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Universidad Peruana Unión Carretera Central Km. 19.5 Ñaña Lima 1, Perú
UNIDAD DE POSGRADO DE ADMINISTRACIÓN
Profesor: Óscar Gamonal Pajares
CASOS DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
Caso 1.- Análisis de Regresión Lineal Simple: Pronósticos de Series de Tiempo.
Specific Motors produce motores electrónicos para válvulas automáticas para la industria de la
construcción. Durante más de un año la planta de producción ha operado a casi plena capacidad.
El gerente de planta estima que el crecimiento en las ventas continuará y desea desarrollar un
pronóstico a largo plazo que se usará para planificar las necesidades de las instalaciones para los
siguientes 3 años. Se han totalizado las cifras correspondientes a los últimos 10 años:
Año Ventas anuales
(miles de unidades)
Año Ventas anuales
(miles de unidades)
1 1,000 6 2,000
2 1,300 7 2,200
3 1,800 8 2,600
4 2,000 9 2,900
5 2,000 10 3,200
a) Determinar la ecuación de regresión para pronosticar las ventas futuras.
b) Pronosticar las ventas para los siguientes 3 años.
c) Calcular el error estándar del pronóstico.
d) Si se asume que los valores de todos los pronósticos futuros se comportan de acuerdo a una
distribución t de Student, determinar los valores superior e inferior del rango
correspondiente a las ventas futuras, si el nivel de significancia es igual a 0.10 (t = 1.86).
Caso 2.- Análisis de Regresión Lineal Simple: Pronósticos de Series de Tiempo
Estacionalizados.
El gerente de planta de Specific Motors está intentando planificar las necesidades de efectivo,
personal, materiales y suministros para cada trimestre del próximo año. Los datos de ventas
trimestrales durante los últimos 3 años razonablemente parecen reflejar el patrón de resultados
estacional que debe esperarse en el futuro. Si pudiera estudiar las ventas trimestrales del siguiente
año, podría determinar las necesidades de efectivo, material, personal y suministros.
Año
Ventas Trimestrales (miles de unidades)
Q1 Q2 Q3 Q4
8 520 730 820 530
9 590 810 900 600
10 650 900 1,000 650
Determinar los pronósticos de ventas para los siguientes 4 trimestres. Para obtener los pronósticos
debe de seguir los siguientes pasos:
a) Calcular los índices de estacionalidad.
b) Desestacionalizar los datos dividiendo cada valor trimestral entre el índice de
estacionalidad.
c) Elaborar un análisis de regresión con los datos desestacionalizados y determinar la fórmula
de regresión.
d) Obtener a partir de la fórmula de regresión los pronósticos desestacionalizados para los
siguientes 4 trimestres.
e) Estacionalizar los pronósticos con el índice de estacionalidad.
Caso 3.- Análisis de Regresión Lineal.
Un pequeño hospital está planeando las necesidades de su ala de maternidad. Los datos que se
muestran a continuación indican el número de nacimientos en cada uno de los últimos 8 años:
Año Nacimientos Año Nacimientos
1 565 5 615
2 590 6 611
3 583 7 610
4 597 8 623
a) Utilice el método de regresión lineal simple para pronosticar la cantidad anual de
nacimientos para cada uno de los 3 años siguientes.
b) Determine el coeficiente de correlación e interprete su significado.
c) Halle el coeficiente de determinación de los datos e interprete su significado.
d) Calcule el error estándar del pronóstico.
e) Determine los límites de confianza superior e inferior que se puedan estimar para el
pronóstico del año 11 si se utiliza un nivel de significancia de 0.01.
Caso 4.- Análisis de regresión lineal simple.
CZC es una empresa de 10 años de antigüedad que se dedica a producir equipos de calefacción y
enfriamiento. Las ventas están creciendo con rapidez y es necesario incrementar la capacidad de
producción. La gerencia de la empresa se pregunta si los datos a nivel nacional del sector vivienda
pudieran resultar ser un buen indicador de las ventas anuales de la empresa:
Año Construcción de Viviendas
(en millones de US$)
Ventas anuales
(en millones de US$)
1 2.1 230
2 1.8 215
3 2.4 270
4 2.8 310
5 3.1 360
6 2.6 370
7 2.4 375
a) Desarrolle un análisis de regresión simple entre las ventas de CZC y la construcción de
viviendas. Pronostique las ventas de CZC durante los siguientes 2 años. El National Home
Builders Association estima que la inversión en construcción de viviendas será de 2.6
millones y de 3 millones para los 2 años siguientes.
b) ¿Qué porcentaje de variación en ventas de CZC queda explicado por la inversión en
construcción de viviendas?
c) ¿Recomendaría Ud. que CZC utilizara el pronóstico de la parte a) para planificar una
expansión de las instalaciones? ¿Por qué? ¿Qué podría hacerse para mejorar el pronóstico?
Caso 5.- Análisis de regresión lineal simple.
Chasewood Apartments es un complejo habitacional de 300 unidades cerca de Fairway University,
y atrae principalmente a estudiantes universitarios. La gerente Joan Newman, sospecha que la
cantidad de unidades arrendadas durante cada semestre está influida por el número de estudiantes
que se inscriben en la universidad. Las inscripciones en la universidad y el número de apartamentos
alquilados durante los últimos 8 semestres se muestran a continuación:
Semestres Inscripciones a la universidad
(en miles)
Número de unidades
arrendadas
1 7.2 291
2 6.3 228
3 6.7 252
4 7.0 265
5 6.9 270
6 6.4 240
7 7.1 288
8 6.7 246
a) Utilice un análisis de regresión simple para desarrollar un modelo para pronosticar el
número de apartamentos arrendados con base en las inscripciones a la universidad. Si se
espera que la inscripción para el semestre siguiente sea de 6,600 estudiantes, pronostique
la cantidad de apartamentos que se alquilarán.
b) ¿Qué porcentaje de variación en unidades arrendadas queda explicado por las inscripciones
en la universidad?
c) ¿Qué tan útil cree Ud. que sean las inscripciones a la universidad para pronosticar la
cantidad de apartamentos arrendados?
d) Calcule el pronóstico de las unidades de apartamentos arrendadas el siguiente semestre, si
se espera que las inscripciones a la universidad sean de 6,600 estudiantes.
e) Determine el rango del pronóstico para las unidades de apartamento arrendadas del
siguiente semestre si se utiliza un nivel de significancia del 10% (intervalo de confianza de
90%).
f) Determine la probabilidad de que el número real de unidades de apartamentos arrendados
durante el siguiente semestre quede dentro de 10 unidades de su pronóstico. ¿Cuál es la
probabilidad en un rango de 5 unidades?
Caso 6.- Promedios Móviles y Suavización Exponencial.
El gerente de inventarios de una empresa desea desarrollar un sistema de pronóstico a corto plazo
para estimar el volumen de inventario que fluye de su almacén todas las semanas. El cree que la
demanda de inventario por lo general ha sido estable, con algunas ligeras fluctuaciones aleatorias
de una semana a la siguiente. Un analista de las oficinas centrales de la empresa sugirió que utilizara
un promedio móvil de 3, 5 y 7 semanas. Antes de tomar una decisión, el gerente decidió comparar
la precisión de cada pronóstico en relación con el periodo de 10 semanas más reciente.
Semana Demanda
Real
Semana Demanda
Real
Semana Demanda
Real
1 100 7 85 13 115
2 125 8 102 14 120
3 90 9 110 15 80
4 110 10 90 16 95
5 105 11 105 17 100
6 130 12 95
a) ¿Cuál de los 3 tipos de pronósticos debería elegir?
b) Posteriormente el gerente conversa con un analista de las oficinas centrales de la
empresa respecto al pronóstico de la demanda semanal del inventario de su almacén.
El analista sugiere que utilice la suavización exponencial con constantes de suavización
de 0.1, 0.2 y 0.3 y luego comparar la precisión de las constantes de suavización para el
periodo de 10 semanas más reciente. ¿Cuál de las constantes debería elegir?
Caso 7.- Promedios Móviles y Suavización Exponencial.
La demanda semanal histórica de uno de los componentes principales de un producto se muestra a
continuación:
Semana Demanda (unidades) Semana Demanda (unidades)
1 169 7 213
2 227 8 175
3 176 9 178
4 171 10 158
5 163 11 188
6 157 12 169
a) Utilice el método de promedios móviles para pronósticos a corto plazo, con un promedio
de 3 semanas para desarrollar para la semana 13 un pronóstico de la demanda.
b) Si se utiliza una constante de suavización exponencial de 0.25, y el pronóstico de suavización
exponencial de la semana 11 fue de 170.76 unidades ¿cuál es el pronóstico de suavización
exponencial correspondiente a la semana 13?
c) ¿Cuál sería el método de pronósticos elegido: el método de promedios móviles con cantidad
de periodos promediados igual a 3 o el método de suavización exponencial con Alfa=0.25?
El criterio para elegir entre los métodos es la desviación media absoluta a lo largo de las 9
semanas más recientes. Suponga que el pronóstico de suavización exponencial para la
semana 3 es la misma que la demanda real.
Caso 8.- Promedios móviles y promedios móviles ponderados.
Holiday Lodge es un gran hotel y casino ubicado en Lago Tehoe, California. El hotel es relativamente
nuevo, de 2 años, y el gerente está intentando desarrollar un plan para el personal del
departamento de mantenimiento. El gerente del hotel desea utilizar los 2 años de datos que
aparecen a continuación para pronosticar con un mes de anticipación la cantidad de llamadas para
mantenimiento.
Mes Llamadas Mes Llamadas Mes Llamadas
1 46 9 9 17 12
2 39 10 13 18 14
3 28 11 18 19 16
4 21 12 15 20 12
5 14 13 12 21 13
6 16 14 6 22 9
7 14 15 19 23 14
8 13 16 9 24 15
a) Desarrolle los pronósticos mediante el método de promedios móviles para los últimos
10 meses con número de periodos promediados de 2, 4, 6 y 8 meses.
b) ¿Qué cantidad de periodos promediados da como resultado el error de pronóstico
medio absoluto más bajo? ¿Qué número de periodos promediados recomendaría Ud.?
