CÁC VẤN ĐỀ TRONG QU N LÝ D ÁN - sdcc.vnsdcc.vn/template/4642_AD06-L1401V.pdf · - Nâng cao được yếu tố đạo đức, tinh thần, sự quan tâm và sự tin tưởng

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Thẩm định các chi phí phát triển Các quan điểm tài chánh Niên khoá 2005-2006

PMConflict.doc 1 G.V. Cao Haøo Thi

CÁC VẤN ĐỀ TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Thẩm định các chi phí phát triển Các quan điểm tài chánh

PMConflict.doc G.V. Cao Haøo Thi 2

LÀM VIỆC THEO NHÓM (Team Work) Làm việc theo nhóm là các cá nhân cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ Hiệu quả tổng hợp (Synergy):

Tối ưu tổng thể > tổng các tối ưu cục bộ >

1 + 1 = 2 ? <



LÀM VIỆC THEO NHÓM CÓ HIỆU QUẢ • Các yếu tố giúp làm việc theo nhóm có hiệu quả: - Kỹ năng của các thành viên - Cấu trúc tổ chức - Kiểu quản lý • Các phẩm chất nghề nghiệp của thành viên - Quan tâm và chịu trách nhiệm của công việc - Chịu sự kích thích của môi trường làm việc - Cầu tiến trong nghề nghiệp - Có các Kỹ năng cần thiết

+ Kỹ năng kỹ thuật + Kỹ năng xử lý thông tin + Kỹ năng giao tiếp hiệu quả + Kỹ năng ra quyết định



• Lợi ích của làm việc theo nhóm - Nâng cao được thành quả - Xây dựng được hiệu quả tổng hợp - Nâng cao được khả năng sáng tạo - Làm giảm bớt được căng thẳng và các mâu thuẫn - Giải quyết vấn đề một cách hiệu quả - Nâng cao được yếu tố đạo đức, tinh thần, sự quan tâm và sự tin tưởng lẫn

nhau - Đương đầu với thử thách • Các khó khăn của làm việc theo nhóm - Tốn thời gian và tốn công sức - Ra quyết định chậm - Dẫn đến xu hướng nhóm tách rời khỏi tổ chức “Mẹ” - Hình thành bè phái



• Giao tiếp hiệu quả: yếu tố chủ yếu của làm việc theo nhóm - Biết lắng nghe

+ Thái độ: quan tâm, chú ý, tôn trọng. + Dáng điệu: nghe bằng mắt, không cắt ngang lời nói người khác. + Tập trung: nội dung, cảm xúc

- Giải quyết mâu thuẫn

Quan điểm cũ

Quan điểm mới

- Tìm cách tránh mâu thuẫn - Mâu thuẫn là do sai lầm của quản lý- Mâu thuẫn là một dấu hiệu xấu - Mâu thuẫn cần phải được loại bỏ

- Không thể trách được mâu thuẫn cần phải đương đầu với mâu thuẫn

- Mâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân khác nhau

- Mâu thuẫn có thể xấu, có thể tốt - Mâu thuẫn cần phải được quản lý

và kiểm soát • Các điều kiện để nhóm làm việc có hiệu quả - Thời gian: mọi thành viên đều phải cam kết dành thời gian để hoàn thành

nhiệm vụ - Tình cảm: mọi thành viên phải quan tâm tới mục tiêu, công việc, tương

lai và con người trong nhóm - Tập trung: Tất cả các thành viên trong nhóm phải biết vấn đề của nhóm

và trong đầu mỗi thành viên phải có thứ tự các ưu tiên của nhóm



CÁC THẤT BẠI CỦA LÀM VIỆC THEO NHÓM - Mâu thuẫn nội bộ

(mâu thuẫn không giải quyết được)

- Các thành viên đều lo lắng và nản lòng (có tâm trạng muốn thoát ra khỏi nhóm)

- Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người không có sự chấp nhận của những người khác.



