Le category management : quels enjeux stratgiques pour les
industriels ?Mariana Vlad Matre de Confrences IRGO IUT Montesquieu
- Bordeaux IV 35, avenue Abadie 33072 Bordeaux Cedex Tel : 05 56 00
95 75 email : [email protected]
Le category management : quels enjeux stratgiques pour les
industriels ? Rsum Cette communication analyse les enjeux
stratgiques de limplmentation du category management pour les
industriels et son impact sur le pouvoir dans le canal de
distribution. La revue de la littrature et la recherche empirique
ne nous ont pas permis de montrer un impact positif du category
management sur les ventes des industriels. Toutefois, nous avons
montr son impact positif sur la visibilit des produits et sur le
rfrencement des nouveaux produits. Linfluence positive du category
management sur les relations avec le distributeur nest pas reconnue
par lensemble des interlocuteurs. Par contre, le category
management apparat clairement comme une source dapprentissage et de
dveloppement de lexpertise marketing, qui est son tour la source
principale du pouvoir de lindustriel dans le canal de distribution.
Mots-cls : category management, distribution, pouvoir,
comptences
Category management : strategic benefits for suppliers Abstract
The purpose of this research was to analyse the benefits of
manufacturers after the implementation of category management and
its impact on power. A theoretical literature study complemented by
a qualitative study with professionals, allowed us to demonstrate
that category management has a positive impact on capabilities
development which are the main basis of manufacturers power.
However, we failed to prove that category management can increase
the manufacturer sales and improve the relationships with the
retailer. This analysis underlines also the importance of relation
specific assets and of mutual trust in the creation and the
retention of the value. Key-words: Category management, retailing,
power, capability
2
Le category management : quels enjeux stratgiques pour les
industriels ?
Introduction Les caractristiques de lenvironnement
(ralentissement de lactivit des distributeurs, concurrence accrue
entre les enseignes et les formats, crise conomique,
bouleversements du ct des consommateurs, dveloppement des
technologies dinformation et de
communication) ont favoris lmergence du category management. Le
category management peut tre rsum comme un processus de
collaboration industrieldistributeur pour grer des catgories des
produits, considres comme des domaines dactivit stratgique en vue
dapporter une valeur suprieure au consommateur (Benoun et
Hlies-Hassid, 2003, Gruen et Shah, 2000, Cogitore, 2003). Chaque
catgorie de produits est cense regrouper les produits perus par le
client final comme lis ou substituables. La collaboration
fournisseur-distributeur, dans le cadre du category management, se
fait en plusieurs tapes. Parmi les plus importantes, il sagit de :
la dfinition du primtre de la catgorie, lidentification des rles et
de la stratgie de chaque catgorie, la dfinition des plans
dimplmentation et des processus dvaluation de la performance de
chaque catgorie (Dupre et Gruen, 2004 ; Kurnia et Johnston, 2003 ;
Basuroy et al., 2001). Lintrt des partenaires de mettre en place le
category management sexplique par la volont de rduire les
inefficacits qui ont conduit des prix peu comptitifs, des
assortiments qui ne rpondent pas aux attentes des consommateurs,
des multiples ruptures de stock en magasin et des nouveaux produits
checs (Gruen et Shah, 2000 ; Kurnia et Johnston, 2003). Malgr
lenthousiasme initial, peu de projets ont vu le jour en France et
le concept est beaucoup moins dvelopp que dans les pays
anglo-saxons (Cogitore, 2003, Benoun et
3
Hlies-Hassid, 2003). Bonet Fernandez (2007) voque mme le
semi-chec du category management en France expliqu principalement
par : la rigidit des structures des distributeurs, les conflits
dintrts entre les fonctions achat et category management au niveau
de la centrale dachat et la non-rentabilit des projets pour les
distributeurs. Les objectifs divergents des deux acteurs et le
risque dopportunisme de la part des industriels choisis comme
capitaine de catgorie, sont galement une explication des difficults
de mise en uvre du category management (Gruen et Shah, 2000). En
effet, les industriels vont essayer tout prix dassurer la
disponibilit de leurs produits dans la catgorie, parfois en rusant,
tandis que les distributeurs vont chercher garder dans la catgorie
uniquement les marques qui leur permettront daccrotre leurs profits
et leur leadership. Enfin, les difficults de mise en place peuvent
galement tre expliques par la problmatique du partage des cots et
des bnfices. En effet, les industriels ont souvent limpression que
les pratiques collaboratives comme le category management et lECR1
incitent les distributeurs transfrer les cots vers lamont. Ensuite,
grce leur pouvoir de ngociation, les distributeurs arrivent rcuprer
la plupart des bnfices (Corsten et Kumar, 2005, Vlad, 2005). Une
grande incertitude entoure les consquences du category management
pour les membres du canal de distribution car peu de travaux de
recherche ont abord les bnfices rels de la mise en place du
category management (Basuroy et al., 2001). Par consquent, nous
avons tent, travers cette recherche exploratoire, de mettre en
vidence les enjeux stratgiques de la mise en place du category
management pour les industriels ainsi que son impact sur le pouvoir
dans le canal de distribution.1
Efficient Consumer Response une stratgie de coopration dans
laquelle les industriels et les distributeurs mettent en place des
pratiques communes pour satisfaire les besoins des consommateurs
mieux, plus vite, et au moindre cot (Corsten et Kumar, 2005).
