LE DIAGNOSTIC SUR LA

MATURITÉ EN GESTION

DE PROJET, THÉORIE ET

CAS PRATIQUE Benoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3

Fabienne Polonovski, MGP, PMP

Retour sur la communauté de pratique…

• Anciennement CdP Bureaux de projet

• Redémarrage à l'hiver 2013 sous le thème de la gestion

organisationnelle de projet

• Intérêt croissant des membres (de 20 participants à

capacité maximale)

• Comité organisateur : Yvan Petit, Fabienne Polonovski

et Julie Delisle

• N'hésitez pas à nous faire des suggestions, c'est votre

communauté de pratique!

Gouvernance

Alignement

stratégique

Gestion de

portefeuille

Gestion de

programme

Gestion de projet

Bureaux de projet

Performance et

bénéfices

Maturité

Mise en contexte

Gestion

organisationnelle de

projet

Panel sur la gestion de la capacité

Étude de cas et présentation d’un outil en

gestion de portefeuille et de la capacité

Atelier de recherche

Performance des portefeuille

Gestion des connaissances

Mise en contexte

Gouvernance

Alignement

stratégique

Gestion de

portefeuille

Gestion de

programme

Gestion de projet

Bureaux de projet

Performance et

bénéfices

Maturité

Gestion

organisationnelle de

projet

Qui sommes-nous ?

September 13,

2013

5

Fabienne, MGP, PMP®

Conseillère en méthodologie à la

Standard Life

Gestionnaire de projets, PCO,

Gestionnaire d’équipes

Mentorat

Communauté de pratique

Chargé de Cours à l’UQAM

fabpolonovski@codeobject.com

Benoit Lalonde, , MGP, MBA, PMP,

CPM, OPM3

Président et fondateur de GPBL inc.

Président du chapitre de Montréal du

PMI

Membre de l’assemblée des

partenaires de GP-Québec.

Mentorat

Communauté de pratique

Chargé de Cours dans plusieurs

université

lalonde.benoit@gpbl.ca

Objectifs Sensibiliser les participants à l’importance d’un diagnostic au

niveau organisationnel

• Les objectifs d’un diagnostic au

niveau des projets, des bureaux

de projets et de l’organisation;

• Les types de diagnostic;

• Les facteurs organisationnels

habilitants (OPM3);

• Les impacts d’un diagnostic,

l’importance de l’amélioration continue

ainsi que le lien avec la gestion

de la connaissance

6

• S’articule autour de 25

domaines de processus;

• Un domaine de

processus regroupe un

ensemble de processus

apparentés;

• Chaque domaine doit

rencontrer des objectifs

généraux et spécifiques.

7

Niveau 1- Langage commun

Niveau 2 – Processus commun

Niveau 3 – Méthodologie Unique

Niveau 4- Étalonnage concurrentiel

Niveau 5- Amélioration continue

68.8 %

18 %

11.3 %

1.5 %

0.4 %

PMMM

Project Management Maturity Model

Source: Crawford, J. Kent , 2007, Project management maturity model, second edition. Center for Business Practices. Boca Raton, Fla., Auerbach Publications

8

Le modèle P3M3

9

Source: APM Group, 2010 Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3)

Maturity Model (P2MM)

Permet à l’organisation d’évaluer sa maturité dans l’utilisation de la

méthode de gestion et de certification de projet PRINCE2.

P2MM utilise une échelle de maturité à 3 niveaux :

Initial – Les projets sont reconnus et gérés en conséquence;

Qui peut être répété – Chaque projet est géré avec ses propres

processus;

Défini – Les processus de gestion de projet sont définis et gérés à travers

l’organisation.

Le modèle permet d’identifier les pratiques clés requises pour

atteindre le prochain niveau de maturité.

Aide l’organisation à aller au-delà de la formation et des gabarits

proposés par PRINCE2 en améliorant la performance de ses projets.

10

ISO 21500: Guide to project management

Standards créés pour fournir une plateforme commune qui servira de référence pour tous les professionnels en gestion de projet.

Ils servent à faciliter le transfert des connaissances et à harmoniser des principes, du vocabulaire ainsi que des processus existants et futurs.

Bénéfices clés:

Facilite les processus d’approvisionnement en utilisant une terminologie commune;

Permet aux organisations multinationales de coordonner leurs processus et leurs systèmes de gestion de projet;

Facilite la mobilité des gestionnaires de projet et leur capacité à gérer des projets internationaux.

11

Organizational Project Management

Maturity Model du PMI

12

Qu’est-ce que l’OPM3?

