Castaneda m

7/26/2019 Castaneda m

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; UNIVERSIDAD DE CHILEFAcULTAD DE CIENCIAS FSICAS YMATEMTICASDEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARUNA EMPRESA CONSULTORA

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

MARA JOS CASTAEDA OSSANDN

PROFESOR GUA:GIANNI LAMBERTINI MALDONADO

MIEMBROS DE LA COMISiN:JUANITA GANA QUIROZ

OMAR CERDA INOSTROZA


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- i -

ndice General

Introduccin .................................................................................................................................................1

1. Captulo 1: Descripc in de la Empresa ............................................................................................1

2. Captulo 2: Justi ficacin, Objetivos y Metodologa.........................................................................3

2.1. Justificacin de la Memoria..........................................................................................................32.2. Objetivos de la Memoria...............................................................................................................42.3. Marco Conceptual ........................................................................................................................52.4. Metodologa..................................................................................................................................9

3. Captulo 3: Construccin de Futuro................................................................................................13

3.1. Antecedentes Generales............................................................................................................133.2. Carta de Navegacin..................................................................................................................14

3.2.1. Visin .....................................................................................................................................153.2.2. Misin.....................................................................................................................................153.2.3. Objetivos Estratgicos ...........................................................................................................153.2.4. Promesas Centrales ..............................................................................................................16

3.3. Determinacin de las Unidades de Negocio (U.E.N.): Productos y Servicios ...........................183.4. Conclusiones..............................................................................................................................20

4. Captulo 4: Anlisis Industr ial .........................................................................................................21

4.1. Etapa de la Industria ..................................................................................................................214.2. Atractivo del Sector ....................................................................................................................22

4.2.1. Amenaza de nuevos participantes.........................................................................................224.2.2. Intensidad de la rivalidad entre competidores .......................................................................234.2.3. Amenaza de sustitutos...........................................................................................................234.2.4. Poder de negociacin de compradores .................................................................................234.2.5. Poder de negociacin de proveedores ..................................................................................23

4.3. Anlisis Competidor ...................................................................................................................244.4. Anlisis del medio ambiente.......................................................................................................26

4.4.1. Aspectos Polticos..................................................................................................................264.4.2. Aspectos Econmicos............................................................................................................274.4.3. Aspectos Sociales..................................................................................................................284.4.4. Aspectos Tecnolgicos ..........................................................................................................28

4.5. Conclusiones: Amenazas y Oportunidades ...............................................................................284.5.1. Amenazas ..............................................................................................................................294.5.2. Oportunidades........................................................................................................................29

5. Capi tulo 5: Gobierno Corporat ivo ...................................................................................................30

5.1. Anlisis Interno...........................................................................................................................305.1.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................305.1.2. Determinacin de las Competencias Distintivas....................................................................32

6. Capitulo 6: UEN Gestin Estratgica..............................................................................................33

6.1. Misin de la Unidad de Negocio.................................................................................................336.2. Descripcin de la Unidad ...........................................................................................................346.2.1. Estrategia de Negocio............................................................................................................346.2.2. Marketing Estratgico ............................................................................................................346.2.3. Gestin del Cambio ...............................................................................................................346.2.4. Gestin Territorial...................................................................................................................356.2.5. Proyectos de Integracin F&A ...............................................................................................356.2.6. Responsabilidad Social Empresarial .....................................................................................356.2.7. Modernizacin del Estado......................................................................................................35

6.3. Anlisis Interno...........................................................................................................................366.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................36


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- ii -

7. Capi tulo 7: UEN Gest in de Empresas ...........................................................................................37

7.1. Misin de Negocio......................................................................................................................377.2. Descripcin de la Unidad ...........................................................................................................37

7.2.1. Eficiencia Operacional ...........................................................................................................377.2.2. Control de Gestin .................................................................................................................377.2.3. Gestin Financiera.................................................................................................................387.2.4. Gestin de Calidad ................................................................................................................38


8. Capitulo 8: UEN Gest in de Personas y Sistemas ........................................................................39


8.2.1. Seleccin y Reclutamiento.....................................................................................................408.2.2. Desarrollo Organizacional......................................................................................................408.2.3. Clima Laboral .........................................................................................................................408.2.4. Formacin Gerencial y Empresarial.......................................................................................41


9. Capitulo 9: UEN Gestin del Conocimiento ...................................................................................42


9.2.1. Business Intelligence .............................................................................................................439.2.2. Planificacin Informtica ........................................................................................................43


10. Capitulo 10: Formulacin de la Estrategia.................................................................................44

10.1. Estrategia de la Empresa...........................................................................................................45

11. Capitu lo 11: Modelo de Gest in ..................................................................................................46

11.1. Estructura Organizacional y Red de Valor .................................................................................4611.2. Gestin de la Estrategia .............................................................................................................47

11.2.1. Iniciativas Estratgicas ......................................................................................................4911.3. Conclusiones..............................................................................................................................60

12. Captulo 12: Evaluacin Econmica...........................................................................................61

13. Captulo 13: Cultura y Valores Organizacionales......................................................................63

13.1. Estilo de Liderazgo.....................................................................................................................6513.2. Mejoramiento Continuo ..............................................................................................................67

14. Captulo 14: Conclus iones Finales .............................................................................................69

Bibl iografa y Fuentes de Informacin ....................................................................................................71


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- iii -

ndice de Figuras

Figura 1: Ventas Histricas...........................................................................................................................3

Figura 2: Circulo Virtuoso del Desempeo.................................................................................................11

Figura 3: El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en

trminos operativos .....................................................................................................................................12

Figura 4:rbol de Servicios de KMT Consultores......................................................................................19

Figura 5: Ventas por Unidad de Negocio ...................................................................................................20

Figura 6: Caractersticas de la Competencia .............................................................................................25

Figura 7: Competencia por UEN.................................................................................................................26

Figura 8: Formulacin de la Estrategia.......................................................................................................45

Figura 9: Estructura Organizacional ...........................................................................................................46

Figura 10: Red de Valor..............................................................................................................................47

Figura 11: El Cuadro de Mando Integral para KMT....................................................................................48

Figura 12: Relaciones Causa Efecto para KMT .........................................................................................49

Figura 13: Vehculos de Comunicacin ......................................................................................................57

Figura 14: Flujos futuros KMT ....................................................................................................................63


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- 1 -

Introduccin

Los nuevos escenarios que nos plantea el siglo XXI estn caracterizados por su

gran dinamismo y velocidad de cambio. Mantenerse y sobresalir para una empresa se

ha transformado en una tarea cada vez ms compleja.

Las consultoras han aparecido como una alternativa para las empresas de

externalizar y mejorar distintas reas de sus negocios, facilitndoles la creacin del

know how y capacidades que por s solas no poseen. Es as que la gama de la

consultora es tan amplia como el campo de los negocios.

KMT Consultores ha desarrollado un portafolio de servicios muy interesantes y

acorde con las potencialidades de su capital humano, y tal como cualquier otra empresa

est interesada en gestionar su desarrollo futuro de la mejor forma.

El presente informe describe cmo es que se realizar el proceso de planificacin

estratgica al interior de esta empresa consultora, tal que le permita competir y

sobresalir en los mercados de inters, potenciando sus competencias y fortalezas, ascomo desarrollando alternativas que le den sustentabilidad y posicionamiento.

1. Captulo 1: Descripcin de la Empresa

/KMT/

/Knowledge Managemenet Technologies/

/Tecnologas para la Gestin del Conocimiento/

KMT es una empresa consultora constituida el ao 1999, y desde esa fecha su

composicin societaria ha variado, ilustrndose como hito la reciente inclusin de dos

nuevos socios.


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- 2 -

Actualmente la red de consultores que conforma esta empresa est compuesta por

25 profesionales de diversas profesiones. Entre los clientes de KMT se observan

empresas pblicas y privadas en sectores tan diversos como Bancos y Seguros,

Minera, Instituciones Autnomas del Estado, Instituciones Territoriales,

Telecomunicaciones y Transporte, Empresas Manufactureras y de Servicios,

Instituciones de Gobierno y de Educacin e Investigacin.

Respecto a su red de Alianzas, KMT se ha vinculado con consultores expertos,

escuelas de negocios y empresas especializadas, destacndose la creacin de alianzas

formales con Empresas de Clase Mundial ligadas a las Tecnologas de Informacin.

En sus orgenes los mbitos de accin se orientaban a la Gestin del Cambio y a

lo largo de su evolucin se han incluido reas relacionadas con Business Intelligence,

Planificacin Informtica, Gestin Financiera, Gestin Territorial, Modernizacin del

Estado, Reclutamiento y Seleccin, Clima Laboral y Desarrollo Organizacional, entre

otros.

