FÁBRICA DE JUGUETES S.A.Armando Valdés Palacios

“¿nuevamente insumos para Seis en uno?”, se preguntó, con justa razón, Juan Beke, el gerente de logística de fábrica de juguetes s.a. (Fajusa), al momento de analizar el requerimiento enviado por la Gerencia Técnica. En los seis meses que se encontraba al frente de la Gerencia de Logística, era la tercera solicitud de compra de insumos para este juguete que enviaban con carácter de urgencia.

___ Aquí hay algo que no funciona bien __ pensó.

Su preocupación se centraba en las dudas que tenía sobre la política y los procedimientos de la empresa con relación a los pedidos de materiales y la forma como se actuaba para atenderlos.

Juan Beke llegó a la Gerencia de Logística después de un proceso de selección y una serie de entrevistas con los directivos de Fajusa. En medio año, siempre mantuvo un perfil bajo, se había limitado a observar y a actuar según los procedimientos existentes, no varió ningún proceso; es decir, dejó las cosas tal y cual él las encontró. Al hacerse cargo de algún ejecutivo, era su costumbre efectuar un diagnostico tanto de la empresa como de la dependencia que iba a dirigir. Por esta razón, estaba analizando el funcionamiento de la fábrica, las comunicaciones y relaciones entre las diferentes gerencias y la importancia que le daban al área que tenía a su cargo, en fin, estaba atento a todo lo que le permitiera compenetrarse bien con el área para luego tomar las medidas que considerara convenientes con el objeto de mejorar los procedimientos logísticos.

Beke continuaba extrañado por el pedido que había recibido cuando sonó el teléfono.

__ ¿Aló, Beke? __era la voz del gerente general__. Necesitamos que el martes nos presente el plan de compras para el próximo año. Ojo, acuérdese de que Comercialización tiene proyectadas las ventas de unas 115 mil unidades de Seis en Uno. Le envió a su correo información sobre las cantidades de este producto y de los demás juguetes que fabricamos previstas para este año. Le servirá para elaborar el plan.

__Esta bien, señor. Muchas gracias. Manos a la obra ---se dijo luego de colgar el teléfono.

Había llegado el momento de hacer proposiciones para optimizar el flujo de materiales y toda el área logística. Beke solicitó a su secretaria todos los documentos necesarios para cumplir con la orden recibida y presentar el martes siguiente los planes de compra.

***Al igual que muchas empresas en el Perú, Fajusa, en su inicio, fue un negocio familiar. Hace 25 años, Jorge Ramos organizó como sociedad anónima una pequeña fábrica de juguetes en el distrito de La Victoria. La producción era artesanal. Sus tres hijos, ya mayores de edad, lo ayudaban a producir muñecos, carritos, triciclos y otras variedades de entretenimiento para niños y jóvenes.

Ya en los primeros años, se había logrado producir algunos juegos y pasatiempos para la familia y para adultos que tenían gran aceptación en el mercado porque eran de muy buena calidad. La preocupación constante de Jorge y sus hijos era mantener es calidad y prestigio,

porque sabían muy bien que el crecimiento de su empresa se debía, justamente, a ese cuidado y a su inquietud por sus productos en los mercados que abastecían.

Tras diez años en el negocio, fue necesario adquirir nuevas maquinarias y, por consiguiente, aumentar el capital. La imagen del taller familiar en el que Jorge y sus hijos compartían el trabajo ya había quedado atrás. Hubo que aceptar otros socios y, aunque los Ramos continuaban como socios mayoritarios con 55% de las acciones, otras ideas y otros puntos de vista enrumbarían el destino de la empresa. Se siguieron las recomendaciones de los nuevos socios y se contrató a algunos ejecutivos para modernizar la compañía.

La fabricación se había vuelto más eficiente desde que se contrató a un ingeniero industrial como jefe de planta, supeditado a las órdenes de Tomás Ramos, el hijo mayor de Jorge. Por otro lado, en una reunión de gerentes se pensó en racionalizar las operaciones, reducir personal y mejorar los sistemas, tareas que quedaron bajo la responsabilidad exclusiva de Antonio, el tercero de los hijos de Jorge.

La empresa operaba a plena capacidad, con la seguridad de cerrar ciertos contratos y exportar sus productos a otros mercados. Sin embargo, la política que habían implantado los Ramos, de generar excesos de producción a la espera de los nuevos contratos o para asegurar el abastecimiento a su cliente, como lo hicieron desde un comienzo, causó un abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el año anterior se había construido uno para productos terminados.

Dentro de la compañía, también existía la política de desarrollar anualmente nuevos diseños de juguetes, juegos o pasatiempos. Se creó, por eso, una pequeña unidad de investigación y desarrollo de nuevos productos, que debía considerar aspectos como los deseos de los consumidores en cada mercado, los posibles competidores para el nuevo producto, el requerimiento de materiales, piezas o partes y la necesidad de equipos y/o servicios para a producción de nuevo artículo.

Cuando se generaba una pérdida de ventas o entraba en riesgo la posición de la empresa en el mercado, debido principalmente al carácter estacional de los productos y los hábitos de los compradores, se atribuía la causa a que no se habían tomado en cuenta esos aspectos.

Cada año, aproximadamente en agosto, a Gerencia de Comercialización y su Departamento de Ventas entregaban los pronósticos de las cantidades que se podrían vender el año siguiente. Dicho pronóstico era presentado al Comité de Gerentes, que analizaban y discutía las cantidades así como las variaciones que cada gerente proponía. En estas reuniones Jorge escuchaba, pero en un determinado momento exigía razones y argumentos a sus gerentes cuando expresaban una opinión. El pronóstico de ventas, así elaborado, servía de base para comenzar a establecer los planes de producción y de compras.

Para Jorge, era muy importante estar siempre en contacto con el mercado y retroalimentarse de la realidad, a fin de actualizar sus pronósticos de ventas. Convocaba reuniones de gerencia para analizar la información obtenida y, de acuerdo con ella, se efectuaban algunas modificaciones en las cantidades propuestas por comercialización, lo cual incidía en Producción de hasta 50%, además de fuerte cambios que concluían en algunas reducciones o en la fabricación de otros artículos, según los datos o informaciones que se analizaban.

En las reuniones, debían tener muy en cuenta que muchos de los juegos que Fajusa vendía se hallaban estrechamente ligados a los programas y las campañas publicitarias lanzadas por televisión y radio.

En diciembre, las ventas alcanzaban su punto más alto, por la Navidad, mientras que el resto del año las salidas de los artículos respondían a cumpleaños, regalos o promociones que se efectuaban en los supermercados, grandes almacenes o jugueterías. Estas empresas, para protegerse, preparaban contratos en los que establecían sanciones o penalizaciones en caso de que no fuesen abastecidos con las cantidades suficientes y en los plazos acordados. La Gerencia General había dispuesto, por eso, que todos los artículos preparados para la campaña navideña estuviesen terminados a más tardar a mediados de octubre de cada año y que siempre existiese en almacenes stok para un mes de ventas, en aras de evitar, cualquier contratiempo y abastecer adecuadamente a sus clientes.

El plan de producción y el programa de compras debían cumplir con estas disposiciones de la Gerencia General.

En el proceso de producción se fabricaban cajas y tabletas para armar los juegos y además existía una línea de embalaje.

La mayor parte de los requerimientos emitidos era por cartones, maderas, materiales impresos que se pegaban a los tableros, según el juego que se necesitase, y piezas o partes para el mantenimiento de los equipos y las líneas de producción.

Los impresos eran adquiridos a un proveedor externo, con el cual se celebraba un contrato de largo plazo para el abastecimiento de estos artículos.

En cuanto a su organización, Fajusa contaba con la Gerencia General y cuatro gerencias de área. Las gerencias Comercial y Técnica estaban a cargo de los hijos de Jorge, mientras que la de Finanzas era dirigida por uno de los nuevos socios; y, como ya se ha visto, la de Logística estaba a cargo de Juan Beke, quien fue contratado luego de que lo eligiera una empresa especializada en selección de personal. Este era el organigrama de cuerpo directivo que conducía los destinos de la empresa, cuyo personal alcanzaba los 159 trabajadores.

Gerencia General

Gerencia de Finanzas

Gerencia Comercial

Gerencia Técnica

Gerencia Logística

Los proyectos para el presente año, con relación a ventas, ascendían aproximadamente a 2 millones de dólares, 17% más que el año anterior. De los productos que vendían, el 80% se fabricaba y ensamblaba en el país y el 20% restante eran artículos importados. Las compras de materiales para este año se estimaban en aproximadamente 1.3 millones de dólares, es decir, 65% del ingreso total por ventas, según el pronóstico que había preparado el gerente de comercialización.

***La Gerencia de Logística estaba integrada por los departamentos de Compras, Control de

Inventario y Almacenes, que se responsabilizaban del mantenimiento, control y renovación de las existencias, así como por los departamentos de Distribución Física y Transporte.

