Click here to load reader

Casopis aktuelnosti

  • View
    127

  • Download
    2

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Casopis o drustvenim naukama, obilje zanimljiv clanaka iz oblasti drustvenih nauka

Text of Casopis aktuelnosti

  • broj 13

  • AKTUELNOSTI asopis Banja Luka College-a

    Prvi put pokrenut 1996.g. asopis ima naunu orjentaciju

    Glavni i odgovorni urednikprof. dr eljko Mirjani

    Zamjenik glavnog i odgovornog urednikadoc. dr Mladen Mirosavljevi

    Redakcijaprof. dr Zeljko Mirjani; prof. dr Stevan Vasiljev; prof. dr Zdravko Gluica;

    prof. dr Rade Tanjga; prof. dr Aleksandar oki; van. prof. Milan Vlatkovi; van. prof. Milo Babi; van. prof. Aleksa Vulin; doc. dr Manojla Zrni; doc.

    dr Mladen Mirosavljevi; doc. dr Nenad Novakovi; doc. dr Milica Laki;doc. mr Branimir Grulovi;

    Urednitvoprof. dr eljko Mirjani; prof. dr Zdravko Gluica; prof. dr Rade Tanjga;

    van. prof. Milo Babi (Novi Sad); van. prof. Milan Vlatkovi (Beograd); prof. dr Mijal Stojanovi (Kragujevac); prof. dr ordije Blai (Podgorica);

    van. prof. Nikola Mojovi; doc. dr Manojla Zrni; doc. dr Mladen Mirosavljevi; doc. dr Nenad Novakovi;

    doc. dr Milica Laki; Jagodinka Petriki-Zlatkov, University of Applied Sciences in St. lten (Wien)

    ISSN 0354-9852

    Rjeenjem Ministarstva informacija republike Srpske, broj 01-492/ od 23-12.1996.g. asopis Aktuel-nosti Banja Luka, upisan je u Registar javnih glasila pod brojem 183.

    asopis Aktuelnosti nalazi se na preliminarnoj rang-listi kategorisanih nacionalnih naunih asopisa za period 2009-2011 .g. Ministarstva nauke i tehnologije Vlade Republike Srpske.

  • asopis Banja Luka College-a

    AKTUELNOSTIbroj 13

  • Sadraj

    BENMARKINGdoc. dr Rajko Macura.....................................................................8

    LOGISTIKA KLJUNI FAKTOR USPENOG POSLOVANJA doc. dr Milord Kilibrd............................................................29

    EMOCIONALNO UPRAVLJANJE LJUDIMAKAO ODGOVOR NA SAVREMENE KONKURENTSKE IZAZOVEmr Vanja unjar .........................................................................47

    PARADIGMA TRANZICIJE mr Borislav Bijeli .......................................................................80

    IMPLEMENTACIJA INVESTICIONIH FONDOVA U TRANZICIJI PRIMJER EKA doc. dr Milica Lakidoc. dr eljko Vojinovi ............................................................107

  • USMERAVANjE I USKLAIVANjE RADA ORGANA UPRAVE TERITORIJALNIH JEDINICAprof. dr Milan Vlatkovi.............................................................127

    SPECIFINOST RADNIH ODNOSA ZAPOSLENIH U SISTEMU BEZBJEDNOSTI BOSNE I HERCEGOVINEmr Predrag erani....................................................................158

    ZNAAJ TREZORA U UPRAVLJANJUJAVNIM SREDSTVIMAmr Branka Savi.........................................................................177

    UPRAVLJANJE PROJEKTOM DIREKTNOGTELEVIZIJSKOG PRENOSANikola Novakovi, MA...............................................................205

    ZATITA RIJEKE VRBAS KROZ EU DIREKTIVU ZA VODEmr Ljiljana Stojanovi Bjeli........................................................224

  • 8BENMARKINGdoc. dr Rajko Macura

    Rezime

    Benmarking (benchmarking) predstavlja proces kontinuiranog mjerenja i uporeivanja poslovnih procesa jedne kompanije u od-nosu na poslovne procese kompanije lidera, bilo gdje u svijetu, radi dobijanja informacija koje e pomoi kompaniji da preduz-me aktivnosti na poboljanje vlastitih performansi. On predstav-lja instrument za identifikaciju i ocjenu vlastitog konkurentskog poloaja. Proces benmarkinga podrazumijeva definisnje proble-ma, prikupljanje i analizu prikupljenih podataka, odluku o iz-boru najboljih rjeenja i njihovu implementaciju. Benmarking predstavlja jedan od najboljih naina za poboljanje poslovanja.

    Kljune rijei: benchmarking, vrste benmarkinga, proces ben-markinga.

    Summary

    Benchmarking is a process of continuous measurement and com-parison of business processes of a company in relation to the bu-siness processes of the company - a leader, anywhere in the world, to gain information that will help the company to undertake ac-tivities to improve their performances. It is an instrument for the identification and evaluation of its own competitive position. Ben-chmarking process involves defining problems, collecting and anal-yzing the collected data, the decision on choosing the best solutions and their implementation. Benchmarking is one of the best ways to improve operations.

    Key words: benchmarking, types of benchmarking,benchmarking process

  • 9Uvod

    Razvojem drutva i tehnlogije, promjene se sve bre odvijajaju i jedna drugu stie. Preduze-a su primorana da, im se prilagode jednoj promjeni, pripremaju se za adekvatan odgovor promjeni koja dolazi. Od menadmenta preduzea se zahtijeva da istovremeno upravljaju sadanjim trenut-kom i da planiraju budunost. Danas sve se mijenja, samo su promjene konstantne.

    Benmarking spada u kljune metode kojima se kompanija prilagoava pro-mjenama. Benmarking, od-nosno, sistematsko i kontinu-irano mjerenje i uporeivanje vlastitih poslovnih rezulta-ta sa poslovnim rezultatima konkurenata, ili upoznavanje svijeta najbolje prakse, kom-panija moe dostii i prestii svoje konkurente. Cilj ben-markinga nije samo poree-nje konkurentskih proizvoda i procesa i kopiranje njihove metodologije, ve stvaranje nezavisne perspektive budue poslovne prilike i njihovo ko-rienje u smislu stvaranja, a ne predvianje budunosti.

    Benmarking je korisna metoda za, kako prilagoa-vanje, tako i za ostvarenje ra-zliitosti. Za koji pristup e se kompanija opredjeliti, zavisi od njene strateke odluke u vezi sa pitanjem zato kom-panija postoji i ta treba da postane. Benmarking je pri-kladan instrument za identi-fikaciju i ocjenu vlastitog kon-kurentskog poloaja. Njegova relativna jednostavnost, kao instrumenta, i visoki poten-cijalni pozitivni rezultati nje-gove primjene, dovode do sve ire njegove upotrebe, kako u profitnim, tako i u neprofit-nim organizacijama. irina primjene, razlog je sve veeg interesa za benmarking u do-maoj poslovnoj praksi. Pra-vilno koritenje ovog instru-menta dovodi do unapreenja poslovnih procesa i kvalitete proizvoda i usluga, sniavanja trokova poslovanja, povea-nja zadovoljstva kupaca, otva-ranja novih poslovnih mogu-nosti, postizanja konkurentske prednosti, poveanja kreativ-nosti unutar organizacije, po-veanja profita i dr.

    1. Istorijski razvoj benmar-kinga

    Pojam benmarking se

  • 10

    vee za daleku ljudsku istori-ju. Koriten je u Egiptu, Kini, Staroj Grkoj, pa sve do danas. Smatra se da su stari Egipa-ni bili prva civilizacija koja je koristila benmarking. Oni su koristilie nivelirstvo u grae-vinarstvu. Tragove Benmar-kinga nalazimo i u Kini, u 4. vijeku P.N.E. u radovima Sun Tzua u radu Umijee rato-vanja, gdje se vri poreenje svoje vojske sa neprijateljem. Sun Tzu kae: Ako pozna-je neprijatelja, ako poznaje sebe, tvoja pobjeda je nemi-novna. U IV vijeku p.n.e. u staroj Grckoj, Aristotel je vrio poreenje atinskih novia sa noviima iz drugih zemalja.

    Termin benmarking se upotrebljava u poslovanju od ranih 1900-ih. Novi smisao benmarkingu dao je Japan nakon II svjetskog rata kroz posmatranje i uporeivanje poslovanja najboljih kompa-nija u svijetu sa svojim kom-panijama, kada su japanski strunjaci posjeivali korpo-racije u SAD i Evropi, poredili tehnike i metode poslovanja da bi identifikovali njihove prednosti u odnosu na tehnike i metode koje se primjenjuju u Japanu sa ciljem jaanja vlasti-tog privrednog razvoja. Nji-

    hovo geslo je bilo Dantotsu, tj. tenja prema najboljima. Tokom navedenih posjeta, sklapali su ugovore o saradnji i kupovali know-how koje su potom primjenjivali u svojoj zemlji. Postupak uporeiva-nja sastojao se od sljedeih koraka:1 istraiti objavljene podatke i definisati najbolje, kontaktirati najbolje i ugovo-riti posjete, organizovati po-sjete, paljivo analizirati i oci-jeniti prikupljene informacije, da bi postigli konkurentsku prednost, pri povtratku usvo-jiti naueno i prilagoditi ga ja-panskim kompanijama.

    U ranim 1960-im, kom-panija IBM poinje sa ben-marking aktivnostima, prven-stveno zbog velikih razlika u poslovanju svojih organizaci-onih jedinica, koje su raspo-reene po raznim lokacijama. Kompanija je procjenjivala da su poslovni procesi u jednom dijelu kompanije mnogo efi-kasniji nego u drugim njenim dijelovima. Ova aktivnost je imala za cilj da se utvrde in-terni standardi poslovanja kompanije, kako bi se utvrdilo najbolje poslovanje, koje bi se

    1 Sajferl Z , A damovi ., Menadmcnt benmarking proces, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin. 2004.

  • 11

    zatim prenosilo u druge delo-ve kompanije. Krajem 1960-ih, IBM je doneo odluku da smanji svoje proizvodne tro-kove i pobolja kvalitet, pri-hvatanjem najboljih iskustava iz cijelog svijeta, i na taj nain je postigao znaajnu globalnu konkurentsku prednost.

    Krajem 1970-ih godina, Xerox je odluio da slijedi pri-mjer IBM-a, tako to je poredio svoj proizvod sa proizvodima japanske afilijacije Fuji-Xe-rox. Menadment Xerox-a je nastojao da utvrdi kako ja-panski proizvoa na tritu fotokopirne opreme moe da prodaje pouzdanije fotokopir aparate uz cijenu koja je ispod proizvodnih trokova Xerox-a. Izlaz iz ove situacije naen je u benmarkingu. Firma Xe-rox je kupovala japanske apa-rate, rastavljala ih i otkrivala na koji nain su konkurentski fotokopir aparati proizvedeni, analizirani su trokovi svake faze proizvodnje, ispitivali su trokovi prodaje, kvalilet ser-visiranja i mnoge drugi aspek-ti poslovanja. Na taj nain, Xe-rox je nauio kako da pobolja svoje proizvode uz smanjenje svojih proizvodnih trokova, a samim tim i cijene proizvoda.

    Benmarking danas u Ja-panu poinje da doivljava kritike jer je u praksi potrebno vrijeme za njegovu implemen-taciju to ima za posljedicu za-ostajanje za kompanijom koja se prati.

    2. Pojam, zadaci i vrste ben-markinga

    2.1. Pojam benmarkinga

    Benmarkin je engleska ri-je (eng. benchmark nivelir, nivelacijska taka, standard, mjera vrijednost ili reper pre-ma kojem se mjere ili upore-uju druge vrijednosti).

    Osnovna ideja benmar-kinka je poreenje vlastitog poslovanja sa najjaim kon-kurentima.2 Na naem jeziku, benmarking jo uvijek nema odgovarajui prevod. Neki au-tori benmarking prevode kao glavni broj koji se moe kori-stiti za komparaciju. Postoji veliki broj definicija i tumae-nja pojma benmaiking, kao i onoga to on obuhvata. Veliki broj ljudi benmarking poisto-vjeuje s kopiranjem konkure-nata, pa ak i sa industrijskom pijunaom, i otkrivanjem

    2 Renko, N., Deli, S., krti, M. Benmarking u strategiji marketinga, Mate d.o.o., Zagreb, 1999.

  • 12

    njihovih strogo uvanih tajni. Meutim, u osnovi benmar-konga je unaprjeenje poslo-vanja, i kako postati bolji od najboljeg.

    U najznaajnije definicije benmarkinga spadaju:

    Harrington & Harrington:

    Benmarking je kontinu-irani proces identifikacije, ra-zumijevanja i prilagoavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanija s najbo-ljom praksom u cilju pobolja-nja vlastitog poslovanja.

    Kaiser Associates:

    Proces rigoroznog mjere-nja performansi spram per-formansi kompanija najboljih u praksi i korienje analize sa ciljem pribliavanja i prevazi-laenja najboljih u klasi.

    Robert C: Camp:

    Benmarking je potraga za najboljim praksama u indu-striji koje vode superiornijim performansama.

