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Acerca de nosotrosLa historia de SEARS comienza en 1886 cuando un joven de 22 años llamado Richard Sears, que era empleado en la Estación de Trenes de Nort Redwood, Minnesota, recibió un embarque de relojes para un joyero local. Este se negó a recibir el pedido y Richard Sears, en lugar de devolverlo, como lo hubiera hecho cualquier persona sin visión comercial, lo compró y vendió cada uno de los relojes obteniendo una pequeña utilidad. Animado por este éxito, Sears decide dejar su trabajo de la Estación de Trenes y comenzar un negocio de ventas de relojes por correo.El joven Sears decide trasladarse a una ciudad más grande: Chicago. En respuesta a un anuncio que puso en el periódico, contrató los servicios de un relojero llamado Alva C. Roebuck. Así nace el nombre de la firma que nos distingue como empresa "SEARS ROEBUCK".En 1899, Roebuck se retira por cuestiones de salud. En ese mismo año, Sears se asocia con un empresario y fabricante de ropa, cuyo nombre es: Julius Rosenwald. Durante este período el famoso "Catalogo SEARS" comenzó a diversificarse de tal forma que era posible adquirir casi cualquier tipo de mercancía mediante este sistema. En 1908, Sears se retira, le vende su participación a Rosenwald quien asciende a la presidencia. En 1925, las actividades de los negocios se expandieron a los campos de ventas al menudeo mediante la intervención del General Robert E. Wood, quien se había asociado el año anterior.La primera tienda de ventas al menudeo se abrió en Chicago. Los siguientes años, continuó creciendo y en la década de los cuarenta, se consolidó como una empresa internacional al iniciar sus operaciones en México, Canadá y Puerto Rico.El 27 de febrero de 1947, Sears abre su primer tienda en la Ciudad de México (79-101), en la Av. Insurgentes, captando la atención de los clientes con su lema:“La completa satisfacción o la devolución de su dinero” El 28 de abril de 1997, Grupo CARSO compra el 85% de las acciones en México. Esta nueva etapa contribuyó al desarrollo sostenido de la Empresa, aportando así una nueva filosofía de trabajo.En la actualidad Sears es una empresa 100% mexicana y cuenta con más de setenta y cinco tiendas en todo el país. Ofrece servicios básicos de reparación de automóviles y contratos de servicio para los aparatos electrodomésticos que vende. El abastecimiento de mercancías lo obtiene en su gran mayoría de proveedores nacionales. La selección de los mismos, se realiza con base en factores de calidad, servicio y precio. Básicamente las industrias con mayor prestigio en ropa, calzado, muebles y aparatos para el hogar, son proveedores de Sears México. La compra de mercancía de importación se realiza en Estados Unidos adquiriendo aparatos para el hogar y herramientas con marcas propias (Kenmore y Crafstman). También compra en Oriente, aprovechando la variedad y novedad de productos de calidad a buen precio.Misión Ofrecer a nuestros clientes los productos y servicios de la más alta calidad, al precio justo, en el ámbito adecuado, procurando su más amplia satisfacción a través de un esmerado servicio personalizado. El cliente es la razón de ser de nuestro trabajo.VisiónConsolidar y mantener el liderazgo de nuestra Empresa en el mercado, integrando los objetivos de sus clientes, personal, proveedores y accionistas.Valores• Trabajo• Crecimiento• Responsabilidad Social• Eficiencia “ iDress ”Nosotros como empresa “x” tenemos la sugerencia de implementar un auxiliar personal en la manera diaria de vestir de nuestros consumidores, por tal motivio hemos desarrollado una aplicación que mediante algoritmos, y atravez de tu estado de animo, clima en tu zona, e incluso tu ciclo menstrual, puede darte unas sugerencias de como vestir, que tonos de ropa, que materiales, y de esta manera dar solución a los conflictos que todas las mujers desafían dia a dia, todas las mañanas.La aplicación estará disponible para usuarios con andriod 4.0 o post
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S E A R S
El rol estratégico de los sistemas de información
(caso de estudio)
Primer Negocio detallista de los Estados Unidos
Incursionó en otros negocios que lo alejaron de su mercado central Elevados costos de operación
Arthur Martínez asume el puesto de presidente y director ejecutivo
Martínez impulsó cambios en Sears. Disminuir costos de operación Concentrarse en ventas al detalle
Sears se concentra en vender a detalle, posee una línea de crédito más selectiva y busca aumentar su rentabilidad
80’s 1994 Actualidad
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L í n e a d e e v e n t o s
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f u e r z a s c o m p e t i t i v a s
NUEVOS COMPETIDORES La diversificación de SEARS de su negocio central, que era la venta a detalle lo puso frente a cadenas de descuentos como Wal-Mart Stores
Amenazas
Poder de Negociación Poder de Negociación
PROVEEDORES SEARS tenia un mercado muy diversificado vendían desde llaves de tuercas hasta tinas de baño y ropa interior, se relacionaba con un sinnúmero de proveedores de todos tipos
COMPRADORES focalizó su negocio en 6 tipos de mercancías, le prestó especial atención a la mujer mejoró sus relaciones con clientes y brindándoles un servicio de calidad y rapidez a través de la mejora de sistemas.
