102
Academia de Studii Economice din Bucureşti Facultatea de Administrarea Afacerilor Catedra UNESCO Administrarea Afacerilor Prof.univ.dr. Constantin Brătianu MANAGEMENT STRATEGIC Program Masterat Bucureşti, 2010

C.bratianu - Management strategic

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Suport de curs

Citation preview

  • Academia de Studii Economice din Bucureti Facultatea de Administrarea Afacerilor

    Catedra UNESCO Administrarea Afacerilor

    Prof.univ.dr. Constantin Brtianu

    MANAGEMENT

    STRATEGIC

    Program Masterat

    Bucureti, 2010

  • 1

    CUPRINS

    1. Gndirea strategic

    1.1. Modele de gndire 1.2. Gndirea temporal 1.3. Gndirea funcional 1.4. Gndirea generativ 1.5. Sumar

    2. Managementul strategic 2.1. Definirea managementului strategic 2.2. Procesul de management strategic 2.3. Politici i strategii 2.4. Sumar

    3. Viziunea i misiunea 3.1. Viziunea organizaiei 3.2. Misiunea organizaiei 3.3. Obiective strategice 3.4. Sumar

    4. Analiza mediului intern 4.1.Analiza potenialului valoric 4.1. Analiza lanului valoric 4.3. Sumar

    5. Analiza mediului extern 5.1. Analiza mediului extern general 5.2. Analiza mediului extern competiional 5.3. Sumar

    6. Elaborarea i implementarea strategiilor 6.1. Analiza SWOT 6.2. Elaborarea strategiilor 6.3. Implementarea strategiilor 6.4. Sumar

    7. Strategii de performan 7.1. Strategii de eficien 7.2. Strategii de calitate 7.3. Strategii de inovare 7.4. Sumar

  • 2

    8. Strategii de afaceri 8.1. Strategii de costuri 8.2. Strategii de difereniere 8.3. Strategii de focalizare 8.4. Strategii de investiii 8.5. Sumar

    9. Strategii de competiie 9.1. Strategii n industrii fragmentare 9.2. Strategii n industrii embrionare 9.3. Strategii n industrii mature 9.4. Strategii n industrii aflate n declin 9.5. Sumar

    10. Cultura organizaional 10.1. Cultura organizaional 10.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale 10.3. Cultura organizaional a universitilor 10.4. Sumar

    Bibliografie

  • 1

    GNDIREA STRATEGIC

    Obiective

    Prezentul capitol i propune:

    S explice necesitatea modelelor de gndire n procesul de cunoatere

    S prezinte structura general a modelelor de gndire

    S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire temporale

    S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire funcionale

    S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire strategice

    1.1. Modele de gndire

    1.1.1. Paradoxul cunoaterii

    Universul n care trim este infinit n complexitatea i n ntinderea lui. Capacitatea noastr de a gndi i a cunoate ceea ce exist i ceea ce se ntmpl n jurul nostru este ns finit, att din punct de vedere biologic ct i din punct de vedere psihologic. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine. n acest context, procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru cu elemente cognitive structurate n modele de gndire (Brtianu 2000/d). Metaforic, A. Pleu a surprins acest paradox ntr-o formulare mult mai elegant: Dar gndim intermitent i n alt sens: gndim cu un aparat finit infinitatea fiecrui gnd (Pleu 2003, p.82). Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-o perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a nscut i a crescut pe malul Mrii Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale. Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am avut ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gndire americane, fapt

  • ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca student n viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa cum a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se srute mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vieii de acolo. Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n raport cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia inginereasc, managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. De aceea, nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol important n pregtirea managerilor i marketerilor.

    1.1.2. Baza de cunotine

    Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de aproximare cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor i a cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att competena lingvistic este mai bun.

    Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se folosesc de multe ori n mod echivalent i interschimbabil, n managementul cunotinelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferena dintre ele este ns relativ i de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brtianu 2003/b). Semnele sunt reprezentri grafice unitare, care au fost inventate de oameni pentru a putea comunica. De exemplu, literele alfabetului, cifrele sau simbolurile matematice

    constituie semne pe care le folosim n mod frevent n viaa de fiecare zi. Luate separat, aceste semne nu ne spun ns nimic. Ele capt sens numai atunci cnd sunt agregate mpreun i imersate ntr-un context semantic.

    Datele sunt agregri de semne care reprezint diferite caracteristici ale unor evenimente sau procese. Datele sunt deci semne procesate. De exemplu, 2 i 0 sunt dou semne fr nici o semnificaie. Dac le agregm sub forma 20 i le imersm ntr-un context semantic, atunci am obinut date despre evenimentul al crui context semantic l-am considerat. De exemplu, putem considera un tabel cu evoluia temperaturii dintr-un ora, ntr-o anumit lun a anului. n acest context, 20 va reprezenta valoarea temperaturii dintr-o anumit zi. Toate valorile nscrise n tabelul respectiv constituie date. Ele, n sine, nu sunt purttoare de semnificaie ci mprumut semnificaia contextului considerat. De exemplu, ntr-un tabel cu vrsta unor grupuri de tineri, 20 va nsemna vrsta unei persoane, iar toate

    valorile din tabelul considerat vor constitui datele caracteristice pentru evaluarea vrstei

    grupurilor respective de tineri.

    Informaiile sunt date purttoare de semnificaii. De exemplu, 20 oC reprezint o informaie referitoare la temperatura dintr-o anumit zi i un anumit loc, iar 20 ani reprezint

  • vrsta unei anumite persoane. Deci datele au fost imersate ntr-un anumit context semantic i au devenit prin aceasta informaii. Cu alte cuvinte, informaiile sunt date procesate. De altfel, a informa nseamn a in-forma, respectiv a pune n form, a structura o anumit semnificaie prin procesarea datelor, care sunt semne agregate. Se poate spune c informaiile sunt date care produc diferene semantice, care constituie mesaje. Eficiena transmiterii mesajului informaional depinde de suportul fizic prin care acesta se transmite, iar eficiena semantic depinde de cantitatea de entropie informaional pe care o primete un receptor. De fapt, informaiile transmise obin calitatea de mesaj numai dac ele spun ceva nou receptorului. S presupunem de exemplu, c ne aflm ntr-o ncpere fr ferestre i deci nu putem vedea ce se ntmpl afar. Intr un coleg i ne spune c afar a nceput s plou. Aceasta este o informaie, deoarece reprezint o noutate n raport cu ceea ce tiam noi nainte de venirea colegului. Dac intr un al doilea coleg i ne spune c afar plou, informaia respectiv este nul pentru noi deoarece nu a schimbat cu nimic starea noastr entropic. Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i social depinde n esena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic, economic, tiinific i tehnologic n care trim. Procesarea cunotinelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate i abstracie, de la teorii tiinifice la cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi. Cunotinele reprezint o combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional i iraional, ntre experiena direct de via i de cunoatere i respectiv, experiena mediat n procesul nvrii (Wilson 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna lui s-a fript i a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor fierbini. El nu are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre termodinamic i transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii obiectelor fierbini i se va feri de acestea.

    Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate nc la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc explicite i constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere existena cunotinelor tacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n subcontientul nostru, Polanyi a a fcut urmtoarea remarc: Voi reconsidera cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a faptului c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc uor s spui exact ce nseamn (Polanyi 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite au un rol foarte important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres.

    Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o analogie cu dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe Pmnt are o anumit energie potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului gravitaional. Pe msur ce ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial crete. Dac i dm drumul acestui corp s cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se transform n energie cinetic. Energia potenial este ntr-un fel o energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n mod direct. O putem ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca atare. Dei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial intrinsec unui corp i dimensiunea tacit a cunotinelor.

    Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau ne-am dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai eficieni n ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul propriu al cunoaterii, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem comunica, constituie cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la alta, deoarece i experiena individual variaz. Totodat, variaz i capacitatea fiecrui individ de a putea procesa

  • aceast experien, n funcie de vrst i o serie de parametri educaionali i culturali proprii i sociali (Brtianu 2003/b).

    Experiena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane cunoscute dintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n imaginea pe care o putem recunoate. n mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrnd cunotinele dobndite n mod sistematic n anii de pregtire universitar, cu cunotinele obinute printr-o experien direct n practica medical din clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele obinute n urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaie clar i categoric ntre zona cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite.

    Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de fiecare dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n experiena noastr de via. Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea comportamentului nostru, iar la nivelul organizaional n formarea culturii organizaionale. De aceea managementul cunotinelor trebuie s fie contient de existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de capacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional sau n domeniul explicit la nivelul individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o organizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor membrilor ei, ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a nonexprimabilului.

    1.1.3. Reguli de inferen

    Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu, procesul de aezare a unor soldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor. Regula de inferen folosit n acest caz este comparaia. Dac soldaii se aaz n linie dreapt, dup nlimi care descresc de la stnga la dreapta, atunci se face comparaia: A B. Dac A > B, atunci B se aeaz la dreapta lui A, cum priveti spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acestei reguli de inferen, pn ce toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor.

    Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare i puterea operaional a acestor reguli (Reed 1982). Chiar dac baza de cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba strin respectiv este mediocru.

    Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea i puterea funciilor i respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult mai mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult mai puternic dect cea de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt.

