Capitulo 10: Formulación de una estrategia

Introducción: El objetivo de este capítulo es examinar la forma en que una empresa orientada al mercado puede seleccionar la mejor estrategia competitiva para alcanzar un rendimiento por encima del promedio en las diferentes unidades de negocios que forman parte de su cartera de productos.

Análisis de la cartera de actividades:

El propósito de un análisis de la cartera de producto es ayudar a una empresa con múltiples negocios a decidir cómo asignar sus escasos recursos entre los distintos mercados- productos en los que compite.

Dos dimensiones independientes: La atractividad del mercado referencia en el que opera la empresa, y la capacidad de obtener ventajas de las oportunidades dentro del mercado. Se han desarrollado varios modelos de análisis, utilizando las representaciones matriciales en las que se emplean diferentes indicadores para medir las dimensiones de atractividad y competitividad.

Matriz BCG de crecimiento/participación:

La matriz BCG se construye con base en dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado del referencia (corregida por la inflación), que sirve como indicador de la atractividad, y la participación de mercado relativa al mayor competidor, que actúa como indicador de la competitividad.

El eje de crecimiento corresponde a la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos en los cuales opera la empresa.

Si la tasa de crecimiento es bajo un 10% se catalogan de bajo crecimiento.

Si la tasa de crecimiento es sobre un 10% se considera de alto crecimiento.

Si la línea divisoria se sitúa sobre 1 o 1.5 la participación es alta.

Si la línea divisoria se sitúa bajo 1 o 1.5 la participación es baja.

Así, la matriz descansa sobre el concepto de participación de mercado relativa del principal competidor(vea el capitulo 6), que compara la participación del mercado propia y la del competidor prioritario.

El uso de la participación de mercado relativa se basa en la hipótesis según la cuál la participación de mercado está correlacionada positivamente con la experiencia y, por lo tanto, con la rentabilidad. Por lo tanto, las implicaciones competitivas de mantener 20% de participación de mercado son bastante diferentes si el principal competidor cuenta con 40% o sólo con 5%.

Obtenemos así 4 cuadrantes diferentes, cada uno de los cuales define una de las cuatro situaciones competitivas fundamentalmente distintas en términos de necesidades financieras y con las cuáles necesita trabajar para llegar a determinados objetivos y estrategias de marketing.

Hipótesis básicas de la matriz de crecimiento / participación de BCG

Existen dos supuestos básicos en el análisis BCG: uno se refiere a la existencia de efectos de experiencia, y el otro, al ciclo de vida del producto. Estos dos supuestos pueden resumirse de la siguiente manera:

1. En función del efecto de experiencia, una mayor participación de mercado relativa implica ventajas de costos sobre los competidores directos; aplicando la curva de experiencia, el mayor competidor será el más rentable en el nivel de precio prevaleciente. Por el contrario, una menor participación de mercado relativa implica desventajas de costos. La consecuencia de este primer supuesto es que el flujo de efectivo esperado de los productos con alta participación de mercado relativa será mayor que aquellos que tienen menor participación de mercado.

2. El hecho de estar situado en un mercado de crecimiento rápido implica una mayor necesidad de liquidez, la capacidad de producción añadida, los gastos de publicidad, etc. No obstante, la liquidez puede generarse a través de un producto que esta operando en un mercado maduro. De esta manera, se emplea el ciclo de vida del producto porque pone en evidencia la necesidad de una mezcla balanceada de productos, situada en las diferentes fases del ciclo de vida.

La implicación directa de este segundo supuesto es que la necesidad de liquidez esperada de los productos en mercados en crecimiento rápido será mayor que la de los mercados cerrados.

Tipología del tipo de negocio:

Considerando estas dos hipótesis, se pueden identificar 4 tipos de mercado-productos, con diferentes características en términos de necesidades financieras y/o contribuciones.

1. Bajo crecimiento y alta participación de mercado: Productos “vacas lecheras”. Estos productos generan más efectivo del que es necesario para sostener su posición en el mercado. Como tales, son una fuente de financiamiento que la empresa pueda utilizar para realizar esfuerzos de diversificación y crecimiento en otros mercados. EL objetivo estratégico prioritario es cosechar.

2. Bajo crecimiento/baja participación de mercado: Productos “perros”. Los productos perros tiene una baja participación de mercado en un mercado de bajo crecimiento, es la posición de mercado menos deseado. Generalmente tiene una desventaja de costos y pocas oportunidades de crecer, dado el estado de guerra presente en el mercado.

Mantener estos productos generalmente se convierte en un sangría financiera sin ninguna esperanza de mejora. El objetivo estratégico prioritario es “retirarse”o, en todo caso, “vivir modestamente”.

3. Alto crecimiento y baja participación de mercado: Productos dilema: En esta categoría encontraremos productos con baja participación de mercado relativas a un mercado de expansión. A pesar de su desventaja frente a líder, estos productos aún tienen la oportunidad de ganar participación de mercado, dado que el mercado aun no se ha estancado. Sin embargo, apoyar estos productos exige importantes fondos para financiar su crecimiento, se trata de identificar actividades que puedan promoverse con posibilidades de éxito. Si no se les da este apoyo, estos productos se transformaran en productos perros en la medida en que desarrollemos su ciclo de vida. Por lo tanto, las alternativas aquí serían desarrollar la participación del mercado a retirarse.