La facturacin de KMT ha presentado un crecimiento sostenido desde sus inicios,

alcanzando los 190 millones de pesos para el ao 2005. Si bien en el ao 2004 se

presenta una fuerte cada, se recupera rpidamente. Segn las proyecciones realizadas

para este ao, KMT debiera facturar del orden de los 230 millones de pesos. A

continuacin se presenta la evolucin de las ventas desde el ao 1999.


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Figura 1: Ventas Histricas

Fuente: Archivos KMT Consultores

2. Captulo 2: Justi ficacin, Objetivos y Metodologa

2.1. Justif icacin de la Memoria

Se han encontrado tres razones fundamentales para justificar el proyecto:

Declaracin explcita de la necesidad de esbozar una estrategia de negocio de

cada uno de los socios actuales. Esta declaracin se debe a diversas motivaciones:

No existe una estrategia de Negocios explcita en la Empresa. Si bien en sus inicios

sta estaba bien definida, no se han realizado los ejercicios estratgicos para

adaptarla a la situacin actual de la organizacin y su entorno.

La integracin de dos nuevos socios (de un total de cinco), despierta la necesidad

de alinear la declaracin de futuro que empuja a esta nueva sociedad.

Existe el deseo de cada uno de los socios en profesionalizar tanto la gestin como la

imagen de KMT, lo que hace necesario revisar el funcionamiento y alinearlo bajo

una misma direccin.

230,000,000

190,000,000

43,062,340

105,800,14191,060,991

71,759,549

9,206,796

-

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total

Suma de Monto

Ao

Proyecciones


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No existe una definicin clara de los servicios que se ofrecen . KMT por diversas

razones ha desarrollado un amplio abanico de capacidades, mas no cuenta con un

conjunto de servicios claros. Por ejemplo, a la hora de consultar cules eran los mbitos

de accin en que se desarrolla la empresa, los socios dan respuestas distintas al

preguntar por separado. Este hecho delata la inexistencia de claridad respecto al

espectro de servicios que KMT es capaz de ofrecer.

La tendencia al crecimiento ha sido mediante PULL . Esto quiere decir que a lo largo

de su historia, KMT ha reaccionado a los requerimientos de sus clientes. No obstante,

se debe destacar que, si bien el abanico se ha ampliado por reaccin, KMT cuenta conuna ventajosa amplitud de capacidades, las que le han permitido avanzar en distintas

reas de accin. Direccionar en forma consciente su crecimiento se ha transformado en

una oportunidad de aprovechar sus recursos y mejorar su gestin.

2.2. Objetivos de la Memoria

Objetivo General

Formular una estrategia de negocios y generar un plan de implantacin para sta,

tanto para el gobierno corporativo, como para cada una de las Unidades de Negocio

(UEN) de la empresa, de acuerdo a la construccin de futuro que se declare por parte

de sus socios.

Objetivos Especficos

Consensuar y documentar la construccin de futuro y aspiraciones de la

organizacin.

Formular una estrategia de negocio que cuente con mtricas que permitan evaluar

en qu medida se cumplen los objetivos definidos para la estrategia.


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Definir los requerimientos necesarios para la implementacin de la estrategia dentro

de la organizacin.

2.3. Marco Conceptual

Dentro del marco terico referente a la Planificacin Estratgica, es necesario

declarar cules sern los conceptos bsicos a usar, de esta forma a lo largo de esta

seccin se intentar entregar definiciones acordes con el enfoque en que se

desarrollara el presenta trabajo de titulo.

Visin

Declaracin permanente cuya finalidad es la de comunicar la naturaleza de la

existencia de la organizacin en trminos de propsito corporativo, mbito de negocios

y liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la

firma y sus audiencias o grupos de inters primario; y declarar los objetivos amplios del

desempeo de la firma (Hax).

De esta forma al referirnos a Visin, se entiende como una declaracin que

establece la naturaleza de la organizacin, su razn de ser, lo que ahora es y como se

proyecta al futuro. Se puede decir que en la Visin estn definidos los Objetivos

Generales.

Misin

Es una declaracin de los mbitos actuales de producto, mercado y cobertura

geogrfica y de los cambios esperados a futuro; as como de las competencias

singulares que la firma debe desarrollar para lograr una ventaja sustentable en el largo

plazo (Hax).


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En esta declaracin se establece la concordancia con la Visin. Y en ella se

definen las acciones globales, es decir, las Estrategias Generales.

Objetivos

Los objetivos se pueden definir como los resultados a priori de una accin o

actividad. Todos los Objetivos deben ser susceptibles de ser evaluados o medidos, es

decir, se pueden definir indicadores con relacin a ellos en las dimensiones de cantidad,

tiempo, calidad y costo.

Estrategia

La Estrategia es el camino que conduce al logro de los Objetivos y adems se

plantea aprovechar los recursos, capacidades y competencias centrales dentro del

entorno competitivo en que se desenvuelve.

Las opciones de estrategias que pueden usarse para determinada organizacin se

ve afectada por las restricciones impuestas por la organizacin y la determinacin de

los niveles de riesgo econmico y tcnico aceptable por la direccin superior.

En particular, las opciones estratgicas ganadoras deben distinguir los siguientes

aspectos:

Consistencia: La estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre s.

Consonancia: Debe representar una respuesta adaptativa al medio ambiente

externo, as como a los cambios relevantes que en l ocurren.

Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco

generar problemas sin solucin.

Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la

superioridad.


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La articulacin de la estructura con la estrategia se asegura teniendo en

consideracin las caractersticas cualitativas actuales del negocio (mercado, productos

y clientes) y la naturaleza de los procesos y actividades necesarias para alcanzar los

objetivos estratgicos definidos.

En general, las caractersticas principales de las estructuras organizacionales

modernas son:

Equipos de trabajo autodirigidos y polifuncionales

Organizaciones planas y por procesos

Cultura de innovacin y emprendimiento Empoderamiento de la lnea

Liderazgo estratgico

Externalizacin de procesos

Procesos de negocio, conducidos por la creacin de valor para los involucrados

Uso intensivo de tecnologas de informacin y comunicaciones

Plan Estratgico

Si unimos en un solo concepto los Objetivos con la Estrategia, tendremos lo que

se denomina el Plan Estratgico de la organizacin.

Como sntesis podemos definir el Plan Estratgico como la creacin de un sistema

flexible e integrado de Objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos

(Estrategias), que concreten y especifiquen la Visin y la Misin definidas para la

empresa y sus negocios. E. Jofr

Management

El Management es el responsable del xito en la aplicacin de la estrategia y de

las operaciones para cumplir los objetivos de la empresa, o sea del Plan Estratgico.


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Es as como el management tambin toma importancia en la empresa como un

todo. Implica movilizar y organizar todas las energas humanas, a las personas y su

conocimiento, para el cumplimiento de los objetivos definidos

La aplicacin de tecnologas gerenciales en cada rea de la empresa (finanzas,

costos, contabilidad, produccin y operaciones, marketing y ventas, recursos humanos,

etc.) es tambin otra tarea importante de Management. Aquellos encargados de tomar

decisiones y asignar recursos en la empresa son el gobierno corporativo y los

ejecutivos. Por tanto, son ellos los que practican Management.

Empresa de Clase Mundial

Una Empresa de Clase Mundial (ECM) u Organizacin de Alto Desempeo (OAD)

es aquella que ha logrado imponerse en forma exitosa frente a los desafos en el nuevo

mundo de los negocios. Ella ha logrado la excelencia a travs del logro, en forma

eficiente y eficaz, de sus Objetivos, desarrollando su Plan Estratgico en concordancia

con lo declarado en la Visin y Misin. E. Jofr

Profundizando, las ECM obtienen sistemticamente rendimientos superiores a los

promedios de la Industria, el centro de gravedad de su desempeo lo componen

indicadores de negocio desde todas las perspectivas: Accionistas, trabajadores,

clientes, comunidad, proveedores.

Algunas caractersticas de empresas que se han catalogado de Clase Mundial:

Liderazgo visionario Direccin y plan estratgico de 3 5 aos

Desarrollo continuo del recurso humano

Estas compaas valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia tcnica y

habilidades administrativas a todos los niveles de la compaa

Organizaciones enfocadas por clientes o por producto


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Las compaas de clase mundial viven un proceso de descentralizacin de sus

operaciones. Ellas estn generando unidades estratgicas de negocios, donde cada

una es responsable de todas las actividades

Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente

nfasis en la experimentacin e innovacin

Sistemas y prcticas de muy buena comunicacin

Procedimientos que provean de informacin confiable, a tiempo y que fluya a todo el

personal

Nueva cultura de metas y pensamientos: Compaas de clase mundial utilizan

Benchmarking para evaluar y conocer las mejores polticas y prcticas:

Entregas a tiempo: 98% a 99% Sociedades con proveedores que tengan calidad certificada

Manufactura celular Flujo continuo: nfasis en estandarizar y simplificar las

operaciones

Proceso basado en la demanda y no en la capacidad: Estas compaas reconocen

que lo nico que se debe fabricar es lo que se va a vender, sin importar si algunas

mquinas estn sin funcionar (no tienen carga)

2.4. Metodologa

En este trabajo se propone la utilizacin de dos modelos complementarios en la

confeccin de la estrategia de negocios, ambos diseados por el profesor Enrique Jofr.