    Philip Kotler:

    Benmarking je umijee utvrivanja kako i zato neki pojedinci ili preduzea poslu-ju bolje od drugih.

    Boxwell navodi da: Ben-cmarking nije operacija moz-ga. To je jednostavno uenje od drugih, identifikovanje, prouavanje drugih i pobolj-avanje svog poslovanja na osnovu onog sto smo nauili.3

    Benmarking podrazumi-jeva mjerenje svojih rezultata u odnosu na rezultate drugih kao i uenje od drugih, prven-stveno direktnih konkurenata. Prvo poinje poreenje stra-tegije konkurenata sa linom strategijom, a nastavlja se po-reenjem razliitih poslovnih procesa, proizvoda, tehnikih reenja i funkcija konkurenata sa linim rjeenjima i funkci-jama, u cilju otkrivanja vla-stitih aktuelnih nedostataka i procjene mogunosti da se postane bolji od konkurenata. Na taj nain se identifikuju i primjenjuju najbolja rjeenja kako bi se postigli natprosje-ni poslovni rezultati i prema-ila oekivanja potroaa.

    Benmarking ima poseban znaaj za preduzea koja po-sluju u otvorenoj ekonomiji. Proizvodi ili usluge ovih pre-duzea treba da se zasnivaju

    3 Robert J. Boxwell, Jr., Benchmarking for Competitive Advantage, McGraw-Hill, Inc., New York, 1994.

  • 13

    na konkurentskoj prednosti i na diferencijaciju proizvoda ili usluga u odnosu na konkuren-ta. Benmarking predstavlja dio stratekog menadmenta koji korporaciji daje smjerni-ce kako unaprijediti poslovne procese i funkcije, tehnika rjeenja i nain prevazilae-nja postojeih problema. On ukazuje na potrebu prekida-nja naina poslovanja koje ne daje oekivane rezultate i orijentacije ka novim kori-govanim postupcima. Ipak, benmarking nije zamjena za strategiju. On sam po sebi ne poboljava rad, ali doprinosi ostvarivnju poslovnih ciljeva. Benmarking obuhvata razli-ita podruja, u koja spadaju: menadment aktivnosti, obli-kovanje menadment strate-gija, organizovanje poslova, istraivanje i razvoj, menad-ment ljudskih resursa i dr. Kao metoda, moe se koristiti od sluaja do sluaja ili konti-nuirano, u okviru oblikovanja strategije menadmenta, kao njegov integralni dio. Treba da se sprovodi sistematino i na odgovarajui nain, da ne bi doslo do negativnih efekata.

    Danas, benmarking u pre-duzeima je u najuoj vezi sa dostizanjem poslovne izvr-

    snosti i svjetskog nivoa proi-zvoda i usluga. Primjena ben-markinga, preduzeima daje znaajnu ansu za poveanje konkurentosti na globalnom tritu i stabilnu trinu po-ziciju. Postizanje konkurent-ske pozicije na tritu, izmeu ostalog, zasniva se na primjeni dokazanih poslovnih iskusta-va i rezultata u svijetu. Poslov-na izvrsnost je u direktnoj vezi sa sinergijskim djelovanjem funkcija kvaliteta i marketin-ga. Benmarking je zasnovan na procjeni konkurentnosti jednog preduzea. On pred-stavlja permanentan proces mjerenja proizvoda i usluga i poslovne prakse u odnosu na relevantne konkurente, ili na konkurente koji su preduzeu interesantni.

    Prema Harringtonu4, ovaj proces u sebi ukljuuje: po-reenje preduzea i njegovih najboljih dijelova sa najbolji-ma, ne ograniavajui se na istu djelatnost, niti istu zemlju gdje se djelatnost obavlja; po-reenje proizvodnih i drugih aktivnosti preduzea sa ekvi-valentnim aktivnostima dru-gih preduzea iste djelatnosti

    4 Harrington, H.J., Harrington, J.S., High performance Benchmarking: 20 Steps to Success, McGraw Hill, 1996., str. 15.

  • 14

    kako bi se definisali najbolji; poreenje proizvoda i uslu-ga preduzea sa proizvodima i uslugama konkurenata koji imaju vodee rezultate; pore-enje tehnikih rjeenja pre-duzea u cilju odabira najbolje opreme za specifine situacije; primjenu najbolje definisanog procesa; planiranje buduih pravaca i aktivno prilagoava-nje novim trendovima; ispu-njavanje i nadmaivanje po-troakih oekivanja.

    Na osnovu svega navede-nog, moemo zakljuiti da benmarking predstavlja pro-ces uenja zasnovan na tuim poslovnim iskustvima, po osnovu prevoenja uoenih poslovnih iskustava u ostvar-ljive standarde benchmarks.

    Piter Draker kae da je ben-marking najnoviji meu alatima za sticanje informacija o produk-tivnosti.5 Prema njegovom mi-ljenju, svaka organizacija moe uraditi ono to ini bilo koja druga. Prema njemu, izjedna-avanje po kvalitetu sa lid erom u industrijskoj grani osnovni je uslov konkurentnosti.

    Gledano teorijski, ben-

    5 Druckcr P., Moj pogled na mcnadment, Adies, Novi Sad. 2003., str. 83

    marking se moe primijeniti kod svih vrsta preduzea, od onih koja se bore za opstanak, do veoma uspjenih. Ipak, istraivanja koja su proveli Ernst i Young LLP (Harrin-gton, H.J., Harrington, J.S., 1996,7.) pokazuju da je pri-mjena benmarkinga rizina za preduzea gubitnike, pr-venstveno iz razloga, to se ova preduzea bore za opsta-nak a ne za lidersku poziciju.

    U tabeli 1 su prikazane ka-rakteristike kompanija prije i poslije sprovoenja ben-marking projekta. Iz tabele je vidljivo da je fokus je na in-terno okruenje, ciljevi su iz prolosti, prioriteti su interni i sl. Sa druge strane kompanije koje se implementirale ben-markin proces koriste svaku dobru ideju, u fokusu imaju potroaa, upravljaju injeni-cama, vodei su u industriji i sl.

    Potreba uvoenja benmarkinga

    Budunost jedne kompani-je sve vie ovisi o uticajima iz okruenja. Kompanije se sve vie susreu sa problemima, kako zadravnja postojeih trita, tako i sa osvajanjem novih. U zadravanju i ire-

  • 15

    nju triata, veliku ulogu ima benmarking. Pomou ben-markinga kompanija odre-uje ciljeve koji su u skladu sa potrebama i zahtjevima korisnika. Kompanija sa jed-ne strane prati vlastite per-formanse, a sa druge strane, identifikuje perfomanse kon-kurentskih kompanija i me-usobno ih uporeuje. Na taj nain, kompanija stie uvid u svoju poziciju, prednosti i sla-bosti u odnosu na konkurent-ske kompanije. Za sagledava-nje vlastite pozicije na tritu, veina kompanija pribjegava benmarkingu. Time se povla-

    e paralele sa drugim kompa-nijama i ocjenjuju perfomanse vlastitih proizvoda i/ili usluga i druge u odnosu na konku-renciju. Poreenje sa konku-rencijom ukazuje na vlastite slabosti i na podruja u koji-ma je potrebna intervencija. Steena iskustva kroz proces benmarkinga pomau u do-laenju do novih poslovnih ideja za implementaciju novih rjeenja u vlastitoj kompaniji i ostvarenje ciljeva poboljanja.

    Kljune komponente uspje-ha jedne kompanije predstav-ljaju posmatranje, uenje i pri-

    Prije implementacije benmarking procesa

    Poslije implementacije benmarking procesa

    Neizvjesnost Korienje svake dobre idejeSamo jedno mogue rjeenje Vie opcija rjeenja problema

    Fokus na interno Fokus na eksterno

    Ciljevi iz prolosti

    Ostvarenje ciljeva je najboljeposlovanje

    Slabo razumijevanje trita Dobro razumijevanje tritaPrioritet interni Prioritet potroaDobri smo Treba da budemo boljiUpravljanje prema iskustvu Upravljanje injenicama

    Prati druge iz svoje privredne grane Vodei u industriji

  • 16

    lagoavanje. Da bi kompanija postala najbolja, potrebnoje preduzeti sljedee korake: po-znavati sebe, svoje snage i sla-bosti; razumjeti kako posluju vodee kompanije na podruju na kojem se elimo istaknuti; koristiti najbolje raspoloive postupke; kontinuirano usavr-avati te postupke; nikad ne pre-stati poboljavati poslovanje.6

    Prema Haringtonu,7 klju uspjeha kako kompanije, tako i pojedinca je u: posjedovanju znaajnih mjernih pokazatelja o poslovanju; shvatanju koliko dobro kompanija moe bolje obavljati iste aktivnosti; razu-mijievanju zato drugi posluju bolje nego mi; identifikaci-ji svake razlike izmedu nas i druge kompanije i preduzima-nju brzih i delotvornih akcija za njihovo preovladavanje.

    Kao to prikazuje tabela 2, benmarking proces ima broj-na podruja primjene.

    6 Jovanovi, B., Kilibarda M., Benmarking analiza logistikih usluga, Saobraajni fakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009.7 Harrington, H. J./ Harrington, J.S.: High Performance Benchmarking: 20 Steps To Success, McGraw-Hill, SAD, 1996., str. 5.

    STRATEKO PLANIRANJE

    Utvrivanje kratkoronih i dugoronih ciljeva kompa-nije

    PREDVIANJE

    Predvianje dolazeih tren-dova u relevan-tnim poslovnim podrujima

    NOVE IDEJE

    Funkcionalno uenje, raz-miljanje iz kutije

    KOMPARACI-JA PROIZVO-DA/ PROI-ZVODNIH PROCESA

    Uporeivanje sa konkurentima ili kompanijama sa najboljom praksom

    UTVRIVA-NJE CILJEVA

    Utvrivanje ciljeva poslova-nja u odnosu na nivo doitignua najboljih kom-panija

    Benmarking ima veoma znaajnu ulogu u upravljanju. Istraivanja su pokazala da je on trei po redu od najvie korienih alata upravljanja. Isto tako, priznat je kao veoma znaajan alat za eksterne stra-tegije uenja.

    2.3. Vrste benmarkinga

    U literaturi se najee

    Tabela 2: Podruja primjene bencmarkingaIzvor: Jovanovi, B., Kilibarda M., Benmar-king analiza logistikih usluga, Saobraajni fakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009., str. 6.

  • 17

    spominju sljedei tipovi ben-markinga: interni (1), ekster-ni konkurentski (2), eksterni funkcionalni (3), eksterni ge-ne ri ni (4), kombinovani (5).

    1. In ter ni ben mar king podrazumijeva dvo smjer nu ko mu ni ka ci ju i raz mje nu mi-lje nja iz me u or ga ni za ci o-nih je di ni ca u okviru jedne, ili iz me u vi e or ga ni za ci ja ko je su u sastavu jedinstve-nog poslovnog sistema u zemlji i inostranstvu. Podra-zumijeva poreenje organi-zacionih cjelina u okviru jed-ne kompanije na internom nivou. Pri tom se pretpo-stavlja da je poslovni proces u jednom dijelu organizacije uspjeniji od poslovnih pro-cesa u preostalim dijelovi-ma organizacije. Ovaj oblik benmarkinaga je mogu u velikim kompanijama, koje u svom sastavu imaju vie or-ganizacionih jedinica.

    Cilj internog benmarkin-ga je da kompanija stekne uvid u vlastito poslovanje. Na ovaj nain obezbjeuje se ujednaa-vanje kvaliteta poslovanja svih organizacionih jedinica u kom-paniji i predstavlja dobru osno-vu za eksterni benmarking.

    Interni benmarking ima

    svrhu da odredi interne stan-darde poslovanja kompanije, i da odredi najpogodnije i naj-efikasnije poslovanje i da ga provede u drugim organizaci-onim dijelovima. Meusobno se uporeuju dijelovi i cjeline u odnosu na: produktivnost; efikasnost; iskorienje re-sursa, trokovnu i vremensku strukturu, kvalitet poslovanja i sl. Na taj nain, mogu se utvr-diti mjesta nastanka trokova, problema, rezervi, moguno-sti racionalizacije i poboljanja unutar kompanije.8

    U sluaju internog ben-markinga, neophodni podaci su dostupni, dok se sa druge strane postavlja pitanje objek-tivnosti. Ve li ki broj eksperata smatra da naj bo lja rje e nja treba traiti iz van kon kret ne or ga ni za ci je. Slabost intenog benmarkinga je to to se nji-me ne postiu velike promjene u poslovanju. Interni ben-marking moe predstavljati dobru pripremu za sprovo-enje eksternog (konkurent-skog) benmarkinga.

    2. Eksterni (konkurent-ski) benmarking predstavlja

    8 Luczak H., Weber J., Wiendahl H.P. (2001): Logistik Benchmarking, Spring-er, Berlin

  • 18

    poreenje dje lat no sti jed-ne or ga ni za ci je sa direkt nim konkurentima radi do bi ja nja va nih po da ta ka o po slo va-nju kon ku re na ta. Isto tako, eksterni konkurentski ben-marking pomae preduzeu u pozicioniranju vlastitog proizvoda, usluge i poslo-vanja u odnosu na direktne konkurente. Najvei problem ovog tipa beninarkinga je dobijanje pouzdanih podata-ka vezano za same tehnolo-gije poslovanja, a ne samo za javno dostupe podatke, kao to su broj zaposlenih, bilans stanja i uspjeha itd.