4. Alto crecimiento/alta participación de mercado: Productos “estrella”. Aquí se ubican los líderes del mercado en un mercado en expasión. Estas actividades también requieren mucha liquidez para financiar el crecimiento, pero debido a su posición de liderazgo, generan montos significativos de beneficios, para reinvertir con el objetivo de mantener su posición en el mercado. A medida que el mercado madure, se transformarán en vacas lecheras.

Diagnostico de la cartera de productos:

En este enfoque, resulta importante definir el mercado de referencia el cual un producto compite. La participación de mercado relativa compara la fuerza de una empresa relativa con sus competidores. Si el mercado se define de manera muy estrecha, la empres se convierte infatíblemente en le líder del segmento; si se define de manera muy amplia la persona aparece como demasiado débil. Los puntos que se desprenden del análisis son:

- La posición de la matriz indica la estrategia creíble de cada producto: mantener el liderazgo de los productos estrellas, abandono o perfil bajo de los productos perros, inversión selectiva y crecimiento de los productos dilema y máxima rentabilidad de las vacas lecheras.

- La posición en la matriz ayuda a evaluar las necesidades de financiamiento y el potencial de rentabilidad. Los beneficios son, usualmente, una función de la competitividad; las necesidades de financiamiento generalmente dependen de la fase del producto en el ciclo de vida, es decir, del grado de desarrollo del mercado de referencia.

- El reparto del total de las ventas o contribución al beneficio de acuerdo con cada cuadrante permite balancear la cartera de productos. La situación ideal es tener productos que generen liquidez y productos en fase introductoria o de crecimiento, que aseguren la viabilidad de la empresa en el largo plazo. Las necesidades de la segunda categoría de productos serán financiados por la primera.

A partir de este tipo de diagnóstico, la empresa puede considerar distintas estrategias ya sea para mantener o restaurar el equilibrio de su cartera de productos. Para ser más específicos, permitirá a la empresa:

- Desarrollo escenarios de cartera para los años futuros sobre la base de tasas de crecimiento esperada, teniendo en cuenta los objetivos de participación de mercado de cada actividad y de diferentes hipótesis sobre las estrategias adaptadas por los competidores directos.

- Analizar el potencial de la cartera de productos existentes, y establecer una cifra total de liquidez que puede esperarse de cada actividad, cada año, hasta el final de su horizonte de planificación.

- Analizar la desviación estratégica, es decir, la diferencia observada entre el resultado alcanzado y el resultado deseado.

- Identifico los medios que se van a utilizar para disminuir esta diferencia, tanto a través de un aumento del rendimiento de los productos existentes, el abandono de los productos que absorben demasiada liquidez sin ninguna esperanza de mejora o, finalmente, a través de la introducción de nuevos productos que lograrán reequilibrar la estructura de la cartera.

Demasiados productos en fase de envejecimiento indican un peligro de deterioro, incluso si los resultados actuales parecen ser positivos. Demasiados productos nuevos pueden ocasionar problemas financieros, incluso si las actividades son bastante saludables, y este tipo de situación inevitablemente pone en riesgo la perdida de independencia.

Trayectorias exitosas y de fracaso:

- La trayectoria del innovador: Utiliza el efectivo generado por las vacas lecheras para invertir en investigación y desarrollo y entrar en el mercado con un producto nuevo reemplazando los productos estrellas actuales.

- La trayectoria del seguidor:Utiliza la liquidez generada por las vacas lecheras para entrar en un producto dilema en un nuevo mercado dominado por un líder, con una estrategia agresiva de de desarrollo de su participación de mercado.

- La trayectoria del desastre:En la cuál el producto estrella evoluciona hacia el cuadrante del producto dilema como consecuencia de una inversión insuficiente para mantener su participación de mercado.

- La trayectoria de mediocridad permanente: , en la cual el producto dilema evoluciona la cuadrante del producto perro como consecuencia de una falla en el desarrollo de su participación de mercado.

Límites de la matriz crecimiento / participación de mercado

EL mérito más importante del método BCG es, sin duda, que proporciona solidez en el desarrollo teórico, lo que conduce a establecer un vinculo claro entre le posicionamiento estratégico y el resultado financiero. Es cierto que los supuestos iniciales son restrictivos, pero si son verdadedor, permiten un análisis preciso y recomendaciones valiosas. La dirección generar puede, por lo tanto, concentrar en los problemas estratégicos principales, reduciendo el riesgo de la subjetividad. Finalmente, debe asumirse que la matriz provee una síntesis visual vivida, fácil de comprender, de las actividades de la empresa, y proporicona una buena comunicación.

Existe, sin embargo, un numero de limitaciones y dificultades que necesitan resaltarse ya que reducen la generalización de este enfoque:

- La hipótesis entre la relación de participación de mercado relativa y liquidez significa que esta técnica solo puede utilizarse cuando existe un efecto de experiencias, es decir, en las industrias de volumen. Por lo tanto, el efecto de la experiencia, puede observarse únicamente en algunos mercado-productos y no necesariamente en todos los que forman parte de la cartera de la empresa.

- El método se base en la noción de “ solo ventaja competitiva interna” y no toma en cuenta ninguna ventaja competitiva “externa” detentada por la empresa o la marca como resulta de una exitosa estrategia de diferenciación. Por lo tanto, un producto catalogado como perro podría muy bien generar liquidez más allá de su desventaj de costo si el mercado acepta pagar un precio Premium por el producto, dadas sus cualidades distintivas.

