Caso Intermon Oxfam

SKS-065

M A R Z O 1 1 , 2 0 0 6

________________________________________________________________________________________________________________ Este caso fue escrito por el profesor Alfred Vernis, con el apoyo del investigador asociado Ángel Saz, ambos de ESADE, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Copyright © 2006 ESADE. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad del Pacífico.

A L F R E D V E R N I S

Á N G E L S A Z

Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores

Fran Equiza, director de Recursos Humanos de Intermón Oxfam (IO), estaba repasando los resúmenes de los currículos de los cuatro candidatos finalistas (v. currículos en el anexo 1) para ocupar la plaza de director del Departamento Territorial (v. perfil del puesto de trabajo en el anexo 2). Fran llevaba poco más de tres años en la organización. Con anterioridad había trabajado en un instituto de investigación sobre temas de gobernabilidad y, previamente, había sido director de una pequeña organización de desarrollo. Era licenciado en Administración de Empresas y, desde muy joven, había mostrado interés por los temas relacionados con la cooperación al desarrollo. Hacía algún tiempo que Fran había detectado cierto grado de tensión interna entre una visión de la organización más orientada a los resultados, la eficiencia y la eficacia, y otros estilos quizá más misionales. Se preguntaba cómo podía tratar esas tensiones y qué relevancia tenían en el proceso de selección del mejor candidato.

En los últimos meses, Intermón Oxfam había cubierto una serie de vacantes en sus equipos direc-tivos: hacía escasamente un año se había cubierto la plaza de director del Departamento de Cooperación al Desarrollo, y pocos días atrás, la de director general adjunto. Ahora Fran tenía que decidir, junto con el director general, Ignasi Carreras, y el presidente del Patronato, Josep Miralles, quién iba a ocupar la dirección del Departamento Territorial.

Ignasi Carreras era director general de IO desde 1995. Nacido en Barcelona en 1957, se licenció en Ingeniería Industrial y se especializó en Dirección de Empresas. Antes de entrar en IO, había trabajado como ingeniero en la Administración pública y en programas de ahorro energético en la universidad. Estaba a punto de abandonar la Dirección General de la organización, pues sus estatutos establecían que no podía permanecer más de diez años en el cargo. Si siempre había sido importante elegir bien los cuadros directivos de la organización, ahora que él se marchaba quería dejar el mejor equipo directivo posible a la persona que le sucediera en el cargo.

065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores

2

Finalmente, también estaba involucrado en la decisión de elegir al sucesor de Ignasi el presidente del Patronato de IO en los últimos doce años, Josep Miralles. Josep era jesuita y dirigía el Departamento de Ciencias Sociales de una conocida escuela de negocios de Barcelona. Últimamente, se mostraba muy preocupado por saber si el rápido crecimiento de la organización estaba afectando a sus valores. Por este motivo, el Patronato había encargado a un equipo de consultores externos la elaboración de un estudio sobre el tema: Informe sobre los valores en IO (abril de 2004).

Para Fran, Ignasi y Josep, no se trataba de una decisión fácil. Era la tercera vacante que se iba a cubrir en la Junta Directiva en el último año y medio (v. organigrama de la organización en el anexo 3.) En enero de 2003, Ariane Arpa se había incorporado al equipo directivo del Departamento de Cooperación Internacional, procedente de una consultora especializada en la gestión sanitaria; y en mayo de 2004 lo había hecho Ana Sentís, que procedía de la multinacional de la consultoría Accenture, como adjunta al director general. Así pues, dos mujeres provenientes del mundo de la empresa se habían incorporado a un equipo directivo masculino, la mayoría de cuyos miembros llevaban muchos años en la organización. El puesto vacante de director del Departamento Territorial era muy próximo a la base de la organización, pues era el responsable de coordinar todas las sedes territoriales, en las que colaboraba un número muy importante de voluntarios. Por un lado, era evidente que se necesitaba una persona que entendiera muy bien la misión y los valores de IO; sin embargo, tras esa decisión, subyacían también una serie de tensiones internas que podían repercutir en la decisión final y en el rendimiento global de la organización.

¿Qué es y qué hace Intermón Oxfam?

Intermón Oxfam (IO) es una entidad que en España y otros países occidentales se define como “organización no gubernamental de cooperación para el desarrollo (ONGD) u ONG del norte”. Desde su inicial carácter confesional hasta su actual estatus de ONG miembro de una confederación internacional de ONGD (Oxfam Internacional), IO se había ido transformando regularmente. La traducción al español de la palabra Intermón es “entremundos” (món significa ‘mundo’ en catalán): Intermón quería reflejar la idea de un mundo interrelacionado.

Hasta los años setenta, España había sido un país receptor de ayuda al desarrollo por parte de diversas organizaciones internacionales. Con la llegada de la democracia y el crecimiento económico empezó a mostrarse muy activa en la ayuda a la cooperación al desarrollo de los países en vías de desarrollo. Hasta entonces, esa ayuda la habían canalizado organizaciones religiosas, o muy cercanas a la Iglesia católica. El boom de las ONG se produjo en España hacia mediados de los años ochenta y, dentro del tercer sector, uno de los subsectores que más creció fue el de las organizaciones de cooperación al desarroll. Los datos de que disponemos nos indican que en 2005 existían en España más de 500 ONGD, que empleaban a más de 10.000 personas a jornada completa y que, en conjunto, contaban con el apoyo de aproximadamente dos millones de socios (v. anexo 4).

Cada una de las ONG españolas trataba de especializarse y concentrar sus esfuerzos en aquellos proyectos y actividades para los que tenía más capacidades. Seguramente, fruto del crecimiento de estas organizaciones en los últimos años, el reto de seguir ampliando su base social y su capacidad para obtener más fondos era un trabajo cada vez más técnico y especializado. El trabajo de IO se concretaba en los siguientes puntos:

• Impulsar más de 550 proyectos de desarrollo en más de 30 países a través de organizaciones locales y actuar ante situaciones de emergencia.

• Promover campañas de sensibilización para generar cambios en la sociedad.

Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065

3

• Elaborar informes sobre la situación actual y fomentar la educación en valores y actitudes positivas en favor de un mundo solidario.

• Fomentar el comercio justo, como ejemplo de relación de intercambio equitativo entre los países desarrollados y los países en vías de desarrollo.

• Promover la ayuda humanitaria.

Más de 1.800 personas estaban implicadas en la realización de esta tarea. Se distribuían en un equipo operativo, los departamentos centrales, 7 sedes territoriales y 39 comités, en España, y en las organizaciones representativas en América Latina, África y Asia (India), a través de las cuales se gestionaban todos los proyectos que se llevaban a cabo. IO canalizaba las aportaciones económicas de más de 210.000 colaboradores particulares, grupos, empresas y entidades públicas, y auditaba sus resultados anualmente. Durante el ejercicio 2004-2005, había gestionado 55 millones de euros. En estos momentos, IO era una “marca” muy conocida en España y, en los últimos diez años, había duplicado su presupuesto.

Desde 1997, IO trabajaba de forma coordinada con los otros 11 miembros de Oxfam Internacional, aunando esfuerzos para conseguir una mayor eficacia. Como grupo, contaban con el apoyo de 1,6 millones de personas y cooperaban en 107 países. Compartían objetivos y una misma creencia: “Todo hombre, mujer, niño y niña del mundo tiene derecho a vivir dignamente y con autonomía.” (v. anexo 5 para obtener información sobre los miembros de Oxfam Internacional).

Naturalmente, la internacionalización no estaba exenta de retos y tensiones. El conocimiento del inglés se estaba convirtiendo cada vez más en un requisito imprescindible para trabajar en la organización. Asimismo, muchos programas, campañas, actividades y proyectos venían marcados por Oxfam Internacional. En consecuencia, el ámbito para desarrollar la creatividad y la propia idiosincrasia de la organización se había reducido notablemente. Por último, para algunos volun-tarios y voluntarias, el hecho de pertenecer a una familia internacional, cuando la presencia en España aún no estaba suficientemente consolidada, era contrario a su manera de entender el funcionamiento de la organización. La tensión entre lo local y lo global era patente. El Informe sobre los valores en IO (abril de 2004) ponía de manifiesto lo siguiente: “Antes era el Departamento de Cooperación Internacional de IO el que marcaba la agenda de las campañas de sensibilización y de la presión política. Desde que hemos entrado en Oxfam, los objetivos de las campañas y de la presión política nos vienen dados de fuera”.