Gerencia General

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Finanzas

Relación de juguetes y juegos de mesa para el presente año

Descripción Cantidad Unidad de medidas

damas 11.400 Juego al año ajedrez 10.600 Juego al año

Monopolio 11.800 Juego al año

Pictionary 9.350 Juego al año

Bingo 9.350 Juego al año

Puaj 10.800 Juego al año

Armario, sofá y mesa 11.000 Juego al año

Rompecabezas de Mickey 21.000 Juego al año

Carrera de autos 31.450 Juego al año

Piano con sonidos de animal 12.700 Juego al año

billar 23.500 Juego al año

Damas chinas 51.000 Juego al año

Naipes españoles 53.000 Juego al año

Pelotas saltarinas 33.000 Juego al año

Libros para colorear 52.500 Unidades al año

Rompecabezas de Pluto 41.000 Juego al año

Muñeca Barbie 82.500 Juego al año

Pistola laser con sonido 43.700 Unidades al año

Rompecabezas de Superman 20.900 Juego al año

Ula, ula 75.000 Unidades al año

Batería de cocina 85.000 Juego al año

Cocina y sus muebles 43.800 Juego al año

Muebles de repostería 62.750 Juego al año

Pegaloco 84.200 Juego al año

Muñecos de peluche 64.000 Juego al año

Carrera de caballos 94.500 Juego al año

Ni bien Juan Beke asumió esta gerencia, conversó con los directores del más alto nivel en la compañía y, posteriormente, se reunió con los distintos jefes de departamento de su gerencia.

--Bueno, señores, luego de haberles presentado los lineamientos que pienso seguir en esta gerencia ---dijo Beke, mientras proyectaba el power point donde se enumeraba ---, las que todos debemos cumplir. En primer término, todos los materiales y componentes que solicite Producción deben estar listos cuatro semanas antes del inicio de la fabricación. Así, al finalizar el mes contaremos con un stock de seguridad o adicional igual al 15% del pronóstico de ventas para el siguiente mes y no estaremos desabastecidos para atender a nuestro cliente. El costo de posesión mensual alcanza el 2% del valor del inventario promedio existente en los almacenes.

En este punto hizo una pausa, preguntó si alguien tenía alguna duda y, como nadie respondió, siguió con su exposición.

--Con respecto a los componentes impresos, el tiempo de demora será de cuatro semanas para los programas vigentes y de ocho a doce para programas de nuevos productos. Atentos los de Procesamiento de Datos, se requiere un informe semanal sobre lo que se haya producido; este informe debe contener los pronósticos de ventas del año pasado y de este año, mes a mes, las ventas reales del año anterior y de este año, mensuales también. Además, el inventario inicial al 1 de enero del año en curso y el programa mensual de producción para el año en curso.

--Otra cosa más –continuó Beke__. Consignen los sobrante de inventarios, después de haber cumplido con las órdenes del mes en curso; también la cantidad comprometida… que corresponde a la establecida en el pronóstico de ventas. Así podremos comprobar que nuestro pronóstico de ventas es confiable.Miró a los asistentes para ver si lo seguían y, como los vio muy atentos, retornó el hilo de su explicación.

--Ahora, acuérdense de los programas. Estos tienen tres categorías: la categoría 1, para indicar que se debe tener stock, en todo momento; la categoría 2, que indica que debe haber suficiente stock, pero en menor cantidad que la categoría 1; y la cate3, que se refiere a productos fabricados a pedido. Mucho cuidado con estos últimos ---advirtió---, que constituyen el 33% de todas las líneas en los programas de producción.

Entre otras indicaciones que Beke les dio a sus subordinados, estaba la cantidad mínima por lote de producción, que sería de 10 mil unidades, pues los costos de arranque son muy altos.

--Pero donde debemos tener más cuidado –remarcó el gerente de Logística—es en el tema de las compras. Se nos ha autorizado a hacer adquisiciones, pero para mantener las existencias de los componentes y materiales necesarios, no podemos excedernos de lo indicado en el programa de producción. Acuérdense de que se trabaja con la cantidad neta comprometida” ---enfatizo Beke---, que resulta de deducir el stock inicial de productos terminados de la denominada cantidad comprometida.

--¿No es la que llaman cantidad autorizada de compras? –preguntó alguien.

--Sí, claro ---respondió Beke---, continuemos.

--Ahora, para evaluar las compras, vamos a reunir a dos criterios básicos uno es constatar si los materiales se reciben cuatro semanas antes de la fecha de iniciar la producción; y el segundo, si el costo de los componentes y materiales no excede el estándar establecido ---señaló.

Para terminar, Beke explicó que el Departamento de Contabilidad desarrollaría anualmente, antes del 1 de noviembre, los costos estándar por unidad y por artículo, los que serian utilizados a partir del 1 de enero del año siguiente. Además, informaría mensualmente sobre las variaciones de los costos reales de compra con relación a los estándares, determinado sus diferencias.

Juan Beke era consciente de que su dependencia no participaba en la preparación de los costos estándar, ni tampoco tenía la oportunidad para revisarlos antes de su implantación, pero se enteró de que ellos no tomaban en cuenta el tamaño del pedido.

En la revisión que Juan hizo de la requisición enviada por la Gerencia de Producción, respecto de los componentes para la fabricación del juego Seis en Uno, obtuvo de la base de datos la información que se muestra en el siguiente cuadro.

AnexoJuego seis en uno

Pronóstico de ventas 115,000 unidadesCantidad comprometida 115,000 unidadesCategoría de inventario Categoría 1Existencias 15,000 unidades

Programa de producción

Enero 20,000 unidades Marzo 20,000 unidades Mayo 20,000 unidades Julio 25,000 unidades Setiembre 10,000 unidades Octubre 20,000 unidadesCantidad neta de compra autorizada 100,000 unidades(Menos los componentes individuales y partes que estén en stock o que tengan orden de compra)

Inventario de componentes especiales en almacén

Impresos para tapas 12,500 unidades Rótulos laterales 16,000 unidades Impresos para cajas 21,000 unidades Tarjetones 9,000 unidades Caja para naipes 15,000 unidades Naipes 28,000 unidades Bandejas 17,000 unidades Triángulos y pines 43,000 unidades

Costos logísticos

Costos de arranque US$ 75.00 Costos de renovación US$ 25.00 Costos de posesión 2% mensual del inventario promedio

Costos de componentes

Impresos para tapas US$ 1.89 la unidad Rótulos laterales US$ 3.63 el par Tarjetones US$ 2.61 el ciento Caja para naipes US$ 8.59 el ciento Naipes x 52 cartas US$ 3.46 el ciento Bandejas US$ 1.14 la unidad Triángulos y pines (juegos de 16 unidades) US$ 9.49 el ciento Cajas para juego US$ 1.04 la docena Impresos para cajas US$ 2.39 el ciento

Composición del juego Seis en Uno

01 Caja de 0.45 x 0.30 x 0.04 01 Impreso para caja 01 impreso para tapa 02 Rótulos laterales 03 Tarjetones 01 Bandeja para triángulos y pines 01 Juego de naipes por 52 cartas cada juego 01 Caja para los naipes 16 Triángulos y pines (4 azules, 4 rojos, 4 verdes, 4 amarillos)

La empresa recibe de los proveedores los componentes del juego Seis en Uno en la siguiente forma:

Las cajas para el juego armadas con la tapa sobre la base. Los tarjetones empaquetados a razón de 48 piezas por cada paquete. Los triángulos y pines, mezclados todos los colores, en bolsas de cien unidades

cada una. Las bandejas “encajadas” unas sobre otras, en paquetes de cien unidades. Los impresos para las cajas, las tapas y los rótulos laterales, en paquetes de 100

unidades cada uno.

KERICO S.A.VÍCTOR TATEISHI SAÍTO

KERICO S.A., fue fundada en 1897 en la ciudad de Lima por los hermanos Fernando y Víctor Kerico, que entonces contaban tan solo con su entusiasmo y una pequeña carreta de helados. En la actualidad, Kerico es la empresa productora de helados más importantes del país, con significativa participación también en los mercados de chocolates, caramelos, galletas y panetones, y pertenece a uno de los grupos empresariales más exitosos del Perú.

La principal línea de productos de la empresa corresponde a los helados, que alcanza una participación de 80% en el mercado peruano, mientras que los chocolates captan el 49%; los caramelos, el 41%; la cocoa, el 31%; los panetones, el 25% las mermeladas, el 22%; y las galletas, el 8%.

Las áreas de Producción y Marketing de la empresa se organizan en torno a los negocios de helados y golosinas. Por su parte, las áreas de Recursos Humanos, Finanzas y Logísticas

Logística realiza tres operaciones fundamentales para la empresa: la administración de materiales, la transferencia interna de inventarios y la distribución física. Par desarrollar estas funciones, el área se organiza en tres departamentos: compras, almacenes y transportes (encargado de la distribución física de los productos mediante unidades propias y contratadas)

Características del mercado de helados

El mercado de los helados se ha convertido en altamente competitivo desde el ingreso de la marca Creamice en Lima, situación que exige revisar las decisiones comerciales y el proceso de distribución física de la empresa.

