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Dirección de Operaciones e Innovación.

Jaume Hugas, 1º Octubre 2013.

La Cadena de Suministro de Wal-Mart1 “Wal-Mart Stores, Inc.” Wal-Mart, con 51 años de historia y unos ingresos de 469,2 billones de dólares en 2013 (cierre a 31 de enero de 2013), es la mayor compañía del mundo, cerca de Exxon Mobil segundo con 449,9 b $ según “Fortune 500” 2013. La cadena de suministro de Wal-Mart “Wal-Mart Supply Chain (SC)”, es una de las causas de su ventaja competitiva. Hace diez años, en el 1993, sus costes logísticos constituían el 3,1 por ciento de sus ventas, un porcentaje muy bajo comparado con el de competidores tales como Kmart y Sears (4,8 por ciento de sus ventas).2 La logística ha dado históricamente a Wal-Mart unos 1,7 puntos de margen adicional en comparación con sus competidores. Ver Cuadro 1 de Estado de Resultados, Coste de Ventas y Gastos de Explotación de Wal-Mart v.s. la Media del Sector en 1993.

En los 2000’s, muchos de los programas que Wal-Mart había inventado en Logística, habían sido ya adaptados por sus competidores, que utilizaban los códigos de barras UPC “Uniform Product Code”, habían traspasado la planificación a sus suministradores con el VMI “Vendor Management Inventory”, tenían una red de DCs “Distribution Centers”, con flotas de camiones propias o subcontratadas a operadores logísticos 3PL’s “Third-Party Logistics” que distribuyan a sus tiendas varias veces por semana y poseían sistemas de punto de venta POS “Point of Sales” que recogían datos sobre los artículos vendidos a tiempo real.

En el 2006, Wal-Mart que había inventado el “VMI” seguía diseñando nuevos proyectos de SCM “Supply Chain Management” tales como el “Remix”, los RFID “identificadores de radio-frecuencia”” y su nuevo Control de Inventarios.

Este nuevo caso de Wal-Mart SCM de Esade Copyright © 2013, ha sido realizado, por el profesor titular del Departamento de Operaciones e Innovación de Esade, Jaume Hugas, en el Lake of the Ozarks (MO) muy cerca de Wal-Mart en Bentonville (AK). Inicialmente se basó en un mini caso de cinco páginas que el profesor P. Fraser Johnson de la Ivey School of Business, escribió en el 2006. Este caso únicamente sirve como material para discusión de clase. El autor no pretende ilustrar un Management eficaz o ineficaz en las decisiones de negocio del caso. El autor puede haber velado nombres y cambiado información identificativa para proteger la confidencialidad de la misma. Esade Business School Copyright © 2013 prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenamiento o transmisión sin su autorización escrita. La reproducción de este material no está autorizada por ninguna organización sin derechos de reproducción. Para solicitar copias o pedir permiso de este nuevo caso original, contáctese con Esade Business School,, Avinguda d’Esplugues, 92, 08034 Barcelona, Teléfono 932 80 61 62, www.esade.edu Versión: October 1st, 2013 en Castellano.

1 Para la redacción de este caso me he basado en los informes anuales de Wal-Mart y también en otras fuentes publicadas. En consecuencia, la interpretación y los puntos de vista presentados no son necesariamente los de Wal-Mart o de ninguno de sus empleados. También se han usado las experiencias del profesor sirviendo en Ralston Purina Company en U.S., como proveedor de Wal-Mart y en contactos directos con personal de Wal-Mart en varias visitas efectuadas a su central de Bentonville (AK) y a sus DC´s, durante mis estancias en Saint Louis y mis veranos en él Lake of the Ozarks en Missouri. 2 Discount Store News, «Low distribution costs buttress chain’s profits», December 18, 1992.

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Su CEO de entonces, Lee Scott, llamado también Mr. Logistics (ex V.P. de Logística en Wal-Mart) preparaba un cambio de posicionamiento de la marca Wal-Mart para el 2007 y su nuevo vicepresidente de Logística Mike Duke y hoy CEO, se preguntaba qué debía hacer para que la cadena de suministro de Wal-Mart siguiera siendo una ventaja competitiva clave. Hacer su Cadena de Suministro más sostenible y preparar la Logística para su iniciativa de Global E-Commerce eran también dos de sus ideas fuerza de futuro.

Competidores

En los Estados Unidos en el 2006, Wal-Mart competía en los ámbitos regional y nacional, con los formatos de supermercados “Supermarkets”, con cadenas de descuento “Discount”, con “Warehouse Club” Cash&Carry y también con Grandes Almacenes “Department Stores”, con Farmacias y con “Category Killers” entre otros.

La batalla por la globalización en los 2000´s ya había empezado y algunos gigantes americanos históricos como Sears en “Department Stores” y K-Mart en “Discount” ya habían casi desaparecido de la escena mundial y caído en las manos de los “private equity” americanos y concretamente en las del empresario Eddie Lampert3.

Hoy en 2013, en su formato estrella de “Supercenter” (Discount + Supermarket)”, Target es su principal competidor, al igual que en ropa lo son: Gap, H&M y The Limited. En grandes almacenes, están Federated Department Stores (Macy’s and Bloomingdale’s), Nordstrom y el innovador Kohl’s entre otros. En alimentación Kroger, Safeway y el naturista Whole Foods. El principal competidor en el área de “Warehouse Club” es Costco Wholesale. “Category Killers” como Best Buy en electrónica siguen siendo sus competidores, así como Walgreens y CVS en farmacias4. Su competidor principal de futuro sin embargo es ya Amazon.com, que va integrando más y más sectores industriales en su plataforma de venta On-Line.

Algunos detallistas americanos como Costco y Best Buy seguían globalizándose casi a la misma velocidad que Wal-Mart (30% de sus Ventas fuera de US en 2013), en cambio Target y Kroger, mantenían aún el 100 % de sus Ventas en el país americano.

En el mercado global detrás del Líder Wal-Mart están el francés Carrefour, el británico Tesco y el alemán Metro, que junto con el Líder americano Kroger ocupan las cinco primeras posiciones de los rankings con más de 90 b $. En las Top 10 posiciones aparecen también otros dos detallistas alemanes tales como Lidl y Aldi. En total pues cinco americanos (Wal-Mart, Kroger, Costco, Walgreen y Home Depot), tres alemanes (Metro, Lidl (Schwarz) y Aldi), un francés (Carrefour) y un inglés (Tesco). Target con 70 b $ en 2012 ocupa la siguiente posición 11 del ranking y Amazon con 62 b $ ya lo tiene a su alcance. Mercadona y su CEO Juan Roig, principal admirador y seguidor en España de Wal-Mart es el Líder español ocupando la posición 44 del ranking con 19,1 b €.

En este año 2013, la gran batalla mundial de las tiendas se está jugando entre el americano Wal-Mart, el francés Carrefour, el alemán Metro AG y el inglés Tesco, en los nuevos mercados emergentes BRIC’s (Brasil, Rusia, India y China) más Méjico, Sudáfrica y Australia. En cuanto a

3 La Vanguardia Economía: Kmart y Sears se fusionan para resistir al gigante Wal-Mart. Jueves 18 Noviembre 2004. 4 The Wall Street Journal , Thursday October 4, 2007 “Wal-Mart influence wanes amid big shifts in retailing”

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número de países, Carrefour y Metro con 33 lideran la globalización, seguidos de Wal-Mart presente hoy en 27 países y de Tesco solamente en 12.

Podemos ver detalles del ranking mundial de Deloitte (Top 10) y del de “Store Magazine” del 2012 (Top 11 en US July 2013). Ver Cuadro 2: Top 10 Detallistas Mundiales y Top 10+1 en US.

Wal-Mart cumple 51 años

Wal-Mart, con sede en Bentonville (Arkansas) y fundada por Sam Walton en 1962 Ver cuadro 3: Historia de Wal-Mart. Tenía a 30 de Junio del 2013, 10,928 establecimientos comerciales, que incluían 4,690 tiendas en US (entre ellas 3,195 Supercenters y 621 Sam´s) y 6,238 tiendas en otros 26 países tales como UK, Canadá, México, Puerto Rico, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Brasil, Argentina, Chile, China, Japón e India, más los 9 de África incorporados en 2011 con la compra de Massmart en Sudáfrica. Ver Cuadro 4: Plano de uno de los primeros formatos Supercenter de Wal-Mart

Tenía también acuerdos de JV “Joint Venture” con ”Trust-Mar’t” en China y era ya propietario de la cadena japonesa “Seihu”, además de tener presencia en India (con el socio local Bharti) y en Chile (donde había adquirido D&S).