    Za sticanje uvida u poslova-nje konkurencije, mogu poslu-iti i sekundarni podaci. Tu se prvenstveno misli na marke-tinka istraivanja sa kupcima, prodavcima i dobavljaima. Iskustva stejkholdera mogu posluiti za sticanje predstave o profilu konkurencije. Kom-parativna analiza moe se rea-lizovati preko razliitih perfor-mansi, u koje spadaju: tanost, pouzdanost, informisanost, kompletnost, uestalost, fleksi-bilnost, bezbjednost, cijena i sl. Stepen zadovoljenja zahtjeva korisnika direktno zavisi od: strukture, obima, kvaliteta i ci-jene usluge.

    Jedan od uobiajenih pri-stupa konkurentskom ben-markingu je kupovina konku-rentskih proizvoda i usluga, nakon ega slijedi njihovo analiziranje u svrhu identifi-kacije njihove konkurentske prednosti. Ova pojava je ra-irena u automobilskoj indu-striji. U praksi, veina proi-zvoaa automobila kupuje konkurentske automobile, rastavlja ih do najsitnijih dije-lova i uporeuje dizajn i nain funkcionisanja pojedinih teh-nikih sistema.

    3. Eksterni industrijski (funkcionalni) benmarking benmarking podrazumijeva poreenje neke od funkcija kompanije sa istim funkcijama drugih kompanija svjetske kla-se. Porede se proizvodi, usluge, logistika i poslovni procesi, ili neke od drugih funkcija kompanije sa istim funkcija-ma drugih preduzca, bez ob-zra kojim se poslovanjem one bave i da li ta preduzea pripa-daju istoj grani ili ne. U ovom sluaju nije bitno da li te kom-panije pri padaju istoj grani. Cilj poreenja je da se utvrdi ide al no po slo va nje. Ovaj oblik ben mar king pro ce sa daje mo gu no sti po sti za nja iz vr-snih poslovnih rezultata.

  • 19

    Nedostaci ovog oblika su: visoki trokovi i okupiranost partnerskih kompanija sop-stvenim benmarking pro-cesom. Prednosti i slabosti konkurencije ocjenjuju se po vie kriterijuma, u koje spada-ju: kvalitet proizvoda; njegova dostupnost; kvalitet tehni-ke pomoi i podrke; kvalitet prodajnog osoblja.

    4. Eksterni ge ne ri ni ben mar king obuhvata raz-li i te dje lat no sti i jim pore-enjem se pro na la ze sli no sti me u mno gim po slov nim pro ce si ma. Eksterni generi-ki benmarking, koji se jo naziva i transindustrijski benmarkin, predstavlja cje-lokupno poreenje na nivou razliitih industrijskih ili uslunih grana. Ovim nai-nom, ot kri va ju se ino va tiv ni pro ce si, kao to su po slov na kul tu ra, ko mu ni ka ci ja, ko-deks ponaanja i druge ko je ko ri ste efi ka sni po slov ni sis-te mi.

    Ovaj tip benmarkinga je teko primjenljiv za siromana i osrednja preduzea, odnosno preduzea nie i srednje klase jer ona ne ispunjavaju kriteri-je za poreenje sa najboljima (ova preduzea ne bi imala

    nikakve koristi od poreenja sa liderima). Ovaj tip ben-markinga je prikladan samo za veoma uspjene kompanije koje su u stanju da se takmie sa liderima u svojoj grani.

    5. Kombinovani interni i eksterni benmarking kre-e sa in ter nim, a zavrava sa eks ter nim ben mar kingom. Kombinovani benmarking obino daje najbolje rezulta-te. Ovdje se vie dijelova jed-nog preduzea poredi sa vie drugih preduzea. Koristi se u istraivanju najboljeg pro-izvoda, proizvodnog procesa i njihovo korienje kao stan-darda za njihovo poboljanje. Sva ka or ga ni za ci ja benmar-king pro ce se kom bi nu je po sop stve nim po tre ba ma i pre-fe ren ci ja ma.

    Primjer uspjenog ben-markinga - Ford Motor Com-pany 9

    Krajem 1970-ih Ford je bio u velikoj nevolji. Poetkom 1980-ih Ford Motor Com-pany, uz prodor japanskih i evropskih konkurenata, nala se u tekoama i gubila je dio na tritu. Bilo je neophodno

    9 Preuzeto i prilagoano sa:www.an-drewgibbons.co.uk

  • 20

    da se neto ozbiljno uradi. U kratkom roku od strane For-da, odnosno njegovih orga-nizacinh jedinica, kreirana je lista koja je distribuirana: dizajnerima Forda, skuptini, inenjerima i radnicima li-nija, marketing odjeljenjima, osoblju, trgovcima, dobavlja-ima i ostalim strunjacima, auto osiguravajuim kuama, usluga auto-mehanike, i ku-pacima. Utvreno je da kupci treba da dobiju i vie od onoga to su oekivali.

    Uraeno je eksterno istra-ivanje koje je trajalo dvije go-dine. Utvrena je lista od 400 stavki koje su bile svrstane u kategorije: osvjetljenja, snaga vozila, konice, upravljanje, uvanje, percepcija prostora, udobnost stopala, instrumenti, prtljanik, pristupanosti, pro-zori, udobnost i praktinost.

    Da bi doli do najboljih perfomasni, Ford je kupio 50 automobila koji predstavljaju razliite modee koji su pri-hvaeni na tritu. Na osnovu detaljne analize ovih automo-bila, steen je uvid u prednosti konkurencije. Ovakav pristup predstavlja rani oblik ben-markinga. Svaki od 50 modela analiziran je na osnovu liste

    od 400 funkcija i utvrene su najbolje perfomanse za svaku funkciju. Na osnovu rang li-ste najboljih performansi, tim Forda je definisao efektivan fi-nalni proizvod.

    Usvojeni su i vodei prin-cipi kompanije: kvalitet na prvom mjestu; korisnici su u centru svega to radimo; kontinuirano poboljanje od sutinskog je znaaja za na uspjeh; angaovanje za-poslenih je na nain ivota; prodavci i dobavljai su nai partneri; integritet nikada ne smije biti ugroen; proces je vaan kao i proizvod.

    Teorija predsjednika Forda (Don Peterson) je bila da ako od svakog konkurenta kopi-ra najbolje i to ugradi u novi automobil, mora da dobije najbolje mogue sastavljen automobil na tritu. Peterson je smatrao da je jednostavniji i efikasniji nain, da se umje-sto usvajanja stava mi znamo najbolje, proue automobili drugih proizvoaa i uoe nji-hove najbolje karakteristike. Od svakog proizvoaa bi se kopiralo ono najbolje. Na pri-mjer, Ford je zapazio tanost Toyota-inog mjeraa goriva, praktian nain spremanja re-

  • 21

    zervne gume kod BMV-a, kao i dizajn Audijeve papuice za gas. Ford je, takoe, testirao razliita sjedita na mladim i starim, kao i mukim i en-skim vozaima. Na taj nain, Ford je na trite izbacio mo-del Taurus, koji je na tritu postao vrlo popularan i tra-en. Taurus je postao najpro-davaniji model automobila kompanije Ford

    3. Proces benmarkinga

    Benmarking se posmatra kao proces, a on to u sutini i jeste. On je sistematizovan struktuiran proces koji zahti-jeva poznavanje poslovanja vlastite organizacije, poslova-nja drugih partnera i uesnika u procesu, konkurenata, tri-nih lidera, kao i korienje pri-mjera najbolje prakse.

    Proces primjene benmar-kinga u kompaniji u znatnoj mjeri se podudara s Demingo-vim ciklusom stalnog, unapr-jeivanja poslovan ja - PDCA ciklus (PDCA. skraenica od engleskih rijei Plan, Do, Cheek, Act).10 PDCA ciklus podrazumijeva da se kod sva-ke aktivnosti u organizaciji i u

    10 orevi, D., Cokalo, D., Upravljan-je kvalitetom, TF Mihajlo Pupin. Zren-janin, 2004.,str. 131.

    svakom procesu primenjuju etiri koraka: planiranje, izvo-enje, provjera i kontrola.

    U fazi planiranja definiu se resursi koji su neophodni za sprovoe nje benmarkinga, dostizanje postavljenih cilje-va, kao i odreivanje naina njihovog ostvarivanja. Ciljevi treba da su visoko postavljeni ali ostvarivi. Koraci realizacije treba da su realno postavljeni i izvodljivi U pripremnoj fazi, odnosno fazi planiranja, po-trebno je odgovoriti na pita-nja: koji se proizvodi porede, koji se procesi porede, koje se funkcije porede, kako e se prikupljati i obraivati infor-macije, kako odabrati orga-nizacije sa kojima e se vriti poreenja, i dr?

    Prikupljene podatke i sa-znanja, potrebno je sistemati-zovati i pretoiti ih u odreena uputstva koja e se primjenji-vati.

    Razliiti autori i kompanije koriste razliite varijante ben-marking procesa, Oni se sasto-je iz razliitog broja faza koji se kreu od 4 do 10, pa i vie. Tako na primjer, Motorolin benmarking proces se sastoji od pet, Baxter Inter-national-ov od sedam, AT&Tije od devet,

  • 22

    Xerox-ov od deset faza i sl. Za-jedniko za sve ove procese je da su zasnovani na sistemskom pristupu planiranju, prikuplja-nju informacija, komparativnoj analizi i primjeni mjera i rjee-nja koja vode poboljanju.11

    Harrington je definisao slo-gan postanite zvijezda koristei pet faza benchmarking procesa. On smatra da, ako kompanija eli da postane zvijezda, mora da koristi sljedeih pet faza ben-hmarking procesa: planiranje i kategorizacija; prikupljanje i analiza podataka o sopstvenom poslovanju; prikupljanje i ana-liza podataka o drugim kom-panijama; poboljanje; stalno sprovodenje poboljanja.

    Osnovne faze benmarking procesa, koje postoje kod Eu-ropean Foundation for Quali-ty Management (EFQM), i the American Productivity & Qu-ality Center (APQC), i drugih kompanija, su: planiranje (1), prikupljanje informacija (2), analiza (3) i primjena (4).

    1) Planiranje

    11 Behara R. S. & Lemmink J.G.A.M. (1997): Benchmarking field services using a zero defects approach Inter-national Journal of Quality&Reliability Management br. 4-5.

    Prvi korak istaivanja je analiza rada cijelog preduzea kako bi se odredili segmenti primjene benmarkinga. In-ternom i eksternom analizom utvruju se snage i slabosti preduzea. Potrebno je uradi-ti i vremenski plan za svaku predvienu aktivnost. U ovoj fazi se odreuju benmark kompanije. Kriteriji za izbor kompanije za poreenje mogu biti: veliina kompanije, rela-tivna pozicija na tritu, ste-pen poverenja prema kompa-niji, i dr.

    2) Prikupljanje informacija

    U drugoj fazi prikupljaju se informacije o kompanijama za poreenje. Pri tom se koriste tehnike: anketiranje, direk-tnom razmjenom informacije ili preko treih lica. Koje vrste informacija e se prikupljati zavisi od tipa benmarkinga koji e se koristiti (interni, ek-sterni, strateki, funkcionalni i dr.).

    3) Analiza

    Nakon prikupljanja infor-macija, vri se njihova obrada. Na osnovu rezultata analize sainjava se finalni izvetaj. Izvjetaj govori koje su ben-mark kompanije izabrane.

  • 23

    4) Primjena

    U etvrtoj fazi prikupljene informacije se primjenjuju u poslovanju. Isto tako, prati se realizacija predvienih ciljeva.

    Za benmarking istraiva-nje od vanosti je da se odrede mjere performansi. Indika-tori mogu biti kvantitativni i kvalitativni. U fazi planiranja, odreuju se mjere performan-si u preduzeu, a u fazi analize mjere performansi benmar-ka. Na taj nain, utvruje se razlika koja postoji na poetku istraivanja izmeu kompani-je i njboljeg repera.

    Kompanija Alcoa razvila je svoj bencmarking proces iz est faza:12 donosenje odluke sta da se podvrgne benmar-king procesu; planiranje uku-pnog projekta; analiza vlasti-tog polaznog stanja; analiza drugih; uenje iz prikupljenih podataka; apliciranje rezulta-ta.

    Bez obzira na broj faza, for-malni benmarking se moe jednostavno prikazati kroz sljedee korake:1312 Sajfert, Zvonko; Egi, Branislav; Nikoli, Milan (2005), Strategisjki menadment Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin13 Sanda Renko, S., Matoi, I., Mystery

    utvrivanje podruja i problema koji se rjeavaju;

    planiranje ukupnog pro-jekta;

    analizu vlastitog polazi-nog stanja;

    analizu relevantnih subje-kata;

    ekstrahiranje informacija iz prikupljenih podataka;

    apliciranje rezultata.