L’OPM3 est un modèle de maturité qui fournit des méthodes permettant

d’évaluer et de développer les potentiels qui augmentent la capacité

(pouvoir) de l’organisation à livrer des projets avec succès, constance et

prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies de l’organisation et

d’améliorer son efficacité organisationnelle.

13

(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)

Objectifs de l’OPM3

Fournir une façon de comprendre la gestion de projet organisationnelle;

Fournir une façon de mesurer la maturité de l’organisation selon les meilleures pratiques établies;

Permettre d’améliorer la maturité de la gestion de projet organisationnelle et ainsi augmenter le potentiel de réussite de l’entreprise.

14

Le modèle

Permet aux organisations:

De mesurer leur maturité en gestion de projet à l’aide des standards du PMI et des meilleures pratiques de l’industrie;

De se préparer pour l’amélioration de leurs pratiques.

Le modèle est construit selon trois axes :

La connaissance;

L’évaluation;

L’amélioration.

Le modèle comporte 5 étapes :

1. Préparer l’évaluation;

2. Performer l’évaluation;

3. Planifier les améliorations;

4. Implémenter les améliorations;

5. Répéter le processus.

Possède 600 meilleures pratiques et 3000 capacités organisées hiérarchiquement.

15

Fonctionnement

16

Méthodes pour

évaluer les capacités

et les meilleures

pratiques

Connaissance des

meilleures pratiques

Amélioration des

capacités pour

développer les

meilleures pratiques

Connaissances

Évaluation

Amélioration

Diagnostics et Modèle

Diagnostic standard:

– À l’aide d’un questionnaire d’auto-évaluation de 151 questions développées pour mesurer la maturité organisationnelle en gestion de projet.

Diagnostic plus élaboré:

– À l’aide de questionnaires plus détaillés.

Le modèle est présenté en quatre paliers :

1) Standardiser

2) Mesurer

3) Contrôler

4) Amélioration continue

Il est aussi divisé en trois domaines:

1) Portefeuille

2) Programme

3) Projet

17

Catégorisation – 3 dimensions

18

(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)

Structure OPM3

19

(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)

Facteurs organisationnels habilitants

Il existe une recette de 17 facteurs qui permet à l’entreprise d’implanter

une saine gestion de projet (best practices):

Se doter d’une mission, d’une vision, de valeurs et d’une politique

en gestion de projet;

Exercer un alignement stratégique;

Optimiser l’allocation des ressources;

Gérer la capacité organisationnelle (actuelle et requise);

Avoir une structure organisationnelle appropriée;

Définir les besoins de l’organisation en terme de soutien à la gestion

de projet (bureau de projets ou cellule de coordination.

20

Facteurs organisationnels habilitants

Mettre sur pied une communauté de pratique;

Mettre en place:

– Des pratiques organisationnelles en gestion de projet;

– Une méthodologie organisationnelle en gestion de projet (processus et

outils);

– Des techniques organisationnelles en gestion de projet;

– Des outils de mesure en gestion de projet;

– Des critères de succès des projets.

S’assurer d’avoir une expertise pour gérer le changement

organisationnel;

Effectuer un balisage;

Constituer une solide gestion de la connaissance;

Se doter d’un système d’information de gestion de projet;

Développer les compétences en gestion de projet.

21

22

Bénéfices de l’OPM3 pour l’entreprise

Concrétisation des objectifs stratégiques;

Compréhension et promotion des meilleures pratiques utilisées

par l’organisation;

Évaluation de la maturité en gestion de projet selon les forces et

les faiblesses;

Implantation des améliorations selon un plan d’action suite au

diagnostic;

Augmentation du potentiel de réussite;

Compréhension de la gestion de projet organisationnelle.

22

Cycle de l’OPM3

Évaluer le degré

de maturité en

gestion de projet

organisationnelle

Planification de

l’amélioration

Répéter le

processusImplantation des

améliorations

Préparation à

l’évaluation

(comprendre le

processus)

Satisfaction

des résultats

Connai

ssan

ces

ÉvaluationA

mélio

ratio

n

23

Source: OPM3 Knowledge Foundation, PMI, 2008

Exemple de l’OPM3

24

Amélioration des pratiques

Exemple de l’OPM3

25

Exemple de l’OPM3

26

Le modèle OPM3 du PMI

27

Positionnement actuel des organisations

50%

47%

3%

0%

Source: Value of Project Management, PMI 2008

Bénéfices de l’OPM3

Fait le pont entre la stratégie organisationnelle et les projets pris

individuellement;

Détermine exactement quelles sont les meilleures pratiques et

compétences en gestion de projet que l’organisation a atteintes et

lesquelles sont à développer;

Évalue la maturité organisationnelle en gestion de projet;

Fournit des guides quant à l’identification des aspects

problématiques, à la priorisation et à la planification;

Permet de comprendre les lacunes dans l’organisation concernant la

gestion de projet, le programme et le portefeuille de projet;

Mène à un plan d’action pour combler les lacunes.