El mercado peruano de helados se caracteriza por su bajo nivel de desarrollo y por preferir la venta ambulatoria (carretillero). El consumo per cápita (un litro) es inferior a la media internacional. Considerando el amplio potencial de desarrollo y los hábitos de compra, la empresa decidió colocar carretillas de helados en todo Lima y ofertar sus postres y helados a granel solamente en las zonas donde se concentra su público objetivo.

Para determinar el mercado potencial, se partió de las ventas reales de helados a nivel nacional durante el año pasado: 20’083,381 litros. En ese mercado, el mayor fabricante de helados fue Kerico, con una participación muy alta que llega al 88%.

Del total de ventas, el 60% (12’050,028 litros) se realiza en Lima Metropolitana. Tomando como base ese valor y la población en esta ciudad (6’171,177 habitantes), se calculó un consumo anual per cápita de 2.05 litros y un consumo a nivel nacional de 0.8 litros.

Se espera que en este año el consumo anual per cápita crezca a 2.25 litros, como consecuencia del ingreso de la competidora marca Creamice al mercado. Como referencia, el consumo anual per cápita en Estados Unidos es de 24 litros; en Canadá, de 22 litros, en Brasil, de 4 litros, y en Chile, de 3 litros.

La estrategia de Kerico para defender su participación en el mercado peruano consiste en consolidar la marca en la ciudad de Lima, donde la competencia extranjera ha empezado a actuar activamente, y luego impulsar la demanda en provincias. En términos de participación de mercado, el objetivo es mantener el 80% del mercado de helados proyectado para el próximo año, que será de 14’573,115 litros, lo cual significa que se espera colocar 11’658,492 litros de helado durante las operaciones en el mercado limeño.

Características del Producto

Los helados Kerico, sobre todo las paletas, tienen un precio bajo que genera poco margen y no justifica una gran inversión en infraestructura de distribución, motivos por los que se decidió subcontratar esta operación. Asimismo, se trata de un producto estacional de alta rotación y variedad, pero la estrategia definida por Kerico permitirá abastecer al consumidor todos los meses del año.

El consumo anual per cápita de un litro muestra claramente que el producto está entrando a una etapa de madurez en su ciclo de vida. No obstante, para prolongar su ciclo de vida la empresa piensa desarrollar una estrategia centrada en usos alternativos del producto, de manera que se consuma durante todo el año. Esta variación en los hábitos de consumo se sustenta en la variedad y el efecto nutricional de sus diferentes presentaciones.

El posicionamiento de la marca Kerico en el mercado está definido por dos factores críticos: el precio y el sabor (determinados por entrevistas a consumidores de helados). Estos dos factores son vital importancia y deben tomarse en cuenta para establecer un sistema de distribución física eficiente que garantice mantener los atributos de sabor sin generar un aumento de costos que afecte la percepción de precio bajo que tiene el consumidor sobre el producto.

Comercialización y logística

Kerico practica una estrategia mixta de push y pull. Los canales de distribución realizan el push impulsando las ventas con su llegada a los minoristas, quienes, a su vez, llegan al consumidor final. Conel pull se ha logrado situar la marca en una posición privilegiada gracias a la publicidad, las promociones y la colocación de la línea postres en los principales autoservicios.

El área de Comercialización de Kerico considera la administración de la distribución física como una función logística vital para el sostenimiento de la empresa en un medio cada vez más competitivo. Debido a la presencia de la marca Creamice enel mercado de Lima, solamente se podrá generar una ventaja competitiva que mantenga

el liderazgo de la empresa si se asegura la efectividad en la administración de la distribución física de los productos. Por todo ello Kerico ha decidido llevar a cabo la revisión integral de su sistema de distribución en todo Lima.

El mercado meta del área de Comercialización es toda persona mayor de cinco años, de cualquier sector socioeconómico. A fin de alcanzar este mercado, se realizará una cobertura horizontal que asegure la presencia de los productos Kerico en todos los distritos de Lima. Esta iniciativa atañe directamente al área de Logística, por cuanto debe crear una estrategia que cumpla con este requerimiento de comercialización.

Considerado las restricciones de control y costos, las áreas de Logística y Comercialización han diseñado una estrategia logística basada en depósitos autorizados, para la flota de carretilleros, y distribuidores horizontales, para los diferentes puntos de venta de postres y helados a granel. En este sentido, la logística participa activamente en el proceso comercial e influye de forma directa en el comportamiento de los compradores a partir de la mezcla de los productos que se despachan a cada uno de los centros de distribución.

La cartera de productos Kerico se encuentra segmentada según el tipo de canal. Así, la línea de paletas es distribuida por los depósitos autorizados; y la línea de postres y helados a granel, por los distribuidores horizontales, quienes también distribuyen paletas como función secundaria. Otra característica de estos productos es que son fácilmente perecibles, lo cual exige una infraestructura de cámaras refrigeradoras en todos los eslabones de la cadena de distribución.

La estrategia de precio con respecto al comerciante minorista y el consumidor final se basa en el precio único, pues la fábrica Kerico asume los costos de flete; y los distribuidores horizontales, los de acarreo local.

Los niveles de inventarios que se mantienen en el proceso de producción son de dos días, un día para la reposición y un día como stock de seguridad.

Canales de distribución

El sistema de distribución de Kerico se estructura según el siguiente organigrama, donde se puede observar diferentes etapas.

Gerencia General

Gerencia General Gerencia General

Gerencia General

Gerencia General Gerencia General

Gerencia General

Gerencia General

La primera etapa de la cadena de distribución está compuesta por los distribuidores horizontales y los depósitos autorizados (grupo mayorista). Los distribuidores horizontales son empresas que disponen de una flota propia de camiones y una cámara frigorífica de gran tamaño para realizar la venta del producto (línea de paletas y línea de postres, donde se incluyen los helados de litro) a bodegas, cafeterías, heladerías, restaurantes y centros de reparto de Lima, mediante su propia fuerza de ventas. Por su parte, los depósitos autorizados son empresas que disponen de un local con capacidad de almacenamiento refrigerado y manejo administrativo para el almacenamiento temporal de los productos (línea de paletas) y el manejo logístico de un grupo de carretilleros.

La segunda etapa de la cadena de distribución está conformada por los establecimientos de consumo y los carretilleros (grupo minorista). Los establecimientos de consumo son bodegas, cafeterías, restaurantes y negocios afines que disponen de la infraestructura necesaria para la venta; en calidad de préstamo, Kerico les entrega una exhibidora de 14 pies cúbicos para la conservación de los productos. En cambio, los carretilleros son quienes realizan las ventas con carretillas de helados, entregadas por los depósitos debidamente acondicionadas y en perfecto estado mecánico; el carretillero asume los costos del hielo seco utilizado para la conservación de los helados.

El oportuno abastecimiento de los puntos de ventas minoristas en toda la capital es muy importante, función para la que se cuenta con mayoristas ubicados estratégicamente. En cada distrito hay uno o dos depósitos para abastecer a los heladeros carretilleros, la cantidad depende de la extensión geográfica del distrito y su consumo potencial. A diferencia de ellos, las distribuidoras se ubican en las zonas donde se concentra el público objetivo de las líneas que se distribuyen; los criterios para delimitar los territorios de operación son la extensión geográfica, la potencia de venta, la densidad poblacional, la densidad comercial y la congestión vehicular.

Los canales de distribución se eligieron por una serie de criterios.

a) Costos. El producto demanda determinadas condiciones de manipulación, almacenamiento y transporte que elevan los costos de distribución, a lo que se suma la estacionalidad histórica de las ventas y los hábitos de compra del consumidor. Todo ello ha llevado a establecer una estructura de distribución en la que los costos fijos se trasladan a terceros, manteniendo así una estructura de costos con alto componente variable.

b) Control. Si bien se pierde cierto control en la medida en que aumentan los intermediarios entre la fábrica y el consumido, Kerico realiza permanentemente diversas labores de supervisión y campañas de publicidad y promoción para controlar los precios y la cobertura del mercado. El control se basa en una estricta política de límites de operación de los distribuidores mayoristas y minoristas, con fuertes sanciones para los infractores, los cual permite reducir ciertos conflictos entre los canales.

c) Cumplimiento de funciones de los distribuidores. La efectividad operativa de las funciones previamente definidas para cada miembro del canal constituye una de las razones principales para la elección de este sistema de distribución; cuando los canales elegidos cumplen a cabalidad sus funciones, se garantiza un costo mínimo o razonable, un eficiente control, una imagen de calidad y, sobre todo, un buen nivel de cobertura dentro de Lima, principal objetivo comercial de la empresa. La elección de los canales minoristas encargados de llevar el producto al consumidor final se basa en la orientación del producto al mercado de consumo masivo y en el hecho de que el consumidor suele comprar el producto por impulso; sin embargo, existen hábitos y lugares de compra preferidos por el consumidor, lo cual justifica la presencia del producto en cada uno de los siguientes centros de salida.