Por otra parte, para el desarrollo del modelo de gestin se usar la ayuda del Cuadro de

Mando Integral (Balanced Score Card).

i. En primer lugar, se presenta el llamado Circulo Virtuoso del Desempeo,

este modelo busca sistematizar las experiencias vividas por las empresas

exitosas, tomando en consideracin los marcos tericos actuales, para cada

aspecto en los que se sustenta una Organizacin de Alto Desempeo. Este

modelo se constituye de cuatro procesos, con una orientacin clara y precisa


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hacia la deteccin de falencias y la generacin de acciones que permiten

construir el futuro deseado. Estos procesos son:

Declaracin de Construccin de FuturoEste proceso corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o

informal, los responsables, ejecutores o lderes, expresan las aspiraciones de

la organizacin.

Modelo de NegociosEsta etapa debe reflejar el cmo se traduce el proceso declarativo de

manera que se cumplan las promesas al cliente del servicio o producto. En

este punto, la eficiencia de la cadena del valor es factor clave de xito (comocumplir la promesa al cliente, al mnimo costo), como as mismo la carta de

navegacin debe ser consistente y coherente con las promesas al resto de

stakeholders.

Estructura Organizacional y Sistema de GestinLa Estructura Organizacional de este tipo de empresas es coherente con su

modelo de negocios. Respecto a los Sistemas de Gestin de las OAD, stas

se estructuran bajo las caractersticas de los sistemas que soportan la

operacin.

Cultura y ValoresLa cultura organizacional es una filosofa de gestin expresada en un

conjunto ordenado de valores, creencias, prcticas, conductas y actitudes de

los miembros de una organizacin.


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Figura 2: Circulo Virtuoso del Desempeo

Fuente: Elaboracin Propia, a partir de dos modelos propuestos por el Prof. Enrique Jofr para el

desarrollo de estrategias

ii. En segundo lugar aparece un modelo que busca entregar un mtodo con

herramientas y artefactos que permiten simplificar el complejo proceso de

creacin de estrategias de negocios y los elementos a considerar en la

ejecucin de la misma. Los procesos que caracterizan este modelo son:

Proceso Declarativo; Proceso Analtico; Proceso de Ejecucin; Proceso deControl y Compromisos; y Proceso de Compensacin.

Para la ejecucin exitosa de lo diseado, las personas juegan un rol

fundamental, de este modo es imperativo articular la estrategia de negocios

con las habilidades relacionales y directivas del personal (trabajadores y

ejecutivos) para implantar lo diseado. Para ello se deben instalar los

sistemas de control que se hagan cargo de los compromisos que asumen losintegrantes de una organizacin.

Finalmente, es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda

estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita


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de un sistema de compensacin que articule adecuadamente el proceso de

desarrollo de la compaa, con los proyectos de vida de sus trabajadores.

iii. Una vez formulada la estrategia de negocios, se propone la utilizacin del

Modelo de Cuadro de Mando Integral para la elaboracin del modelo de

gestin.

Los objetivos e indicadores del Cuadro Integral se derivan de la visin y

estrategia de la organizacin y contemplan la actuacin de la organizacin de

cuatro perspectivas: la financiera; la de los clientes; la de los procesos

internos; y la de formacin y crecimiento (ver figura n 3). Estas perspectivasse vinculan incorporando relaciones causa-efecto entre variables crticas,

incluyendo adelantos, retrasos y los bucles de feedback que describen la

trayectoria de la estrategia.

Figura 3:El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformaruna estrategia en trminos operativos

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System, Hardvard Business Review (enero-febrero 1996)


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El Cuadro de Mando como sistema de gestin estratgica propone un

enfoque de medicin que considera los procesos: aclarar y traducir la visin y

la estrategia; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos;

planificar, establecer metas y alinear las iniciativas estratgicas; y finalmente

aumentar el feedback y formacin estratgica

3. Captulo 3: Construccin de Futuro

3.1. Antecedentes Generales

Como primera etapa, se ha dicho que se requiere definir una carta de navegacin

que gue los lineamientos de la empresa.

Se detecta rpidamente que la informacin relevante para dimensionar esta

direccin, tales como el histrico de proyectos, los consultores vigentes y composicin

societaria no se encuentra bien documentada. De esta forma la primera etapa tiene que

ver con Recoleccin de Datosy se procede a construir los siguientes documentos:

Histrico de proyectos: Mediante un levantamiento de datos se confecciona una

planilla que entrega la siguiente informacin:

Clasificacin: En una primera etapa este tem se encuentra en blanco, a la

espera de una clasificacin por reas de negocios.

Cliente: Corresponde a la entidad que contrata el servicio.

Proyecto: Corresponde al nombre que lleva el proyecto.Monto Bruto: corresponde al valor del proyecto.

Alianza: Brinda el nombre de la institucin con la que se realiz una

alianza para la elaboracin del proyecto, si corresponde.

Fecha Inicio: Fecha de inicio del proyecto.

Fecha Termino: Fecha de trmino del proyecto.


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Descripcin: En este tem se proporciona una breve descripcin de las

caractersticas y alcances del proyecto.

Consultores vigentes: Se confecciona un documento oficial de la red de

consultores cdy que se relacionan a la empresa. Los campos que revela este

documento son:

Nombre

Apellido

Mail

Categora: Socio Consultor/Consultor Asociado. En un futuro se pretendeampliar la categorizacin a Consultores Senior, Junior y trainee

Currculo corto: Entrega los datos ms relevantes de su trayectoria

profesional.

Como resultado se obtiene el mbito de accin a lo largo de la evolucin de la

empresa, contando con una centena de proyectos realizados y una red vigente de 25

profesionales.

Para conocer la estructura societaria actual se procede a entrevistar a los cinco

socios de la empresa. Dos de ellos son socios fundadores y cuentan con el know how

de toda la trayectoria de la empresa; un tercero ha participado en la empresa desde

hace tres aos; y los ltimos dos ingresaron a la sociedad en Marzo, lo cul demanda

un especial cuidado en la posible extensin de capacidades e intereses para KMT.

3.2. Carta de Navegacin

Como resultado de ejercicios y conversaciones individuales y grupales sostenidas

con los socios se logr esbozar los principios bsicos del futuro esperado para la

empresa. A continuacin se presentan los resultados obtenidos:


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3.2.1. Visin

Consolidar a KMT como empresa consultora, de reconocido prestigio nacional e

internacional, con excelencia en sus productos y servicios, de eficiente gestin,

competitiva, con una amplia cartera de clientes y una reconocida red de alianzas

estratgicas, comprometida con elevar el valor de sus Clientes y con la formacin

integral de su capital humano.

3.2.2. Misin

Articular equipos multidisciplinarios y flexibles enfocados a brindar una asesoraintegral y personalizada, con una explcita orientacin a resultados medibles que

mejoren la gestin interna y la posicin competitiva de nuestros clientes.

3.2.3. Objetivos Estratgicos

Aumentar sostenidamente las ventas y consolidar una cartera atractiva de clientes.

Aumentar el reconocimiento de Marca asociado a altos estndares de calidad y

excelencia.

Aumentar los niveles de eficiencia y profesionalizacin de la empresa.

Generar un sistema de evaluacin que permita medir cuantitativamente los

resultados obtenidos en los diferentes proyectos que se emprendan.

Aumentar redes de alianzas y de consultores, tanto nacionales como

internacionales.

Fomentar una oportunidad de Desarrollo de Carrera al interior de la empresa para la

red de consultores asociados.

Desarrollar una poltica estratgica medible en el tiempo y renovable

peridicamente.


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3.2.4. Promesas Centrales

SHAKEHOLDERSPROMESA INDICADOR

ClientesCrear relaciones de Largo Plazo con

los Clientes

Proyectos de

MP/Proyectos LP ~ 0

Aumentar el nivel de satisfaccin del

Cliente respecto a la creacin de

valor para su empresa.