La compañía tiene ya más de 1,4 millones de empleados (a los que llamaba «asociados») en los Estados Unidos y un total superior a 2,2 millones de asociados en todo el mundo. Se calcula que Wal-Mart sirve a más de 200 millones de clientes por semana.

La estrategia de Wal-Mart fue ofrecer una amplia variedad de artículos y servicios de calidad a «precios siempre bajos», eslogan que más tarde llamaron EDLP, “Every Day Low Prices” y era muy conocido desde los 1970´s por sus tiendas de descuento “Discount Stores”, que ofrecían artículos como ropa, electrodomésticos, enseres del hogar, electrónica, ferretería, joyería, restaurante, jardinería, óptica, farmacia y taller de automóviles entre otros.

En los años 2000´s invirtió principalmente en su nuevo formato el “Supercenter”, en sus “Warehouse Club” (exclusivos para socios) con su marca “Sam’s Club” y en nuevas tiendas de conveniencia más pequeñas y más céntricas llamadas “Neighborhood Markets” and “Express” Wal-Mart también había desarrollado de la mano de su consejero del “Board”, Jim Breyer5 un buen formato de venta por Internet “Walmart.com”.

Wal-Mart domina Canadá, Méjico y el Caribe, pero Carrefour aún le supera en China y Brasil, Tesco es el líder en UK y Metro en Alemania y la Europa del Este. Ver Cuadro 5: Tiendas de Wal-Mart 2012.

Los Valores de Sam

Como homenaje a Sam Walton, uno de los grandes innovadores del siglo XX6 quise listar el pasado año 2012 las Cinco áreas clave con las 25 frases más significativas de su Liderazgo para celebrar el 50 aniversario:

5 Informe Anual Wal-Mart 2008 al 2012. 6 Michael Bergdahl 2006: La filosofía de Sam Walton.

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Objetivo Personal (3)

1. “Ponte altas expectativas en cada cosa que hagas en tu vida”. 2. “Ten siempre el compromiso de conseguir el éxito, de estar apasionado con todo lo

que hagas y de trabajar mucho” 3. “Me levantaba a las 4 h de la mañana y revisaba los reportes de ventas antes que nadie

de mi equipo”.

Servicio al Cliente (3):

4. “Lo importante es el Cliente y no el producto” 5. “Excede siempre las expectativas de tus Clientes”. 6. “La diferencia entre conseguir resultados buenos o extraordinarios en tu vida, está

solamente relacionada con tu nivel de exigencia y de dedicación”.

Personas (14):

7 “Nuestras Personas siempre son las que hacen la diferencia” 8 “Motívate a ti mismo y a los otros para conseguir tus objetivos”. 9 “Fichaba a personas normales de las granjas de Bentonville para que pudieran

conseguir sus sueños”. 10 “Los resultados extraordinarios se consiguen con personas normales” 11 “Habla con las personas y demuéstrales que te importan” 12 “Compartía toda la información porqué estaba convencido de que cuando los

asociados entendieran bien el negocio harían todo lo posible para conseguir nuestros objetivos”

13 “Escucha a los otros y aprende de sus ideas” 14 “Siempre preguntaba a los que estaban cerca de los clientes porqué entendían mejor

que nadie lo que los clientes querían y necesitaban” 15 “Aprecia y reconoce a las personas por sus esfuerzos y por sus resultados” 16 “Daba ejemplos de asociados que habían conseguido algo extraordinario. Sabía que si

uno lo podía hacer, todos podrían”. 17 “Comparte siempre el éxito con todos los que te han ayudado”. 18 “Compartir los beneficios económicos con mis Asociados fue un factor clave del éxito”. 19 “Celebra tus Logros y aún más los de los Otros” 20 “Siempre he creído en pasarlo bien y en celebrarlo todo: El conseguir un objetivo, un

cumpleaños, el nacimiento de un hijo pero al día siguiente hay seguir trabajando duro“.

Ahorro de Gastos (2): 21 “Controla tus gastos y ahorra para tu prosperidad”

22 “Estaba orgulloso del prototipo de persona ahorradora creada por Wal-Mart y que siempre piensa en el futuro de su familia “

Innovación (3): 23 “Si todos los competidores lo hacen así, hagámoslo diferente y mejor” 24 “Nada aguas arriba, se distinto y reta de forma permanente al status quo” 25 “La mayoría de las cosas que yo intenté fallaron y solamente una o máximo dos de cada

diez decisiones de riesgo que tomé, fueron un éxito. Valió mucho la pena, por lo que os aconsejo cambiar y probar siempre cosas nuevas”.

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La Cadena de Suministro de Wal-Mart

En 1962, Sam Walton era propietario de varias tiendas franquiciadas a Ben Franklin Stores, sin

embargo cuando Walton se dio cuenta de que la venta con descuento —dar salida a grandes volúmenes a bajo coste— estaba creciendo por todo “U.S” United States, decidió abrir tiendas propias, de mercancía general sin alimentación llamadas “Wal-Mart Discount City”.

Para abastecer a sus tiendas, Sam Walton se vio obligado a crear su propia red logística con Centros de Distribución (DC’s) y flota de camiones propia, ya que ningún fabricante quiso enviarle un flujo semanal de camiones y vagones de tren a sus tiendas, que se encontraban situadas en la Arkansas rural (el “Midwest” americano) y concretamente en el valle de los Ozark´s con muchísimos lagos y ríos, y donde antiguamente habitaban los indios “Osage”. A medida que Wal-Mart crecía entre las décadas de los 70s y 80s, fue beneficiándose de las nuevas autopistas de U.S., del aumento de la capacidad adquisitiva de la clase trabajadora y de los cambios en la legislación, tal como la eliminación de «los precios fijos de reventa» de los intermediarios. Wal-Mart fue pionero en comprar directamente a los proveedores fabricantes saltándose todas las redes de intermediarios y distribuidores.

Su modelo de saturación del “Midwest” americano con tiendas de descuento EDLP (Every Day Low Prices) así como su desarrollo de marca blanca “Private Label” combinado con el tener una logística propia y unos avanzados sistemas de información, fueron otorgando a Wal-Mart, una gran ventaja competitiva en coste sobre los otros detallistas.

Compras

A medida que aumentaban sus volúmenes de compra, Sam Walton y sus directivos de Compras, realizaban más viajes de negociación de precios y volúmenes a las oficinas centrales de los fabricantes situadas principalmente en las áreas de Nueva York y Chicago.

Con el tiempo, estos grandes proveedores de Wal-Mart establecieron oficinas al lado del HQ “Headquarters” de Wal-mart en Bentonville (AK), con analistas dedicados a planificar la logística para Wal-Mart, lo que se llamó al inicio, el “Purchasing JIT” (Justo a Tiempo en Compras)7 y más tarde el VMI “Vendor Management Inventory”. Más de 250 proveedores “Partners” tales como P&G, Kraft, Nestlé Purina, GE, Ralcorp y Kellogs entre otros, tienen hoy oficinas en Bentonville y son responsables del envío directo de sus productos a los DC’s y tiendas de Wal-Mart. Se calcula que en media cada uno de los 90,000 proveedores de Wal-Mart dedica un promedio de un analista al año a planificar el negocio de Wal-Mart.

Wal-Mart fue pionero en el EFT “Electronic Fund Transfer” donde las facturas se abonan de forma automática normalmente en un plazo de 30 días.

Wal-Mart abrió la primera de sus oficinas de compra internacional en China a mitad de la década de los 80 y en India en los 90´s. Estas oficinas trabajaban con los fabricantes locales para abastecerse de sus productos de marca blanca. Sus marcas tales como “Sam’s Choice” y “Equate” entre otras sobrepasan hoy en el 2012 el 25% de las ventas totales en su categoría.