- A pesar de su apariencia de simplicidad, pueden surgir algunos problemas de medición. ¿Las definiciones del producto deben ser amplias o estrechas? ¿Qué participación de qupe mercado? ¿Cómo determinamos la tasa de crecimiento del mercado? Wind et al. Han demostrado que el análisis es muy sensible a las mediciones utilizadas.

- Las recomendaciones resultantes de un análisis de la cartera de productos son muy vagos y, como mucho, constituyen orientaciones que deben esclarecerse. Decir que un determinado mercado-producto debe adoptarse a una estrategia de “cosecha”o “bajo perfil”no es muy explicito. En cualquier caso, es insuficiente para determinar de manera efectiva políticas relacionadas con el precio, la distribución, la comunicación, etc. El principal objetivo, de un análisis de la cartera de actividades es ayudar a guiar pero no reemplazar el pensamiento estratégico.

Estas limitaciones son serias y restringen el campo de aplicación de la matriz de crecimiento/participación de mercado de manera significativa, que no resulta de aplicación útil en todas las ituaciones corporativas. Deben desarrollarse otros métodos, basados en supuesto menos restrictivos.

Matriz de la cartera multifactorial

La matriz BCG se basa sólo en dos indicadores, pero hay varias situaciones en las cuales los factores distintos del crecimiento y la participación de mercado determinan el atractivo y la fuerza de una posición competitiva.

Claramente, el atractivo de un mercado también puede depender de factores tales como al accesibilidad y el tamaño del mercado, las redes existentes de distribución, la estructura de la competencia, una legislación favorable, etc.

El mercado de las computadores portátiles es, en principio, muy atractivo, si lo juzgamos por su alta tasa de crecimiento. Sin embargo, hay otros factores, tales como el rápido cambio de la demanda, los cambios en los precios esperados, la rapidez con que los productos se hacen obsoletos, la intensidad de la competencia, etc, lo que lo transforma en un mercado riesgoso, y, por lo tanto, relativamente menos atractivo.

De forma similar, la ventaja competitiva de una empresa puede ser el resultado de una alta fuerza de imagen, de su organización comercial, su liderazgo tecnológico, las cualidades distintivas del producto, etc, incluso si su participación de mercado es baja en relación con el principal competidor.

Cuando, en 1982, IBM introdujo su computadora personal, su competitividad era muy baja de acuerdo con la matriz BCG, dado que su participación de mercado era 0. Sin embargo, muchos analistas percibieron el potencial competitivoop de IBM como alto, debido a su reputación en el mercado de las computadoras, su importante “saber-hacer” tecnológico, sus recursos disponible y su voluntad de tener éxito en este mercado.

Resulta claro que deben tenerse en cuenta varios factores para medir correctamente la atractividad del mercado y el potencial del crecimiento de la empresa. En lugar de utilizar un único indicador por dimensión puede utilizarse múltiples indicadores y construir así, un índice compuesto de cada dimensión.

Desarrollo de una matriz multicriterios

A modo de ilustración , la tabla 10.1 presenta una batería de indicadores seleccionados para medir el atractivo de cinco mercados-productos de la industria textil, así como una serie de indicadores que evalúan la competitividad de la empresa Tissex , que opera en cinco productos mercados.

Dado que cada situación es diferente, debe identificarse la lista relativa de factores y se necesita una matriz multicriterios para espeicificar el análisis de la empresa. La selección de los factores relevantes es una tarea delicada, y debe involucrar a diferentes personas del area de marketing estratégicos y también de toros departamentos. Debe darse una definicón precisa de cada indicador, y la naturaleza de una relación entre ellos debe determinarse claramente. Una vez que se desarrolla la matriz, cada mercado-producto se evalúa frente a cada indicador:

- Se utiliza una escala de 5 puntos, con “bajo”, promedio y alto como puntos de referencias para los puntajes iguales a 1,3 y 5, respectivamente.

- En lo que respecta a los indicadores de competitividad, los índices no se atribuyen en abstracto, sin en relación con el competidor más peligroso en cada mercado-producto o segmento.

- Si algunos indicadores parecen ser más importantes que otros, puede introducirse compensaciones, pero estas deben ser las mismas en cada actividad considerada.

- Las avaluaciones deben reflejar, tanto como sea posible, los valores esperados de los indicadores, y no solamente su valor presente.

- Puede calcularse un puntaje conjunto para el atractivo promedio de cada mercado-producto, y para la capacidad competitiva de la empresa en él.

Al contrario de lo realizado en la matriz BCG, en estas mediciones de la atractividad y la competitividad de la empresa se introducen evaluaciones subjetivas. Pero el proceso puede, sin embargo, ganar objetividad interpersonal, en la medida en que se recurra a muchos jueces independientes. Sus evaluaciones deben compararse con el objetivo de reconciliar o explicar las diferencias y desacuerdos observados. Este proceso de reconciliación siempre resulta útil en sí mismo.

Interpretación de la matriz multicriterios

Obtenemos una matriz de clasificación de dos dimensiones, similar a la matriz BCG, que frecuentemente subdivide cada dimensión en tres niveles (bajo, promedio, alto), así obteniendo nueve cuadros cada uno correspondiente a un posición estratégica específica.

Cada zona corresponde a un posicionamiento específico. Las diferentes actividades de la empresa pueden representarse con círculos con un área proporcional a su cuota de la cifra total de ventas, o contribución a los beneficios. Los cuatro posicionamientos más claros son aquellos que corresponden a la esquina de la matriz.

