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SERVICOM*1 Durante una cena, Manuel González y su buen amigo, José Medina, a quien conoció en sus primeros años de residencia en México, comentaba sobre la nueva asignación de Manuel: - De verdad José, todavía me

cuesta trabajo entender a mis colegas mexicanos, pese a los años que llevo trabajando en este país.

- Te entiendo, contestaba José, yo que soy mexicano, no deja de llamarme la atención la forma de actuar de mis paisanos.

- Tú sabes que tengo frente a mí un importante reto profesional que debo superar. Te agradeceré me puedas dar tus puntos se vista y me ayudes a decidir la mejor formar de actuar.

1 Caso elaborado por los profesores Ernesto Bolio y Arciniega y Ricardo Aparicio Castillo del Área de Factor Humano del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, para servir como base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Derechos reservados 2003 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C. (IPADE). * Los nombres de las empresas y sus directivos han sido modificados para proteger la confidencialidad de los protagonistas.

Servicom y Servicios Integrales Incorporados A mediados de los noventas, los dueños de Servicom decidieron realizar una asociación estratégica con SII (Servicios Integrales Incorporados). Al momento de la asociación Servicom contaba con un poco menos de 200 empleados y atendía a más de 40,000 clientes. Servicom era una empresa de capital mexicano, con negocios dentro del sector de servicios. Servicom había sido una empresa familiar fundada en los años cincuenta, por la Familia Gómez. Don Andrés Gómez, fungió como presidente desde mediados de los setenta y hasta inicios de 2001. Durante estos años, Servicom se desarrolló de manera importante, hasta convertirse en uno de los grupos más importantes en su sector a nivel nacional. Por su parte, SII era un grupo empresarial europeo independiente. Era una compañía con más de 15,000 empleados a nivel mundial, atendiendo a más de 2’000,000 de clientes en más de 120 países. Su mercado se orientaba principalmente a Europa y América. Después de casi 5 años de asociación, a inicios del año 2001, SII compra el total de las acciones de Servicom, asumiendo la propiedad y por ende el control total y la dirección de la compañía. Nuevos directivos A raíz de la asociación, a mediados de los noventas, varios directivos europeos, llegaron a Servicom para colaborar en la gestión de la empresa. Manuel llegó en un inicio como responsable del área comercial de un

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nuevo negocio, Servipráctico, que estaba creándose en esas fechas y en la cual ambas empresas estaban también asociadas. Con la llegada de directivos de SII, se generó un contrapeso en Servicom. Las dos culturas estuvieron conviviendo juntas, con una visión desde Europa muy clara: venimos a ayudar, no a imponer. Siempre se buscó convencer con razones, hasta lograr el propósito buscado. Manuel permaneció en el nuevo negocio hasta finales de 2001, cuando fue nombrado director general de Servicom, después de la adquisición mencionada previamente. Ahora Manuel tenía el reto de crear una nueva cultura de trabajo, con el fin de lograr los objetivos de negocio que se habían planteado al momento de la compra. Cultura en Servicom Manuel se topó con burocratismo, producto de un proceso de toma de decisiones centralizado y jerarquizado, desde su llegada a Servicom. Toda decisión debía fluir hasta la Dirección General. Por ejemplo, cuando Manuel iniciaba su gestión, no podía comprar un juego de muebles o implementos de trabajo, sin la autorización de ésta. Existía lo que se podía llamar “informitis”. Cada área o departamento tenía sus propios informes, para el manejo de sus datos. Por otro lado, la gente no quería dar la impresión de que no sabía o no podía hacer su trabajo, los que las motivaba a preguntar las cosas abiertamente. Lo anterior, provocaba el uso de canales secundarios como el “radio pasillo” y la “rumorología” para

enviar y recibir información, con la consiguiente deformaciones en la misma. Todo esto hacía difícil la comunicación y generaba malos entendidos y fricciones entre las áreas. Manuel se había encontrado con que la gente no quería tomar decisiones y mucho menos actuar. Esperaba que otra persona tomara las decisiones y se las dijera qué era lo que debía hacerse. Una de las primeras juntas del comité directivo, integrado por 30 personas, a la que asistió Manuel, explicaba esta actitud. Le había impresionado muchísimo, como a media junta, el director general había corrido a un director que le reportaba directamente, enfrente de todos sus colegas. Esto propiciaba una cierta parálisis de acción en las personas, con lo cual, nadie quería asumir la responsabilidad. Las personas buscaban “aventar la pelota” para arriba, con una falsa sensación de haber cumplido. Otro aspecto que le llamaba poderosamente la atención era la dinámica en las juntas, sobre todo, donde estaban presentes él o los jefes de los asistentes. Durante éstas las personas rehuían constantemente cualquier tipo de conflicto. Antes de entrar en discusiones y controversias, la gente prefería callarse o “darle el avión” a su interlocutor. En muchas ocasiones al final de una junta, los asistentes tenían distintas versiones de lo acordado y cada uno terminaba haciendo lo que había entendido o lo que le convenía. Esta situación provocaba que las diferencias no se resolvieran y a la vuelta de un tiempo, la problemática se volvería a presentar. Todos estos aspectos constituían obstáculos para el crecimiento de la organización. Manuel creía que esta problemática había influido para que,