7 Caso Bose: Traducido y adaptado por Jaume Hugas. Harvard Business School 1998.

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Un investigador comentó: «A los consumidores les encantan los bajos precios de Wal-Mart, que suelen ser entre un 8 y un 27 por ciento más bajos que los de sus competidores.»8

Walmart “Global Procurement” está hoy en Shenzen, China. Se aprovisionan desde 5000 fábricas en 65 países. En total compra el 20% de la mercancía general de Wal-Mart. Los compradores de Wal-Mart trabajan con los proveedores en campañas de reducción de costes y precios, incluido el importante tema de envases y embalajes “Packaging”.

Cada mes, los compradores de Wal-Mart se reúnen en Bentonville para evaluar los nuevos productos, visitar las tiendas de la competencia y analizar su tienda prototipo, situada en el “DC pilot One” en Bentonville. Ver Cuadro 6: Plano de Expansión Inicial de Wal-Mart en USA 1992.

Wal-Mart ejercía ya en los 90’s un enorme poder de compra. Por ejemplo, su influencia fue clave para que Procter & Gamble “P&G” comprase a uno de sus principales competidores, Gillette.9 Antes de la adquisición, las ventas a Wal-Mart constituían el 17 por ciento de los ingresos de P&G y el 13 por ciento de los ingresos de Gillette.10 En conjunto, estos dos proveedores constituían el 8 por ciento de las ventas de Wal-Mart.11 A algunos analistas no les parecía ética esta cooperación tan estrecha entre Wal-Mart y sus proveedores y decían:

Wal-Mart dicta a sus proveedores dónde tienen que fabricar sus productos, además de cómo diseñarlos y qué materiales, ingredientes y envases pueden utilizar o no, para poder venderse en Wal-Mart12 y controla dónde pueden vender sus productos e incluso les anima a apoyar a Wal-Mart en sus luchas políticas en ciertos municipios “counties” donde les es difícil penetrar, como por ejemplo en New York o Boston13.

Wal-Mart logró que hubiera un único precio de producto para todas sus tiendas, no les pagaba por su publicidad y les obligaba a realizar promociones de lanzamiento. Wal-Mart negociaba y compraba muy bien gracias a su gran volumen. En Wal-Mart por ejemplo todas las llamadas a proveedores son a cobro revertido. Las grandes negociaciones se realizaban en Bentonville, en pequeños cubículos casi sin decorar y donde cada proveedor pagaba por su comida en el “self service” de Wal-Mart.

Wal-Mart en 2012 es ya la empresa que vende más oro, vitaminas, petfoods, películas y series de cine, entre otros productos, en todo el mundo14.

Distribución Logística La estrategia de SCM empezaba por dirigir directamente la localización y la construcción de sus nuevas tiendas. Para 2013 tienen previsto abrir unas 750 nuevas tiendas en todo el mundo.

Su primer DC de unos 25,000 m2 en Bentonville, abierto a principio de los 70´s, supuso una importante inversión para la compañía por lo que Sam Walton insistió en saturar con tiendas todos los pueblos de la zona que estuvieran a un día de distancia en camión de su DC.

8 William Beaver, «Battling Wal-Mart: How Communities Can Respond», Business and Society Review, New York: Verano del 2005. Vol. 110, número 2; p. 159. 9 http://www.newyorker.com/talk/content/?05021ta_talk_surowiecki, visitada el 7 de febrero de 2005. 10Larry Dignan, «Procter & Gamble, Gillette Merger Could Challenge Wal-Mart RFID Adoption», Extremetech.com, visitado el 31 de enero de 2005. 11 Mark Roberti, «P&G-Gillette Merger Could Benefit RFID», RFID Journal, 4 de febrero de 2005. 12 Barry C. Lynn, «Breaking the chain», Harper’s Magazine, July 2006, p. 34. 13 CNBC: Emisión del 7 de agosto del 2008. 14 USA Today, Information Network, January 29, 2003. “ We’re a Wal-Mart Nation”

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Esta estrategia continuó durante las dos décadas siguientes a medida que Wal-Mart inauguraba miles de tiendas en U.S. hasta llegar a tener hoy en el 2013 cerca de 4,700 grandes tiendas en US y unos 147 DC´s.

Cada DC tiene unos 1000 asociados y una media de 5 millas de cintas de transporte con lectores de códigos de barra, para poder realizar operaciones de plataforma de tránsito “Cross Docking” (ir del muelle de entrada al muelle de salida sin ningún almacenamiento con un máximo “lead time” de 2 días, aunque muchas veces se realiza en una hora) y poder operar así con menor inventario. Los DC´s tienen sistemas de “Pick to Light” que optimizan el recorrido de sus carretillas en base a radio-frecuencia para realizar el “Picking” de preparación de pedidos.

En 2013 Wal-Mart15 tiene 40 RDC “Regional Distribution Centers” de más de 100,000 m2, que operan 24/7 (24 horas al día, 7 días a la semana). Cada RDC sirve a otros DC´s y además a unas 100 tiendas dentro de un radio de 250 millas (1 día de transporte). El modelo es el llamado “Hub and Spoke”. Además de DC´s de mercancía general, Wal-Mart opera DC´s especializados para alimentación, joyas, farmacia, vestidos, zapatos y Global e-Commerce, así como otro Network de DC´s dedicados a Sams Club.

Walmart US tiene en total 122 DC´s en propiedad y opera directamente 105. SAM´s Club tiene 25 DC´s adicionales pero solamente tiene uno en propiedad y opera 8. En Logística trabajan unas 85,000 personas, contando sus 147 DC´s y sus 50 oficinas de transporte, todos situados junto a la red de autopistas de US.

Desde los DC´s a sus tiendas, ellos transportan el 79% del total y sus suministradores el 21%. SAM´s envía el 63% del total a sus tiendas “club”. La flota de Walmart transporta principalmente “General Merchandise” y los operadores logísticos y/o sus fabricantes se centran principalmente en la alimentación.

Para sus Operaciones Internacionales Walmart tiene 134 DC´s adicionales y dos DC´s de consolidación en US. De estos tiene en propiedad 34 y opera otros 38 más. El 77% del total de la mercancía pasa por estos DC´s Internacionales antes de venderse en sus tiendas y la mercancía comprada en China o India se procesa en estos dos DC’s de consolidación de las costas Oeste y Este antes de su “transfer” a sus otros DC’s nacionales o internacionales.

En la Red de DC’s americana del 2013, tienen además unos 9 “Disaster DC’s”, para poder suministrar productos de primera necesidad en caso de catástrofes naturales como huracanes y “twisters” (tornados)16.

Transporte

Wal-mart transporta más de cinco mil millones de cajas al año. Los camiones de Wal-Mart (7,200 “tractors” (cabinas) y 53,000 “trailers” (cajas de camión), tienen unos 8000 conductores que recogen el producto en la fábrica del proveedor (22% del total) y luego lo transportan a los DC’s de Wal-Mart y de estos a sus tiendas (71% de promedio en total).

Uno de los objetivos de Wal-Mart es el de “Continuous Move” que pasa por ir dirigiendo cada vez un % mayor de su logística de entrada “Inbound Freight” de Proveedores para pasarlo del actual LTL “Less than Truck Load” al FTL “Full Truck Load” así como irlo desviando al ferrocarril.

15 Berg, Natalie & Roberts Bryan: “Walmart Key Insights and practical lessons from the world´s largest retailer. Kogan Page Limited, 2012. 16 Informes Anuales Wal-Mart 2008/2012 .

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Todos los camiones disponen de Electronic On-Board Recorders “EOBR” para la mejora de eficiencia en rutas y en consumo de Fueloil. Wal-Mart usa la política MABD “Must Arrive By Time” con penalizaciones por retraso del 3% sobre el valor de la PO “Purchase Order” y con comunicación previa de llegada “Advanced Notice” de 3 días.

Wal-Mart inventó también el “Drop Trailor Program”17 más conocido hoy como “Drop and Hook” por lo que cada tractora con un conductor, dispone de varias cajas “trailers” y así los DC’s pueden cargar y descargar, durante las horas de paro del camión o del conductor por ejemplo durante las noches o durante los fines de semana y las fiestas nacionales.