XÂY DỰNG NHÓM • Các yếu tố để xây dựng nhóm: - Chọn đúng việc phối hợp các người trong nhóm - Tổ chức nhóm hoàn thành nhiệm vụ - Chọn đúng kiểu lãnh đạo • Các vấn đề cần quan tâm - Thông tin hiệu quả giữa các thành viên trong nhóm - Cách giải quyết vấn đề hiệu quả - Cách giải quyết mâu thuẫn - Tính sáng tạo trong nhóm - Không khí làm việc tin cậy và hỗ trợ - Phải rõ được mục tiêu của nhóm và vai trò của các thành viên trong nhóm • Các biện pháp tổng quát - Mọi việc phải được hoạch định và thực hiện cẩn thận. Những vấn đề

không rõ thì nên nhờ tư vấn / chuyên viên - Thu thập thông tin đầy đủ - Phải có quá trình tự đánh giá Điều kiện để thành công - Được sự hỗ trợ từ các nhà quản lý - Sự tự nguyện tham gia của các thành viên trong nhóm



LÃNH ĐẠO (Leadership) LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC • Lãnh đạo: Là hành động động viên hay cưỡng ép người khác hoàn

thành một nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu của tổ chức • Quyền lực: là khả năng của một người này ảnh hưởng tới hành vi của

một người khác. • Nguồn gốc quyền lực:

+ Quyền lực chính thức + Quyền lực do sự tưởng thưởng + Quyền lực do cưỡng bức (hình phạt) + Quyền lực chuyên môn + Quyền lực tôn phục (uy tín)

Các loại quyền lực khác:

+ Thông tin + Thuyết phục + Liên kết (mối quen biết với người có quyền lực lớn)



LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO Lãnh đạo theo cổ điển sinh ra là có vai trò lãnh đạo Tính cách lãnh đạo > < không có tính cách lãnh đạo Lãnh đạo theo hành vi Lãnh đạo thì phải thông qua đào tạo huấn luyện - Các nhiệm vụ của nhà lãnh đạo - Kiểu lãnh đạo Lãnh đạo theo sự phù hợp

Việc lãnh đạo hiệu quả tùy thuộc vào các yếu tố của môi trường - Tính cách, kinh nghiệm của người lãnh đạo và của nhân viên - Cấu trúc của nhiệm vụ cần được thực hiện (cấu trúc tốt hay cấu trúc kém) - Vị trí công tác của người lãnh đạo



CÁC KIỂU LÃNH ĐẠO

Quan tâm đến công việc

Quan tâm đến con người

A D

CD

B

Mức độ tham gia của cấp lãnh đạo trong quá trình ra quyết định

Mức độ tham gia của người dưới quyền trong quá trình ra quyết định

Tự do (phân quyền)

Độc tài (tậptrung quyền lực)



MÔ HÌNH V. VROOM LEADERSHIP MODEL - AI Authoritarian Tập trung

(độc đoán, chuyên quyền) - AII - CI Consultative

(Tham vấn) - CII - GII Group Phân quyền

(Tập thể) BA QUY TẮC ĐỂ BẢO VỆ CHẤT LƯỢNG CỦA QUYẾT ĐỊNH • QUY TẮC THÔNG TIN

Nếu: - chất lượng là quan trọng - nhà lãnh đạo không đủ thông tin

Thì: loại kiểu AI • QUY TẮC VỀ PHÙ HỢP MỤC TIÊU:

Nếu: - Chất lượng là quan trọng - Những người nhân viên không rõ mục tiêu của tổ chức

Thì: không nên dùng GII

QUY TẮC MÀ VẤN ĐỀ KHÔNG CÓ CẤU TRÚC:

Nếu: - Chất lượng là quan trọng - Vấn đề không có cấu trúc - Người lãnh đạo không đủ thông tin và không biết lấy thông tin