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finalmente, Servicom no hubiera logrado crecer más, ya que contaba con claras ventajas tecnológicas que no habían sido plenamente capitalizadas. Había logrado crecer la organización, tanto como la capacidad de su director lo había permitido. La organización en Servicom Existían muchos escalafones con grandes diferencias jerárquicas, esto se veía reflejado en diferenciales importantes en los sueldos, dentro de la organización. Los niveles de sueldos y los correspondientes aumentos, en gran medida, se determinaban en función de la relación jefe-subordinado. Si alguien no congeniaba con su jefe, era congelado en su desarrollo. La gente ascendía por antigüedad, sin tomarse en cuenta la capacidad de la persona para ocupar un puesto. Las personas progresaban principalmente por favoritismo. No había planes institucionales para el desarrollo de las personas, por lo cual no se daba al personal ningún tipo de capacitación. Era importante quedar bien ante la jerarquía, por lo cual los jefes buscaban adjudicarse los reconocimientos, dejando de reconocer la colaboración de las personas que hubieran participado en el trabajo. La red comercial que tenía Servicom era muy fuerte, por lo que los esfuerzos de la organización estaban enfocados a soportar a dicha red, por un lado, y a atender las órdenes de“los jefes” por otra parte, con lo cual se perdía de vista al cliente final. El estatus era uno de los aspectos a los que se le daba mucha importancia dentro de la organización. El titulo del puesto ocupado era muchas veces más

importante que el nivel de sueldo y las responsabilidades correspondientes. Algunos subdirectores había renunciado a la compañía, ganando salarios más altos que varios directores. El tamaño del despacho, el tipo de coche conducido, el número de personas que le reportaban, viajar en primera clase, son ejemplos de los aspectos que eran importantes para los directivos. Un ejemplo más, la hora de llegada: el personal operativo tenía que llegar a las 8:30 AM. Mientras que los jefes llegaban a las 9:00 y las 9:30 de la mañana y los directores podían llegar después de las 10:00 AM. En al ámbito administrativo, si bien se procuraba llevar un control de gastos, había una alta discrecionalidad, ya que prácticamente, era el director general de la compañía quién en última instancia, decidía y autorizaba los gastos. Además, las políticas y prioridades de gastos cambiaban constantemente, con lo cual finalmente se perdía el control sobre el gasto. Se abusaba en el uso de algunos activos, lo que representaba gastos importantes, que no se justificaban. En contraste, los empleados en general trataban de no gastar, muchas veces a costa de la productividad. Con tal de no pedir autorizaciones de gasto, la gente se las ingeniaba para sacar su trabajo adelante. Ante la falta de recursos físicos, las personas recurrían a sus “cuates”, aplicando mucho ingenio y dedicando muchas horas a su trabajo. Un estilo autoritario dentro de la organización era lo que predominaba. Se hacía lo que el jefe decía, pero se requería de un constante seguimiento para lograr que la gente hiciera las cosas. Literalmente había que estar encima de ellos. Manuel comentaba: “Si bajabas el pie del acelerador, no se hacían las

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cosas, se tenían que estar exigiendo, presionando. Era desgastante”. A las personas les falta compromiso. Finalmente se conseguían las cosas, pero después de mucho batallar. Los empleados pensaban que mientras estuvieran arropados por un buen jefe, las cosas se harían mágicamente. Esto generaba un grupo de personas, más bien pusilánimes, poco recias; personas sin audacia. Lo anterior, contrastaba con impresionantes horarios de trabajo, en actos que, se podía decir, eran casi heroicos. Sin embargo, esas personas entregadas, trabajaban con falta de coordinación, sin planes de actuación concretos. Al final, no veían el fruto o significado de su esfuerzo. Otras personas, claramente, lo que buscaban es que las vieran “trabajando”, aunque no hubiera resultados concretos en su labor. No existía un espíritu de trabajo en equipo. Todo esfuerzo era “mi” esfuerzo, todo logro, era un logro del jefe. Dentro de la empresa existían varios feudos de poder, lo que dificultaba la colaboración entre áreas. La gente en Servicom Al ser una organización moldeada en un estilo de mando autoritario, se tenía un grupo de personas con miedo, con alto grado de tensión, desmotivadas y desconfiadas. La falta de seguridad en las personas, por el miedo a ser congeladas o separadas de la organización, generaba “parálisis por análisis”. No se tomaban decisiones, todo tenía que ser autorizado por el superior. La gente trabajaba sin ver un significado claro a su labor, sin capacidad