Otro programa clave consistió en mejorar la “densidad de valor” de la carga a base de reducciones de “Packaging”. Algunos productos se cargan sin “pallet”, usando láminas de cartón plano tipo “Slip Sheet” sin retorno a través de carretillas elevadoras “Fork-Lift” con palas más planas y pinzas, para aumentar la carga total del camión.

A su regreso de las tiendas a las que reparten mercancía unas tres veces por semana, los camiones de Wal-Mart generan grandes ahorros por su transporte de retorno “Backhaul” al recargar la mercancía defectuosa o que no se ha vendido, así como para recoger productos en los DC’s de los proveedores localizados en sus rutas. La reducción de costes por disminuir retornos vacíos “Backhauling” ascendía a 2,550 millones de dólares en el año 2007.18

Sus 8000 camioneros no están sindicados, por lo que Wal-Mart puede mejorar la eficiencia de carga según sus necesidades de puntas y mover sus camiones los fines de semanas y los días de fiesta nacional. Warren Greeno fue el primer conductor que alcanzó los 3,5 millones de millas sin ningún accidente. Cuarenta conductores han alcanzado hasta hoy las 3 millones de millas sin accidente.

La flota de Wal-Mart realiza más de 4 millones de entregas al año, con más de 700 millones de millas. En el 2012 fue nombrada por diecisieteava vez la “Safest Fleet” por la “American Trucking Association” y realizaron 49 millones menos de millas, transportando 57 millones más de cajas, gracias a optimizar sus rutas, aumentar el “bachaulage” y mejorar las cargas de sus camiones, Esto supuso un ahorro de más de 15 millones de litros de fuel.

Wal-Mart “Heart” es un programa “pro bono” de los conductores que ayuda a enfermos crónicos y a niños entregándoles medicinas, así como suministrando artículos de primera necesidad a las zonas que han sufrido desastres naturales.

Tiendas

Las tiendas al inicio se situaban en zonas suburbanas de alquileres medios y bajos, cerca de las casas de la clase trabajadora americana, un enfoque similar a la de su competidor “Target” que sin embargo escogía zonas más caras y alejadas, donde vive la clase media americana. Las tiendas de “Kmart”, estaban localizadas en zonas muy céntricas donde vivían los afro-americanos. Cuando la competencia fue consciente de la existencia de Wal-Mart al final de los 80´s, la compañía ya había saturado el “American Midwest”.

Sus tiendas, seguían un modelo de saturación regional de zonas rurales en base a tener grandes tiendas y muy próximas en poblaciones pequeñas de incluso 15,000 habitantes., La ventaja

17 Jaume Hugas: Proyecto Ralston Purina-Wal-Mart de VMI/CRP California desde la fábrica de Petfoods de Flagstaff (Arizona) 1985. 18 http://www.dcvelocity.com/articles/july2004/inbound.cfm, visitado el 19 de agosto de 2007.

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competitiva debido a su modelo de mancha de aceite, sumada a sus precios bajos, a su red logística y a tener empleados de las zonas, era pues mayúscula en todo el centro de U.S.

En las décadas de los 80, Wal-Mart puso en práctica la política de “cada día precios bajos” “EDLP”, con menos costes de Publicidad, ya que los productos se ofrecían a un precio constante y no se rebajaban con promociones (solamente una por mes y dos en diciembre).

En este entorno de “EDLP” con “VMI”, la demanda se nivelaba mucho más reduciéndose el «efecto látigo» “Bullwhip Effect” (La primera Ley del SCM) que crea grandes oscilaciones en toda la cadena. El resultado final es una menor acumulación de inventarios, un menor nivel de roturas (Venta Perdida) y un coste salarial mucho más bajo al pasar de una cadena “Push” planificada por analistas de Wal-Mart con previsiones a una “Pull” planificada con Ventas Reales por los analistas de sus Proveedores principales “Partners”.

El modelo de Wal-Mart, el rey del “Low Cost” consiste en que con precios bajos se vende más y con el nuevo beneficio y ahorrando más en costes incluidas las compras por volumen, podemos bajar aún más los precios y vender mucho más. No existe pues “Low Price” sin “Low Cost”.

Las tiendas incluidos sus “Supercenters” eran todas iguales, se construyan de forma sencilla pero creando una agradable experiencia de compra. Los consumos eléctricos, el control de temperatura e incluso la música y los uniformes de todo el personal de tiendas se contrataban y controlaban de forma centralizada desde su central en Bentonville.

Los asociados de las tiendas (el empleado es el gerente de su “Tienda dentro de Tienda” “Shop within Shop”), disponen de estado de resultados propio y están autorizados para introducir pedidos urgentes o anular entregas, cosa que no podían hacer sus competidores.

El equipo directivo de las tiendas, comparte información detallada sobre las ventas diarias/semanales/mensuales de cada categoría, con todos sus asociados, en reuniones de 15 minutos que se celebran todos los días al inicio de la jornada en el “Coffee Meeting”.

La presentación de la mercancía se proponía desde “Merchandising” de la central, con una plantilla estándar “Template”. Los Directores de Tienda y asociados tenían libertad sin embargo, para alterar las plantillas de la mercancía, por lo que dos tiendas Wal-Mart separadas por una corta distancia, podían tener productos bastante distintos.

Además de inventar los “Capitanes de Categorías” (el fabricante capitán debía decidir cada familia de productos de Wal-Mart). Wal-Mart en 2008, había creado también los “Comités de Expertos” por categoría de producto donde tenían que estar los mejores investigadores de sus Proveedores “Partner”. Como comentaba un observador:

El resultado [de utilizar capitanes de categoría] es que un fabricante como Colgate-Palmolive acabará trabajando con compañías como P&G (dentífrico Crest) para encontrar el “mix” de productos que le permitirá a Wal-Mart ganar el máximo beneficio con su espacio fijo de estantería. Si Wal-Mart descubre que un proveedor promociona sus propios productos o penaliza a su competidor principal, nombrará a otro capitán de categoría (siempre su principal competidor)19.

Los asociados de Wal-Mart habían también rebajado los hurtos “burglary”, llamados también mermas “shrink” en todas las tiendas ya que se beneficiaban de los ahorros del programa, que en promedio eran un 0,5% menores, respecto a la media (2% de las Ventas) de sus

19 Barry C. Lynn, «Breaking the chain», Harper’s magazine, julio de 2006, p. 33.

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competidores. En cuanto a la calidad de servicio seguían la política de NQA “No Question Asked” 20para los cambios o devoluciones de producto siempre que se adjuntase el recibo correspondiente de la compra en un período máximo de un año.

Desde el inicio fueron pioneros en realizar un completo reciclaje de productos y envases en lo que empezó a llamarse, el “Green Wal-Mart”.

Sistemas de Información

Sam Walton, en 1966, cuando tenía solamente 20 tiendas, asistió a un curso de formación de la “Universidad Corporativa” de IBM en Nueva York y contrató al participante más brillante 21

En los 80´s, Wal-Mart invirtió en la creación de una base de datos única y en un sistema de inventario centralizado, con códigos de barra UPC en tiendas y DC’s.

Correlacionando sus datos de ventas “POS” con unas 750 variables estadísticas históricas, como por ejemplo las promociones, las predicciones meteorológicas de sus satélites y el control de las fiestas populares y tradiciones (llamado “Historical Statistical Forecasting”), tuvo una mejora significativa en la precisión de sus previsiones de venta.

A principio de los 90’s, Wal-Mart desarrolló la red “Retail Link” para sus proveedores, que contenía datos sobre las ventas de sus “SKU´s” “Stock Keeping Unit’s” en los últimos períodos. Wal-Mart guarda información detallada de ventas durante dos décadas y las transacciones detalladas por cliente durante dos años. Ver Cuadro 7: Base de Datos Retail Link de Wal-Mart

El programa VMI o también llamado CRP “Continuous Replenishment Program” por los suministradores fue inventado por Wal-Mart y empezó con los pañales “Pampers” de “P&G” a finales de los 80’s y en 2013 ya está extendido prácticamente a todos sus Proveedores “Partners”22 El CRP está integrado con el DRP “Distribution Requeriment Planning” de sus proveedores, que a su vez alimenta los MRP II “Manufacturing Resources Planning” de sus fábricas.