Bodegas. Las ventas de helados en este canal representan el 23% de las ventas totales de Lima. Los consumidores principales son amas de casa, niños y jóvenes solteros de clase media y media ascendente, quienes acuden a este canal por las mañanas. Los productos de mayor rotación son las paletas.

Heladerías y cafeterías. Las ventas representan solo el 8% delas ventas totales en Lima; no obstante, este canal es sumamente importante para la empresa porque proyecta la imagen de los productos. Los consumidores más frecuentes son las parejas jóvenes y las mujeres mayores de treinta y cinco años de clase media alta y alta, quienes acuden a este canal los fines de semana por la noche y los días de semana por la tarde, respectivamente. Los productos de mayor rotación son los postres y los helados a granel.

Tiendas de autoservicio. Es el canal estratégico para la línea de postres, tanto por su futuro desarrollo como por la imagen que proyecta, y sus ventas representan el 13% de las ventas totales en Lima. Los consumidores son padres de familia de clase media ascendente y alta, y los productos de mayor rotación son las paletas, los postres y los helados de litro.

Carretillas de expendio. Es el canal más importante para la línea de paletas y sus ventas llegan al 55% de las ventas totales de helado. La ventaja de este canal es el bajo costo fijo y la gran cobertura que alcanza. Los consumidores son niños, jóvenes y adultos de cualquier nivel socioeconómico, quienes compran en este canal durante el día.

Los principales conflictos entre los intermediarios que participan en los diferentes canales de distribución son de dos tipos, conflictos verticales y conflictos horizontales. Los conflictos verticales se producen debido al incumplimiento de las condiciones de precio acordadas entre Kerico y los mayoristas (distribuidores y depósitos) o establecidas por el fabricante para las ventas al público. En cambio, los conflictos horizontales se pueden generar entre distribuidores o entre depósitos si se invaden los territorios asignados, o entre distribuidores y depósitos que operan en las mismas áreas geográficas de influencia si hay algún tipo de incumplimiento, sobre todo de los depósitos, que eventualmente tratan de abarcar las funciones de los distribuidores

atendiendo a las pequeñas bodegas que se les asignan. Adicionalmente, como efecto del control que ejerce la empresa sobre los precios de ventas al público, se presentan ciertos riesgos de conflicto relacionados con el incumplimiento de los carretilleros y las bodegas en los precios de venta sugerido.

Con el propósito de evitar todos esos inconvenientes, Kerico establece las condiciones de comercialización de los productos para los diferentes miembros de los canales de distribución. Asimismo, la empresa desarrolla las promociones dirigidas a los intermediarios (mayoristas y minoristas) cuidando de que no se presenten desacuerdos de intereses entre los miembros de un mismo canal. Además de ello, se organizan campañas de capacitación y motivación para lograr una mayor identificación del personal de ventas detallistas con los productos Kerico. Finalmente, para evitar abusos por recargos excesivos en los precios de venta al público, la empresa difunde permanentemente, a través de medios de comunicación masiva, los precios sugeridos al público para la venta en bodega y carretillas.

Aparte de los esfuerzos especiales para evitar que los conflictos en la distribución alcancen niveles que puedan afectar la operatividad o funcionalidad de los canales, Kerico aplica fuertes sanciones y penalidades a los intermediarios que incumplen con las normas establecidas.

Análisis de la distribución física

La Gerencia de Kerico tiene conocimiento de que el empleo estratégico de la distribución física es la única acción que le puede asegurar el liderazgo del mercado de helados en la ciudad de Lima. La batalla comercial con Creamice se desata en cada calle, en cada local comercial, en cada hogar de Lima: la empresa que demuestre tener fuerza de ventas más sólida y un soporte logístico más efectivo liderará este competitivo mercado en el mediano plazo.

Para alcanzar sus objetivos comerciales. Kerico mantiene un sistema de distribución multicanal. En este sentido, los diversos tipos de intermediarios, bajo ciertas condiciones preestablecidas por el fabricante, participan en las diferentes etapas de la cadena de distribución llevando a cabo diversas funciones orientadas a generar utilidades de lugar, tiempo y posesión para cada uno de los productos. Estas funciones se detallan a continuación.

Reducción del número de transacciones. Los intermediarios establecidos para cada canal de distribución contribuyen en mayor o menor medida a simplificar y reducir el número de transacciones. Los distribuidores horizontales permiten llegar más fácilmente a los establecimientos de consumo, mientras que los depósitos autorizados hacen lo propio con los carretilleros.

Adecuación dela oferta y la demanda. A pesar de que los productos han sido diseñados para acomodarse a las características del consumo individual o colectivo, los intermediarios de los canales de distribución deben dividir la oferta delos productos para adecuarla a la demanda delos intermediarios

detallistas hasta llegar a los consumidores finales. Esta función de adecuación se puede apreciar con claridad tanto en los distribuidores horizontales y los establecimientos de consumo como en los depósitos y carretillero (los depósitos compran los productos Kerico para luego almacenarlos y distribuirlos a los carretilleros de acuerdo con su capacidad de venta).

Creación de surtido. Teniendo en cuenta que la empresa contará con intermediarios mayoristas que cumplan las funciones de distribución en forma exclusiva, la función de creación de surtido será asumida por los establecimientos de consumo y los autoservicios. La creación de surtido se refiere principalmente a la capacidad delos diferente tipos de intermediarios minoristas para ofrecer los helados junto con otros productos alimenticios, adaptando la oferta a los hábitos de consumo del público objetivo. Así, las bodegas y los autoservicios ofrecerán los helados junto con las bebidas gaseosas y otros dulces.

Similar situación se presenta en los restaurantes y cafeterías que ofrecen los helados y postres Kerico como complemento de las comidas.

Movimiento físico de los productos. Kerico traslada los productos a los diferentes intermediarios mayoristas y a ciertos minoristas (autoservicios y quiosco para eventos especiales) mediante una flota de camiones con cámaras refrigeradoras.

Realización de actividades de mercadeo. Todos los distribuidores mayoristas, depósitos y distribuidores deben colaborar en la ejecución de las actividades de promoción en los puntos de venta. Kerico se encarga de diseñar e implementar periódicamente estrategias de promoción para los diferentes puntos de venta.

Conservación. Los intermediarios mayoristas y minoristas deben disponer de una adecuada infraestructura de refrigeración a fin de garantizar la conservación de los productos hasta su venta. Los distribuidores mayoristas con cámaras frigoríficas y los establecimientos de consumo con exhibidoras se encuentran perfectamente identificados con la marca y los colores de Kerico.

El sistema logístico de distribución se divide en tres etapas, en las cuales intervienen como variables críticas las siguientes: transporte, almacenamiento, control de inventarios, procesamiento de pedidos y manipuleo.

Etapa 1: stocks mínimos y producción. Dada la capacidad de atención de la infraestructura de distribución, es necesario contar con un stock de seguridad igual al 10% de las ventas del mes (la tecnología de los equipos utilizados permite tener flexibilidad en el volumen de producción y elevar el ritmo productivo en amplios rangos). Los estimados de producción para el próximo año deben satisfacer el presupuesto de ventas más el margen de seguridad; sin

embargo, al existir cierta incertidumbre en este nuevo entorno, se ha previsto que la política de producción se irá adaptando a las variaciones del mercado.

Etapa 2: De la fábrica a los mayoristas y autoservicios del depósito a las carretillas. La función de distribución física se realiza mediante una flota de 25 camiones. Todo se inicia con el pedido que realizan las distribuidoras y depósitos vía telefónica a la central de pedidos de la fábrica; después de ello, el pedido es transmitido al almacén para que coordine el despacho de la mercadería con el área de Transporte. Este proceso no permite planificar ni optimizar los recursos logísticos, incluyendo los tiempos muertos y los viajes redundantes. En la distribución delos depósitos a las carretillas, los helados son entregados en calidad de consignación; de esta forma no se incurre en mayores costos fijos, pero se eleva la cantidad de mermas por exceso de manipuleo, tanto del público y el heladero con del personal del almacén.

Etapa 3: De la distribuidora al punto de venta. Las distribuidoras horizontales mantienen un proceso logístico basado en ventas directas. El vendedor recorre su área de acción con el camión, lo cual posibilita que los tiempos de entrega sean más cortos, pero incrementa los porcentajes de disminuciones por manipuleo.

COMODOROARMANDO VALDEZ PALACIO

Jorge Arrios, gerente de Tráfico de la compañía Comodoro, tiene una de las labores más complicadas y de mayor responsabilidad dentro de la empresa. La suya es una de las cinco gerencias de primera línea en la organización (ver organigramas) y la que no puede darse el lujo de cometer alguna falla, pues su misión es garantizar el traslado de materiales entre las diversas plantas de procesamiento de la empresa, que se encuentran en puntos geográficos distantes (ver mapa de instalaciones).