- En el cuadrante C, tanto el atractivo del mercado-producto como el potencial competitivo de la empresa son altos; la orientación estratégica a seguir es el crecimiento ofensivo. Las características son similares a los productos “estrella”en la matriz BCG.

- En al cuadrante A, tanto el atractivo como la competitividad son bajos; la orientación estratégica es mantenimiento sin inversión ni abandono. Tenemos el caso de los productos “perros”.

- En el cuadrante B describe una situación intermedia: La ventaja competitiva es baja, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Es el caso típico de los productos “dilema”. La estrategia a seguir es el crecimiento selectivo.

- En el cuadrante D tenemos la situación opuesta. La ventaja competitiva es alta pero el atractivo del mercado es bajo. Es recomendable una estrategia de mantenimiento sin grandes inversiones. Es el equivalente a los productos “vacas lecheras” de la matriz BCG.

Las otras zonas intermedias corresponden a posicionamiento estratégicos que no están claramente definidos, y resulta difíciles de interpretar. El valor medio puede reflejar ya sea valores muy altos en algunos indicadores y muy bajos en otros, o, simplemente una evaluación promedio en todos los criterios. Este último caso se observa frecuentemente en la práctica y refleja la imprecisión de la información que posee, o simplemente la ausencia de información.

Elección de la futura estrategia

Tenemos una representación visual del crecimiento de la empresa. Al extrapolar el crecimiento esperado de cada actividad, bajo el supuesto de mantener la estrategia en curso, la empresa se encuentra en una posición de evaluar su posición futura.

También pueden explorarse opciones estratégicas alternativas, tales como :

- Invertir para mantener la posición actual, y seguir la evolución esperada del mercado.- Invertir para mejorar la posición actual, desplazando la actividad hacia la derecha de la

matriz, lo que mejora la productividad.- Invertir para reconstruir una posición deteriorada: una estrategia de revitalización es más

difícil de implementar si el atractivo del mercado ya es bajo o medio. - Reducir la inversión con el objetivo de cosechar, es decir, la posición mantenida se

transforma frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio posible.

- Desinversión y dejar los mercados o segmentos poco atractivos, o aquellos en los cuales la empresa no tiene la capacidad de adquirir o sostener una ventaja competitiva.

Evaluación de la matriz multicriterios

El modelo de matriz multicriterios lleva la mismo tipo de análisis que la matriz BCG, con una única ventaja principal: el vínculo entre el rendimiento económico y el competitivo( por ejemplo la liquidez), se pierde. Sin embargo, dado que el modelo no se basa en ningún supuesto particular, supera varias debilidades del método BCG, y su aplicabilidad es más amplia. Además, es mucho más flexible, porque los indicadores utilizados son específicos de la empresa.

El uso de este tipo de matrices sufre, no obstante, ciertas limitaciones:

- Los problemas de mediciones son más delicados y el riesgo de subjetividad es mucho mayor. Esto se demuestra no sólo en la elección de los indicadores y sus posible compensaciones, sino en el criterio de puntuación. El riesgo de subjetividad es mayor en el caso de competitividad, donde necesariamente hay autoevaluación.

- Cuando el número de indicadores y el número de actividades a evaluar es alto, el procedimiento se vuelve pesado y demandante, especialmente cuando la información es escasa e imprecisa.

- Los resultados son sensibles a los factores y al sistema de compensaciones adoptados. La manipulación de las compensaciones puede producir una posición deseada en la matriz. Es importante, por lo tanto, probar sensibilidad de los resultados con juegos de pesos alternativos de criterios.

- Al igual que en la matriz BCG, la recomendaciones siguen siendo muy generales y necesitan clarificarse. Además, el vínculo con el rendimiento económico se establece con menos claridad.

Los dos enfoques proporcionarán tipos de conocimientos muy diferentes. Pero, como el principal objetivo de un análisis de cartera de actividades es ayudar a guiar; pero no sustituir, el pensamiento estratégico, el proceso de reconciliación resultará muy útil. Por lo tanto, es recomendable ambos enfoques y comparar resultados.

Análisis FODA

Un marco ampliamente utilizado para organizar los fragmentos de información, obtenidos del sistema interno de información de la empresa y del entorno de macromarketing, es el análisis FODA, un acrónimo de : Fortalezas(F), oportunidades(O), debilidades (D), y amenazas (A). Desarrollado en Harvard por Andrews (1971), es, en realidad, un análisis multicriterios, similar a los dos métodos anteriores, con las siguientes diferencias:

- El análisis de puramente cualitativo y no se basa en mediciones objetivos o información dura.

- Otorga una definición diferente de los dos conceptos de atractividad de mercado (factores externos)y competitividad de la empresa (factores internos).

El análisis FODA es un modelo simple y directo, que provee orientación y sirve como catalizador del desarrollo de un plan de marketing viable. Cumple esta función al estructurar la evaluación de la adecuación entre lo que la empresa puede (fortalezas) y no puede (debilidades) hacer en la actualidad, y las condiciones del entorno que están a favor (oportunidades) y en contra (amenazas)de la empresa. Las estrategias alternativas de la empresa se desarrollan a través de una apreciación de las oportunidades y las amenazas que enfrenta en los diferentes mercados, y de la evaluación de sus fortalezas y debilidades.

Si se realiza correctamente, la empresa puede destacar sus fortalezas y minimizar sus debilidades con el fin de encontrar oportunidades y evitar amenazas.