Nivel logrado/Nivel

esperado >= 1

Comunidad

Aumentar al doble cada ao el N de

publicaciones de sus consultores

asociados

N Publ. Ao actual/ N

Publ. Ao anterior >= 2

Aumentar en un 50% el N de

referencias en los medios de

comunicacin por ao

N referencias Ao

actual/ N referencias

Ao anterior = 1,5

Aumentar en un 50% la red de

Alianzas estratgicas por ao

N Alianzas Ao actual/

N Alianzas Ao anterior

>= 1,5

ProveedoresAumento en la generacin de

nuevos proyectos en conjunto por

proveedores

(N de nuevos proyectos

/ N de proveedores) Ao

actual / (N de nuevos

proyectos / N de

proveedores) Ao

anterior > 1

Cumplimientos financieros al da

atrasos de pago por

mes = 0

Trabajadores Aumento del reconocimiento del

plan estratgico

% Consultores que

reconocen el plan

estratgico > 80%


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Aumento del acceso a informacin

til (variable construida segn

canales de acceso y volumen de

informacin disponible)

Informacin til

asequible ao actual/

Informacin til asequible

ao anterior > 1

Aumento de horas de Capacitacin

interna por trabajador

(Capacitacin/n

trabajadores)Ao actual /

(Capacitacin/n

trabajadores)Ao anterior

SociosDuplicar Ventas cada ao

Ventas Ao actual/

Ventas Ao anterior = 2

Aumento de las Utilidades Anuales

% Utilidades ao actual -% Utilidades ao anterior

> 0,05

Eficiencia Estratgica (medicinanual)

(N reuniones

estratgicas realizadas/

N reuniones

estratgicas

ideales)*Evaluacin delPlan Estratgico(0,1)

Aumento anual de indicadores que

midan el lineamento estratgico

Indicadores ao

actual/indicadores ao

anterior > 1

Aumento en el nmero de procesos

formalizados (hoy no existe ninguno)

Nmero de procesos

formalizados ao actual /

Nmero de procesos

formalizados ao anterior

> 1


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- 18 -

3.3. Determinacin de las Unidades de Negocio (U.E.N.):

Productos y Servicios

Una vez recopilado los datos relevantes y realizadas las conversaciones con cada uno

de los socios, se comienza con la confeccin de productos y servicios. Luego de

sesiones de aprobacin, se obtienen como resultado cinco unidades de negocio. A

continuacin se presenta el rbol de servicios de KMT:


23/75

- 19 -

Figura 4: rbol de Servicios de KMT Consul tores

Fuente: Elaboracin Propia


24/75

- 20 -

Observando la distribucin de las ventas histricas de la empresa, el rea ms

fuerte dentro de ella es Gestin Estratgica, concentrando un 39% de las ventas.

Gestin de Proyectos se presenta como el rea ms dbil, alcanzando slo un 4% de

las ventas, esto se explica, ya que la empresa hasta ahora no tuvo ni el inters ni las

capacidades para desarrollar esta rea, valindose de aliados para el desarrollo de

estos proyectos.

Figura 5: Ventas por Unidad de Negocio

Porcentaje Ventas Histricas por rea de

Negocio

25%

4%

17%15%

39%

Gestin Empresas Gestin ProyectosGestin de Prs. y Sis t. Gestin del ConocimientoGestin Estratgica


3.4. Conclusiones

Luego de esta primera etapa de esclarecimiento respecto a las aspiraciones y

funcionamiento de la empresa, se ha detectado que la Estrategia que debe guiar los

pasos futuros de KMT Consultores debe cuidar la diversidad de capacidades e

intereses de los Socios, a su vez aprovechar recursos tangibles e intangibles

potenciando como diferenciacin esta capacidad de sinergia.

De esta forma cuidando lo anterior, el Proceso Analtico que se desarrollar en los

prximos captulos comenzar con un anlisis general de la industria de Prestacin de

Servicios Profesionales, para luego revisar por separado cada una de las Unidades de

Negocio, excepto para Gestin de Proyecto, ya que se recomienda realizar un anlisis


25/75

- 21 -

previo antes de incluirla formalmente dentro del portafolio de servicios. Este hecho fue

ampliamente respaldado por los socios, ya que se prefiere poner fuerza en los servicios

que hoy le dan vida a la empresa y que en el futuro se evale el ingreso formal de una

nueva rea de negocios.

4. Captulo 4: Anlisis Industrial

Para el anlisis industrial el Profesor Enrique Jofr, autor de los dos modelos

bases del presente trabajo de ttulo, propone verificar la etapa de la industria en estudio,

analizar el atractivo del sector mediante las cinco fuerzas de Porter, detenerse en el

comportamiento de la competencia y finalmente analizar el entorno que rodea a la

empresa mediante el anlisis PEST (aspectos polticos, econmicos, sociales y

tecnolgicos).

4.1. Etapa de la Industria

La industria que se pretende analizar es aquella compuesta por todas aquellas

empresas consultoras que prestan Servicios Profesionales a empresas tanto

manufactureras como de servicios, tanto pblicas como privadas.

Enrique Jofr 8

CR

EC

IMIE

NT

O

TIEMPO

INDUSTRIA EN

CRECIMIENTO

INDUSTRIA MADURA

INDUSTRIA EMERGENTE

INDUSTRIA EN

DECLINACIN

ENRIQUE JOFR ROJAS

Esta industria se encuentra en una etapa de crecimiento acercndose rpidamente

a su etapa de maduracin, de esta forma la caracterizacin de esta industria presenta

rasgos presentes tanto en industrias en crecimiento como en etapa de maduracin:


26/75

- 22 -

La expansin del grupo comprador, existe una tendencia a requerir servicios

profesionales externos.

Existe una amplia gama de servicios que ofrecen las empresas consultoras.

Existe una tendencia a la segmentacin. Las empresas consultoras estn buscando

nichos, especializndose cada vez ms.

La confiabilidad es clave para que los compradores elijan.

La imagen de calidad es muy importante.

Existe un gran nmero de competidores.

Escasa informacin formal del mercado.

Por otra parte, existen ciertas caractersticas asociadas a cambios que ha

experimentado esta industria asociados a la transicin hacia la maduracin:

La cartera de clientes se est haciendo ms permanente, es decir, la fidelizacin de

los clientes es un tpico importante dentro de la industria. De esta forma una mayor

calidad del servicio al cliente se hace necesario.

Existe un aumento importante de competidores internacionales.

4.2. Atractivo del Sector

Para entender los factores bsicos que explican el atractivo de la industria, esto

es, el potencial de rentabilidad, analizaremos cmo se comportan las cinco fuerzas

competitivas que conforman la industria:

4.2.1. Amenaza de nuevos participantes

Las barreras financieras de entrada de esta industria son muy bajas, esto ya que

no se necesita de una gran inversin para entrar al mercado. Dado esto, las barreras de

entrada estn dadas por el prestigio y manejo de redes que las empresas consultoras

puedan desarrollar.


27/75

- 23 -

4.2.2. Intensidad de la rivalidad entre competidores

Existe una alta competencia dentro de la industria, esta competencia se

materializa tanto en la calidad del servicio y capacidad de gestin como en los precios.

No obstante esto, los precios no varan ostensiblemente dado que el mayor insumo que

poseen son las HH de sus consultores y este valor vara dentro de cierto rango. Esto ha

obligado a las consultoras a contar con personal altamente capacitado y como

tendencia se presentan programas de capacitacin para stos.

4.2.3. Amenaza de sustitutos

Las empresas que entregan servicios profesionales vienen a suplir carencias que

poseen sus clientes (Empresas de la Industria Nacional), por lo que el sustituto ms

importante es que las empresas trabajen en sus habilidades y adquieran la capacidad

necesaria para prescindir de los servicios de consultoras. Si bien esto puede suceder, el

costo asociado para desarrollar esto es bastante alto, por lo que en el mediano plazo el

poder de esta fuerza es limitado.

4.2.4. Poder de negociacin de compradores

Dada la gran cantidad de empresas consultoras, el poder de negociacin de los

compradores es bastante alto. Existen tres tipos de eleccin: la licitacin, la eleccin

simple y la recomendacin. En la primera y en menor grado la segunda la competencia

es ms intensa, dada la estandarizacin de variables comparativas y el proceso

transparente de eleccin. En la ltima la competencia es mucho menor y depende de la

calidad de la red de contactos de la empresa.

4.2.5. Poder de negociacin de proveedores

Los principales proveedores de esta industria son los Profesionales y Tcnicos

relacionados a diversas reas. En los ltimos aos nuestro pas ha experimentado un


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- 24 -

gran aumento en la generacin de profesionales, dada la apertura de la educacin

superior privada. No obstante, dado el prestigio de la consultora se puede decir que es

un lugar atractivo para trabajar, por lo que se puede decir que el poder de esta fuerza

es medio.

4.3. Anlisis Competidor

Dada la escasa informacin que se posee del mercado, el mtodo utilizado para

realizar este anlisis es un benchmarking simple, levantado con la informacin pblica

de los competidores.

De esta forma se levantaron 53 competidores, donde el requisito mnimo era tener

pgina web. Para el anlisis se identificaron las siguientes variables:

Determinacin del rea de negocio en la que compite con KMT

Evaluacin de su pgina web, tanto en su diseo como en su amabilidad para

encontrar informacin

Si corresponde a una empresa Nacional o Internacional. La cantidad de artculos y publicaciones que presenta.