De una institución para apoyar a los misioneros jesuitas a una organización no gubernamental de desarrollo

Los orígenes históricos de IO se remontan a 1956, cuando la Compañía de Jesús puso en marcha una organización, llamada Secretaría de Misiones, para apoyar la labor social de los misioneros jesuitas españoles que en aquel momento trabajaban en Bolivia, Chad y la India. Ese mismo año tuvo lugar la fusión de esa ONGD embrionaria con otras organizaciones misionales, dependientes también de la Compañía de Jesús.

Una de las primeras decisiones que tomó la institución nacida de esa fusión fue crear un órgano de prensa, Enlace, que se convertiría en el canal de información de todas las entidades cofundadoras. Este fue un hecho muy relevante en la historia de IO, ya que a partir de entonces la comunicación de las acciones sería una prioridad para la organización. En 1969, trece años después de su fundación, la Secretaría de Misiones pasó a llamarse Misión y Desarrollo.


4

Otro aspecto único que la organización desarrolló en su etapa inicial, y que ha perdurado hasta la actualidad, es que las campañas para invitar a los posibles donantes a la colaboración hablaban de los países en vías de desarrollo de forma optimista, evitando a toda costa apelar a la miseria y a situaciones tremendistas. En esta línea, cabe apuntar que varias empresas han colaborado con la organización desde sus inicios y han tenido una presencia constante en sus operaciones, que se ha mantenido hasta la actualidad. Ahora bien, una mayor presencia tanto en el ámbito nacional como en el internacional y la realización de un mayor número de proyectos requerían más fondos. En este sentido, Intermón fue la primera organización de España en llevar a cabo una campaña de marketing directo. El crecimiento en fondos que resultó de esa campaña, el acceso a nuevos públicos objetivos y el inicio de la cofinanciación oficial, a partir de 1984, fueron los puntos de partida que permitieron el crecimiento meteórico de la organización en aquellos años. La profesionalidad de las personas que trabajaban en Intermón contribuyó a conducir ese crecimiento. Para tener una idea de lo que fueron las primeras campañas de captación, baste señalar que, entre 1974 y 1984, Intermón creció, en volumen de proyectos financiados, de 30.000 � a 90.000 � anuales (poco más de 6.000 � de incremento anual), mientras que, entre 1984 y 1987, esa cifra superó los 660.000 �. Sin embargo, ese crecimiento no fue universalmente celebrado; así, uno de los directores de la organización sostenía: “La prioridad del crecimiento es aceptable y la entiendo, pero antes de crecer tanto quizá deberíamos arreglar un par de cosas, porque, cuanto más crecemos, más necesitamos una estructura que pueda gestionar ese crecimiento”.1

Como ya hemos mencionado, en 1997 tuvo lugar un gran cambio, cuando Intermón decidió unir sus esfuerzos al grupo Oxfam Internacional, del que forman parte otras 11 organizaciones con ob-jetivos comunes y que desarrollan su labor en el ámbito de la cooperación al desarrollo y la ayuda humanitaria. Por este motivo, Intermón pasó a llamarse Intermón Oxfam (IO).2

Los valores de la organización

Al Patronato de IO le preocupaba que, como consecuencia del rápido crecimiento de la organi-zación, esta pudiera estar corriendo el peligro de perder de vista sus valores; por ello, designó a un equipo externo de consultores para que llevaran a cabo un estudio sobre este particular. Al preparar la investigación y trabajar con ellos, se establecieron tres puntos fundamentales:

a) El estudio no se orientaría a la percepción de los valores de IO por parte de los stakeholders, sino

que se centraría en la percepción derivada de cómo se gobernaba la institución internamente.

b) El estudio pretendía analizar cómo se percibían e interpretaban esos valores en el seno de la organización, ayudando a los participantes a reconstruir la interpretación que tenían, individual-mente y colectivamente, de los valores actuales en el ámbito interno.

c) El informe constituiría el primer paso de un proceso que debía dar lugar al desarrollo, por parte de IO, de un plan de trabajo sobre los valores.

Para obtener la información necesaria, se llevaron a cabo entrevistas individuales (que se grabaron y transcribieron) a 23 personas de distintos departamentos y niveles dentro de IO. A continuación, se

1 Informe sobre los valores en IO (abril de 2004), p. 39.

2 Entre las principales ONG de desarrollo y emergencia de ámbito mundial destacan, por su capacidad para movilizar recursos, además de la familia OXFAM, Médicos Sin Fronteras, Save the Children Fund y Cooperative for Assistance and Relief Everywhere (CARE).


5

organizaron talleres de 4 a 5 horas de duración, en cada uno de los cuales participaron unas 18 personas. En total, se llevaron a cabo cuatro talleres: dos en Barcelona, uno en Madrid y otro en Valencia. Además, aportó datos e información el Departamento de Recursos Humanos. En conjunto, participaron en este proceso entre 90 y 100 personas de IO.

Todos los consultores señalaron que la mayoría de los participantes habían mostrado un alto grado de implicación en el proceso, así como interés por conocer los resultados del trabajo llevado a cabo. Los resultados de los cuatro talleres se presentan a continuación (el número entre paréntesis indica el número de personas que consideraron que el valor en cuestión era el más importante; solo se señalan los valores que recibieron mayor número de votos):

1. Justicia social, solidaridad externa, derechos humanos, dignidad humana (39). 2. Transparencia interna y externa, presentación de cuentas, evaluación de objetivos (25). 3. Justicia social interna, valoración de personas, reconocimiento de su trabajo, capacidad de aprove-chamiento de los recursos, formación de equipos, orientación al desarrollo personal (22). 4. Amistad, compañerismo, solidaridad interna, empatía (22). 5. Coherencia (21). 6. Formación, recepción positiva y aliento para los voluntarios, compromiso con ello (19). 7. Actitud positiva, entusiasmo, motivación, alegría, buen clima, confianza (16). 8. Planificación realista de los recursos; recursos realistas y objetivos, compatibles con la vida familiar (16). 9 Participación de las bases en la toma de decisiones, comunicación con las bases, descentralización del proceso de toma de decisiones (12).

Otros: 10. Austeridad (9). 11. Exceso de trabajo, profesionalidad, eficiencia, priorización de objetivos, cumplimiento de la planificación (8). 12. Rentabilidad económica, orientación a los beneficiarios, el fin justifica los medios (financieros), competencia del mercado (7). 13. Independencia (7). 14. Otros: respeto, dignidad, costumbres del sur, progreso técnico del sur (6), sentimiento de perte-nencia, percepción de los valores (5), integración del equipo, comunicación interna (5), compromiso con el cambio social (6), autoexigencia (5), igualdad de género (5), ecología (5), militancia (4), actitud crítica (4), etc.

La Junta Directiva y el Patronato revisaron detenidamente el informe redactado por el equipo de consultores. A partir de los datos aportados, se dedujo que había serios problemas relacionados con el modo como las personas se identificaban con los valores de la misión. En contraste con ello, parecía que existía un riesgo de que las actuales prácticas de la organización, en cierta medida, pudieran mermar la adhesión de algunos miembros a esos valores. La cuestión que se planteaban los responsables de la organización era si era posible o no crecer tan rápidamente sin que los valores de IO se vieran afectados.

El gobierno de la organización

Las fisuras que se habían identificado internamente no se manifestaban en el gobierno de la orga-nización. Para poder crecer al ritmo indicado, se había establecido una forma de “gobierno” flexible


6

que era ágil en la toma de decisiones. El artífice de la nueva estructura de gobierno fue Lluís Magriñà, quien había tomado las riendas de la organización en 1982 y había sido su director general durante quince años. Ahora vivía en Roma, donde dirigía el Servicio Jesuita de Ayuda al Refugiado, y era miembro del Patronato de IO.

Cuando en 1986 Magriñà decidió que Intermón obtendría más ventajas si operaba como funda-ción, procuró que se redactaran unos estatutos que establecieran con claridad la forma de gobierno de la organización, así como sus sucesivos relevos. Según estos estatutos, el Patronato de IO debía estar compuesto por un mínimo de 10 miembros y un máximo de 15. Por otra parte, según lo estipulado en su artículo 15, “El cargo de patrón es gratuito, pero no oneroso”; es decir, el patrono no recibiría remuneración, pero tendría derecho al reembolso de los gastos en que incurriera en el desempeño de su labor. Finalmente, en el artículo 13 de los estatutos de IO se precisaba que el Patronato debía reunirse al menos cada seis meses, y siempre que fuera conveniente, a criterio del presidente o a petición de una tercera parte de los patronos.