En los 1990’s, Wal-Mart se convirtió pues en el detallista pionero de la planificación, previsión y reaprovisionamiento colaborativo “CPFR”, según sus siglas inglesas: “Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment”, una forma de planificación y predicción integrada en la que se comparte información crítica con los proveedores23

La red de satélites de Wal-Mart creada en el 198724, además de recibir y transmitir datos de punto de venta y de inventarios en tiempo real, también ofrecía la posibilidad de contactar por vídeo conferencia con las tiendas. Era famosa la conexión de la central de Bentonville, con todas las tiendas realizada en las reuniones de planificación y celebración de objetivos de cada sábado por la mañana. Cuando Jack Welch, CEO de “GE” asistió a una reunión del sábado por la mañana dijo: “Después de ver esto, puedes volver de Bentonville (AK) a New York volando, sin coger ningún avión”25.

20 USA Today, Information Network, Jan 2003. 21 http://www.time.com/time/time100/builder/profile/walton2.html, visitado el 23 de agosto de 2006. 22 Andel, T., «Partnerships with Pull», Transportation and Distribution, July 1995, pp. 65-74. 23 Johnson, A.H., «35 Years of IT Leadership: A New Supply chain Forged», Computerworld, 30 de septiembre de 2002, pp. 38-39. 24 The Wall Street Journal, October 4th, 2007 25 USA Today: Information Network. January 2006.

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En algunos países emergentes como por ejemplo Wal-Mart Méjico “Wal-Mex” cada caja registradora de sus tiendas es además un pequeño banco minorista pudiéndose solicitar un crédito o entrar dinero ahorrado en una cuenta.

Después de desarrollar durante años sus propios sistemas de información, Wal-Mart hoy tiene ya el “Retail Profit Logic” de Oracle para optimizar los precios en las rebajas. También usa DemantecTec´s para optimizar las estrategias de precios y el SAP “Financials” desde 2008 (debido a sus adquisiciones internacionales). Compró también el Agentrics “Product Lifecycle Management“ (PLM) y el “Design software” ODIN de Sun. Tiene también el “Retail Gallery” de Tecnology Solutions” para la optimización de espacio.

Su “Data Warehousing” es de Teradata y los cajeros “Self Service Checkout” son de NCR. Su TV “Walmart Smart Network” de apoyo en la compra es la de Thomson´s, llamada “Premier Retail Networks” (PRN), con la participación del conocido productor Studio 2.

Wal-Mart además ha empezado a usar paquetes integrados estándar de la cadena de suministro, como los de JDA para “Supply Chain Planning and Execution” (fusión de Manugistics (Líder del sector de Gran Consumo) con i2 (Líder del sector de Automoción y Electrónica).

Los sistemas de Información de la empresa Wal-Mart son los mayores del mundo y hoy en el 2013 están a punto de sobrepasar en capacidad al del Pentágono y sus 45,000 personas en el edificio central de Washington DC y que dirigen a sus más de 1 millón de soldados26 .

Dirección de Asociados

En los 80’s, Sam Walton era capaz de visitar cada una de sus tiendas por lo menos una vez al año, con uno de sus aviones jet privados, con el que observaba las nuevas construcciones y supervisaba el volumen de clientes de sus tiendas (observando el nivel de ocupación de los aparcamientos) y los comparaba con los de sus competidores. Sam Walton practicaba pues un estilo de Management directo de “Walking Around” muy propia de un emprendedor.

Las divisiones de Wal-Mart y los departamentos de Finanzas, RRHH, Logística y Sistemas informáticos, se encontraban en Bentonville, una ciudad de 31.000 habitantes en el noroeste de Arkansas (11,200 habitantes en el año 1990). La mayoría de directores de área geográfica vivían también en Bentonville. La ausencia pues de grandes Oficinas Regionales, fue el punto clave de los bajos costes de Wal-Mart respecto a la competencia. El no tener Oficinas Regionales significaba en Wal-Mart un ahorro del 3% de las Ventas v.s. la media de la competencia.

Al estar la gran mayoría de las tiendas y DC’s de Wal-Mart localizadas cerca de la rural Bentonville, en el “Mid-west” de Estados Unidos, los salarios de los asociados eran bastante más bajos que los de la mayoría de competidores. Los salarios (10% de las Ventas) le daban a Wal-Mart una ventaja competitiva en Costes de 1,4 puntos de Margen sobre Ventas.

Otro punto clave era el hecho de que no tenían sindicatos y el equipo directivo podía reducir los costes salariales a base de tener una mayor flexibilidad laboral. Sin embargo, el no estar sindicado tenía también sus desventajas. A medida que su red de tiendas ocupaba todo el territorio de U.S., algunos sindicatos como el UFCW “United Food and Commercial Workers”,

26 The Long War: Send in the Marines, January 2008.

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iban volviéndose más agresivos en sus campañas en contra de Wal-Mart, hablando de la presunta violación de los derechos laborales de sus asociados.

Para Wal-Mart fue posible mantenerse sin sindicatos gracias a la participación que tenían los Planes de Pensiones de los asociados en acciones de la compañía (una parte de su sueldo), y que tuvieron desde los años 70’s hasta los años 90’s un promedio de rentabilidad del 35% anual, convirtiendo a muchos de sus asociados en millonarios después de su jubilación.

A David Glass, CEO sucesor de Sam Walton (antes “CFO” Chief Financial Officer) y responsable de la expansión internacional realizada a la muerte de Sam en 1992, le achacaron en un programa de Televisión (NBS) en “Prime Time” el que comprase artículos supuestamente americanos “Made in America” en fábricas asiáticas que contaminaban, que usaban mano de obra infantil y que pagaban menos a las mujeres. La acción cayó un 5% al día siguiente.

Cada vez más municipios “demócratas” de Estados Unidos y fundamentalmente de la costa Este y de la región de los grandes lagos, estaban en contra de permitir establecerse a Wal-Mart en sus territorios, alegando la posible eliminación de sus pequeñas tiendas familiares “mum and pup stores”, así como la falta de códigos de conducta de sus fabricantes asiáticos, de tener políticas laborales mínimas y de falta de políticas de responsabilidad corporativa.

Sin embargo en los Estados en que le dejaban estar presente, Wal-Mart construya Tiendas justo en el borde con otros Estados en los que no podía estar (por ejemplo rodeó el pequeño estado de Vermount).

Actualmente Wal-Mart aún tiene un promedio de tres denuncias por día por temas laborales y de apertura de nuevas tiendas así como por temas de agravio comparativo por salarios más bajos de mujeres “Diversity Law”27”.

Ahora en el 2011 Wal-Mart ha entrado finalmente en el área metropolitana de Chicago28, y de WDC (Washington DC) pero no aun en la deseada manzana de Manhattan NY.

Dice Mike Duke en su carta de presentación del reporte anual de este 2013 que nada es tan importante como desarrollar a sus Asociados. Tienen cursos de ”Business Leadership ” en su Universidad Corporativa llamada “The Walton Institute of Merchand Development”.

Hoy entre los valores de la empresa está el agradecer y escuchar a los asociados de primera línea que están en contacto con los clientes, así como facilitar la diversidad y la inclusión de minorías, con la prioridad añadida de desarrollar en todo el mundo su “Global Women´s Strategy” (Promocionar a sus asociadas y favorecer la creación de empresas dirigidas por mujeres, así como comprarles sus productos). Mike Duke ha creado para cumplir este importante objetivo un Comité de Liderazgo de Mujeres “Global Council of Women Leaders”.

Los Nuevos Proyectos de Logística

La compañía tenía en el 2007 más de 185.000 “SKUs” “Stock Keeping Units” y entre las iniciativas de mejora estaban los proyectos «Remix», los “RFID” y el nuevo Control de Inventario. Además la “Logística Sostenible” y el “Global E-Commerce” eran otras iniciativas estratégicas de futuro.

27 Lee Scott: Criticism may produce Innovation. Wal-Mart CEO. Stanford GSB, March 2008. 28 Bloomberg July 20, 2010.

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Remix

El proyecto “Remix” empezó a finales del 2008 y tenía el objetivo de reducir el porcentaje de mercancías agotadas en las tiendas rediseñando toda su red de centros de distribución.