Los asuntos pueden ser considerados en un análisis FODA son numerosos y variarán dependiendo de la empresa y la industria que se esta analizando. En la sección “como interpretar el marketing 10.1”se propone una lista de temas potenciales. La simplicidad del método y la carencia de un marco conceptual para guiar el análisis ocasiona con frecuencia dificultades de interpretación.

El análisis FODA es más cualitativo y general que el análisis BCG y el análisis multicriterios. Además de su simplicidad, su mérito es que proporciona una visión más comprensiva del

potencial estratégico de la empresa. En ese sentido, el análisis FODA puede ser más proactiivo que los métodos de análisis de cartera de actividades tradicionales.

Modelos de análisis de la cartera de actividades en la práctica

Como ha evidenciado la encuesta internacional multianual sobre herramientas y técnicas de gestión, patrocinada por la consultora Bain and Company, parece ser que, la planigicación estratégica y los análisis de cartera de productos se clasifican como las herramientas más populares utilizadas por las empresas.

Un análisis de la cartera de productos lleva a diferentes recomendaciones estratégicas de acuerdo con el posicionamiento de las actividades de cartera. Como hemos visto, tales recomendaciones son principalmente guías generales, como inversión, mantenimiento, cosecha, abandono, etc, que requieren clarificación y necesitan ser puestas en un perspectiva más operacional.

Beneficios del análisis de cartera de productos

El análisis de la cartera es el resultado del proceso de marketing estratégico completo, descrito en los utlimos 4 capitulos de este libro. Un análisis de la cartera de actividades descansa en los siguiente principios, más allá del método utilizado:

- Una división precisa de las actividades de la empresa en mercados-producto o segmentos.- Mediciones de competitividad y atractividad que permiten la evaluación y comparación de

los valores estratégicos de las diferentes actividades.- Vínculos entre la posición estratégica y el rendimiento económico y financiero, sobre todo

en el método BCG.

Las representaciones matriciales ayudan a sintetizar los resultados de este ejercicio de pensamiento estratégico y a visualizarlos de manera clara y expresiva. Contrariamente a las apariencias, no son fáciles de elaborar. Requieren de información completa y confiable sobre el modo en que funcionana los mercados; también es necesario conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las de sus competidores. Más específicamente, el análisis implica lo siguiente:

- Un esfuerzo considerable para segmentar el mercado de referencia. Esto es particularmente importante, porque la validez de las recomendaciones se ve condicionada por la elección inicial de la segmentación.

- Una recolección sistemática y cuidadosa de la información detallada, que no existe normalmente como tal, y que necesita reconstruirse a través del chequeo cruzado( la calidad de los resultados también depende de la confiabilidad de esta información).

Este tipo de análisis no puede ser improvisado , y descansa particularmente en el apoyo de la dirección general. Una herramienta con tales características obviamente no es una panacea, pero tiene el mérito de subrayar algunos aspectos importantes de la gestión:

- Moderar la visión de muy corto plazo, al insistir en mantener un equilibrio entre las actividades inmediatamente rentables y las que preparan el futuro.

- Alentar a la empresa a mantener en mente tanto el atractivo del mercado como el potencial competitivo.

- Establecer prioridades en materia de asignación de recursos humanos y financieros.- Sugerir estrategias de desarrollo diferenciado por tipo de actividad.- Crear un lenguaje común a través de la organización y fijar oibjetivos claros para reforzar

la motivación y facilitar el control.

La principal debilidad de los métodos de análisis de cartera es que pueden dar una imgen del presente, o incluso del pasado reciente, y dedicar muy poco tiempo a evaluar cambios futuros y las opciones estratégicas para lidiar con tales cambios. También existe el riesgo de tener una aplicación demasiado mecánica basada en estos métodos. Como ya se ha subrayado, los diferentes métodos pueden llevar clasificaciones muy diferentes. Las herramientas aquí descritas deben verse más como guías para el razonamiento informado que como herramientas prescriptivas.

Estas matrices también pueden utilizarse en una perspectiva dinámica, por ejemplo, para comparar las posiciones ocupadas actualmente en el mercado con las posiciones buscadas en el siguiente período.

Elección de una estrategia general

El primer paso en la elaboración de una estrategia de desarrollo es clarificar la naturaleza de una ventaja competitiva sostenible, que servirá como base para las acciones estratégicas y tácticas futuras. Vimos en el capítulo previo que una ventaja competitiva podía describirse en relación a dos aspectos: la producción ( ventaja de costo) y poder de mercado(ventaja en términos de máximo precio aceptable). El punto es saber cuál de estos dos aspectos es prioritario, dadas las características de la empresa, sus fortalezas y las de sus rivales. En otras palabras ¿qué ventaja es “sostenible” en un mercado-producto dado? Este asunto puede examinarse desde dos perspectivas: dentro del marco de los mercados existentes y en el marco de los mercados futuros.

Dos maneras de enfocar la estrategia

¿ Qué es una estrategia? Pueden adoptarse dos visiones diferentes de estrategia, las cuales resultan más complementarias que opuestas. La primera posición, propuesta por M.Porter, resulta relevante principalmente cuando el objetivo es apuntar a las necesidades existentes o

articuladas en mercados existentes: la segunda, propuesta por H.Hamel y C.K. Prahalad (1994), se orienta más hacia necesidades latentes y mercados futuros.