Entre las diversas operaciones que realiza la empresa, se cuenta la fabricación de alquitrán, aceites livianos y otros productos derivado del procesamiento del carbón, pero el proceso se complica por la distancia ya referida entres su diferentes dependencias.

Todo se inicia en las minas de carbón situadas en la zona M, las que envían su producto a los hornos de la planta ubicada en C, allí se obtiene aceite crudo de brea de carbón. Esta planta, sin embargo, no está en condiciones de destilar el aceite crudo para obtener los aceites livianos que la empresa emplea en la fabricación de ciertos productos químicos.

Organigrama de la compañía COMODORO

Gerencia General

Gerencia de Tráfico

Gerencia de Marketing

Gerencia de Operaciones

Gerencia de Finanzas y Administracion

Gerencia de Compras

Organigrama del Departamento de Aceites Livianos

Organigrama del Departamento de Carbón

La empresa dispone de un gran terreno industrial en la zona N, donde ha instalado la planta destiladora del Departamento de Aceites Livianos y los hornos de la planta de coque del Departamento de Carbón. La responsabilidad de las operaciones y la autoridad administrativa en estas instalaciones está dividida entre ambos departamento, cambiando funcional y geográficamente del de Carbón al de Aceites Livianos al alcanzar el aceite crudo la válvula principal de la tubería que va hacia la planta de destilación. De esta manera, el aceite crudo producido por el departamento de Carbón en N es destilado y convertido en aceite liviano en la planta del Departamento de Aceites Livianos en la misma N, como resultado de la instalación integrada en esta zona. El acuerdo entre estos dos departamentos de Comodoro es que de necesitarse más aceite crudo por aumento en la demanda, Departamento de Aceites Livianos podría obtenerlos mediante acuerdos o contratos por intermedio de la Gerencia de Compras.

La oficina principal del Departamento de Carbón, utilizada en la zona D, decidió vender el aceite crudo obtenido en sus hornos de C a la compañía Emresa,, cuya sede principal está en F, pero que cuenta con una planta de refinación de aceite crudos en la misma zona C. Emresa de Comodoro, ubicados en C, los sedimentos y residuos de brea para ser quemados.

El Departamento de Aceites Livianos de comodoro, ubicado en la zona T, acordó adquirir a Emresa los aceites livianos que produce en su planta de C para

Gerencia de Aceite Liviano

Superintendencia planta en...

Superintendencia planta en N

Superintendencia planta en

Gerencia de Carbón

Superintendencia planta en N

Superintendencia planta en C

Superintendencia planta en…

H

transportarlos a su planta destiladora de N, donde los convierte en productos químicos. Se firmó un contrato en el que se estipulaba la entrega de 2’400,000 galones en el plazo de 12 meses (200 mil mensuales), además de una clausula penal consistente en una multa diario de 2% del monto mensual contratado, que pagaría Comodoro a Emresa en el caso de que la segunda se viese a paralizar sus operaciones por falta de espacio para guardar el aceite destilado, al no haber suficientes camiones tanque en la planta de C para recibir el aceite liviano.

Firmado el contrato, Emresa preparó un programa de producción para destilar en C la cuota de galones mensuales que debía entregar a Comodoro para su traslado a N. Emresa produce un promedio de 10 mil galones por día, durante los 20 día laborales del mes, pero ya ha incrementado a 20 y 30 mil galones en cada proceso de refinación y dispone de un tanque con capacidad para 120 mil galones cunado no se cuenta con camiones para cargar el aceite liviano.

Mapa de la republica Dispersión de las instalaciones de las compañías

LEYENDA1. Planta de Aceite crudo de Comodoro.2. Refinería de aceite liviano de Emresa.3. Minas de carbón de Comodoro.4. Departamento de carbón de Comodoro oficinas de la Gerencia de Carbón.5. Departamento de Aceites Livianos de Comodoro; oficina de la gerencia6. Planta de refinación de Aceites Livianos de Comodoro departamento de Aceites Livianos de

Comodoro.7. Planta de aceite crudo de Comodoro; Departamento de Carbón de Comodoro.8. Oficina central, sede de la gerencia General y las gerencias de Compra y de Tráfico de

Comodoro.9. Oficina central de Emresa.

B

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+ 1

2 CJ D

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9P T 5

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N G

La responsabilidad de Arrios consiste en trasladar el aceite liviano producido por Emresa de la zona C a N, para lo que debe garantizar la flota de camiones adecuada en los plazos previstos, ya que el tanque de la planta de Emresa no puede quedar ocupado en tiempos innecesarios. Según los informes, todo marchó muy bien los primeros cuatro meses, hasta que una tarde su secretaria respondió una llamada que traería consecuencias.

***

---Gerencia de Trafico, buenas tardes… como está, señor Ripias, le comunico. Señor Arrios, el señor Ripios en línea… parece que es urgente y está bastante molesto.

---Gracias. ¿Aló?

---Dígame usted, señor gerente de Tráfico ---entre irónico y alterado----, ¿Dónde se han metido sus camiones tanque, esos que supuestamente deben estar curando en la planta de Emresa en C para llevar el aceite liviano a la planta en N? El ingeniero Benítez, gerente de Operaciones de Emresa, quiere saber por qué no tiene un solo camión para cargar. Su tanque de almacenamiento está llenándose y no puede descargarlo; además, se ha enterado de que no están regresando camiones vacíos de N. ¿Sabe usted que está sucediendo?

---Cálmate, Pedro. ¿A qué viene tanta ironía? ¿Qué es eso de tratar de usted a los amigos y colegas? Benítez debe haberse alarmado innecesariamente, porque los informes que he recibido en la última semana no indican nada extraordinario y todo parece estar en orden.

---Claro, como tú no has contestado la llamada y recibido la gritada de Benítez, este tranquilo. Pero ¿Puedes decirme por qué no han llegado los camiones a la planta de Emresa en C?... ¿Dónde están esos benditos camiones? Alguna explicación debes tener. Te estaré muy agradecido si me explicas que sucede, pues Benítez dice que si dentro de 8 horas no tiene noticias de los camiones…. Se verá obligado a paralizar sus operaciones y cerrar la planta durante 48 horas.

---Vamos, Pedro, relájate ---- contestaba Arrios---, plácidamente acomodado en el sillón de su escritorio y balanceándose lentamente. No es la primera vez, Pedro, que firmas contrato con esa empresa, ni que Benítez se alarma por gusto. El siempre ve problemas donde no los hay. Creo que te estas preocupando por gusto.

---Bueno, al final de cuentas es responsabilidad tuya. Acuérdate de que hay una penalidad si Emresa se ve obligada a parar su planta y detener sus operaciones y eso si causará problemas acá. Yo solo necesito saber en qué radico el error y que vas a hacer al respecto.

---Como te repito, Pedro --- ¿replicó ya correctamente sentado---, las noticias que tengo indican que los camiones están regresando sin problemas a la planta en C, después de haber descargado en N. allí deben encontrarse algunos camiones, otros

estarán viajando de regreso; sin embargo no veo la razón de que no haya camiones para cargar en C. Déjame averiguar en este instante que está sucediendo, y antes del plazo que te ha puesto Benítez le darás la respuesta para tranquilizarlo.

---De acuerdo, Jorge. Averigua lo más pronto que puedas y avísame para taparle la boca a Benítez.

La gerencia de Trafico recibía informes diarios que le permitían controlar el movimiento delos vehículos y tener al día el registro correspondiente mediante tres datos el despacho de camiones tanques vacíos, si la cantidad de vehículos en uso era suficiente y si el movimiento estaba de acuerdo con el programa establecido.

---Según había establecido Arrios, el tamaño ideal de la flota para efectuar el traslado de aceite liviano de C a N era de 18 camiones tanque. Contrató por eso a tres de las compañías de transporte con las que siempre trabaja para que le proporcionaran seis camiones tanque cada una. Para decidirse por esa cantidad, Arrios reunió información sobre los diversos detalles del proceso de traslado que debía tomar en cuenta. Sabía que los camiones tanque en la zona tenían capacidad para 10 mil galones cada uno. También que el viaje de C a N y viceversa duraba, más o menos, 20 días; mientras que en una sola dirección (de C a N) se podía efectuar en 7 días como mínimo.

Estaba enterado, también, de que la planta de N del Departamento de Aceites Livianos no tenía tanque de almacenamiento, de modo que cada camión debía esperar su turno cargado, hasta descargar el aceite directamente en la refinería. Sabía que del tiempo total de utilización de los vehículos, una 4% correspondía a rutinas de mantenimiento preventivo, de esa manera se evitaban pérdida de tiempo en reparaciones de emergencia o paradas por fallas evitables. Además, este mantenimiento significaba que las empresas transportistas debían enviar sus vehículos al taller en las fechas indicadas; era un dato importante al momento de elaborar sus planes y programas.