ở đâu

Thì: AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ



BỐN QUY TẮC BẢO VỆ SỰ CHẤP NHẬN CỦA QUYẾT ĐỊNH QUY TẮC CHẤP NHẬN: Nếu - Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định

này hay không - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của tôi có được

nhân viên chấp nhận hay không Thì: AI, AII bị loại bỏ QUY TẮC MÂU THUẪN Nếu - Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định

này hay không - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của tôi có được

nhân viên chấp nhận hay không - Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên Thì: AI, AII, CI đều bị loại bỏ QUY TẮC CÔNG BẰNG Nếu - Chất lượng là không quan trọng - Sự chấp nhận là quan trọng Thì: AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ QUY TẮC ƯU TIÊN CHẤP NHẬN Nếu - Sự chấp nhận là quan trọng - Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không - Tin tưởng vào nhân viên Thì: AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ



MỘT SỐ NGUYÊN TẮC RA QUYẾT ĐỊNH KHÁC

DỰA TRÊN TRỰC GIÁC

QUYẾT ĐỊNH BỪA, CHỚP NHOÁNG

DỰA TRÊN NHỮNG THỦ TỤC CHUẨN ĐÃ ĐƯỢC CHẤP NHẬN

DỰA TRÊN SỰ GỢI Ý CỦA TRỢ LÝ

CHỌN PHƯƠNG ÁN ĐẦU TIÊN THỎA MÃN NHỮNG ĐIỀU

KIỆN CẦN THIẾT TỐI THIỂU

TRÁNH BỊ PHẠT

GIỮ HÒA KHÍ CỦA CẢ NHÓM



7 BƯỚC CẦN LÀM NẾU MUỐN CÓ NHỮNG QUYẾT ĐỊNH

QUẢN LÝ CÓ CHẤT LƯỢNG CAO

1. Xem xét trên phạm vi rộng những mục tiêu cần đạt được, chú ý đến tính đa dạng của những giá trị đang theo đuổi;

2. Bàn bạc trên phạm vi rộng những phương án có thể;

3. Đi sâu tìm kiếm những thông tin mới giúp cho đánh giá các phương án;

4. Cân nhắc và xem xét một cách đúng mức những thông tin mới hoặc những đánh giá của các chuyên gia mà bạn thu lượm được, ngay cả khi thông tin của những đánh giá đó không ủng hộ cho phương án được ưa thích ban đầu.

5. Trước khi ra quyết định cuối cùng phải xem xét lại kỹ lưỡng những hệ quả tích cực và tiêu cực của những phương án mà ban đầu được coi là không chấp nhận được;

6. Xem xét cẩn thận những chi phí và rủi ro của những hệ quả tiêu cực, cũng như những ảnh hưởng tích cực của phương án định lựa chọn;

7. Chuẩn bị chi tiết cho việc thực hiện và theo dõi phương án đã chọn, đặc biệt chú ý đến những kế hoạch dự phòng cần thiết nếu những rủi ro đã tính trước có thể xảy ra;



GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN KEPNER-TREGOE TRONG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

BỐN CÁCH SUY NGHĨ CƠ BẢN:

+ Cái gì đang xảy ra? - Tiếp cận và làm rõ

+ Cái gì đã xảy ra? - Nguyên nhân và ảnh hưởng

+ Chúng ta nên hành động như thế nào? - Lựa chọn

+ Cái gì đang ở phía trước? - Dự đoán

BA GIAI ĐOẠN:

Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề

Giai đoạn 2: Phân tích quyết định

Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn



GIAI ĐOẠN 1: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ

+ Xác định vấn đề, hay là nêu những sai lệch

+ Mô tả vấn đề ở 4 khía cạnh:

Phát hiện: Cái gì là vấn đề? (và cái gì không phải?)

Địa điểm: Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu)

Thời gian: Khi nào nó xuất hiện

Cường độ: Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào

+ Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra những nguyên nhân có thể:

Sự phân biệt: ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất

hiện vấn đề Sự thay đổi: Những thay đổi nào có khả năng nhiều nhất

gây ra vấn đề Những nguyên nhân có thể là gì ?

+ Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất

+ Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện được

MÔ TẢ SAI LỆCH

Câu hỏi / Trả lời Cái không

đạt như

mong muốn

Có gì khác

biệt



Xác định (Vấn đề của bộ phận/ tổ chức nào) (Vấn đề là gì)

Định vị (Quan sát thấy sự sai lệch ở đâu) (Càng chi tiết và chính xác càng tốt)

Thời gian (Quan sát thấy vấn đề lần đầu tiên khi nào) (Từ đó còn quan sát thấy khi nào nữa) (Mức độ liên quan của những thời điểm quan sát được và chu trình sản xuất)

Mức độ (Phạm vi của vấn đề) (Có sự sai lệch ở mặt nào)

GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH QUYẾT ĐỊNH

+ Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành động và kết quả mong muốn. + Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định của chúng ta: + Đưa ra những phương án để lựa chọn + Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng có thể của nó (ví dụ: có dễ thực hiện không, những vấn đề gì sẽ nảy sinh, ...)



GIAI ĐOẠN 3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ CÒN TIỀM ẨN

+ Xác định những khu vực có nhược điểm + Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn + Xác định những nguyên nhân có thể của những vấn đề này và những hành động ngăn chặn không cho chúng xảy ra + Xác định những hành động dự phòng cần làm khi những biện pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn chặn được.



CÁC TIÊU CHÍ CHO MỘT QUYẾT ĐỊNH CÓ CHẤT LƯỢNG CAO

ĐA MỤC TIÊÙ

ĐA GIẢI PHÁP

TÌM KIẾM THÔNG TIN ĐỂ ĐÁNH GIÁ CÁC GIẢI PHÁP (CẢ THÔNG TIN TÍCH CỰC VÀ TIÊU CỰC)

HOẠCH ĐỊNH – GIÁM SÁT – THỰC HIỆN VỚI KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG



CÁC SAI LẦM THƯỜNG MẮC PHẢI

CỐ GẮNG GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ TRƯỚC KHI PHÂN TÍCH CẶN KẼ

PHÂN TÍCH QUÁ CHUNG CHUNG GIẢI PHÁP KHÔNG KHẢ THI

KHÔNG CÓ KẾ HOẠCH CHO THỰC HIỆN GIẢI PHÁP

THIẾU SỰ CAM KẾT



QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (Conflict Management) Xung đột: Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức

nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức khác đạt được những mục đích mong muốn.

Các kiểu xung đột:

• Cá nhân: giữa người này với người khác

• Nhóm: giữa hai hoặc nhiều nhóm/tổ chức

• Đến từ bên trong: xung đột giữa những người hoặc nhóm người trong cùng một tổ chức

• Đến từ bên ngoài: xung đột giữa một người (hoặc một nhóm hoặc nhiều người) với một người (hoặc một nhóm hoặc nhiều người) khác từ bên ngoài của dự án.



CÁC QUAN ĐIỂM VỀ XUNG ĐỘT

QUAN ĐIỂM 1

1. XUNG ĐỘT LÀ KẾT QUẢ CỦA NHỮNG SAI LẦM TRONG QUẢN LÝ

2. XUNG ĐỘT LUÔN GÂY RA NHỮNG KẾT QUẢ TAI HẠI, CHẲNG

HẠN NHƯ: • LÀM GIẢM HIỆU QUẢ VÀ NĂNG SUẤT • TẠO NHỮNG PHE CÁNH TRONG NỘI BỘ ĐƠN VỊ • GÂY NÊN NHỮNG BẤT ỔN VÀ LÀM GIẢM LÒNG NHIỆT TÌNH • XUNG ĐỘT CÓ THỂ TRÁNH ĐƯỢC VÀ LOẠI BỎ TẤT CẢ CÁC XUNG ĐỘT LÀ NHIỆM VỤ CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ.



QUAN ĐIỂM 2

NHỮNG XUNG ĐỘT TÍCH CỰC

• Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm

• Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và được giải quyết

• Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm phương thức mới

• Tạo điều kiện cho con người thử thách những năng lực của mình.