¿Por qué?
c) Utilizando la cantidad de periodos promediados que Ud. Recomienda pronostique el
número de llamadas para mantenimiento para el mes siguiente (mes 25).
d) El gerente de Holiday Lodge se pregunta si los datos del pasado más reciente tienen
mayor importancia que los más antiguos. Suponga que la cantidad de llamadas para
mantenimiento del mes 24 se pondera en 0.5 y los pesos de los meses anteriores se
reducen de manera secuencial por un factor de 0.5 (es decir 0.5, 0.25, 0.125,….)
i. Calcule los pesos o coeficientes de ponderación a utilizarse en el pronóstico de
promedios móviles ponderados considerando que la cantidad de periodos
promediados es igual a 10.
ii. Utilice los pesos calculados anteriormente para pronosticar la cantidad de
llamadas para mantenimiento para el mes 25.
Caso 9.- Promedios Móviles y Estacionalidad.
La cantidad de auditores fiscales que necesita el Internal Revenue Service de Texas varía de un
trimestre a otro. Los últimos 12 trimestres aparecen a continuación:
Año Trimestre Auditores
1
1 132
2 139
3 136
4 140
2
1 134
2 142
3 140
4 139
3
1 135
2 137
3 139
4 141
a) Utilice los promedios móviles para pronosticar la cantidad de auditores que se necesitan
durante el trimestre siguiente, utilizando una cantidad de periodos promediados igual a 2,
4 y 6.
b) ¿Cuál de estos pronósticos, con base en la desviación media absoluta, despliega mayor
precisión del pronóstico a lo largo de los últimos 6 trimestres de datos históricos?
c) Utilice promedios móviles para pronosticar la cantidad de auditores necesarios en el primer
trimestre del año próximo si el número de periodos promediados es 4 y 8.
d) ¿Reflejan estos pronósticos un patrón estacional? ¿Por qué?
e) Desarrolle índices estacionales trimestrales de los datos originales. Aplique el índice
estacional apropiado a sus pronósticos de la parte c).
Caso 10.- Suavización exponencial.
La empresa Sporting Charge Company adquiere grandes cantidades de cobre que se emplean en sus
productos manufacturados. Bill Gray está desarrollando un sistema de pronóstico para los precios
del cobre. Ha acumulado los siguientes datos históricos:
Mes Precio por libra ($) Mes Precio por Libra ($)
1 0.99 9 0.98
2 0.97 10 0.91
3 0.92 11 0.89
4 0.96 12 0.94
5 0.93 13 0.99
6 0.97 14 0.95
7 0.95 15 0.92
8 0.94 16 0.97
a) Utilice la suavización exponencial para pronosticar los precios mensuales del cobre. Calcule
cuáles hubieran sido los pronósticos para todos los meses de datos históricos, con = 0.1,
= 0.3 y = 0.5, si para todas las el pronóstico del primer mes fue de $ 0.99.
b) ¿Qué valor de resulta a lo largo del periodo de 16 meses en una desviación media absoluta
más baja?
c) Utilizando el valor de de la parte b) pronostique el precio del cobre para el mes 17.
d) Bill Bray desea comparar 2 sistemas para el pronóstico del precio del cobre de los datos del
problema 13: promedios móviles con una cantidad de periodos promediados igual a 3 y
suavización exponencial con = 0.3:
i. Calcule los 2 conjuntos de pronósticos mensuales a lo largo de los últimos 10 meses
(del mes 7 al mes 16). El pronóstico de suavización exponencial del mes 6 fue de $
0.54.
ii. Elabore en una gráfica, a lo largo de los últimos 10 meses, ambos pronósticos en
función de los precios reales del cobre. ¿A qué conclusiones puede llegar Ud. en
relación con la gráfica?
iii. Seleccione el mejor sistema y pronostique los precios del cobre para el mes
siguiente.
Caso 11.- Pronósticos de series de tiempo estacionalizados.
Una gran empresa de servicios de almacén almacena productos farmacéuticos para sus clientes,
mientras éstos están en tránsito hacia los detallistas locales. En su actual instalación la empresa
puede almacenar un máximo de 325,000 cajas de productos. Dado que el volumen de su negocio
está creciendo, la administración de la empresa se pregunta si deberían adquirir otros almacenes.
Un analista ha acumulado los siguientes datos de demanda:
Año Trimestre Inventario
(miles de cajas)
Año Trimestre Inventario
(miles de cajas)
1
1 205
2
3 230
2 180 4 250
3 210
3
1 240
4 230 2 210
2
1 220 3 265
2 190 4 280
a) Utilice el análisis de serie de tiempo estacionalizada para pronosticar los niveles de
inventario para cada uno de los cuatro trimestres del año siguiente.
b) Encuentre los límites superior e inferior de la capacidad de los inventarios con un intervalo
de confianza del 90% (t=1.86).
c) ¿Deberá la empresa adquirir más capacidad de almacén?
Caso 12.- Análisis de regresión y series de tiempo.
Juan García acaba de ser contratado como nuevo gerente de producción de una empresa química.
Cree que su primera acción debería ser desarrollar sus propios pronósticos de ventas para el
producto químico más importante de la empresa. García solicitó a su asistente que recolectara
datos de las ventas trimestrales correspondientes a los últimos 10 años, según se muestra a
continuación:
Ventas Trimestrales (miles de galones)
Año Q1 Q2 Q3 Q4
1 594 570 560 565
2 540 531 515 498
3 485 479 463 456
4 319 324 336 340
5 348 355 354 367
6 375 379 385 396
7 404 416 422 430
8 436 439 450 459
9 470 475 485 489
10 505 513 516 518
El presidente de la empresa ha quedado descontento en años recientes por la poca precisión en los
pronósticos del gerente de producción anterior. A fin de dar una buena impresión a la gerencia
superior, García tiene la intención de llevar a cabo un análisis total de los pronósticos a fin de
pronosticar las ventas de los siguientes cuatro trimestres.
a) Grafique los datos ¿Qué tipos de patrones se observan? (1 punto)
b) Decida cuánto de los datos del pasado se deberá utilizar para desarrollar un modelo de
pronóstico. Dé una explicación que justifique su decisión. (1 punto)
c) ¿Qué métodos de pronóstico serían los más apropiados para evaluación? (2 puntos)
d) Utilizando solamente los datos de la parte b) decida si deberían utilizarse la regresión de
serie de tiempo o la suavización exponencial con tendencia (Alfa = 0.4, Beta = 0.4),
pronóstico inicial = 319, tendencia inicial = 7), con base en una DMA calculada a lo largo de
los últimos cuatro años. (2 puntos)
e) Utilizando el método de pronóstico que usted haya recomendado en la parte d) pronostique
las ventas del siguiente trimestre. (1 punto)
Caso 13.- Pronósticos con Suavización Exponencial con Tendencia.
Ann Hickman debe pronosticar las ventas de su empresa en expansión de autotransportes, de forma
que pueda planificar las necesidades de efectivo, personal y combustible. Ella cree que las ventas
durante el periodo de los 6 meses anteriores son representativas de las ventas del futuro. Desarrolle
un pronóstico de suavización exponencial con tendencia para las ventas del mes 7, si = 0.2, =
0.3, y las ventas históricas en miles de dólares fueron las siguientes:
Mes (t) Ventas (At) Mes (t) Ventas (At)
1 130 4 140
2 136 5 146
3 134 6 150
Caso 14.- Administración de la demanda: Costo del inventario, Cambio De MTS a ATO.
Una empresa está considerando invertir en un rediseño completo de sus productos y de su proceso
de manufactura con el objetivo de producir en base al esquema ATO (assemble-to-order).
Continuará vendiendo a los mismos mayoristas, sin cambios en los precios ni en la demanda, pero
necesitará utilizar un transporte premium para entregar los productos. La empresa prevé que el
transporte premium incrementará sus costos de transporte en $100,000 al año. Se estima que los
inventarios de productos terminados se reduzcan en $1’000,000, mientras que se espera que el
inventario de componentes se incremente en $200,000 al año. El costo de inversión de los
productos terminados en inventario es de 25% y el costo de inversión de los componentes en
inventario es del 20%. Si la empresa desea tener un 20% de retorno de su inversión, ¿hasta cuánto
podría la empresa invertir en el proyecto?
Caso 15.- Administración de la Demanda: Lead Time de Producción.
En un esfuerzo por mejorar el servicio al cliente y reducir el costo de inventario, una empresa ha
invertido en un conjunto de iniciativas de “lean manufacturing”. Uno de los resultados de ésta
inversión ha sido la reducción del lead time de producción de un producto especial, de 6 semanas a
4 semanas. Un estudio reveló que la demanda promedio de éste producto es de 200 unidades por
semana, con una desviación estándar de 22 unidades. La demanda de una semana a otra es
independiente.
a) ¿Cuál es la media y la desviación estándar de la demanda durante el lead time de producción
para este producto antes y después de las iniciativas?
b) La empresa tiene una política de mantener un stock de seguridad de productos terminados
de 2.5 veces la desviación estándar de la demanda durante el lead time de producción. En
el pasado, el monto era de $10,000 de inventario de seguridad para este producto. ¿Cuál
fue la reducción en el stock de seguridad para este producto como resultado de la reducción
del lead time de producción?
Caso 16.- Administración de la demanda: Esquema ATO (assemble-to-order)
Cuando una empresa decide cambiar a un esquema ATO (assemble-to-order) desde un esquema
MTO (make-to-stock) es posible lograr una reducción significativa en el seguimiento y la cantidad
de componentes que deben ser almacenados. Por ejemplo, una empresa ha decidido dejar de crear
stock de computadoras ensambladas y moverse hacia el enfoque ATO (assemble-to-order). La
empresa incluso ha invitado a los clientes al área de trabajo para que vean sus computadoras cuando
están siendo ensambladas, la cual es considerada una gran estrategia de relación con el cliente. La
empresa estima que existen 7 tipos diferentes de discos duros a elegir, 6 mother boards (incluyendo
el procesador), 5 alternativas de CD/DVD, 3 sistemas operativos y 4 opciones adicionales.
a) ¿Cuál era la cantidad potencial total de productos terminados?
b) Si el costo de generar el pronóstico de cada ítem es de $10 por semana, ¿cuál sería el ahorro
semanal de pronosticar solamente los componentes comparados con la cantidad potencial
de productos terminados?
Caso 17.- Administración de la Demanda: Agregación de Distribuciones de Demanda
5 productos que pertenecen a una misma familia tienen patrones de ventas idénticos. Cada uno
tiene un promedio de 100 unidades mensuales, con una desviación estándar de 10 unidades.
Asumiendo que la demanda tiene un comportamiento normal y que es independiente conteste las
siguientes preguntas:
a) ¿Cuál es el tipo de distribución anual de las ventas de cada producto?
b) ¿Cuál es el tipo de distribución de las ventas mensuales de todos los productos juntos?
c) ¿Cuál es el tipo de distribución de las ventas anuales de todos los productos juntos?
d) Utilizando +-3 desviaciones estándar para los valores obtenidos en a), b) y c), compare sus
resultados con los resultados obtenidos en una encuesta realizada por una empresa a sus
ejecutivos respecto a la precisión de los pronósticos de la empresa.
Porcentaje de Desviación de los Pronósticos
Nivel de Detalle 1 Mes 1 Trimestre 1 Año
Familia 12 8 8
Tipo 15 10 8
Grado 15 Sin pronóstico 12
SKU* 30 Sin pronóstico Sin pronóstico
* SKU = Stockkeeping unit
Caso 18.- Administración de la Demanda: Promedios móviles, promedios móviles
ponderados y suavización exponencial.
El administrador de la demanda de una empresa de jeans tiene como responsabilidad asegurar la
suficiente capacidad de almacenamiento para los jeans provenientes de las plantas de producción.
Ocasionalmente ha sido necesario alquilar espacio de almacenamiento, lo cual a la empresa le
gustaría evitar. Con el objetivo de estimar los requerimientos de espacio el administrador de la
demanda está evaluando utilizar pronósticos basados en promedios móviles. La demanda en miles
de unidades del último año fiscal se muestra a continuación:
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda 20 18 21 25 24 27 22 30 23 20 29 22
a) Utilice un promedio móvil de 3 meses para estimar los pronósticos de la demanda de los
meses 4 al 12 y genere un pronóstico para el primer mes del siguiente año. Calcule el error
medio del pronóstico y el error medio absoluto.
b) Utilice un promedio móvil ponderado con pesos de 0.6, 0.3 y 0.1 (del más reciente hasta el
más antiguo) para calcular los pronósticos para los meses 4 al 12y pronostique el primer
mes del siguiente año. Calcule el error medio del pronóstico y el error medio absoluto.
c) Compare el error medio del pronóstico y el error medio absoluto (MAD) de los pronósticos
de a) y b), con base en estos cálculos, ¿cuál de los 2 métodos de pronóstico recomendaría
Ud.? ¿Por qué?
d) Posteriormente el administrador de la demanda decide hacer una evaluación con el método
de suavización exponencial. Para poder realizar la comparación utiliza los mismos datos
utilizados anteriormente:
i. Utilice un pronóstico inicial de 20 para el mes 4 para elaborar los pronósticos de los
meses 5 al 12 y el primer mes del año siguiente. Utilice las constantes de
suavización () de 0.2, 0.5 y 0.8. Calcule el error medio del pronóstico y el error
medio absoluto.
ii. ¿Cómo compara los resultados obtenidos mediante suavización exponencial con los
resultados del problema anterior?
Caso 19.- Administración de la Demanda: Pronósticos en Pirámide.
Mc’Ronalds utiliza el método de suavización exponencial para pronosticar la demanda de cada uno
de sus productos. Mc’Ronalds tiene 4 familias de productos: hamburguesas, pollo, submarinos y
pizza. Mc’Ronalds solicita a cada jefe de turno cumplir con el pronóstico de cada familia de
productos. Los pronósticos para cada producto y para cada familia se detallan a continuación:
Familia Producto Pronóstico $/Unidad
Hamburguesas Regular 1,200 1.00
Super 2,700 1.50
Super-Duper 2,100 1.80
Pollo Regular 1,800 2.50
Cajun 2,700 2.75
Submarinos Italiano 2,250 3.50
Francés 1,650 3.00
Americano 1,350 3.25
Pizza Queso doble 750 1.75
Pepperoni 1,200 2.25
Familia Ventas ($)
Hamburguesas 10,000
Pollo 15,000
Submarinos 20,000
Pizza 5,000
a) Calcule un pronóstico agrupado a partir de los pronósticos individuales y compárelo con los
pronósticos por familia.
b) Agrupe los pronósticos de los productos individuales hasta el máximo nivel y compárelo con
el pronóstico total de $ 65,000. Desagregue los pronósticos al nivel de familia y de
productos individuales (en unidades y en dólares).
Caso 20.- Administración de la Demanda: Pronósticos en pirámide.
El gerente de ventas corporativo de una empresa acaba de recibir el pronóstico de ventas (en
unidades) del próximo año para 2 de sus productos bandera de parte de los gerentes de ventas
regionales:
Pronósticos de la región este Pronósticos de la región oeste
Producto 1 Producto 2 Producto 1 Producto 2
150 300 300 450
El producto 1 tiene un precio de venta de $4.50 por unidad y el producto 2 $8.50 por unidad.
a) El economista de la corporación ha pronosticado un volumen total de ventas corporativas
para estos 2 productos de $11,000 para el próximo año. ¿Cuál es la diferencia entre los 2
pronósticos a nivel de producto?
b) La gerencia general está de acuerdo en aceptar un volumen de $9,000 como pronóstico de
las ventas corporativas, ¿cuál es el pronóstico de ventas a nivel de producto?
Caso 21.- Administración de la Demanda: Pronósticos en pirámide.
Una empresa comercializa 12 productos los cuales son agrupados en 4 familias, los productos A, B
y C conforman la familia 1; D, E y F conforman la familia 2; G, H e I conforman la familia 3 y los
productos J, K y L conforman la familia 4. Se dispone de los siguientes pronósticos de suavización
exponencial de la demanda mensual de cada producto:
Familia Producto Pronóstico $/unidad Familia Producto Pronóstico $/unidad
1 A 10 1,000 3 G 100 250
B 15 1,200 H 180 100
C 20 900 I 220 100
2 D 5 5,000 4 J 2 10,000
E 3 7,000 K 4 9,000
F 2 9,000 L 3 8,000
La fuerza de ventas también ha generado el pronóstico mensual de ventas para cada familia de
producto.
Familia Ventas en $
1 50,000
2 50,000
3 75,000
4 75,000
a) La gerencia general en forma independiente ha definido una meta de $300,000 de ventas
mensuales para la empresa. Agrupe (roll up) los pronósticos de los productos individuales
y compárelos con los datos por familia. Utilice una hoja de cálculo y los pronósticos por
familia para revisar los pronósticos individuales (en unidades y en dólares).
b) Agrupe los pronósticos por familia (generados por la fuerza de ventas) al máximo nivel y
luego compárelo con el pronóstico total y luego desagregue los pronósticos por familia y
por producto (en unidades y en dólares).
c) Suponga que en una reunión de la alta gerencia se toma la decisión que los pronósticos por
producto de la familia 3 (producto G, H e I) no pueden ser incrementados. En la misma
reunión, se decide mantener el pronóstico total de $300,000. Agrupe y desagrupe los
pronóstico para determinar los pronósticos en unidades y en dólares.
d) Suponga que el pronóstico por familia se asume que es correcto, excepto en los casos en
los que la suma de los pronósticos de suavización exponencial por producto excede el
pronóstico por familia. En estos casos, la suma de los pronósticos por producto se debe
utilizar en lugar de los pronósticos por familia. Agrupe y desagrupe los pronósticos para
obtener los pronósticos totales y los pronósticos por producto.
e) Suponga que se ha recibido una orden de un cliente de 10 unidades del producto J. Ésta
orden no se esperaba y se debe agregar a los pronósticos del producto J. La empresa aún
desea planificar un volumen total de ventas mensuales de $300,000. Utilice los pronósticos
por familia (revisados) para agregar y desagregar los pronósticos por producto.
Caso 22.- Plan de Ventas y Operaciones
Complete los datos del plan de ventas y operaciones de la empresa ABC S.A. El inventario está
valuado en $700 por unidad. El inventario real al final del mes de setiembre fue de 150 unidades.
ABC S.A. - Planeamiento de Ventas y Operaciones
Historia
Octubre Noviembre Diciembre
Ventas
Pronóstico (en millones de $) 0.8 0.85 0.9
(en unidades) 800 850 900
Real (en unidades) 826 851 949
Diferencia mensual
Diferencia acumulada
Operaciones
Plan (en unidades) 800 800 800
(en empleados) 6 8 8
Días trabajados al mes 23 19 19
Real (en unidades) 798 802 800
Diferencia mensual
Diferencia acumulada
Inventario
Plan (en unidades)
(en miles de $)
Real (en unidades) 122 73 -76
Días de suministro
Caso 23.- Planeamiento de Ventas y Operaciones: Estrategia de Caza.
Una empresa produce una línea de tractores para cortar césped. La empresa utiliza una estrategia
de caza para su planeamiento de ventas y operaciones. La gerencia intenta mantener una tasa de
utilización de por lo menos 99% en la línea de producción y mantener 5 días de inventario. Los
empleados pueden producir en promedio 3 unidades diarias. El registro histórico para los últimos
3 meses y el plan para los siguientes 6 meses se muestran a continuación:
Plan de Ventas y Operaciones - Tractores para césped S.A.
(Make-to-Stock)
Historia Plan
Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Ventas
Pronóstico (en millones de $) 12.50 10.00 16.25 5.00 5.00 7.50 10.00 12.50 17.50
(en unidades) 5,000 4,000 6,500 2,000 2,000 3,000 4,000 5,000 7,000
Real (en unidades) 4,384 3,626 6,065
Diferencia mensual -616 -374 -435
Diferencia acumulada -990 -
1,425
Historia Plan
Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Operaciones
Plan (en unidades) 5,000 4,000 6,500 2,000 2,000 3,000 4,000 5,000 7,000
(en empleados) 72 70 114 33 32 43 67 76 106
Días trabajos por mes 23 19 19 20 21 23 20 22 22
Real (en unidades) 5,649 4,091 7,279
Diferencia mensual 649 91 779
Diferencia acumulada 740 1,519
Inventario
Plan (en unidades) 1,270 1,270 1,270 3,944 3,944 3,944 3,944 3,944 3,944
(en miles de $) 2,223 2,223 2,223 6,902 6,902 6,902 6,902 6,902 6,902
Real (en unidades) 2,265 2,730 3,944
Días de suministro 10 15 13 39 39 26 20 16 11
a) Sugiera un plan de producción revisado para los siguientes 3 meses (Enero, Febrero y
Marzo) que haga que se cumpla la meta de 5 días de suministro al aceptar el pronóstico de
ventas. Asuma que los días de suministro están en base a 20 días por mes.
b) ¿Cuáles son las implicancias de éste plan, considerando los factores cualitativos?
c) Como gerente de producción Ud. está preocupado del impacto de la precisión del
pronóstico sobre la performance del inventario. Si las ventas reales futuras desde Enero
hasta Junio tienen el mismo porcentaje de error promedio histórico que los últimos 3 meses:
¿Cuál es el error histórico del pronóstico?
¿Cuál sería su estimación de las ventas para los meses de Enero a Junio?
¿Cuál sería la cantidad de días de suministro y el nivel de inventario asumiendo que
el plan de producción se ejecuta de acuerdo al plan original y que su nuevo estimado
de ventas es correcto?
¿Qué opciones debería considerar para hacer frente a éste problema?
Caso 24.- Planeamiento de Ventas y Operaciones.
El 20 de Diciembre (último día del cuarto trimestre), Ivar Jorgerson, jefe de planeamiento de
operaciones de Ski & Sea Inc., tiene a su cargo el desarrollo del plan de ventas y operaciones del
próximo año. La empresa ensambla jet skis y motonieves a partir de componentes. Ambos
productos terminados utilizan los mismos motores y gran parte de los mismos componentes,
también utilizan los mismos tiempos de ensamble y de mano de obra. La información de
planeamiento disponible se muestra a continuación:
Pronóstico de la Demanda
Trimestre Jet Skis Motonieves
1 10,000 9,000
2 15,000 7,000
3 16,000 19,000
4 3,000 10,000
Inventario Inicial del trimestre 1: 600 skis y 400 motonieves.
Costos y producción:
Horario normal
Sobretiempo
Subcontrato
Tiempo parcial
Inventario
Pedidos pendientes
Contratación
Despido
$ 15.00 por unidad
$ 22.50 por unidad
$30.00 por unidad
$36.00 por unidad
$3.00 por unidad por trimestre, basado en el
inventario promedio de cada trimestre.
$24.00 por unidad por trimestre, basado en
pedidos pendientes al final del trimestre.
$300.00 por empleado a tiempo completo (sin
costo si es a medio tiempo)
$1,500.00 por empleado a tiempo completo (sin
costo si es a medio tiempo)
Tasas de Producción:
Regular.
Sobretiempo (máx.).
Medio tiempo.
Empleados iniciales
500 unidades por empleado a tiempo completo por
trimestre (de cualquier producto).
200 unidades por empleado a tiempo completo por
trimestre (de cualquier producto).
400 unidades por empleado a tiempo parcial por
trimestre (de cualquier producto).
44 empleados a tiempo completo (al inicio del
primer trimestre).
Consideraciones adicionales:
1.- Los empleados a tiempo parcial no pueden trabajar en sobretiempo.
2.- Se asume el 100% de utilización de empleados en horario normal (todos los empleados de planilla
durante un periodo producen por lo menos 500 unidades). Cada empleado puede producir hasta
200 unidades en sobretiempo.
a) Desarrolle un plan de operaciones que utilice una tasa de producción constante durante
cada trimestre utilizando únicamente empleados regulares a tiempo completo. No deben
existir inventarios finales ni órdenes pendientes al final del cuarto trimestre. Totalice el
plan, los costos y sus resultados.
b) Elabore una gráfica acumulada del plan de operaciones.
c) Si cada jet ski y cada motonieve requieren 20 pies3 de espacio de almacenamiento
individual, ¿cuál es el máximo espacio de almacenamiento de productos terminados que se
necesitará el próximo año si se adopta el plan?
d) Si el costo de cada producto terminado es de $600, ¿cuál es el máximo monto de capital
que será necesario como inventario de productos terminados el próximo año?
Suponga que el jefe de planeamiento y operaciones encuentra el 21 de Diciembre que el pronóstico
del tiempo ha sido revisado por el servicio nacional de meteorología y se pronostica que habrá más
nieve de lo normal. Como resultado, el departamento de marketing cambia el pronóstico de
motonieves para el primer trimestre de 9,000 a 11,000 unidades, motivo por el cual tiene que
desarrollar y analizar varios planes alternativos para el próximo año. Teniendo en mente que cada
uno de los planes debe considerar que:
El inventario inicial es de 600 skis y 400 motonieves.
No deberían existir inventarios finales ni órdenes pendientes para el cuarto trimestre.
Cada plan debe tener el mismo nivel de producción cada trimestre.
e) Desarrolle un plan en el que se mantenga el nivel de producción y que utilice horas extras
en base a los empleados regulares para cumplir con las nuevas condiciones de demanda,
sin contratar personal adicional. Calcule el costo total anual de éste plan.
f) Desarrolle un segundo plan que utilice empleados regulares (sin sobretiempo) más
subcontratación con el objetivo de cumplir las nuevas condiciones de demanda (sin
contratación adicional). Calcule el costo total anual.
g) Otra posibilidad podría ser contratar un empleado adicional a tiempo completo el 2 de
Enero y emplearlo por todo el año. Calcule el costo total anual.
Susie Svensen, la vicepresidenta de marketing, no está satisfecha con tener órdenes pendientes en
ninguno de los planes de ventas y operaciones. Ella solicita al jefe de planeamiento y operaciones
desarrollar un plan en el que no existan órdenes pendientes a lo largo del año. El vicepresidente de
manufactura, Josef Jaeger, dice que insiste en que cualquier plan que se elabore debería tener el
mismo nivel de producción y utilizar a los empleados a tiempo completo solamente en el horario
regular. El vicepresidente de finanzas, Thor Ledger, afirma que el inventario final del cuarto
trimestre no necesariamente debería ser cero, pero debería ser lo más bajo posible.
h) Utilice los pronósticos originales, inventario inicial y el resto de datos dados al inicio.
Desarrolle un plan que cumpla con los requerimientos de los 3 vicepresidentes. (Hint:
Examine los gráficos preparados en la parte b). ¿Cuál sería la pendiente de la recta para
eliminar los pedidos atrasados?)
i) ¿Cuál debe ser el inventario final del cuarto trimestre?
El 22 de Diciembre, Thor Ledger, informa a Ivar que el costo de capital será extremadamente alto el
próximo año. Como consecuencia le solicita desarrollar un tipo radicalmente diferente de plan de
ventas y operaciones basado en una estrategia de caza con los datos originales. El inventario final
de cada trimestre debe ser igual a cero. El vicepresidente de manufactura dice que el desarrollar
éste tipo de estrategia va a requerir que abandone su querida estrategia de mantener el nivel de
producción y solicita a Ivar variar la tasa de producción de un trimestre a otro. Cuando sea necesario
hacerlo, las siguientes opciones y prioridades deberían ser usadas para desarrollar el plan requerido
cada periodo.
Prioridad Opción Límite (máximo)
1 Empleados a full-time (FTE). 500 unid/trimestre/trabajador
2 Sobretiempo de FTE. Hasta 200 unidades/trabajador
3 Subcontratar. Hasta 5,000 unidades/trimestre
4 Empleados a tiempo parcial. Hasta 25 trabajadores/trimestre
Finalmente, el gerente de personal informa que debido a personal que se jubila a fin de año,
solamente se dispondrá de 36 empleados a tiempo completo en planilla a partir del 2 de Enero, en
lugar de 44 empleados.
j) Desarrolle un plan de caza en el que se modifique el número de trabajadores a tiempo
completo en cada trimestre para cumplir con la demanda sin incurrir en sobretiempo,
subcontratación ni empleados a tiempo parcial.
k) Desarrolle un plan de caza según las condiciones indicadas en la tabla anterior. No se debe
contratar ningún trabajador adicional a tiempo completo, si es posible efectuar despidos.
l) ¿Cuáles son las contrataciones o despidos necesarios cada trimestre en los 2 apartados
anteriores?
Caso 25.- Planeamiento de Ventas y Operaciones.
Un planificador de operaciones, está desarrollando un plan de ventas y operaciones que incluye
órdenes pendientes. Las tasas de producción y demanda para los próximos periodos se muestran a
continuación:
Periodo Demanda Producción
1 8,200 8,000
2 10,000 8,000
3 7,000 8,000
4 6,600 7,600
El inventario inicial al inicio del periodo 1 es de 400 unidades. Calcular el inventario inicial, inventario
final, inventario promedio y el monto de órdenes pendientes para cada uno de los 4 periodos.
Caso 26.- Planeamiento de Ventas y Operaciones.
El vicepresidente de manufactura de Hyer Company está a punto de definir el plan de ventas y
operaciones para el siguiente año. El único producto de la empresa está “al rojo vivo”, de acuerdo
al vicepresidente de marketing, por lo que insiste en que no es aceptable tener pedidos pendientes
el siguiente año. El vicepresidente de manufactura ha decidido que el número de empleados debe
permanecer constante durante los 4 trimestres.
Trimestre Días de Producción Pronóstico de la Demanda
1 60 12,000
2 58 13,000
3 61 13,590
4 70 9,000
Inventario Inicial = 1,000 unidades.