4
Le pouvoir est un concept largement abord par les travaux en
marketing. Cependant, notre connaissance, uniquement deux travaux
Lindblom et Olkkonnen (2006) et Dapiran et Hogarth-Scott (2003) ont
abord ce concept dans le cadre du category management. Ce travail
porte sur les relations industrie - grande distribution prdominance
alimentaire, caractrise par une plus forte concertation compare la
distribution non alimentaire. Les six premiers groupes de
distributeurs se partagent plus de 80 % des parts de march2. Le
march des produits alimentaires se caractrise galement par une
faible croissance, faibles marges et par une pression croissante de
la grande distribution (Perez et al., 2000). Cette communication
est structure autour de quatre points : tout dabord, nous
exposerons les bnfices conomiques et stratgiques de la mise en
place du category management pour les industriels, ensuite, nous
analyserons limpact du category management sur lquilibre des
pouvoirs dans le canal de distribution, puis nous prsentons la
mthodologie et finirons cette communication avec la discussion des
rsultats de la recherche empirique.
1. Les bnfices du category management pour les industriels On
peut classer les bnfices obtenus par les industriels en bnfices
conomiques et stratgiques (Subramani, 2004). Les bnfices conomiques
rsultent des rductions des cots de transactions et/ou des
augmentations des ventes. Les bnfices stratgiques rsultent de la
capacit de lindustriel exploiter les opportunits offertes par la
relation. Ces bnfices peuvent tre valus en termes damlioration de
la relation avec le distributeur et en termes de dveloppement de
nouvelles ressources et comptences (Corsten et Kumar, 2005).
1.1 Les bnfices conomiques du category management
2
Etude Xerfi, Grandes Surfaces Alimentaires, novembre 2007
5
Les premiers travaux de recherche ayant analys limpact du
category management sur les bnfices des industriels, mens par Zenor
(1994) et Basuroy et al., (2001), mettent en vidence une diminution
des bnfices conomiques des industriels. Ce phnomne est expliqu par
la dcision des distributeurs de supprimer de la catgorie les
produits faibles marges et de faire moins de promotions.
Globalement, les prix dans la catgorie augmentent en raison de la
coordination des prix, ce qui conduit une perte de clients.
Cependant, malgr la perte de plusieurs clients, les distributeurs
russissent dgager des profits, car les industriels sont obligs de
rduire leurs prix de vente, en raison de la perte des clients. Ces
rsultats sont contradictoires avec la philosophie du category
management dont un des objectifs principaux est la satisfaction des
consommateurs. Cette croissance des prix diminue la valeur fournie
aux consommateurs et les consommateurs sensibles aux prix ne
peuvent pas tre satisfaits par ces dcisions. Par ailleurs, la mise
en place du category management conduit les distributeurs
rationaliser les assortiments et le nombre des industriels avec
lesquels ils vont travailler. La rduction la plus forte du nombre
des industriels a lieu dans les catgories domines par les marques
de distributeur comme les produits frais et les produits laitiers
(Fearne et al., 2001). Ainsi, les distributeurs vont travailler
dans ces catgories uniquement avec quelques grands industriels qui
sont souvent incontournables dans la catgorie respective
(Horgarth-Scott et Dapiran, 1997), tandis que les autres
industriels vont subir la perte des ventes. Cependant, une
recherche plus rcente montre un impact positif de la mise en place
du category management sur la performance conomique des industriels
mesure comme la croissance des ventes et des profits dans la
catgorie (Corsten et Kumar, 2005). Cet impact positif devrait tre
relativis car cette recherche portait sur les bnfices de lECR, un
concept
6
plus global de coopration3, qui certes englobe le category
management, mais dont limpact positif peut tre li la coopration
dans la partie logistique de lECR.