En Mayo del 2004 Wal-Mart había vendido McLane a Berkshire Hathaway Inc, por 1,45 b $. McLane, el mayor mayorista distribuidor de productos en USA compraba directamente los productos y disponía de unos 37 DC’s de “Grocery” (principalmente de alimentación) desde donde suministraba a Wal-Mart. La Venta de McLane fue una de las causas del planteamiento posterior del Proyecto “Remix” en su red de DC´s propios.

A medida que Wal-Mart aumentaba sus “SKU´s” de alimentación se hizo evidente que, mientras los empleados buscaban los artículos de venta rápida que faltaban, se producían ventas perdidas en sus estantes.29

Su modelo original de centros de distribución fue de canal único, que servía todos los productos a todo un conjunto de tiendas. Más tarde con los “Supercenter´s” el modelo pasó a dual (dos tipos distintos de DC’s) los de Mercancía general (Wal-Mart) y los de Alimentación (McLane).

Wal-Mart pensó que los artículos de venta rápida como por ejemplo ropa de moda, series de televisión y pequeña electrónica de consumo, que estaban en su primera red de DCs de Mercancía General “General Merchandise”, debían transportarse conjuntamente a las tiendas, con los artículos de venta rápida de alimentación, como congelados, frutas, “Snacks”, cereales de desayuno y otros productos que estaban en la segunda Red de DC’s de alimentación “Grocery”. Debían pues crear dos Redes de DC’s, una rápida para “Productos Rápidos de Alta Velocidad/Flexibilidad” y otra más lenta para “Productos Standard de Coste/Servicio”.

Wal-Mart a inicios del 2008 cambió su modelo de Red de DC’s en base a unos DC’s Rápidos de alta Velocidad “Agile DC’s” y una Red de DC’s de bajo Coste “Cost DC’s”. El programa se llamó “Re-Mix” ya que desplazaron más de 39,500 SKU´s de una red a otra.

La Red de “Agile DC’s” serían más pequeños, enviarían lotes menores, tendrían controles de temperatura y estarían menos automatizados. En cambio, la red de “Cost DC’s” tendrían productos de mayor tamaño, con mayores lotes que requerirían mucha más automatización. El actual director de informática de Wal-Mart, Rollin L. Ford, afirmaba:

A medida que sigues aumentando las ventas, tienes que hacer las cosas de forma distinta para que las tiendas sean cada vez más productivas, La velocidad es cada vez más una variable competitiva clave para las categorías de productos rápidos, sean electrónica o alimentos.30

Debido al proyecto Remix Wal-Mart tuvo que empezar a dirigir el transporte “Inbound” de entrada, que antes realizaban principalmente sus Proveedores y consolidarlo en sus DC´s para evitar el incremento del LTL “Less than Truck Load” y poder separar los envíos de los productos de sus suministradores en las dos categorías de “Alta Velocidad” y de “Bajo Coste”.

29 Kris Hudson, «Wal-Mart’s Need for Speed», The Wall Street Journal, 26 de septiembre de 2005. 30 http://cincom.typepad.com/simplicity/2005/09/index.html, visitado el 23 de agosto de 2006.

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RFID

La imposición por parte de Wal-Mart a sus más de 150 proveedores “Partner”, en enero del 2006 de tener etiquetas “RFID” en todos los “pallets”, cajas de cartón “cases” o “bales” de plástico, era un intento de poder llevar un seguimiento mucho más rápido del inventario.

Públicamente, Wal-Mart presentó el “RFID” a bombo y platillo como una forma de disminuir la venta perdida y reducir los costes de los inventarios. Simon Langford, director de estrategia de “RFID” de Wal-Mart, hablaba del “RFID” con gran entusiasmo:

Nos permite ver siempre dónde se encuentra el producto. Pequeños “hand held” permitirán dirigir a nuestros asociados al lugar donde se encuentra el producto, para que los estantes puedan rellenarse antes. Los lectores siguen siendo un problema31 en los entornos húmedos así como en la lectura de pallets enteros y estamos pidiéndoles a nuestros suministradores de tecnología “RFID” que aceleren su desarrollo y bajen su precio.32

La compañía colocaba lectores de etiquetas RFID en los camiones, en la plataforma de descarga, en el almacén trasero de la tienda, en la puerta de entrada del almacén a la tienda y en la zona de prensado de cajas vacías. Los directores de las tiendas sabrían rápidamente qué había en el almacén y en la superficie de venta. Los Directores de Logística conocerían el inventario real en cada uno de los “DC’s”, así como quién era el fabricante y de donde venía el producto.

El RFID piloto instalado en el 2006 en su DC de Fort Worth TX con los suministradores P&G, Gilette, Unilever, Kraft, Johnson & Johnson, Kimberly Clark, Ralston Purina (hoy Nestlé Purina) y HP, fue uno de segunda generación llamado “Ultra high frecuency” (UHF). A diferencias de los códigos de barras UPC, los “RFID” pueden leer a distancia, a través de cartón delgado y leen simultáneamente cientos de productos. Tienen dificultades de ser leídos con líquidos y metales.

En un futuro cuando los “RFID” llegasen a nivel de “SKU´s”, se podrían incluso eliminar las cajas registradoras de las tiendas ya que sumaría el precio total de los artículos de los carros de compra y lo enviaría a las empresas de tarjetas de crédito. En los EEUU, en el 2006 alrededor del ocho por ciento de las mercancías se agotaban “Out of Stock”.

En un estudio de la Universidad de Arkansas, en las tiendas Wal-Mart con “RFID” los productos se quedaban sin existencias un 16 por ciento menos, lo que producía un incremento de ventas del 1,28 %. Sin embargo, cada etiqueta “RFID” costaba aun 17 céntimos de $.33

Desde enero del 2009. Wal-Mart obliga solamente a sus suministradores principales, a tener el RFID para las cajas de los artículos promocionados. Wal-Mart pues está ralentizando el proyecto de RFID a la espera de que baje su precio.

Control de Inventario

Los ejecutivos de Wal-Mart hablaban en enero de 2008 de eliminar nada menos que 6.000 millones de dólares en exceso de inventario.34 (El objetivo de Wal-Mart era que la tasa de crecimiento de su inventario se recortara a la mitad de su tasa de crecimiento de ventas, que es el segundo principio de la “Teoría de las Mandíbulas” que consiste en mantener siempre el

31 Wal-Mart necesita lectores de distintos tamaños y formas para distintos lugares y tienen que diseñarse para que no se puedan romper las antenas cuando una carretilla elevadora retrocede o levanta el cargamento de un “pallet”. 32 Íbidem, 2008 33 http://knowledge.wpcarey.asu.edu/index.cfm?fa=viewfeature&id=1205, 8 de junio de 2006. 34 Kris Hudson, «Wal-Mart Aims to Sharply Cut Its Inventory Costs», The Wall Street Journal, 20 de abril de 2006.

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crecimiento de los Gastos por debajo del crecimiento de las Ventas). Ver Cuadro 8: Datos Financieros de Wal-Mart del 2008 al 2012.

La evolución de su Beneficio Bruto “Gross Profit” y de sus inventarios hasta este ejercicio 2013 ha sido la siguiente Ver Cuadro 9: Control de Inventarios en Wal-Mart del 2008 al 2013 35:

En el 200836 se consiguió el objetivo de que los inventarios crecieran menos de la mitad del crecimiento de las ventas, así como también en el 2009 y 2010 cuando bajaron incluso los inventarios. El objetivo de la Teoría de las Mandíbulas, no se ha vuelto a alcanzar sin embargo durante los ejercicios 2011, 2012 y 2013.

En el sector del “Retailing” se usa también el Ratio llamado GPRI “Gross Profit Return on Inventory” que se calcula dividiendo el Beneficio Bruto “Gross Profit” por los Inventarios y que debe ir aumentando de forma significativa año tras año.

Si analizamos la tabla del Cuadro 9 veremos que el % de GPRI ha subido de 258% en el 2008 a más de 300% en el 2010 pero que en los 2011, 2012 y 2013 otra vez ha vuelto a bajar. El Plan de Reducción de Inventarios debe ser pues un programa continuado de mejora, que hay que seguir y tomar medidas año tras año,

Para un detallista global es muy importante minimizar y controlar sus inventarios ya que a medida que se expande con Fusiones y Adquisiciones (M&A) a nuevos países y a nuevas zonas geográficas los inventarios tienen a crecer de forma significativa.