    Proces benmarkinga moe se prikazati u pojednostavlje-nom obliku. Na slici 1 je dat modifikovan prikaz benmar-king kruga u 4 osnovne faze: definisanje problema i priku-pljanje potrebnih podataka; analiza prikupljenih podataka; odluka o najboljem rjeenju; primjena rjeenja. 14

    Proces prikazan na slici 1, esto se naziva benmarking krug. Svaka od navedenih faza sadri manji ili vei broj pod-faza, odnosno pojedinanih akcija i zadataka koji dovode do realizacije i ispunjenja po-

    shopping: Kljuni imbenik uspjenog benmarkinga u prodaji, Poslovna iz-vrsnost, Zagreb, God I (2007), 14 Matters, M., Evans, A., The nuts and bolts of benchmarking, www.bench-markingplus.com.au.

  • 24

    jedine faze. Benmarkinki krug poinje sa definisanjem problema i prikupljanjem po-dataka, a zavrava implemen-tacijom rezultata, odnosno primjenom rjeenja.

    4. Prednosti i nedostaci benmarkinga

    Kompanija koja nastoji da pobolja poslovanje na klasi-an nain, u procesu identifi-kovanja novog stanja primo-rana je da angauje znaajne ljudske i materijalne resurse uz velike vremenske gubitke. S druge strane, ishod ovakvog rjeavanja problema uglav-nom je vrlo neizvjestan. Ben-marking proces ima znaajne prednosti u odnosu na klasi-ne metode. On je kao alat, fo-

    kusiran je na koricenje isku-stva drugih, boljih kompanija koje su iste ili sline probleme uspeno rijeile.

    U odnosu na klasine ala-te, benmarking ima brojne prednosti. Jedna od njegovih najveih prednosti mogu-nosti utvrivanja standarda efekata koji se se postiu u drugim kompanijama. Time se ostvaruju promjene u obla-stima poslovanja gdje je prisu-tan otpor prema promjenama. Razbijanje postojeih, oko-talih i neefikasnih struktura bitno se olakava samostal-nim otkrivanjem drugih, bo-ljih i ve realiziranih puteva rjeenja.15

    15 Weber, J., Einfhrung in das Control-

    Slika 1: Benchmarkinki krugIzvor: Osmanagi Bedenik, Nidara & Ivezi, Vlatka, Benchmarkong kao instrument suvreme-nog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

  • 25

    Benmarking analizom mogue je utvrditi uzroke zbog kojih neka kompanija efikasnija i efektnija u obav-ljanju poslova. Korienjem Benmarking metode kompa-nija nastoji da doe do najbo-ljih rjeenja koja e voditi una-prjeenju poslovanja.

    Veina autora se slae da bemarking dovodi do konti-nualnog poboljanja poslova-nja, poveavava se konkuren-tnost na tritu, konkurencija se bolje razumije i dolazi do redukcija logistickih trokova i ostvarenja utede u troko-vima poboljanja poslovanja. Isto tako, na taj nain se otkla-njanju loe performanse. Kao rezultat primjene benmar-kinga, dolazi do rasta profita. Takoe, identifikuju se novi sistemi rukovanja materijali-ma koji e poveati i unapri-jediti propusnu mo i sniziti trokove. Podie se timski duh i moral i poveava produktiv-nosti u operacijama.

    Kroz benmarking proces, idenfifikuju se objektivni za-htjevi potroaa. Kroz primje-re najbolje prakse, rjeavaju se novi problemi u efikasno-

    ling, 6. izdanje, Schffer/Poeschel, Stutt-gart, 1995., str. 409.

    sti i otvaraju mogunosti za znaajna poboljanja. Dolazi do proaktivnog odnosa pre-ma postavljanju novih ciljeva, zasnovanih na stvarnim pri-mjerima iz prakse. Rezultat navedenog je ostvarivanje najbolje prakse proaktivno traganje za novim tehnologija-ma, proizvodima, paradigma-ma i ostvarivanje superi ornih performansi.16

    Ako se adekvatno ne pri-mijeni, benmarking proces moe dovesti do potencijalne opasnosti i zamke. Kompanija koja se suvie oslanja na ben-marking stavlja se u rizik neu-spjeha ili gubitka prepoznatlji-vosti. Zbog koritenja tuih ideja i postupaka, moe doi do gubitka kreativnosti i izna-laenja vlastitih novih ideja. Efikasnost benmarking pro-cesa znaajno varira zavisno od stepena zrelosti kompani-je. Do navedenog zakljuka su doli Ernst i Young LLP i Amerika fondacija za kvali-tet 1992. godine na osnovu iz-vjetaja meunarodne studije kvaliteta najboljih, a izvetaj su pripremili Ernst i Young LLP i Amerika fondacija za

    16 orevi, D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin, Zren-janin, 2004.

  • 26

    kvalitet 1992 godine.

    Nedostaci koji se javljaju u implementaciji benmarkin-ga, deavajaju se prije svega kao posljedica nerazumijeva-nja sutine i tehnike istraiva-nja, nepotovanje specificno-sti poslovnih procesa, uslova okruenja i sl.

    Jedan od znaajnijih pro-blema benmarkinga je pri-kupljanje relevantnih infor-macija iz drugih kompanija. Teko je identifikovati najbo-lju praksu, kao i optimalan obim potebnih informacija. Dolaenje do potrebnih infor-macija moe biti izuzetno sku-po, komplikovano, a ponekad i nemogue. Prevelik broj in-formacija stvara problem nji-hove obrade i troi vrijeme to moe imati za posljedicu kanjenje projekta smanje-nje konkurentnosti. Da bi se izbjegao ovaj problem, prepo-ruuje se da se obradi manji broj preduzea ili samo jedno preduzee lider.

    Zakljuak

    U poslovnom svijetu, sve vei broj kompanija izdvaja benmarking kao kljuni ele-ment uspjeha. Neizvjesnost i brze promjene od menadme-

    ta zahtijevaju brze i adekvatne odgovore na anse i prijetnje iz okruenja, ali i sagledavanje vlastitih snaga i slabosti. Da bi se kompanija nosila sa konku-rencijom, njen menadment treba da osigura instrumen-te koji e kompaniji osigura-ti neophodne informacije za uspjeno poslovno upravljanje i osiguranje konkurentnog po-loaja na tritu. Sve vei broj kompanija u svijetu koriste nove tehnike i metode u istra-ivanju i analizi okruenja. Meu najefikasnije metode spada benmarking. On kom-paniji omoguava postizanje konkurentske prednosti koja se temelji na njenim snagama, na slabostima konkurenata ili na praksi najboljih kompani-ja. Benmarking predstavlja instrument koji organizaciji omoguava kontinuirano po-redi i mjeri vlastito poslovanje u odnosu na druge organizaci-je. Kompanija na taj nain ui od najuspjenijih konkurenata i primjenjuje steena znanja u cilju poveanja efektivnosti i efikasnosti svog poslovanja. Benmarking kao instrument strateke analize je relativno jednostavan sa visokim poten-cijalnim efektima, to omogu-ava iroku upotrebu, ne samo

  • 27

    kod profitnih, ve i neprofit-nih organizacija.

    Po svojoj prirodi, benmar-king predstavlja sistemsko tra-ganje za najboljom praksom. On predstavlja proces uenja i sticanja novih znanja sa ciljem implementacije nauenog i poveanja vlastite konkuren-tnosti. Samim tim postaje i in-strument uee organizacije.

    UDK 005.721/722:330.133.1

    Pregledni lanakPrimljeno: novembar 2010.

  • 28

    Literatura

    Behara R. S. & Lemmink J.G.A.M. (1997): Benchmarking field services using a zero defects approach Interna-tional Journal of Quality & Reliability Management br. 4-5.

    Bogan, Christopher E., English, Mic-hael J. (1994), Benchmarking for best practices: winning through innovative adaptation , New York : McGraw-Hill

    Bourke T.(1998): Benchmarking Logi-stics, Final Reoprt- Appendices, Euro-pean Commission, Brussels

    Camp, Robert C. (1989), Benchmar-king: The Seach for Industry Best Prac-tices that lead to Superior Performance, ASQC Qalitu Press and Qalitu Resour-ces

    Druckcr P. (2003.), Moj pogled na mcnadment, Adies, Novi Sad.

    orevi D., Cokalo D. (2004.), Upravljanje kvalitetom, TP Mihajlo Pupin. Zicnjanin.

    Elmuti, D., Kathawala, Y., Lloyed, S., The benchmarking process: assessing is value and limitations, Industrial Mana-gement, July-August. 1997., p. 40 50.

    Harrington, H. J./ Harrington, J.S. (1996.): High Performance Benchmar-king: 20 Steps To Success, McGraw-Hi-ll, SAD.

    Ini, Branimir (2006.), Strategic Mana-gement, Beograd.

    Jovanovi, B., Kilibarda M., (2009.) Benmarking analiza logistikih uslu-ga, Saobraajni fakultet, Odsek za logi-stiku, Beograd,

    Kotler P. (1994): Marketing mana-gmenet, Analysis Planing, Implemen-tation and Control, Prentice Hall, New Jersey

    Luczak H., Weber J., Wiendahl H.P. (2001): Logistik Benchmarking, Sprin-

    ger, Berlin Matters, M., Evans, A., The nuts and bolts of benchmarking, www.benchmarkingplus.com.au.

    Renko, S., Matoi, I., Mystery sho-pping: Kljuni imbenik uspjenog benmarkinga u prodaji, Poslovna iz-vrsnost, Zagreb, God I (2007), Br. 1.

    Radivojevi, Gordana; Milju, Momi-lo (2008), Benmarking i logistika, a-sopis Transport i logistika, Fakultet za transport i logistiku, Beograd, UDC: 65.012.22

    Renko, N., Deli, S., krti, M. (1999.), Benmarking u strategiji marketinga, Mate d.o.o., Zagreb,

    Robert J. Boxwell, Jr. (1994.), Bench-marking for Competitive Advantage, McGraw-Hill, Inc., New York

    Sajfert Z , A damovi . (2004.), Me-nadmcnt benmarking proces, TF Mi-hajlo Pupin, Zrenjanin

    Von Eiff (Hrsg.), Krankenhaus Betri-ebsvergleich (2000.): Controlling-In-strumente fr das Krankenhaus-Mana-gement, Luchterhand, Berlin,

    Weber, J., Einfhrung in das Contro-lling, (1995.), 6. izdanje, Schffer/Poes-chel, Stuttgart, , str. 409.

  • 29

    LOGISTIKA KLJUNI FAKTOR USPENOG POSLOVANJA doc. dr Milord Kilibrd

    Rezime:

    Svetsk iskustv i prks jsno ukzuju n znj primene lo-gistike i logistikih princip u svremenim trinim uslovim poslovnj. Meutim, n iskustv pokzuju d logistik jo uvek nije shven i prihven n prvi nin i d se ovoj izu-zetno vnoj deltnosti ne pridje odgovrju pnj. e-sto se mogu uti i videti ssvim pogren i povrn shvtnj i tumenj logistike, kko u strunoj tko i kdemskoj jvnosti. Cilj ovog rd je d se detljnije sgled ulog logistike i logisti-kih uslug u svremenom trinom poslovnju i kreirnju vredno-sti z krjnjeg korisnik i potro.

    Kljune rei: logistik, logistike usluge, potrok vrednost

    Abstract:

    World experience and practice clearly indicate the significance of logistics and logistics principles in modern market conditions. However, our experience shows that logistics is not yet understood and accepted at the right way, and to this important field is still not given adequate attention. Often you can hear and see a com-pletely misleading and superficial understanding and interpretati-on of logistics, both in professional and academic public. The aim of this study is to examine the role of logistics and logistics service in costumer value creating on the modern markets.

    Key words: logistics, logistics service, costumer value

  • 30

    1. UVOD

    Svremeni trendovi globlizcije svetske pri-vrede i formirnje jedin-stvenog trit podrzumevju orgnizovnje proizvodnje u vie zemlj, meunrodnu nbvku sirovin i repro-mterijl i osvjnje svetskog trit distribucije i plsmn proizvod. Efiksn protok robe, informcij, energije, ljudi i kpitl, n evropskom i globlnom meunrodnom nivou, nije mogue zmisliti bez odgovrjue logistike podrke. Logistik odvno predstvlj kljuni fktor pro-stornih integrcij trit i trinog poslovnj. Zhteve z logistikom i logistikim uslugm generiu i postvljju rzliiti subjekti privrednog i drutvenog ivot. Nem ni-jedne kompnije, orgnizcije ili deltnosti koj moe d funkcionie bez odgovrjue logistike podrke. Potrebe i zhtevi z logistikim uslug-m imju: industrij, trgovin, zntstvo, ugostiteljstvo i turizm, zdrvstvo i medicin-ske ustnove, finnsijske in-stitucije, osigurvjue kue, obrzovne institucije, izd-vke i novinske kue, servisno

    usluni sistemi, sobrjno trnsportni sistemi, sportske orgnizcije, vojsk, policij, drvn dministrcij, stno-vnitvo i sl. D bi ovi subjek-ti uspeno obvljli svoju osnovnu deltnost, potrebni su im: mterijlni proizvodi, usluge, informcije, energij i drugi resursi. Sve to ne mogu imti n prvom mestu i u prvo vreme ukoliko nemju odgovrjuu logistiku po-drku. Iz nvedenih potreb proizilze rzliiti zhtevi z logistikim uslugm. U ovom rdu detljnije su sgledne potrebe i zhtevi z logistikim uslugm, odnosno struktur i obelej logistikih uslug i ulog logistike u kreirnju potroke vrednosti.