La condicin Pblico/Privada de sus Clientes

La red de aliados que presenta, tanto en el mbito acadmico como de

especializacin.

Cabe destacar que existen empresas que compiten con KMT en ms de un rea

de negocio, por tanto se contabilizan ms de una vez en los anlisis que se presentan

en la figura 6. Por ejemplo, Boston Consulting Group compite en Gestin Estratgica,

Gestin del Conocimiento y en Gestin de Empresas, por tanto esto amplifica el

universo, dado que el anlisis se realiza por unidad de negocio.

De esta forma en Gestin Estratgica existen 23 empresas en competencia, en

Gestin de Personas 25 empresas, en Gestin de Conocimiento 16 empresas y


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finalmente en Gestin de Personas compiten 25 empresas. Dado esto, se puede ver el

comportamiento por unidad de negocio segn clientes, aliados, si es empresa

extranjera o nacional y segn la cantidad de publicaciones que presenta. Finalmente se

muestra la calidad de la pgina web de las empresas en forma general, vale decir, no

por unidad de negocio sino contemplando las 53 empresas encontradas.

Figura 6: Caractersticas de la Competencia


Podemos apreciar que la tendencia de las empresas consultoras es enfocarse

principalmente al sector privado y que la proporcin de las empresas nacionales e

internacionales se encuentra bastante pareja.

Si bien el 50% de la muestra no posee aliados estratgicos, las empresas que si lo

poseen muestran una fuerte tendencia a los aliados netamente acadmicos.

Calidad de Pgina Web

0

10

20

30

6 5 7 3 4 2 1

Frecuencia

Internacionalizacin

0

5

10

15

Inter nac ional Nac ional

Frecuencia

Cantidad de Publicaciones

0

5

10

15

No tiene Tiene Muchos Tiene Pocos

Frecuencia

Clientes

0

2

4

6

8

10

12

Mixto

Privado

Pr iv ado Mix to Mix to

Pblico

Pblico

Frecuencia

Aliado s

0

5

10

15

20

Acadmico Ambos Especializacin

Frecuencia


30/75

- 26 -

Es interesante notar que la mayora de las empresas de la muestra no posee

publicaciones, pero las que tienen poseen varias.

Finalmente vemos que la calidad de las pginas visitadas es bastante buena. El

87% de la muestra obtuvo nota superior a 5.0.

Para cada una de las variables (tipo de cliente, aliados que presenta, nacionalidad

de la empresa y cantidad de publicacin), se observa que no existe una variacin

significativa entre las unidades de negocio, esto significa que la competencia de las

cuatro reas bajo anlisis se comportan en forma bastante homognea. La distribucinrespecto al rea de negocio es bastante pareja y se muestra en el Grfico que sigue:

Figura 7: Competencia por UEN

Competencia por UEN

26%

28%18%

28%

Gest in Est ratgica Ges tin de Per sonas

Gestin del Conocimiento Gestin de Empresas


4.4. Anlisis del medio ambiente

Para realizar el anlisis del medio, se recurrir al mtodo PEST, basado en elanlisis Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico.

4.4.1. Aspectos Polticos


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- 27 -

Las polticas gubernamentales que se estn implementando apoyan el desarrollo

de las PYMEs, esto permite un crecimiento ms fluido de stas y fomenta la creacin

de nuevas empresas. Por otra parte la implementacin de Chile Compra y la tendencia

de los organismos pblicos en la contratacin de servicios externos para mejorar su

transparencia y gestin ha aumentado, lo que hace aumentar la cantidad de clientes del

estado e incentiva el movimiento de la competencia.

La poltica exterior de apertura facilita e impulsa la internacionalizacin de las

empresas abriendo nuevas oportunidades de expansin. Adems se debe tomar en

cuenta que la entrada tambin es ms fcil por lo que puede facilitar el aumento decompetencia internacional.

4.4.2. Aspectos Econmicos

Nuestro pas se encuentra en pleno crecimiento econmico, recientemente se

comunic que las expectativas para el prximo ao son de un 5,7%1, y se espera

conservar el crecimiento de mediano plazo en tasas similares. Esto genera un ambiente

propicio tanto para el crecimiento de los negocios existentes como para la creacin de

nuevos negocios.

Un aspecto relevante se sita en que la estructura de nuestra Industria Nacional

est altamente concentrada en grandes grupos econmicos, concentrando en cierta

medida la demanda de los servicios profesionales.

1El da 9 de noviembre de 2006 en la conferencia Visin econmica y empresarial 2007, realizada enSofofa, el vicepresidente del Banco Central, Jos DeGregorio proyect un crecimiento econmico paraChile en el 2007 de entre 5,25% y 6,25%


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4.4.3. Aspectos Sociales

En la ltima dcada el pas ha experimentado un fuerte aumento en la cobertura

de educacin superior, incrementando el tamao del mercado de profesionales. Si bien

la oferta ha aumentado, el crecimiento econmico ha permitido bajar las tasas de

desempleo bordeando el 8%.

Existe un optimismo en el pas que impulsa la inversin y promueve el desarrollo

de la industria en general.

4.4.4. Aspectos Tecnolgicos

Dada las caractersticas de maduracin que est experimentando la industria

nacional como consecuencia del crecimiento econmico, aspectos como el medio

ambiental y el tecnolgico estn tomando gran fuerza. Es as como la industria est

experimentando un alza en la demanda de desarrollo e incorporacin de tecnologa,

incorporando mayores exigencias el la gestin de los negocios.

4.5. Conclusiones: Amenazas y Oportunidades

Dada la semejanza respecto al comportamiento de los competidores para cada

Unidad de Negocio, la determinacin de las amenazas y oportunidades se realizar de

forma general y las posibles diferenciaciones en las estrategias tanto para el gobierno

corporativo como para cada UEN, se centrarn principalmente en las fortalezas y

debilidades encontradas para cada uno de ellos. Este anlisis interno de cada rea, se

realizar en los prximos captulos.


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- 29 -

4.5.1. Amenazas

Escasa informacin del mercado, esto dificulta un benchmarking permanente y

por ende una evaluacin certera respecto al desempeo de KMT en relacin a los

otros participantes de la industria.

Entrada de nuevos competidores. Las bajas barreras financieras de entrada, el

atractivo del negocio y las facilidades del medio externo incentivan la creacin de

nuevos competidores tanto internacionales como nacionales.

La atomizacin del mercado se presenta como una fuerte amenaza para el

desarrollo de las empresas consultoras, obligndolas a diferenciarse y en muchos

casos enfocarse a nichos. La fuerza de los compradoreses bastante elevada dndole mayor intensidad a la

competencia y aumentando la complejidad del negocio.

4.5.2. Oportunidades

Complementariedad de sus servicios . Si bien existe tendencia a especializarse y

a buscar nichos, KMT presenta una amplia gama de servicios y ha logrado

exitosamente complementar sus distintas reas de negocio, diversificar su cartera

en forma equitativa dentro de estas reas y conservar la calidad de sus servicios en

cada una de ellas.

Oportunidad de fidelizacin. Actualmente KMT cuanta con un gran nmero de

clientes importantes y altamente demandantes de servicios profesionales. La

oportunidad de trabajar en el cuidado de su cartera y aumentar su fidelizacin con

stos le dan la oportunidad de posicionarse mejor en el mercado y de asegurar su

sustentabilidad en el mediano plazo.

Al ianzas Estratgicas. El 50% de la muestra de competidores no presenta alianzas

formales. KMT posee una serie de alianzas formales e informales, tanto de

especializacin como acadmicas. Esto le da confiabilidad frente al mercado y le

entrega la posibilidad de canalizar una gran cantidad de proyectos sobretodo en el

rea tecnolgica.


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- 30 -

Escasez de empresas enfocadas al sector pblico . Si bien sus clientes estn

diversificados de forma bastante equitativa en el sector pblico y privado, la escasez

de empresas consultoras dedicadas a los organismos pblicos le brinda una

oportunidad, dado el aumento en la demanda por servicios profesionales por parte

de las instituciones estatales.

Crecimiento econmico y TLCs. El entorno econmico favorece el impulso y el

crecimiento de las empresas. Las caractersticas expansivas y el desarrollo de la

industria nacional se emplazan como una oportunidad de consolidacin y desarrollo

para KMT.

5. Capitulo 5: Gobierno Corporativo

En este captulo se pretende analizar internamente el gobierno corporativo de la

empresa, de esta forma se busca obtener un anlisis global de sta.

5.1. Anlisis Interno

5.1.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

Al ta experiencia de los miembros di rectivos. Cada uno de los socios presenta

una reconocida y vasta experiencia en ejecucin de proyectos para cada una de las

reas de negocio, esto les entrega confiabilidad frente las empresas y les brinda una

fortaleza a la hora de emprender nuevos proyectos.