NHỮNG XUNG ĐỘT TIÊU CỰC

• Hiệu quả và năng suất bị giảm sút

• Chủ nghĩa bè phái

• Sự bất ổn không cần thiết



NHỮNG NGUYÊN NHÂN CÓ THỂ CỦA XUNG ĐỘT

• TRAO ĐỔI THÔNG TIN CÁC MỤC ĐÍCH CÁC NGUYÊN TẮC / TIÊU CHUẨN CÁC ẢNH HƯỞNG

• CÁC GIÁ TRỊ

CÁ NHÂN NGHỀ NGHIỆP ĐỊA PHƯƠNG / QUỐC GIA / TÍN NGƯỠNG

• MỐI QUAN TÂM

CÁC Ý TƯỞNG VÀ NIỀM TIN KHÁC NHAÙ NHỮNG MỐI QUAN TÂM ĐẾN KẾT QUẢ

• CON NGƯỜI

NHÂN CÁCH TÌNH CẢM CÁC VẤN ĐỀ / XUNG ĐỘT TRONG QUÁ KHỨ CHƯA ĐƯỢC GIẢI QUYẾT



GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC NHÓM

SỰ PHÁT TRIỂN XUNG ĐỘT

Cạnh tranh → Xung đột giữa các nhóm

Liên kết trong nhóm → Xuất hiện thủ lĩnh nhóm

→ Nhận thức của nhóm bị bóp méo

CÁC GIẢI QUYẾT BẤT THÀNH

Cung cấp những thông tin có lợi về nhóm đối thủ

Ép các nhóm vào với nhau

Bố trí cho lãnh đạo của các nhóm đàm phán

GIẢI PHÁP CÓ TÁC DỤNG

Mục đích bao trùm



CÁC GIẢI PHÁP CHO XUNG ĐỘT

RÚT LUI: Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy ra.

• Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không?

• Tôi không có thời gian để nghĩ về nó.

• Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc xếp nổi giận.

LÀM DỊU: Làm giảm hoặc tránh tập trung vào các điểm khác biệt, và nhấn mạnh tới các điểm tương đồng.

• Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm.

• Chúng ta không cần thiết phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối quan tâm chung.

ÉP BUỘC: Áp đặt quan điểm của một người cho người khác

• Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một cộng sự khác • Nào chúng ta hãy bỏ phiếu

• Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào.

• Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba.



THỎA HIỆP hoặc ĐIỀU ĐÌNH:

Tìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham gia tranh cãi. Đặc trưng hóa bởi quan điểm “cho và nhận” • Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ?

ĐỐI MẶT: Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, từ đó làm cho các bên liên quan vượt qua được những bất đồng của mình.

• Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên nhân của

vấn đề là ở chổ nào? • Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề này? Chúng ta

đánh giá chúng như thế nào? • Chúng ta có thể nhất trí về một giải pháp được không?



THƯƠNG LƯỢNG (Negotiation) Bốn nguyên tắc: 1 - Tách con người ra khỏi vấn đề 2 - Tập trung vào quyền lợi đôi bên

- Cách lắng nghe - Cách đặt câu hỏi - Cách trả lời câu hỏi

3 - Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên

đưa ra tất cả các chọn lựa

4 - Dùng các tiêu chuẩn khách quan

VẤN ĐỀ Nếu không có được thỏa thuận vậy có lựa chọn nào tốt hơn ?



HÒA GIẢI (Mediation) Hòa giải giúp hai bên nhìn vào quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ giữ lấy quyền lợi của chính mình giải tỏa các định kiến

- Bên trung lập - Bên được trao quyền

- Nhà hòa giải phải tạo được niềm tin giữa hai bên - Bảo mật thông tin theo quy định của luật pháp.