Tasa de Producción = 10 unidades/día-empleado.
a) ¿Cuál es la tasa de producción diaria y el número de empleados necesarios?
b) ¿Cuántas unidades quedarán en inventario al final del cuarto trimestre?
Caso 27.- Planeamiento de Ventas y Operaciones.
Bi-Product Company produce 2 productos (A y B) que son similares en términos de mano de obra
requerida. La gerencia de la empresa desea nivelar el número de empleados necesarios diariamente
de tal manera que no sea necesario contratar ni despedir personal durante el año. Una complicación
adicional a éste problema es que el número de días laborables varía en cada trimestre.
Demanda
Trimestre Producto A Producto B Días Laborables
1 9,800 14,500 68
2 12,000 30,000 56
3 14,000 19,500 62
4 31,000 25,000 58
Inventario Inicial: 2,400 unidades del producto A.
900 unidades del producto B.
Costo del inventario: 10 $/unidad/trimestre.
No se permiten órdenes pendientes.
No se permiten variaciones en el número de empleados.
Tasa de Producción = 25 unidades/día/empleado.
a) ¿Qué tasa de producción diaria se requerirá para cumplir con el pronóstico de la demanda
y tener un inventario igual a cero al final del cuarto trimestre?
b) ¿Cuántos empleados se requerirán diariamente? ¿Cuáles son los niveles de inventario cada
trimestre?
Caso 28.- Planeamiento de Ventas y Operaciones.
Cubby Compressors ha tenido volúmenes de ventas relativamente estables durante años. La
introducción de un nuevo modelo de gama alta para el mercado de contratistas profesionales ha
añadido la posibilidad de tener ventas adicionales. El gerente de operaciones está preocupado por
la posible pérdida de ventas si el producto no estuviera disponible. El plan actual de ventas y
operaciones se muestra en la tabla siguiente. Asuma que todos los cálculos de los días de suministro
están basados en meses de 20 días y que las órdenes pendientes se cubrirán con la producción
actual.
a) Proponga un plan de producción revisado que cumpla la meta de 5 días de suministro
durante los próximos 6 meses.
b) ¿Cuál sería el plan si como máximo se pueden disponer de 45 empleados y se desea alcanzar
la meta de 5 días de suministro?
c) ¿Qué otras opciones están disponibles para no exceder el límite de 45 empleados sin que
exista escasez de inventario ni problemas relacionados con el servicio al cliente?
Plan de Ventas y Operaciones - Cubby Compressors
Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Ventas
Pronóstico (en millones de $) 0.56 0.60 0.63 0.63 0.63 0.63 0.63 0.63 0.63
(en unidades) 800 850 900 900 900 900 900 900 900
Real (en unidades) 826 851 949
Diferencia mensual 26 1 49
Diferencia acumulada 27 76
Operaciones
Plan (en unidades) 800 800 800 900 900 900 900 900 900
(en empleados) 34 42 42 45 43 39 45 41 41
Días trabajos por mes 23 19 19 20 21 23 20 22 22
Real (en unidades) 758 842 824
Diferencia mensual -42 42 24
Diferencia acumulada 0 24
Inventario
Plan (en unidades) 150 100 0 -52 -52 -52 -52 -52 -52
(en miles de $) 105 70 0 0 0 0 0 0 0
Real (en unidades) 82 73 -52
Días de suministro 2.0 1.7 -1.1
Días por Mes (para cálculo de días de suministro) 20
Valor del Inventario (en US$/unidad) 700
Historia Plan
Caso 29.- Planeamiento de Ventas y Operaciones.
La empresa ABC Consumer Electronics tiene que llevar a cabo el pronóstico de la demanda en
tiempos difíciles para su actual mezcla de productos. Con el fin de estar seguros de que no se agoten
los productos durante los periodos de demanda alta no prevista, el equipo de gerentes ha decidido
elevar el inventario meta de 5 a 10 días de suministro. Actualmente utilizan una estrategia de caza
para llevar a cabo la producción. Proponga un plan que gradualmente logre los 10 días de suministro
durante los próximos 3 meses. Utilice 30 días por mes para todos los cálculos referidos a los días de
suministro. Los empleados pueden producir un promedio de 1,000 unidades por día de trabajo.
Tenga en cuenta que Julio es un mes de trabajo corto debido a que tiene 2 semanas de vacaciones.
Caso 30.- Planeamiento de Ventas y Operaciones.
Mike Blanford, programador maestro en General Avionics, dispone del siguiente pronóstico de
la demanda para una línea de productos:
Trimestre Ventas (Unidades)
1 5,000
2 10,000
3 8,000
4 2,000
Existen 1,000 unidades en inventario al inicio del primer trimestre. La empresa ha preparado
los datos siguientes:
Costo de Contratación por empleado = $200
Costo de despido por empleado = $400
Número inicial de empleados = 60
Costo de mantener inventario = 2 $/unidad por trimestre en base al inventario final.
Costo de rotura de stock (stock out) = $5 por unidad.
Costo de Planilla = $1,200 por empleado por trimestre.
Costo de Sobretiempo = $2 por unidad.
Cada empleado puede producir 100 unidades por trimestre. La demanda no satisfecha en
cualquier trimestre se pierde y se incurre en costos por rotura de stock (stock out). Si se produce
exactamente la cantidad necesaria para cubrir la demanda en cada trimestre, sin inventarios
finales y sin sobretiempo, indique:
a) ¿Cuánto se debe producir cada trimestre y cuál es el costo total?
b) Calcule las cantidades a producir y los costos si la producción se realiza a un nivel
constante y no existe inventario final. Están permitidas las roturas de stock (órdenes
pendientes).
c) Considerando los datos originales, el inventario final del primer trimestre es 2,000
unidades. El departamento de Marketing ha revisado los pronósticos para los
trimestres 2, 3 y 4 y los ha reducido en 20% (Ventas remanentes = $16,000). Desarrolle
un plan de producción a nivel constante y otro plan de acuerdo a una estrategia de caza
para los pronósticos revisados de tal manera que al final de cada trimestre el inventario
final sea de por lo menos 1,000 unidades. Asuma que se dispone de 50 empleados al
inicio del primer trimestre.
Caso 31.- Programación Maestra de la Producción: Proyección Periódica del MPS.
Excelsior Springs está programando la producción de uno de sus productos terminados
denominados Hi-Sulphur, en batches de 80 unidades cuando el inventario final proyectado en un
trimestre cae por debajo de 10 unidades. Un batch de 80 unidades se produce en un trimestre. El
inventario inicial es de 30 unidades. Las ventas pronosticadas para los siguientes 4 trimestres son
las siguientes:
Trimestre
1 2 3 4
Pronóstico 20 70 70 20
a) Prepare una proyección periódica que muestre el pronóstico de ventas y la producción del
Hi-Sulphur.
b) ¿Cuáles son los inventarios al final de cada trimestre?
c) Durante el primer trimestre no se vendió ninguna unidad. El pronóstico revisado para el
resto del año es el siguiente:
Trimestre
2 3 4
Pronóstico 30 50 70
¿Cómo cambia el MPS?
Caso 32.- Programa Maestro de Producción: Proyección Periódica del MPS.
El gerente de producción de Neptune Manufacturing Company desea elaborar un MPS que abarque
el negocio del siguiente año. La empresa produce una línea completa de botes de pescar pequeños
de agua dulce y de mar y produce la mayor parte de los componentes utilizados en el ensamble de
los productos. La empresa utiliza MRP para llevar a cabo la coordinación de la producción de los
componentes y las operaciones de ensamble. El gerente de producción acaba de recibir de parte
de la división de marketing el pronóstico de ventas del próximo año:
Pronóstico de Ventas (Botes Estándar de cada serie)
Líneas de Productos Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Serie FunRay 8,000 9,000 6,000 6,000
Serie Sunray 4,000 5,000 2,000 2,000
Serie StingRay 9,000 10,000 6,000 7,000
Total 21,000 24,000 14,000 15,000
El pronóstico de ventas está expresado en “botes estándar”, para cada una de las 3 más grandes
líneas de productos de la empresa.
La información adicional suministrada por el departamento de marketing está referida a la posición
de los inventarios finales para cada línea de producto. Al departamento de marketing le gustaría
que el gerente de producción planifique considerando las siguientes cantidades de inventarios
finales al final de cada trimestre del próximo año:
Línea de Producto Inventario Final Meta por Trimestre
Serie FunRay 3,000 botes
Serie SunRay 1,000 botes
Serie StingRay 3,000 botes
El inventario actual de cada producto es el siguiente:
Línea de Producto Inventario Actual
Serie FunRay 15,000 botes
Serie SunRay 3,000 botes
Serie StingRay 5,000 botes
El programa maestro de producción especifica el número de botes (en unidades estándar) a producir
para cada línea en cada trimestre del próximo año en la línea de ensamble. La línea de ensamble
puede producir hasta 15,000 botes estándar por trimestre (250 botes diarios durante los 60 días de
un trimestre).
Adicionalmente el gerente de producción debe tener en cuenta 2 factores adicionales al preparar el
programa maestro de producción: el costo de cambio en la línea de ensamble y el costo de mantener
inventario de los productos terminados. Cada cambio de la línea de ensamble tiene un costo de
$5,000, que representa el costo de los materiales para cambiar los componentes en la línea, costo
por ajustes y demás costos. Después de conversar con el contralor de la empresa, el gerente de
producción llega a la conclusión que el costo de mantener inventario es del 10% del costo estándar
de un bote por año. El valor de cada unidad de producto es el siguiente:
Línea de Producto Costo por Bote Estándar
Serie FunRay $100
Serie SunRay $150
Serie StingRay $200
El programador maestro de la producción ha calculado los tamaños de los lotes de producción en
5,000, 3,000 y 4,000 unidades respectivamente.
a) Desarrolle un programa maestro de producción para el próximo año, por trimestre, para
cada una de las líneas de botes de pesca. Identifique posibles problemas.
b) Verifique los cálculos del tamaño de lote utilizando la fórmula de lote económico.