    2. POTREBE I ZAHTEVI ZA LOGISTIKIM USLUGAMA

    Iz nvedenih potreb proizilze rzliiti logistiki zhtevi. U zvisnosti od kon-kretnog genertor i njegovih potreb, generiu se rzliite strukture i krkteristike zhtev (slik 1). Bez obzir n svu rzliitost, logistiki zhte-vi se mogu svrstti u dve velike grupe:

    1. Prv grup logistikih

  • 31

    zhtev odnosi se n is-poruku i snbdevnje rzliitim mterijlnim i uslunim proizvodim, energijom i informcij-m neophodnim z obvljnje rzliitih privrednih i drutvenih ktivnosti.

    2. Drug grup logistikih zhtev podrzumev uprvljnje rzliitim re-sursim i obezbeivnje podrke z obvljnje osnovne deltnosti u rzliitim sistemim. To su zhtevi z rzli-itim infrstrukturnim resursim, objektim,

    prostorom, minm i sredstvim z rd, opre-mom, ljudskim resursim i sl.

    Svki logistiki zhtev determiniu njmnje tri osnovne komponente: pro-stor, vreme i obim (in-tenzitet, koliin), to je prikzno n slici 2. Logi-stiki zhtevi mogli bi se jednostvno definisti sle-deom reenicom: Potreb-no je odreen mterijln dobr, usluge, informcije, energiju ili resurse obezbe-diti u odgovrjuem obimu, n odgovrjuem mestu u odgovrjue vreme.

  • 32

    Zhtevi su strogo prostor-no odreeni i direktno su vezni z konkretnu relciju ili lokciju, gde je potrebno isporuiti odreene mterijle i nemterijlne proizvode ili obezbediti neke druge resur-se. Svki zhtev im tno definisno mesto nstnk i zvretk. T mest mogu d se u potpunosti poklpju, d budu udljen pr metr ili pr stotin hiljd kilometr. Pored prostorne dimenzije svki logistiki zhtev jsno je odreen obimom (inten-zitetom, koliinom) i vre-menom. Obim logistikog zhtev mor se posmtrti u odnosu n vremenski intervl njegovog nstnk i zvretk. Drugim reim, kvntittivne i vremenske komponente lo-gistikih zhtev ne mogu

    se odvojeno istrivti i nlizirti. U odreenom vre-menskom intervlu pojvljuje se jedn obim zhtev, u nekom nrednom intervlu ssvim drugi obim, mnji ili vei od prethodnog. Neop-hodno je utvrditi zkonitost pojvljivnj i trjnj zhtev z logistikim uslugm. Vremensk nervnomernost (rvnomernost), sezonski krkter, uestlost i nestci-onrnost (stcionrnost), elementrn su obelej lo-gistikih zhtev n tritu. Poznto je d su neki zhtevi izrzito sezonskog krkter (npr. zhtev z trnsportom itric), d drugi zhtevi imju mnje izren vremen-ski spekt nervnomernosti, dok se odreeni zhtevi pot-puno kontinulno pojvljuju u vremenu. Nervnomernost zhtev svkko zvisi od vre-menskog period posmtrnj. Jedn je krkter zhtev n godinjem, drugi n mese-nom, ssvim trei n ne-deljnom nivou posmtrnj. Iz tih rzlog, pri istrivnju i nlizirnju zhtev potreb-no je definisti merodvni period posmtrnj. Pored kvntittivne komponente, koj se ogled kroz obim, pro-

  • 33

    stor i vreme, logistike zhteve krkterie i kvlittivn komponent, vezn z zhtevni kvlitet usluge.

    3.STRUKTURA I OBELEJA LOGISTIKIH USLUGA

    Logistik uslug je vrlo kompleksn pojm, koji nije jednostvno definisti iz vie rzlog. Svk uslug, p i logistik, moe (mor) se rzmtrti s stnovit korisnik i nosioc (dvoc) usluge. Korisnici logistiku uslugu uglvnom vezuju z ot-premu i isporuku mterijlnih i nemterijlnih proizvod n odreeno mesto, u odre-eno vreme i pod odreenim uslovim. Pri tome se mogu izdvojiti dve tipine situcije. Prv situcij je kd kori-snik proizvod i logistiku uslugu posmtr ko jedin-stvenu ponudu (proizvod + logistik uslug = integrln vrednost z korisnik). Pri donoenju odluke o kupovini proizvod, on zjedno (ne-odvojivo) vrednuje proizvod i logistiku uslugu veznu z isporuku tog proizvod. Zni, konn odluk se zsniv n krkteristikm mterijlnog (uslunog) i lo-gistikog proizvod. Drug

    situcij je kd korisnik lo-gistiku uslugu posmtr ko usluni proizvod logistikog sistem, odvojeno od dru-gog mterijlnog ili uslunog proizvod. Odluku o kupovini i korienju usluge donosi pr-venstveno n osnovu krkter logistike ponude. Prvi sluj je krkteristin pri kupo-vini mterijlnih proizvod, dok se drugi sluj ee sre-e u fzi prodje i plsm-n proizvod. Meutim, i u jednom i drugom sluju rdi se o logistikom servi-su veznom z opsluivnje kupc i krjnjih potro. Iz tih rzlog, u logistikoj, po-gotovo mrketinkoj literturi i teoriji, ko sinonimi logisti-koj usluzi pojvljuju se poj-movi: servis klijent, servis potro, servis kupc, servis korisnik (eng. customer ser-vice).

    Z logistike sisteme (logi-stike provjdere, dvoce, no-sioce uslug) logistik uslug predstvlj proizvod i sredstvo z sticnje prihod i profit n tritu. Profit od logistikih uslug moe se ostvriti smo kroz ispunjenje i zdovoljenje zhtev korisnik, tj. ko se obezbedi efiksn protok proizvod od mest ponude

  • 34

    (poiljoc, isporuioc) do mest upotrebe (primoc, potro). Logistike usluge su direktno vezne z reliz-ciju i trnsformciju robnih, trnsportnih i informcionih tokov. Moe se rei d logistik uslug predstvlj proizvod rzliitih logistikih sistem usmeren n otpre-mu i isporuku mterijlnih proizvod, prem konceptu 7P: Prv rob; Prvo mesto; Prvo vreme; Prv koliin; Prvo stnje; Prvo pkovnje; Prihvtljivi trokovicen. U sutini rdi se o komplet-noj logistikoj usluzi (po si-stemu od vrt do vrt, door to door, full servi-ce packet). To je rezultnt

    svih pojedinnih uslug u logistikom lncu od uslug pkovnj i obelevnj robe, formirnj i rsformirnj tovrnih jedinic, sklditenj, drnj zlih, pretovr, trnsport, opsluivnj trnsportnih sredstv i osoblj, informisnj, p sve do svetodvnih, dmini-strtivnih, mrketinkih i istrivko-projektntskih uslug (slik 3).

    Kompletn logistik uslug je njvniji deo bilo kog logi-stikog sistem i svi procesi i ktivnosti u logistikom lncu morju biti tko projektovni d relno podre zhtevnu struk-turu i nivo logistikih uslug. Logistike usluge se mogu

  • 35

    strukturirti i klsifikovti s rzliitih stnovit, ko to su: komponente logistikog tok,

    logistik podruj, korisnici, nosioci uslug, ciljevi prunj uslug, vrst trit, vrst robe, veliin poiljke, vreme isporu-ke robe, stepen rdne intenziv-nosti, kvlifikcij (osposoblje-nost) subjekt koji pru uslugu, stepen regulisnosti, stepen kontkt s korisnikom i dr. S stnovit komponenti logisti-kog tok mogu se izdvojiti etiri grupe logistikih uslug, koje su direktno vezne z relizciju i trnsformciju: robnih, trnsportnih, informcionih i tokov povrtnih sredstv i otpdnih mterijl (slik 4).

    Logistike usluge vezne z relizciju i trnsformciju rob-nog tok mogu se svrstti u pet osnovnih grup:

    usluge pkovnj i ukru-pnjvnj robe (formirnje i rsformir-nje jedinic

    pkovnj i rukovnj, od-nosno tovrnih i logisti-kih jedinic, obelevnje i etiketirnje robe; obezbe-enje i ztit robe u logi-stikim jedinicm, itd),

    usluge trnsport robe (meunrodni i ncionlni trnsport robe rzliitim vidovim trnsport, sbi r no-d is t r ibut iv n i trnsport robe, zbirni trnsport robe, industrij-ski tr-nsport, dostv prznih tovrnih jedinic i mble, trnsport otpdnih mterijl i sekundrnih sirovin i dr),

    usluge pretovr robe (direktn pretovr robe izmeu rzliitih vidov

  • 36

    trnsport i trnspo-rtnih sredstv, utovr i istovr robe, trnsportno-m-nipultivne usluge i dr),

    usluge sklditenj robe (sklditenje i uvnje zlih, kvntittivn i kv-littivn kontrol robe, prerd (komisionirnje, sortirnje) robe, uzim-nje uzork, ienje, sue-nje, zmrzvnje, dozrevnje, oplemenjiv-nje robe, nkupljnje ro-be, i dr)

    prtee usluge (osigur-nje robe, crinsko posre-dovnje, uzimnje uzo-rk, kvntittivn i kvlittivn kontrol ro-be, inspekcijski pregled robe i dr).

    usluge koje dodju vred-nost proizvodu, tzv. VAL (eng. value added logistics services) usluge (dorad, oplemenjivnje, mont, sklpnje, finlizcij, pkovnje, prepkivnje, obelevnje i dr)

    Usluge u informcionim tokovim mogu se podeliti n tri grupe uslug, zvisno od vremen relizcije, u odnosu n robni tok:

    usluge u tokovim koji prethode robnom to-ku (usluge poruivnj, informisnje, pomo pri ugovrnju, svetodvne usluge, posredovnje, zstupnje, priprem i dostvljnje rzliitih izvetj o stnju n tri-tu, pretklkulcij, berz-nske usluge i informcije i dr),

    usluge u tokovim ko-ji prte robne toko-ve (izdvnje, prib-vljnje i popunjvnje trnsportnih i prteih dokument, rzliitih dozvol i uverenj, obele-vnje robe i logistikih jedinic, identifikcij i prenje robe i logisti-kih jedinic, vizirnje korisnik i dr),

    usluge u tokovim koji sle-de robne tokove (reklm-cije, refkcije, obrun i fkturisnje, kontrol i prover, sttistik obrd i dr).

    Z relizciju i trnsfo-rmciju trnsportnih tokov uglvnom su vezne dve grupe logistikih uslug:

    usluge trnsportnim

  • 37

    sredstvim (prijem, sme-tj, uvnje, ienje, dezinfekcij, prnje i odrvnje trnsportnih sredstv, snbdevnje go-rivom, mzivom i potro-nim mterijlom i dr),

    usluge voznom i prteem osoblju (informisnje, snbdevnje hrnom, pi-em i potronim mte-rijlom, ugostiteljske usluge, trgovke usluge, bnkrske i PTT usluge, sport, rekrecij i zbv, odmor, odrvnje higije-ne, prenoite i dr).

    Pored nvedenih uslug u logistikim tokovim re-dovno se pojvljuju pomo-ne usluge ko to su: finnsi-jske, ugostiteljske, trgovke, dministrtivne, sportsko-rekretivne, zbvne, genci-jske, gentske usluge, PTT

    usluge i telemtske usluge, ztim tehniko obezbeenje, odmor, odrvnje higijene, i dr. Zvisno od funkcionlnog podruj n kome se relizuju logistiki tokovi, logistike usluge se mogu svrstti u etiri osnovne grupe (slik 5):

    1. usluge n podruju lo-gistike nbvke, koje obuhvtju proces pl-nirnj, uprvljnj, orgnizcije, relizcije i kontrole tokov nbvke i dopreme mterijl (sirovin, poluproizvo-d, rezervnih delov, pogonskih i pomonih mterijl, investicionih sredstv i sl),

    2. usluge n podru-ju logistike proizvod-nje, obuhvtju procese opsluiv-nj proizvod-nih sistem i kompleks

  • 38

    (unutrnji trnsport, sklditenje, pretovrno-mnipultivne ktivno-sti, sisteme formirnj i rsformi-rnj jedinic pkovnj i logistikih jedinic u proizvodnim pogonim, fbrikim sklditim i robnim terminlim),

    3. usluge n podruju lo-gistike distribucije, ve-zne z: plsmn i ispo-ruku finlnih proizvod od mest proizvodnje do krjnjih potro i korisnik n tritu prodje. To su uslu-ge plnirnj, orgniz-cije, relizcije i kon-trole tokov proizvod u rzliitim distributivnim

    i logistikim mrem (direktn isporuk, jed-nostepeni, dvostepeni i viestepeni sistemi i kn-li distribucije proizvod i dr),

    4. usluge n podru-ju logistike otpdnih mterijl i povrtnih sredstv, vezne z: pro-cese izvlenj i otpreme otpdnih mterijl i se-kundrnih sirovin, otpre-mu i trnsport prznih lo-gistikih jedinic, povrtne mble i sredstv pkovnj, povrtne toko-ve neisprvnih, oteenih i korienih proizvod, od-nosno delov i sredstv z reciklu i poprvku i sl.