Los patronos eran nombrados para un período de cuatro años y podían ser reelegidos indefinida-mente. Desde su constitución en 1986, el Patronato había pasado de tener 6 miembros a tener 14 (básicamente, debido a la ampliación del número de vocales). Solo dos de ellos permanecían en él desde la constitución de la Fundación: Josep Surís y Carlos Losada. Otro hecho relevante del Patro-nato era su carácter multidisciplinario: contaba con especialistas en los campos de la responsabilidad social de la empresa, la estrategia empresarial, el marketing, los recursos humanos, las políticas sociales, la sanidad y la educación (v. anexo 6 para más detalles).

Era responsabilidad del Patronato de IO aprobar anualmente los presupuestos y las cuentas generales; además, en los últimos años, había instituido una serie de políticas para orientar la toma de decisiones poco juiciosas. Numerosos documentos, elaborados por la Dirección pero aprobados por el propio Patronato, determinaban el funcionamiento de muchos aspectos de la organización. Entre estos documentos figuraban los siguientes: “IO y las empresas”, que incluía un lista de los distintos tipos de colaboración y de las condiciones por las que debían regirse; “Política de voluntariado de IO”, que detallaba los procesos de selección y formación del voluntariado; “Política global de cooperación para el desarrollo”, que detallaba la política de selección de contrapartes y proyectos, y un documento de selección de personal y promoción interna de IO, que destacaba los principios de no discriminación y transparencia.

Al mismo tiempo, también existía en IO una estricta política de selección de proveedores, basada tanto en ofertas económicas (concurso público y, como mínimo, tres ofertas para contratos de más de 6.000 euros) como en criterios de responsabilidad social y ambiental (los requisitos relativos a esta materia se detallaban en el documento “Procedimiento para la evaluación medioambiental de proveedores y subcontratistas”).

Josep Miralles, el actual presidente de IO, estaba satisfecho porque los nueve hombres y las cuatro mujeres que formaban parte del Patronato de IO eran personas comprometidas y con un elevado nivel profesional e intelectual. Ahora bien, sospechaba que, probablemente, todavía no cumplían del todo su papel de supervisión, pues la organización se había vuelto muy compleja, y ello requería mayor dedicación de la actual, que era de poco más de ocho días al año. Este punto también generaba cierta tensión, porque internamente se percibía que el Patronato estaba poco presente en la vida de la organización. Una de las personas entrevistadas en el informe decía lo siguiente: “Cuando se habla de quién es el responsable de qué, el director expone el tema y lo plantea al Patronato. Y esto te da la sensación de que realmente solo hay dos o tres miembros que se sienten implicados.”3



7

El Patronato tenía que tomar a menudo decisiones difíciles, que originaban un intenso debate interno. Josep recordaba, por ejemplo, una discusión que se había producido algunos años atrás, cuando se decidió abrir tiendas de comercio justo por toda España. Una parte del Patronato era partidaria de situar las tiendas en los lugares más céntricos y comerciales de las grandes ciudades, argumentando que, si se trataba de vender, la localización era uno de los elementos más importantes. Otra parte del Patronato, en cambio, aunque estaba a favor de la iniciativa, era partidaria de vender “sin ostentación”, por lo que consideraba suficiente situar las tiendas en calles transitadas, pero no necesariamente en las más comerciales.

Aquella mañana Josep se dirigía a una reunión con Fran Equiza, director de Recursos Humanos de IO, e Ignasi Carreras, director general de la organización. Normalmente, las decisiones sobre nuevas incorporaciones de personas con responsabilidad directiva en la organización las tomaban los tres conjuntamente. Una consultora de recursos humanos realizaba la selección previa, y ellos tenían que decidir entre los últimos candidatos —generalmente entre tres y cinco—, que habían sido entre-vistados individualmente. Desde la implantación de su política de recursos humanos a mediados de los años noventa, en las entrevistas de selección de candidatos a miembros de la Junta Directiva participaban el director general, el director de Recursos Humanos y un miembro del Patronato, mientras que en las correspondientes a los cargos del equipo directivo intervenían el director general, el director de Recursos Humanos y el director del departamento correspondiente. Las estructuras de participación variaban para los demás cargos. En el caso que nos ocupa, puesto que la vacante corres-pondía a la dirección de un departamento, participaba en la selección el presidente del Patronato.

Los recursos humanos y la organización

Cuando Josep Miralles entró por la puerta de la tienda de comercio justo, que a veces utilizaban para acceder a la entidad, se cruzó con varias personas, a las que saludó efusivamente, aunque no lo reconocieron. El presidente del Patronato no era una figura que las personas voluntarias y asalariadas de IO hubieran visto muchas veces en una organización tan grande.

La situación era de lo más normal. Entre 1990 y 2004, IO había pasado de ser una organización donde trabajaban alrededor de 90 personas a tener más de 1.000 personas colaborando de manera estable. En una primera fase, el crecimiento había sido básicamente de personas contratadas, pero en los últimos años el crecimiento del número de voluntarios había superado al de contratados, espe-cialmente en las sedes centrales y los comités: los contratados de la organización eran ya cerca de 400, mientras que los voluntarios superaban con creces el millar. Así pues, era normal que muchos de ellos no supieran quién era la persona que entraba por la puerta.

Antes de ese proceso de vertiginoso crecimiento, la gestión de recursos humanos se basaba en el conocimiento personal de todas las personas que integraban el equipo, sin que fuera necesario siste-matizar políticas. Fue el propio Lluís Magriñà quien, a partir de cierto momento en que esta forma de proceder se demostró insuficiente, inició un proceso de profesionalización de la gestión de recursos humanos que obligó a introducir cambios en la gestión de las personas.

Primero, se formó a los directivos para transformar buenos técnicos en excelentes directores de personas. No había que olvidar que los responsables de personal de cada departamento eran sus directores respectivos, y no, como algunos creían, los jefes de personal. Durante cinco años la for-mación directiva se basó en la gestión de personal y se complementó con la introducción de tests, mediante los cuales los directivos recibían cada dos años una opinión acerca de cómo percibían su estilo de dirección sus colaboradores. Los directores de departamento eran evaluados anualmente por sus respectivos equipos a través de sus competencias directivas y el sistema de desarrollo de per-sonal.


8

Por otra parte, se diseñó y se dieron a conocer los criterios orientadores que debían guiar todas las decisiones y políticas relativas a recursos humanos.

Además, había que evitar que el crecimiento pusiera obstáculos al mantenimiento de la motiva-ción de todos los miembros del equipo. Para ello había que trabajar los tres pilares en los que, según IO, se sustentaba la motivación: creer en lo que haces, tener un trabajo cuyo contenido te llene y tener una buena relación laboral con los compañeros. Con este propósito se diseñaron una serie de herra-mientas que pudieran servir de guía a los directores: planes de formación, potenciación de la comu-nicación interna y de la formación (tanto en temas técnicos como en aspectos misionales), diseño de la política de reconocimiento (incluida la retribución), implementación de la dirección por objetivos, diseño y aplicación de tests de evaluación del clima y los estilos de dirección, etc.

Finalmente, un proceso clave era la selección de las personas que pasarían a formar parte de IO. No era fácil asegurarse de que el candidato contratado para cada puesto de trabajo fuera un profe-sional excelente y que, al mismo tiempo, compartiera los valores de la organización. A pesar de ello, se realizó un esfuerzo durante las entrevistas a los potenciales candidatos para tratar de comprender sus motivaciones y valores. Teniendo esto en mente, se formuló a los candidatos la siguiente pre-gunta: “¿Por qué quieres trabajar en IO?” Para tratar de descubrir su punto de vista con respecto a los valores de IO, se les preguntó: “¿Para qué otras organizaciones te gustaría trabajar y para cuáles no?” Finalmente, al objeto de saber qué hacía el candidato en su tiempo libre, se le pidió que respondiera a una última pregunta: “¿Qué experiencias has tenido que puedan reflejar tu escala de valores?” (v. anexo 1 para conocer las respuestas dadas por los potenciales candidatos).

Nuestro amigo Josep se encontró al salir del ascensor a una persona que conocía muy bien: Manolo Baranda. Manolo era un ex directivo de recursos humanos de una empresa multinacional que, desde hacía más de diez años, trabajaba como voluntario en la organización; un voluntario que dedicaba todas las mañanas a ayudar a las personas del equipo de recursos humanos. Para IO, tener la posibilidad de contar con personas voluntarias tan comprometidas era un verdadero lujo, pues cada vez más se encontraban personas que lo que buscaban era un voluntariado más puntual, de “un día al mes” o, incluso, de “un día al año”.