1.2 Les bnfices stratgiques du category management Les
principaux enjeux stratgiques des industriels de la mise en place
du category management sont lamlioration de la relation avec le
distributeur et le dveloppement des comptences travers
lapprentissage organisationnel (Corsten et Kumar, 2005). Tout
dabord, la mise en place du category management implique une
interaction accrue entre le personnel du fournisseur et du
distributeur pour comprendre lenvironnement du distributeur, le
comportement du consommateur et ses prfrences (Gruen et Shah,
2000). Cela amne les industriels dvelopper des connaissances
spcifiques pour la relation. Les acteurs apprennent se connatre et
vont accepter daller plus loin dans la coopration (Vlad, 2005, Pach
et Colin, 2000). Par ailleurs, le category management favorise la
cration des routines inter-organisationnelles dchanges des
connaissances qui permettent le transfert, la combinaison et la
cration des connaissances spcifiques (Subramani, 2004). En effet,
la grande diversit des rfrences ne permet pas aux distributeurs de
disposer dune comptence trs leve pour lensemble des produits.
Ainsi, ils vont dlguer la ralisation dtudes et llaboration des
plans et des tactiques de la catgorie aux industriels (Gruen et
Shah, 2000), en change dinformations sur le march dtenues par le
distributeur grce sa proximit des marchs. Ces informations de plus
en plus nombreuses vont permettre une amlioration de lexpertise
marketing des industriels.3
LECR englobe quatre domaines de coopration : la gestion des
approvisionnements ; la gestion des assortiments ;
loptimisation des promotions ; le dveloppement et le lancement
des nouveaux produits. Ces domaines de coopration correspondent
deux axes de travail : la partie logistique de lECR et la gestion
de la demande (Hlis-Hassid, 1996).
7
Le distributeur, pour bnficier de cette comptence, va poursuivre
les projets de category management avec lindustriel, car laccs aux
comptences complmentaires est la raison mme des relations
inter-organisationnelles. Elles permettent aux partenaires de crer
de la valeur quils nauraient pas pu crer individuellement (Dyer et
Singh, 1998). Ainsi, on peut penser quune relation durable pourra
sinstaurer entre lindustriel et le distributeur.
2. Limpact du category management sur le pouvoir dans le canal
de distribution Le pouvoir a le plus souvent t dfini comme lhabilit
dun membre du canal contrler les variables dcisionnelles de la
stratgie marketing de lautre membre du canal qui se situe un autre
niveau de distribution (El-Ansary et Stern, 1972). Les ressources
dont dispose un membre du canal pour influencer les dcisions de
lautre, reprsentent les bases de son pouvoir. Les sources du
pouvoir peuvent tre : la rcompense, la contrainte, lexpertise, la
lgitimit et la rfrence (French et Raven, 1959). Ces cinq fondements
du pouvoir ont t ultrieurement classs en deux catgories : les
sources de pouvoir coercitives et les sources de pouvoir non
coercitives (Annexe 1). Dans le canal de distribution franais, les
distributeurs disposent de trois sources principales de pouvoir :
une source de pouvoir coercitif de nature conomique (Colla, 2004 ;
Filser et al., 2001), une expertise marketing (Dapiran et
Hogarth-Scott, 2003 ; Bonet et Pach, 2004) ainsi quune expertise
logistique (Pach 2003 ; Colla, 2004). Pour faire face au pouvoir
des distributeurs, les fournisseurs peuvent dvelopper un
contrepouvoir. Le contrepouvoir est un pouvoir aussi, tant donn
quil modifie le comportement dautrui et se base sur les mmes
sources que le pouvoir (Gaski, 1984). Les fournisseurs ne disposent
pas de la mme tendue des sources que les distributeurs pour
dvelopper un contrepouvoir, mais nous avons voulu comprendre dans
quelle mesure la mise
8
en place du category management permet aux industriels de
dvelopper leurs sources de pouvoir et dquilibrer le pouvoir dans le
canal de distribution. Les travaux antrieurs mettent en vidence une
croissance du pouvoir des industriels dans la catgorie respective
(Lindblom et Olkkonen, 2006). Il sagit principalement du pouvoir
des gros industriels choisis comme capitaine de catgorie.
Toutefois, un travail plus ancien relativise le pouvoir des
industriels et montre clairement que le distributeur, pour sassurer
de lobjectivit des plans des catgories et pour ne pas perdre le
contrle, garde la dcision finale sur nimporte quel projet (Kurnia
et Johnston, 2003). 2.1 Impact du category management sur le
pouvoir dexpertise Une des consquences les plus importantes de la
mise en place du category management sur les sources du pouvoir des
industriels est le dveloppement du pouvoir dexpertise. En effet,
les industriels ont accs davantage dinformations, ils connaissent
mieux la situation de leurs produits et la situation des produits
concurrents. Cette matrise de linformation leur permet de dvelopper
leurs connaissances et leurs expertises marketing. Lexpertise des
industriels est vue par les distributeurs comme une source de
pouvoir trs importante (Dapiran et Hogarth-Scott, 2003) et ceux qui
en disposent peuvent accrotre leur contrle sur la catgorie
respective en influenant fortement les dcisions marketing du
distributeur (Lindblom et Olkkonen, 2006). Les industriels qui
russissent dvelopper leurs comptences et leurs expriences marketing
suite un premier projet de category management russi se verront
ensuite attribuer la responsabilit de grer dautres catgories de
produit et ainsi, ils vont accrotre ltendue de leur pouvoir. Comme
nous lavons montr ci-dessus, le category management apparat comme
une source dapprentissage et dacquisition de nouvelles
connaissances. Cette expertise permet par la suite aux industriels
dinfluencer davantage les dcisions marketing des distributeurs car
ils
9
sont convaincus que lindustriel dtient les comptences
indispensables pour crotre la catgorie. 2.2 Impact du category
management sur le pouvoir de rfrence Lindustriel dispose dun
pouvoir de rfrence sur le distributeur si celui-ci souhaite
sidentifier lindustriel ou dy tre associ en raison de limage
positive de lindustriel et de sa rputation. Le leadership dans une
catgorie de produits et la fidlit aux marques de la part des
consommateurs sont une source importante de pouvoir de rfrence pour
les industriels (Lindblom et Olkkonen, 2006). Le category
management permet aux industriels daccroitre ce leadership. Grce
aux connaissances fines du march et leur expertise marketing, les
industriels vont dvelopper de nouveaux produits et vont prendre les
bonnes dcisions pour accrotre leur part de march et fidliser les
consommateurs dans la catgorie de produits concerne. Le leadership
dans la catgorie de produits et la fidlit aux marques de la part
des consommateurs permettent dexercer un contrle sur les actions
marketing du distributeur dans la catgorie respective et rquilibre
ainsi le pouvoir dans le canal de distribution (Dapiran et
Hogarth-Scott, 2003).
3. Mthodologie Ltude thorique des travaux qui ont port sur le
category management, a t enrichie par une tude empirique auprs des
industriels. Nous avons men six entretiens auprs de six industriels
des produits de grande consommation (Annexe 2). Nous avons contact
les grands groupes, leaders ou challengers sur leur march, car ces
industriels sont souvent choisis comme capitaine de catgorie. Les
entretiens ont t mens auprs de deux category managers senior, un
compte-cl category manager, un directeur marketing, un trade
marketing manager
10
et un coresponsable du dpartement Category Management. Pour des
raisons de confidentialit, nous ne pouvons pas divulguer les noms
des interlocuteurs et les noms des entreprises interroges. Nous
avons pratiqu des entretiens tlphoniques semi-directifs. Les
entretiens ont t raliss dans la priode Avril-Aot 2008. Un guide
dentretien a t labor pour aborder une srie de thmes pralablement
dfinis (Baumard et al., 1999). Cinq thmes principaux ont t abords :
lorganisation et le rle du category management, les domaines de la
coopration avec le distributeur, le suivi des performances du
category management, limpact sur la relation avec le distributeur
et limpact sur le pouvoir. Dune dure moyenne de 60 minutes, les
entretiens ont t enregistrs avec laccord des rpondants. La
transformation des donnes primaires sest droule de la manire
suivante : retranscription intgrale denregistrements, dcoupage
thmatique et analyse de contenu.
4. Rsultats et discussion Sur notre terrain de recherche,
limpact du category management sur les performances conomiques
semble difficile valuer car selon nos interlocuteurs, il nest pas
facile disoler limpact du category management. Un seul des
industriels affirme avec certitude que le category management a
augment leurs ventes et leurs profits. Toutefois, on peut noter
lambigit de ses propos, car un autre moment, il voquait
lincertitude concernant les rsultats moyen et long terme. Isoler
limpact du category management est trs difficile..., les rsultats
sont lis plusieurs facteurs comme le lancement de nouveaux
produits, restructuration de lquipe commerciale.. (Interlocuteur,
industriel n1). En, France, le category management permet surtout
daugmenter la visibilit des produits de lindustriel dans les
linaires et le rfrencement des nouveaux produits.
11
..on aura bien sr plus de parts de linaire avec des meilleurs
emplacements. Aussi, toutes nos innovations vont pouvoir tre bien
souvent rfrences et trs rapidement (Interlocuteur, industriel n4).
Comme les rsultats moyen et long terme on nest pas sr de les avoir,
au moins avoir des rsultats court terme, comme la visibilit, la
part de linaire et ase ngocie (Interlocuteur, industriel n2).
Ainsi, nous ne pouvons pas affirmer avec certitude que le category
management permet daugmenter les ventes et les profits des
industriels. Les avis concernant limpact du category management sur
la relation avec le distributeur divergent. La plupart des nos
interlocuteurs considrent quil y a un impact positif sur les
relations avec les distributeurs. Cependant, les rapports de forces
vont toujours persister lors des ngociations. Cette situation est
voque principalement par les industriels chez qui le compte-cl
soccupe galement du category management. Cela amliore la relation
et permet de se dtacher de la ngociation pure... on a un projet
ensemble tant que le projet nest pas fini, on ne fait pas nimporte
quoi dans la ngociationle category management est le langage commun
quon peut trouver avec le distributeur (Interlocuteur, industriel
n2). le category management ne change pas les rapports de forces
des ngociations financires les ngociations vont tre toutes aussi
tendues quil y ait catman ou pas (Interlocuteur, industriel n4) on
a beau faire du category management, un moment donn, ce sont les
achats qui priment (Interlocuteur, industriel n3) En ce qui
concerne lamlioration de lexpertise marketing, pour lensemble des
industriels interrogs, le category management apparat clairement
comme une source dapprentissage et dacquisition de nouvelles
connaissances. Lintgration dun service Category Management
12
dans les structures des industriels, les nombreuses tudes
ralises ainsi que la vision plus globale de la catgorie leur
permettent daccrotre leur expertise. Dj le fait de rflchir cette
problmatique amne voluer, cela implique aussi faire recours des
tudes shopper qui nous apprennent normment sur le client en
magasin. L chaque fois quon fait une tude cela apporte de nouvelles
connaissances et fait avancer la connaissance de la catgorie
(Interlocuteur, industriel n3). Le category management a permis
dapporter une relle expertise et dtre reconnu comme expert sur nos
march respectifs (Interlocuteur, industriel n6) Ainsi, mme si les
relations tendues persistent lors des ngociations, le category
management permet de dpasser le simple cadre des ngociations et
davoir une proccupation commune de croissance de la catgorie.
Lenjeu principal des industriels reste lacquisition de nouvelles
connaissances qui, par la suite, permettront daccrotre le pouvoir
dans la catgorie respective. Le category management a permis aux
industriels de faire accepter par les distributeurs de nombreux
lments qui ntaient pas possibles avant.. ils ne vont pas appliquer
la lettre ce quon leur dit. Mais comme ils ne disposent pas de
notre expertise, ils sont en quelque sorte contraints dappliquer le
plus possible ce que leur dit le partenaire. Je pense
queffectivement les enseignes contrlent moins les actions quils
vont ensuite imposer lensemble des points de vente, mais ils nous
font confiance (Interlocuteur, industriel n4). Le pouvoir nest plus
que dans leur camp puisque les industriels sont aujourdhui plus
pris en considration par rapport leur expertise et bien sr par
rapport leurs rsultats, sils sont leader comme nous (Interlocuteur,
industriel n6). Lanalyse des rsultats nous permet de constater que
le pouvoir de rfrence des industriels est accru avec la mise en
uvre du category management. En effet, les industriels ralisent
davantage dtudes consommateurs, matrisent mieux la catgorie ce qui
leur facilite le maintien du leadership sur le march et le
dveloppement des nouveaux produits innovants.
13
Les rsultats positifs obtenus par les industriels suite la mise
en place des plans dactions sur la catgorie vont galement permettre
aux industriels de dvelopper leur pouvoir de rfrence sur le march.
Le distributeur acceptera de prolonger le projet avec un industriel
qui a obtenu des bons rsultats plus facilement. Les bons rsultats
influenceront galement le pouvoir de ngociation des industriels. Le
category manager va russir persuader le responsable merchandising
de respecter son planogramme grce sa position de leader sur le
march Le fait dtre choisi comme partenaire va nous permettre dtre
encore plus peru comme la marque couter grce notre position de
conseiller (Interlocuteur, industriel n4). je pense que cela a
influenc notre relation mais indirectement, grce au category
management, si on dveloppe des bonnes rfrences, si les produits se
vendent bien en magasins, on va maximiser notre rendement en
magasin, et donc l, a va avoir un impact sur les ngociations parce
que le client va dire je ne peux pas me passer de cet industriel
(Interlocuteur, industriel n3). ..si les industriels sont capables
de dvelopper des marques fortes et faire un meilleur travail que la
concurrence pour dvelopper la catgorie, les distributeurs ont
besoin de ces industriels (Interlocuteur, industriel n1). Nous
navons pas identifi de travaux antrieurs ayant analys limpact du
category management sur le pouvoir de rcompense des industriels.
Cependant, sur notre terrain empirique, nous avons constat que le
category management augmente le pouvoir de rcompense de
lindustriel. Lindustriel, par les dcisions pertinentes prises dans
le cadre du projet, favorise la croissance de la catgorie et
laugmentation du CA et des marges du distributeur. De mme, si les
ventes de lindustriel augmentent, il peut se permettre doffrir plus
davantages financiers en fin
14
danne ou dinvestir davantage dans les promotions, ce qui rduit
la volont du distributeur de drfrencer les produits de lindustriel.
Effectivement, on va mettre en place un certain nombre de choses et
la catgorie a augment de 5 %, donc au final au del de la ngociation
pure, au del de largent quils ont pu ngocier en termes de
conditions, ils auraient vendu 5 % de plus dans la catgorie et ce
sera plus dargent qui entrera dans leurs caisses (Interlocuteur,
industriel n1). si jobtiens plus de visibilit dans le linaire, grce
au category management, je suis prt investir pour envoyer des bons
de rductions tous les porteurs de carte.. (Interlocuteur,
industriel n2). Ainsi, le pouvoir de lindustriel a augment
notamment grce trois sources de pouvoir : le pouvoir dexpertise, le
pouvoir de rfrence et le pouvoir de rcompense. Les sources du
pouvoir coercitif et du pouvoir lgitime ne sont pas la disposition
des industriels pour influencer les dcisions marketing des
distributeurs. Toutefois, nos propos devraient tre relativiss, car
mme si le pouvoir de lindustriel a augment cest le distributeur qui
au final dcidera dappliquer ou non les recommandations des
industriels. Lorganisation et les missions du category management
sont trs diffrentes dune entreprise lautre et par rapport la
dmarche thorique prconise par plusieurs auteurs : Gruen et Shah
(2000) ; Dupre et Gruen, (2004) ; Kurnia et Johnston (2003) ;
Basuroy et al., (2001). Aucun de nos interlocuteurs na voqu la
coopration avec le distributeur pour dfinir le primtre de la
catgorie et son rle stratgique. Dans la plupart des cas, le rle des
category managers se rsume la dfinition des plans de merchandising,
dassortiment et de promotions. Le prix ne fait pas partie des
tactiques du category management en France.
Conclusion
15
Dans cette recherche, nous nous sommes interrogs sur les bnfices
des industriels suite la mise en place du category management et
son impact sur lquilibre des pouvoirs dans le canal de
distribution. Nous navons pas russi montrer un impact positif du
category management sur les ventes des industriels. Cependant, nous
avons montr son impact positif sur la visibilit des produits et sur
le rfrencement des nouveaux produits des industriels capitaines de
catgorie. Les avis concernant linfluence positive du category
management sur les relations avec le distributeur sont mitigs. Par
contre, le category management apparat clairement comme une source
dapprentissage et de dveloppement de lexpertise marketing. Cette
expertise est la source principale du pouvoir de lindustriel dans
le canal de distribution. La comptence marketing peut galement tre
vue comme source davantage concurrentiel (Barney, 1991 ; Teece et
al., 1997). Pour tre lorigine dun avantage concurrentiel, une
comptence doit satisfaire 4 exigences (Barney, 1991) : elle doit
avoir de la valeur, tre rare, rsister limitation et tre faiblement
substituable. Les comptences acquises dans le cadre du category
management respectent ces exigences : la comptence a de la valeur
car elle permet de mieux grer la catgorie de produits et de mieux
rpondre aux besoins des consommateurs ; elle est rare tant donn que
dans la plupart des cas un seul industriel est choisi comme
capitaine de catgorie. Enfin, les comptences acquises dans le cadre
du category management sont difficilement imitables ou
substituables eu gard leur caractre tacite et la complexit des
interactions quelles mettent en uvre. Les comptences acquises grce
aux relations de coopration sont idiosyncrasiques et difficilement
imitables (Dyer et Sigh, 1998). Cette analyse exploratoire nous
permet de prsenter des lments danalyse, non gnralisables
principalement en raison de la taille rduite de lchantillon. De
plus, il est
16
difficile de tirer des conclusions partir des pratiques et des
structures assez diverses observes chez les rpondants. Le point de
vue des distributeurs aurait t intressant pour confronter les
points de vue sur les enjeux stratgiques du category management
pour les industriels. Enfin, on peut noter que la mthode de
collecte des donnes par entretien tlphonique est davantage
critiquable, mais en raison de la difficult daccs au terrain, nous
avons accept ces entretiens dfaut des entretiens face face. Cette
recherche permet de sensibiliser les industriels aux enjeux du
category management dans lacquisition de nouvelles comptences qui
sont leur tour sources de pouvoir et davantage concurrentiel. Ce
travail a mis en vidence que les industriels qui souhaitent
contrler les dcisions concernant une catgorie doivent baser leur
interaction avec les distributeurs sur lexpertise dont ils sont en
possession. Au plan acadmique, cette recherche permet dapprofondir
un ensemble de connaissances sur les enjeux du category management
pour les industriels. On souligne la raret des travaux de recherche
francophones sur le sujet du category management en gnral. Nous
avons mis en vidence une nouvelle relation entre le category
management et le pouvoir de rcompense des industriels. Cette
relation na pas t voque par les travaux antrieurs, toutefois, elle
ncessite une vrification auprs dun chantillon plus important.
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202-213
20
Annexe 1 : Les sources du pouvoir Nature Sources de pouvoir
Coercitive La sanction Un acteur A dispose dun pouvoir sur lacteur
B si B est convaincu que A peut le punir en cas de non respect des
prrogatives ou peut le priver de divers avantages Non coercitive La
rcompense A dispose dun pouvoir sur B, si B pense quil peut tirer
un bnfice important de sa relation avec A La lgitimit A dispose dun
pouvoir sur B, si B est convaincu que A a le droit dinfluencer ses
dcisions et quil est oblig dadhrer sans discussion aux dcisions de
A. La valeur de A exerce un pouvoir sur B si B a le dsir de
sidentifier A et dy tre troitement associ. A dispose dun pouvoir
sur B si B est convaincu que A dtient des comptences cls dans un
domaine prcis, qui lui sont utiles. Source : Hunt et Nevin (1974)
Dfinitions
rfrence L'expertise
Annexe 2 : Liste dentreprises interroges Entreprise Effectif
2008 Industriel 1 1 564 Industriel 2 2 770 Industriel 3 1 100 CA
2008 Catgorie des Fonction du rpondant
(Mln euros) produits 866 2 500 Chocolat, confiserie Snacking
Confiserie Directeur marketing Compte cl category manager
Co-responsable dpartement
Category Management Industriel 4 296 Industriel 5 4 999
Industriel 6 2 531 359 3 500 1 590 Caf Epicerie Produits laitiers
Category manager senior Category manager senior Category
manager
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