  • 39

    S stnovit vrste trit, odnosno geogrfskog prostor gde su locirni korisnici uslug, gde se nlze mest poetk i zvretk robnog tok, mogu se izdvojiti (slik 6):

    usluge n interkonti-nentlnim tritim, u glob-lnim logistikim tokovim iz-meu rzli-itih kontinent i svetskih region (globlne logistike usluge),

    usluge n meun-rodnim kontinentlnim tritim, u logistikim tokovim koji se odvijju n podruju odreenog kontinent,

    usluge n ncionlnim tritim, u logistikim tokovim koji nstju i zvrvju se n odreenom ncionlnom prostoru,

    usluge n loklnim tritim, vezne z opslugu odreenih grdskih podruj i grvitcionih zon (usluge grdske logistike),

    usluge u okviru rzliitih privrednih i dru-gih sistem, usmerene n relizciju tokov, proce-s i ktivnosti unutrnjeg trnsport.

    Logistike usluge mogu biti nmenjene zdovoljenju zhtev rzliitih tri-nih segment i korisnik, tko d je mogue izdvo-jiti usluge: proizvodnim, trgovkim, zntskim, ugo-stiteljskim i turistikim predu-zeim, klinikim centrim, zdrvstvu, humnitrnim orgnizcijm, vojsci, policiji, drvnoj uprvi i dministr-ciji, kulturi, obrzovnju, siste-mu informisnj, izdvkoj deltnosti, sportskim i turi-stikim centrim, finnsijskim kum, stnovnitvu i dr. (slik 7).

    Logistike usluge pruju rzliiti logistiki sistemi (nosioci uslug), tko d se usluge mogu klsifikovti i strukturirti u rzliite grupe ko to su (slik 8):

    usluge logistikih provjder (3PL, 4PL, multimodlni opertori, logistiki integrtori, pe-dicije, specijlizovni posrednici i sl), koje su usmerene n orgnizciju i relizciju komplet-nih logistikih tokov od poiljoc do krjnjeg primoc robe. Logisti-ki provjderi obezbeuju

  • 40

    kompletnu uslugu otpre-me i isporuke robe po si-stemu od vrt do vrt (door to door, full ser-vice packet).

    usluge logistikih inform-cionih sistem i logisti-kih berzi, koje se odnose n uprvljnje inform-cijm u logistikom toku, posredovnje izme-u ponude i potrnje, identifikciju i prenje robe, tovrnih jedinic, trnsportnih sredstv i ljudi n kompletnom lo-gistikom lncu. Pored monitoring i telemtike u logistikim mrem, ove usluge obuhvtju sve ktivnosti vezne z strteko i opertivno

    uprvljnje unutr i izme-u pojedinih podsistem u okviru kompleksnog lo-gistikog tok.

    usluge logistikih ce-ntr, koje su vez-ne z opsluivnje robnih, trnsportnih, inform-cionih tokov i ljudi u rzliitim logistikim voritim. To su vrlo kompleksne usluge ij struktur zvisi od tip i lokcije centr, fze logi-stikog tok, logistikih zhtev, vrste robe, pri-sutnih vidov trnsport, primenjenih logistikih strtegij i tehnologij itd.

    usluge trnsportnih sistem rzliitih vidov

  • 41

    trnsport (drumski, e-lezniki, vodni, vzduni i cevni trnsport), koje se odnose n pre-voz robe n rzliitim trnsportnim prvcim i rstojnjim, primenom klsinih i svremenih tehnologij, direktnih ili multimodlnih sistem trnsport.

    usluge skldino preto-vrnih sistem, koje se uglvnom odnose n pretovr, sklditenje i trnsportno-mnipul-tivne ktivnosti u rzlii-tim skldinim sistemim (fbrik, centrln, regionln, skldit z isporuku, itd). Skldino-

    pretovrne usluge se redovno pojvljuju u rzliitim fzm robnog tok. Struktur ovih uslug zvisi od vrste robnog tok, mest i funkcije skldino-pretovrnog sistem u logi-stikom lncu, vrste robe, specifinosti logistikih zhtev i dr.

    usluge sistem odrvnj, servisirnj i logistike podrke, podrzumevju procese odrvnj, servi-sirnj, prnj i ienj trnsportnih sredstv, mnipultivne opreme, objekt, sobrjne infrstrukture, tehni-ko-tehnolokih sredst-v i opreme, ko i uslu-

  • 42

    ge kompletne podrke obezbeenj, uvnj i z-tite sistem, n rzliitim logistikim podrujim.

    4. ULOGA LOGISTIKIH USLUGA U KREIRANJU VREDNOSTI

    Novi uslovi i koncepti poslovnj svetskih komp-nij u prvi pln istiu ispo-ruku vrednosti potrou. Z rzliku od nekih rnijih pristup, prem kojim se vrednost kreirl i formirl u smoj proizvodnji, nove poslovne filozofije polze od fundmentlnog stv d se vrednost formir iskljui-vo kod krjnjeg potro. Potro je jedini merodvn d odredi vrednost bilo kog mterijlnog ili uslunog proizvod. On stlno ispituje i proverv d li je z plenu cenu dobio dekvtnu vred-nost. Potro percipir vred-nost n osnovu integrlne ponude koj sdri proizvod, uslugu isporuke, prodjnu cenu, uslove i nin prodje, postprodjne usluge, itd. U dnnjim uslovim vred-nost formirn u fbrici ne zni nit i nije relevntn z uspeno poslovnje. Svremene kompnije ne-

    prekidno istruju vrednost koju treb dodti du lnc snbdevnj. Potpunu i dugo-ronu stisfkciju potro je mogue obezbediti smo ko se proizvod i uslug gledju zjedno, oim potro i korisnik.

    Vrednost isporuen potrou, podrzumev rzliku izmeu ukupne vred-nosti koju korisnik, pri ku-povini, im u svojoj per-cepciji i ukupnih trokov neophodnih d bi proizvod bio rspoloiv u eljenom vre-menu i prostoru. Percepcij ukupne vrednosti ili koristi je rezultt vrednovnj poje-dinih vrednosti: proizvod, usluge, personl i sme ideje, dok ukupni trokovi obuhvtju prodjnu cenu proizvod, logistike trokove, trokove sredstv i energije, vremenske gubitke (slik 9).

    Oigledno je d logistik im vrlo jk uticj i n jednu i n drugu komponentu vrednosti. Visok kvlitet logistike uslu-ge direktno privli potroe i povev percepciju koristi od kupovine. Uslug ispo-ruke robe njdirektnije do-prinosi unpreenju ukupne vrednosti, dok efiksne logi-

  • 43

    stike strtegije omoguvju smnjenje logistikih, odno-sno ukupnih trokov. Iz tih rzlog, logistik se smtr njefiksnijim instrumen-tom kreirnj i povenj potroke vrednosti. Krjnji cilj je d percepcioni bene-fit korisnik to vie rste, ukupni trokovi opdju. Meutim, ovko jednostvno deklrisn cilj nije ni mlo lko ostvriti. Neophodno je d u kreirnju, oblikovnju i formirnju vrednosti z potro uestvuju rzliiti subjekti i entiteti du lnc vrednosti.

    Ulog logistike i logi-stikih uslug u kreirnju i povenju vrednosti isporu-ene potrou njbolje se moe videti n osnovu Porte-rovog model lnc vrednosti. Michael Porters je definiso lnc vrednosti koji obuhvt primrne i sekundrne

    ktivnosti kreirnj i stvrnj vrednosti z krjnjeg potro (slik 10).

    Primrne ktivnosti u lncu vrednosti su: ul-zn logistik, proizvodnj, izlzn logistik, mrketing i postprodjni servis. Oi-gledno, dve od pet primrnih oblsti pripdju logistici i logistikim uslugm. Pod terminom ulzn logistik podrzumevju se ktivno-sti snbdevnj preduze sirovinm, poluproizvodim i opsluivnje proces pro-izvodnje, pod izlznom logistikom ktivnosti i uslu-ge distribucije i plsmn gotovih proizvod do mest potronje. Pored primrnih, lnc obuhvt i sekundrne ktivnosti ili ktivnosti po-drke koje se odnose n: infrstrukturu, uprvljnje resursim, rzvoj tehnologije i dr.

  • 44

    Logistike usluge direktno doprinose povenju ukupne potroke vrednosti, kroz stvrnje prostorne, vremen-ske i upotrebne vrednosti. Prostorn vrednost stvr se promenom mest proizvod. Preciznije reeno, izlenjem u susret potroim d se proi-zvodi nu n zhtevnom mestu (spremni z prodju, korienje ili potronju) stvr se nov vrednost proizvod. Tko, n primer, finlni pro-izvodi imju jednu vrednost, kd se nlze u fbrikom sklditu, drugu vrednost u prodjnom objektu, treu u stnu potro. Vremensk vrednost, kreir se tko to e proizvodi biti n odre-enom mestu rspoloivi u tno odreeno vreme. Nije smo bitn prostorn promen mest, tj. prostor-no prilgovnje zhtevim potro, ve je bitno i vre-

    me kd e se to odigrti. Poent je uprvo u tome d potroi dobijju proizvod u zhtevno vreme, ime se povev ukupn vred-nost proizvod. Upotrebn vrednost, se povev kroz dodtne logistike usluge (Va-lue Added Logistics). U logi-stikim sistemim dolzi do promene pojvnog oblik robe (pkovnje, prepkivnje), finlizcije proizvod (dord, mont), oplemenjivnj proizvod, kvlittivne i kvntittivne trnsformcije, povenja kvlitet, ime se znjno menj ukupn vred-nost proizvod. U zvisnosti od vrste proizvod u logisti-kim sistemim se odvijju procesi suenj, dozre-vnj, ienj, zmrzvnj, hlenj proizvod, ime se svkko menj upotrebn vrednost. Kreirnje ukupne logistike vrednosti proi-

  • 45

    zvod ostvruje se kroz itv spektr logistikih uslug ko to su: trnsport, pkovnje, sklditenje, pretovr, pedi-terske usluge, informisnje i dr.

    Pored kreirnj i stvrnj vrednosti z potro, logistik i logi-stike usluge znjno do-prinose povenju vredno-sti poslovnj (vrednosti kcionr). Povenje vred-nosti poslovnj mogue je ostvriti kroz povenje profitbilnosti i/ili smnjenje potrebnog kpitl (slik 11).

    Bolju profitbilnost mo-gue je ostvriti n osno-vu povenj prihod i smnjenj ukupnih trokov. Prihodi se mogu poveti

    kroz unpreenje kvlitet proizvod i usluge isporuke, odnosno bolju rspoloivost proizvod, trokovi sm-njiti kroz veu opertivnu efiksnost, ubrznje logisti-kih proces i utede u logi-stikim podsistemim. Sm-njenje potrebnog kpitl ostvruje se kroz smnjenje obrtnog kpitl (smnjenje nivo zlih, bri obrt kpitl i dr.) i smnjenje fiksnog kpitl (efektivnije korienje kpitl, mnj ulgnj u logistike sisteme i trnsfer kpitl u druge poslove).

    5. ZAKLJUAK

    Logistik i logistike usluge predstvljju klju-ne pretpostvke z uspe-no poslovnje i prostor-

  • 46

    nu integrciju trit, n rzliitim nivoim. Novi uslovi poslovnj generi-u izuzetno kompleksne lo-gistike probleme z ije revnje je neophodno koristiti rzliit nun i tehnolok dostignu, odgovrjue strtegije i me-todoloke postupke zsnovne n svremenim logisti-kim principim. Od izuzet-nog znj je obrzovnje i struno usvrvnje ljud-skih resurs, ngovnih n uprvljnju logisti-kim tokovim, procesim i sistemim. Rdi se o vrlo ktuelnoj, trenoj i perspek-tivnoj deltnosti koj pru izuzetne mogunosti z zpoljvnje, npredovnje i izgrdnju uspene krijere. Svetsk iskustv pokzuju d preko 80 % logistir nlzi poso u roku do est meseci, preko 40 % kol logistike nvodi d su se svi njihovi svr-eni studenti u tom periodu zposlili. Iskustv pokzuju d se u svetu tri mnogo vie logistir, nego to diplomir u rzliitim kolm. To potvruju i svkodnevni oglsi z potrebnom rdnom sngom u zemljm u okrue-nju i regionu. Nlost u noj

    prksi, li i obrzovnju ove injenice nisu dovoljno ozbilj-no shvene, te je neophodno neprekidno rditi n rzvoju i irenju logistike svesti i uvo-enju logistikih princip, koji mogu obezbediti zntno konkuretnije i ekonominije poslovnje i funkcionisnje ne privrede i drutv.

    UDK 339.138:658.821

    Pregledni lanakPrimljeno: novembar 2010

    .6. Literatura: Gourding K.N. (2001): Global Logistics Management, Balckwell Publishers Ltd, Oxford . (2009) , , 2009. . (2011) , , . .(2008) , 2008. Kumar J.S.S: Intelligent Logi-stics&Transportation-Transforming Supply Chain into Business Va-lue Chain (www. Infy.com/transportation/whitepapers)Lambert D., Stocs J. (1993): Strategic Logistics Management, McGraw-Hill Co, New YorkPorter M. (1991), The Competitive Ad-vantage of Nations, New York: The Free PressChristopher M. (1997): Marketing logi-stics, Jordan Hill, Oxford, www.lionhrtpub.com : World Class Lo-gistics Report - Logistics Megatrendswww.ascet.com- Logistics

  • 47

    EMOCIONALNO UPRAVLJANJE LJUDIMA KAO ODGOVOR NA SAVREMENE KONKURENTSKE IZAZOVEmr Vanja unjarRezime

    Jasno je da se dananja preduzea u svom poslovanju suoavaju sa mno-gobrojnim razliitim izazovima. Poslodavci trae i dobro plaaju emo-cionalno i socijalno kompetentne radnike. Oni znaju da sama strunost nije dovoljna, te da, ako ele odrati konkurentsku prednost, naglasak trebaju staviti na razvoj emocionalne inteligencije. Pored pokuaja uvo-enja inovacija u svakodnevni posao svih zaposlenih, poseban akcenat, u ovom radu, emo staviti na stvaranje prijatnog radnog okruenja koje podstie zaposlene da daju najbolje od sebe. Rad pokuava odgovoriti na pitanje: Koje su to pozitivne emocije koje uspjene kompanije podstiu kod svojih zaposlenih i kupaca, tj. koje emocije sistematino vode ka angaovanju i razvoju zaposlenih i kojim mehanizmima generisati tu emocionalnu reakciju? Kako postii entuzijazam, energiju i portvova-nost zaposlenih u obavljanju zadataka? Kako izgraditi organizaciju u kojoj se misli, osjeanja, potrebe i snovi njenih lanova oslukuju, potu-ju i prihvataju?

    Kljune rijei: emocionalna inteligencija, emocionalno poslovanje, po-sveenost poslu, emocionalna nezaposlenost, socijalni kapital

    Abstract

    It is clear that todays enterprises in their operations face many different challenges. Emotionally and socially competent workers are sought and well-paid by employers who know that expertise itself is not sufficient enough. In order to keep their competitive edge, organizations should put emphasis on developing emotional intelligence. Besides attempts to launch innovation into the daily work of every employee, this paper will put the special accent on creating a pleasant working environment that encourages employees to give their best. The paper tries to address the particular question: Which positive customers and employees emotions do successful companies encourage, i.e. which emotions systematically lead to engagement and development of employees and which mechani-sms generate that emotional reaction? How to gain employees enthusi-asm, energy and dedication in performing their tasks? How to build an organization that listens, respects and accepts thoughts, feelings, needs and dreams of its members?

    Key words: emotional intelligence, emotional economy, work engage-ment, emotional unemployment, social capital

  • 48

    UVOD

    Uslijed novih trendova savremenog poslov-nog svijeta, smatra se da e prednost nad konku-rencijom organizacije moi odravati jedino zahvaljujui kreativnosti i prilagodljivosti svojih zaposlenih. Ekonomija zasnovana na znanju i orga-nizacije koje podstiu cjeloi-votno uenje dovode nas i do vjerovanja da e u budunosti napredovati samo one orga-nizacije koje otkriju kako da podstaknu ljudsku predanost i sposobnost za uenjem na svim nivoima. Demografske karakteristike i kretanja radne snage, struktura trita rada, promjena prirode posla, nai-na ivota i samim tim, sveuku-pnog sistema vrijednosti za-poslenih samo su neki izazovi koji nameu potrebu za utvr-ivanjem novih praksi uprav-ljanja ljudskim potencijalima. U vremenima nesigurnih po-slova, kada su dani doivot-nog zaposlenja prolost, emo-cionalna inteligencija postaje presudna kompetencija kan-didata koji trae posao, a emo-cionalna ekonomija omogua-va organizacijama da ostvare

    svoj puni potencijal. Rijedak i dragocijen resurs koji u teka ekonomska vremena postaje jedina prirodna konkurentska prednost postaju (emotivno) predani zaposleni.

    1.DEMOGRAFKSE KARAK-TERISTIKE TRITA RADA

    Kao rezultat razliitih tren-dova u svjetskoj ekonomiji, kao to su ve pomalo klie-tirani proces globalizacije i privredna recesija, dolazi do znaajnih promjena i na strani ponude i potranje na tritu rada koje su uslovljene i nee-konomskim faktorima kao to su prirodni prirataj i migra-cije, kultura, navike i obiaji stanovnitva, drutvene vri-jednosti, opte socijalno stanje i sl. Mnogi savremeni autori e se usaglasiti oko stava da pro-mjene u demografskoj struk-turi i strukturi porodice imaju jednako dramatian uticaj na trite rada i zapoljavanje, ba kao i recimo sama globalizaci-ja svjetske privrede. Kada su u pitanju demografske karak-teristike, u veini razvijenih zemalja, primjetni su trendovi opadanja nataliteta, starenja populacije i promjene poro-dinog ivota, to se takoe reflektuje i na trite rada.

  • 49

    Zanimljivo je istai da Bosna i Hercegovina u ovoj oblasti ne zaostaje za globalnim to-kovima. Prema podacima tri zavoda za statitistiku situacija u Bosni i Hercegovini je alar-mantna, jer prirodni prirataj posljednjih godina drasti-no opada, biljeei negativan trend, zbog ega zemlji prijeti bijela kuga, odnosno depopu-lacija stanovnitva.

    Opta pojava u savreme-nom svijetu je i razvoj procesa individualizacije koja se mani-festuje kroz poveano uee ena na tritu rada, te porast broja razvoda i porodica sa jednim roditeljem. Kako stvari stoje, porodica bi uskoro mogla postati luksuzna roba sreni brani parovi s dvoje djece (sa psom kao kunim ljubimcem, kuom sa bijelom fasadom i ogradom od drvenih pre-ki) postae izuzeci, neobini arhetipovi ideala koji blijedi. Ako ljudi i izgrauju porodicu, vie ne provode toliko vreme-na zajedno. Tokom ezdesetih godina prolog vijeka, oevi u Americi su sa svojom djecom razgovarali 45 minuta na dan. Danas je ekvivalentan iznos 6 minuta (Nordstrom i Rider-strale, 2002, str. 77). Novi oblici socijalnog ivljenja i izmjenje-

    ne strukture porodice kakvi su celibati, kasno raanje, homo-seksualizam i sve vei broj sa-mohranih roditelja ne samo to imaju direktan odraz na trite rada ve ostavljaju i znaajne tragove na funkciju klasine porodice, kao i na samog poje-dinca. Bosna i Hercegovina ta-koe biljei trend sve kasnijeg stupanja u brak, pa samim tim i kasnog raanja, kao i povea-no uee ena na tritu rada. Ipak, bitno je napomenuti da je povean broj samohranih majki na ovim prostorima, jo uvijek, prije posljedica rata nego no-vog naina ivota. Golemanova istraivanja (2008) pronala su dokaze po kojima je jedan od razloga porasta koeficijenta in-teligencije meu djecom manja porodica, pa ipak, strunjaci naglaavaju da dok takva dje-ca postaju pametnija, njihova emocionalna inteligencija opa-da. Mnoga djeca odrastaju bez izlaganja dugotrajnim, stalnim odnosima. Smatra se da je sa-danji narataj djece uznemire-niji, usamljeniji, neposluniji, agresivniji i sl. Treba imati u vidu da generacije koje zaosta-ju u emocionalnoj inteligenciji upravo ili uskoro postaju radna snaga.

    Starenje radne snage, po-

  • 50

    rast broja radnika koji imaju obavezu da se brinu o starijim osobama i o djeci, porast broja nekvalifikovanih radnika, kao i visoke stope imigracije samo su jo neki u nizu savremenih demografskih trendova koji se preslikavaju na trite rada. Naime, ekonomski posmatra-no, opadanje mlade populacije e iz temelja promijeniti tri-ta. Tako na primjer, pojedini autori smatraju da mladi ljudi, umjesto stabilnosti i tednje, preferiu uivanje, zabavu i troenje, a umjesto rada i dis-cipline, radije biraju slobodu i kreativnost (Prulj, 2007, str. 6). Isto tako, mlaim ljudima, koji predstavljaju dragocjen i neophodan priliv svjeih ideja meu istroenu radnu snagu, su moda potrebniji fleksibil-no radno vrijeme i usluge u-vanja djece, tako da mogu vie vremena da posvete svojoj porodici (Desler, 2007, str. 8). Kontraverzni veani bi to re-kli pomalo eksplicitnim voka-bularom: U fanki selu ljudi ne ive od celibata i uteevine. Slobodno vrijeme i uitak su nova stvarnost. Zadovoljstvo se oekuje sad i odmah. Frojd i Jung su puteni s lanca. Lju-di rade kako bi postali bogati, kako bi se zabavljali, susreta-

    li nove ljude, vidjeli svijeta (i omoguili drugima da vide njih), kako bi se razvili,.. (Nor-dstrom i Riderstrale, 2002, str. 221). Stil i filozofija ivota mlaih generacija, uslovlje-ni promjenama i izazovima, mogu posluiti kao korisne smjernice prilikom dizajnira-nja posla i upravljanja huma-nim kapitalom.

    Menaderi za ljudske re-surse e morati da utvrde poli-tike i prakse MLjR koje imaju smisla sa stanovita navedenih demografskih promjena. Bu-dui da je dotok nove energije meu umalu radnu atmos-feru presudan za osvjeenje poslovanja, moderne organi-zacije e morati osmisliti nove naine privlaenja i zadrava-nja kreativnih i kompetentnih pojedinaca, te stvoriti im an-se za napredovanje u karijeri uprkos velikom broju starijih kolega na viim hijerarhij-skim pozicijama. S druge stra-ne, starenje radno sposobnog stanovnitva moe da znai i zastarijevanje vjetina za obavljanje poslova, a u takvim situacijama uobiajen je i po-vean strah pred promjenama ustaljenih metoda rada, od-nosno pruanje otpora uenju i razvoju novih sposobnosti.

  • 51

    Sve ea potreba za dokvali-fikacijom i prekvalifikacijom radnika zahtijeva i ohrabruju-e programe obuke i sticanja novih primjenjivih znanja, jer je uobiajen otpor situaciji da se ispadne neinteligentan pred kolegama dok se usvajaju nove vjetine. Menaderi e morati da donose odluke u vezi s tim pitanjima kako bi pomogli svojim firmama da se takmi-e sa konkurencijom i ostvare svoje strateke ciljeve. Ovome im moe pomoi injenica da ono to se esto vidi kao otpor promjeni ne mora biti otpor svim promjenama. Pretpo-stavka je da se ljudi refleksivno opiru promjeni, pa ipak, rijet-ko ko bi se jo opirao, recimo, neoekivanom poveanju pla-ta.

    1.1. Promjena prirode posla i sistema vrijednosti zaposle-nih

    Tehnologija i predviene promjene demografskog kon-tingenta radne snage nemi-novno su uticale na promjenu prirode posla i vrijednosti za-poslenih koje se odraavaju i na njihov odnos prema radu. Menaderi stalno moraju imati na pameti da je sistem vrijednosti jedna od kljunih

    determinanti ponaanja po-jedinaca, a samim tim vana odrednica i organizacionog ponaanja. Isto tako, ne smi-jemo zaboraviti na prirodnu vezu izmeu radnog dijela i-vota neke osobe i svih ostalih aspekata ivota. Procenat po-rodica u kojima oba supruni-ka rade je u stalnom porastu. To je ujedno i jedan od razloga zbog ega se porodina pitanja sve vie uvlae u poslovni dio ivota menadera. Neki ek-sperti ukazuju na to da novi talas mladih radnika tei da uravnotei poslovni i porodi-ni ivot daleko vie od svojih prethodnika. I ba kao to je nemogue ignorisati injenicu da ivimo samo jedan ivot, isto tako je nemogue stvo-riti konkurentsku i humanu organizaciju na temeljima ra-sturenih domova i pokidanih veza. U razvijenim ekonomija primjetan je rastu konsen-zus oko potrebe za adresira-njem izazova uspostavljanja ravnotee izmeu privatnog i profesionalnog dijela ivota. Ozbiljna preduzea17 u svo-joj organizacionoj kulturi ak obeshrabruju radoholiare, ije neumorno radno vrijeme unitava svaku nadu za zdrav

    17 Egon Zehnder International,

  • 52

    porodini ivot. Prije 20 ili 30 godina ljudi su bili spre-mni dati sve za uspjeh svojih preduzea: porodicu, brak, slobodno vrijeme, prisjea se Zehnder. Kada danas neko kae da je spreman uraditi sve za uspjeh, rekao je po-grenu stvar (Goleman, 2008, str. 283). Ne zaboravimo da je posao dio ivota, a ne obrnu-to. Samim tim, traenje linog ispunjenja samo van posla i ignorisanje znaajnog dijela naeg ivota kojeg provedemo radei, znailo bi ograniava-nje mogunosti da budemo srena i potpuna ljudska bia.