PRODUCTOS SUSTITUTOS Cadenas especializadas como Toys R Us, Home Depot y Circuit City Stores entraron al mercado acaparando un sector específico del mercado y compitiendo con muy bajos precios, con los cuales no podía competir Sears.
RIVALIDAD Y COMPETENCIA DEL MERCADO Los principales competidores de Sears eran Walmart y Kmart, tiendas de descuentos que tenían como ventaja competitiva sobre Sears los bajos precios. Lo bajaron al 3 puesto en ventas
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C a d e n a d e V a l o r
Recursos Humanos: Despido de 50,000 empleados al eficientar procesos administrativos. Compensaciones en los salarios por mejora de servicio al cliente.
Desarrollo Tecnológico: Terminales de punto de Venta permitió al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crédito, aceptar pagos y emitir certificados de regalos además de proporcionar información a los usuarios acerca de sus cuentas. Cajeros automáticos en tiendas, quioscos telefónicos para consultas acerca del servicio.
Finanzas: Incremento de utilidades por los intereses que generaban las tarjetas de crédito.
Infraestructura: Programa de renovación de tiendas de cinco años, con un costo de 4,000 millones a fin de hacerlas mas eficientes, atractivas y cómodas.
Logística Órdenes de compra electrónica con proveedores uniendo bases de datos de todas las tiendas. Las mercancías ahora se traslada de los proveedores a las tiendas en mitad de tiempo. Recorte de 45 millones al año.
Operaciones Se concentró en vender 6 tipos centrales de mercancías. Mercancía especial en cada tienda acorde a la base de clientes locales. Relevo de administradores y dependientes de algunas tareas administrativas para dedicarse a vender.
Servicios Sears creó un sitio Web para promover las ventas y permitir a los clientes adquirir ciertas categorías de productos. Los proveedores verifican la situación de sus facturas vía un sistema WEB.
Marketing Promoción de catalogo en la Web. En el 1993 mediante una campaña comenzó a cortejar agresivamente a nuevos clientes para su tarjeta de crédito duplicando su emisión a 6 millones anuales.
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¿A qué factores de administración, organización y tecnología se debió el pobre
desempeño de Sears?
Administrativo. Se realizaron recortes de personal a nivel operacional, sin embargo, no se tocó el personal de nivel medio. El cual en ocasiones es un cuello de botella para el flujo de información. Organizacional. Al ser una empresa tan grande y no contar con un Sistema que comunicara todos los canales, se perdió gran participación en el mercado, permitiendo que la competencia se posicionara en un lugar mas alto. También se tomaron malas decisiones debido a que la información no era veraz ni suficiente. Tecnológico. La falta de implementación de un ERP causo los problemas en este factor, teniendo por entendido que los sistemas con los que contaba eran orientados a los procesos operativos.
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Evalúe la nueva estrategia de negocios de Sears bajo la dirección de Martínez. ¿Qué nivel de estrategia está implementando Sears? ¿Qué aspectos de administración, organización y tecnología está abordando esa estrategia?
• Enfocarse en los negocios núcleo donde sabían que podían ganar y crecer.
• Posicionarse en el mercado competitivo agradable y convincente para los clientes.
• Enfocarse localmente en términos de mezcla de productos y servicios ofrecidos a los clientes.
• Tener mejor producción con mayores ganancias a menor costo.
• Crear una nueva cultura corporativa y conjunto de valores para un mejor futuro de la compañía.
• La compañía revitalizo su esfuerzo de mercadeo, concentrándose en seis tipos de mercancía: ropa, artículos para hogar, artículos para reparaciones caseras, servicio y suministros de automóviles, electrodomésticos, electrónica.
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¿Qué tanto éxito ha tenido la nueva estrategia de Sears? ¿Qué rol desempeñan los sistemas de información en esa estrategia?