28

Cas vécu PMMM

P3M3

29

1ière expérience à la Banque Nationale

Le Contexte

• Regroupement de 2 entités

• Création d’un nouveau PMO

• Regroupant les directeurs de projets

• Unification & standardisation de la

méthodologie

• Nouvelle équipe

• Nouvelle façon de faire

• Augmentation de la crédibilité du PMO

Pourquoi PMMM ?

(Project Management Maturity Model)

– Mesure standard de l’industrie (CMMI)

– Simplicité - Self Assessment

– Selon les 9 domaines de connaissance

– Incrémental : 5 niveaux

31

Level Process

5 Optimise

4 Gère

3 Formalisation

2 Structure

1 Initial

32

PMMM processus - 5 niveaux

Domaines de connaissance

Cycle de 6 mois pendant 3 ans

33

Choix des domaines à améliorer

Amélioration des processus &

template

Déploiement Mesure par sondage et ‘’théorique’’

Analyse des résultats

RM 1 : Identification des risques

34

1Risk not identified as a normal

practice

2

The organization has a documented

process for identifying project risks,

but typically only applied to large or

visible projects

Risks are focused on scope,

cost and scheduleListe de référence

Atelier de gestion de risque

Communauté de pratique

3

The organization has a documented,

repeatable process for identifying

project risks, which is fully

implemented

Risk information and symptoms

are consolidated and integrated

Effort is made to identify total

project risks and program risksidentification des risques

pour les projets,

renforcement tout au long

des cycle de maturité

4The risk identification process is fully

integrated with cost management,

and time management processes.

Risks are identified across

project and program lines, in

other words an organizational

view

Renforcement

5An improvement process is in place

to continuously improve Processus de gestion de la

connaissance

cycle 1

cycle 2

cycle 3

cycle 4

cycle 5

cycle 6

Identification des risques : Plan d’action

35

Processus pour les projets

stratégiques

Renforcer l’existant : templates,

Arrimages avec les autres

départements,

Valider les checklists,

Élaborer une checklist unique

Formation & renforcement

Processus pour tous les projets

Révision des checklists

Création d'une structure de

découpage des risques (RBS)

Sensibilisation, renforcement et

formation

CYCLE 2 CYCLE 3

36

Summary of Results

Cycle 1

Niveaux de maturité et gestion de projet

Sondage

Directeurs

Sondage

employés-

directeurs

Sondage

directeurs

Sondage

Employés Sondage

3.2 2.79 2.53 2.97 2.53

Identification des risques 3.07 2.67 3.11 2.67

Quantification des risques 2.57 2.50 3.11 2.5

Réponse aux risques 2.93 2.83 2.78 2.83

Contrôle des risques 2.77 2.83 2.89 2.83

Documentation des risques 2.63 1.83 2.89 1.83

Les risques

Auto-évaluation - Liste de contrôles

Cycle 2

Moyenne des Résultats

Cycle 3

Réflexions

• Choix des domaines de connaissance

• Pourquoi atteindre le niveau 5

• Importance de l’analyse

• S’adapter au long des 3 ans

37

2ieme Expérience P3M3 à la Standard Life

Le contexte :

• Gestion de projet assez mature

• Réflexion sur la gestion de portefeuille

• Ou en sommes-nous ?

• Groupe d’étudiants de la maitrise MGP analysé

la maturité mai et juin 2013.

39

Pourquoi P3M3©

Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model de l’OGC

http://www.p3m3-officialsite.com/

• 5 domaines

•Management Control

•Benefits Management

•Financial Management

•Stakeholder Engagement

•Risk Management

•Organizational Governance

•Resource Management

•Self Assessement : version courte et version longue

•Incrémental : 5 niveaux

Niveau 1 – Sensibilisation au processus

Niveau 2 – Processus reproductible

Niveau 3 – Processus défini

Niveau 4 – Processus géré

Niveau 5 – Processus optimisé

Outil – Niveaux de maturité

Ref : Meddeb F, Vandal M., Vaillancourt S., 2013

• Assessment version courte : Programme

et Portfolio

• Multiples rencontres :

– Directeurs de projets,

– Directeurs de programme

– Directeur de portefeuille

L’étude a permis de valider nos impressions

41

Première Etape

PROCHAINE ACTIVITÉ

Mercredi 9 octobre - 7h30 à 8h30

ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120

Gestion des connaissances – Nathalie Palomèque