Competir por mercados existentes

Una primera visión consiste en seleccionar un mercado o un mercado-producto, donde la empresa quiere tener actividades, y en el cual tratará de diferenciarse de los competidores directos, ya sea a través del desempeño de actividades diferentes a las de sus competidores, o de actividades similares desempeñadas de diferentes maneras. Identificar una ventaja competitiva estratégica sostenible, requiere, entonces, un análisis de la estructura competitiva, y más específicamente, responder a las siguiente preguntas:

- ¿ Cuáles son los factores de éxito en un mercado-producto o segmento dados?- ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa con respecto a esos factores?- ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de las principales rivales con respecto a los mismos

factores de éxito?

Esta búsqueda sistemática de una ventaja competitiva sostenible está en el centro de una estrategia de diferenciación.

Competir por mercados futuros

La segunda visión de estrategia es más proactiva. El objetivo aquí es “construir la mejor base posible de interpretación del futuro( a través de la previsión) y a partir de allí desarrollar el poder de anticipación necesario para adaptarse de una manera proactiva a la evolución del mercado”.

- Primero, ¿ qué tipos de beneficios para los clientes deberíamos buscar en 5,10 y 15 años?- Segundo, ¿qué nuevas competencias necesitaremos construir o adquirir para ofrecer estos

beneficios a los clientes?- Tercero, ¿cómo necesitaremos reconfigurar la interfase del cliente en los próximos años?

Esta visión de la estrategia es más proactiva, dado que el objetivo es identificar, entender e influir en las fuerzas que dan forma al futuro de la industria. Más que una estrategia de diferenciación consiste en ser mejores, más rápidos, más simples, más baratos, etc. ; el objetivo aquí es más fundamental, y consiste en regenerar la estrategia base de la empresa, así como reinventar la industria.

Kim y Mauborge (1997) han propuesto cinco recomdaciones en lo que denominan un desarrollo de estrategia de valor:

- Desafiar las condiciones inevitables de la industria.- La competencia no es el punto de referencia. - Centrarse en lo que la mayoría de los clientes valora.- Preguntarnos que haríamos si estuviésemos empezando de nuevo.

- Pensar en términos de la solución total que los compradores buscan.

Para adoptar una estrategia de valor o una estrategia de valor o innovación discontinua, es necesario crear soluciones a los problemas que los clientes ni siquiera saben que tienen. Descubrir nuevas soluciones significa ir más allá de las viejas soluciones y rediseñar las fronteras para crear nuevos mercados e industrias.

Estrategias básicas en los mercados existentes

Las estrategias básicas serán diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada, es decir, si se basan en la productividad, y por lo tanto, y la ventaja de los costos, o si descansan en un elemento de diferenciación, y se basan por lo tanto en un precio primium. Porter (1980)sugiere que existen cuatro tipos de estrategias básicas frente a la competencia: el liderazgo en costos, la diferenciación, la estrategia del especialista o la especialización en costos.

Estrategia de liderazgo en costos

La primera estrategia básica se basa generalmente en un efecto de experiencia.

Esta estrategia implica: a) los gastos de funcionamiento, b) las inversiones en productividad que permiten tener los efectos de experiencia, c) los costos del diseño del producto, d) la minimización de los costos de servicios, ventas, publicidad, etc. El bajo costo en relación con los competidores es la preocupación principal del total de la estrategia.

Contar con una ventja en costos constituye una protección eficaz frente a las cuatro fuerzas competitivas:

- Respecto de sus competidores directos, la empresa se encuentra en una mejor posición para resistir una posible guerra de precios de sus rivales.

- Los compradores fuertes sólo pueden disminuir los precios hasta el nivel del competidor más eficiente.

- Los bajos costos proporcionan una defensa frente a los proveedores poderosos, pues brinda más flexibilidad para lidiar con los aumentos de costos e insumos.

- Una posición de bajo costo proporciona barreras de entrada sustanciales en términos de economías de escala o ventajas de costos.

- Una posición de bajo costo frecuentemente coloca a la empresa en una posición favorable frente a los productos sustitutos.

De esta manera, el liderazgo en costo protege a la empresa frente a las cinco fuerzas competitivas, porque las empresas menos eficientes son las primeras en sentir los efectos de la lucha competitiva.

Diferenciación:

El objetivo aquí es dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador, y que creen algo que se perciba como único. Lo que la empresa tiende a hacer es crear una situación de competencia monopolista en la cual de adueña de algún poder de mercado, en función del elemento distintivo.

Hemos visto anteriormente que la diferenciación puede adoptar muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, apariencia exterior, servicio al cliente, red de relaciones, de comercialización, etc. La diferenciación, como el dominio de los costos , protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de un modo diferente:

- Respecto con los competidores directos, la diferenciación permite a la empresa aislarse de la rivalidad competitiva determinada por la lealtad de la marca y la menor sensibilidad hacia el precio. También aumenta la rentabilidad, lo que evita la necesidad de una posición de bajo costo.

- La lealtad de marca resultante, y la necesidad del competidor de superar la unicidad ofrecida, provee altas barreras de entrada.

- La alta rentabilidad aumenta la capacidad de la empresa para resistir los aumentos de los costos impuestos por los proveedores poderosos.

- Finalmente, la empresa se ha diferenciado por obtener la lealtad del cliente estará mejor posicionada frente a los productos sustitutos de sus competidores.