    1.1.4. Sistemul valoric de referin

    Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de inferen, dou

  • persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice i religioase existente deja n sistemul de referin. Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric de referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea performanei sau a nonperformanei (Abrudan 1999; Beatty 1998). Valori fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod decisiv la performanele manageriale i econnomice ale Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial. Din nefericire, nu acelai lucru se poate spune i despre Romnia, n actuala perioad de tranziie. Sistemul nostru refenial conine mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat. Antimanagementul nu

    nseamn inexistena managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat prin antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus performanei i avantajului strategic (Bratianu 2003/c). Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.

    1.2. Gndirea temporal

    1.2.1. Gndirea static

    Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim doar sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele reflect elementele invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma acestor modele, lumea este static sau cvasistatic. Cu alte cuvinte, modificrile care se produc n jurul nostru sunt att de puine i de lente, nct ne obinuim cu ele i le considerm normale. Viaa din micile orae de provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere panice, a unei lumi n care nu se ntmpl nimic, aa cum povestete Mihail Sadoveanu ntr-una din operele sale. Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia munilor rezult nu numai din frumuseea geometriei lor, dar i din neclintirea lor n faa timpului. Este adevrat c anotimpurile mbrac i dezbrac haina crestelor i schimb registrul culorilor, dar pn i aceste alternane proiectate la scara existenial a munilor par detalii nesemnificative. Pentru cine iubete muntele i se duce n fiecare an n aceast lume minunat a eternitii, modelul static de gndire este adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reaciona, de exemplu, dac urcnd pe Bucegi, Babele i-ar schimba geometria sau pur i simplu, n locul lor am gsi Acele Cleopatrei din munii Fgra? Modelul static este atrgtor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate i de dinuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim. Echilibrul stabil reprezint unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenei umane. Am putea spune chiar c echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul instabil excepia. Dei acrobaii ne-au demonstrat de nenumrate ori c se poate merge pe srm, oamenii prefer s simt sub

  • picioarele lor o suprafa solid i stabil. Ne confer sigurana pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care le dorim tot timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne provoac stres sau uneori chiar ocuri. Baza de cunotine a modelelor statice este relativ srac i centrat pe invariani temporali. Regulile de inferen sunt puine i sunt dominate de cerinele unor procese statice sau cvasistatice n raport cu timpul. Sistemul valoric de referin conine elemente care ne confer sentimente de stabilitate i sigurana zilei de mine. Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un context dat neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stri idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate ale schimbrii. ntr-o analiz psihosocial a poporului romn devenit clasic, D. Drghicescu arat: O a doua trstur mai puin pronunat i caracteristic a istoriei noastre i care se rsfrnge foarte simitor n natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistena defensiv, resemnat, pasiv, supus, nfrnt, lipsa de energie ofensiv (Drghicescu 1996, p.344). Orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte important

    deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o variabil fundamental a modelului nostru de gndire. Dac modelul static de gndire nu conine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori stabilitate i atunci ne vom opune la orice schimbare. Gndirea static devine astfel o for rezistiv important n procesul de implementare a unei schimbri. Profund cunosctor al spiritualitii romneti, L.Blaga nota n acest sens:Romnul nu va ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice configuraia pmntuluiUliele unui sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca praiele. Uliele mai bucuros ocolesc stncile, n loc de a le tia (Blaga 1990, p.255). Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament pasiv caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale puternice la orice ncercare de schimbare (Brtianu i Atanasiu 2000). Se formeaz o mentalitate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbrile profunde. Dac totui se produc astfel de schimbri, modelul genereaz ocuri de adaptare, care pun n dificultate comportamentul persoanei n cauz. Folosind o metafor, modelul static de gndire este un model de gelatin. Limbajul de lemn i gndirea de gelatin sunt moteniri ale trecutului i se fac nc prezente n comportamentul nostru datorit ineriei foarte mari a mentalitii. Nu putem ncheia argumentaia noastr despre acest model de gelatin fr a-l cita pe Farfuridi din celebra oper a lui I. L. Caragiale O scrisoare pierdut: Iat dar opinia mea. Din dou una, dai-mi voie: ori s se revizuiasc primesc! dar s nu se schimbe nimica; ori s nu se revizuiasc, primesc! Dar atunci s se schimbe pe ici, pe colo, i anume n punctele eseniale Din aceast dilem nu putem iei.

    1.2.2. Gndirea dinamic

    Aceste modele dinamice ncorporeaz timpul, ca o mrime fundamental. Timpul este liniar i unidirecional, aa cum suntem asigurai n orice moment de ceasurile care ne impregneaz existena zilnic cu tic-tac-urile lor. Modelele dinamice sunt modele de echilibru deoarece timpul este prezent ca o variabil de stare, care nu are sens preferenial. De exemplu, deplasarea unui automobil se caracterizeaz prin vitez, dar viteza nu ncorporeaz sensul de deplasare al automobilului, respectiv sensul desfurrii n raport cu axa timpului. Modelele dinamice de echilibru au la baz procese reversibile i legi de conservare. Totodat, procesele se dezvolt liniar permind aplicarea principiului de suprapunere a

  • efectelor. Modelele dinamice de echilibru au fost construite i introduse n educaia noastr colar cu ajutorul mecanicii clasice i respectiv, a termodinamicii clasice. Cu ajutorul acestor modele a fost posibil nu numai explicarea naturii n secolele trecute, dar i construirea unui univers tehnologic cu care ne-am obinuit att de mult, nct am crede c este i el o component a naturii nconjurtoare. Pentru a nelege esena unui model dinamic vom considera deplasarea unui automobil de la Bucureti la Piteti. Schematic acest proces se prezint n fig. 1.1. Construirea unui astfel de model presupune urmtoarele etape:

    - Acceptarea micrii i descrierea ei printr-o schem i respectiv, printr-o ecuaie matematic. - Definirea parametrilor micrii. n cazul de fa, aceti parametri pot fi viteza i acceleraia. - Definirea forelor care genereaz micarea i evaluarea comportrii lor n timp. - Generalizarea modelului.

    Pentru cazul considerat, remarcm faptul c deplasarea mobilului M se poate face n ambele sensuri fr nici un fel de restricie, ceea ce permite ca micarea s fie reversibil. Procesele reversibile se caracterizeaz prin existena continu a unui echilibru intern i extern n timpul transformrii. Procesele reversibile sunt procese ideale, dar ele au fost folosite n mecanica clasic i termodinamic pentru simplitatea lor i pentru puterea lor analitic. Modelele dinamice se caracterizeaz printr-o baz de cunotine mult mai bogat dect n cazul modelelor statice i prin reguli de inferen variate, care includ timpul ca variabil. Sistemul valoric de referin cuprinde ns elemente ideale i echivalente n timp: o or este echivalent cu o alt or, indiferent de coninutul valoric al orelor respective.

    n management i marketing modelele dinamice permit schimbarea i se bucur de un real interes n acest sens. Cu ajutorul lor se pot identifica i analiza parametrii schimbrii, precum i forele generalizate care produc aceast micare. Pentru cei care lucreaz n managementul schimbrii, modelele dinamice pot contribui la anticiparea i definirea strilor ideale ale transformrii, urmnd ca pentru adecvarea rezultatelor la viaa real s se foloseasc i alte modele de gndire.

    1.2.3. Gndirea entropic

    Modelele entropice sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate la axa

    timpului. Schimbrile care se produc n viaa real sunt ireversibile, iar aceste modele entropice sunt capabile s surprind ireversibilitatea. Conceptul de ireversibilitate a fost introdus pentru prima dat n termodinamic, iar ca msur a ireversibilitii a fost propus de ctre Clausius entropia. n procesele reale, n timp ce energia unui sistem perfect izolat rmne constant, entropia lui crete la orice transformare. Conceptul de entropie a fost preluat i generalizat i n alte domenii, devenind astfel un indicator de evoluie. Entropia introduce o sgeat a timpului, viitorul fiind sensul n care crete entropia. S relum exemplul prezentat n fig. 1.1 i s considerm timpul n evoluia lui dinspre trecut spre viitor (fig. 1.2). Dac ncorporm n modelul de gndire sensul desfurrii n timp a procesului, deplasarea mobilului M de la Bucureti la Piteti nu mai este echivalent cu deplasarea aceluiai mobil de la Piteti la Bucureti. Un astfel de model de gndire se apropie foarte mult de viaa real, n care sensul desfurrii proceselor dat de timp este determinant. Modelele entropice sunt modele dinamice de non-echilibru, deoarece ntre forele interne i cele externe entitii care este supus procesului de transformare exist n

  • Bucureti Piteti

    M Spaiul

    Timpul

    Bucureti Piteti

    Fig. 1.1 Modelul dinamic de echilibru

    Bucureti Piteti

    M Spaiul

    Timpul

    Bucureti Piteti Bucureti

    Fig. 1.2 Modelul entropic

    permanen un dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru genereaz nevoia de schimbare pentru a ajunge la o stare de echilibru (Drucker 1999; Drucker 2000). Dar strile de echilibru sunt stri ideale, care au sens numai n modelele noastre de gndire, nu i n viaa real.