Manolo y los otros voluntarios que trabajaban para IO eran un activo fundamental en la orga-nización, que sin ellos no hubiera podido llevar a cabo un porcentaje muy elevado de sus acciones. Además, el voluntariado constituía el reflejo de su visión y un importante agente de sensibilización y difusión de su mensaje. Sin duda, ello aportaba valor, y al mismo tiempo complejidad, a la gestión de los recursos humanos en IO, como señalaba un miembro de la Junta Directiva: “Los voluntarios quizá valoran menos la efectividad en la gestión, quizá dan menos importancia al hecho de que hayamos captado el interés de solo diez personas en un acto, y no de centenares, porque lo importante para ellos es estar ahí. Pero tenemos que aunar ambas perspectivas: el estar ahí y que los resultados tam-bién estén ahí”.4



9

El voluntariado en IO

El incremento de voluntarios en IO estaba claramente relacionado con su expansión territorial y la formación de comités por toda España. De hecho, la presencia de la organización a lo largo y ancho del territorio español habría sido impensable sin este modelo basado en el voluntariado. (En los anexos 7 y 8, respectivamente, se detallan el número de voluntarios por departamento y la presencia de la organización en el país.)

Ahora bien, algunas personas se preguntaban si en algunos ámbitos donde la organización con-taba con personas voluntarias no era mejor colocar personas asalariadas, concretamente en aquellos puestos que requerían mucha dedicación. Esta tensión había surgido, por ejemplo, con el personal de las tiendas de comercio justo, que eran voluntarios. Quizás poner a personas voluntarias al frente de esas tiendas no era lo más efectivo para la organización, si lo que se pretendía era aumentar las ven-tas.

Independientemente de la importancia de los voluntarios en IO, muchos de ellos seguían sin-tiéndose ciudadanos de segunda, debido a la comprensible apuesta de la organización por el trabajo remunerado. De todos modos, en comparación con la situación del tercer sector en España, el voluntariado de IO tenía mucho apoyo institucional y estaba muy estructurado. Una voluntaria explicaba: “Tengo experiencia de otros voluntariados, y en ningún otro sitio me he sentido tan valo-rada como aquí”. Otro, en cambio, se expresó de forma totalmente distinta: “Los voluntarios están infravalorados; no se les dan responsabilidades ni medios de participación”.

Entre los voluntarios, el número de mujeres era muy superior al de hombres. En total, represen-taban el 72 %, un porcentaje que podía extrapolarse a todo el grupo, así como a los trabajadores remunerados, con la excepción del equipo de alta dirección, donde solo había un 44 % de mujeres. Por edades ocurría lo mismo: las mujeres eran más numerosas que los hombres, exceptuando la categoría de mayores de 66 años, donde había la misma proporción de hombres y mujeres.

Por otra parte, como era de esperar, el mayor número de voluntarios se concentraba en el Depar-tamento Territorial, aunque estaban desperdigados en diferentes comités.

Precisamente cuando Manolo estaba explicando a Josep que el incremento de voluntarios en IO estaba claramente relacionado con su expansión territorial y la formación de comités por toda Es-paña, apareció Fran Equiza para corroborarlo: “Es que sin el voluntariado es impensable lo que esta-mos haciendo. Es decir, sin voluntariado, Intermón Oxfam tendría que replantearse completamente su actividad”.

Fran siguió explicando que el mayor número de personas voluntarias se concentraba en la franja de 26 a 35 años, edad en que se suele iniciar la carrera profesional, y que su antigüedad media era de dos años. En la sede central, el tipo de voluntariado era distinto del de los comités territoriales: “Aquí tenemos un modelo de voluntariado basado en un voluntario prejubilado, que en general es muy cualificado. Pensamos que el modelo sí que es sostenible, máxime cuando la esperanza de vida es cada vez más alta”.

Manolo aprovechó para explicar que las líneas de trabajo que movilizaban a más voluntarios eran las relacionadas con campañas y estudios, así como la de comercio justo, aunque los voluntarios de-pendían del Departamento Territorial, por motivos obvios. Por eso, la nueva incorporación en el equipo de Dirección Territorial era clave para todos los voluntarios y voluntarias de la organización. A la hora de preparar y aplicar las diferentes políticas de recursos humanos, no se crearon líneas distintas para plantilla y voluntarios, sino que se procuró mantener la unidad, sin olvidar las especi-ficidades de cada colectivo. Fran justificaba así lo que acababa de explicar Manolo: “[...] nosotros tenemos un programa de voluntariado muy intensivo y muy costoso; es decir, esas 1.300 personas


10

son el equipo operativo de la organización. Eso significa que todos tienen derecho a su espacio de formación, a asistir a los encuentros... Si yo no puedo garantizar que esa gente esté en el paquete de equipo operativo, no la quiero. O sea, no queremos tener personas de primer y segundo nivel.”

Organización

Tras despedirse de Manolo, Josep se fue con Fran a buscar a Ignasi Carreras, el director general de la organización.

Para llevar a cabo sus actuaciones, IO se había dotado de una estructura organizativa supervisada por el Patronato y compuesta por seis departamentos, además de la Dirección General y la Subdirec-ción General. El director general, el subdirector y los seis directores de departamento integraban la Junta Directiva. Dos de esos departamentos, el de Comercio Justo y el de Campañas y Estudios, estaban separados de la sede central, ubicada en Barcelona.

El Departamento de Comercio Justo se hallaba en Valencia. Esto era así porque este departamento había nacido de una fusión entre Intermón y Acción para el Tercer Mundo –organización que tenía su sede central en la capital valenciana– y durante las negociaciones de fusión se había establecido como condición que el departamento se quedara donde estaba, esto es, en Valencia. Este departamento era seguramente el que menos compartía la cultura general de IO.

En cambio, el Departamento de Campañas y Estudios, ubicado en Madrid, no poseía una cultura distinta. Ello se debía a que había sido creado directamente por IO, con sus propios colaboradores. Las razones por las que IO tenía que estar presente en Madrid eran evidentes: en primer lugar, si se pretendía incidir políticamente a cierta escala, había que hacerlo en la capital del Estado; en segundo lugar, la organización, si quería abrirse a la sociedad española, tenía que estar presente en la ciudad más grande de España. Por otra parte, el Departamento de Campañas y Estudios lideraba una corriente de opinión interna —que ciertamente tenía bastante respaldo— que deseaba que IO se dedicara cada vez más a campañas (advocacy), preferentemente a los proyectos en los países del sur.

Por último, IO había adoptado en los países del sur un modelo de funcionamiento mixto; es decir, trabajaba con contrapartes locales, pero mantenía una estructura propia mínima (normalmente un representante, que actuaba como enlace). Este modelo implicaba cierta complejidad y un coste rela-tivamente alto, ya que la organización tenía presencia, aunque mínima, en más de 30 países. A su vez, estas estructuras locales tendían a expandirse, lo que hacía que no siempre fuera fácil mantenerlas bajo control.

Josep creía percibir cierta tensión entre departamentos, según su posicionamiento entre eficiencia y misión. Así, mientras que el Departamento de Campañas y Estudios estaba muy enfocado a la misión y el Departamento de Comercio Justo a la eficiencia, el Departamento de Comunicación y Marketing intentaba conjugar ambos polos de manera más equilibrada. Precisamente, Xavier Mas-llorens, director de este último departamento, había explicado a Josep:

“Nosotros, como departamento, nos hallamos entre los pragmáticos, y los pragmáticos siempre tenemos que afrontar las cosas y saberlas explicar, porque, por ejemplo, somos los que tenemos relación con las empresas, y hay una parte de esta casa que, basándose en una supuesta calidad, no haría algunas de las cosas que nosotros hacemos.”

El pragmatismo del que hablaba Xavier Masllorens estaba generando ciertas controversias tanto en el seno de la organización como fuera de ella, particularmente en relación con dos aspectos muy concretos: la relación con las empresas y la comunicación dirigida a la captación de fondos. Por


11

ejemplo, a finales del año 2001, bajo el lema “Juntos por África”, Médicos Sin Fronteras España, Intermón Oxfam y Cruz Roja Española, junto con la agencia de transportes MRW y Coca-Cola, pusieron en marcha una campaña con el propósito de recoger las pesetas y las divisas que se podían perder en el proceso de conversión de las monedas nacionales a euros, y destinarlas a ayuda para las poblaciones africanas. Diversas organizaciones criticaron a IO por sumarse a una campaña en la que participaban empresas, en particular Coca-Cola. Así pues, si bien en sus campañas de comunicación, IO trataba de ser fiel a sus valores y a su misión como organización, también tenía detractores que la acusaban de buscar la notoriedad de marca a cualquier precio (v. anexo 9).