Các cơ chế dàn xếp bất đồng

- Không làm gì (Do nothing) - Thương lượng (Negotiation) - Hòa giải (Mediation) - Trọng tài (Arbitration) - Thưa kiện (Court) - Bạo lực (Violent)

Không

làm gì Thươn

g lượng

Hòa giải

Trọng tài

Thưa kiện

Bạo lực

Ai kiểm soát Hai bên Hai bên Bên thứ ba

Bên thứ ba

Thời gian + + -/+ - Chi phí + + - - Chính thức Không chính thức Phổ biến Nội bộ Quan hệ giữa hai bên

Tìm ra giải pháp



BÀI TẬP

& TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU

TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU

Giải quyết vấn đề

SỬA CHỮA NHÀ

Nhà thầu Gần đây, một chủ nhà thuê bạn xây dựng một tầng hai cho ngôi nhà của ông/bà ta. Bạn ước tính khoảng 15.000 USD. Một vài tuần sau thi công, bạn gặp phải một vài trục trặc. Bạn khám phá rằng bạn phải bắt lại một vài đường điện và thêm vào các cột chống cho lầu một để công việc hoàn tất. Bạn cho chủ nhà biết trục trặc này và ông/bà ta bảo cứ tiếp tục và làm bất cứ việc gì cần thiết. Tuần rồi bạn đưa cho chủ nhà hóa đơn tổng cộng là 20.000 USD. Chủ nhà rất tức giận về số tiền này và nói bạn là một kẻ lường gạt, sỉ nhục công việc của bạn và từ chối trả tiền. Bạn chưa nhận được một đồng nào cho việc sửa chữa này. Theo thỏa thuận, chủ nhà có nhiệm vụ phải trả bạn 7.500USD ngay khi bắt đầu thi công và trả hết lúc kết thúc công việc. Nhưng khi bắt đầu thì chủ nhà lại thiếu tiền mặt. Tuy nhiên, bạn vẫn tiến hành dù chưa nhận được khoản tiền trả trước vì anh em họ của chủ nhà là bạn của bạn. Sau khi đưa hóa đơn một ngày thì bạn ghé ngang để cố gắng nhận tiền một lần nữa. Chủ nhà đi vắng nhưng chồng/vợ thì ở nhà. Bạn giải thích lý do tại sao bạn đến và người chồng/vợ bảo bạn đến nhà hàng chú của chủ nhà. Người đó giải thích rằng người chú ấy còn nợ tiền của họ. Trước khi bạn đi thì người chồng/vợ gọi điện bảo chú ấy là bạn đang trên đường đến nhà hàng và hãy làm ơn trả tiền cho bạn. Khi bạn đến nơi thì gặp phải một cú sốc. Người chú đang ngồi ở bàn cùng với bốn thương gia mà bạn đã gặp trước đây nhưng không quen biết nhiều. Khi bạn bước đến bàn thì người chú nói với bạn rằng chú ấy đã nhận được cú điện thoại của chủ nhà là không đưa đồng nào cho bạn bởi vì bạn là một



kẻ lường gạt và làm việc rất tồi. Bạn rất lúng túng và bị những lời nói đó sỉ nhục – đặc biệt là trước mặt các thương gia. Và bạn vẫn chưa nhận được tiền sửa nhà. Bạn nói chuyện với bạn của bạn đang là cộng sự hợp pháp của một công ty luật của Mỹ về vấn đề trên. Anh ta khuyến khích bạn làm đơn kiện chủ nhà. Bạn miễn cưỡng làm những việc như vậy – vì bạn chưa bao giờ ra tòa cả – nhưng bạn của bạn nói rằng anh ta đang bắt đầu suy nghĩ rằng đây là cách buộc người khác phải nghiêm chỉnh tuân theo các yêu cầu của bạn.



TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU

Giải quyết vấn đề

SỬA CHỮA NHÀ

Chủ nhà Gần đây, bạn có thuê nhà thầu xây dựng tầng hai cho ngôi nhà của bạn. Nhà thầu ước tính khoảng 15.000 USD. Sau khi thi công vài tuần, nhà thầu cho bạn biết rằng ông ta có gặp vài vấn đề và ông/bà ta phải bắt lại vài đường dây điện cộng với thêm các cột chống cho lầu một mới hoàn tất công việc. Vì nhà thầu là bạn của một người em họ của bạn và có tiếng tăm tốt nên bạn bảo nhà thầu cứ tiếp tục và làm những gì cần thiết. Tuần rồi bạn nhận hóa đơn tổng cộng là 20.000 USD! Bạn bị sốc thật sự và từ chối trả tiền. Số tiền đó thái quá và hơn nữa nhà thầu làm việc quá tồi. Cửa sổ thì treo không đúng và lớp vữa tường thì không được trát phẳng đúng mức. Không có lý do gì bạn phải trả số tiền đó. Theo thỏa thuận, bạn phải trả 7.500 USD khi công việc bắt đầu và thanh toán hết lúc kết thúc. Khi khởi công thì bạn lại thiếu tiền mặt, nhưng nhà thầu vẫn tiến hành dù bạn chưa trả khoản tiền đầu tiên đó. Sau khi bạn nhận được hóa đơn một ngày thì nhà thầu ghé ngang để thu tiền. Lúc đó bạn đi khỏi còn chồng/vợ của bạn ở nhà. Bạn chưa có dịp bảo chồng/vợ việc này hoặc cho biết theo ý bạn thì số tiền đó quá đáng. Chồng/vợ của bạn nghĩ việc trả tiền không có gì nên bảo nhà thầu đến nhà hàng chú của bạn bởi vì chú ấy đang thiếu tiền của bạn. Trước khi nhà thầu đi, chồng/vợ bạn gọi điện cho nhà hàng để nói với chú của bạn là nhà thầu đang trên đường đến đó và hãy đưa tiền cho ông/bà ta. Ngay sau khi nhà thầu đi thì bạn về nhà và biết chuyện sắp xếp trả tiền. Bạn điện ngay và bảo chú của bạn đừng đưa bất cứ đồng nào cho tên thầu lường gạt đó. Sau này nói chuyện với chú của bạn thì biết rằng đã có cãi vã xảy ra lúc nhà thầu đến nhà hàng và biết rằng bạn gọi điện không trả tiền. Bạn vẫn chưa trả tiền và các khó khăn trong việc sửa chữa vẫn chưa giải quyết xong. Bạn hay rằng nhà thầu đã đệ đơn kiện bạn ở tòa án. Việc này tiến triển quá bất ngờ đối với bạn. Bạn chưa hề biết một ai phải ra hầu tòa vì một chuyện như vậy cả.



TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU Giải quyết vấn đề

CÔNG TY SIM

Công ty SIM quyết định thực hiện dự án thuộc giai đoạn R&D cho một dự án mới do chính phủ đề nghị. Báo cáo công việc có nêu rõ rằng dự án này cần phải được thực hiện trong vòng 90 ngày, và hợp đồng được ký kết giữa công ty SIM và chính phủ là hợp đồng có chi phí cố định cộng với phí thực hiện cố định. Phần lớn công việc của dự án sẽ cho phòng thí nghiệm phát triển thực hiện. Theo luật lệ của chính phủ, chi phí ước lượng phải được tính dựa trên chi phí trung bình của toàn bộ phận R&D, và là $19.00/giớ. Tổng giá trị hợp đồng mà SIM ký là $305,000 (bao gồm chi phí + phí thực hiện). Sau một tuần thực hiện dự án, nhà quản lý dự án của công ty SIM đã tiến hành phân tích báo cáo lao động, qua đó ông thấy rằng chi phí thực sự phát sinh tại phòng thí nghiệm là $28.5/giờ. Vì vậy, nhà quản lý dự án quyết định thảo luận vấn đề trên với trưởng phòng thí nghiệm. Sau đây là cuộc đối thoại giữa họ. Project manager: “Chắc hẳn anh biết rõ nguyên nhân của cuộc nói chuyện hôm nay. Với suất lao động gia tăng phát sinh tại phòng thí nghiệm, chúng ta sẽ vượt quá ngân sách phân bổ 50%.” Lab manager: “Đây là vấn đề của anh, chứ không phải là vấn đề của tôi. Khi tôi ước lượng chi phí lao động, tôi chỉ đưa ra số giờ lao động cần thiết để thực hiện dự án dựa trên cơ sở dữ liệu về định mức giờ lao động. Và bộ phận tính giá chuyển đổi từ giờ lao động sang giá trị dựa trên chi phí định mức trung bình cho một giờ lao động.” Project manager: “Đúng là như vậy, nhưng tại sao anh lại sử dụng nhân viên có kỹ năng cao và làm cho chi phí lao động tăng? Trong khi rõ ràng rằng anh phải sử dụng nhân viên với chi phí lao động thấp hơn để thực hiện dự án.” Lab manager: “Vâng, tôi đã làm như vậy, nhưng không ai trong số họ có thể hoàn tất dự án tròng vòng 2 tháng mà hợp đồng yêu cầu. Chính vì vậy tôi phải sử dụng nhân viên có kỹ năng cao hơn, và dĩ nhiên lương của họ không