de decisión y tampoco sin asumir la responsabilidad de su actuación, con desapego hacia la organización. El mensaje a la gente había sido siempre callar, obedecer y no pensar. La gente tenía miedo a verse afectada si no hacía lo que se le había pedido. Por tanto, las personas en todos los niveles demandaban órdenes muy explícitas; ¿Cómo quiere que se haga esto? ¿Qué debe contener el trabajo que requiere? ¿Qué debe decir? Etcétera. Por otro lado, en los niveles directivos, las personas que venían de SII, tenían que estar luchando contra la resistencia constante que se reflejaba en las típicas frases: “Así se hace aquí”. “Es que aquí no va a funcionar, estamos en México”, “Ya funciona, ¿Para qué le mueves?” Etcétera. La gente pensaba poco en su trabajo. Más bien estaba acostumbrada a repetir las tareas, siguiendo las indicaciones de sus superiores. El compromiso era con y para el jefe. Existían feudos como motivo de pertenencia y lealtad a una persona en concreto. A Manuel le llamaba poderosamente la atención como las personas hacían favores “personales” y eso se utilizaba como mecanismo de negociación, cuando se requería que una contraparte hiciera algo. Había una cultura del “cuatismo”: como eres mi cuate, lo hago, si no eres mi cuate, no lo hago. Las personas buscaban pertenecer a un grupo particular dentro de la organización. Era frecuente ver a los empleados organizados para hacer cosas fuera de la empresa. Era típico que el cumpleaños fuera festejado con un pastel dentro de la oficina. A las mujeres se les

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saludaba con un beso en la mejilla. Había quien llegaba a dedicar la primera media hora de su día a saludar a todas las personas que trabajaban en su piso, yendo de lugar en lugar. Cultura de SII SII era una organización con una cultura empresarial muy hecha desde sus orígenes en Europa. Todo estaba muy sistematizado. Había objetivos claros de lo que debía hacerse. Las decisiones se tomaban en equipo de forma descentralizada, dentro de unos límites establecidos. Una vez tomada una decisión, había gran libertad de acción dentro de esos límites, fijados a través de un plan estratégico y un presupuesto. Durante las juntas, ante las discrepancias, se decían las cosas como se veían y de acuerdo a lo que se pensaba era lo más adecuado. Los acuerdos se respetaban y cada quien actuaban en función de éstos. A todos se les exigían resultados, cumplir con sus objetivos. Cada uno asumía su responsabilidad. Desde su fundación SII había estado muy enfocada hacia su cliente final. Se consideraba al cliente como el dueño de la empresa. Había una cultura de servicio muy desarrollada. La pirámide organizacional se veía “invertida”. El trabajador operativo en contacto con el cliente, era alguien muy importante, a quien se le valoraba y se le soportaba en su trabajo. En Europa, SII era un empleador de prestigio, con gran demanda de personas que buscaban una oportunidad para entrar a trabajar al grupo. Sus empleados tenían una gran identificación

con la empresa, se sentían parte de la misma, ya que sabían que habían cooperado en su formación y se sentían reconocidos en sus esfuerzos. Les gustaba lo que hacían y se integraban en equipos de trabajo que perduran mucho tiempo junto. La rotación era baja. Era muy común encontrar personas con más de 20 años de antigüedad. Existían sólo 4 niveles en toda la organización. Los títulos no tenían importancia. Las instalaciones se procuraba fueran sencillas pero funcionales. Se gastaba en lo que se tuviera que gastar, dentro de los límites que el presupuesto les imponía. Se exigía que los resultados se alcanzaran y la gente debía asumir la responsabilidad por su gestión. Este trabajo se realizaba en un ambiente de cooperación e interdependencia. Una nueva dirección Después de casi 5 años de ardua labor en Servipráctico, ahora Manuel estaba a cargo de Servicom. Tenía frente de sí un gran reto. Se enfrentaba a una organización con necesidad de grandes cambios. Por un lado, tenía que hacer que ambas culturas se complementaran para lograr que trabajaran de forma armónica, lo cual por experiencia sabía que no se lograba en un día. Por otro lado debía dar resultados en el corto plazo, dado que la situación financiera era precaria, por lo que no disponía de mucho tiempo para lograr la unión de culturas y generar una forma de trabajo acorde con lo que cada matriz exigía y que las personas podían dar.