En cuanto a la forma de recaudar fondos, la organización, asimismo, tenía detractores internos. En palabras de un voluntario, “en IO se aplica un rasero distinto a lo que se dice (austeridad, respeto, igualdad de las personas) y lo que se practica (abuso del marketing, campañas y técnicas telefónicas agresivas, mensajes SMS a móviles, sistemas face to face, etc.).”5

Recursos económicos y captación de fondos

IO se definía, en general, como una organización rigurosa con posicionamientos fuertes, aunque no radicales. Como sus propios directivos explicaban, formaba parte del movimiento social alterglobalización, pero no era un movimiento social per se. Este equilibrio entre el rigor, la moderación y la denuncia conducía, inevitablemente, a un conflicto interno entre las posiciones más “prag-máticas” y las posiciones más “puristas”. “Podría estar en Porto Alegre, pero esto es Barcelona; las ideas del movimiento antiglobalización no se ponen en práctica en IO.” IO incorporaba las dos perspectivas de dicha tensión —es decir, las empresas son parte de la solución y, en muchos casos, parte del problema—, y esa tensión, ocasionalmente, generaba discusiones entre departamentos, en especial entre el de Comunicación y Marketing y los de Campañas y Estudios y de Cooperación Internacional.

Con el tiempo, IO había incrementado considerablemente sus ingresos. En 1994 disponía de poco más de 18 millones de euros, y en el último año fiscal (2003-2004) había alcanzado ya la cifra de 48 millones de euros, que la situaba como la segunda ONG de España en volumen de ingresos, solo por detrás de la organización confesional Manos Unidas. (Los anexos 11 a 13 proporcionan información económica detallada sobre la organización.)

En los últimos años, por otra parte, la balanza entre fondos públicos y privados se había estabi-lizado, después de que los primeros hubieran experimentado un notable incremento durante la dé-cada de los noventa. A este respecto, cabe apuntar que los ingresos públicos sufrieron una importante reducción en el año 2000-2001 como consecuencia de los enfrentamientos entre la Coordinadora de ONGD Españolas (CONGDE) y la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI), entidad del Gobierno español (v. anexo 10).

Paralelamente, se había registrado un incremento importante del número de socios, que situaba a IO entre las ONG españolas con más masa social; y el comercio justo y las actividades editoriales, ya consolidados, continuaban aumentando en términos absolutos y relativos. En cambio, los ingresos destinados a emergencias eran muy variables, pues dependían del número de emergencias y de que interviniera o no en ellas IO (v. anexo 11).

En cuanto a la evolución de los gastos de IO durante los últimos años, se observaba un incremento tanto relativo como absoluto de los costes de administración y captación de fondos. De todos modos, esos gastos seguían situándose por debajo del 15 % en total, lo cual era perfectamente aceptable, con-



12

forme a los estándares comúnmente asumidos por las ONGD. En última instancia, era comprensible que, del mismo modo que se habían incrementado los ingresos por comercio justo, también hubieran aumentado los gastos. Finalmente, parecía que debía realizarse un esfuerzo por reforzar la línea de educación y campañas.

Misión, valores y cultura

IO tenía una misión y una estrategia claramente definidas. Su misión era la siguiente:

“Intermón Oxfam tiene como misión contribuir a generar cambios que hagan posible el desarrollo sostenible de los países del sur y que permitan alcanzar unas estructuras sociales justas en las relaciones entre los pueblos, fomentando una cultura de la solidaridad.”

Asimismo, su visión se formulaba como “El derecho de todas las personas a una vida digna”. Cla-

ramente, la organización perseguía un cambio permanente y total de una condición social negativa, que podía traducirse como la erradicación de la pobreza. En otras palabras, IO no buscaba hacer “caridad”, sino atacar las causas básicas que impedían el desarrollo de los países del sur. Desde que en 1995 había empezado a utilizar la planificación estratégica, sus prioridades externas habían expe-rimentado un cambio notable, en especial a partir del año 2000, cuando todas las organizaciones que integraban Oxfam decidieron homogeneizar sus prioridades y adoptar un enfoque centrado en los derechos.

Ese cambio tenía muchas repercusiones, como subrayó oportunamente una persona de la organi-zación en el Informe sobre los valores en IO (abril de 2004, p. 39): “Pasar de ser una organización que lleva a cabo proyectos y explica las causas de la pobreza a ser una organización que defiende los derechos de los pobres, tiene inevitablemente repercusiones en la interpretación de nuestro rol como organización”.

Los cambios introducidos en la organización generaron algunos conflictos, concretamente entre el Departamento de Cooperación Internacional (que se centraba en los proyectos) y el Departamento de Campañas y Estudios (más centrado en los derechos). Como resultado de ello, se podían escuchar comentarios como los siguientes: “Pero ¿quién establece la agenda? ¿Cooperación o Campañas?”; “En primer lugar, hay una lucha por los recursos entre el Departamento de Cooperación Internacional y el Departamento de Campañas y Estudios. La asignación de recursos económicos, básicamente, se divide entre estos tres departamentos: Cooperación Internacional; Campañas y Estudios, y Comu-nicación y Marketing”.

La reunión estaba a punto de comenzar, y Fran, Josep e Ignasi repasaban rápidamente sus notas por última vez. Josep se preguntaba hasta qué punto los tres compartían los valores de la organi-zación. ¿Cuáles eran estos valores? Del plan estratégico 2000-2004 se deducían los siguientes valores fundamentales de IO: el equipo humano, la reflexión, la independencia, el compromiso, la colabo-ración, la equidad, la solidaridad, la justicia, la paz, el crecimiento institucional y el análisis de las causas estructurales de la pobreza.

Al mismo tiempo, IO definía su propia identidad como una identidad plural e inclusiva, en la que personas con diferentes creencias y procedentes de lugares diversos trabajaban conjuntamente por la justicia y la solidaridad, compartiendo unos mismos valores y una misma misión. Además, se mos-traba como una organización participativa, caracterizada por su actitud de servicio y por una buena combinación de determinación y humildad. Finalmente, si bien en la actualidad era aconfesional, IO no renegaba de su pasado y reconocía la gran importancia de la participación continuada de la Compañía de Jesús en ella. Esta participación nutría a IO de la inspiración cristiana, uno de los muchos componentes de su identidad.


13

Los pensamientos de Josep pasaron rápidamente de los valores a la cultura. El director general, Ignasi Carreras, había sabido transmitir e imponer una cultura de profesionalidad y coherencia a la organización de una manera ejemplar. Sin embargo, dentro de IO existían distintas culturas, a pesar de los sucesivos intentos de combatir esa situación mediante rotaciones del personal entre los dife-rentes departamentos. La rotación tenía como objetivo que el personal conociera y viviera otras cul-turas distintas de la suya, y que comprendiera la dinámica habitual en otros departamentos; no obstante, esta práctica no se había logrado implementar hasta el momento.

A medida que IO había ido creciendo, pasando de ser una organización cristiana y catalana a ser una organización no confesional y global, su cultura había cambiado. Ser una organización “global” no era fácil. Josep recordó que en el anterior Patronato se había presentado un análisis de los valores de IO que ponía de manifiesto que algunas personas de la organización cuestionaban el modelo actual, porque consideraban que no era coherente con su misión. Así, parecía existir cierta tensión entre una cultura “afiliativa” y otra enfocada a resultados, como expresó Fran Equiza en la reunión de Patronato anterior: “[...] hay cierta tensión interna entre unas visiones más orientadas a resultados y a la rendición de cuentas, y otras más orientadas a la eficiencia y la eficacia, con estilos de hacer quizá más misionales”.

Una de las principales conclusiones del informe era tajante al respecto:

“En cambio, creemos que existe un riesgo de que las personas vivan algunas de las actuales prác-ticas organizativas y maneras de funcionar como cierta erosión de su adhesión a los valores misio-nales. Ese riesgo es hoy una realidad incipiente, y debe tomarse en consideración explícitamente, porque la dimensión actual de IO no permite (como quizá lo permitía en el pasado) que las tensiones con relación a cómo se viven los valores misionales en la práctica se resuelvan de manera informal o personal. Por otra parte, la existencia de algunas divergencias en las maneras de proceder y de trabajar, y en algunas decisiones que se toman, si no se abordan como tales, pueden acabar tradu-ciéndose en divergencias en la interpretación de los valores misionales. Dicho con otras palabras: hoy se empiezan a vivir algunas decisiones y prácticas organizativas como una cuestión que puede afectar a la identidad de IO.”

— (Informe sobre los valores en IO, abril de 2004)

La elección que iban a realizar Josep Miralles, Ignasi Carreras y Fran Equiza quizás no era espe-cialmente complicada, pero sí era sumamente importante. Los tres sabían que el nuevo director o directora del Departamento Territorial iba a liderar uno de los departamentos más dinámicos de la organización, que contaba con un gran número de personas voluntarias y que, necesariamente, necesitaba seguir creciendo para asegurar la implantación de IO en todo el territorio.

Ahora bien, una vez elegida la persona que iba a encabezar el Departamento Territorial, se esta-blecería un nuevo equipo directivo, y empezaría la búsqueda del relevo de Ignasi Carreras. La elec-ción, así pues, cerraba una etapa y enviaba varias señales a la organización. Si se elegía una mujer, la proporción de mujeres y hombres en el equipo directivo sería del 33,5 % de mujeres frente al 66,5 % de hombres, cuando hacía pocos años era 100 % masculino. Si se elegía una persona de fuera, en vez de promocionar a una persona de dentro, se reforzaba la línea de incorporar personas externas que dieran nuevo aire a la organización. Si la elección recaía en una persona que procedía de la empresa privada, como había sucedido en las dos últimas incorporaciones, la lectura interna podía ser que se apostaba por un determinado perfil directivo. Finalmente, si la persona seleccionada no era catalana, se reforzaba la imagen de una organización estatal.

Miralles, Carreras y Equiza revisaron por última vez los resúmenes del currículo de los cuatro candidatos. Ahora había que tomar una decisión.


14

ANEXOS:

Anexo 1. Presentación de los cuatro candidatos finalistas aspirantes al puesto de director/a del Departamento Territorial de IO

María Surroca

María era una joven de treinta y cuatro años que trabajaba en PricewaterhouseCoopers (PwC). Lle-vaba ocho años en la firma y tenía ganas de dar el salto a una ONG. Licenciada en Ciencias Em-presariales, al terminar los estudios universitarios realizó un máster (MSc) en Estudios del Desarrollo en Londres. Al finalizar el máster consiguió empleo en Viena, en la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), donde trabajó en diferentes proyectos en África y América Latina.

Después de dos años regresó a su Madrid natal, y estuvo un tiempo en una pequeña consultora antes de pasar a PwC. Desde que era estudiante, siempre había intentado compaginar su trabajo con la dedicación, en su tiempo libre, a diferentes organizaciones de voluntariado.

María era muy apreciada en su organización por su capacidad de trabajar en equipo, su optimismo y la tranquilidad con que afrontaba las crisis. Hablaba perfectamente el inglés y el francés, y conocía muy bien España, pues su actual trabajo la llevaba a realizar continuos desplazamientos por toda la geografía española. Quizás era algo joven para el puesto, pero sin duda el entusiasmo y las ganas de aprender que tenía le permitirían superar todas las dificultades.

Cuando se le preguntó por qué quería trabajar en IO, fue muy franca y directa: “Quiero probar el mundo de las ONG. Espero que no sea tan competitivo como el de la empresa, y que no tenga que trabajar doce horas al día”. En cuanto a la pregunta de en qué otras organizaciones le gustaría tra-bajar y en cuáles no lo haría, no manifestó unas preferencias concretas: “No me importaría trabajar para cualquier otra ONG, siempre que sea seria y profesional”. Finalmente, cuando se le preguntó acerca las actividades que desarrollaba en su tiempo libre, mencionó lo que hacía como voluntaria con personas mayores: “[…] a veces, las ayudo a ir de compras, o las acompaño a visitar a una amiga, o simplemente juego al dominó con ellas”.

M. José Font (“Pepa”)

Pepa hacía solo tres años que trabajaba en IO, en el Departamento de Participación y Educación, pero tenía una dilatada experiencia, primero en el mundo de la empresa y luego en el ámbito de las ONG. Licenciada en Ciencias Químicas, había realizado un máster en relaciones internacionales en Bar-celona. Al terminar sus estudios en la universidad, estuvo un año como cooperante en Lima (Perú), donde ofreció asesoramiento para la instalación de un laboratorio de física y química en un colegio de Fe y Alegría.

Pepa era catalana, tenía cuarenta años, no se había casado y, después de su breve etapa como cooperante, había entrado en el laboratorio de una multinacional italiana con fuerte implantación en España. Allí trabajó durante cinco años, primero supervisando los análisis del laboratorio y después como directora de control de calidad de la firma en sus fábricas catalanas. Luego pasó a una multi-nacional norteamericana que fabricaba impresoras de largo formato en Sant Cugat del Vallès (Bar-celona), donde permaneció ocho años como responsable de la calidad de las tintas de las impresoras.

Un buen día se levantó y pensó que no le gustaba lo que hacía, y como en su tiempo libre colaboraba en muchas actividades de voluntariado y de la Iglesia, decidió enviar su currículum a diferentes


15

ONG. Después de muchos intentos, consiguió trabajo en IO, en el Departamento de Participación y Educación. Estaban encantados con ella: era una persona trabajadora, ordenada, entusiasta, y además tenía don de gentes. Naturalmente, el puesto al que optaba era de mucha responsabilidad, pero qui-zás era una buena forma de introducir sangre nueva en los equipos directivos...

Pepa explicó que cuando entró a trabajar a IO lo hizo básicamente por el prestigio que tenía la orga-nización: “Dejé HP, que es una empresa excelente para trabajar, porque quería incorporarme a una ONG de éxito”. Cuando se le preguntó para qué ONG le gustaría trabajar, y para cuáles no, fue muy clara: “Solo trabajaría para grandes organizaciones donde pudiera desarrollar mi carrera profesional a largo plazo”. Al preguntársele qué hacía en su tiempo libre, pareció un poco desorientada. Explicó que, tras su experiencia en Lima quince años atrás, siempre había querido trabajar en una ONG: “Viajo mucho en verano. He ido a la India, al Nepal, a Vietnam, a Nicaragua, a Bolivia y a Ecuador, pero no es lo mismo que permanecer largo tiempo viviendo en un país pobre”.

Ruth Ventosa

Ruth llevaba cuatro años trabajando en una pequeña ONG de Barcelona y quería dar el salto a una ONG más grande. Licenciada en Biología y con un máster en Gestión Empresarial para la Industria Farmacéutica, su trayectoria se había desarrollado a caballo entre la empresa y el mundo de las ONG.

Ruth era zaragozana, aunque llevaba ya algún tiempo en Barcelona; acababa de cumplir cuarenta años y tenía dos hijas preciosas. Había trabajado varios años en diferentes empresas vinculadas al mundo hospitalario (laboratorios y consultoría) y, después de una etapa de cuatro años en otra de las grandes ONG de Barcelona, había regresado al mundo de la empresa. Concretamente, estuvo dos años en una empresa familiar dedicada a la fabricación de productos audiovisuales.

A Ruth le apasionaba la astronomía. Había participado en varias expediciones internacionales para ver eclipses solares y era fundadora de una sociedad astronómica que publicaba una revista muy prestigiosa. No había duda de que Ruth era una persona emprendedora y de que era capaz de movilizar a mucha gente alrededor de una idea.

En la parte final de la entrevista, cuando se le preguntó por sus motivaciones personales, aparentaba estar muy segura de sí misma. Explicó que quería trabajar en IO “porque era la ONG más seria del país; profesional, coherente, audaz, innovadora, transparente, con mucho apoyo, etc.” En cuanto a la pregunta sobre las organizaciones en las que le gustaría trabajar y en las que no, manifestó su aspi-ración de formar parte de organizaciones vinculadas con la Iglesia católica, como Cáritas, Manos Unidas o la propia IO. Finalmente, cuando se le pidió que hablara de sus aficiones, mencionó que su pasión era la astronomía y que, a través de ella, había descubierto su interés por la cooperación internacional: “Me gustaría que este pequeño planeta fuera un lugar donde todos sus habitantes pudieran vivir en condiciones decentes.”

Santiago Bolíbar (“Santi”)

Santi llevaba quince años trabajando en IO. Durante los nueve primeros años lo había hecho como coordinador de las áreas de Educación y Campañas, y en los últimos cinco como director territorial de la organización en Cataluña. Antes de incorporarse a IO había trabajado cuatro años en Bolivia, primero como coordinador pedagógico de un colegio en La Paz, y después en la región del Altiplano, en una escuela agropecuaria.