Caso 33.- Programa Maestro de Producción.
La empresa Zoro Manufacturing tiene una planta en Murphysboro, Georgia. El producto A es
enviado desde el almacén de la planta de Murphysboro para satisfacer la demanda de la Costa Este.
Actualmente el pronóstico de ventas del producto A es de 30 unidades por semana.
El programador maestro de la producción considera que el producto A debe ser un ítem MTS (make-
to-stock) para propósitos de la programación maestra. Actualmente se dispone de 50 unidades de
inventario inicial en el almacén de la planta. El stock de seguridad deseado es de 10 unidades. La
producción se realiza por lotes, el tamaño del lote es de 30 unidades. Actualmente se está
produciendo una orden de 30 unidades y está previsto entregarla al almacén de la planta el próximo
lunes, dentro de 7 días.
El programador maestro de la producción ha escuchado que se puede usar un registro MRP que
utiliza el pronóstico de requerimientos brutos con un lead time de cero para la programación
maestra de la producción. Complete el siguiente registro MRP. ¿Cómo podría utilizarse para la
programación maestra de la producción?
Semana
Producto A 1 2 3 4 5 6
Requerimientos Brutos (pronóstico)
Ingresos Programados de Materiales
Inventario Proyectado 50
Liberación planificada de órdenes de producción
Caso 34.- Gestión de Inventarios – Nivel de Servicio.
Un comprador va a una farmacia en busca de 6 artículos. La tienda abastece estos artículos. La
tienda abastece estos productos con las probabilidades siguientes de tenerlos en existencias:
Artículo Pasta
de
dientes
Enjuague
bucal
Baterías
(pilas)
Crema de
afeitar
Aspirinas Desodorante
Probabilidad
(%)
95 93 87 85 94 90
Suponiendo que compre sólo un artículo de cada uno de estos productos, ¿cuál es la probabilidad
de que el comprador complete su pedido?
Caso 35.- Gestión de Inventarios – Nivel de Servicio.
Una compañía de especialidades químicas recibe pedidos para uno de sus productos de pintura. La
línea de productos de pintura contiene tres artículos separados que los clientes piden en varias
combinaciones. A partir de una muestra de pedidos en el tiempo, los artículos aparecen en siete
diferentes combinaciones, con las frecuencias que se muestran en la siguiente tabla. También a
partir de los registros históricos de la compañía, la probabilidad de tener cada artículo en stock es
NSA = 0.95, NSB = 0.90 y NSC = 0.80. Calcular la tasa ponderada de surtido promedio (TPSP).
Combinación de
Artículos en un pedido
A B C A, B A,C B,C A, B, C
Frecuencia de pedidos 0.1 0.1 0.2 0.2 0.1 0.1 0.2
Caso 36.- Gestión de Inventarios – Nivel de Servicio.
Central Hospital Supply tiene la política de que un hospital puede esperar a que se surtan sus
pedidos directamente de las existencias el 92% de las veces. Si cualquier artículo de un pedido está
agotado, todo el pedido se mantiene como pedido pendiente para evitar los costos adicionales de
envío. Los pedidos incluyen típicamente hasta 10 artículos. Una muestra de lso pedidos del último
año muestra que a menudo aparecen 6 combinaciones de productos en los pedidos, de la siguiente
manera:
Pedido Combinación Frecuencia del pedido
1 A,C,F,G,I 0.20
2 B,D,E 0.15
3 E,F,I,J 0.05
4 A,B,C,D,F,H,J 0.15
5 D,F,G,H,I,J 0.30
6 A,C,D,E,F 0.15
Los niveles de inventario se han fijado de tal forma que los productos A, B, C, D, E y F tengan un nivel
de servicio común de 0.95 cada uno. Para el resto de productos se fijaron en 0.90 cada uno.
a) ¿Está la empresa cumpliendo su objetivo de servicio de inventario?
b) En caso negativo, ¿a qué niveles de servicio de artículos tendrían que fijarse estos dos
grupos de productos para cumplir la tasa de disponibilidad del pedido del 92%?
Caso 37.- Gestión de Inventarios – Punto de reorden con demanda incierta.
Buyers Products Company distribuye un artículo conocido como barra separadora, que es un perno
en forma de U usado en equipos para camiones. Se han reunido los siguientes datos para éste
artículo mantenido en inventario:
Pronóstico de la demanda = 11,107 unidades
Error estándar del pronóstico = 3,099 unidades
Tiempo total de reaprovisionamiento = 1.5 meses
Valor del artículo = 0.11 $/unidad
Costo por procesamiento del pedido = 10 $/pedido
Costo por manejo de inventario = 20% anual
Probabilidad de existencias durante el tiempo de entrega = 75%
Determinar el punto de reorden y la cantidad óptima de reorden.
Caso 38.- Gestión de Inventarios – Distribución de Inventarios de Plantas a CDs.
Cuando los barcos atuneros son enviados a los bancos de pesca, un empacador de productos de
atún tiene que procesar todo el atún capturado, dado que el almacenaje es limitado, y por razones
competitivas la compañía no quiere vender el exceso de éste valioso producto a otros empacadores.
Por lo tanto, éste empacador procesa todo el pescado capturado por la flota, y luego asigna la
producción a sus tres almacenes de campo sobre una base mensual. En la planta sólo hay suficiente
almacenamiento para la demanda de un mes. La producción actual es de 25,000 libras.
Para el mes siguiente se pronosticaron las necesidades de cada almacén, se comprobaron los niveles
actuales de existencias y se obtuvo el nivel deseado de disponibilidad de existencias para cada
almacén, según se muestra en la tabla adjunta.
Calcular los requerimientos totales para cada almacén.
Almacén Nivel actual de
existencias
(libras)
Demanda
Pronosticada
(libras)
Error de
pronósticoa
Nivel de
Disponibilidad
de Existenciasb
1 5,000 10,000 2,000 90%
2 15,000 50,000 1,500 95%
3 30,000 70,000 20,000 90%
(a) Se supone que está distribuida normalmente.
(b) El nivel de disponibilidad de existencias se define como la probabilidad de que las existencias estén disponibles durante el
periodo de pronóstico.
Caso 39.- Gestión de Inventarios – Distribución de Inventarios de Plantas a CDs.
Un importador distribuye aparatos de televisión del Lejano oriente por toda la Unión Europea desde
4 almacenes. Los cargamentos se reciben mensualmente, y el de éste mes es de 120,000 aparatos.
Debido al largo tiempo de entrega, es difícil que la demanda y la oferta de los aparatos coincidan.
Por lo tanto, la asignación a los almacenes se basa en un pronóstico mensual de la demanda y en el
nivel de servicio para cada almacén. Los registros y pronósticos del inventario para el mes que viene
muestran la siguiente situación:
Almacén Cantidad
Disponible
Pronóstico de la
Demanda (a)
Error de
pronóstico (b)
Nivel de Servicio
(c)
1 700 10,000 1,000 90%
2 0 15,000 1,200 85%
3 2,500 35,000 2,000 88%
4 1,800 25,000 3,000 92%
(a) Proyectado en el momento de un reaprovisionamiento de existencias basado en la actual tasa de ventas.
(b) Una desviación estándar. Los errores del pronóstico están normalmente distribuidos.
(c) Probabilidad de tener existencias durante el mes.
Si el transporte a los almacenes tarda una semana y el manejo de la importación requiere una
semana más después de llegado el cargamento, ¿cómo debería hacerse la asignación de los aparatos
en los almacenes?
Caso 40.- Gestión de Inventarios.
Flanger es un distribuidor industrial que se abastece de cientos de proveedores. Los dos modos de
transporte disponibles para los envíos entrantes son LTL (menos de un camión completo) y TL
(camión completo). El primero cuesta 1 dólar por unidad, mientras que TL cuesta 400 dólares por
camión. Cada camión puede transportar hasta 1,000 unidades. Flanger quiere establecer una regla
para asignar los productos al modo de transporte (TL o LTL) con base en la demanda anual. Cada
unidad cuesta 50 dólares y Flanger tiene un costo de mantener de 20%. Además Flanger incurre en
un costo fijo de 100 dólares por cada pedido colocado con el proveedor.
a) Determine un límite para la demanda anual por encima del cual se prefiera TL y por debajo
se prefiera LTL.
b) ¿Cómo cambia el límite si el costo unitario es de 100 dólares (en lugar de 50 dólares) con
todo lo demás constante? ¿Qué modo se vuelve preferible conforme crece el costo
unitario?
c) ¿Cómo cambia el límite (de la parte a) si el costo de LTL se reduce a 0.8 dólares por unidad
en lugar de 1 dólar por unidad?
Caso 41.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
Michael Traci, el nuevo administrador de inventarios de Magyar Golf Supplies, está considerando
utilizar la cantidad económica de pedido para controlar los inventarios. El desea aplicar el EOQ
como muestra a un producto denominado Super-Z Wedge. Éste producto tiene una demanda
promedio de 30 unidades por periodo y un costo de ordenar de 30 $/orden. El costo de
mantenimiento de una unidad de Super-Z Wedge en inventario es 2 $/unidadxperiodo. No se
considera un stock de seguridad para éste ítem.
a) Calcule la cantidad económica de pedido.
b) Calcule el stock de ciclo promedio.
c) Asuma que existen 12 periodos por año, calcule el costo total anual.
Caso 42.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
La demanda durante el lead time para la empresa Louie’s Lobster Pots está distribuida como se
indica a continuación:
Probabilidad .05 .15 .2 .3 .1 .15 .05
Demanda 20 21 22 23 24 25 26
a) Evalúe la escasez de inventario para los puntos de reorden desde 20 hasta 26.
b) ¿Cuál es el costo de escasez esperado por ciclo de reorden cuando el punto de reorden es
20 y el costo unitario de escasez es $25?
c) ¿Qué ocurre con el costo de escasez esperado cuando el punto de reorden es 20 y el costo
de escasez es $25 si la distribución de la demanda cambia de acuerdo a la siguiente tabla?