La nueva estrategia resulto exitosa hasta cierto tiempo, ya que al ver su resultado en el otorgamiento de créditos, su ambición fue creciendo y otorgaron créditos a clientes que no pagaron causando pérdidas millonarias Los Sistemas que se han implementado aportan mucho al nivel operativo pero no ayudan mucho al crecimiento de la empresa debido a que los niveles más altos no se involucran con los procedimientos.
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Explique en qué grado han conferido los sistemas de información una ventaja
competitiva a Sears.
Debido a la alza mercadológica y tecnológica de los entes competitivos la empresa desarrollo sistemas especializados como lo es el SPRS y la incursión en la centralización de sus bases de datos de tal forma que se pueda efectuar un marketing sustentable y correctamente dirigido. Sin embargo la poca confiabilidad de la información contenida en sus bases de datos dio como resultado en que el personal de compras tenía información de precios contradictoria o redundante a las otras áreas, por lo tanto los 18 sistemas distintos y el SPRS no se consideran como parte de una ventaja competitiva de la empresa. *Un ERP contribuiría en la centralización de los sistemas permeando información consistente en todos los departamentos. Sin embargo la información deberá sufrir una actualización de la misma
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Visite a Sears en Internet y observe los patrones de ventas ¿Qué imagen o mensaje de mercado se está comunicando en la tienda? ¿Cómo se implementa? ¿Cómo podría mejorarse?
Imagen con un esquema bien dirigido a la mujer, con elementos de diseño bien definidos.
B2B con el desarrollo de un sistema de pedidos a proveedores como el de Baxter Healthcare, y la inclusión de ésta información a su sistema SPRS.
B2C con la renovación de su sistema de ventas por catálogo y el lanzamiento de su sitio web para ofrecer el servicio de compras y pedidos electrónicamente. Redes sociales, personalización del sitio por el usuario, promociones dirigidas (mejoras).
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La plataforma SAP NetWeaver da soporte a las comunicaciones, administración de conocimientos y colaboración, a nivel de todos los sistemas existentes. Principales componentes: SAP NetWeaver Application Server SAP NetWeaver Business Warehouse SAP NetWeaver Gateway SAP NetWeaver Portal SAP Auto-ID Infrastructure SAP NetWeaver Identity Management SAP NetWeaver Information Lifecycle Management
Fuente: http://www.sap.com/platform/netweaver/components/index.epx
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S A P - C ó m o u n a p r o p u e s t a d e s o l u c i ó n
Fuente: http://www.estrasol.mx/sites/default/files/brochureerp.pdf
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S i s t e m a s d e I n f o r m a c i ó n
Antes de la reorganización, SEARS contaba únicamente con un tipo de sistema KWS, pues contaba con una poderosa base de datos de más de 60millones de clientes. Posterior a dicha reorganización se puede decir que contaba con: • Sistemas de Niveles Operacionales, con la
implantación de sus sistema SPRS. • Sistemas de Niveles de Conocimiento, con la
estrategia de capacitar a sus administrativos como vendedores, y éstos a su vez como operadores de todos los servicios del POS
• Sistema de Niveles Administrativos, con la información arrojada por el SPRS que cualquier administrativo puede consultar para la toma de decisiones
• Sistema de Niveles Estratégicos, la raíz de toda la restructuración por parte de Martínez.
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E s q u e m a d e P i r á m i d e
Retóricamente hablando, el término "liderazgo" es de por sí problemático. Esto implica que una o varias personas "a la cabeza", poseen el poder y puede tomar todo el crédito por los logros de la organización. Limita nuestras discusiones sobre la eficacia organizativa al implicar que unos pocos poderosos son los que "hacen" una organización eficaz. Demasiado énfasis en la importancia de una persona es un flaco favor a la organización y a todos los que la integran.
Fuente: http://www.inthelibrarywiththeleadpipe.org/2013/someday-when-i-am-incompetent/
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E s q u e m a d e P i r á m i d e I n v e r t i d a
Cuando se da la vuelta a una cultura organizacional hay una diferencia muy importante: en lugar de definir los niveles de poder se definen los niveles de apoyo. En este paradigma los directivos no tienen personal. En todo caso, el personal cuenta con el director. Cada empleado, independientemente de su posición relativa en la jerarquía tradicional, se considera un elemento de un equipo de colaboración. Esto ahora refleja el concepto de liderazgo servil: el rol de los líderes debe ser ayudar a que los empleados que están en contacto con los clientes (zone of value) para que aporten más valor. Trabajar para ellos, esa es la meta del líder.
Fuente: http://www.ibermaticasb.com/blog/innovacion-en-la-gestion-la-piramide-invertida-se-expande_2866#.UfmCmsCI42U