Si se requirieran más vehículos que los indicados en los contratos, debían ser solicitados con dos semanas de anticipación. Era imposible atender un pedido adicional en menos tiempo, sobre todo por lo que tardaría acondicionar un camión tanque adicional.

Con toda esta información, no se podía pensar que algo irregular estuviese sucediendo sí que Arrios estuviese al tanto. Como gerente de Trafico, consideraba que tenia todo bajo control, pero eta vez no se trataba de una exageración del gerente de Operaciones de Emresa.

Después de conversar con Pedro Ripias, el gerente de Compras, Jorge Arrios se comunicó con el superintendente de la planta de Aceites Livianos de su empresa, ubicada en N.

---Como está… soy Jorge Arrios. Tenga la amabilidad, ¿puede enviarme un informe sobre el estado y la ubicación de las unidades de las empresas transportistas? Le dicto mi correo electrónico. Gracias.

La información que obtuvo fue la siguiente: doce camiones se encontraban en N, en la planta de Aceites Livianos, en espera de ser descargados, lo que tardaría seis días a partir del día siguiente; es decir, a razón de dos camiones diarios. Había otros dos camiones tanque en N, pero estaban en reparación, en los talleres de Comodoro. Cuatro camiones tanque estaban regresando a C, pero tardarían cinco días en llegar.

En realidad, no contaba con unidades disponibles, situación que, de acuerdo con lo planificado, no debería suceder. ¿Y si el problema estuviese en Emresa?, se preguntó por un momento. Parecía una idea descabellada, pero indagó y consiguió copias delos registros de producción de Emresa.

Arrios encontró varios datos que desconocía sobre la producción de Emresa y que no figuraban en el informe mensual de movimiento del aceite adquirido. Descubrió que durante los dos últimos meses, la planta de Emresa en C había destilado 250 mil galones mensuales de aceite liviano.

---Eso quiere decir el 25% de lo que adquirimos mensualmente y descargamos. ¿y el resto? ---se preguntó a sí mismo. Llamo entonces a Emresa en busca de una respuesta.

---Sí, señor Arrios, como le digo, nuestra empresa viene aplicando esas nuevas técnicas de destilación en nuestra planta en C. Con la misma cantidad de aceite crudo de brea de carbón obtenemos mayor cantidad de aceite liviano ---le explicaba, por el teléfono, un ingeniero de Emresa---, ahora producimos menos cantidad de residuos y sedimentos para devolverlos a los hornos de Comodoro.

¿Por qué Emresa no informó sobre estos cambios? Una vez provisto de mayor información, llamó a Pedro Ripios.

---Mi estimado gerente de Compras, me gustaría que tuviese la amabilidad de venir a mi oficina, pues tengo información muy importante que brindarle.

---Ya, Jorge, no seas gracioso. ¿Qué averiguaste?

---En serio, Pedro, tienes que venir. No sabes lo que he encontrado. Aquí hay algo raro. Te va a sorprender. A las 5 de la tarde, en mi oficina.¿Qué dices?... perfecto.

Ripias fue muy puntual, mientras tanto Arrios había ordenado prolijamente toda la información obtenida. Ripias leyó detenidamente los registros de producción de Emresa que su amigo había conseguido.

--- ¿Qué te parece? ---preguntó Arrios mientras Ripias pasaba el ultimo folio, desconcentrado.

--- Nos han estado engañando, entonces…

--- Para mí no hay duda, Pedro. Fíjate --- Arrios tomó un plumón para graficar sobre la pizarra acrílica cada conclusión a que había llegado---, el tanque de la planta C de Emresa siempre iba a tener 50 mil galones en exceso mensuales, que se están acumulando en ese tanque.

--- ¿Y los superintendentes de planta?

---Buena pregunta. Pude averiguar que el superintendente de la planta de coque de nuestra empresa ---dijo enfático y colocando el dedo índice bajo uno de sus ojos--- y el de la planta de aceites liviano de Emresa sabían de este exceso de producción.

---Jorge, pero nuestra supervisor tenía que habernos avisado, porque esto se refleja en la disminución de los residuos y sedimentos para quemar, hay una cantidad acordada en el contrato.

---tienes razón, pero hay más. El superintendente de la planta de Aceites Livianos de Emresa en C sabía por qué se llenaba su tanque de almacenamiento y lo había comunicado a su gerente de Operaciones. En cambio, en las oficinas del Departamento de Carbón de D, la de Aceites Livianos en T y la Gerencia de Compras en F de nuestra empresa desconocían totalmente este cambio en la producción de Emresa.

---Otro detalle. La plataforma de recepción y descargas de la planta de Emresa solo puede atender seis camiones en simultaneo por eso el superintendente de esa planta no podía percatarse de la posible falta de vehículos, hasta que la empresa transportista le comunicara que ya no tenía unidades para enviar la descarga. Fue así como reacciono e informó a Benítez, y luego él te llamó a ti reclamando camiones vacíos mientras se terminaba de llenar el tanque de almacenaje de 120 mil galones, incluso con la amenaza de paralizar la producción.

Ahora, lo más probable es que la planta de Emresa pare; si no puede recibir más brea de carbón de nuestra planta en C, porque su tanque lleno o reduce su producción o para.

---Bueno, Jorge, esto no da buenos argumentos para reclamar a Emresa y evitar que nos quieran imponer cualquier penalidad. Pero, de todo lo que me has contado, no queda claro por qué quedaron inmovilizados 12 camiones tanque llenos en N.

---Sí. Yo también tengo esa observación. Tal parece que allí ya no tiene nada que ver Emresa, sería un problema ya al interior de Comodoro. Estoy reuniendo información al respecto, pero quería dejar de comentarte lo primero.

---Está bien. Pero lo más probable es que pidan un informe completo. Tendrás que elaborarlo sumándole la información adicional que obtengas.

Si, lo sé.

---Por lo pronto remíteme una copia de lo que me has mostrado ¿Te parece?

---Sí, claro.

Luego de que Pedro Ripias se retirar, Arrios se quedó pensando en esos 12 camiones y para salir de dudas, se comunicó con la oficina del Departamento de Aceites Livianos en T y con la planta de Aceites Livianos en N.

Le informaron que la demanda por los aceites livianos destilado había disminuido en los últimos días y la cantidad actual podía ser satisfecha mediante la refinación del aceite crudo de brea de carbón producido locamente, por los hornos de la planta del Departamento de Carbón en N; por ese motivo, se consideró que el aceite crudo enviado desde C no era tan urgente y solo se utilizaría si aumentara la demanda. La planta de Aceite Livianos en N solo descargaba y procesaba el aceite crudo de los camiones tanque cuando no tenía suficiente aceite de su provisión local.

El personal que controla en los patios de descarga de la planta en N no lleva ningún registro y solo indica el total de camiones disponibles, sin fijarse si están llenos o vacíos, y el número de camiones que regresan a C. con este tipo de control, los conductores delos camiones pueden permitirse demoras por quedarse en N o en otros puntos de la ruta sin descargar a su llegada.

Arrios se indignó y fue directamente al superintendente de la planta de Aceites Livianos en N.

---No entiendo por qué no ha descargado los camiones si los tiene en sus narices, en su patio de descarga. Son doce, señor… doce. ¿Cuál es el problema?

---Está bien, señor Arrios, pero usted sabe que cada planta de la empresa opera con el presupuestados que podamos hacer se considera como bonificación mensual a los trabajadores. Comprenda, procesar el aceite de brea de carbón que lega por la tubería de la planta de coque nos cuesta mucho menos que descargar el aceite delos vehículos estacionados en el patio. Obviamente, tengo que dar preferencia al aceite curdo de Comodoro y luego, si es que fuese necesario, descargar y procesar el enviado por Emresa.

---Oiga, pero ustedes no trabajan para esta planta solamente…trabajan para Comodoro. Si no hacen la descarga estarán causándole graves problemas a la empresa.

---Mire, yo lo siento mucho. Lo único que puedo hacer por usted en ofrecerle que en 24 horas puede comenzar su descarga para mí, primero están los intereses de mi personal y de esta planta.

---Arrios insistió en todos los tonos posibles, desde amenazante hasta suplicante. Casi derrotado, se convenció de que, a pesar de estarle facturando a su gerencia las demoras o paralizaciones establecidas en el contrato, cuando los vehículos se quedaban en N más de 2 días, el como gerente de Trafico, no tenía ningún control sobre la descarga de los camiones en las plantas de su propia empresa.

Empresa de Transporte s.a.VÍCTOR TATEISHI SAÍTO

La empresa de Transporte S.A. (Edetra) fue fundada en 1980 por la familia Alva para brindar el servicio de transporte interzonal entre Chiclayo y Lambayeque. A finales de los ochenta, la empresa chiclayana contaba con doce ómnibus, seis mecánicos, doce choferes y cuatro empleados, las rutas que cubría era Chiclayo-Lambayeque, Chiclayo -Piura y Chiclayo –Trujillo.