La diferenciación exitosa permite a la empresa conseguir mayores beneficios que sus rivales, debido a un precio más alto que el mercado esta dispuesto a aceptar, más allá del hecho de que los costos son generalmente más altos. Este tipo de estrategia no siempre es compatible con una alta participación de mercado, dado que la mayoría de los compradores no están necesariamente relacionados preparados para pagar un precio más alto, aun reconociendo la superioridad del producto.

Las estrategias de diferenciación generalmente implican grandes inversiones en marketing operativo, particularmente en gastos de publicidad para informar al mercado acerca de las cualidades distintivas del producto.

Estrategia del especialista:

Una tercera estrategia consiste en concentrarse en las necesidades de un segmento particular, un grupo de compradores o un mercado geográfico, sin intentar cubrir todo el mercado. Se busca tomar un objetivo restringido y abastecerlo de la manera más eficaz que los competidores, quienes se encuentran abasteciendo al mercado total. Esto implica, la diferenciación o el liderazgo de costos, o en todo caso ambos, pero solo frente a un objetivo particular.

Por ejemplo, un fabricante de pinturas puede decidir si dirigirse solo a los pintores profesionales, excluyendo al público en general, a los fabricantes de autos y a la industria

naviera. En la industria automotriz, Mercedes se dirige nada mas al segmente alto de la gama, pero cubre este segmento de manera más eficaz que otros fabricantes de automóviles que cuenta con una línea completa de modelos.

La estrategia del especialista siempre implica algunas limitaciones en la participación de mercado total alcanzable. Una estrategia enfocada puede darle a la empresa una gran participación de mercado en el segmento objetivo, pero puede limitarla en relación con el total del mercado.

Riesgos asociados con las estrategias básicas

La elección de una estrategia frente a otra no es una decisión neutral, en el sentido de que implica diferentes preocupaciones que son prioritarios dentro de la organización. La ilustración 10.2. resume los riesgos inherentes a cada estrategia básica. La implementación de estas estrategias involucra diferentes recursos y diferentes saber-hacer, que se detallan a continuación:

- Una estrategia de liderazgo en costos, implica una inversión sostenible, un alto grado de competencia tecnológica, un control estricto de los costos de fabricación y de costos generales y maneja productos estandarizados para facilitar la producción.

- Una estrategia de diferenciación supone una capacidad de marketing importante, así como un avance tecnológico. La capacidad de analizar y anticipar tendencias en las necesidades del mercado juega un papel fundamental aquí. La coordinación interfuncional entre IyD, producción y marketing también es vital.

- Finalmente, una estrategia de especialista, también asume las características previas frente al segmento objetivo.

Evaluación de las oportunidades de crecimiento

Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, ya sea en el crecimiento de las ventas, de la participación de mercado, del beneficio o del tamaño de la organización. El tamaño es un factor que influye en la vitalidad de la empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivación del personal y la dirección. Independientemente de este elemento de dinamismo, el crecimiento resutla necesario para poder sobrevivir a los ataques de los competidores, gracias a las economías de escala y los efectso de la experiencia que genera.

Una empresa puede adoptar objetivos de crecimiento en tres niveles diferentes:

1. Un objetivo de crecimiento dentro del mercado de referencia en el cual opera; nos referimos a este objetivo como de crecimiento intensivo.

2. Un objetivo de crecimiento dentro de la cadena de abastecimiento, a través de una expansión lateral, hacia arriba o por debajo de sus actividad básica; se trata de un crecimiento integrado.

3. Un objetivo de crecimiento basado en oportunidades por fuera del campo normal de actividades: este crecimiento es por diversificación.

Para cada uno de estos objetivos de crecimiento corresponde un número de estrategias posibles. Resulta interesante examinarlas brevemente.

Crecimiento intensivo

Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable cuando la empresa no ha explotado aún completamente las oportunidades ofrecidas por sus productos dentro de su mercado de referencia “natural”.

Estrategias de penetración de mercado

Una estrategia de penetración de mercado, denominada crecimiento orgánico, consiste en mantener o aumentar las ventas de los productos actuales en los mercado existentes. Se abren diversas opciones:

1. Desarrollo de la demanda primaria: Aumentar el tamaño del mercado total a través de la expansión de la demanda primaria, por ejemplo:

- Ampliando la base de compradores al convertirá no usuarios en usuarios. - Incrementando la frecuencia de compra entre los usuarios actuales.- Identificando y promoviendo nuevos usos.

Debe notarse que esta estrategia puede beneficiar a todos los competidores, dado que influye en la demanda primaria más que en la demanda selectiva.

2. Aumentar la participación de mercadoAumentar las ventas atrayendo a compradores de marcas rivales, con gastos significativos en las variables de la mezcla de marketing, por ejemplo:

- Mejorando el producto o servicio ofrecido- Posicionando las marcas- Aceptando reducciones en los precios- Reforzando significativamente las redes de distribución y de servicio.- Aumentando los esfuerzo promocionales.

Esta estrategia, más agresiva, se observará principalmente en situaciones de mercado en las cuales la demanda primaria no es expansible una vez que alcanza su fase de madurez en el ciclo de vida del producto.

3. Adquisición de mercados:Aumentar la participación de mercado sustancialmente a través de adquisiciones o por creación de asociaciones conjuntas ( joint ventures), por ejemplo:

- Compra de la empresa competidora para obtener su participación de mercado.- Creación de una asociación conjunta (joint venture) para controlar una participación de

mercado significativa.