  • S considerm o companie oarecare, ntr-o perspectiv de timp de 4-5 ani. S presupunem c la nceputul analizei noastre compania se afla ntr-o stare aproape de echilibru. Evaluarea mediului extern companiei conduce la concluzia c n perspectiva celor 4-5 ani, mediul de afaceri va nregistra modificri importante care vor intensifica concurena. Pentru realizarea unei competitiviti strategice, compania va trebui s adopte decizii care s conduc la reducerea dezechilibrului pe care forele competiiei l vor produce i respectiv, la realizarea unei evoluii n timp caracterizat printr-o cretere minim de entropie. Modelul de gndire folosit ntr-o astfel de situaie trebuie s ncorporeze reguli de inferen bazate pe ecuaii matematice complexe i pe o baz de cunotine foarte bogat att n caracterizarea mediului intern companiei ct i a celui extern de afaceri. Dezechilibrul existent ntre forele interne i cele externe organizaiei trebuie s fie funcional, n sensul capacitii de a-l controla i nu disfuncional, n sensul producerii unor ocuri cu consecine dramatice pentru companie, care pot provoca falimentarea ei. Modelele entropice de gndire permit aproximarea foarte bun a unor astfel de realiti i de aceea, ele trebuie bine nsuite de ctre manageri i folosite cu eficien n managementul schimbrii.

    1.3. Gndirea funcional

    1.3.1. Gndirea liniar

    Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune. Ele au ptruns att de mult n viaa noastr de fiecare zi, nct le considerm ca fiind normale i de multe ori facem greeala s considerm c sunt singurele modele de gndire de care beneficiem.

    Modelele de gndire liniare au permis dezvoltarea tiinei i tehnologiei pn la nceputul secolului XX, cnd au nceput s se dezvolte modelele neliniare. Folosirea lor masiv a fcut ca gndirea liniar s devin aproape un standard, toate celelalte modaliti de a gndi fiind considerate excepii. Educaia colar este centrat aproape exclusiv pe gndirea liniar ncepnd cu primele clase, cnd se nva conceptele de baz. Aritmetica este rezultatul unei gndiri liniare i prin nvarea ei n mod instituionalizat se formeaz n bun parte acest mod de a gndi.

    S ne amintim, de exemplu, de urmtorul tip de probleme: un muncitor lucreaz la strung 5 piese ntr-o or; cte piese face muncitorul n 2 ore? Rspunsul este simplu: 5x 2= 10 piese. Deci, muncitorul produce n 2 ore de dou ori mai multe piese dect ntr-o singur or, n 3 ore de trei ori mai multe piese dect ntr-o singur or .a.m.d. Este evident faptul c problema are un puternic caracter didactic, dar rezolvarea acestor tipuri de probleme conduce

    la ideea c, ntr-adevr, o or de lucru la strung luni dimineaa este echivalent cu o or de lucru miercuri la prnz sau cu o or de lucru vineri la sfritul programului, ceea ce nu este adevrat. Dei orele reprezint durate de timp echivalente, coninutul lor cu activiti le difereniaz din punct de vedere calitativ. Gndirea liniar apare astfel ca o simplificare a unor procese cognitive mult mai complexe.

    La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit n mod decisiv i sistemul de msurare a mrimilor fizice, care face parte, parc, din existena noastr. Este normal ca 2 kg de mere plus 3 kg de mere s fac 5 kg de mere. Suntem de acord ca ntr-o sticl s putem turna ap sau vin i s considerm c avem aceeai capacitate. Msurm lungimile cu metrul i suntem de acord c o sfoar cu lungimea de 4 m care este mprit n mod egal la dou persoane conduce la un rezultat de 2 m de sfoar pentru fiecare. Banalitatea acestor exemple nu face dect s sublinieze ct de mult ne domin gndirea liniar i ct de greu este s-i definim limitele de acceptabilitate.

  • Gndirea liniar a creat un cmp de atracie att de puternic n jurul nostru, nct cu greu vom reui s ne desprindem de ea. Cu toate acestea, gndirea liniar reprezint pentru noi toi un ctig extraordinar i nu ne propunem s o aruncm la co. Mai avem nevoie de ea. Dar a sosit timpul s-i definim mai bine domeniul de aplicabilitate i s fim contieni de faptul c liniaritatea nu constituie dect o modalitate de aproximare a realitii i nu realitatea nsi. Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz. Dar, pentru ca folosirea modulului liniar de gndire s fie eficient, este necesar o bun nelegere a proceselor sociale i respectiv a sistemului democratic. Din nefericire pentru noi, dup 1990, societatea a considerat un panaceu general i a introdus modul de gndire i de aciune democratic n toate domeniile vieii sociale, chiar i acolo unde istoria omenirii nu a permis niciodat acest lucru. La noi, la romni, acest lucru a fost posibil tocmai ca o dovad a nenelegerii adevratelor funcii i atribuii ale modelelor liniare de gndire. S-a ajuns, de exemplu, ca n sistemele universitare s se voteze valoarea. Prin natura ei intrinsec valoarea este un concept neliniar i, deci nu poate fi folosit la paritate sau n mod echivalent cu conceptul de vot democratic, care este de

    tip liniar. Astfel, vom ajunge la situaia paradoxal n care am supune votului democtratic de validare nsi legile lui Newton (Brtianu 2002/d). Baza de cunotine a modelului de gndire liniar este bogat, dar structurat n elemente cognitive aditive. Regulile de inferen au la baz proprietile spaiilor liniare i principiul suprapunerii efectelor. Este un principiu fundamental al gndirii liniare care

    permite construirea de soluii mai complicate prin suprapunerea unor soluii mai simple. Cu alte cuvinte, orice problem poate fi descompus, conform acestui principiu, ntr-o serie de probleme mai simple, care au soluii evidente sau mai uor de obinut. Odat obinute, aceste soluii se suprapun astfel ca rezultatul final s reprezinte suma soluiilor elementare. Sistemul valoric al gndirii liniare se caracterizeaz prin ideea de echivalen a evenimentelor. Este, evident, o simplificare, dar opereaz eficient n domenii n care viaa real se apropie foarte mult de principiul suprapunerii efectelor.

    Gndirea liniar a devenit, datorit simplitii ei, cel mai folosit model de gndire n administraia public (Alexandru 1999; Alexandru 2000). Combinnd gndirea liniar cu limbajul de lemn i birocraia s-au produs sisteme administrative extrem de puternice, dar ineficiente. De aceea, unul dintre obiectivele majore ale managementului strategic n

    administraia public este de a schimba modelul de gndire liniar cu un model de gndire neliniar, respectiv atitudinea plat i incolor cu o atitudine valoric difereniat fa de oameni i problemele lor.

    1.3.2. Gndirea neliniar

    Prin varietatea infinit a formelor geometrice i prin desfurarea difereniat a proceselor, natura se prezint ca un continuum neliniar. Totodat, psihologia i sociologia pun n eviden esena neliniar a omului i respectiv, a societii. ntr-un astfel de mediu sau context nu se mai poate aplica principiul suprapunerii efectelor. Modelul de gndire neliniar rmne o aproximare a realului, dar o aproximare mult mai adecvat dect modelul de gndire liniar, deoarece eroarea de aproximare cognitiv poate fi fcut foarte mic. Universitile sunt prin nsi natura lor sisteme valorice. La fel i academiile sau institutele de cercetare tiinific. n aceste medii intelectuale, gndirea liniar este falimentar. De aceea, modelul liniar trebuie nlocuit cu modelul neliniar. Un om nu este egal cu un alt om, fiecare avnd valoarea lui intelectual i o capacitate de creaie diferit. O or nu mai este egal cu o alt or din punct de vedere al muncii de creaie. Gndirea neliniar nu se

  • mai poate msura n ore de activitate, ci n rezultate produse. Specialitii n creativitate au demonstrat cum variaz densitatea de idei n timpul procesului de creaie i cum se dilat sau se contract din punct de vedere psihologic n aceast activitate att de complex. A folosi condica de prezen pentru munca de creaie este un paradox creat tocmai de o cultur birocratic bazat pe gndirea liniar n evaluarea unui proces puternic neliniar. Din pcate, finanitii folosesc nc modele de gndire liniar pentru a evalua o serie de activiti tipic neliniare i de a stabili grile de salarizare pentru cei implicai n aceste activiti. O demonstraie n acest caz o constituie legislaia financiar i legislaia muncii. Aceast abordare a condus n mod sistematic la descurajarea valorilor s produc i la promovarea non-valorilor. Rezultatele le cunoatem foarte bine: scderea drastic a produciei tiinifice i plecarea definitv din ar a multor tineri inteligeni i valoroi. Reflexul egalitarismului din regimul socialist s-a transformat ntr-o cultur a mediocritii, care respinge prin centrifugare orice valoare. Singura alternativ viabil la aceast stare de lucruri o constituie introducerea competiiei n toate domeniile vieii sociale i nlocuirea modelelor liniare cu modele neliniare pentru sistemele valorice. Administraia public este unul dintre domeniile cele mai importante n care este necesar aceast schimbare (Brtianu 2002/c). Dac realizarea modelelor de gndire neliniar este dificil, atunci implementarea lor n organizaiile nonprofit i n administraia public este foarte dificil, dac nu chiar imposibil uneori. Trecerea de la modelul liniar la cel neliniar se face prin schimbarea integral a regulilor de inferen i respectiv a sistemului valoric de referin. Baza de cunotine a modelului poate rmne aceeai ntr-o prim etap i mbogi ulterior. Caracteristic pentru regulile de inferen ale modelului neliniar este efectul de sinergie pe care l poate produce, respectiv obinerea unui rezultat care depete calitativ sau cantitativ suma componentelor luate n consideraie. Este rezultatul principiului de amplificare a efectelor prin corelarea lor. Acest principiu este foarte important n managementul strategic, n special n

    etapa de implementare a strategiilor.

    Elevii de liceu nva la fizic teoria scripeilor. Aplicnd aceast teorie la scoaterea apei dintr-o fntn, ei tiu c exist o relaie direct, de proporionalitate ntre fora cu care se trage lanul i greutatea apei din gleat. Pentru a realiza deci un proces de scoatere a apei dintr-o fntn cu ajutorul unui scripete, gndirea liniar este perfect. Dac se trece ns la scoaterea apei din aceeai fntn folosindu-se o pomp acionat cu un motor electric, ntre apsarea butonului de pornire a pompei i greutatea apei extrase din fntn nu mai exist o relaie de proporionalitate. Pentru a nelege i respectiv a folosi un astfel de sistem de alimentare cu ap, gndirea liniar devine inutilizabil. Ea trebuie nlocuit cu gndirea neliniar bazat pe interaciunea cmpurilor i nu a unor mecanisme rigide. Schimbnd planul forelor, n administraia public exist un mod preponderent o gndire liniar dei majoritatea proceselor sunt neliniare. Nenelegerea acestui fapt conduce n mod necesar la proasta organizare a serviciilor pentru populaie i, respectiv, la o folosire ineficient a timpului. Totodat, interminabilele iruri de ateptare la casele de plat a taxelor i impozitelor sau la obinerea unor aprobri de la diferitele birouri din primrii demonstreaz imposibilitatea rezolvrii eficiente a problemelor neliniare folosind modele de gndire i de comportament liniare.

    1.3.3. Gndirea determinist

    Ca i modelele liniare, modelele deterministe au dominat secolele precedente i au contribuit n mod esenial la progresul tiinelor i dezvoltarea tehnologic. Aspiraia omului pentru stabilitate i sigurana zilei de mine a condus n mod nemijlocit la dezvoltarea

  • modelelor deterministe, care au la baz ideea c fenomenele i procesele din natur i din universul tehnologic se produc pe baza unor legi fundamentale deterministe. Aceasta

    nseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru aceiai parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel (Brtianu 2000/d). Pentru a ilustra cum acioneaz un model de gndire determinist s considerm un experiment simplu, cu dou corpuri aflate la temperaturi diferite care sunt puse n contact direct. Rezultatul este ntotdeauna acelai: cldura se transfer de la corpul cu temperatura mai ridicat la corpul cu temperatura mai sczut. Deoarece acest lucru este valabil n orice situaie i orice secol al istoriei umane, modelul de gndire corespunztor a fost folosit n mod eficient la construcia caselor, la confecionarea mbrcminii, la realizarea echipamentelor termice industriale, precum i a instalaiilor i aparatelor frigorifice i de climatizare folosite din ce n ce mai mult.

    Modelele deterministe se construiesc n coal, prin aproape ntreg curriculum administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic i din chimie, existena pn nu de mult a manualelor unice i a adevrurilor unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire deterministe. De modelele deterministe putem ns vorbi i n alte domenii de activitate. S ne gndim, de pild, la mersul trenurilor. Presupunnd c totul se ntmpl aa cum se prezint n orarul trenurilor de cltori, mersul trenurilor reprezint ntr-adevr un rezultat tipic pentru gndirea determinist. Nu numai orele de plecare a trenurilor au importana lor, dar i conexiunile care se fac pentru diferite destinaii din ar i din strintate. Totul este programat i respectat pentru un ntreg an de zile. De aici decurge i puterea modelului de gndire determinist n reglementarea i progamarea unor activiti sociale, n mod eficient i uor controlabile. Un alt domeniu de interes practic pentru folosirea gndirii deterministe o constituie

    circulaia rutier pe drumurile publice. Pentru evitarea accidentelor de circulaie i ordonarea traficului rutier, n fiecare ar au fost elaborate reglementri care sunt obligatorii pentru toi conductorii de automobile. Pentru a impune respectarea acestor reglementri, legile prevd o serie de penalizri, a cror aplicare este asigurat de agenii de circulaie. Circulaia rutier este un proces tipic de management determinist aplicat unor evenimente aleatoare.

    Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate anticipate pe

    baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui sentiment de securitate i siguran pentru ziua de astzi, dar mai ales pentru cea de mine. Ca i modelele liniare, modelele de gndire deterministe sunt foarte mult folosite n administraia public. Ele confer organizaiei rigurozitate i disciplin a muncii, iar cetenilor care beneficiaz de activitatea organizaiei le confer certitudine i stabilitate. Afirmaia este valabil ns numai pentru rile cu grad superior de civilizaie, n care administraia public i exercit cu responsabilitate atribuiile. Managementul a beneficiat ntotdeauna de pe urma acestor modele deterministe, deoarece cu ajutorul lor se creeaz structuri funcionale care evolueaz stabil i sigur. Modelele deterministe sunt folosite pentru a reduce entropia sistemelor i respectiv, pentru a crete gradul de control al funcionrii acestor sisteme. Modelele deterministe nu trebuie ns folosite n mod exclusivist, mai ales n acele domenii n care procesele au o natur aleatoare. Ele conduc n mod necesar la birocraie i rutin, la ineficien i erodarea progresiv a motivaiei.

    1.3.4. Gndirea probabilist

    Poate c modelul aleator cel mai cunoscut este prognoza meteorologic. O urmrim n fiecare sear la radio sau la televizor ca s tim ce ne ateapt a doua zi i respectiv, cum s ne

  • mbrcm. Dei s-a ntmplat de attea ori s purtm umbrela cu noi degeaba, s ne mbrcm mai gros dect a fost nevoie sau s constatm c frigul de afar a depit ateptrile noastre, continum s urmrim aceste prognoze meteo. Spre deosebire de modelele deterministe de gndire, modelele aleatoare au la baz ideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit probabilitate. Cu ct valoarea probabilitii este mai mare, cu att ansele de a se produce evenimentul respectiv sunt mai mari i noi avem o anumit garanie. De exemplu, dac probabilitatea ca mine s plou este de 90%, suntem aproape siguri c va ploua. Dac valoarea acestei probabiliti este de numai 5%, nici mcar nu ne mai ostenim s lum umbrela cu noi. Modelul de gndire probabilist sau aleatoare este un model general fa de care gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea producerii unui eveniment este egal cu unitatea. n cazul modelului determinist evenimentele se produc sau nu se produc, iar n cazul producerii lor exist o certitudine bazat pe legi sau pe reglementri. n cazul gndirii aleatoare evenimentele se produc sau nu se produc, dar regulile de inferen ale modelului nu confer certitudine producerii lor. Mai mult chiar, evenimentele se pot condiiona ntre ele, astfel nct probabilitatea de producere este rezultatul unor combinaii de probaliti elementare. S ne gndim, de exemplu, la calitatea vinului produs ntr-o anumit zon a rii. Aceasta depinde n primul rnd de calitatea strugurilor recoltai, care depinde la rndul ei de attea alte condiionri. Modelele de gndire aleatoare sunt mult mai dificil de construit i mai ales, de implementat, n raport cu modelele deterministe, dei natura i societatea uman genereaz evenimente aleatoare i nu deterministe. Dificultatea provine i din tendina noastr de a asocia probabilitilor conotaii subiective, respectiv de a include n sistemul valoric de referin al modelului de gndire aleator proieciile cmpului nostru motivaional. Folosirea modelelor de gndire aleatoare este extrem de util n acele domenii de activitate n care se produc evenimente rare, dar cu consecine importante asupra societii. n aceast categorie de evenimente rare intr calamitile naturale, accidentele aviatice, accidentele din industria chimic i accidentele nucleare. Managementul modern are nevoie de modele de gndire aleatoare, pentru a crete ansele de succes. Procesele de selecie a personalului, de motivare a lui sau de echilibrare a puterii formale cu cea informal dintr-o organizaie nu sunt procese deterministe, ci aleatoare. Rezultatele acestor procese nu sunt evenimente certe. De asemenea, managementul calitii are la baz o serie de metode statistice cu care opereaz i care fac modelele de gndire s fie aleatoare.

    Managementul i marketingul strategic opereaz, practic, numai cu modele aleatoare, deoarece crearea de strategii pe termen lung se face lund n consideraie parametrii interni ai organizaiei, care au variaii diferite n timp i care nu pot fi estimai cu certitudine. Tocmai n aceasta const secretul managementului strategic, n abordarea unor modele ct mai apropiate de condiiile reale ale vieii i de evaluare ct mai bun a probabilitilor asociate diferitelor evenimente n evoluia lor dinamic. Totodat, modelele aleatoare iau n consideraie i posibilitatea apariiei unor evenimente complet noi, dar care pot fi anticipate. n acest sens, modelele aleatoare se combin foarte bine cu modelele inovatoare, care au ca scop generarea de noi soluii. Importana modelelor aleatoare pentru administraia public este foarte mare ntruct evenimentele elementare sociale cu care aceasta opereaz sunt evenimente aleatoare.

  • 1.4. Gndirea generativ

    1.4.1. Gndirea inteligent

    S-ar putea ca sintagma de gndire inteligent s par forat, deoarece fiecare model de gndire nglobeaz o anumit inteligen. Gndirea nsi nu poate exista fr inteligen, indiferent de gradul ei de manifestare. Cu toate acestea vom folosi aceast sintagm pentru a evidenia rolul jucat de inteligen n modul nostru de gndire i aciune. Modelele inteligente pun accentul pe contribuia intensiv a inteligenei n optimizarea resurselor de gndire i n folosirea eficient a bazei de cunotine, astfel ca soluiile obinute s fie dintre cele mai performante.

    Modelele inteligente genereaz soluii din mulimea soluiilor posibile i existente. n interpretarea noastr, modelele inteligente nu creeaz soluii noi, inexistente n spectrul soluiilor posibile, ci ofer cele mai bune soluii dintre cele existente deja. Scopul acestui modul nu este s elaborm o teorie a inteligenei, ci s folosim sintagma de gndire inteligent pentru a evidenia capacitatea unei persoane de a formula cele mai bune soluii pentru o problem dat. Spunem c o soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp. Pentru a ilustra aceast caracteristic fundamental a gndirii inteligente s reamintim una dintre ntmplrile de la Menlo Park, legat de viaa celebrului Edison. Se lucra intens la gsirea unei forme geometrice ct mai funcionale a becului electric, n sensul de a permite funcionarea lui n timp ct mai ndelungat. Aceasta nsemna s se dimensioneze bulbul de sticl astfel nct cldura degajat de filament s poat fi evacuat ct mai rapid spre exterior. mprit n probleme mai simple, problema iniial a condus la nevoia de a evalua volumul de aer coninut de bulbul de sticl, n condiiile n care se testau bulbi de sticl cu geometrii variate i foarte complicate. Calculele matematice erau laborioase i durau prea mult pentru ritmul n care se desfurau celelalte activiti. Edison a renunat la aceste calcule i a oferit o soluie uluitor de simpl i eficient. El a umplut bulbul de sticl cu ap, pe care a turnat-o apoi ntr-un cilindru gradat n uniti de volum. Elementele cognitive elaborrii acestei soluii erau cunoscute i disponibile pentru toi cei care lucrau n laborator. Metoda de msurare cu cilindrul gradat era, de asemenea, cunoscut. A fost ns nevoie de o gndire inteligent pentru a oferi o soluie net avantajoas fa de toate celelalte soluii posibile pe care le gndeau colaboratorii lui Edison. Spre deosebire de toate celelalte modele de gndire prezentate anterior, gndirea

    inteligent funcioneaz ca un sistem adaptabil. Aceasta nseamn c baza de cunotine a modelului de gndire inteligent este dinamic i adaptativ. Este dinamic n sensul c se poate modifica n timp nu numai prin mbogire, aa cum se poate ntmpla i n alte cazuri prezentate anterior, dar se i poate restructura n timp. Restructurarea cunotinelor se face pentru adaptarea modelului de gndire prin integrarea experienei. n acest sens, unii specialiti consider inteligena ca fiind capacitatea de utilizare a experienei proprii n adaptarea la mprejurri noi, iar Piaget sublinia importana funciei de adaptare a inteligenei. n timp ce pentru baza de cunotine este important adaptarea ei permanent prin mbogire i restructurare, pentru regulile de inferen este important puterea lor combinatoric. Aceasta este principala cale de generare a soluiilor posibile. Cu ct crete numrul soluiilor posibile, cu att cresc ansele obinerii unor rspunsuri dintre cele mai eficiente i mai bune din punct de vedere calitativ. De fapt, testele de inteligen exploreaz ndeosebi aceast putere combinatoric. Dac pentru o problem dat o persoan dotat cu o gndire inteligent medie ofer 2-3 soluii, o persoan ntr-adevr inteligent poate oferi 20-30 de soluii posibile. n aceste condiii, ansa gsirii celei mai bune soluii crete semnificativ. Subliniem nc o dat faptul c toate aceste soluii au elemente cunoscute i nu

  • implic invenii sau inovaii. Revenind la experienele lui Edison i la soluia oferit de el pentru evaluarea volumului de aer din bulbul de sticl al unui bec electric, el nu a creat nimic nou i nu a inventat nici un aparat pentru msurare, ci a folosit o foarte cunoscut metod de msurare a volumelor de lichid cu ajutorul unui cilindru gradat. n via sunt situaii limit, cnd soluia unei probleme trebuie dat practic instantaneu, n secunde sau fraciuni de secunde. n acest context, cnd marea majoritate a oamenilor rmn practic blocai de evenimentele produse, oamenii inteligeni gsesc soluii. n situaii limit, de supravieuire, cnd timpul devine restricia cea mai important, generarea de soluii este vital i nu eficiena lor. Astfel de situaii apar frecvent n cazurile care pot duce la accidentele rutiere, la accidentele de navigaie maritim i aerospaial, precum i n cazul incidentelor i accidentelor din industrii cu potenial de risc ridicat. Instrucia i antrenamentul pot contribui n acest context la simularea elementelor cognitive i atitudinale de experien i la integrarea lor n baza de cunotine i respectiv, n mulimea regulilor de inferen. Intenia noastr de a contura gndirea inteligent n zona soluiilor cunoscute este pur metodic. n realitate, inteligena integreaz i elemente de creativitate, dup cum i creativitatea integreaz elemente de inteligen. Uneori, este chiar foarte greu s distingi ntre valorificarea inteligent a experienei i contribuia creativitii n generarea soluiilor. Aceast zon de interferen a fost numit de specialiti gndirea lateral. Principala caracteristic a acestui model de gndire este de a genera ct mai multe soluii posibile, pentru a crete baza de selecie a celor mai bune. Revenind la gndirea inteligent, trebuie s subliniem c rolul ei este nu numai de a genera soluii eficiente, dar i de a avea modele de comportament inteligente care s contribuie la implementarea soluiilor. Dac am rmne doar la enunarea unei soluii nu am realizat nimic. Succesul gndirii inteligente este asigurat tocmai de implementarea soluiei i crearea condiiilor necesare pentru obinerea obiectivelor propuse. Din acest punct de vedere, gndirea inteligent este mai puternic dect gndirea creatoare, la care accentul se pune pe elementele de inovare i de invenie. Gndirea inteligent este prin excelen o gndire dinamic, cu ingrediente de gndire aleatoare. Pentru manageri i management, dezvoltarea unei gndiri inteligente este esenial att n elaborarea strategiilor, ct i n implementarea lor, asigurnd eficien n procesul de management al schimbrii.

    1.4.2. Gndirea creatoare

    Gndirea creatoare se deosebete de toate celelalte modele de gndire prin accentul pe care l pune pe elementele de noutate ale soluiilor. Ea este complementar gndirii inteligente, dei exist o zon de interferen greu de definit, dar uor de acceptat. Soluiile generate de gndirea creatoare exploreaz necunoscutul, propunnd abordri originale, cu un coninut variabil de noutate care le proiecteaz n gndirea convenional n spectrul inovaiei i al inveniei. Creatorii au aceast putere intelectual i artistic de a cuta soluii acolo unde oamenii de rnd nu tiu sau nu cuteaz s caute. Creatorii au aceast putere de a iei din procedurile prestabilite i din gndirea standardizat. Modelele creatoare pot genera i soluii neadecvate sau nenecesare, dar acesta este un risc infinit de mic n comparaie cu avantajele pe care le ncorporeaz soluiile noi, care nu au fost gndite de alii. De altfel, putem afirma fr a grei prea mult c ntregul progres al omenirii nu ar fi fost posibil fr existena i folosirea modelelor creatoare de gndire. Universul tehnologic n care trim i fr de care viaa noastr ar fi practic lipsit de sens este un produs al cutezanei creatoare a omenirii, al performanei acestor modele de gndire creatoare.

  • Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este inspiraia. De fapt, inspiraia poate fi considerat o component fundamental a creativitii, deoarece fr inspiraie nu pot fi concepute soluiile originale. Ea poate fi considerat un fel de mas critic a procesului de inovare, care s produc i s asigure reacia n lan a soluiei. Edison spunea deseori c n munca de creaie 99% este transpiraie i numai 1% este inspiraie. A uitat ns s sublinieze faptul c fr acest 1% de inspiraie modelul de gndire nu mai este creator, iar transpiraia n sine este necesar, dar nu i suficient. Managementul modern i n mod deosebit managementul strategic nu poate fi conceput fr participarea direct a modelelor inteligente i a celor creatoare, care se completeaz reciproc ntr-un mod fericit. n management, modelul creator particip nu numai la elaborarea soluiei dar i la implementarea ei. Aceasta nseamn o analiz atent a obstacolelor posibile n calea implementrii soluiei i nlturarea lor. O soluie posibil, care din variate motive nu poate fi implementat nu are valoare pragmatic. Managementul strategic folosete foarte mult modelele creatoare pentru a obine strategii care s conduc la realizarea avantajelor competitive n mediul concurenial al afacerilor. i cum acest mediu are o dinamic foarte puternic, modelele creatoare sunt singurele care pot genera pentru noile condiii i poziii ale competitorilor soluii viabile care s asigure nu numai supravieuirea, dar i succesul organizaiei. Aparent, administraia public reprezint un domeniu de implementare a mecanismelor i deciziilor legislative, fapt ce creeaz o cultur instituional bazat ndeosebi pe modele de gndire statice, liniare i deterministe. ntr-un astfel de mediu intelectual i instituional, modelele de gndire creatoare sunt de obicei respinse. Soluiile originale sunt privite cu suspiciune, iar cei care ncearc s schimbe ceva prin promovarea elementelor de noutate sunt marginalizai sau chiar penalizai. i totui, administraia public este mai mult dect o munc de rutin i o structur static n timp, fapt ce impune abordri moderne oferite de managementul strategic. n acest context, modelele de gndire creatoare sunt necesare i contribuie n mod direct la generarea unor soluii eficiente prin originalitatea lor, care permit organizaiilor non-profit i administraiei publice s se adapteze continuu la cerinele unui mediu extern dinamic i pretenios.

    1.4.3. Gndirea strategic

    Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndirea creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz stau modelele de gndire dinamice, entropice, neliniare i aleatoare, cu acccentul pus pe neliniaritate i creaie. Aceste modele de gndire se pot combina n proporii diferite, dar rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existena unui efect sinergetic i deschiderea spre creativitate. Totodat, gndirea strategic opereaz n timp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai mari, de 5-10 ani.

    Indiferent de perioada istoric la care ne-am putea referi, marile companii sau organizaii administrative i-au dezvoltat o cultur instituional proprie, menit s contribuie la succesul acestora. De cele mai multe ori, aceste culturi pun accentul pe logic, raionalitate i conformitate. Astfel, se asigur succesul organizaiei msurat n termeni de eficien economic i de stabilitate instituional. Dar este un succes proiectat pe termen scurt. Pe termen mediu i lung, mediul extern organizaiei n cauz se schimb foarte mult i atunci apar probleme de adaptare dinamic i de elaborare care s asigure avantaje competitive. Pentru a face fa acestor cerine, modelul de gndire folosit trebuie s conin o puternic component creatoare. Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static i liniar, ci apelnd la metode neliniare, entropice i aleatoare, simultan cu declanarea creativitii. Marii

  • strategi ai lumii, ca de altfel i marii artiti sau inventatori au stpnit n mod eficient metodele raionale de analiz, dar au generat soluii creatoare bazndu-se pe capaciti intelectuale indefinibile i intangibile. Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, o gndire creatoare care poate genera soluii noi, cu inte plasate nu n prezentul static, ci n viitorul dinamic (Brtianu 2002; Drucker 2000). Gndirea strategic genereaz strategii i construiete mecanisme adecvate de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor asociate i a obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare. Prin aceste strategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i stabil, prin transformarea elementelor de slbiciune i ineficien n puncte forte i prin transformarea unor ameninri venite dinspre mediul exterior n oportuniti. Istoric vorbind, gndirea strategic s-a dezvoltat i remarcat pe cmpul de lupt al marilor btlii armate. Conceptul de strategie a fost pentru mult vreme aproape sinonim cu strategia militar, iar despre marii strategi ai lumii nvam din crile de istorie. Astzi, gndirea strategic a depit graniele artei militare i a ptruns puternic n business, n elaborarea programelor guvernamentale, precum i n viaa organizaiilor non-profit i a administraiei publice. Practic, gndirea strategic a ptruns n toate domeniile vieii economice, politice i sociale, att la nivel macro ct i micro. De aici decurge i importana cunoaterii modelului de gndire strategic. Abordarea gndirii strategice se poate face numai prin schimbarea sistemului de

    referin al evenimentelor i proceselor. n spaiu, fenomenul de globalizare a activitilor economice, politice i sociale conduce la acceptarea unui sistem de referin care s includ, efectiv, toate rile de pe mapamond. n timp, gndirea strategic nu mai opereaz cu trecutul i prezentul, ci cu viitorul. Perspectiva spre viitor se dimensioneaz corespunztor strategiilor construite. De obicei, proiecia se face pe o perioad de 3-5 ani sau 5-10 ani, n funcie de obiectivele strategice propuse i de anvergura organizaiei la care ne referim. Pentru o ntreprindere mic sau pentru administraia unei coli ne putem gndi la o perioad de 3-5 ani, n timp ce pentru o mare companie transnaional sau primria unui mare ora vom lua o proiecie de 5-10 ani. Proiectarea strategiilor n timp nu se face pe perioade exclusive, ci pe un continuum,

    astfel ca s se permit adaptarea permanent a acestora la noile cerine i posibiliti. S considerm, de exemplu, strategia de realizare a unui sistem informatic, performant ntr-o universitate, pe baza unui grant cu Banca Modial sau a unui program Phare. Proiecia n timp este de 4 ani. Pentru organizarea licitaiei se elaboreaz un caiet de sarcini n care se prevd principalele clase de echipamente i caracteristicile acestora. Dac nu se abordeaz o gndire strategic n elaborarea acestui program exist riscul ca n al 4-lea an de derulare a programului s se foloseasc soluii i echipamente deja nvechite moral. Gndirea strategic ofer deci soluii flexibile i adaptabile n timp.

    1.5. Sumar

    Modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul crora putem nelege i explica fenomenele i procesele din universul n care trim. Un model de gndire reprezint o structur cognitiv format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu, reprezintnd bogia informaiilor agregate sub forma unor structuri cognitive. Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric de referin. Acesta este format dintr-un set de valori pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea deciziilor.

  • Modelele statice opereaz cu realiti virtuale statice sau cvasistatice. Evenimentele modelate cu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele care le descriu nu conin timpul. Modelele dinamice opereaz cu procese i fenomene care se desfoar n timp, dar ntr-un timp cu momente echivalente i reversibile. Ele sunt modele de echilibru. Modelele entropice ncorporeaz sensul dezvoltrii n timp al proceselor i fenomenelor. Ele sunt modele dinamice de non-echilibru i aproximeaz foarte bine existena real. Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune. Ele au impregnat att de mult viaa noastr nct le considerm ca fiind normale. Gndirea neliniar este superioar celei liniare i conduce la erori de aproximare cognitive, care pot fi fcute foarte mici. Este gndirea specific mediilor intelectuale i culturale. Este gndirea care st la baza funcionrii sistemelor valorice.

    Modelele de gndire deterministe opereaz cu evenimente certe i cu legi fundamentale deterministe. Pentru aceleai condiii iniiale i funcionale, modelele de gndire deterministe ne asigur c se obin aceleai rezultate. Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate care pot fi anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui sentiment de siguran pentru ziua de mine. Spre deosebire de modelele deterministe, modelele de gndire aleatoare au la baz ideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit posibilitate. Modelul de gndire aleatoare este un model general, fa de care gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea producerii unui eveniment este egal cu unitatea. Modelul de gndire aleatoare este fundamental pentru managementul strategic, deoarece permite generarea de soluii i evaluarea anselor de succes.

    Modelele inteligente genereaz soluii din spectrul soluiilor posibile, care exist deja ntr-un alt context sau un alt aranjament. Aceste modele ofer cele mai bune soluii prin optimizarea resurselor de gndire i valorificarea optim a experienei acumulate. O soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp. Gndirea creatoare genereaz soluii noi care exploreaz necunoscutul, propunnd abordri originale cu un coninut variabil de noutate. Gndirea creatoare implic inteligen, dup cum i gndirea inteligent nu poate fi conceput fr o component creatoare. Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este inspiraia. Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndirea creatoare, cu proiectarea soluiilor pentru un viitor imediat de 3-5 ani sau chiar mai ndeprtat, de 5-10 ani. Gndirea strategic este complex, integrnd n proporii diferite modelele de gndire dinamice, neliniare i entropice, cu un puternic efect sinergetic i cu o larg deschidere spre creativitate.

  • 2

    MANAGEMENTUL STRATEGIC

    Obiective

    Prezentul capitol i propune:

    S explice ce este managementul strategic

    S explice care este diferena ntre managementul operaional i managementul strategic

    S prezinte structura de baz a procesului de management strategic

    S prezinte cele mai semnificative definiii ale managementului strategic

    S explice n ce constau politicile i strategiile dintr-o organizaie

    2.1. Definirea managementului strategic

    2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic

    S ne imaginm o corabie pe valurile Atlanticului, undeva ntre Europa i America. Dac vremea este frumoas i vntul bate cu o intensitate aproape constant, fr s i schimbe direcia, echipajul poate naviga fr probleme i fr eforturi deosebite. O parte dintre membri echipajului se pot chiar odihni. n acest context, putem afirma c exist un echilibru ntre forele care determin navigarea corabiei i forele rezistente generate de valurile oceanului. Deoarece aceste fore variaz lent n timp, ele pot fi considerate cvasistatice. De aceea putem spune despre aceast corabie c se afl ntr-un echilibru static cu mediul ambiant.

    Dac ncepe ns furtuna, cu schimbri brute ale intensitii i direciei de acionare a vntului, cu valuri mari care se npustesc asupra corabiei, echipajul intr integral n aciune, iar modalitatea de conducere a corabiei se schimb fundamental. Practic, se declaneaz lupta cu ostilitatea mediului nconjurtor pentru supravieuire, cu efortul de a se pstra direcia de navigaie spre destinaie. La declanarea noilor fore n mediul nconjurtor care pun n pericol soarta corabiei s-au mobilizat forele existente pe nav, pentru a realiza o stare de funcionalitate normal a navei. Generaliznd, putem spune c echipajul de pe corabie i-a adaptat comportamentul la schimbrile produse n mediul extern navei, astfel ca s se poat realiza un echilibru dinamic ntre forele externe din mediul ambiant i cele interne de pe corabie. n acest caz, forele de pe corabie sunt fore reactive deoarece ele au reacionat la forele externe din mediul ambiant. Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca echipajul mpreun cu cpitanul corabiei s gndeasc dinamic, neliniar i aleator, respectiv, s fie capabili s foloseasc

  • modele de gndire inteligente i creatoare pentru a gsi soluii la situaia foarte complex i dinamic creat de furtun. Managementul operaional care s-a dovedit suficient n condiii de normalitate atmosferic, devine inoperant n condiii de furtun i de valuri foarte mari i haotice. Managementul operaional este eficient atunci cnd contextul operaional este predictibil i uor controlabil. Un astfel de management are la baz modele de gndire statice, deterministe i liniare. Un cpitan lipsit de experiena necesar i de o pregtire adecvat va sfri n naufragiu, n timp ce un cpitan capabil s gndeasc inteligent i creator va gsi soluii s supravieuiasc furtunii i va asigura condiiile necesare ca nava s ajung la destinaie. n acest ultim caz, managementul este de tip strategic i are la baz modele de gndire dinamice, neliniare, probabiliste, inteligente i creatoare, integrate ntr-un model de gndire strategic. Aceasta nseamn c managementul de pe corabie nu se mai face pe baza unor tipare sau automatisme funcionale, ci pe baza unor modele de gndire generative, capabile s genereze soluii i comportamente noi. S considerm un alt exemplu. n perioada anilor 1950-1960 viaa american era dominat de folosirea bicicletelor produse de Schwinn Bicycle Company. n 1960, una din patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Schwinn. Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n 1895 de ctre imigrantul german Ignaz Schwinn i a reuit prin calitatea deosebit a produselor s se dezvolte continuu pn la a domina categoric piaa bicicletelor din SUA. Pe la sfritul anilor 1980, compania a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut dramatic, de la 1 milion n 1987 la 500000 n 1991. Procentul deinut pe piaa american a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie, Schwinn Bicycle Company a dat faliment n 1992 (Brtianu 2002/a). O analiz atent a acestei situaii, cnd o companie de renume i cu un segment important al pieii de desfacere a bicicletelor d faliment, conduce la constatarea c managementul de vrf al companiei a abordat un model static de gndire, deoarece a ignorat

    schimbrile produse n mediul extern i dinamica acestor schimbri. Ne referim la schimbrile economice, sociale, tiinifice i tehnologice care au influenat puternic mediile de afaceri i competiia dintre firme. De obicei, aceste schimbri sunt lente n timp fapt pentru care muli nici nu le iau n consideraie. Dar integrate n timp, aceste fore de schimbare devin puternice, iar efectele lor cumulate n timp conduc la distrugerea echilibrului funcional la interfaa dintre firm i mediul ambiant. Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat necesar explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea dinamicii cerinelor clienilor i mai ales, nu a luat niciodat n serios competiia existent pe piaa american. Fiind pentru cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerine ale consumatorilor i nu au ntreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea firmei obinuia s spun cu mult emfaz: Noi nu avem concuren. Noi suntem Schwinn. i aceasta, n condiiile n care tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi materiale cu proprieti superioare celor folosite de Schwinn au permis altor companii cu management inteligent i creator s produc pentru piaa american biciclete ntr-o nou concepie, folosind materiale i tehnologii noi, cu caracteristici geometrice i funcionale mult mai atrgtoare. Folosirea succesului la un moment dat pentru conservarea managementului a fost fatal pentru firma Scwinn. De altfel, acest fenomen este cunoscut sub forma paradoxului lui Icar (Brtianu 2002/a). Cele dou exemple de mai sus pot fi multiplicate cu exemple din alte domenii, dar cu aceleai evoluii i posibile consecine. Ceea ce este comun acestor situaii este modelul de gndire, adoptat de managementul de vrf al organizaiei respective. Modelele statice sau liniare pot oferi soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor care rmne n timp neschimbat i deci, predictibil. Pentru condiii externe care nu numai c evolueaz n timp, dar

  • se caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i prin apariia unor elemente noi sau imprevizibile, singurul model de gndire eficient este modelul strategic, care are la baz gndirea inteligent i respectiv, gndirea creatoare. Gndirea inteligent este dinamic i asigur generarea celor mai bune soluii, care integreaz i experiena anterioar a companiei. Gndirea creatoare ia n consideraie elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunt compania n mediul extern concurenial i genereaz soluii inovative, cu un spectru larg de contribuii originale. Managementul strategic este procesul managerial care are la baz o gndire strategic. Indiferent de natura, dimensiunea sau funcionalitatea unei organizaii, indiferent de raportul dintre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de dinamica forelor externe, managementul organizaiei nu fiineaz i nu funcioneaz ca un management strategic dect dac are la baz un model de gndire strategic (Dixit i Nalebuff 1991; Ohmae 1983; Brtianu 2002/a). Abordarea oricrui alt model de gndire va genera atitudini i aciuni care nu au eficiena i performana gndirii strategice. De asemenea, abordarea oricrui alt model de gndire nu asigur proiecia n timp a dezvoltrii organizaionale. Falimentul companiei de biciclete Schwinn este un exemplu convingtor de management bazat pe o gndire static, liniar i determinist, incapabil s ofere soluii creatoare de adaptare a produciei de biciclete la noile cerine ale consumatorilor. Este un management inerial bazat pe stabilitate, controlabilitate i predictibilitate (Brtianu 2004). Managementul strategic este procesul prin care se asigur un echilibru dinamic ntre forele existente n interiorul firmei i forele din mediul extern care acioneaz asupra ei. Deoarece managementul operaional este centrat pe rezolvarea problemelor curente, n condiii de staionaritate a forelor din mediul extern, el nu poate asigura echilibrul dinamic al organizaiei. Totodat, focalizarea managementului operaional pe asigurarea condiiilor de obinere a profitului maxim al firmei prin valorificarea oportunitilor imediate sau prin exorcitarea mediului intern constituie o miopie cronic, cu consecine grave pe termen lung. Aceast situaie devine i mai vulnerabil pentru firme atunci cnd n mediul extern se produc transformri rapide i imprevizibile aa cum s-au produs n Romnia dup decembrie 1989.

    2.1.2. Managementul strategic ca proiecie n viitor

    Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe modelul de

    gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiile pe care le elaboreaz i le implementeaz managementul dintr-o firm sau dintr-o instituie public. Noi am optat ntr-o prim perspectiv pentru varianta modelului de gndire strategic, deoarece ea se apropie de esena procesului managerial i evideniaz totodat performanele posibile ale managementului strategic, n raport cu managementul bazat pe alte modele de gndire. n cele

    ce urmeaz vom schimba perspectiva de abordare, optnd pentru proiecia n viitor pe care o face managementul strategic (Hill i Jones 1998; Hitt, Ireland i Hoskisson 1999). n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la

    conceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat conductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd

    capacitatea sau arta de a conduce un rzboi. n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.

  • n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului de strategie. Mintzberg grupeaz aceste definiii existente n cinci structuri semantice: plan de aciune, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv. De exemplu, pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie definiia lui Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii (Mintzberg i Quinn 1996). Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui Chandler: Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. n acelai sens, putem considera i definiia lui Thompson: Strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes. Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se elaboreaz, se implementeaz i se evalueaz strategii. Dar strategiile se construiesc pentru a proiecta un viitor posibil i probabil, un viitor incert dar abordabil. Managementul strategic se definete n acest context ca un proces proiectat pentru a se dezvolta n viitor, pentru a construi i respectiv, pentru a controla acest viitor. Aa cum se subliniaz i n literatura de specialitate, managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei. Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizaie: i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut. Schimbrile pe care organizaia le genereaz att n mediul intern ct i n cel extern pot fi graduale sau dramatice. Organizaia se poate dezvolta instituional printr-o evoluie continu sau prin salturi revoluionare. De exemplu, dezvoltarea unei organizaii prin creterea numrului de angajai i diversificarea spectrului de servicii sau produse se face printr-un proces evolutiv, respectiv, printr-o cretere gradual. Dezvoltarea aceleiai organizaii prin integrarea altor organizaii sau prin schimbarea statutului de la naional la transnaional, presupune momente de discontinuitate, care uneori pot fi, la scara organizaiei, considerate revoluionare (Thompson 1997). Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude c managementul strategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei organizaii n scopul realizrii unor obiective fundamentale. Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial. Dimensiunea temporal este intrinsec acestui proces, managementul strategic asigurnd o proiecie n viitor a dezvoltrii organizaionale.

    n literatura de specialitate se scrie tot mai mult despre schimbare i necesitatea dezvoltrii unui management al schimbrii (Rusu 2003; Paton i McCalman 2000). n viziunea lui C. Rusu: Managementul schimbrilor presupune prevederea, coordonarea, organizarea i controlul desfurrii activitii de introducere a schimbrii pn la funcionarea sistemului n noua sa stare (Rusu 2003, p.60). Cunoatem ns din legile tiinei c pe ct de natural i necesar este schimbarea, tot att de natural i necesar este rezistena la schimbare, care se manifest sub forma ineriei. De ce atunci nu se vorbete i despre un management al ineriei, care ar presupune prevederea, coordonarea, organizarea i controlul desfurrii activitii de rezisten la schimbare? Dac managementul schimbrii

  • reprezint forele active dintr-un proces, atunci managementul ineriei reprezint forele reactive din procesul respectiv. nelegerea schimbrii i succesul managementului schimbrii nu pot s se produc dect dac exist, n mod corespunztor, o nelegere a ineriei i a eficienei managementului inerial ntr-un context dat. La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de multe ori mai eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca i H.R. Patapievici, voina poporului romn este voina ineriei (Patapievici 2002, p.63). Este sufficient s analizm aceast perioad de tranziie, nceput n decembrie 1989, n care ne zbatem fr sperana i viziunea unei schimbri reale, pentru a constata ct de puternice au fost forele de inerie i ct de eficient a fost managementul inerial, n special prin funcia lui de control. ntr-o perspectiv istoric mai larg, E. Cioran nota cu durere: Doamne ! Ce vom fi fcut o mie de ani? Toat viaa nu este dect procesul prin care am ajuns s ne dm seama c n-am fcut nimic (Cioran 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerial i la managementul asociat acestuia n mod implicit, E. Cioran concludea:Va trebui s vedem care este specificul naional al Romniei, care a inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea lichida mpreun cu mndria ridicol care ne ataeaz de el (Cioran 2001, p.50). Din nefericire pentru noi, specialitii n domeniul managementului nu i-au pus nc aceast problem, fapt pentru care dei avem teorii despre schimbare, nc nu nelegem foarte bine cum funcioneaz managementul inerial. De aceea managementul strategic trebuie abordat n mod dinamic, ca echilibru ntre forele de inerie i forele de schimbare, n procesul de implementare a strategiilor pentru a construi un viitor posibil pentru companie.

    2.1.3. Managementul strategic ca vector al competiiei

    Explicaiile i definiiile date pn acum au avut n vedere o singur organizaie, respectiv, echilibrul dinamic dintre ea i mediul extern ei. n realitate, n lumea afacerilor se afl aproape ntotdeauna mai multe organizaii, ntr-o continu competiie pentru resurse i piee de desfacere a produselor i serviciilor. Aceast competiie influeneaz puternic managementul i comportamentul organizaional. S considerm, de exemplu, o fabric de automobile. Succesul ei pe termen lung depinde nu numai de realizarea unui echilibru

    dinamic ntre managementul ei i mediul politic, economic, social i cultural extern ei, dar i de concurena pe care alte companii de automobile o fac, n zona respectiv. Aceast concuren poate fi controlat ntr-o anumit msur printr-o serie de politici protecioniste, dar ea nu poate fi eliminat. Totodat, n condiiile globalizrii activitilor economice, competiia ntre fabricanii de automobile capt dimensiuni i intensiti noi, care genereaz presiuni formidabile asupra fiecrui competitor. Managementul strategic al fiecrui fabricant de automobile trebuie s ia deci n consideraie i aceast presiune a competiiei i s ofere soluii care s in seama i de strategiile celorlali competitori. ntr-un astfel de context, managementul operaional devine ineficient, el neputnd genera soluii de competitivitate. Fenomenul competiional este prezent i n zona organizaiilor non-profit, dei la prima vedere aceast afirmaie pare hazardat (Brtianu 2002/b; McKinney i Howard 1998). S considerm, de exemplu, o fundaie care i-a propus s strng fonduri pentru a-i ajuta pe copiii supradotai s beneficieze de o educaie colar deosebit i de burse pentru a studia n strintate. Dar aceasta nu este singura fundaie care s strng fonduri. Mai sunt multe altele, cu scopuri declarate la fel de nobile. i atunci, considernd aceste fonduri posibile ca fiind limitate, obinerea lor de ctre o fundaie sau alta depinde foarte mult de strategia fundaiei i de managementul ei. Att la noi n ar ct i n strintate sunt numeroase fundaiile care i-au propus scopuri umanitare ludabile, dar care nu au reuit s fac nimic datorit lipsei unei

  • viziuni manageriale strategice i a realizrii unui avantaj competitiv n raport cu celelalte fundaii aflate n competiie. Indiferent de domeniul de activitate, ntr-o competiie putem identifica cel puin o organizaie care se plaseaz ntr-un context avantajos. Spunem c organizaia respectiv are un avantaj competitiv n raport cu celelalte organizaii. El se explic prin faptul c organizaia respectiv a implementat o strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot duplica sau imita pentru a obine aceleai beneficii. Importana avantajului competitiv crete cu att mai mult cu ct este mai durabil n timp. Reacia celorlalte organizaii este de a imita strategia primei organizaii i de a obine aceleai beneficii pentru investiia fcut. Dac prima organizaie nu gndete strategic i nu investete n perfecionarea strategiei creatoare de valoare implementate, va pierde destul de repede avantajul competitiv obinut. Elaborarea i implementarea unei strategii implic asumarea unui risc. Pentru un investitor, riscul este dat de incertitudinea care exist asupra ctigurilor sau pierderilor economice asociate unuei anumite investiii. Dac se consider mai multe investiii posibile cu valori comparabile ale riscului investiional, veniturile obinute se numesc venituri medii. Obinerea acestor venituri este la ndemna mai multor organizaii sau investitori, fapt ce face s le considerm medii. Ele nu reprezint medii aritmetice, ci valorile cele mai probabile pentru o anumit investiie i un anumit nivel de risc acceptat. Un competitor inteligent i creator poate elabora i implementa o strategie care, la acelai nivel de risc cu celelalte strategii posibile, genereaz venituri suplimentare. Ele se numesc venituri deasupra mediei i confer organizaiei care a produs aceast strategie un avantaj competitiv, n raport cu celelalte organizaii aflate n competiie. Proiectat n timp, acest avantaj competitiv confer organizaiei n cauz o competitivitate strategic. n acest context competiional, managementul strategic este procesul managerial prin care o organizaie obine o competitivitate strategic. Aceast definiie include definiiile precedente bazate pe gndirea strategic i respectiv, pe elaborarea i implementarea strategiilor.

    2.2. Procesul de management strategic

    2.2.1. Structura de baz a procesului

    Managementul strategic este un proces complex, care se proiecteaz i se realizeaz innd cont de specificul firmei sau al organizaiei non-profit. Indiferent ns de modul de realizare, procesul de management strategic are aceeai structur de baz. n fig.2.1 se prezint componentele fundamentale ale acestui proces (Brtianu 2002/a). Punctul iniial al procesului l constituie viziunea pe care fondatorii o au despre organizaia pe care vor s o construiasc, pentru a satisface prin valoarea creat cerinele consumatorilor.

    Viziunea este o proiecie virtual n viitor, dar care trebuie s aib suficiente anse de succes, deci trebuie s fie realist. Odat creat, organizaia i asum o anumit misiune n raport cu viziunea fondatorilor i cu cerinele consumatorilor, respectiv cu cerinele sociale n cazul instituiilor publice. Misiunea poate fi considerat un fel de lege de sistem sau o lege existenial care s dea sens tuturor activitilor care urmeaz s fie realizate de organizaia respectiv.

    Viziunea i misiunea se consider, n general, pentru ntreaga existen a unei organizaii. Materializarea lor pentru durate de timp de 4-5 ani de zile se face prin definirea unor obiective strategice. Realizarea acestor obiective genereaz forele motrice ale

  • Fig. 2.1 Procesul de management strategic

    Viziune

    Misiune

    Elaborarea

    strategiilor

    Analiza

    SWOT

    Obiective

    strategice

    Implementarea

    strategiilor

    Evaluarea

    strategiilor

    Adaptarea

    strategiilor

    Analiza

    Mediului

    Extern

    Analiza

    Mediului

    Intern

  • organizaiei i constituie motivaia pentru elaborarea, implementarea i evaluarea strategiilor. nainte ns de a se trece la elaborarea strategiilor este necesar o cunoatere ct mai realist a mediului de afaceri existent la un moment dat, precum i a dinamicii lui n domeniile de interes pentru organizaie.

    Analiza mediului extern ofer n acest sens o imagine a posibilitilor maxime de afaceri pentru un anumit domeniu de activitate. Este evident faptul, c mediul de afaceri romnesc nu are n acest moment anvergura mediului de afacri din rile europene occidentale sau a celui din S.U.A. Cunoaterea potenialului lui sub diverse forme este important pentru proiecia n viitor a dezvoltrii firmei. Un rol important n acest demers de analiz a mediului extern revine marketingului.

    Analiza mediului extern trebuie s fie completat cu o analiz a mediului intern, care s conduc la nelegerea capacitii de dezvoltare n viitor a firmei. Aceast analiz va cuprinde o radiografie a resurselor tangibile i intangibile, a capabilitilor i a competenelor fundamentale ale firmei. La interfaa dintre mediul intern i cel extern al firmei se va face o analiz SWOT. Ea permite punerea n balan a punctelor forte i slabe ale firmei cu oportunitile i ameninrile venite dinspre mediul extern.

    ntr-o concepie integratoare, la interfaa funcional dintre mediul intern i mediul extern al firmei se situeaz i marketingul modern, ca echilibru dinamic. Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere i ofert. Dac organizaia nu reuete s satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional care poate pune n pericol chiar i existena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri de viziuni diferite, prin care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic dintre cerere i ofert. Aceste tipuri au sisteme refereniale de timp