En 1990, el transportista de carga Antonio Cánepa compro Edetra y asumió su organización, activos y pasivos. A partir de entonces, se inició un crecimiento continuo en la empresa; en tan solo dos años se adquirieron cincuenta ómnibus (viene para la sierra y treinta para la costa). Durante los diez años siguientes, se obtuvieron nuevas concesiones para cubrir toda la sierra norte y la costa, desde Tumbes hasta Lima.

Para inicios del 2000, la empresa vendía más de nueve millones de dólares y había ampliado su flota a ciento veinte ómnibus y tenía cincuenta agencias, veinte concesionarios y quinientos empleados. Después de cinco años, se planeó centralizar las operaciones en la ciudad de Lima; incluso ya se había comprado un local de 60 mil m2 en el distrito de Santa Anita para las instalaciones.

En esa etapa de crecimiento de la empresa, ocurrió un lamentable suceso: Antonio Cánepa falleció repentinamente debido a una extraña enfermedad. Frente a esta situación, Ricardo y Federico Cánepa, hijos del señor Cánepa, y Alberto Zardetto, su hombre de confianza, tomaron la dirección de Edetra y de las otras empresas que conformaban el Grupo Cánepa, entre ellas la planta pesquera Complejo Industrial Chinguirito y la empresa de transporte de carga Transporte Cánepa.

El manejo operativo del Grupo Cánepa se encuentra descentralizado. Cada uno de los principales miembros de la familia es responsable de una de las empresas. Sin embargo, todos ellos participan e intervienen en los movimientos de las otras empresas, desde las compras mínimas hasta las decisiones estratégicas de renovación de flota o búsqueda de nuevos negocios. Así, la estructura familiar se impone en cada empresa del Grupo Cánepa. En el caso de Edetra, la organización formal responde al siguiente organigrama.

El desorden y la informalidad de Edetra parten de la inclinación de los dueños por el negocio automotor. Ellos toman personalmente las decisiones relacionadas con el mantenimiento y el abastecimiento, y dejan que el gerente general, Alberto Zardetto, se ocupe delos trámites administrativos. En este tipo de organización no existe gerencia intermedia, sino un grupo de familiares que informa directamente a los hermanos Cánepa sobre las actividades diarias y las novedades del servicio.

Ricardo Cánepa, el hermano mayor, comanda el grupo empresarial y también se encarga del negocio de la pesca en el Complejo Industrial Chinguirito, cuyos serios problemas de abastecimiento de repuestos no le permiten aprovechar la capacidad máxima de producción. Por su parte, Federico Cánepa se ocupa de los negocios de transporte. El Grupo factura algo más de 15 millones de dólares y sus compras ascienden a 7 millones de dólares.

***En enero de 2010, Rosa María Morales, viuda de Antonio Cánepa, se vio en la necesidad de viajar urgentemente a Lima para realizar un trámite muy importante. Debido a su edad, la señora Rosa María prefería viajar en avión, pero en aquella oportunidad por falta de cupo en la aerolínea, decidió viajar por tierra en el servicio Señorial de Edetra.

La señora Rosa María no quiso importunar a ninguno de sus hijos, así que compró un pasaje por sus propios medios como si fuera cualquier otro cliente.

Al día siguiente, acudió con la debida anticipación al terrapuerto para viajar a las 8:00 de la noche a Lima. En la agencia, advirtió que ninguno de los empleados de turno, nuevos en sus puestos, había reconocido, tampoco lo hicieron al momento de revisar su pasaje, ya que había utilizado su nombre de soltera en la compra.

El viaje se inició con puntualidad, pero hubo problemas con los televisores del ómnibus. Debido a fallas técnicas, los pasajeros no pudieron disfrutar de ninguna película durante el viaje. Después de tres horas, sirvieron la comida, pero esta tuvo poca aceptación porque estaba fría y grasosa la azafata se disculpó con los pasajeros y les explico que el horno estaba descompuesto.

Gerencia General

Gerencia de Administración

Gerencia de Taller General (Chiclayo)

Jefatura de Inspectoría

Jefatura de Contabilidad

Jefatura de Agencia

Jefatura de Taller

Jefatura de Personal

Jefatura de Almacén (Lima)

Jefatura de Almacén (Chiclayo)

Área de Compras

Muy preocupada por la calidad del servicio de la empresa familiar, la señora Rosa María empezó a tomar nota de cada detalle. Con el propósito de obtener mayor información, buscó conversación con la señorita que viajaba a su lado.

---Que fastidio. Este viaje está teniendo demasiados problemas ¿no lo cree así? ---preguntó la señora Rosa María.

---Eso no es nada, señora. La vez pasada, el ómnibus se malogro y nos quedamos varados en medio de la carretera toda la madrugada. Juré que nunca más iba a viajar por esta empresa, pero la necesidad me obligo y aquí estoy de nuevo. Ojala esta vez no suceda nada.

--- ¿Dónde ocurrió eso? ---prosiguió la conversación la señora Rosa María, con creciente interés.

---Cerca de Chimbote, hace como dos meses. Imagínese que el chofer no tenía implementos de seguridad para señalizar la pista; el pobre tuvo que pasar toda la madrugada haciendo señas con una franela roja para advertir a los vehículos que pasando la curva había un ómnibus malogrado. Eso me pareció muy peligroso, asi que preferí bajarme del ómnibus y esperar a la intemperie junto con otros pasajeros. El copiloto nos contó las penurias que tienen que pasar cada vez que se les malogra el carro; al parecer no tienen un buen mantenimiento.

--- ¡Qué barbaridad! Si a mí me hubiera pasado eso, yo me habría quejado y habría pedido que al menos me devolvieran mi pasaje ---dijo la señora Rosa María verdaderamente indignada.

---Para que perder el tiempo. El servicio en las agencias de la empresa también es malo; nadie se responsabiliza de nada. Lo único que hacen es mandarte de oficina en oficina; solo hacen perder el tiempo y no te devuelven nada al final.

---Déjeme tratar de ayudarla. Enviare una carta de reclamo directamente a los dueños de la empresa, son mis conocidos --- dijo la señora Rosa María, con una tímida sonrisa.

---Ojala la escuchen, señora. Digales que cuiden el mantenimiento de sus unidades y que mejoresn el trato a los pasajeros. Uno paga por un buen servicio, o recomida decente, pur una buena película… Por cierto, el DVD estaba malogrado es ese último viaje que le comente.

Repentinamente, se escuchó un fuerte ruido y el ómnibus dio un extraño salto. El chofer se estacionó a un lado de la vía para poder revisar el vehículo ---Parece que el ómnibus se malogró otra vez ---comentó si asombro la señorita.--- No puede ser posible. Voy a averiguar que sucede --- dijo la señora Rosa María mientras se paraba de su asiento.Sin que la viera la azafata, se acercó rápidamente a la cabina del ómnibus, donde encontró al piloto.---Maestro, ¿Qué ha pasado? ---pregunto la señora Rosa María

---Un pequeño desperfecto mecánico, señora. Es algo sencillo, lo solucionaremos en pocos minutos. Por favor, tenga la amabilidad de volver a su asiento. ----respondió el chofer mientras ambos veían que el copiloto regresaba al ómnibus.La señora Rosa María hizo el ademan de retirarse, pero permaneció detrás de la puerta de la cabina, muy discretamente. Desde ahí logro escuchar la conversación entre el piloto y el copiloto.

---Se ha roto la cañería de aire de la compresora. Hay una fuga; por eso el freno no funciona bien. Le dije al supervisor del taller que revisar bien este carro ---dijo apesadumbrado el copiloto.

---Esto es el colmo. Se supone que esa compresora la cambiaron hace solamente dos semanas ---comento el piloto.

La señora Rosa María no pudo más. Entró nuevamente a la cabina y revelo su verdadera identidad. Incrédulos, los pilotos se mostraron dudosos, pero ella empezó a dar detalles de la empresa que solamente una persona de la familia podía conocer y , por último, les mostro un documento personal en el que figuraba su nombre.Bastante sorprendidos, el piloto y el copiloto se disculparon y precedieron a informarle de la gravedad del caso a la viuda del señor Antonio Cánepa.

---La cañería se averió. Le hemos puesto un jebe alrededor para poder continuar. Estas fallas son frecuentes y se deben a la mala calidad de los repuestos; la mayor parte no guarda las garantías necesarias ---explicó el piloto, un poco temeroso.

---También se debe a la falta de previsión. Avisamos al taller sobre los problemas, pero no se resuelven a tiempo --- agregó el copiloto---. Ya estamos cansados de soportar las quejas de los pasajeros.

Los tres continuaron con la conversación por unos minutos más mientras el piloto prendía el motor y probaba los frenos. El motor encendió nuevamente y sin ruidos extraños: el arreglo provisional de la cañería había funcionado.

La señora Rosa María les agradeció por la información y regresó a su asiento. Pero durante el resto del viaje, no pudo dejar de pensar en los continuos problemas que venía presentando Edetra. Había que hacer algo al respecto.