thấp. Anh nên nói với bộ phận định giá tăng suất chi phí lao động cho phòng Lab. ” Project manager: “Giá mà tôi có thể làm như vậy, nhưng chính phủ không cho phép điều đó. Bất kỳ lúc nào, nếu chúng ta bị thanh tra, hoặc nếu chi phí lao động trong đề cương dự án của chúng ta được so sánh với các đề cương dự án khác, chúng ta sẽ càng bị rắc rối hơn. Chỉ có một cách hợp pháp duy nhất để giải quyết việc này là thành lập một bộ phận mới sử dụng những nhân viên có chi phí lao động cao. Như vậy suất chi phí lao động trung bình sẽ không có gì thay đổi.” “Nhưng rất tiếc là việc phát sinh chi phí quản lý hành chính do thành lập một bộ phận tạm thời trong vòng hai tháng sẽ không cho phép tôi thực hiện phương án này. Trong trường hợp dự án có thời gian dài, kỹ thuật này vẫn thường được áp dụng.” “Tại sao anh không tăng số giờ lao động để bù đắp khoản chi phí gia tăng?” Lab manager: “Tôi phải nộp toàn bộ các báo cáo cáo bạch về số giờ lao động mà tôi ước tính. Nếu bộ phận của tôi bị thanh tra, tôi sẽ gặp rắc rối. Anh đừng quên rằng, chúng ta đã nộp toàn bộ các bản cáo bạch về tính toán chi phí lao động trong đề cương dự án.” “Có lẽ lần sau, trước khi nhận thầu một dự án có thời gian thực hiện ngắn cấp trên nên suy nghĩ thật kỹ. Anh nên cố gắng bàn vấn đề này với khách hàng.” Project manager: “Phản ứng của khách hàng có lẽ sẽ không có gì thay đổi bất kể dù là tôi giả thích vấn đề này cho họ trước khi chúng ta đưa cho họ đề cương dự án hay là giải thích bây giờ một khi việc thương lượng đã xong. Chắc hẳn có một cơ may tôi sẽ mất khoản tiền thưởng trong dịp Giáng Sinh năm nay.”



Câu hỏi thảo luận tình huống nghiên cứu 1. Cơ sở của vấn đề trên là gì? 2. Ai là người có lỗi? 3. Làm thế nào để giải quyết tình huống này? 4. Có cách nào để ngăn ngừa tình huống này không tiếp tục xảy ra trong

tương lai hay không? 5. Giả sử rằng nếu thời gian thực hiện dự án dài hơn – 1 năm – và có nhiều

bộ phận tham gia vào dự án và không có một bộ phận nào được thiết lập (ngoài phòng dự án), thì bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?

6. Trong trường hợp này, liệu khách hàng có nên chấp nhận chia xẻ trách nhiệm tài chính với nhà thầu hay không thông qua việc cho phép khoản dao động chi phí so với định mức? Nếu khách hàng chấp nhận, một dự án với thời gian dài bao nhiêu tháng thì được xem là dự án có thời gian dài?

Documents

CÁC VẤN ĐỀ TRONG QU N LÝ D ÁN - sdcc.vnsdcc.vn/template/4642_AD06-L1401V.pdf · - Nâng cao được yếu tố đạo đức, tinh thần, sự quan tâm và sự tin tưởng