4. Defensa de una posición de mercado: Defender la posición actual en el mercado (por ejemplo, relaciones con los clientes, redes de distribuidores, imagen etc) ajustando la mezcla de marketing, por ejemplo:

- Mejoras menores en el producto o servicio o reposicionamiento- Estrategia defensiva de precios- Refuerzo de las redes de venta y distribución- Refuerzo o reorientación de las actividades de la promoción

5. Racionalización del mercado:Modificar significativamente los mercados abastecidos para reducir costos y /o aumentar la eficacia del marketing, por ejemplo:

- Concentrarse en segmentos más rentables- Utilizar a los distribuidores más eficaces- Limitar el número de clientes abastecidos, fijando exigencias de cantidades mínimas por

pedido.- Abandono selectivo de los segmentos de mercado

6. Organización del mercado:Influir, utilizando prácticas legalmente aceptadas, en el nivel de ña competencia dentro de la propia industria para permitir la viabilidad económica, por ejemplo:

- Establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia con el apoyo de los poderes públicos.

- Crear organizaciones profesionales, para mejorar los sistemas de información de mercado.- Acuerdos sobre la reducción o estabilización de la producción.

Estas últimas tres estrategias tienen más carácter de tipo defensivo, ya que apuntan a mantener el nivel de penetración de mercado.

Estrategias de desarrollo de mercados

Una estrategia de desarrollo de mercado se refiere al intento de la empresa de incrementar las ventas de los productos actuales al introducirlos en mercados nuevos o futuros. Este objetivo puede alcanzarse utilizando 4 enfoques alternativos:

1. Necesidades inarticuladas o latentes dentro de los clientes abastecidos: Proponer soluciones a las necesidades de los clientes aún no percibidas o expresadas. El objetivo aquí es llevar a los clientes hacia nuevos productos ( como la fotografía digital), educarlos y crear un nuevo mercado a través de un estrategia de marketing proactiva.

2. Nuevos segmentos de mercado: Alcanzar nuevos (no abastecidos) grupos de clientes dentro del mismo mercado geográfico, por ejemplo:

- Introducir un producto industrial en el mercado de consumo o viceversa.- Vender el producto a otro grupo considerando la edad (caramelos a los adultos)- Vender el producto a otro sector industrial3. Nuevo canales de distribución:

Distribuir el producto a través de otro canal del distribución, complementario de los canales actuales, por ejemplo:

- Adoptar un sistema de marketing directo para los grupos específicos de clientes.- Distribuir los productos a través de maquinas expendedoras- Desarrollar un sistema de franquicia paralelo a la red existente. 4. Expansión geográfica:

Hacia otras partes del país u otros países, por ejemplo:- Expedir los productos hacia mercado extranjeros descansando en los agentes locales o una

empresa de comercialización internacional independiente.- Crear una red de distribución exclusiva para manejar los negocios en el extranjero.- Adquirir una empresa extranjera en el mismo sector.

Las estrategias de desarrollo de mercado descansan fundamentalmente sobre el saber-hacer en la distribución y en el marketing propio de la empresa.

Estrategias de desarrollo de mercado

Una estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las ventas, desarrollando productos nuevos o mejorados que apunten a los mercados existentes. Existen diversas posibilidades:

1. Innovaciones discontinuas: Lanzar un nuevo producto o servicio, que representa un cambio fundamental en los beneficios ofrecidos a los clientes y el comportamiento necesario para utilizarlo. Los clientes, de algún modo, deben discontinuar sus patrones pasados para encajar los nuevos productos en sus vidas (por ejemplo, los teléfonos celulares, y los servicios de banca automática).

2. Adición de características:

Añadir funciones o características a los productos existentes, con el objetivo de expandir el mercado, por ejemplo:

- Incrementar la versatilidad de un producto añadiéndole funciones.- Añadir un valor emocional o social a un producto utilitario.- Mejorar la seguridad o el confort del producto.

3. Ampliación de la gama de productos: Introducir nuevas variedades para aumentar la participación de mercado, por ejemplo:

- Lanzando diferentes presentaciones en diferentes tamaños- Lanzando diferentes categorías de productos bajo el paraguas o el nombre de la marca.- Aumentar el número de sabores, esencias, colores o composiciones.- Ofrecer el mismo producto en diferentes formas o modelos.

La estrategia de la extensión de la línea de productos puede llevar a una prolifereación del producto y a cuestiones que tienen que ver con el canibalismo y los efecto de sinergias que deben atenderse explícitamente.

4. Rejuvenecimiento de la línea de productos: - Desarrollar una nueva generación de productos más poderosos- Lanzar nuevos modelos de productos existenes dentro de la gama de productos “verdes”- Mejorar los aspectos estéticos del producto

5. Mejorar la calidad del producto: Mejorar la manera en que un producto desempeña sus funciones como un conjunto de beneficios, por ejemplo:

- Determinar el grupo de beneficios buscado por cada grupo de clientes- Establecer estándares de calidad en cada dimensión del paquete de beneficios- Establecer un programa de control total de la calidad.

6. Adquisición de una gama de productos: Completar, mejorar o ampliar la gama de productos a través de medios externos, por ejemplo:

- Adquirir una empresa con una línea de productos complementaria.- Acordar con los proveedores qué productos serán revendidos con la marca de la empresa.- Crear una asociación conjunta (joint venture) para el desarrollo y la producción de una

nuevo producto.

7. Racionalización de la línea de productos: