Caso Estudio Final Diplomado en Gestión Empresarial

7/23/2019 Caso Estudio Final Diplomado en Gestin Empresarial

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El caso de LACC nmero 309-S21 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 391-248. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para sudiscusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena odeficiente.

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K E N T O N W . E L D E R K I N

C H R I S T O P H E R A . B A R T L E T T

General Electric: la segunda etapa deJack Welch (A)

Hacia mediados de los aos ochenta, el programa de Jack Welch para GE haba incorporado uncambio sutil, pero importante, respecto a sus planteamientos anteriores para la definicin de las

prioridades de negocio de GE. A finales de la dcada comenz ya a mencionar con ms insistencia dosprioridades esenciales.

Tenemos dos premisas bsicas. La primera, es que slo nos ocuparemos de actividades denegocio que sean nmero uno o nmero dos en sus mercados globales o, en el caso de servicios,que tengan una posicin importante y correspondan a la envergadura y potencial de unaempresa de 50.000 millones de dlares (vase el Anexo 1).

La segunda premisa es que, adems de retener la fuerza, los recursos y el alcance de unagran compaa, meta ya cumplida, tenemos que desarrollar la sensibilidad, la sencillez,simplicidad y agilidad de una compaa pequea. Queremos lo mejor de ambas.

Welch haba basado su planteamiento estratgico anterior sobre el entorno de negocio de los aos

ochenta que, a su juicio, estara caracterizado por una recesin del crecimiento econmico y unaintensificacin de la competencia internacional. A finales de los aos ochenta, no obstante, considerque la dcada siguiente presentara un entorno muy diferente en cuanto a competencia se refiere,pues sera un entorno basado en la flexibilidad, agilidad, capacidad de respuesta e innovacin. El retoque se le planteaba consista en generar dicha capacidad en una organizacin restringida por un siglode estructuras, sistemas y procedimientos burocrticos.

Configurando la nueva estrategia

Sobre todo a mediados de los aos ochenta, Welch continu su labor de transformacin del perfilde negocio de GE a un ritmo pasmoso. En conjunto, en los aos ochenta, GE vendi o cerr

actividades de negocio por un valor de casi 10.000 millones de dlares, y lneas de productoimportantes que no eran nmero uno o nmero dos en sus mercados. El resto de las 350 actividadesde negocio y lneas de producto que originariamente ostentaba la empresa se consolidaron yreforzaron en ms de 18.000 millones de dlares de compaas y operaciones de reciente adquisicin.(El Anexo 2recoge un resumen de las principales transacciones.)

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Sin embargo, tras la adquisicin de RCA y Kidder en 1986, Welch crey haber conseguidoconfigurar la empresa segn sus deseos. A partir de ese momento, centr sus objetivos en el refuerzode las posiciones en el mercado de aquellos sectores de negocio en los que GE deseaba estar presente.Se combin RCA Aerospace con GE Aerospace, se integr Borg Warner Chemicals en plsticos GE; se

incorporaron las operaciones de Kidder Peabody, Employers Reinsurance y Montgomery WardCredit a los servicios financieros de GE; se cedi CGR Medical Equipment a GE Medical, y TungsramLighting, de Hungra, a GE Lighting; y Roper Corporation se integr en GE Appliances. Se reforzaronan ms las actividades de negocio mediantejoint venturesy alianzas como las establecidas en el casode GE Lighting y Toshiba, GE Electrical Distribution y Fuji, GE Motors y Bosch GmbH y, finalmente,entre Factory Automation de GE y Fanuc.

En su conjunto, estos cambios transformaron la base histrica de ingresos de GE, pasando de unafabricacin tradicional centrada en los mercados internos y la explotacin de recursos naturales apotenciar los servicios de orientacin global y alta tecnologa. Por ejemplo, hacia 1990 ya se habaprocedido a la desinversin de los negocios en el campo de equipamientos domsticos, recursosnaturales y actividades de negocio relacionadas con la electrnica de consumo, que haban representado

el 25% de los ingresos de 1980, diez aos antes. Mientras slo las unidades de plsticos y motores deaviacin contaban con fuerte presencia a nivel global cuando Welch inici su presidencia, hacia finalesde 1980 cada una de las 13 unidades de GE tena una presencia global significativa, y el 40% de losbeneficios de explotacin de la compaa eran de procedencia internacional.

Estos cambios parecan comportar importantes beneficios. Entre 1980 y 1989, el valor de mercadode las acciones de GE pas de 12.000 millones de dlares (n 11 en el ranking de las empresas deEstados Unidos) a 58.000 millones de dlares (n 2 en capitalizacin burstil). Durante los aosochenta, los beneficios netos crecieron consistentemente durante 40 trimestres consecutivos, y haciafinales de la dcada, cada uno de los negocios de GE era nmero uno o dos en sus respectivosmercados internacionales (vanse los Anexos 3al 6).

Reestructuracin de la organizacin

Para entender la importancia de los cambios en la direccin y organizacin que estabaintroduciendo Welch en la estructura y procesos tradicionales de GE, es necesario comprender a JackWelch como persona. Al igual que sucede con los CEO ms carismticos, los cambios que efectureflejaban su propia visin de la gestin y sus creencias personales sobre cmo las personastrabajaban en las empresas.

Historial de Welch

Segn el propio Welch, la mayora de sus valores y creencias se formaron durante su infancia:

Fui hijo nico. Mis padres tenan unos 40 aos cuando nac yo, y llevaban 16 aosintentando tener descendencia. Mi padre era conductor ferroviario, un buen hombre,trabajador, pasivo... (Mi madre) siempre crey que yo podra hacer cualquier cosa. Fue mimadre la que me form y ense las cosas de la vida. Ella quera que fuera independiente.Controla tu propio destino, siempre tuvo esta idea. Vea la realidad. Sin miramientos. Cadavez que me desviaba de la lnea a seguir, me daba una buena zurra. Pero siempre fue positiva.Siempre constructiva. Siempre animada. Y yo, sencillamente la adoraba1.




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Uno de los compaeros de bachillerato de Welch lo describa como un chico agradable, normal;pero siempre de espritu muy competidor, inexorable y polmico. Un compaero de universidadafirmaba: En sus ojos se lea el deseo de triunfar. Siempre su punto de mira se hallaba un paso msall. Otro compaero lo describa as: Odiaba perder, incluso en ftbol, y otro declaraba: Jack no

haba sido dotado con mucha gracia o habilidad atltica. Derrotaba a la gente con su perseverancia.Uno de los comentarios ms recordados de Welch era: Seguimos siendo amigos?2.

Aos ms tarde, un colega declarara que el estilo de gestin de Welch se basaba en sus aos dejugador de hockey. El hockey es el tipo de juego en el que los compaeros te golpean contra lastablas y luego toman un copa contigo al acabar el partido, afirm. Con la tcnica del conflictoconstructivo, muy frecuentemente forzaba a los directivos a defender sus puntos de vista, incluso siello significaba discusiones a gritos. Jack te persegua por la habitacin, sin parar de discutir ycuestionar tus ideas, afirmaba un ejecutivo. Entonces, t te revelabas hasta que te dejaba hacer loque queras y, por supuesto, estaba claro que tu ibas a hacer cualquier cosa para que tus tesis seconvirtiesen en realidad. Segn declaraba otro directivo: Si ganabas, nunca sabas si le habasconvencido o si estaba fingiendo y te dejaba que defendieras tus teoras.

Welch fue el primer ingeniero que obtuvo su doctorado en la Universidad de Illinois en slo tresaos. Se gradu en 1960 y se incorpor a la divisin de plsticos de GE en Pittsfield, Massachusetts.En 1968, a los 32 aos, se convirti en el director de divisin ms joven de GE. Puesto que la gente nosaba realmente lo que estaba haciendo ni esperaba grandes cosas de l, Welch gozaba de un altogrado de libertad y responsabilidad. Empezando con los fabricantes de automviles de Detroit,extendi rpidamente las ventas a OEM3 a nivel mundial. Su autonoma se vio reforzada por lasoperaciones internacionales que le permitieron transformar el pequeo negocio de plsticos en unnegocio de 400 millones de dlares. Siempre de carcter abierto, desconfiaba de cualquiera queatesorase informacin y se atrincherase detrs de sus subordinados.

Trasladado en 1977 a las oficinas centrales en Fairfield, Connecticut, a Welch le sorprendienormemente el carcter bizantino de la burocracia de GE. Segn crea, el personal corporativo

interfera demasiado en las actividades de lnea: solicitud de presentaciones, informes, etc.; pero seesforzaba muy poco en aumentar la creacin o venta de los productos. Tena la impresin de que elloinduca a los directivos de lnea a entrar en juegos polticos con el personal corporativo con laesperanza de que obtendran algn beneficio. Se revolva cada vez que recordaba el gasto de 30.000dlares que realiz la divisin de fabricacin de bombillas en la produccin de una pelcula parahacer una presentacin en la oficina central corporativa y conseguir as una nueva pieza de equipo deproduccin.

Haciendo ms horizontal la pirmide corporativa

Fueron estos valores los que ejercieron una influencia decisiva en la opinin de Welch acerca delas necesidades organizativas y de gestin de GE. En diciembre de 1985 anunci un cambio

organizativo sustancial por el cual se eliminaba el nivel sectorial y se creaban negocios ms ligeros yms orientados al mercado. Se cre un nuevo gabinete de presidencia (CEO), integrado por l mismo,Lawrence A. Bossidy, Edward E. Hood, Jr. (ambos vicepresidentes) y un vicepresidente ejecutivo,Paul W. Van Orden, que asumi la responsabilidad global de la direccin de la compaa. En estalabor deban ser apoyados por un nuevo consejo ejecutivo corporativo (CEC), un grupo de directivosde alto nivel con responsabilidad directa sobre las operaciones.

Cada trimestre, durante dos das, el CEC conceda a los directores de las 13 actividades de negociode GE, y a su personal clave de apoyo, la oportunidad de abordar problemas comunes y compartir




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perspectivas e ideas sobre cuestiones actuales de inters comn. Cuando el director de la lnea deelectrodomsticos inform de un asunto grave debido a serios problemas con los compresores defrigorficos, por ejemplo, sus colegas de las lneas de turbinas y aeronaves pudieron ofrecerle soportetcnico. Asimismo, Welch desafi rpidamente al grupo a encontrar nuevas formas de compensar el

dficit financiero que estos problemas ocasionaran.

Al eliminar progresivamente los nueve niveles de gestin que existan en la mayora de lasactividades de negocio de GE, Welch hizo descender el nivel de capacidad de decisin a las unidadesoperativas. Afirmaba:

En algunas de nuestras actividades hemos conseguido reducir los estratos a cuatro, desdeel nivel superior al nivel inferior. ste es nuestro objetivo ltimo. Antes tenamos cargos comodirectores de departamento, directores de seccin, directores de subseccin, directores deunidad, inspectores. Ahora estamos eliminando todos estos cargos. Antes bamos desde elCEO a los sectores, los grupos, las actividades de negocio. Ahora vamos desde el CEO a laactividad de negocio. Nada ms. All ya no hay nada ms. Cero4.

Cuando se eliminan niveles, se cambia la visibilidad de los restantes directores. Se quedanall directamente expuestos al sol. Algunos se queman inmediatamente, ya que no puedensoportar la exposicin del liderazgo. Tengo el convencimiento de que un ejecutivo agobiado detrabajo es el mejor ejecutivo, porque no tiene tiempo para nimiedades ni entrometerse omolestar a los dems. Recuerdan la teora de que un director no debe tener ms de seis o sietepersonas de dependencia directa? Yo digo que el nmero correcto se aproxima a diez o quince.De este modo, no te queda otra eleccin que dejar que las personas ejerciten sus msculos,crezcan y maduren5.

Reduccin en las funciones del personal corporativo

Conforme iba eliminando estratos, Welch estaba asimismo decidido a cambiar la envergadura y

funciones del personal corporativo. Mediante cambios considerables en el tamao, estructura,responsabilidades formales y dotacin de los grupos de personal corporativo, confiaba en poder darun giro de 180 grados desde sus funciones de verificacin, inquisicin y autoritarismo, a la figura deagilizacin, contribucin y respaldo de las 13 lneas de negocio. De esta forma pretenda transformarla totalidad del proceso de direccin. Ahora se podrn mover gilmente las ideas, iniciativas ydecisiones cuyas voces quedaban frecuentemente apagadas e ininteligibles por el cors de lasaprobaciones y revisiones del personal corporativo6.

De todos sus cambios, sin duda el ms sorprendente fue el aplicado a la planificacin estratgica ylas revisiones operativas. Aunque se mantuvieron los procesos bsicos, se sustituy ampliamente elantiguo proceso de los aos setenta, orientado a producir documentos formales diseados por elpersonal corporativo, por un mtodo de conversaciones cara a cara y pequeas reuniones ms

personales e informales, pero muy intensas. Para atajar la burocracia, Welch pidi a cada uno de sustrece responsables que redujeran los complejos documentos de planificacin de varios volmenes aun reducido cuaderno de notas que resumiese los temas y acciones estratgicas clave. En cadapgina deban constar respuestas concisas a preguntas sobre la dinmica general de su mercado, lasactividades competitivas clave, los principales riesgos competitivos y respuestas que se proponen porparte de GE. Estos documentos se tomaban como base para unas revisiones en mangas de camisa,que duraban medio da y tenan lugar hacia mediados del verano. Los directivos y su personal clavede apoyo (normalmente de tres a diez en total), se reunan con el gabinete de presidencia (CEO) y supersonal clave, establecindose un dilogo abierto sobre los planes y estrategias centrales.




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El resultado neto de la desestratificacin, desburocratizacin y reestructuracin fue el descenso dela cifra total de empleados de GE, que pas de 402.000 en 1980 a 298.000 en 1990; y ello a pesar de quelas ventas se duplicaron sobradamente en ese mismo perodo. Sin embargo, si bien el nuevo sistemade estructura y procesos canalizados claramente ocasionaron mayor rapidez en la toma de decisiones,

algunos observadores internos cuestionaban la calidad de dichas decisiones. Su preocupacin era quelos sistemas antiguos haban garantizado una mayor disciplina y atencin en la revisin de decisionesque, muy frecuentemente, implicaban cientos de millones de dlares. El nuevo proceso se basabamucho ms en la opinin de unos cuantos directivos de alto nivel. Eso est muy bien hasta quealguno de ellos cometa algn error, afirmaba con preocupacin un directivo. Quizs entoncesaoremos aquellos planes sistemticos7.

Cambio del proceso de desarrollo y del sistema de incentivos de los directivos

Welch deseaba mantener el contacto directo con la riqueza en recursos humanos que, segn l,representaba el conjunto de empleados de GE. Por este motivo mantuvo el sofisticado proceso dedesarrollo directivo (conocido por revisiones CI y CII) que formaba parte de la tradicin de lacompaa desde haca mucho tiempo. Cada primavera, y de nuevo en el otoo, se reuna durante treshoras con cada negocio del grupo para revisar su potencial de recursos humanos y el modo en que seestaba desarrollando. Era un gran defensor de Crotonville, el centro de formacin de GE, pero centrlas actividades del mismo en actividades de desarrollo ms especficamente relacionadas con lacompaa.

Igualmente implant algunos cambios importantes en las prcticas tradicionales de GE por lo quea personal se refiere. Para acelerar el proceso de cambio, Welch crey que deba proceder al examendetallado del modo en que la compaa gratificaba a sus directores y otros miembros del personal.Quera que fuese mayor el reconocimiento a los contribuyentes singulares, y de mayor cuanta lasgratificaciones a los que conseguan resultados excelentes. Afirmaba:

Un sistema uniforme de gratificacin es un gran ancla para el gradualismo. Queremosgratificar sustancialmente a los que consiguen grandes resultados, pero sin cortar la cabeza delos que pretenden grandes objetivos y no los consiguen. Si se castigan los errores, nadie searriesga8.

Rompiendo con la tradicin, el sistema de primas rediseado por Welch alcanzaba de pleno a losmandos intermedios, pero era mucho ms discriminatorio. Las primas del 10% al 15%, de ampliadifusin en los niveles superiores, fueron sustituidas por primas del 30% al 40%, concedidas a unmenor nmero de directores y todava hubo ms que no recibieron prima. En la misma lnea,reemplaz los aumentos rutinarios de sueldo de un 4% a un 5%, por aumentos del 10% al 15% paralas superestrellas, y nicamente aumentos ordinarios para resultados corrientes. Finalmente, otorgtambin opciones de compra de acciones como gratificacin a miles de empleados, en lugar dereservar el privilegio slo para el escalafn superior, segn se haba practicado con anterioridad.

Impacto en la direccin

Con este sistema abierto, de estilo confrontativo, y el nombramiento de ejecutivos con nivelessimilares de compromiso y orientados a la accin, Welch reuni un equipo de alta direccin muymotivado y de reconocida eficacia. Gracias a las reuniones trimestrales CEC, compartan ideas ytrabajaban juntos regularmente. Roger Schipke, responsable del negocio de grandes electrodomsticos,afirmaba: Como resultado de mis reuniones con Glen Hiner, responsable de la lnea de plsticos,




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hemos incorporado actualmente 16 libras de plstico en cada uno de nuestros frigorficos de lneasuperior. Cuando estbamos distribuidos en sectores, siempre se supuso que una especie demacroprograma producira las sinergias, pero en contadas ocasiones sucedi as.

Sin embargo, a pesar de que la estrategia y cambios estructurales de Welch parecan estar bienenraizados entre el nivel de alta direccin, en 1987 se hizo aparente que, generalmente, los mandosintermedios e inferiores acostumbraban a estar menos convencidos de la eficacia de los cambios.Ciertamente, muchos parecan claramente descontentos con las nuevas condiciones de trabajo.Cuando se achat la organizacin de GE, los supervivientes se quejaron de que tendran que tomar elrelevo, ampliando al mximo su capacidad de control. Conforme disminuan los estratos, losdirectores tenan que asumir la supervisin de mayor nmero de personal. En sus incursiones en lacompaa, Welch preguntaba a sus directores: Cul es vuestro lmite? Seis? Quizs once? Doce?Amplimoslo a veinte9.

A pesar de que Welch afirmaba que su reduccin de niveles haba abierto la comunicacin,muchos de los mandos intermedios de la organizacin se quejaban, ya que crean que las reas decontrol demasiado amplias podran tambin dar como resultado un fallo en las comunicaciones.Cuando se duplicaron las reas de control, los directores de GE delegaron a sus subordinadosaquellos asuntos de los que se solan ocupar personalmente. Muchos de los supervisores de primeralnea se sentan agobiados por el trabajo, estresados y desanimados ante su creciente ineficacia,debido al aumento de trabajo que los del nivel superior haban descargado sobre ellos. Adems deexceso de trabajo, algunos se sentan extremadamente inquietos, nunca estaban seguros de si lesdespediran o les daran una baja temporal. Uno de los altos directivos superiores, afirmaba: Lateora de Welch es la siguiente: Los que hacen, reciben, y los que no, se van. Un mando intermediodescriba as el impacto de esta presin: Muchos das de once horas, mucho compartir los recursosde apoyo, dejando que los directores se lo hagan ellos todo... Mucho me temo que est socavando elautntico entramado de la organizacin10.

Otra crtica que habitualmente se oa era la disminucin de las oportunidades de promocin

profesional. Con menos niveles jerrquicos, muchos se desanimaban respecto a las perspectivas deprogresar, y los centros de empleo vecinos reciban muchas llamadas de personal de GE que estabanbuscando nuevo trabajo. En 1987, un alto nmero de directivos se sentan quemados. Sin embargo,en opinin de Welch, esto era un fenmeno a corto plazo: Si acabamos con el personal claveagotado, trabajando diecisis horas al da intentando conseguir la misma produccin queanteriormente, hemos fracasado11. Se dio cuenta de que cuando la gente tena las manos ocupadastodo el da, el proceso gerencial poda acabar por resentirse.

Pero el acontecimiento que caus mayor impacto en la motivacin de los empleados y el apoyo alos cambios fue la venta del negocio de televisin. Segn afirmaba un ejecutivo: Esto significa queeres prescindible. El mensaje es que no les preocupo lo ms mnimo. Por tanto, la reaccin natural esno preocuparte a tu vez por ellos. Algunos observadores sintieron que la intensa lealtad personalque en tiempos haba sido el patrimonio principal de la cultura GE se vio amenazada en los aos

ochenta. Declaraba un ejecutivo de alto nivel: La lealtad tiene una profundidad de 24 horas. Welchha perdido la dedicacin de 200.000 personas. Ha realizado una tarea notable en el cambio de lacompaa. Pero est la compaa pagando un precio ms elevado de lo normal?.

Reaccin de los sindicatos

Las relaciones entre Welch y los sindicatos eran complicadas. Por una parte, la mayora de susmiembros reconocan que Welch haba aadido inters a sus puestos de trabajo en el sindicato,




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solicitado la participacin del trabajador en las decisiones que afectaban a su trabajo, aceptadocompromisos sobre las exigencias clave de los sindicatos y, en general, notificado con anterioridad alos trabajadores el cierre de una planta. Por otra parte, estaban resentidos con Welch por laeliminacin de puestos de trabajo sindicales producida por las desinversiones y los despidos de

personal, sin que se recuperasen esos puestos sindicales en las nuevas adquisiciones de Welch.

A pesar de que Welch aspiraba a conseguir unas relaciones laborales sin animosidades, muchosempleados por horas sentan una gran inseguridad respecto a sus puestos de trabajo. En los aosochenta, la reestructuracin de GE disminuy el peso relativo de negocios tales como las lneas demotores, turbinas y electrodomsticos, que ocupaban un gran nmero de trabajadores de mono azul,con alta afiliacin sindical, a lneas de alta tecnologa cuyo personal no estaba tan sindicalizado. Elresultado fue que mientras ms del 70% de la fuerza laboral de GE estaba fuertemente sindicalizadaen 1980, en 1988 nicamente el 35% estaba afiliada a los sindicatos.

Algunos lderes sindicalistas acusaban a Welch de hipocresa cuando hablaba de crecimiento atravs de la globalizacin, porque tenan el convencimiento de que lo que Welch estaba haciendo erasencillamente trasladar puestos de trabajo de GE fuera de las fronteras nacionales. Insinuaban queWelch estaba consiguiendo mejorar la rentabilidad de la compaa a costa de la fuerza laboral. Elpresidente del sindicato de mayor envergadura de GE, International Union of Electrical Workers, nopareca admirar precisamente a Welch: GE sufre una enfermedad la Welchitisproducida por laavaricia, la arrogancia y el desprecio de la corporacin hacia sus empleados. Esta compaa antes deque llegara Welchmostraba mayor sensibilidad hacia las necesidades de sus empleados... Cundotendr suficiente este hombre?. El secretario general del sindicato fue an ms sucinto en sudenominacin de Welch: una especie de Dr. Jekyll y Mr. Hyde12.

Respuesta de Welch

Dado su contacto directo y personal con directores y empleados en toda la organizacin, muchosde estos comentarios y crticas llegaron a odos de Welch. No disculp en absoluto el hecho de que loscambios que haba trado a GE estuviesen redefiniendo el contrato implcito que la compaamantena haca mucho tiempo con sus empleados:

Al igual que sucede en muchas otras grandes compaas de Estados Unidos, Europa yJapn, GE ha mantenido un contrato psicolgico implcito en base a un empleo permanente depor vida... Con ello se origin una especie confusa de lealtad paternal y feudal. Si unocontribua en tiempo y esfuerzo, y trabajaba duro, la compaa le cuidara toda la vida. Estetipo de lealtad produce una proyeccin del personal hacia dentro... El contrato psicolgicotiene que cambiar. El personal a todos los niveles debe vivir la tensin riesgo-gratificacin.

Mi concepto de la lealtad no consiste en entregar tiempo a una entidad corporativa y, acambio, recibir proteccin y resguardo del mundo exterior. La lealtad consiste en una afinidad

entre personas que desean abordar el mundo exterior y triunfar... El nuevo contratopsicolgico, si es que existe tal concepto, se basa en que los puestos de trabajo de GE son losmejores del mundo para personas que desean competir. Ofrecemos la mejor formacin, losmejores recursos de desarrollo y un entorno comprometido en brindar a nuestros empleados laoportunidad de crecer profesional y personalmente13.

Adems, defenda con firmeza la envergadura y celeridad de los cambios que haba introducido yla importancia de haber sacudido y despertado del letargo a la propia compaa y sus empleados:




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Lo que decide el destino del individuo no son las cartas que tiene, sino cmo las juega. Y elmejor modo de proceder es enfrentarse a la realidad ver el mundo tal y como esy actuar enconsecuencia... Para m, la idea es la siguiente: olvidarse de los pequeos cambios y decidirse adar el salto. Desgraciadamente, la mayora de las burocracias y la nuestra no constituye

ninguna excepcinse inclinan ms por los movimientos graduales, en lugar de decidirse a uncambio fundamental. Bsicamente creen en el valor de los pequeos cambios, porque supensamiento se orienta hacia el interior. Un cambio de cultura, una apertura hacia el cambiosustantivo, es decir, cuestionarse constantemente para s mismo, no la rapidez y la perfeccinque se est consiguiendo en comparacin con uno o dos aos antes, sino la rapidez y laperfeccin en comparacin con el mundo exterior. Estamos siendo ms rpidos y mejores queel estndar que nos impone el mundo exterior?14.

Gradualmente, Welch fue vislumbrando que su funcin principal deba consistir en aportar uncambio en la cultura de la corporacin GE que revolucionase el modo de operar de la organizacin:

Cambiar una cultura comienza con una actitud. Yo propondra que comenzase desdearriba, empezando por los presidentes y el consejo de administracin, responsables de ladireccin de nuestras instituciones. Mayor nmero de consejos deberan estar pensando sobrecunto volumen puede aceptar nuestra organizacin, cunto puede absorber, si se esttomando mucho o muy poco inters, en una palabra, cuestionar constantemente el ritmo quese est manteniendo. Cmo puede saber una institucin si ese ritmo es correcto? Espero queno me consideren melodramtico si les digo que la institucin debe esforzarse hasta un puntotal que casi se rompa en pedazos15.

Cambios en la cultura corporativa

En los ltimos aos ochenta, Welch desviaba cada vez ms su atencin y su tiempo de lo que ldenominaba el hardware de la compaa: sus actividades y su estructura directivaque ahora ya

consideraba suficientemente adecuada para concentrarse en el software de GE; a saber: los valores,motivacin y compromiso de sus empleados. Una compaa puede impulsar su productividad conreconversin, eliminando la burocracia y reduciendo su envergadura, afirmaba, pero no puedemantener una productividad elevada si no se produce un cambio cultural....

Consistente una vez ms con su acelerada forma de actuar, inici en 1988 el lanzamiento de unaserie de nuevas iniciativas que perseguan el cambio de la cultura corporativa inculcada en GE.Formando parte del proceso, puso sus ideas en marcha con el entusiasmo de los predicadores deantao, introduciendo en rpida sucesin nuevas ideas, conceptos y retos a los empleados de GE. Losprrafos que siguen recogen algunas de las principales temticas e iniciativas introducidas en elperodo 1988-1990.

El motor del crecimiento de GE

En 1988, dejando tras s la realizacin de la mayor parte de sus objetivos en cuanto a reconversiny cambios organizativos, Welch concentr sus esfuerzos en la comunicacin de lo que todo aquelcambio significaba para GE, y cmo iba a funcionar la nueva GE. Recogi su mensaje en unacomunicacin que l denomin: El motor del crecimiento de GE, y que present l mismo, bienpersonalmente, bien a travs de vdeo, a miles de personas del grupo de direccin de la empresa.




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Esta presentacin conceptualizaba a GE como un motor (vase la Figura A) que estabacontinuamente generando fondos que permitan a la compaa crecer y prosperar. Welch explicaba:

Lo que hacemos aqu, en la oficina central corporativa... es multiplicar los recursos de que

disponemos, los recursos humanos, financieros y nuestras mejores prcticas. Nuestra laborconsiste en ayudar, asistir, reforzar estos negocios, ayudarles a crecer y a ser ms poderosos...Su labor consiste en crecer mediante una expansin del mercado, el volumen de ventas y lasmejoras de productividad. Su labor consiste en producir beneficios para la compaa. Cuandoles concedemos capital, es su labor decidir a qu parte del negocio adjudican el capital y a quparte no. Son estas decisiones las que eventualmente impulsan la corriente de beneficios.

A continuacin, asignamos una parte de los fondos generados al pago de dividendos, aefectuar nuevas adquisiciones, y el exceso de remanente lo reinvertimos en la compaa. staes la operativa fundamental de la empresa16.

Figura A El motor del crecimiento de GE

Productividad/crecimiento del mercado

Beneficios

Reinversin(capital e I+D)

Rotacinde activos

Desinversionesno estratgicas

Dividendos

Adquisiciones

Clave

Negocios

# 1# 2

Asignacin selectivade recursos

Fondosgenerados

Multiplicarrecursos:-humanos- capital- tcnicos

Oficinaejecutiva

corporativa


Beneficios


Rotacinde activos


Dividendos

Adquisiciones

Clave

Negocios

# 1# 2


Fondosgenerados


Oficinaejecutiva

corporativa


Beneficios


Rotacinde activos


Dividendos

Adquisiciones

Clave

Negocios

# 1# 2

# 1# 2


Fondosgenerados


Oficinaejecutiva

corporativa

El discurso prosegua explicando el reto al que se enfrenta la direccin para conseguir que lamquina funcione sin problemas. Describa la importancia de incrementar las ventas, planteabala necesidad de desplazar capital de una empresa a otra, en funcin del cambio en los ciclos y entornode cada negocio, y destacaba las ventajas de una gestin eficaz del fondo de maniobra. Pero el temaque suscitaba su mayor entusiasmo era el incremento de productividad, y se mostraba especialmenteorgulloso de los logros conseguidos por GE a finales de los aos ochenta (vase la Figura B).




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Figura B La productividad de GE en los aos ochentaa

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1981 1983 1985 1987 1989 1991

Productividad total en costes

Intervalo 5,0%

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Intervalo 1,5% 2,5%

Intervalo 4,0% 5,0%

La productividad quedaba definida:ingresos reales (netos de aumentos de precio)

costes reales (netos de aumentos por inflacin

Objetivos

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1981 1983 1985 1987 1989 1991

Productividad total en costes

Intervalo 5,0%

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Intervalo 1,5% 2,5%

Intervalo 4,0% 5,0%

La productividad quedaba definida:ingresos reales (netos de aumentos de precio)

costes reales (netos de aumentos por inflacin

Objetivos

Porcentaje

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El discurso conclua con un reto a que GE continuase siendo una compaa en crecimientoconstante, manteniendo unos beneficios que superaran de 1,5 a 2 veces el aumento del PNB. Si la cifranominal de PNB aumentaba anualmente de un 6,5% a un 8%, ello significaba un incrementonecesario de beneficios de un 10% a un 16%, un reto bastante importante para una compaa cuyasventas representaban cerca del 1% del propio PNB.

Work-Out:17 Seminario de libre discusin

No obstante, Welch comprendi que la implantacin de un cambio cultural que garantizase talcrecimiento continuo no poda ser slo cuestin de palabras. En este sentido, manifestaba:

Los muros de una gran compaa con siglos de antigedad no caen como los de Jericcuando la direccin aplica unos cuantos cambios organizativos o pronuncia discursos. Existendemasiadas costumbres persistentes que los apoyan. Siempre subyacen en el fondo de la cuestinla estrechez de miras, los recelos interdepartamentales, el statu quo, la funcionalitis y, lo que esms importante, el mayor pecado de la burocracia: el centrarse sobre uno mismo y elfuncionamiento interno18.

A modo de prioridad personal, Welch dirigi un debate abierto con todos los grupos de directivosde GE que estaban asistiendo al Instituto de Desarrollo de Direccin en Crotonville, Nueva York,

para explicar su visin y, lo que era igualmente importante, para abordar una sesin sobre GE, amodo de debate sin ningn tipo de trabas. Tras una sesin especialmente franca, a finales de 1988,Welch y Jim Baughman, director de desarrollo directivo, quedaron muy impresionados por la energay poder de cambio que se generaba en tales sesiones. Durante el vuelo en helicptero desdeCrotonville a las oficinas centrales de GE en Fairfield, se preguntaron si el tipo de interaccin quehaba tenido lugar aquel da no se podra retomar y aplicar a nivel de compaa en una especie deproceso en el que todos los empleados pudiesen participar. Antes de que aterrizase el helicptero, ya




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haban esbozado los puntos generales de una nueva iniciativa que denominaron Work-Out(Seminariode libre discusin).

La idea consista en la creacin de un foro en el que un grupo mixto de empleados, procedentes de

diversas secciones de la empresa, pudiesen expresar sus opiniones sobre la gestin de sus empresassin el temor de represalias por parte de sus superiores. Lo ms importante era poder emprenderaccin inmediata en base a sus recomendaciones. En enero de 1989, Welch anunciaba la nueva idea enla reunin anual de los 500 ejecutivos superiores de la compaa. Si bien se introdujo como unconcepto fluido y adaptable, no como un programa, igualmente se quiso dejar claro que la asistenciaal Work-Outno era opcional.

Aunque cada empresa abord el Work-Out a su manera, emergieron gradualmente algunascaractersticas comunes a nivel estructural y de procedimientos. Normalmente, estas sesionescongregaban a un grupo mixto interdepartamental de 50 a 100 empleados de la empresa en reunionesque se prolongaban de dos a tres das. En un entorno que Welch asimilaba al de una reunin de ciudadde la antigua Nueva Inglaterra, se solicitaba al grupo la revisin franca y abierta del proceso y prcticasde gestin, en la parte de la empresa en que ellos participaban. En un primer momento, se identificabanbsicamente las conductas improductivas o burocrticas que haban limitado la eficacia personal decada uno. Al final de cada Work-Out, el director del grupo se incorporaba a la reunin para escuchar lasconclusiones y recomendaciones, y poda luego aceptarlas, rechazarlas de inmediato o designar unequipo para que aportase ms elementos de juicio en una fecha determinada.

A medida que se iba introduciendo el concepto en GE, Welch comentaba as sus expectativas:

El Work-Out tiene un objetivo prctico e intelectual. El objetivo prctico es deshacerse demiles de malos hbitos acumulados desde la creacin de General Electric... El segundo objetivoque deseamos alcanzar, la parte intelectual, empieza por poner a los directores de cada negociofrente a cien de sus empleados, ms o menos, unas ocho o diez veces al ao, y dejarles queescuchen lo que piensan las personas que le rodean. El Work-Outexpondr a los directivos a las

vibraciones que le transmitan las opiniones, sentimientos, emociones, resentimientos de sugente; y no a las teoras abstractas de organizacin y gestin. En ltima instancia, se trata deuna redefinicin de las relaciones entre jefe y subordinado.

Estas sesiones del Work-Out originan todo tipo de dinmicas personales. Algunos seesconden y callan. Otros, se revelan como abogados enrgicos. No obstante, conforme laspersonas se renen una y otra vez, cada vez ms de ellos se deciden a hablar. Llegar unmomento en que el comentario ms normal que se escuchar ser: Maldita sea!, no lo estamosconsiguiendo. Vamos a ponernos en ello y conseguirlo. Este proceso crear puestos de trabajoms satisfactorios y gratificantes. La calidad de la vida laboral mejorar radicalmente19.

Las sesiones del Work-Outevolucionaron rpidamente desde su planteamiento central de eliminar laburocracia (fruta demasiado baja, como se le denomin) hasta temas ms complicados y sensibles

que involucraban procesos de cruce de funciones o responsabilidades compartidas. Al reunir autnticosgrupos operativos de una empresa y hacerles trabajar juntos en la mejora de las deficiencias deproduccin, tasas de rendimiento o niveles de calidad, las sesiones del Work-Out produjeron algunosresultados ciertamente espectaculares. Eventualmente, los Work-Outs comenzaron a incluir laparticipacin de clientes y proveedores a fin de mejorar los procesos y relaciones exteriores.

Durante los dos primeros aos de implantacin, se realizaron ms de 2.000 Work-Outs en GE, yms del 90% de las sugerencias se pusieron en prctica. Welch esperaba que el proceso continuase enlos aos noventa, a un ritmo de 700 sesiones anuales. Si las personas que le rodean le ofrecen ideas,




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y usted permite que sigan fluyendo, sus prcticas mejorarn progresivamente y la productividadaumentar, afirmaba Welch20.

A pesar de los logros conseguidos con los Work-Outs, hacia 1990 empezaban ya a producirse

algunas crticas. Algunos observadores externos los consideraban otra de las modas de direccin deempresas para unirse a la nueva era del empowerment(mayor responsabilidad a los empleados), peroque en realidad no ofreca valores duraderos. (Todo este planteamiento a lo Shirley MacLaine mepone enfermo, afirmaba Stewart Brand, comentarista de gestin.) Algunos directivos se quejaban deque las sesiones del Work-Outanimaban a sus empleados a cuestionar, desafiar y relegarles, minandosu autoridad. Y conforme se reducan los puestos de trabajo y se despeda al personal, incluso losasalariados por horas, inicialmente muy entusiastas, se mostraban cada vez ms inquietos. NormMitchell, lder sindicalista que al principio apoy las medidas, afirmaba: No me siento tan cmodohoy como me senta ayer.

Agilidad, sencillez y confianza en uno mismo

A la vez que introduca el concepto del Work-Out, Welch comenz a desarrollar una temticadiferente en sus discursos a la organizacin. Al igual que los cimientos organizativos del hardware dela compaa en los aos ochenta se haban basado en el concepto de ser nmero uno o nmero dos encada uno de los mercados abordados, Welch estaba convencido de que en la dcada de los noventalos ingredientes clave del software con que contaba la administracin para desarrollar su potencialeran agilidad, sencillez y confianza en uno mismo.

En una de sus tpicas presentaciones, describa as la necesidad de cambio:

Durante aos construimos unos sistemas de direccin que eran los correctos para supoca, lo mejor que se enseaba en las escuelas de direccin de empresas. Divisiones, unidadesestratgicas de negocio, grupos, sectores, todo ello para tomar decisiones meticulosas ycalculadas, y aplicarlas aqu y all en la organizacin sin grandes traumas. Este sistema

produca unos trabajos muy pulidos. Todo esto estaba muy bien en los aos setenta, fue unacreciente desventaja en los aos ochenta y hubiera sido el principio del fin en los aos noventa.

As pues, nos deshicimos de todo ello, junto con los numerosos informes, reuniones ypapel que flua como lava sinfn desde los altos niveles de la compaa. Cuando realizbamosesta operacin pudimos comprobar que los miembros del personal que se haban pasado lamitad del tiempo sirviendo al sistema y la otra mitad combatindolode repente volvieron ala vida, tomaron decisiones en minutos, cara a cara, sobre asuntos que hubieran representadomeses de burocracia y montaas de papel. Pero esta transformacin, este renacer, quedlimitado en gran medida a los niveles superiores. En los aos noventa quiero que abarque todala compaa y la galvanice en su totalidad21.

Welch segua insistiendo en los tres elementos del estilo de direccin que deseaba crear en la GEde los aos noventa:

En los aos ochenta nos dimos cuenta que la rapidez va unida a la simplicidad. Nuestraempresa, con decenas de miles de empleados, no responder a planes que lleven subprrafos ynotas a pie de pgina. Si no adoptamos la simplicidad, no seremos giles, y si no somos giles,no triunfaremos.

Para un tcnico, la simplicidad significa diseos pulidos, funcionales, positivos, nocampanas ni silbatos. En marketing puede significar propuestas claras no recargadas. Para la




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gente de fbrica se manifestar en un proceso lgico que tenga sentido para cada uno de losindividuos de la lnea. Y a un nivel individual, interpersonal, adoptar la forma de un lenguajesencillo, directo y franco.

Si bien es cierto que la agilidad fluye de la simplicidad, igualmente podemos afirmar quela simplicidad se basa en la confianza en uno mismo. La confianza en uno mismo no se puededesarrollar en un individuo que constituye un eslabn ms de la cadena de la burocracia, cuyaautoridad reside slo en un cargo. Aquellas personas a quienes se libera del recuadro delorganigrama y cuyo rango se basa en los mritos reales conseguidos, son las que puedendesarrollar la confianza en s mismos para ser sencillos, para compartir cada informacin a sualcance, para escuchar a sus superiores, sus subordinados o quienes le rodean, y moverse sinmiedo.

Pero una compaa no puede repartir confianza en uno mismo. Lo que s puede hacer loque debemos hacer es conceder a cada miembro de nuestro personal una oportunidad detriunfar, de contribuir y, a partir de este punto, ganar confianza en s mismo. No se les concedeesa oportunidad, no pueden saborear el triunfo si se pasan los das en una intil burocracia, yaasimilada internamente.

Agilidad simplicidad confianza en uno mismo. Vamos progresando en ello. Sabemosde dnde procede y tenemos planes para reforzarlo en los aos noventa22.

Welch era plenamente consciente de que esta visin para la operativa futura de la compaa exigaun grado enorme de cambio cultural que no sera fcil y que seguramente le ocupara la mayor partede los aos noventa para implantar eficazmente el cambio hasta llegar a la raz.

Nos hemos pasado una dcada arrancando los dientes de len de nuestra burocracia; perono son fciles de eliminar y se reproducen de nuevo la semana siguiente si no se controlan...Los que nunca han limpiado un desvn y vuelto al cabo de un aos, es normal que sesorprendan al ver lo que all dejaron como esencial los pantalones viejos que nunca llegaron

a llevarse para aquella pintura que nunca se hizo, las cajas enmohecidas del National Geographicque nunca se leyeron otra vez

Durante dcadas, las empresas han venido gratificando al personal no slo con efectivo ypromociones que es lo adecuado, sino tambin con cargos, y entre los cuales el mscomnmente otorgado es el de director de esto o de lo otro. Los directores, como es normal,contemplan su mandato como una posicin en la que dirigen, controlan, evalan y les permitesituarse a un nivel superior. A menudo, con esta actuacin se estn inconscientementeacotando unos feudos y se sienten obligados a defenderlos. A finales (de los aos noventa)contaremos con un tercio menos de puestos directivos de los que existen actualmente nonecesariamente con menos personal, sino menos cargos con sus respectivos directores quedirijan, en lugar de ofrecer facilidades y contribuir.

Pero la raz de muchas enfermedades burocrticas la estrechez de miras, los recelosinterdepartamentales y todo lo demses profunda y ms sutil. Radica en la inseguridad de lagente. La inseguridad hace que las personas se resistan al cambio porque lo contemplannicamente como una amenaza, nunca como una oportunidad. Es esa inseguridad, esaresistencia al cambio, con la que nos tenemos que enfrentar23.

Welch vea en el Work-Out una herramienta de cambio en especial por lo que comportaba dedesafo a la burocracia y nueva definicin de las funciones y relaciones de la direccin. Pero mientras




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GE buscaba nuevos y mejores mtodos de gestionar sus operaciones, l continuaba preguntndosequ hacan otras compaas para conseguir unas tasas superiores de productividad. Todas suspreguntas se concretaron en un programa que denomin Las mejores prcticas.

Las mejores prcticas

En su calidad de proyecto asignado al equipo de desarrollo corporativo, el programa se inici conun anlisis de las compaas cuyo incremento de productividad se haba mantenido a un ritmosuperior al de GE en la dcada anterior. De un grupo de 200 compaas admiradas, seleccionaron25. Tras descartar la competencia directa y las compaas con las que no se podan establecerparalelismos, analizaron las restantes con la siguiente propuesta como punto de partida: Si nospermiten estudiar sus mtodos de direccin, compartiremos nuestro anlisis y conclusiones conustedes.

Al ao siguiente, equipos de directivos integrados por unas diez personas iniciaban debates sobrela direccin y realizaban visitas a fbricas en las compaas que cooperaban en el estudio. En el curso

de los ocho o diez estudios desarrollados, aportaron una variedad de ideas nuevas de muchascompaas diferentes: gestin de activos en Digital, desarrollo de productos en Honda, mejora decalidad en Hewlett-Packard, y servicio a clientes en American Express, por ejemplo.

De la amplitud de conocimientos adquiridos, los profesores de Crotonville elaboraron un cursoque no se centraba tanto en los detalles de las operaciones de una compaa en particular, sino msbien en los mtodos de gestin que eran comunes a todos estos triunfadores. El tema principalconsista en subrayar los procesos de direccin cmo trabajan las personas en equipoms que enlas funciones individuales o en las medidas de actuacin.

Diversidad integrada y sin lneas divisorias

En 1990, la visin de Welch de la nueva organizacin GE haba evolucionado para englobar losnuevos conceptos ms sofisticados. En primer lugar, deseaba que GE fuera una compaaautnticamente sin lneas divisorias. Describa as su visin:

En una compaa en la que no existen las lneas divisorias, los proveedores no son agentesexternos. Se les aproxima a la organizacin y se convierten en socios fiables en la totalidad delproceso de la empresa. La idea que tienen los clientes acerca de sus exigencias y el punto devista de la compaa coinciden, y cada esfuerzo de cada hombre y mujer de la compaa seconcentra en la satisfaccin de dichas exigencias.

La compaa en la que no existen las lneas divisorias hace inapreciables las divisiones defunciones internas, no existen distinciones entre las operaciones nacionales y lasinternacionales, e ignora o elimina las etiquetas tales como direccin, asalariado y por

horas que entorpecen la colaboracin laboral de las personas24.

Sin embargo, el desafo principal de la no existencia de lneas divisorias lo constitua el modo deunificar los trece negocios de GE. Era lo que Welch denomin diversidad integrada la capacidadde libre circulacin de las mejores ideas, los conocimientos ms desarrollados y el personal msvlido de uno a otro negocio, sin existencia de lneas divisorias. Ilustraba la validez del concepto conun ejemplo:




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Hace dos aos, un miembro de nuestro personal identific un mtodo realmenteinnovador de reducir los tiempos de ciclo de producto en una compaa de electrodomsticosde Nueva Zelanda. Tras ponerlo a prueba en nuestra filial de Canad y dar buenos resultados,transferimos la metodologa a nuestro mayor complejo de instalaciones de electrodomsticos

en Louisville, K.Y. Ha revolucionado los procesos, reducido los tiempos de ciclo, aumentado lareceptividad de nuestros clientes y reducido nuestros niveles de existencias en cientos de milesde dlares. Equipos procedentes de todas nuestras empresas de fabricacin se encuentranactualmente viviendo en Louisville, lo cual nos permite extender el aprendizaje NuevaZelanda-Montreal-Louisville a todas las empresas GE25.

Una vez ms, la audacia de los planes de Welch produjo algn escepticismo. En un artculotitulado Jack Welch vuelve a inventar GE - Nuevamente, The Economistofreca un sobrio contrastecon el animado tono de las presentaciones de Welch y las entusiastas relaciones pblicas de lacompaa:

Tras moldear decididamente GE, el seor Welch est decidido a transformar su cultura yorganizacin en lo que l describe alambicadamente compaa sin lneas divisorias. Tal

transformacin puede resultar mucho ms difcil de conseguir que los cambios y reduccionesde empleo de la pasada dcada...

Siguiendo sus creencias de que las personas que estn ms prximas al trabajo lo conocenrealmente mejor, el seor Welch apareci hace dos aos con un sistema antiburocraciadenominado Work-Out. Hasta aqu, muy bien; pero era muy limitado. La consecucin de susotros objetivos de eliminar lneas divisorias ser ms compleja: asociacin con los clientes yproveedores, y una empresa autnticamente global.

Al igual que otros directivos al frente de conglomerados, al seor Welch le gustadenominar de otro modo a su compaa. GE, afirma, representa una diversidad integrada.Sea cual sea el eufemismo, GE es el clsico conglomerado26.

Incluso algunos observadores internos tenan sus reservas sobre la profundidad y rapidez delcambio que estas iniciativas podran alcanzar. Segn afirmaba un alto directivo: Por supuesto queJack tiene que hacerlo parecer alcanzable, incluso fcil. Pero no lo es. Una cosa es estudiar los mejoresmtodos de otra compaa y otra muy diferente transplantar ese cambio a una compaa de lascaractersticas de GE.

Finalmente, entre los observadores de GE tanto los partidarios como los crticos reinaba lamisma preocupacin: Jack Welch se haba convertido en demasiado importante para la compaa.Segn Richard W. Miller, ex directivo de GE y admirador de Welch: Aquellos que son seguidores deJack en GE tienen grandes problemas, ya que GE opera segn el estilo y las pautas que marca supresidente. Segn un ex directivo de la NBC: El fenmeno de GE es muy similar a lo que estabasucediendo en RCA cuando yo llegu. RCA la diriga un rey el general Sarnoff, y es preciso

preguntarse alguna vez qu suceder cuando ya no est all el rey27

.Jack Welch mantena la confianza en su proyecto a pesar de las reservas y dudas de los dems.

Segn su opinin, haba construido una compaa con trece negocios fuertes, bien posicionados en elmercado, adems de una visin clara de cmo se interrelacionaban entre s. Tal como afirmaba en sudiscurso anual a los accionistas en febrero de 1991: GE avanza hacia el concepto de empresa sinlneas divisorias con un futuro sin lmites.




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Anexo 1 Perfil de negocios a nivel mundial de la compaa General Electrica

GE ha asumido el compromiso de aumentar la competitividad global de sus trece negocios clavemediante crecimiento interno, adquisiciones y joint ventures, as como la eliminacin de las lneas

divisorias que separan sus empresas de sus clientes, proveedores y empleados.

Aeroespacial. Proveedor lder en Estados Unidos de satlites, sistemas de radar, sistemasintegrados de software y otros avances tecnolgicos para su utilizacin en materias de defensa,espaciales y de aviacin.

Motores de aviacin. El fabricante lder mundial de grandes motores a propulsin para avionescomerciales militares, y el suministrador de pequeos y grandes motores que activan cerca de 18.000aeronaves actualmente en funcionamiento.

Electrodomsticos. Lder mundial en los grandes electrodomsticos para el hogar, ofreceproductos de alta calidad bajo los nombres comerciales de GE, Monogram, RCA y Hotpoint.

Servicios financieros. Una de las compaas financieras de mayor envergadura y msdiversificada de Estados Unidos, ofrece productos y servicios financieros segn necesidades del cliente,a travs de las siguientes empresas: GE Capital, Employers Reinsurance and Kidder y Peabody.

Sistemas energticos e industriales. Lder global en instalaciones y productos que generan yaportan electricidad, as como tambin sistemas para mejorar la calidad del aire.

Iluminacin. No slo fueron creadores de la lmpara incandescente, sino que tambin es elmayor proveedor mundial de bombillas y lder global en tecnologa de iluminacin.

Sistemas mdicos. Lder global en sistemas de diagnosis por imagen de uso en hospitales, clnicasy profesionales sanitarios para ofrecer las mejores atenciones sanitarias posibles a sus pacientes.

NBC. La mejor cadena de televisin en Estados Unidos en el ranking de 1990, por lo que respectaa niveles de audiencia e ingresos publicitarios.

Plsticos. Lder mundial en plsticos industriales de alta tecnologa que se pueden utilizar enmtodos innovadores para sustituir el metal, el vidrio y otros materiales tradicionales.

Comunicaciones y servicios. Ayuda, a clientes a nivel mundial, a aumentar su productividadutilizando sistemas y redes informticas de teleproceso, satlites, telfonos mviles y otras tecnologasde informacin.

Distribucin y control elctrico. Lder industrial en productos que distribuyen, controlan yprotegen la energa elctrica, y proveedor asimismo de equipos de automatizacin de fbricas.

Motores. Lder en Estados Unidos en motores de eficacia energtica y uno de los principalesproveedores de motores de corriente alterna y corriente continua a nivel mundial.

Sistemas de transporte. Uno de los mayores fabricantes a nivel de locomotoras elctricas disel,y proveedor lder de sistemas de propulsin para trenes rpidos y volantes elctricos para vehculostodoterreno.

aLa descripcin de la situacin de negocio y la posicin estratgica de GE se han tomado de la Memoria anual de GEcorrespondiente al ao 1990.




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Anexo 2 Principales adquisiciones, desinversiones y alianzas, 1984-1989

1984

Vendidas las explotaciones mineras de Utah International a BHP de Australia.

Vendida la empresa de bienes domsticos a Black and Decker.

Vendida Employers Reinsurance Corporation.

Vendida Family Financial Services, una filial para segundas hipotecas.

1986

Adquirida RCA Corporation, incluyendo la lnea aeroespacial RCA y NBC.

Adquirido el 80% de Kidder, Peabody Group Inc.

Constituida unajoint venturede automatizacin de fbrica con Fanuc Ltd. de Japn. Abiertas instalaciones de industria plstica por valor de 325 millones de dlares en Burkville,

Ala.

1987

Intercambio de GE Consumer Electronics (incluyendo los negocios televisivos de RCA) conThomson S.A. de Francia, a cambio de su empresa de equipamientos mdicos CGR.

Ampliacin de los servicios financieros con la adquisicin de Navistar Financial.

1988

Ampliada la empresa de plsticos con la adquisicin de las industrias qumicas de Borg Warner.

Ampliada la empresa de electrodomsticos con la compra de Roper Corporation.

Adquisicin de Montgomery Ward Credit Corporation.

Vendida la empresa de semiconductores a Harris Corporation.

Iniciada unajoint venturecon Robert Bosch de Alemania Federal, motores.

1989

Establecidas joint ventures en electrodomsticos, generacin de energa y equipamientoselctricos con GEC de Reino Unido.

Acordada la adquisicin de intereses mayoritarios en Tungsram Company, de Hungra.

Formada unajoint venturepara comunicaciones mviles con Ericsson de Suecia.

Iniciado un programa para readquisicin de acciones por 10.000 millones de dlares.




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Anexo 3 General Electric, cuenta de beneficios consolidados, 1984-1990a(ejercicio con cierre a 31 dediciembre, en millones de dlares)

Ao 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984

Ingresos

Ventas de bienes 33.521 31.314 28.953 29.937 28.139 23.963 23.646

Ventas de servicios 9.630 9.673 9.840 9.378 7.072 4.323 4.304

Otros resultados 752 690 675 648 1.010 553 652

Beneficios de GEFb 552 504 413 329

Ingresos de operaciones GEFb 14.711 12.897 10.621

Total ingresos 58.414 54.574 50.089 40.515 36.725 29.252 28.931

Costes y gastos

Costes de bienes vendidos 24.490 22.827 21.155 22.359 20.757 17.672 17.332

Coste de servicios vendidos 6.894 6.873 7.676 7.298 5.430 3.171 3.069

SG&A (GE excl. GEF) 6.582 6.662 6.250 5.979 5.963 4.594 4.770

Intereses y otros cargosfinancierosb 7.392 6.591 4.817 645 625 361 335

Otros costes y gastosb,c 6.827 5.834 5.409 1.027 261 22 145

Inters minoritario en:

Beneficios netos de

filiales consolidadas 82 84 61

Total costes y gastos 52.267 48.871 45.368 37.308 33.036 25.820 25.651

Beneficios antes de impuestos 6.147 5.703 4.721 3.207 3.689 3.432 3.280

Provisin para impuestos

sobre beneficios 1.844 1.764 1.335 1.088 1.200 1.143 1.030

Inters minoritario en

beneficios netos de

filiales no consolidadas 3 12 11

Resultados extraordinariosd

796

Beneficios netos 4.303 3.939 3.386 2.915 2.492 2.277 2.239

Beneficio neto/accin (dlares) 4,85 4,36 3,75 3,20 2,73 2,50 2,47

Dividendo/accin (dlares) 1,92 1,70 1,46 1,325 1,185 1,115 1,025

Fuente: Memorias anuales.aGE se refiere a todas las filiales, a excepcin de General Electric Financial Services y sus sucursales. GEF se refiere a GeneralElectric Financial Services, que engloba GE Capital, Employers Reinsurance Corporation y Kidder Peabody.bRefleja la adopcin de la normativa n 94 de 1988 del FASB (), que exiga la consolidacin completa de todas las filiales condominio mayoritario, incluyendo GEF.cOtros costes y gastos incluyen partidas poco comunes, prdidas y beneficios por titulares de plizas de seguros, y provisinpara prdidas por efectos a cobrar.

dResultados extraordinarios incluye los cambios acumulados desde la aplicacin inicial de las normas n 94 y 96 de la FASB, ydesde los cambios en la contabilizacin de gastos generales.




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Anexo4

BalancesituacindeGeneralElectricCo.,1984-1990(ejercicioconcierre

a31dediciembre)

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

Activos:

Efectivoyequivalentes

1.975

2.258

2.187

2.692

1.919

2.557

2.373

Efectosnetosacobrar

64.429

54.231

47.311

6.782

7.208

6.040

5.509

Existencias

6.707

6.655

6.486

6.265

5.161

3.949

3.670

Totalactivo

circulante

n.d.

n.d.

n.d.

15.739

14.288

12.546

11.552

Netoinstalaciones,terrenosyequipamientos

16.631

15.646

13.611

9.255

9.841

8.328

7.690

Inversionesdecartera

2.956

2.493

1.792

4.980

3.468

2.604

2.325

Otrasinversiones

46.606

34.022

26.674

1.492

1.646

2.096

2.237

Inmovilizadoinmaterial

9.333

8.882

8.552

4.430

3.581

222

252

Gastosdiferidos

4.214

3.717

3.086

2.260

1.184

546

480

Otrosactivos

1.033

500

1.166

764

583

90

194

Totalactivos

153.884

128.344

110.865

38.920

34.591

26.432

24.730

Pasivos:

Deudasalargoplazocon

vencimientoenunao

c.f.

c.f

c.f.

84

66

75

100

Efectosapagar

76.068

57.845

46.374

1.026

1.747

1.222

947

Cuentasapagar

6.845

6.371

5.807

2.336

2.252

2.024

1.752

Impuestosapagar

1.634

1.521

1.568

1.382

1.153

751

673

Gastosdevengados

7.824

7.444

7.485

7.245

5.614

4.403

4.706

Otrospasivosexigibles

651

721

566

598

629

444

429

Totalpasivoexigible

93.022

73.902

61.800

12.671

11.461

8.919

8.607

Deudasalargoplazo

21.043

16.110

15.082

4.491

4.351

753

753

Impuestosdiferidos

3.812

3.543

3.373

35

Desgravacinfiscalporinversin

c.f.

c.r.

c.r.

191

376

414

379

Intersminoritario

1.211

1.001

981

190

189

128

129

Otrospasivos

13.116

12.898

11.163

4.897

3.105

2.279

2.289

Fondospropios:

Accionesordinarias

584

584

584

584

579

579

579

Primasdeemisin

1.061

826

823

878

733

641

640

Beneficios

retenidos

22.959

20.352

17.950

15.878

14.172

12.994

11.667

Menos:accionesencartera

2.924

872

891

860

375

310

313

Totalfondospropios

21.680

20.890

18.466

16.480

15.109

13.904

12.573

Totalpasivosyfondospropios

153.884

128.344

110.865

38.920

34.591

26.432

24.730

Fuente:Standard&PoorsCompustat,19deju

liode1991.

n.d.=informacinnodisponibleparaestapartida.

c.f.=datosdeestapartidacombinadosenotra

cifra.

En1988,segnelestadodecuentasfinancieras

n94,GEdebaconsolidartotalmentelosserviciosfina

ncierosdeGE.


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Anexo 5 Resumen de los segmentos industrialesade General Electric Company y filiales consolidadas(ejercicio con cierre a 31 de diciembre, en millones de dlares)

Ingresos 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984

GEEspacio areo 5.614 5.282 5.343 5.262 4.318 3.085 2.622

Motores aviacin 7.558 6.863 6.481 6.773 5.977 4.712 3.825

Electrodomsticos 5.706 5.620 5.289 4.721 4.352 51 104

Radiodifusin 3.236 3.392 3.638 3.241 1.888 6.946 6.648

Industrial 7.040 7.059 7.061 6.662 6.770 3.617 3.650

Materiales 5.167 4.929 3.539 2.751 2.331 2.119 2.280

Sistemas energticos 5.084 5.129 4.805 4.995 5.262 5.824 6.289

Productos y servicios tcnicos 4.783 4.545 4.431 3.670 3.021 2.317 2.402

Beneficios de GEF 1.094 927 788 552 504 413 329

Resto 275 319 394 3.176 3.379 1.071 1.762

Resultados y eliminaciones corporativas 1.398 1.415 1.477 1.287 1.077 903 990

Total GE 44.879 42.650 40.292 40.516 36.725 29.252 28.931

GEFS

Financiacin 9.000 7.333 5.827 3.507 2.594 2.469 2.093

Seguros 2.853 2.710 2.478 2.217 2.026 1.329 831

Valores agente-distribuidor 2.923 2.897 2.316 2.491 1.176 0 0

Resto 2 5 34 10 18 7 9

Total GEF 14.774 12.945 10.655 8.225 5.814 3.085 2.933

Eliminaciones 1.239 1.021 858 583 526 433 422

Ingresos consolidados 58.414 54.574 50.089 48.158 42.013 32.624 31.442

Beneficio de explotacin

GE

Espacio areo 648 646 640 603 608 437 332

Motores aviacin 1.263 1.050 1.000 940 869 673 460

Electrodomsticos 467 399 61 490 462 20 15

Radiodifusin 477 603 540 500 240 658 478

Industrial 844 847 798 302 575 399 381

Materiales 1.017 1.057 733 507 424 330 446

Sistemas energticos 739 507 503 199 354 740 549

Productos y servicios tcnicos 595 589 484 275 112 22 8

Beneficios de GEF 1.094 927 788 552 504 413 329

Resto 201 176 168 72 162 376 797

Total GE 7.385 6.801 5.715 4.440 4.310 4.068 3.779

GEFS

Financiacin 1.267 1.152 899 636 99 501 444

Seguros 457 361 334 183 132 45 3

Valores agente-distribuidor 54 53 64 23 83 0 0

Resto 275 322 270 244 177 122 93

Total GEF 1.395 1.138 1.027 572 61 424 354

Eliminaciones 1.073 903 802 562 513 420 339

Beneficio de explotacin consolidado 7.707 7.036 5.940 4.450 3.736 4.072 3.794

Intereses y gastos financierosGE (neto de eliminaciones) 939 703 655 635 616

Resultados GE no identificados en segmentos 621 630 564 588 7

Beneficios antes de impuestos 6.147 5.703 4.721 3.227 3.127

a Los segmentos industriales definidos por SEC a efectos de informes no siempre coinciden con los trece negocios definidos aefectos de estrategia interna e informes de direccin.




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21

Anexo 6 Resumen de activos de General Electric identificables por segmentos industriales (ejerciciocon cierre a 31 de diciembre, en millones de dlares)

1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984

ACTIVOSGE, excluyendo GEF

Espacio areo 3.616 3.806 3.838 3.943 2.253 1.367 1.12

Motores aviacin 5.853 5.341 5.164 5.066 4.553 4.034 3.328

Radiodifusin 4.461 4.428 4.104 3.948 3.464

Principales electrodomsticos 2.666 2.825 2.284 1.529 1.576 1.509 1.437

Materiales 7.973 8.023 7.130 3.901 3.587 3.276 2.928

Productos industriales 4.559 4.016 3.729 4.041 4.267 2.896 2.927

Sistemas energticos 3.073 2.604 2.531 3.266 3.457 3.668 3.713

Productos y servicios tcnicos 2.832 2.772 3.183 3.873 2.751 1.706 1.795

Inversin en GEF 6.833 6.069 4.819 3.980 2.994 2.734 2.311

Resto 888 951 1.122 2.046 2.193 2.199 2.178

Resultados y eliminaciones corporativas 3.610 3.272 3.379 2.707 3.316 2.773 2.756

Total GE, excluyendo GEF 46.364 44.107 41.283 38.300 34.411 26.162 24.555

GEFS

Financiacin 65.461 54.056 44.874 34.163 25.867 n.m. n.m.

Seguros 10.614 9.663 8.025 6.481 5.517 n.m. n.m.

Valores agente-distribuidor 38.845 27.118 21.891 20.041 22.181 n.m. n.m.

Resto 175 91 155 721 258 n.m. n.m.

Total GEF 115.095 90.928 74.945 61.046 53.823 n.m. n.m.

Eliminaciones 7.575 6.691 5.363 4.292 3.416 n.m. n.m.

Totales consolidados 153.884 128.344 110.865 95.414 84.818 n.m. n.m.

DEPRECIACIN, AGOTAMIENTO YAMORTIZACINGE, excluyendo GEF

Espacio areo 172 153 170 151 111 81 61

Motores aviacin 291 273 251 242 194 161 136

Radiodifusin 84 79 70 64 31

Principales electrodomsticos 100 112 105 93 97 78 75

Materiales 325 319 252 202 255 244 194

Productos industriales 259 248 249 315 307 179 164

Sistemas energticos 139 136 138 162 173 290 213

Productos y servicios tcnicos 103 154 168 170 183 60 95

Inversin en GEF

Resto 6 17 62 56 107 132

Resultados y eliminaciones corporativas 55 50 102 83 53 49 33

Total GE, excluyendo GEF 1.534 1.524 1.522 1.544 1.460 1.249 1.103

GEF

Financiacin 916 679 695 325 337 n.m. n.m.

Seguros 11 8 6 4 4 n.m. n.m.

Valores agente-distribuidor 31 32 32 28 13 n.m n.m.

Resto 16 13 11 12 11 n.m. n.m.Total GEF 974 732 744 369 365 n.m. n.m.

Eliminaciones n.m. n.m.

Totales consolidados 2.508 2.256 2.266 1.913 1.825 n.m. n.m.

Notas: GE se refiere a General Electric Co. y sus afiliadas, a excepcin de GEF. GEF se refiere a General Electric Financial Services y sus afiliadas.Resultados consolidados se refiere a GE y todas sus afiliadas, incluyendo GEF. Segn FASB n 94, se exigi a GE consolidar totalmente GE y GEF.Se reincorporaron los resultados consolidados de segmentos industriales en 1986. La informacin de base de activos en 1984 y 1985 no estdisponible. Los datos de 1984-1985 y 1986-1990 no son comparables entre s, ya que se redefinieron los segmentos industriales tras la venta de ladivisin de productos consumidor de GE, cuyos resultados se incluyen en el segmento .




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309-S21

-22-

Anexo7

Organigramadelacompaaen1989

NBC

Sector

mdico

Finanzas

Electrodomsticos

Planificacin

ydesarrollo

comercial

Legal

Direccin

ejecutiva

Espacio

areo

Motores

aviacin

Investigacin

ydesarrollo

Tecnologa

dela

informacin

Transporte

Fanuc

Tecnologa

yfabricacin

Operaciones

internacionales

Marketingy

venta

s

Accionistas

Consejo

deadministracin

Relaciones

corporativas

Tra

ding

Suministros

Medioambiente

Servicios

financierosGE

Iluminacin

Distribucin

elctrica

Comunicacin

yservicios

GECanad

Plsticos

Sectorenergtico

eindustrial

Motores

Ladd

Inversiones

GE

CEO

Welch

Hood

Bossidy

VanOrden

NBC

Sector

mdico

Finanzas

Electrodomsticos

Planificacin

ydesarrollo

comercial

Legal

Direccin

ejecutiva

Espacio

areo

Motores

aviacin

Investigacin

ydesarrollo

Tecnologa

dela

informacin

Transporte

Fanuc

Tecnologa

yfabricacin

Operaciones

internacionales

Marketingy

venta

s

Accionistas

Consejo

deadministracin

Relaciones

corporativas

Tra

ding

Suministros

Medioambiente

Servicios

financierosGE

Iluminacin

Distribucin

elctrica

Comunicacin

yservicios

GECanad

Plsticos

Sectorenergtico

eindustrial

Motores

Ladd

Inversiones

GE

CEO

Welch

Hood

Bossidy

VanOrden


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Otras fuentes y referencias

Anon,Fortune, 27 de marzo de 1989, pg. 46.

Cox, Meg, GE Sheds Layer of Management; Four Will Direct, The Wall Street Journal, 4 de diciembrede 1985, pg. 41.

Ellsworth, Richard y Michael Kraft, Jack Welch at GE: 1981-1989, caso preparado por PeterDrucker, School of Business Administration, Claremont Graduate School.

Guyon, Janet, Combative Chief GE Chairman Welch, to Go Much Praise, Starts to Draw Critics, TheWall Street Journal, 4 de agosto de 1988, pg. 1.

Lamb, Robert Boyden, CEOs for the Season,Across the Board, abril de 1987, pg. 34.

Lorenz, Christopher, Corporate and Human Costs of Delayering, The Business Column, FinancialTimes, 25 de septiembre de 1989, seccin 1, pg. 44.

McClenahen, John S., Managing More People in the 90s, Industry Week, 20 de marzo de 1989, pg. 30.

Pascale, Richard, Creating Contention without Causing Conflict, Business Month, febrero de 1990,pg. 69.

Petre, Peter, What Welch Has Wrought at GE, Fortune, 7 de julio de 1986, pg. 43.

Petre, Peter, Jack Welch: The Man Who Brought GE to Life, Fortune, 5 de enero de 1987, pg. 76.

Plyton, Mark, GE Goes Light-years Beyond the Lighbulb, Christian Science Monitor, 23 de abril de1987, pg. 18.

Quickel, Stephen W., Fire Team Leader, Financial World, 23 de enero de 1990, pg. 28.

Quickel, Stephen W., Welch on Welch, Financial World, 3 de abril de 1990, pg. 62.

Roman, Monica, Big Changes Are Galvanizing General Electric, Business Week, 18 de diciembre de1989, pg. 100.

Stewart, Thomas, GE Keeps Those Ideas Ideas Coming, Fortune, 12 de agosto de 1991.

Whitefield, Debra, Entrepreneurs Wanted; Big Firms New Motto: Think Small, Los Angeles Times,27 de noviembre de 1985, parte I, pg. 1.




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24

Nota finales

1 Sherman, Stratford La mente de Jack Welch, Fortune,27 de marzo de 1989.2 Harris, Marilyn y cols., Podr Jack Welch reinventar GE?, Business Week,30 de junio de 1986.3 OEM: Original Equipment Manufacturers.4 Anon, El jefe de GE espera formar un gigante gil, Los Angeles Times,1 de junio de 1988.5Tichy, Noel y Ram Charan, La sencillez de la agilidad y la confianza en s mismo. Una entrevista

con Jack Welch, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1989.6 Ibdem.7 Aguilar, Francis, Richard Hamermesh y Caroline Brainard, GE: 1984, HBS, caso n 385-315.8 Tichy, Noel y Ram Charan, obra cit.9 Los Angeles Times,obra cit.

10

Grover, Ronald y Mark Landler: La NBC ya no es una pluma en la gorra de GE, Business Week,3de junio de 1991.11 Ibdem.12 Bernstein, Harry, Cara y cruz del Welchismo en GE, Los Angeles Times,12 de enero de 1988.13Tichy, Noel y Ram Charan, obra cit.14 Welch, Jack, La competitividad de puertas adentro, discurso a los empleados de GE, 1985.15 Ibdem.16 Welch, Jack, El motor del crecimiento de GE, discurso a los empleados de GE, 1988.17 La expresin Work-Out suele emplearse para designar sesiones intensas de ejercicios aerbicos. (N.

del T.)18Memoria de GE, 1990.19Tichy, Noel y Ram Charan, obra cit.20Memoria anual de GE, 1990.21Welch, Jack, Agilidad, sencillez y confianza en uno mismo: las claves de la direccin en 1990,

discurso a la Junta Universal de accionistas, abril de 1989.22 Ibdem.23 Memoria de GE, 1990.24 Ibdem.25 Ibdem.26 Anon, Jack Welch reinventa General Electric - Nuevamente, The Economist, 30 de marzo de 1991.27Dans, L. J., Le llamaban Neutrn, Business Month, marzo de 1988.


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Caso Estudio Final Diplomado en Gestión Empresarial