Walmart y Accenture tienen la llamada “Supply Chain Academy” (SCA) con cursos de control de inventario (De 6 meses de duración y con 4 horas de exámenes) para sus equipos de Logística.

La Logística Sostenible

Los objetivos medioambientales de Wal-Mart desde el 2008 son37:

• En 10 años (2018): Doblar la eficiencia de fueloil de su flota de camiones: Hasta el 2012 consiguieron ya un 69% de mejora en la eficiencia de su flota. Están invirtiendo en los camiones híbridos, en las aerodinámicas de los camiones y en el control del frio.

• En 7 años (2015): Bajar las emisiones de gases un 20%: El objetivo es eliminar 2 millones de Toneladas de “Greenhouse gas emissions” GHGs en su cadena de suministro (Hasta el 2012 han eliminado 198,000 Tons de CO2 al año).

• En 10 años (2018): 100 % de energía renovable: En el 2011 empezaron a instalar luces LED en todas sus tiendas de US y de Méjico y tienen ya 15 DC´s con la certificación LEED, con una reducción del 50% en el consumo de energía. Ya tienen paneles solares y molinos de viento en la mayoría sus DC´s en US.

• En 5 años (2013): Producir Cero “Waste”. En US. han eliminado hasta el 2012 el 80% de sus residuos. En el 2011 eliminaron 3,1 m. de bolsas de plástico (34% de su objetivo).

Estos Objetivos se basan en uno de los principios de Sam Walton: “High Expectations Are Key To Everything” (HEAKTE).

35 Wal-Mart Annual Report 2012. 36 Bloomberg: Walmart 2008. 37 http://corporate.walmart.com/global-responsibility/environment-sustainability

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El Global E-Commerce

Han formulado tres objetivos principales:

x Desarrollar la “E-commerce Global Strategy”: Acaban de lanzar la iniciativa @WalmartLabs para ”social and mobile” media. Han integrado en ella su empresa especializada Kosmik.

x Acelerar el crecimiento del canal “Global On Line”: Compró en 2012 el 51% de Yihaodian, web Líder de “E–commerce” en China con 100,000 sku´s. Tratan de emular al Líder japonés que es Rakuten mejorando “la última milla logística en China”.

x Crear plataformas distintas para cada mercado de Walmart: Hoy Wal-Mart ofrece plataformas “on line” en siete mercados, las más conocidas son Walmart.com en US y ASDA.com en UK. Brasil y Canadá ya han empezado también a operar. Los mercados emergentes y los maduros se van a tratar de forma distinta.

Han lanzado el “Site to Store” Strategy. Los pedidos y sus retornos se envían o recogen en casa y también en las tiendas Wal-Mart con la alternativa del “Pick Up Today”. Han reducido mucho los precios de la cara última milla, Los Productos de belleza se envían a casa a 97 céntimos de $.

Yihaodian (51% de Wal-Mart) tiene el portal más popular de China para la compra por internet de alimentos, cosméticos y electrónica, y cuenta con más de 18 millones de usuarios registrados (en cifras de junio de 2012). Tiene centros logísticos en Pekín (noreste), Shanghai (este), Cantón (sureste), Wuhan y Chengdu (centro), Yihaodian envía sus productos a 34 de las principales grandes urbes del país. Por su parte, Wal-Mart cuenta en China con más de 396 establecimientos en 141 ciudades.

Wal-Mart hoy vende solamente el 2% en “E-Commerce”. Mike Duke justifica su “Global E-Commerce” diciendo: “Lo más vendido en Amazon es el Kindle sin embargo hoy en Wal-Mart son los plátanos”. En 2012 Wal-Mart vendió 8 b $ en Internet y Amazon casi 8 veces más, 61 b $.

Wal-Mart sabe que no va a ganar en E-Commerce pero quiere seguir ganando a Amazon con las Ventas totales de su estrategia Multicanal (Tiendas, Clubs y “On Line”)

Expansión Internacional

En Méjico Wal-Mex. en Junio del 2013 tiene 2,400 tiendas (había comprado al líder local “Cifra” en 1997) y en Canadá tiene 380 tiendas (había también comprado al líder “Woolco” en 1994), por lo que es el detallista líder en ambos mercados vecinos.

Wal-Mart en China tiene en Junio del 2013 unas 396 tiendas: Los 351 “Supercenters” y 9 “Sam’s” propios con más de 60,000 asociados. Compró en el 2007 los 101 hipermercados de “Trust-Mart” con unos 35000 asociados, de los quedan aún en 2013 unos 36 sin transformar.

En China es el tercer detallista internacional después de RT-Mart (66% del francés Auchan) y de Carrefour que le está superando con su modelo francés de Hipermercados. El Líder detallista chino continua siendo “Lianhua Supermarket”.

En Brasil también es el tercer detallista en 2013 con 565 tiendas (56 “Supercenter´s” + 27 SAM´s y 177 Todo Día, además de las 175 tiendas compradas a Bompreço y de las 130 tiendas de Sonae (el grupo empresarial portugués) entre otros formatos como BIG Hyper, Nacional

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Supermarkets y Maxxi. Wal-Mar´t va también por detrás de Carrefour y de Pâo de Açúcar “Companhia Brasileira de Distribuição” con “Partnership” del francés Casino.

A Wal-Mart no le va tampoco demasiado bien en otros importantes mercados. Por ejemplo, en el Reino Unido donde la empresa ASDA de Wal-Mart con 568 tiendas en Junio del 2013, está quedándose rezagada por detrás del líder “Tesco PLC”. “Sainsbury”, el líder histórico de hace diez años, va ahora ya recuperándose de la rotura de su cadena de suministro y mantiene el tercer puesto acercándose cada vez más a Wal-Mart “ASDA” que es segundo.

En marzo del 2006, compró Central American Holding Company “CARHCO” a Ahold, que le dio control sobre 375 supermercados y tiendas de la mayoría de países de América Central. (Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica).

En mayo de 2006, Wal-Mart abandonó Corea del Sur, vendiendo sus 16 tiendas a la mayor cadena de tiendas de descuento del país, el grupo “Shinsegae”, ganando en la operación unos 100 m $. El inglés Tesco con el formato Home-Plus está realizando también una inversión significativa en Corea y es el número dos.

En agosto de 2006, Wal-Mart salió también del mercado alemán con pérdidas de alrededor de 1.000 millones de dólares tras ocho años de no conseguir darle la vuelta a sus dos adquisiciones “Spar Handels” y “Keirkauf”, compradas en 1997 y 1998. , Vendió sus casi 100 tiendas a su otro gran competidor, Metro AG, el líder indiscutible del mercado alemán y de muchos países del este de Europa.

El entonces vicepresidente de Logística de Wal-Mart y después CEO de la División Internacional Mike Duke y ahora nuevo CEO de Wal-Mart desde el 2009, declaró que en mercados saturados de tiendas de descuento tales como Alemania y Corea del Sur, iba a ser muy difícil alcanzar la escala y el liderazgo que necesitaban.38

En India con 10 tiendas en Junio del 2013, formaron en 2008 una “Joint Venture” con Bharti Entreprises llamada “Bharti Walmart Private Limited”39, enfocada en el formato para Mayorista “Wholesale” tipo “Cash&Carry”, similar a Sam’s Club. Wal-Mart da servicios de consultoría a las tiendas propias de Bharti y tiene oficinas de “Global Procurement” en Bangalore y Sri Lanka.

En 2009 adquirió las 279 tiendas de D&S en Chile (Hoy 334) por 2,7 b $, casi el único país de Latinoamérica a excepción de Colombia y Perú, en el que no operaba. En el 2013 ha entrado ya en Perú con un “Supercenter”.

En Enero del 2011 tomaron el control de sus 414 tiendas de Japón (hoy 437) comprando la mayoría de acciones de Seihu Japan.

En 2011 Wal-Mart ha cerrado su oficina en Moscú, desde donde intentaba cerrar una JV.