16

Santi tenía cincuenta y un años y era licenciado en Filosofía y Letras (Universidad de Barcelona), con una especialización en Pedagogía. Durante la transición española había desarrollado una intensa actividad en diferentes asociaciones infantiles y juveniles. Empezó su carrera profesional como maestro y luego pasó a dirigir un colegio; después se marchó a Bolivia.

Era una persona de la “casa” de toda la vida y conocía muy bien el Departamento Territorial; no en vano, era el responsable de uno de los territorios donde la organización se hallaba más implantada. Desde muchos puntos de vista, era el candidato natural al puesto: tenía experiencia, conocía los te-mas de voluntariado y podía aportar una continuidad al trabajo realizado en los últimos años.

A Santi no le sorprendieron lo más mínimo las últimas preguntas que se le formularon. A menudo se las había hecho a otras personas cuando tenía que entrevistar a una persona para su equipo. Cuando se le preguntó por qué quería trabajar en IO y, en concreto, en el puesto que se le ofrecía, explicó que, cuando se había incorporado a la organización hacía ya quince años, IO era una pequeña ONG; desde entonces, se había desarrollado con ella, y estaba orgulloso de ello. A continuación explicó que, des-pués de todo ese tiempo, le resultaría muy difícil trabajar en organizaciones que no dispusieran de los recursos y de las capacidades de IO. Finalmente, Santi habló de sí mismo cuando respondió a la última pregunta: “¿Qué haces en tu tiempo libre?”. Explicó que, tras una larga estancia en Bolivia, había aprendido que pocas de las comodidades que nos rodean son realmente necesarias. Después de aquella experiencia se había dedicado, tanto profesionalmente como en su tiempo libre, a participar en varios proyectos de voluntariado: los fines de semana colaboraba como voluntario en un centro recreativo y de ocio para adolescentes con necesidades especiales, y siempre que podía participaba en las actividades solidarias que se organizaban en su barrio.


17

Anexo 2: Anuncio de director/a para el Departamento Territorial

FUNCIONES DEL PUESTO DE TRABAJO

La persona seleccionada, que se incorporará a nuestras oficinas de Barcelona, en dependencia del Director General, dirigirá el Departamento Territorial de Intermón Oxfam, compuesto por siete sedes (Barcelona, A Coruña, Bilbao, Madrid, Sevilla, Valencia y Zaragoza) y 39 comités repartidos por todo el territorio estatal.

En un contexto de consolidación de la organización, será responsable de la definición e implementa-ción de las líneas estratégicas del departamento en las diferentes áreas de actuación: Actividades de Campañas y Sensibilización, Captación de Fondos, Comercio Justo, Comunicación y Recursos Huma-nos. Asimismo, como miembro del Consejo de Dirección, participará activamente en el diseño de las líneas estratégicas de la institución.

En coordinación con su equipo directivo, integrado por los Directores y las Directoras de las Áreas Territoriales, dirigirá un equipo humano compuesto por cerca de 1.000 personas (mayoritariamente voluntarias), debiendo asegurar su motivación y cohesión, así como su adaptación a los nuevos retos y actuaciones del departamento.

PERFIL REQUERIDO

- Identificación con la misión y el ideario de Intermón Oxfam.

- Titulación universitaria superior, preferentemente en materias relacionadas con dirección y administración, organización o similares.

- Experiencia consolidada (más de 3 años) en puestos de dirección y coordinación de delegaciones en organizaciones de características y dimensiones similares.

- Experiencia contrastada en dirección de personas.

- Compromiso y motivación contrastada por la ayuda social y la solidaridad internacional. Se valorará especialmente la experiencia profesional o en el ámbito del voluntariado en organizaciones sociales.

- Se valorarán los conocimientos de la realidad de los países del Sur (residencia temporal o visitas a diferentes países).

- Conocimientos medios de inglés, hablado y escrito.

Competencias clave: - Capacidad de dirección. - Capacidad de análisis y visión estratégica. - Capacidad de dirección de personas. - Capacidad de comunicación y negociación. - Orientación a las personas. - Flexibilidad horaria. - Disponibilidad para viajar.


18

CONDICIONES OFRECIDAS

- Contrato estable a cargo de INTERMÓN OXFAM. - Jornada completa de 40 horas semanales (horario partido). - Incorporación prevista: septiembre de 2004. - Ubicación del puesto: Barcelona. PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN

Las personas interesadas deberán responder preguntas sobre su carrera profesional y aportar una foto reciente, indicando la referencia 01/16037, en www.montaner.com, o bien enviar su currículum por correo a Montaner & Asociados, c/ Bori i Fontestà, 21, 1.º 2.ª, 08021 Barcelona. El plazo de presentación de solicitudes finalizará el próximo 7 de junio de 2004 . Se contactará con las candidaturas preseleccionadas en un plazo de 20 días, desde la fecha de finalización del período de presentación de solicitudes.

•

Intermón Oxfam pone en práctica el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en todos los puestos.


19

Anexo 4: Principales ONGD internacionales españolas

ONGD Socios (2002) Forma

Afiliación internacional

Ingresos públicos($, 2005)

Ingresos privados($, 2005)

Ingresos totales ($, 2005)

Ayuda en Acción 146.288 Fundación Action Aid

Alliance 12,146.000 43,781,000 55,936,000

Médicos Sin Fronteras 220.000 Asociación

MSF-Internacional 7,590,000 56,572,000 64,162,000

Intermón Oxfam 179.703 Fundación Oxfam

Internacional 12,704,000 56,122,000 68,826,000

Manos Unidas 80.830 Fundación CIDSE 13,273,000 61,924,000 75,197,000

Anexo 5: Resumen de las ONG internacionales que integran Oxfam Internacional

Nombre Año de fundación Año de ingreso en IO Ingresos ($, 2003) Intermón Oxfam 1956 (España) 1997 45.794.716,00 Novib Oxfam 1956 (Holanda) 1995 186.868.000,00 Oxfam Alemania 1995 1996 -- Oxfam América 1970 (Estados Unidos) 1995 26.540.000,00 Oxfam Australia � Community Aid Abroad

1953 1995 17.403.624,84

Oxfam Bélgica 1963 1995 24.775.620,11 Oxfam Canadá 1963 1995 12.302.566,13 Oxfam Gran Bretaña 1942 1995 344.756.280,00 Oxfam Irlanda 1998 1995 10.247.600,00 Oxfam Hong Kong 1975 1995 14.427.562,50 Oxfam Nueva Zelanda 1991 1995 178.767,68 Oxfam Québec 1973 (Canadá) 1995 20.849.465,19


20

Anexo 6: Composición del Patronato de la Fundación IO y fecha de nombramiento

Cargo Nombre (año incorporación al Patronato) Ocupación profesional

Presidente ! Josep Miralles Massanés (octubre de 1992)

! Director del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE

Vicepresidente ! Carlos Losada Marrodán (mayo de 1986)

! Director general de ESADE, tesorero de Oxfam Internacional

Secretario ! Jorge Rosell Comas (octubre de 1993) ! Director de una empresa del sector químico

Tesorero ! Josep Maria Surís Jordà (mayo de 1986) ! Profesor de Economía de la Universitat Autònoma de Barcelona

Vocales ! Manuel Ríos Daudí (octubre de 1993) ! Lluís Magriñà Veciana (julio de 1997) ! Yolanda Yustas López (mayo de 2000)

! Augusto Hortal Alonso (abril de 2001) ! María Luisa de la Puente (marzo de

2002) ! Irene Cuesta (marzo de 2002) ! Luis Marteles (julio de 2002) ! Fernando Motas (febrero de 2003) ! Oriol Tuñí (febrero de 2003) ! Esther Colmenarejo (abril de 2003)

! Director de una empresa de curtidos ! Director del Servicio Jesuita de Ayuda a los

Refugiados ! Profesora del Departamento de Marketing de

ICADE ! Profesor de Ética de la Universidad Pontificia de

Comillas ! Jefa de Planificación Sanitaria Catalana para la

zona centro del Servei Català de la Salut ! Directora de los departamentos de Marketing,

Recursos Humanos y Derecho de la Universidad de Deusto

! Coordinador de un programa social para menores en Alicante

! Director del Centro Fe y Cultura Francisco Suárez ! Decano de la Facultad de Teología de Barcelona ! Colaboradora de organizaciones sociales en

Madrid


21

Anexo 7: Personas voluntarias de la organización (por departamentos)