Una vez en Lima, terminado el trámite que debía realizar; la señora Rosa María organizo una reunión con sus dos hijos, Alberto Zardetto y el jefe del Taller General, francisco Arguedas, quien se encontraba en Lima en esos momentos.

El día fijado, la señora Rosa María explicó detalladamente todo lo ocurrido durante su viaje. Después de varios minutos de cambiar opiniones, discutir y hasta de lanzar amenazas de despido, los miembros de la familia llegaron a la conclusión de que necesitaban con urgencia asesoramiento especializado para resolver los problemas detectados. Con ese objetivo, citaron al ingeniero Manuel Vega, amigo de la familia que había estudiado un posgrado en administración.

Dos días después, durante la nueva reunión, el ingeniero Vega identificó un serio problema de organización el abastecimiento de repuestos no debía depender del propio taller, sino de un profesional en logística que administrara adecuadamente el suministro de las piezas, cuya calidad debía responder a la especificaciones técnicas de los ómnibus.

Ante la necesidad de contratar a un especialista en logística, Ricardo Cánepa pidió que los postulantes trabajaran en Lima, pues en la capital se obtienen las mejores condiciones de compra. Asimismo, señaló que las compras debían realizarse corporativamente, incluyendo la planta pesquera. También aprovechó para insistir en la centralización de las operaciones corporativas en Lima.

A los pocos días se iniciaron las gestiones para contratar a un profesional que se encarar del abastecimiento y la logística integral del Grupo Cánepa. Entre todos los candidatos, fue elegido Ernesto Peña, profesional con amplia y destacada experiencia en la compra de vehículos y camiones.

***

Como parte de sus labores, el señor Peña se dirigió a la jefatura de Taller de Lima para inspeccionar y averiguar más sobre las operaciones. En el local del taller funcionaban tanto la jefatura de Almacén como el área de Compras (uno de los almaceneros hacía las veces de comprador). El movimiento era mínimo, pues solamente se dedicaban al mantenimiento correctivo de los vehículos; las reparaciones mayores se concentraban en Chiclayo. El encargado del almacén contaba con tres obreros, quienes se desempeñaban como almaceneros de recepción y despacho; la limitada carga de trabajo permitía que se pudieran realizar los procedimientos de almacenamiento y compras.

Después de ello, el señor Peña viajó a Chiclayo para completar el análisis de la situación actual y plantear una adecuada organización. A su llegada conoció a francisco Arguedas, jefe de Taller General; Marco Casas, encargado del área de Compras y Lorenzo Puente, jefe de Almacén. El señor Arguedas era mecánico de profesión y trabajaba en la empresa hacía más de diez años; todas las jefaturas y dependencias del Taller General se encontraba bajo su supervisión. Tanto el señor Casas como el señor Puente eran empleados antiguos que habían comenzado como mecánicos y luego habían sido promovidos por su dedicación y lealtad a la empresa.

Luego de esta visita y de la información recogida, el señor Peña puedo hacerse una idea cabal del manejo logístico.

En el taller de Chiclayo, el 80% de los repuestos se compra localmente y el resto se solicita a la oficina de Lima mediante un comprador que también cumple las funciones de almacenero. Los repuestos son destinados a los ómnibus de Edetra y a los camiones de carga de la empresa Transportes Cánepa; por ello el proceso de compras se desarrolla para las dos empresas de la misma manera, sin distinción en sus funciones ni en su personal.

El procedimiento de las compras puede resumirse en los siguientes pasos: 1) se solicitan repuestos o materiales de consumo normal o eventual para el taller por medio de requisiciones manuales emitidas por Almacén, con muestras adjuntas para su correcta identificación; 2) si se trata de un artículo de alta rotación, se envía directamente una nota de pedido al proveedor ya definido para que realice el despacho; si se trata de un artículo sin número de partes identificado, se envía al comprador con una muestra para que lo ubique en el mercado alterno; si el monto no es considerable, la compra se paga en efectivo; de lo contrario, se envía la cotización al jefe de Taller para el tramite respectivo; 3)la mercadería ingresa por almacén, pero si se trata de una emergencia, los repuestos van directamente a la unidad solicitante y se regulariza su ingreso posteriormente.

No existe un registro formal de los pedidos urgentes, únicamente se cuenta con información cualitativa del encargado de Compras, quien sostiene que el 40% de su tiempo lo dedica a atender las emergencias de las unidades. Por otro lado, se dispone de un registro de las ocurrencias de todos los servicios, tanto de Chiclayo como de los 25 destinos a nivel nacional, porque se puede obtener fácilmente información estadística de los servicios que tuvieron problemas mecánicos en ruta. En el siguiente cuadro se muestran las principales averías ocurridas en el servicio.

Principales averías ocurridas en servicio

Mes Problemas mecánicos en ruta

N° total de servicios

Porcentaje

Enero 58 852 6.81%Febrero 65 802 8.10%Marzo 55 920 5.99%Abril 59 759 7.77%Mayo 49 792 6.19%Junio 68 811 8.38%Julio 78 825 9.45%Agosto 87 970 8.97%Setiembre 95 784 12.12%Octubre 94 835 11.26%Noviembre 83 849 9.78%Diciembre 85 904 9.40%

Existe una marcada política de privilegiar el precio unitario de los repuestos en la decisión de compra. Sin embargo, se mostró una postura totalmente distinta cuando se justificó la adquisición de los repuestos en el mercado local y no en Lima. En este caso se otorgó prioridad a la rapidez de las entregas.

Asimismo, es frecuente recurrir a componentes de segunda mano en buenas condiciones para reducir el costo en más de 50%. No obstante, como no se supervisa su rendimiento operativo, no es posible conocer el costo por kilómetro de estos componentes ni compararlos con elementos nuevos y originales.

Para las compras de repuestos de audio y video, se requiere un técnico electrónico o las muestras respectivas para conseguirlos. Según los compradores, estos repuesto son muy especializados y de difícil obtención.

En los siguientes cuadros se especifican los volúmenes de compras de Edetra y de Transporte Cánepa.

Tres años atrás Anteaño pasado Año pasadoRepuestos 750.598 1’053.000 1’489.286Combustibles 1’553.589 1’850.684 2’.204.456Lubricantes 54.856 66.948 68.231Llantas 139.710 133.896 236.461total 2’498.753 3’104.528 3’998.434

Compras de Transporte Cánepa (US$)

Tres años atrás Anteaño pasado Año pasadoRepuestos 346.645 385.689 380.555Combustibles 598.694 650.345 791.375Lubricantes 47.817 64.108 129.199Llantas 65.633 158.216 288.398total 1’058.789 1’258.358 1’589.527

El movimiento de transporte Cánepa es bastante bajo en comparación con el de Edetra, pues la incidencia de las urgencias es mínima. Los camiones pueden dejar de llevar su carga por espacio de hasta dos días, siempre y cuando se coordine con el cliente.

Debido a que los requerimientos de repuestos corresponden a mantenimiento correctivos catalogados como urgentes, no existe una planificación de compras propiamente dicha. Las causales de fallas en los componentes reparados no se analizan, a menos que las unidades nuevas se encuentren dentro del periodo de garantía otorgada por el fabricante.

Con respecto a los proveedores, los registros se restringen a los proveedores locales, los cuales se caracterizan por su gran poder de manipulación. Pero se llegó a tener conocimiento de diferencias de precios entre proveedores de Chiclayo y Lima, como se muestra en el siguiente ejemplo.

Marca Precio en Chiclayo Precio en LimaRodaje 6314 SKF US$ 210.00 US$ 201.50Piñón y corona B58 Eaton US$ 650.00 US$ 485.00Focos de un contacto Trifa S/. 2.00 S/. 1.50

Después de analizar esta información, el ingeniero Peña supo que debía ser muy cuidadoso en sus planteamientos, pues la organización informal se encontraba muy arraigada en el Grupo Cánepa, y el jefe del Taller General, francisco Arguedas, contaba

con todo el apoyo de Federico Cánepa, su primo, así como con la lealtad de los encargados de las compras y el almacén en Chiclayo.

Del mismo modo, observó que el negocio de transporte no era afín al de pesca, pues el primero es un servicio de consumo masivo que no puede vender todo lo que produce, por lo que debe aprovechar la alta demanda en los fines de semana y feriados, mientras que el segundo es una empresa fabril que exige un aparato productivo totalmente operativo para aprovechar al máximo la oportunidad de pesca.

El ingeniero Peña no solo debía plantear una nueva organización; también necesitaba evaluar todo el proceso logístico, tenía para la cual indispensable establecer los siguientes aspectos misión y objetivos de la función logística; formulación de las políticas de compras; control de inventarios y almacenes, diseño de los proceso de abastecimiento, con especial atención en los artículos de uso frecuente o de stock, los artículos no normalizados o de uso directo, y las actividades de seguimiento y control; y definición de las negociaciones con los proveedores.