Probabilidad .2 ..4 .2 .1 .1 .0 .0
Demanda 20 21 22 23 24 25 26
Caso 43.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
Una clínica óptica recientemente ha introducido una nueva línea de anteojos que incorpora un
marco de moda y lentes especiales que se oscurecen ante la luz del sol y se aclaran en interiores,
por lo que eliminan la necesidad de comprar anteojos de sol adicionales. La clínica compra los
marcos de un proveedor extranjero. Los lentes son de fabricación propia. La distribución de
demanda para los nuevos anteojos se muestra a continuación:
Demanda
Mensual
12 13 14 15 16 17 18 19
Probabilidad .10 .15 .15 .20 .20 .10 .05 .05
El precio unitario de compra de los marcos es de $30. La clínica tiene un costo de orden de $25. El
costo de mantener inventario es de 25% del valor del ítem por año. El lead time de la orden tiene
un valor constante de un mes.
a) Calcule la cantidad económica de pedido para la compra de los marcos.
b) Calcule el punto de reorden y el nivel de stock de seguridad para un nivel de servicio al
cliente del 99%. Asuma que la cantidad de la orden y el punto de reorden pueden ser
calculados independientemente.
c) ¿Cuál es el costo anual de mantener el stock de seguridad calculado en el apartado anterior?
Caso 44.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
Wally’s World ordena 10 días de suministro de helado cuando el inventario cae por debajo del punto
de reorden. El lead time para el reaprovisionamiento es de 1 día. El lunes 30 de setiembre había
18 galones de helado en stock. Las ventas están normalmente distribuidas con una media de 20
galones diarios y una desviación estándar de 9 galones por día. El nivel de servicio al cliente deseado
es de 99%.
a) ¿Cuál es el punto de reorden que proporciona un 99% de nivel de servicio al cliente?
b) ¿Cuántos galones de helado deberían ser ordenados el 30 de setiembre si la tienda está
abierta 5 días a la semana?
Caso 45.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ, stock de seguridad).
Seldom Seen Ranch, ubicado en Muckinfut, Texas, se encuentra en el proceso de desarrollar un
sistema de control de inventarios para la compra de heno para hacer frente a la incertidumbre.
Horacio Cints, capataz de Seldom Seen ha preparado la siguiente información respecto al uso de
heno:
Demanda promedio durante el lead time = 1,000 fardos
Lead time = 1 mes
EOQ = 2,500 fardos
Intervalo de pronóstico = 1 mes
Desviación media absoluta del error del pronóstico = 40 fardos
Probabilidad deseada de stock out = 0.10
a) ¿Cuánto se requerirá de stock de seguridad?
b) ¿Cuál es el punto de reorden?
c) ¿Cuál es el nivel de servicio para ésta política?
d) ¿Qué regla de decisión se debería utilizar para ordenar heno, asumiendo que el uso de heno
es constante a lo largo del año?
Caso 46.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
Nathan Kurash, asistente de inventarios en Breir Sporting Goods, está intentando determinar la
mejor política para realizar los pedidos de shorts de ciclismo marca Primo. Los shorts de ciclismo
tienen un costo de mantenimiento anual de inventario de 7 $/unidad, un costo de escasez (stockout)
de 3 $/unidad, un costo de ordenar de 4 $/orden y una demanda anual de 140 unidades. La
demanda durante el lead time de reposición tiene la siguiente distribución de probabilidad:
Demanda durante el
lead time (unidades)
0 1 2 3 4 5 6
Probabilidad .12 .24 .26 .23 .07 .05 .03
Determinar el tamaño de lote de mínimo costo y el punto de reorden.
Caso 47.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
Uno de los productos de la empresa Solihull Distributors tiene un costo de pedido de $216, costo de
mantenimiento de inventario anual de 5 $/unidad, un costo de stockout de 100 $/unidad y un
requerimiento anual de 60 unidades y un lead time de producción de un mes. La demanda durante
el lead time de reposición tiene la siguiente distribución de probabilidad:
Demanda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Probabilidad .01 .04 .08 .12 .15 .20 .15 .12 .08 .04 .01
¿Cuál es el tamaño de lote de costo mínimo y el punto de reorden?
Caso 48.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
La empresa Anderson Company produce un repuesto con un costo de reorden de $101, costo de
mantenimiento de inventario anual de 20 $/unidad, el costo de stockout es de 100 $/unidad, un
requerimiento anual de 988 unidades y un lead time de reposición de una semana. La demanda
durante el lead time de reposición tiene la siguiente distribución de probabilidad:
Demanda
(unidades)
15 16 17 18 19 20 21 22 23
Probabilidad .02 .05 .09 .15 .38 .15 .09 .05 .02
Determinar el tamaño de lote de mínimo costo y el punto de reorden.
Caso 49.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
A continuación se muestran los datos de demanda y lead time para un producto producido por
Cleveland Tent and Awning:
Demanda Diaria Probabilidad Lead time de
Manufactura (días)
Probabilidad
3 .4 2 .3
4 .6 3 .7
a) Calcule la demanda promedio durante el lead time y determine la distribución de la
demanda durante el lead time.
b) Para cada punto de reorden de 6 hasta 12 unidades (asuma que se ordena 12 veces por año
y el costo de stockout es de 14 $/unidad), ¿Cuál es el costo promedio de escasez por año?
Caso 50.- Paretto.
El administrador de inventario de la empresa Allied Breakwater Company (ABC) está revisando los
niveles de inventario de 10 componentes, cada componente debe ser revisado una vez por semana,
el costo de mantenimiento anual de inventario es de 20%. Él sabe que para gestionar bien el
inventario debería emplear un día completo en la revisión, pero podría realizar un trabajo
razonablemente bueno en la mitad de un día. Incluso el examen más superficial podría requerir la
cuarta parte del día por cada componente. A continuación se muestra la información relacionada a
los 10 componentes. ¿Cómo debería el administrador de inventario programar la revisión de los
componentes?
Nro. Vendedor Costo
Unitario
($)
Costo de
Embarque
($/unidad)
Costo
por
Orden
($)
Uso
Anual
Punto de
reorden
Cantidad
a
Ordenar
1 A 0.20 0 10 1,000 50 70
2 B 1.00 0.10 20 10 1 45
3 B 0.25 0.10 15 12 2 95
4 C 3.00 0.25 15 100 20 71
5 A 10.00 0 10 300 15 55
6 B 7.00 0.10 15 2 1 7
7 C 0.50 0.25 20 10 2 13
8 A 5.00 0 10 400 20 39
9 C 20.00 0.30 20 2 1 4
10 A 2.00 0 10 200 10 100
Caso 51.- Paretto de múltiple criterio.
A continuación se detalla una muestra de artículos de la empresa Soaring Eagle Hang Glider
Company:
Item a b c d e f g h i j
Costo ($) 83 68 23 45 10 2 94 51 87 24
Uso 14 47 105 24 75 43 56 5 48 81
a) Ordene los artículos en orden descendente respecto al uso en dólares. ¿Cuántos ítems
representan el 50% del total? ¿Cuántos ítems representan el 10% inferior?
b) La gerencia ha designado las clasificaciones A, B, C y I, II, III para el uso en dólares y la
criticidad respectivamente, tal como se muestra en el cuadro siguiente. Utilizando el
procedimiento para desarrollar categorías AA, BB y CC, ¿cuáles serían las clasificaciones
para cada ítem? ¿Cuál es la distribución para el valor en dólares desde AA hasta CC?
Item a b c d e f g h i j
A-C C B B C C C A C A B
I-III III II I III I III I II III III
Caso 52.- Análisis del Punto de Equilibrio.
Jenny es gerente de producción de un negocio de impresión. Recientemente un número creciente
de clientes se ha quejado sobre la calidad de la encuadernación de sus libros. Después de una junta
de los principales gerentes, la culpa del problema se ubicó en la máquina encuadernadora de la
empresa, la cual tiene una antigüedad de 30 años. Se tomó la decisión de reemplazar la máquina
encuadernadora por otra que debe durar los 10 años siguientes. Se asignó a Jenny la tarea de
evaluar diferentes máquinas encuadernadoras y de hacer una recomendación a la gerencia superior
sobre cuál adquirir.
Después de un análisis inicial, Jenny redujo los candidatos a 2 máquinas encuadernadoras, el modelo
76-C de Gunderson y el modelo 1203B de Matsushita. Como parte de su evaluación desea comparar
el costo anual de cada máquina. Para la máquina Gunderson el costo fijo anual será de $ 64,500 y
el costo variable promedio por libro de $1.35. En el caso de la máquina Matsushita, el costo fijo
anual sería de $78,500 y el costo variable promedio por libro de $1.20. El año pasado la empresa
imprimió y encuadernó 81,300 libros y se espera un incremento anual constante de 5%.
a) Pronostique el volumen anual de libros para cada uno de los siguientes 10 años, con base
en el crecimiento esperado sobre el volumen del año pasado. (1 punto)
b) Con el volumen esperado sólo del próximo año, ¿qué máquina sería la preferida en base al
costo anual? (1 punto)
c) Con el volumen esperado sólo del año 10, ¿qué máquina sería la preferida? (1 punto)
d) En base al costo anual, ¿a qué volumen anual le resultaría indiferente a la empresa adquirir
cualquiera de las máquinas? (1 punto)
e) En cada uno de los 10 años, ¿cuál sería la máquina preferida con base en el costo anual?
(2 puntos)
f) ¿Qué máquina debería recomendar Jenny con base únicamente en el costo anual?
(1 punto)
Caso 53.- Análisis del Punto de Equilibrio.
El gerente de producción de una fábrica de zapatillas desea automatizar el proceso de pegado de
suelas de las zapatillas a la parte superior, proceso que actualmente se hace a mano. Cinco empresas
ofrecen máquinas automatizadas que realizan éste proceso, pero varían en costo inicial y en costo
de operación. Debido a la competencia siempre variable en la industria de las zapatillas, las ventas
varían de una manera importante de un año a otro y son difíciles de pronosticar con precisión.