Voluntarios por Departamentos

6013 19 4 14 26

412

No Asig

nados

D. Comerc

io Justo

D. Terr

itoria

l


22

Anexo 8: Sedes y comités en España (ver mapa adjunto)

− A Coruña, León, Oviedo-Gijón, Santiago de Compostela, Vigo

− Barcelona, Andorra , Badalona, Girona, Lleida, Mataró, Sabadell, Sant Cugat del Vallès, Tarragona-Reus, Terrassa, Vilanova i la Geltrú

− Bilbao, Donostia-San Sebastián, Santander, Vitoria-Gasteiz

− Madrid, Burgos, Cáceres, Cuenca, Guadalajara, Salamanca, Toledo, Valladolid

− Sevilla, Cádiz-Jerez, Córdoba, Granada, Huelva, Las Palmas, Málaga

− Valencia, Alicante, Castelló, Gandía, Murcia

− Zaragoza, Logroño, Palma de Mallorca, Pamplona


23

Anexo 9: Intermón Oxfam y Coca-Cola (artículo de prensa)

N O T I C I A S - www.solidaridad.net [http://www.solidaridad.net/imprimirnoticia.asp?noticia=688] COMERCIO JUSTO INTERMÓN Y COCA-COLA. UNAS RELACIONES QUE NO SON DE �COMERCIO JUSTO�. Que una ONG como Intermón, que dice abanderar el llamado �Comercio Justo�, se alíe con una empresa que lidera en todo el mundo las relaciones comerciales injustas como es la multinacional Coca-Cola puede sorprender a muchas buenas e ingenuas voluntades . 22/10/2003: Recordemos la pasada Campaña "Juntos por Africa- Demos el mejor fin a la peseta" y Coca-Cola Lo sorprendente, aquello que nos provoca perplejidad son los medios, las colaboraciones que se han buscado para llevar a cabo esta compaña; nos referimos a la multinacional Coca-Cola. Sin embargo el hecho se ha dado y creemos que, como sucediera con la ofensiva compaña de Fortuna y su 0,7 % de supuesta solidaridad cancerigena, los ciudadanos deberían tomar cartas en el asunto y desmarcarse o cuestionar este tipo de canalladas que utiliza la bota de quien pisa el cuello de los pobres (trabajadores o medio ambiente) para anunciar cínicamente el camino de su liberación. ¿A que se refiere Intermón cuando promociona el llamado Comercio Justo? La campaña con el apoyo de Coca-Cola ha coincidido con una sentencia que condena a la empresa de refrescos a pagar 192,5 millones de dólares por discriminación racial, práctica ya antigua en esta empresa, como antigua es su estrategia de incursión en países pobres haciéndose con todo el mercado de bebidas después de haber eliminado poco a poco a sus competidores locales, pues se puede permitir el lujo de perder durante unos años para ganar el resto de su existencia imponiendo sus condiciones particulares al país en cuestión. Pero eso no es todo, ni lo peor. Si ya en los años setenta Coca-Cola se vió envuelta en el asesinato de unos sindicalistas guatemaltecos, en la actualidad su imagen vuelve a mancharse de sangre en Colombia, ya que esta empresa tiene abierto un gran número de expedientes de reclamación por violación de los derechos de los trabajadores, tiene denuncias por relación con grupos paramilitares colombianos que se encargan de asesinar a aquellos representantes sindicales que puedan perjudicar sus beneficios. Y ya que la campaña va dirigida hacia África no olvidemos el caso de Nigeria donde los trabajadores locales han sido sustituidos por europeossin respetar los convenios laborales. No podemos pensar que es inocente el cartel publicitario de la campaña cuyo lema reza Cola-Bora, en clara alusión a dicha marca de refrescos, en cuanto al nombre y a la grafía utilizada. Y como colofón, el reportaje emitido en el programa informativo "Informe Semanal", dedica algunos de sus segundos a mostrar un cartel -sin mensaje- de dicha marca. ¿No es esto servilismo publicitario? Nuevamente habría que preguntarse: ¿quién sirve a quien?. Y puesto que combatimos esta prostitución de la solidaridad, término que significa compartir lo que uno necesita para vivir, hacemos un llamamiento a trabajar por la Justicia que exige un cambio radical de muestro corazón, que sea sensible al sufrimiento de los hermanos, sin falsos asistencialismos alienantes, y al mismo tiempo un cambio de las estructuras perversas y diabólicas que asesinan todos los días a cientos de miles de inocentes. No debemos ser cómplices con nuestro silencio. Alcemos la voz; seamos la voz de los que han sido callados, aplastados y esperan de nuestra solidaridad.


24

Anexo 10: El Gobierno reduce el 30% la ayuda a la ONG crítica Intermón Oxfam

El Gobierno reduce el 30% la ayuda a la ONG crítica Intermón Oxfam Concedidos 3.893 millones a siete entidades, dos cercanas al Opus MIGUEL BAYÓN - Madrid EL PAÍS | Sociedad - 08-05-2001 El Gobierno concedió ayer sus ayudas a las estrategias de cooperación para cuatro años: casi 3.893 millones, repartidos entre siete organizaciones. Intermón Oxfam denunció que se le rebaja un 30% respecto a sus previsiones, y lo vinculó al hecho de no haber apoyado al Gobierno en el Consejo de Cooperación. El secretario de Estado de Cooperación dice que los criterios de las ayudas son 'técnicos'.

La financiación queda así: Cruz Roja (2.655 millones), Cáritas (2.329), Intermón Oxfam (2.199), Codespa (2.193), Promoción Social de la Cultura (2.184), Ayuda en Acción (2.007) y Solidaridad Internacional (2.001). Para recibir este dinero se requería haber obtenido una ayuda de 2.000 millones desde 1995 de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI) o haber gestionado 10.000 millones en ese plazo.

Las ayudas culminan un polémico proceso. El pasado 20 de marzo un decreto facultó al Gobierno a elegir como vocales del Consejo de Cooperación a las cuatro ONG 'más representativas'. La Coordinadora de ONG (CONGDE) reclamó seguir eligiendo a seis organizaciones representantes. Entre las propuestas tanto por el Gobierno como por las ONG estaba Intermón Oxfam. La CONGDE renunció a asistir al Consejo. Intermón Oxfam también hasta que no haya acuerdo, por el que aboga.

'Nos dan 2.200 millones, es decir 549 millones al año, pero actualizando con el IPC y según lo que hemos recibido desde 1995 deberían ser 749 millones', dice Ignasi Carreras, director general de Intermón Oxfam. 'Somos los únicos en sufrir reducción tan drástica. Nos sentimos discriminados. Perjudicará nuestros compromisos con las personas que sufren la pobreza en África y Latinoamérica. Personalmente estoy molesto: en toda la crisis del Consejo, hablé día sí día no con el secretario de Estado, y en la última semana no se me puso al teléfono'.

Carreras plantea una hipótesis: 'La calidad de nuestro trabajo está contrastada por diferentes tipos de Gobierno, pero ahora parecen reinar otros argumentos políticos, y da la impresión de que el Gobierno no acepta que una ONG sea no gubernamental. Se valoran ONG de trabajo abnegado y callado, pero no como la nuestra, que quiere promover un cambio y mejoras políticas en el Tercer Mundo. Pero el 70% de nuestros 6.500 millones de presupuesto son fondos privados, así que salvamos nuestra autonomía'.

'Los criterios han sido técnicos y nadie tiene un derecho adquirido por haber recibido equis fondos en el pasado', dice Miguel Ángel Cortés, secretario de Estado para la Cooperación e Iberoamérica. 'Hay sólo un 30% de la ayuda oficial para estrategias, y las siete ONG reunían los requisitos. La Administración no está capacitada para la arbitrariedad: no se puede perjudicar a las pequeñas y medianas, y eso se acordó en el anterior Consejo de Cooperación'.

Dos ONG en la órbita del Opus Dei, Codespa y Promoción Social de la Cultura, recibieron ayer prácticamente igual ayuda que Intermón. En 2000, Codespa obtuvo 362 millones en toda la ayuda oficial; en 2001, las estrategias le suponen 548. Promoción Social de la Cultura recibió el año pasado 581; éste va por 546.


25

Anexo 11: Evolución de los ingresos totales de Intermón Oxfam (de 2000-2001 a 2004-2005)

Anexo 12: Distribución de los ingresos de IO por programas de actuación y continentes (2002-2003)


26

Anexo 13: Ingresos y gastos (2004-2005)

Documents

Caso Intermon Oxfam