Valiosa red de contactos.As mismo los socios han desarrollado una poderosa red

de contactos, tanto a nivel de clientes como de consultores asociados,

permitindoles mantener un crecimiento en las ventas y una excelente ejecucin de

proyectos.


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- 31 -

Capacidad de generacin de alianzas. Esto se desprende de una alta capacidad

de asociacin con otros agentes en pos de alcanzar objetivos, definiendo incentivos

compatibles y usando metodologas que permiten flexibilidad en la forma de trabajo.

Excelentes articuladores de equipos multidisciplinarios. Un aspecto interesante

que se observa al interior de KMT, es la gran cantidad de profesiones que se logran

articular para entregar ptimos resultados a las inquietudes de sus clientes. Esto les

da una amplia flexibilidad de soluciones y les entrega una amplitud excepcional a la

hora de abordar nuevos desafos.

Sistematizacin de informacin. Se observa que son capaces de abordar

problemas muy complejos, donde es necesario mezclar y sistematizar grandes

cantidades de informacin. KMT ha presentado una habilidad en este mbitosimplificando y sistematizando la informacin en pos de realizar anlisis certeros y

confiables.

Debilidades

Deficiencia estructural de la empresa. La escasa profesionalizacin, en trminos

de su propia administracin, se vislumbra en distintas direcciones, a continuacin se

nombran las deficiencias ms importantes:

o No existe estructura organizacional formal

o No existe estandarizacin de procedimientos

o Descentralizacin de informacin relevante

o No existen polticas de desarrollo profesional de sus consultores

o No existe una poltica de ventas

Socios asumen tareas administrativas. Dada las condiciones de baja

profesionalizacin, los socios hacen a su vez de gerentes y vendedores, lo que

conlleva a alejarlos de su funcin directiva, esto no significa que no realicen alguna

de estas funciones en un futuro, pero se presenta como una debilidad el que no

exista una definicin formal y declarada.


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Inutilizacin de sus fortalezas y experiencia en su propio desarrollo.A pesar de

su experiencia en las distintas reas de negocios, sta no se utiliza para el beneficio

de la misma empresa, desembocando en sus deficiencias estructurales que hoy

enfrentan.

5.1.2. Determinacin de las Competencias Distintivas

Dada la caracterizacin de esta industria, los factores crticos, aquellos que influyen

directamente en el xito/fracaso del negocio, se traducen en las capacidades y

habilidades que posea la empresa para diferenciarse y competir exitosamente en la

industria. De esta forma, el anlisis ms que basarse en los recursos existentes, sebasar en la capacidad de coordinar recursos nicos. De esta forma las competencias

distintivas encontradas son:

Sobresaliente Gestin de Redes. Como se ha intentado mostrar en el presente

informe, KMT posee una excelente gestin de redes, presentando una red en

alianzas, clientes y consultores asociados. Es importante destacar que existe la

declaracin de continuar avanzando en esta lnea y que esta capacidad de creacin

de relaciones de largo plazo le brinda una importante diferenciacin a la empresa.

Capital humano altamente capacitado. El capital ms preciado para las empresas

consultoras es por definicin su capital humano, contar con personas altamente

capaces les entrega la posibilidad de liderar el mercado y de sobresalir en la

industria. Si bien KMT cuenta con una red de consultores de alta calidad es

necesario trabajar en el desarrollo profesional y en los incentivos de permanencia de

stos dentro de la empresa.

A diferencia de los puntos anteriores, lo que se expone a continuacin

corresponde a competencias que no se han impulsado lo suficiente y que se estiman

necesarias a desarrollar:


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Al to reconocimiento de cal idad y conf iabil idad. Si bien, la trayectoria de la

empresa y los excelentes resultados logrados en los proyectos realizados, le han

dado a KMT una imagen de calidad y confiabilidad dentro de cierto medio, no se ha

medido sistemticamente y no se le ha dado un impulso real a mejorar esta

percepcin. Se cree que este punto es de primera prioridad dado que la percepcin

del cliente, tanto de calidad como confianza, influyen muchsimo en su eleccin.

Poseer una estructura que flexibilice la empresa. Hasta ahora KMT ha logrado

adaptarse a las condiciones del entorno, no obstante la carencia de estructura

puede entorpecer su flexibilidad cuando comiencen a tener un mayor volumen de

proyectos. Sin ir mas all, hoy en da ya se sienten sobrepasados, lo que hace

imperante construir una estructura que les permita lograr sus objetivos decrecimiento y de posicionamiento en la industria.

Se debe tener en cuenta que la estrategia que se formule debe otorgar impulsos

que fortalezcan las competencias distintivas declaradas y deseadas.

Los prximos captulos buscan describir a cada unidad de negocio y buscar las

ventajas competitivas que se aaden en cada una de ellas. Es importante sealar que

las definiciones que se presentan fueron elaboradas por la autora en conjunto con los

socios de la empresa.

6. Capitulo 6: UEN Gestin Estratgica

6.1. Misin de la Unidad de Negocio

Apoyar a sus clientes desde la definicin estratgica de sus organizaciones,

aportando su experiencia y metodologas en la elaboracin e implementacin del

camino a recorrer para el cumplimiento de sus objetivos.


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- 34 -

6.2. Descr ipcin de la Unidad

Esta unidad es la que presenta una mayor participacin en las ventas, se cree que

esto se debe a la experiencia de los socios, adems de la gran variedad de servicios

que sta presenta, a continuacin se dar una breve descripcin de las siete reas que

componen esta unidad:

6.2.1. Estrategia de Negocio

La determinacin de la estrategia ms adecuada para una empresa o unidad de

negocio se basa en las oportunidades y riesgos identificados en el medio ambiente, lascapacidades distintivas de la organizacin. KMT le ayuda a visualizar estas

oportunidades y ventajas para as desarrollar una estrategia acorde a su organizacin y

sus motivaciones futuras.

6.2.2. Marketing Estratgico

El objetivo principal del Marketing Estratgico es mejorar las capacidades de

gestin de estrategias comerciales y dirigidas a aumentar la valorizacin de los clientesde los productos y servicios de la empresa. Para desarrollar un Plan de Marketing

Estratgico se pueden realizar diversos estudios, tanto estudios cuantitativos como

estudios cualitativos que entreguen informacin fundamental que le permita basar sus

decisiones sobre material robusto y consistente.

6.2.3. Gestin del Cambio

La Gestin del cambio se hace cargo de la transicin hacia un cambio al interior de

la organizacin, estructura y ordena los pasos en que este suceder, motiva a los

actores relevantes, monitorea el proceso mediante reportes y verifica que todo se

realice en la forma esperada. KMT brinda un vasto know how que le permitir a su

empresa transformarse, asegurando resultados y minimizando los costos que esta

transformacin pueda ocasionar.


39/75

- 35 -

6.2.4. Gestin Terri tor ial

La gestin territorial consta de definiciones estratgicas que pueden desarrollar a

distintos niveles de accin: comunal, provincial y/o regional. Se hace cargo de articular

distintos actores presentes en aquel territorio, estudiar y entender su vocacin y

posicionamiento productivo, con el fin de regular y ordenar los usos del territorio y las

condiciones logsticas que estn presentes en l.

6.2.5. Proyectos de Integracin F&A

Los proyectos de integracin involucran dos mbitos de accin: por una parte se

tiene la fusin de las organizaciones y/o departamentos, incluyendo planificacin

informtica, operativa, logstica y de recursos humanos; y por otra parte la transicin

cultural que deber llevarse a cabo y con ello la generacin de espacios de

conversacin y sintona para funcionar bien y desarrollar incentivos comunes.

6.2.6. Responsabil idad Social Empresarial

La gestin RSE es transversal a la organizacin y define la relacin con su

entorno. Es necesario que la estrategia RSE se adapte a la estrategia corporativa para

hacer a la empresa sustentable en el largo plazo. Para esto KMT diagnostica a la

empresa en su situacin actual en RSE, desarrolla programas de RSE (especficos en

reas determinadas), desarrolla e implementa un Modelo de Gestin RSE y si se

requiere, asesora el proceso de certificacin de RSE.

6.2.7. Modernizacin del Estado

Este servicio est orientado a maximizar la efectividad en las polticas pblicas que

generan las instituciones estatales, en su diseo, ejecucin e impacto. Adems se

orienta a que este desarrollo se logre mediante participacin ciudadana, lo cual implica


40/75

- 36 -

articular a los diversos actores, tanto sociales como pblicos y privados. Finalmente

este servicio se hace cargo de los cambios paradigmticos que muchas veces

requieren las reformas estructurales.


Este anlisis interno busca complementar el anlisis desarrollado en el Capitulo 6,

por lo que slo se incluirn los puntos que sean diferenciales a los definidos

globalmente.