El gerente cree que una parte de su análisis de selección de máquinas debe ser evaluar el costo
anual de cada una de ellas. La incertidumbre del volumen anual de ventas ha hecho más difícil la
comparación de los costos anuales de lo que él esperaba. El gerente ha decidido que sería de gran
utilidad obtener un rango de volúmenes anuales en los cuales cada una de las máquinas resultaría
ser la alternativa preferida. El costo fijo anual y el costo variable por zapatilla de cada una de las
máquinas se muestran a continuación:
Máquina Costo Fijo Anual ($) Costo variable ($/unidad)
A 20,500 0.83
B 28,200 0.59
C 21,100 0.85
D 11,900 0.99
E 29,600 0.68
a) ¿Existen algunas máquinas claramente inferiores a cualquier otra? De ser así elimínelas del
análisis posterior.
b) Dibuje una gráfica con el costo anual total en el eje vertical y el volumen o cantidad anual en el
eje horizontal. Trace la línea total de costos de cada una de las máquinas restantes.
c) ¿Para qué rango de volúmenes anuales resulta cada máquina la alternativa preferida, basándose
sólo en el costo anual?
d) ¿Qué factores distintos al costo anual deberían tomarse en consideración en la selección de la
máquina?
Caso 54.- Planeamiento de la Capacidad: Método de Factores.
Una empresa fabrica asientos para autos en 2 variedades: tela y cuero. Las horas de mano de obra
estándar son de 1.2 y 1 hora respectivamente. Los asientos se fabrican en los centros de trabajo de
costura y ensamble, donde el porcentaje promedio de trabajo ha sido de 55% para el centro de
costura y 45% para el centro de ensamble. Dado el siguiente programa para las siguientes 6
semanas (en cientos de unidades):
Semana 1 2 3 4 5 6
Cuero 15 20 18 21 15 13
Tela 65 60 62 59 65 67
a) Calcular las horas de mano de obra necesarias para cada uno de los 2 centros de trabajo.
b) Calcular las horas de mano de obra promedio necesarias para el lapso de 6 semanas. ¿Cómo
la empresa podrías manejar las desviaciones del promedio? ¿Cómo podrían programar el
personal de ambos departamentos?
c) El cuero requiere una inspección por cada asiento para verificar que el color sea el correcto.
El tiempo requerido para ésta tarea es de 5 minutos por cada asiento. ¿Cuáles serían los
requerimientos de capacidad esperados para el departamento de inspección para las
próximas 6 semanas?
d) ¿Qué ocurre si la inspección se realiza juntamente con el ensamble? ¿Cómo influencia en el
análisis de la parte a)?
Caso 55.- Planeamiento de la Capacidad: Método de Lista de Capacidades.
Una empresa metal mecánica tiene el siguiente programa maestro de producción para uno de sus
productos (un bastidor):
Semana 1 2 3 4
MPS 20 30 35 20
Falta gráfico
El perfil de recursos para el bastidor se muestra a continuación:
Ítem Centro de Trabajo Horas de Setup Horas/unidad de
Producción
Lead Time
Bastidor 200 4 1.5 0 semanas
Parte A 300 3 1.0 1 semana
Parte B 300 3 0.8 1 semana
Parte C 400 2 1.2 2 semanas
Parte D 500 2 1.0 1 semana
Determinar los requerimientos de capacidad para todos los centros de trabajo, asumiendo
xxxxxxxxx, sabiendo que se requiere un nuevo setup cada semana en cada centro de trabajo.
Caso 56.- Planeamiento de la Capacidad: CRP.
Una empresa fabricante de muebles produce un librero a partir de 2 tableros, 4 estantes, cerrojos y
sujetadores. Los datos de los tableros y los estantes se muestran a continuación:
Tablero
Operación Máquina Tiempo Setup
1 Sierra 5 minutos 0.6 horas
2 Cepilladora 3 minutos 0.3 horas
3 Enrutadora 4 minutos 0.8 horas
Estante
Operación Máquina Tiempo Setup
1 Sierra 4 minutos 0.5 horas
2 Moldeadora 5 minutos 1.3 horas
3 Enrutadora 5 minutos 0.7 horas
4 Lijadora 1 minuto 0.1 horas
El programa maestro para las siguientes 3 semanas es de 35, 50 y 40 libreros respectivamente. Cada
semana se requiere llevar a cabo un setup.
a) ¿Cuál es el número total de horas requeridas en cada una de las 5 máquinas en cada
semana?
b) Si cada una de las 2 partes (estante y tablero) se empieza a producir una semana (5 días)
antes de que se necesite en el departamento de ensamble y se requiere un día por
operación, obtenga la carga semanal de la máquina enrutadora.
c) Si en el apartado anterior las 2 partes llegan a la enrutadora el mismo día, ¿Qué procesaría
Ud. primero? ¿Por qué?
Caso 57.- Planeamiento de la Capacidad: CRP.
La estructura de fabricación de un producto se muestra a continuación:
Falta gráfico
La empresa utiliza un sistema MRP y tiene la siguiente información:
Semana
Notebook 1 2 3 4 5 6
Requerimiento Bruto 25 25 25 25 25 25
Ingresos programados
Saldo disponible
proyectado
30 5 0 0 0 0 0
Órdenes Planificadas 20 25 25 25 25 0
Q = , LT = 1, SS = 0
Semana
Pad 1 2 3 4 5 6
Requerimiento Bruto 20 25 25 25 25 0
Ingresos programados 15
Saldo disponible
proyectado
10 5 10 15 20 25 25
Órdenes Planificadas 30 30 30 30 0 0
Q = 30, LT = 1, SS = 0
Semana
Cover 1 2 3 4 5 6
Requerimiento Bruto 20 25 25 25 25 0
Ingresos programados 50
Saldo disponible
proyectado
10 40 15 40 15 40 40
Órdenes Planificadas 50 0 50 0 0 0
Q = 50, LT = 2, SS = 0
Los datos relacionados al producto final y las partes se muestran a continuación:
Operación Centro de Trabajo Tiempo de Setup Tiempo de Producción
Ensamble 100 2 horas 10 minutos
Producción de Pad 200 3 horas 5 minutos
Producción de Cover 300 2 horas 9 minutos
Determinar los requerimientos semanales de capacidad en cada uno de los centros de trabajo. Para
los 2 ingresos programados asuma que el setup ya se ha realizado y que …..
Caso 58.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
La demanda de computadoras Deskpro en Best Buy es de 1,000 unidades por mes. Best Buy incurre
en costos fijos de colocación del pedido, transporte y recepción de 4,000 dólares cada vez que se
coloca un pedido. Cada computadora le cuesta 500 dólares y el minorista tiene un costo de
mantener inventario de 20%. Evalúe el número de computadoras que el gerente de la tienda debe
ordenar en cada lote de reabastecimiento, el inventario de ciclo, la cantidad de pedidos por año, el
costo relevante total anual, el tiempo de flujo promedio y especifique la política de inventario
óptima.
Caso 59.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
Best Buy vende tres modelos de computadoras, Litepro, Medpro y Heavypro. Las demandas anuales
de los tres productos son DL = 12,000 unidades para el primero, DM = 1,200 unidades para el
segundo y DH = 120 unidades para el tercero. Cada modelo le cuesta a Best Buy 500 dólares. Se
incurre en un costo fijo de transporte de 4,000 dólares cada vez que se entrega un pedido. Por cada
modelo ordenado y entregado en el mismo camión, se incurre en un costo fijo adicional de 1,000
dólares por recepción y almacenamiento. Además, Best Buy incurre en un costo de mantener
inventario de 20%.
a) Evalúe los tamaños de los lotes que el gerente de Best Buy deberá ordenar si los lotes de
cada producto son ordenados y entregados en forma independiente. También evalúe el
costo anual de tal política.
b) Evalúe los tamaños de los lotes que el gerente de Best Buy deberá ordenar si los lotes de
cada producto son ordenados y entregados en forma conjunta. También evalúe el costo
anual de tal política.
Caso 60.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ).
Harley Davidson tiene su planta de ensamblaje de motores en Milwaukee y su planta de
motocicletas en Pennsylvania. Los motores se transportan en camiones de una planta a la otra y
cada viaje cuesta 1,000 dólares. La planta de motocicletas ensambla y vende 300 por día. Cada
motor cuesta 500 dólares y Harley incurre en un costo de mantener inventario de 20% por año.
a) ¿Cuántos motores debe cargar Harley en cada camión?
b) ¿Cuál es el inventario de ciclo de los motores en Harley?
c) Como parte de su iniciativa para implementar la manufactura justo a tiempo (JIT, por sus
siglas en inglés) en su planta de ensamblaje de motocicletas, Harley ha reducido el número
de motores que se cargan en cada camión a 100. Si cada viaje cuesta 1,000 dólares, ¿cómo
impacta esta decisión en los costos de inventario anuales? ¿Qué costo debe tener cada
camión si una carga de 100 motores es la óptima para Harley?
Caso 61.- Gestión de Inventarios de Demanda Independiente (EOQ) de múltiples productos.
Harley compra los componentes a tres proveedores. Los comprados al proveedor A tienen un precio
de 5 dólares cada uno y se usan a una tasa de 20,000 unidades por mes. Los comprados al proveedor
B tienen un precio de 4 dólares cada uno y se utilizan a una tasa de 2,500 unidades por mes. Por
último, los del proveedor C tienen un precio de 5 dólares cada uno y se emplean a una tasa de 900
por mes. En la actualidad, Harley compra un camión por separado a cada proveedor. Como parte de
su política JIT, Harley ha decidido agregar las compras de los tres proveedores. La compañía
transportista cobra un costo fijo de 400 dólares por camión con un cobro adicional de 100 dólares
por cada parada. Entonces, si Harley pide que recoja mercancía de un solo proveedor, la compañía
cobra 500 dólares; de dos proveedores, 600 dólares; y de tres proveedores, 700 dólares.
a) Proponga la estrategia de reabastecimiento para Harley que minimice el costo anual.
b) Compare el costo de su estrategia con la actual de Harley de ordenar por separado a cada
proveedor.
c) ¿Cuál es el inventario de ciclo de cada componente en Harley?