    Ono to su neka istrai-vanja18, pak, identifikovala kao zajedniku karakteristiku mnogih zaposlenih je to da posao posmatraju kao sred-stvo samoispunjenja tj. pri-liku da to bolje iskoriste svoje vjetine i sposobnosti i zado-volje svoje interese, te sredstvo koje e im omoguiti ivljenje u eljenom ivotnom stilu. Prema tome, dunost me-

    18 Wooldridge, B. and Wester, J., The Turbulent Environment of Public Per-sonnel Administration: Responding to the Challenge of the Changing Work-place of the Twenty-first Century, Pub-lic Personnel Management 20, 1991; J. Laabs, The New Loyalty: Grasp it. Earn it. Keep it, Workforce, 1998.

    nadera po miljenju sve veeg broja autora19 postaje da obez-bijedi i materijalno i duhovno bogatstvo zaposlenima. Dalje, jedan izvjetaj20 je pokazao da su svom preduzeu privreni-ji zaposleni kojima je pruena prilika da u potpunosti koriste i razvijaju svoje vjetine, pre-uzimaju vee odgovornosti na poslu, vjeruju da je sistem unapreenja poten i imaju menadera od povjerenja koji se zauzima za njihove najbo-lje interese. Njegovanje ovih vrijednosti zahtijeva od pre-duzea da razvije takve prakse upravljanja ljudskim potenci-jalima koje pruaju veu pri-liku individualnom doprinosu i preduzetnitvu (Noe i sar., 2006, str. 22). Slino tome, OBrajen21 napominje kako se organizacije moraju okrenu-ti ostvarivanju viih potreba svojih zaposlenih kakve su sa-mopotovanje i samopotvri-vanje. Fundamentalni zadaci menadera bi, stoga, bili da se

    19 Inamori, K., The Perfect Company: Goal for Productivity, govor odran na Case Western Reserve University, 05. juna 1985. god. 20 Employee Dissatisfaction on Rise in Last 10 Years, New Report Says, Em-ployee Relations Weekly, Washington: Bureau of National Affairs, 1986. 21 Bill OBrien, predsjednik kompanije Hanover Insurance,

  • 53

    otarase starih dogmi uprav-ljanja i shvate skoro svetost njihove odgovornosti za ivo-te tolikih ljudi, te obezbijede uslove koji omoguavaju za-poslenima da u najveoj mje-ri obogate svoje ivote (Sengi, 2003, str. 144 145).

    1.2. Ekonomska kriza

    Prvi znakovi svjetske eko-nomske i finansijske krize iskazuju se kroz smanjenje ekonomske i poslovne aktiv-nosti mnogih poslodavaca, to ima direktan uticaj na pad zapoljavanja. Problem zapo-slenosti i trita rada jedan je od najsloenijih problema savremene makroekonomije svake zemlje. Nezaposlenost se smatra endemskom i najo-pasnijom boleu modernog drutva i ekonomije (Draker, 2006, str. 199), jer, izmeu ostalog, dovodi do ozbiljnih psiholokih poremeaja, ne samo zbog ekonomskog lia-vanja ve prvenstveno zato to podriva samopotovanje. Rad je produetak linosti, on je dostignue i jedan od naina na koji ovjek samog sebe de-finie, mjeri svoju vrijednost i svoju ovjenost.

    Strukturni problemi u ra-zvoju niza tranzicionih zema-

    lja uzrokovani su uglavnom loim funkcionisanjem trita rada. Posebno zabrinjavaju loa starosna i kvalifikaciona struktura nezaposlenih. Priliv nezaposlenosti iz kontingen-ta onih koji su bili zaposleni meu one koji prvi put trae posao intenzivan je zbog teh-nolokog vika i prestanka rada na odreeno vrijeme to se moe direktno dovesti u vezu sa posljedicama savreme-ne recesije. Meutim, kriza ni-kako da izae iz drutva. Kruto trite rada je deformisano jer ne obavlja svoju funkciju koja se ogleda u obezbjeivanju odgovarajue ponude i potra-nje, cijene rada, konkurencije i valorizovanja rada kao dru-tvene vrijednosti. Mobilnost i otvorenost trita rada je ni-ska, jaz izmeu potreba tri-ta rada i obrazovnih profila za ije kolovanje se izdvajaju ogromna sredstva iz budeta se produbljuje stvarajui itav arsenal deficitarnih zanimanja i hiperprodukujui nepotreb-ne kadrove. U bolesnom dru-tvu izopaenog sistema vri-jednosti koji njeguje ivot bez rada, poltronstvo, privilegije, korupciju, nema ni etikog poslovanja, ni radnih mjesta ni konkurentnosti. Visok udio

  • 54

    sive ekonomije i rada na crno u ukupnom drutvenom radu znatno umanjuje legalne tokove zapoljavanja, te rezul-tate privreivanja i ekonom-ske efekte. Pojedini poslodavci dodatno oteavaju vremena krize prijetei zaposlenima otkazom. Oni smatraju da za-posleni trebaju biti zahvalni to uopte imaju mogunost da rade, a recesija samo poja-ava ovakav stav. Prakse MLjR se svode na budi srean to ima posao, vremena su teka, zna li koliko je takvih poput tebe koji bi sve dali da su na tvom mjestu, ako nee ti, ima ko hoe i sl. Radei u stalnom strahu i pod stresom da e ostati bez posla, zapo-sleni moda jesu posluni, ali sigurno nisu predani i motivi-sani, to se direktno odraava na produktivnost rada (treba li istai da je, prema svjetskim ekonomskim analitiarima, produktivnost najvea upra-vo u zemljama u kojima rad-nici ne strahuju da e dobiti otkaz). Iako nijedna dananja organizacija ne moe garanto-vati ono to veina zaposlenih eli sigurnost zaposlenja, ogromna je razlika izmeu slanja signala zaposlenima da je ivot teak naviknite

    se na to i onog koji kae mi vas cijenimo i daemo sve to moemo da vas zadrimo na poslu. Uspjeni menaderi, prije svega, moraju da reagu-ju na emocionalne potrebe svojih zaposlenih i da se trude da izgrade oputen odnos pun povjerenja, jer zaposleni koji imaju povjerenja u svog me-nadera sa mnogo vie entu-zijazma e eljeti da obavljaju efikasno posao za njega.

    2. EMOCIONALNO POSLO-VANJE POTREBA ILI HIR?

    U novije vrijeme pokazuje se da je u radnom okruenju linost postala vanija od pro-fesionalnog iskustva. Mno-gobrojni primjeri potvruju da se veina ljudi zapoljava na osnovu kvalifikacija, ali se otputa uglavnom zbog loih rezultata koji su najee po-sljedica linih karakteristika. Shodno takvim dosadanjim iskustvima, sve vie ozbilj-nih poslodavaca, prilikom selekcije, prednost daje onim kandidatima koji imaju opte razvojne potencijale, koji su inovativni, komunikativni i fleksibilni, dok su konkretna znanja obavljanja odreenog posla nekad i u drugom planu. Prouavajui savremene ogla-

  • 55

    se za posao moemo vidjeti da ak dvije treine sposobnosti koje se smatraju sutinskim za uspjeh na radnom mjestu jesu emocionalne sposobno-sti. Mogunost zapoljavanja pruaju nam, dakle, lini kva-liteti poput inicijative, samo-discipline, prilagodljivosti, motivacije i posveenosti po-slu, kreativnost i sposobnost postavljanja prioriteta, zatim komunikacijske i meuljudske vjetine, elja za usavrava-njem i napredovanjem, te pru-anje linog doprinosa organi-zacijskoj produktivnosti. Kako kae Goleman, trai se neka drukija pamet. Emocionalna inteligencija pojedinaca i or-ganizacija postaje sastojak u receptu za konkurentnost pre-duzea (Goleman, 2008, str. 14). Da navedene sposobnosti postaju vanije od formalnih kvalifikacija potvruje i sve vea upotreba testova linosti koji su postali opteprihvaeni pokazatelji radnog potencija-la.

    Istraivanjima u okviru Galupovog instituta autora Kofmana i Moline nova flo-skula u menadmentu postaje emocionalna privreda, pre-ma kojoj emotivno upravlja-nje ljudskim potencijalima,

    zasnovano na meusobnom povjerenju, predstavlja pokre-taku snagu uspjeha i razvo-ja dobrih preduzea. Sutinu emocionalne privrede ine za-posleni koji su posveeni po-slu, maksimalno koriste svoje talente i brzo i efikasno posti-u dobre rezultate izgraujui novu vrijednost, zasnovanu na emocijama (Risti, 2008, str. 126). Meu mnogim me-naderima, naalost, i dalje vlada kruti militantni stav da nije pametno previe se pribli-iti podreenima, jer je iroko rasprostranjena zabluda da se teke odluke ne mogu donosi-ti ukoliko ste emotivno vezani za svoje zaposlene. Ono to je izvjesno jeste da ukljuivanje zaposlenih u donoenje od-luka poveava njihov osjeaj vlasnitva nad poslom, preda-nost poslu, te radnu efikasnost (Blenard, 2010, str. 283). Predsjednik firme Herman Miler, Ed Sajmon postavlja vrlo odvano i krajnje direk-tno pitanje: Zato i rad ne bi-smo mogli njegovati i slaviti kao jednu od divnih stvari u ivotu, umjesto to ga doiv-ljavamo kao nunost? Glavni momenat u evoluciji jedne organizacije je onaj kad njene voe zauzmu ovakav stav. To

  • 56

    znai da se cijela organizacija u potpunosti predala dobrobi-ti svojih zaposlenih. Kofman22 jo tvrdi da uspjeh preduzea ne zavisi od toga koliko se ru-kovodioci i vlasnici razumiju u ekonomske zakonitosti ve iskljuivo od toga koliko se razumiju u emocionalnu pri-vredu. Prema njegovom mi-ljenju, svaki poslodavac mora da zna koliko su razvoj i ciljevi svakog zaposlenog usaglaeni sa ciljevima organizacije, te da shvati odnos izmeu zaposle-nih i potroaa. Vidno odu-evljen ovakvom filozofijom poslovanja koja nadjaava ne-kadanju izuzetnu sposobnost inovacije i preduzetnitva, Ri-sti smatra da e se liderima koji uspiju da definiu kod ljudske prirode otvoriti novi put kojim e njihova orga-nizacija moi da krene (Risti, 2008, str. 128).

    2.1. Emocionalna inteligen-cija u poslu

    Sve vie preduzea uvia da je razvoj vjetina emocionalne inteligencije kljuan dio svake filozofije menadmenta (Go-leman, 2008, str. 13). Emoci-

    22 Coffman, C. and Molina-Gonzales, G., Follow this Path, Warner books, New York, 2002.

    onalno poslovanje omogua-va adekvatno i jednostavno upotrebljavanje sposobnosti zaposlenih koji predstavljaju najvaniju prednost u utakmi-ci sa konkurencijom. Iskustva psihoterapeuta, meutim, pokazuju da moderan ovjek pati od emocionalne nepisme-nosti. Opremljeni naunim i tehnolokim dostignuima, savremeni zaposleni su infor-misani o svemu to se deava u svijetu, ali su zato manje nego ikada upueni u to ta se do-gaa u njihovim emotivnim ivotima. Prema miljenju ve-ine autora, ljudi su djetinja-stiji, emocionalno razuzdaniji i mentalno poremeeniji nego to su ikada bili (Niki, 2009, str. 115). Iako su davno pro-la vremena kada su se emocije smatrale nebitnim za posao, napredak u ovoj sferi poslova-nja je zauujue spor. Slino tome, intuicija u menadmen-tu je u posljednje vrijeme do-bila pojaanu panju i prihva-tanje, nakon to je slubeno bila ignorisana decenijama. Danas, brojne studije poka-zuju da se iskusni menaderi i lideri mnogo oslanjaju na in-tuiciju, ne rjeavajui sloene probleme u potpunosti racio-nalno. Intuicija i instinkt go-

  • 57

    vore o sposobnosti da se osjete poruke iz naeg unutranjeg skladita emocionalnog pam-enja naeg vlastitog spome-nika mudrosti i moi rasui-vanja (Goleman, 2008, str. 57). Intuitivna odluka je na neki nain podsvjesna logika ana-liza i moe se smatrati dobro odvagnutim zakljukom. Lju-di koji slijede svoj unutranji osjeaj onoga to je vrijedno truda smanjuju svoj emoci-onalni mete. Ipak, eka nas dug put i u organizacijama i u drutvu u pravcu reintegri-sanja intuicije i razuma, jer iako je dokazano da je emo-cionalni proces sastavni dio procesa uenja, rezonovanja i odluivanja, menadment preduzea ne samo da je, do sada, najslabije uspio da shva-ti mehanizam emocija svojih zaposlenih, nego se ini da nije pretjerano ni pokuava