Fortalezas

Al ta capacidad de moderacin y consenso. Son capaces de alinear mesas con

amplia diversidad de sectores poltico/social/econmico, otorgando una ventaja a la

hora de abarcar proyectos de alta envergadura.

Ventajosa experiencia en transformaciones culturales. Gran parte de los

proyectos adjudicados en sus primeros aos corresponden a esta rea,

transformndose en una capacidad reconocida y necesaria para definiciones e

implantaciones estratgicas.

Debilidades

Escasez de Capital Humano. Los proyectos de nivel estratgicos generalmente

exigen un tiempo de desarrollo ms extenso, lo que limita la capacidad de accin deesta rea. Esto se agudiza ya que proyectos de otras reas en ocasiones solicitan

experiencia de personas relacionadas a esta rea.


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- 37 -

7. Capitulo 7: UEN Gestin de Empresas

7.1. Misin de Negocio

Mediante la actualizacin e implementacin de las herramientas que apoyan el

quehacer permanente de la empresa, se pretende contribuir al mejoramiento de los

estndares de calidad, eficiencia operacional, manejo financiero, continuidad productiva

y control de gestin, maximizando la valorizacin de la empresa.


A continuacin se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidad

de Negocio:

7.2.1. Eficiencia Operacional

Este servicio se enfoca al diseo operacional y logstico de la empresa, tiene como

objetivo mejorar la eficiencia por lo que tambin se contemplan en esta rea el rediseo

de procesos de negocios, incluyendo su levantamiento y diseo.

7.2.2. Contro l de Gestin

El control de la gestin permite tener una mirada constante de la situacin real de

la empresa y entrega la posibilidad de contar con mayor informacin para la toma de

decisiones y para mejorar la gestin de la empresa. Dentro de esta rea se contempla

el diseo e implementacin de Balanced Scorecard, diseo e implementacin de

indicadores de Gestin, Medicin del EVA entre otros.


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- 38 -

7.2.3. Gestin Financiera

Los anlisis y auditorias financieras tambin apuntan a administrar informacin

relevante para mejorar la toma de decisiones y controlar el funcionamiento de la

Empresa.

7.2.4. Gestin de Calidad

Un sistema de Gestin de Calidad, es el sistema de gestin para dirigir y controlar

una organizacin con respecto a la calidad. Necesita que un conjunto de elementos

interrelacionados de la organizacin trabajen coordinados para establecer y lograr elcumplimiento de la poltica de calidad y los objetivos de calidad, generando

consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas

de sus clientes. Los principios de Gestin de la calidad son: Organizacin enfocada a

los clientes; Liderazgo; Compromiso del personal; Enfoque de procesos; Enfoque de

Sistemas para la Gestin; Mejora Continua; Decisiones basadas en hechos; Relaciones

de mutuo beneficio con proveedores. KMT asesora la creacin y el diseo del sistema

de Gestin de Calidad y es capaz de apoyar a la empresa en la preparacin para la

certificacin de las Normas ISO.


7.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debil idades

Fortalezas

Destacada capacidad en la creacin de indicadores de gestin. Esta capacidad

se encuentra asociada a su alta capacidad de sistematizar grandes cantidades de

informacin. Esto, se torna importante sobretodo en esta UEN, ya que la mayora de

los servicios ofrecidos se relacionan con el aumento de la eficiencia mediante una


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- 39 -

mejora en la toma de decisiones en las reas primarias y secundarias de la

empresa.

Experiencia en Metodologas de difcil aplicacin. Los arduos tiempos de

competencia que trajo consigo la globalizacin han obligado a las empresas de

todas las industrias y en especial las manufactureras a complejizar sus

procedimientos y llevar un acucioso control sobre sus costos. Es as como nuevas

metodologas como el EVA, ABC costing y la Gestin de la Cadena de Suministros

se han instalado como una forma de dar solucin a las empresas. KMT ha

desarrollado estas metodologas que atraviesan transversalmente a las

organizaciones y ha logrado implantarlas con xito.

Debilidades

A la hora de determinar el portafolio de servicios KMT, esta rea termin

transformndose en el depositorio de todos aquellos servicios que no entraban en

las otras UEN, de esta forma el nombre nos dice la amplitud de servicios que ofrece.

Esto se puede transformar en una debilidad, ya que al abarcar tanto puede perder el

foco.

8. Capitulo 8: UEN Gestin de Personas y Sistemas


Apoyar a sus clientes en la bsqueda y desarrollo del capital humano, mediante

diagnsticos organizacionales, mejoramientos en sus sistemas de incentivos, clima

laboral y formacin en temas claves para los miembros de la organizacin.


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- 40 -


A continuacin se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidad

de Negocio:

8.2.1. Seleccin y Reclutamiento

Elegir a las personas idneas para la organizacin no es una tarea fcil; KMT

ayuda a la creacin del perfil de cargos, hacindose cargo tanto de las competencias

para la actividad como de los procesos de negocios involucrados. Segn cada perfil

KMT cuenta con un reclutamiento y seleccin especializada. As para perfiles masivosse cuenta con un Banco de candidatos, para los perfiles ms especializados se cuenta

con una amplia red y para cargos de alto nivel se desarrolla un servicio de head

hunting. Adems para implementar proyectos particulares en la empresa se cuenta con

el servicio adicional de outsoursing de personal.

8.2.2. Desarrollo Organizacional

Dentro de este servicio se pueden incluir la creacin e implementacin tanto de

programas de intervencin (orientados a cambios culturales, procesos de negocio,

entrenamientos y coaching), como al diseo de sistemas de gestin (orientados a

cambios en la estructura organizacional, en la gestin de dotaciones y compensaciones,

en la gestin por competencia y en planes integradores). Para cada uno de estos

servicios KMT cuenta con Metodologas especficas que garantizan un buen

desempeo en el rea.

8.2.3. Clima Laboral

KMT cuenta con una Metodologa para el tratamiento del Clima Laboral al interior

de la empresa. Primero es necesario realizar un desarrollo conceptual respecto a los

objetivos de la empresa y del plan de accin adems de la definicin de los factores y


45/75

- 41 -

variables relevantes para l. Luego se evala a la empresa en las dimensiones

previamente definidas y se disea un plan de accin que direccione el clima laboral

hacia el ambiente deseado. KMT tambin puede otorgar la asesora que acompae a la

implantacin del plan creado, con el fin de guiar el cambio que se pretende lograr.

8.2.4. Formacin Gerencial y Empresarial

KMT cuenta con vasta experiencia en la creacin de diplomados y talleres. De ser

requerido, KMT desarrolla los contenidos de forma integral basndose en modelos de

anlisis y de intervencin con el fin de crear talleres o diplomados a la medida de los

requerimientos y necesidades puntuales de la empresa. Dentro de los contenidos msrecurrentes y desarrollados por KMT estn:

- Desarrollo de la Capacidad Emprendedora

- Direccionamiento Comercial, Tcnicas de Ventas y Tcnicas de Negociacin

- Atencin a Clientes, Negociacin con Clientes y y Servicio al Cliente

- Liderazgo Efectivo y Lder como Coach


8.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debil idades

Fortalezas

Bases de Datos de Personal. KMT cuenta con poderosas bases de datos, ms de

3.000 profesionales para la seleccin masiva de vendedores, cerca de 500

profesionales para cargos de mediana importancia y head hunting de altos

ejecutivos.

Profesionales de reas humanistas e ingenieras. Las caractersticas naturales

de los servicios que se ofrecen en esta UEN requieren de la conjugacin de

habilidades duras y blandas, KMT se caracteriza por poseer una gran amplitud en


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este sentido y de desarrollar conjuntamente soluciones integrales en el mbito de

gestin de personas.

Experiencia en Formacin Profesional. KMT cuenta con un extenso historial de

cursos, talleres y diplomados realizados principalmente en las reas de liderazgo,

emprendimiento y ventas.

Debilidades

No existe alineamiento dentro del rea. Esta rea es liderada por dos personas

que no estn comunicndose estratgicamente, perdiendo sinergia y peligrando el

xito de la UEN.

9. Capitulo 9: UEN Gestin del Conocimiento


A travs de la creacin e implementacin de procesos sistemticos y explcitos de

captura de experiencias individuales y colectivas de las organizaciones, generaalternativas para distribuir y acceder al conocimiento, de acuerdo a las necesidades y

niveles de gestin, entregando herramientas de gestin para el anlisis y la toma de

decisiones.


A continuacin se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidadde Negocio:


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9.2.1. Business Intelligence

Business Intelligence ofrece a las organizaciones un marco para analizar la gran

cantidad diaria de datos a fin de extraer valoraciones que puedan proporcionar una

ventaja decisiva en la competitiva economa actual. Las herramientas de Business

Intelligence permiten ampliar los conocimientos de las relaciones con clientes y

partners, adems de ofrecer indicadores de rendimiento clave. Al llevar a la prctica

estos conocimientos, las compaas pueden obtener importantes beneficios en forma

de mayores ganancias, una mejor capacidad de aprovechar las nuevas oportunidades y

la capacidad de reaccionar antes a los cambios en la demanda del mercado. Existen

caractersticas comunes dentro de las herramientas y metodologas que forman partede Business Intelligence: la accesibilidad a la informacin, el apoyo en la toma de

decisiones y la orientacin al usuario final.

9.2.2. Planificacin Informtica

La planificacin informtica involucra un anlisis estratgico de las necesidades

tecnolgicas de acuerdo a la visin y misin institucional, para esto es necesario

desarrollar el ejercicio de identificacin de fortalezas, oportunidades, amenazas y

debilidades en el mbito tecnolgico, para luego desarrollar la formulacin y la

evaluacin econmica de cartera de proyectos. KMT tambin cuenta con la capacidad

de la puesta en marcha de la solucin elegida, haciendo de negociador con la

contraparte e interviniendo y facilitando los procesos de parametrizacin del sistema y

del rediseo de los procesos internos.


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Fortalezas

Al ianza Estratg ica en trmi te con dos Empresas de Clase Mundial . Este hecho

les otorgar una fortaleza muy grande al transformarse en representante de dos

plataformas informticas reconocidas a nivel mundial.

Debilidades

Lder es socio y Gerente General. Esta multiplicidad de roles no le permite

desarrollar el potencial que posee esta rea. Esto se acentuar cuando el trmite de

alianzas estn cerrados, ya que esto traer consigo un aumento de la demanda.

10. Capitulo 10: Formulacin de la Estrategia

Luego de haber realizado la construccin de futuro y el proceso analtico, a

continuacin se presenta el plan estratgico formulado para llevar a la empresa a su

futuro deseado.

La estrategia de KMT, se basa en el modelo de diversificacin horizontal. Se

plantea una estructura que realice conjuntamente las actividades de la cadena de valor

de cada UEN que se interrelacionen tangiblemente.

Luego, para potenciar el desarrollo de cada UEN, se desarrollarn planes de

accin para cada una de estas reas.


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Figura 8: Formulacin de la Estrategia


10.1. Estrategia de la Empresa

De esta forma la estrategia de negocios de KMT Consultores se ha definido como:

Trabajar en la formacin de nuestros consultores, elevar nuestros niveles de

eficiencia, potenciar nuestra red de valor y fidelizar a nuestros cl ientes, mediante

un mejor uso de nuestras capacidades, con el objeto de aumentar nuestras

ventas y el reconocimiento de marca dentro del mercado .

El alcance que se propone para esta estrategia es de mediano-largo plazo,

considerando 3 aos a partir del 2007. Si bien se considera redefinir la estrategia al

cabo de este periodo, el seguimiento y la revisin constante de sta, es un pilar

fundamental en el xito de su implementacin.


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11. Capitulo 11: Modelo de Gestin

El modelo de gestin se refiere a la forma en que se gestionar la estrategia, en el

presente trabajo esta gestin, se ha basado en el modelo de Cuadro de Mando Integral.

En l se conforman las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de

formacin y desarrollo para luego definir en detalle las iniciativas estratgicas

necesarias para alcanzar las metas fijadas.

Para garantizar un buen funcionamiento y coherencia con la estrategia, como

primer paso se har una propuesta de estructura organizacional para KMT y luego se

explicitar la red de valor, con los actores y conexiones que se presentan.

11.1. Estructura Organizacional y Red de Valor

Estructuralmente, la estrategia de KMT, se basa en el modelo de diversificacin

horizontal, se plantea una estructura que realice conjuntamente las actividades de la

cadena de valor de cada UEN que se interrelacionen tangiblemente. sta busca

aprovechar las capacidades y entregarle dinamismo, flexibilidad y soporte a la empresa.

Figura 9: Estructura Organizacional



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Por otra parte, el funcionamiento de KMT esta ligado a distintos actores: se

encuentran los aliados, la red de consultores, la competencia, los socios y finalmente

los clientes. Cada uno de estos actores se relacionan unos con otros, y tener claridad

de esta relacin puede facilitar el proceso de fortalecimiento de sus propias relaciones

con cada uno de ellos. Es importante mencionar que gestionar su funcionamiento

mediante la visin de la red de valor le permite generar relaciones de largo aliento y

permite cultivar mejor las confianzas con su entorno.

Figura 10: Red de Valor


11.2. Gestin de la Estrategia

Tal como se ha enunciado previamente, el modelo ocupado para construir el

modelo de gestin de la estrategia es el cuadro de comando integral, ste se presenta

como un marco atractivo para organizar los procesos de la empresa, ya que introduce

inductores, que incluyen a los aspectos financieros, los clientes, los procesos y lasperspectivas de aprendizaje y crecimiento, los que se derivan de una traduccin

explcita y rigurosa de la estrategia.

Los objetivos e indicadores del Cuadro Integral se derivan de la misin, visin,

promesas centrales y estrategia de la organizacin, por lo que se har una traduccin


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de la construccin de futuro y estrategia declarada en trminos de las cuatro

perspectivas centrales del modelo. En la figura 10 se muestra esta traduccin

adicionando las iniciativas estratgicas necesarias para el cumplimiento de los

objetivos.

Figura 11: El Cuadro de Mando Integral para KMT



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Estas perspectivas se vinculan incorporando relaciones causa-efecto entre

variables crticas, en la figura 11 se muestra cmo los objetivos se conjugan para dar

coherencia al modelo.

Figura 12: Relaciones Causa Efecto para KMT


11.2.1. Iniciativas Estratgicas

Para poner en accin la estrategia se ha presentado una serie de iniciativas

estratgicas. Segn su intencin, stas han sido agrupadas en cinco grandes grupos:

ciclo de desarrollo, control de gestin, activos de informacin, gestin comercial y

desarrollo de capital humano.

A continuacin se procede a presentar en detalle cada una de las iniciativas

estratgicas con sus programas de accin.


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11.2.1.1. Ciclo de Desarrol lo

Esta iniciativa aglomera las acciones que le dan impulso a la gestin, incentivando

a la organizacin a seguir la estrategia y consolidar sus relaciones.

Programa de seguimiento y renovacin estratgica

Implantacin del CMI: En el presente informe estn las bases del Cuadro de

Mando Integral para KMT, se propone implementar este modelo, usndolo como un

sistema de seguimiento y renovacin, que le permite a la empresa tener unfeedback constante respecto del desempeo estratgico. Como propone el modelo

de CMI, el impulso esencial debe provenir de arriba hacia abajo, por lo que los

socios y lideres de la organizacin deben poseer la motivacin y la fuerza para que

este impulso se materialice exitosamente.

Monitoreo estratgico: Es de suma importancia que, al menos cada tres meses, el

directorio se rena especialmente a evaluar la actuacin de la empresa, cuestione la

estrategia y corrija de ser necesario.

Cuenta anual: Anualmente la Gerencia General elaborar una memoria que

contenga toda la informacin relevante para comunicar y evaluar el comportamiento

estratgico de KMT, declarando el desempeo en trminos de indicadores

financieros y no financieros, indicando clara y explcitamente si las metas anuales

fueron alcanzadas.


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Programa de fortalecimiento de la red de valor

La Red de Valor de KMT se compone principalmente de cuatro grandes actores;

los Aliados, los Consultores, la Competencia y los Clientes, no obstante este programaincluye solamente a los primeros dos, ya que, tanto la competencia como los clientes

son abarcados por la iniciativa de Gestin Comercial.

Para los aliados: Se propone sistematizar la bsqueda y generacin de nuevas

alianzas que generen valor, esto conlleva un nivel de proactividad y una

preocupacin constante en el tiempo. Se propone que la centralizacin de la

informacin y el seguimiento descanse sobre la gerencia general, y que la

responsabilidad de entablar las relaciones recaiga directamente sobre el directorio.

Para los consultores: Se propone aprovechar el servicio de Head Hunter que

posee la UEN Gestin de Personas y Sistemas Humanos, para encontrar a las

personas idneas para integrar su red de consultores. Para esto es necesario

clarificar los perfiles buscados, identificando la caracterizacin general y agregando

las particularidades segn la circunstancia de bsqueda. Es necesario tambin que

se tenga lucidez respecto a la capacidad en recurso humano de la empresa,

cuidando que la dotacin sea la ptima para cada una de las reas de la empresa,

intentando planificar los futuras vinculaciones y desvinculaciones de personal.

Adicionalmente este programa se complementara con la iniciativa de desarrollo de

comportamiento humano.

11.2.1.2. Control de Gestin

Las acciones que se incorporan en este paquete de medidas tiene que ver con

cmo se garantizar el contr

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