En el 2012 entró en África con la compra de Massmart, tercer detallista de Sudáfrica, por 4,2 b $,

La aceleración de las adquisiciones internacionales se ha producido por los resultados regulares de Wal-Mart en U.S. donde en el 2006, Wal-Mart presentó su primera disminución de beneficios trimestrales en una década.40. En el último ejercicio de 2013 lograron finalmente volver a crecer un 3,9 % en US.

38 http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/5005542.stm, visitado el 23 de agosto de 2006. 39 Informes Anuales de Wal-Mart 2008, 2009 y 2010. 40 http://www.startribune.com/535/story/615563.html, visitado el 23 de agosto de 2006.

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Wal-Mart US 2013 tiene hoy 4,069 tiendas con unas Ventas de 274,5 b $ (59% de las Ventas y 77% de Beneficio) sin contar las 621 tiendas de SAM´s (12% de las Ventas y 7% del beneficio).

Wal-Mart Internacional, tiene 6,238 tiendas en Junio del 2013, Unas Ventas de $ 135 b +15 % (por encima de Tesco y Metro) que representan un 29 % del total de Ventas y 24% del beneficio (Operating Income). En el 2010 Wal-Mart Internacional sobrepaso ya en número de tiendas a Wal-Mart US.

El Nuevo Wal-Mart

“Save Money, Live Better” ahorra dinero y vive mejor, dicen los nuevos anuncios televisivos en U.S. que en su frase completa dice “We save people money so they can live better” (ahorramos dinero para que las personas puedan vivir mejor)41, en este mundo mejor que Wal-Mart va a ayudar a construir.

El cambio estratégico más importante de Wal-Mart realizado por su ex CEO, Lee Scott fue: “The New Wal-Mart”: Precios Bajos con Sostenibilidad empresarial42 donde la empresa mayor del mundo introdujo su estrategia de Sostenibilidad de Negocio, Responsabilidad Social y de respeto con el medio ambiente 43, llamado en U.S. “The Greening of Wal-Mart”44.

La Fundación Wal-Mart dio 1 b $ en metálico más productos en 2012 y ha prometido dar 2 b $ en tres años, para combatir el hambre en el mundo, el programa “Fighting Hunger Together”.

Entre las varias acciones de la “New Wal-Mart”45 ha estado también el apoyar a la fundación del ex presidente Clinton en la protección del medio ambiente.

Los asociados de Wal-Mart con su programa de voluntariado en el 2013 entregaron un millón de sus horas de trabajo.

La compañía ha empezado a auditar a sus proveedores asiáticos en cuanto a medio ambiente y políticas laborales, recogidas en su código ético de proveedores globales46.

Apoyan a la agricultura y quieren vender en el 2015, 1 b $ de alimentación proveniente de 1 millón de agricultores medios y pequeños. Su programa de “Tierra Fértil” en Latam ya ha ayudado a 2,200 agricultores comprándoles más de $ 100 m de frutas, verduras y granos para comida orgánica en el 2012.

Wal-Mart China ayuda a 81 agricultores en 23 provincias. 10,000 personas ya han sido entrenadas en Barthi-Wal-Mart India en cursos de “retail” en las provincias de Punjab, Delhi and Karnatak y 3600 de estas personas ya han encontrado trabajo en el sector.

Walmart tiene con seguro médico en US a un millón de asociados. En cada centro tienen el “In-store clinics” con visita médica de $ 65. Desde que lanzaron su famoso $4 para medicamentos en el 2006 los clientes han ahorrado $ 4,8 b.

Para cada “Supercenter” que abre se contratan unas 300 personas. Los militares que han estado en guerras tienen preferencia en la entrada. Desde el 2012, 174,000 trabajadores a horas han

41 Cinco Días: Cambio de Logo en Wal-Mart después de 19 años. Jueves 13 de septiembre 2007. 42 McKinsey and Company Study. December 2006. 43 Lee Scott, “Twentieth Century Leadership”. Wal-Mart October 25, 2005. 44 Plambert, Erika E.: “The Greening of Wal-Mart”. Stanford GSB. Fortune 2007. 45 Informe Anual Wal-Mart 2008. 46 The Greening of Wal-Mart Supply Chain, Supply Chain Management Review, May/June 2007.

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tenido promoción y 53% de ellos eran mujeres. Hoy en 2013 tienen un 39% de mujeres como Directoras de tiendas.

Continuando la estrategia del ex CEO Lee Scott, el nuevo CEO Mike Duke lanzó durante el verano del 2009 el Índice de Sostenibilidad “Walmart Sustainability Index” centrado en que todos los suministradores deben responder a preguntas sobre el consumo de Energía y su repercusión climática, la Eficiencia de todos los materiales que usan, así como en la repercusión de sus operaciones en los Recursos Naturales de su región y también sobre las actividades sociales que realizan para las personas de sus comunidades.

La nueva iniciativa de “Global Women Empowerment” de Mike Duke se lanzó en 2011.

La Fundación Wal-Mart Méjico ha reforestado 60,000 árboles a finales de agosto del 2013 en el parque estatal de Sierra de Guadalupe.

“Think Locally to Act Globally”

Con el nuevo CEO Mike Duke se ha producido un cambio de estrategia importante en Wal-Mart con el nuevo lema “Thinks Locally to Act Globally”. ¿En qué consiste?

Por primera vez el mejor modelo de Wal-Mart ya no tiene que ser el americano. Para la nueva “Joint Venture” con Bharti en India, las nuevas tiendas no serán una copia de SAMs en U.S. sino que serán muy parecidas al formato “Maxxi” de Brasil. Igualmente el nuevo formato de descuento llamado “Smart Choice” de China poco tiene ya que ver con los “Discount Stores” de US y mucho más con el formato de “Todo Día” de Sao Paulo. Estados Unidos ha puesto en marcha en el Sur los nuevos formatos de Más Club y Supermercado de Wal-Mart dirigido a la población latinoamericana y basada en formatos de México y Centroamérica.

El avance en Ventas en Japón se ha debido también fundamentalmente a tener en las estanterías vinos, galletas y muchos otros productos de consumo de Asda UK.

Wal-Mart pues finalmente ha pasado de ser una multinacional y trasladar todas las prácticas de US al mundo, a ser una empresa Global aceptando que es un error el “Not invented here” y por lo tanto trasladando innovaciones no realizadas en su central de US desde unos países a otros.

Los principales competidores

A su más cercano competidor a nivel Global, Carrefour, los resultados del 2012 en sus 9,994 tiendas le han ido mucho peor que a Wal-Mart ya que con unas Ventas de 76,8 m € acabó con un Beneficio Neto recurrente de solamente 113 m € , eso sí superior al 2011 con casi las mismas ventas pero con pérdidas de <1865 m €>, debido principalmente a la caída del mercado europeo en países tales como Bélgica, España, Italia, Grecia y Francia. Ver Cuadro 10: resultados Financieros de Carrefour del 2006 al 2012

El líder francés, que inventó el “Hypermarket” en 1963 y las Marcas Blancas “Private label” en 1976 ha vendido en los dos últimos años, sus negocios en Japón y Malasia al líder japonés Aeon y el de Tailandia al grupo francés Casino. También vendió las operaciones de Corea del Sur a E-Land, el conglomerado de Seoul.

En el 2012 Carrefour ha vendido sus operaciones de Colombia a la firma chilena Cencosud por 2,6 b $. (Las Ventas anuales eran de 1,7 b €).

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Carrefour sin embargo continúa siendo en 2013 el segundo Líder Internacional en China (6,9% SOM “Share of Market”) con unos 220 Hipermercados y una facturación de 5 m € por detrás del líder Sun Art (Auchan) con un 14% de SOM.

En Brasil Carrefour es Líder con su gran formato “Atacadao” e intentó realizar en Julio del 2011 un “Partnership” no aprobado con Gama (33% del grupo francés Casino) que tiene la cadena Pao de Açúcar (segunda de Brasil).

Tras la llegada del nuevo presidente de Carrefour, Georges Plassat, en el pasado 2012 el grupo ha comunicado que se concentrará en defender sus posiciones en Brasil, China y Francia, aunque WSJ “Wall Street Journal” ya ha publicado en Junio del 2013 que Carrefour busca ya comprador para sus Operaciones de China y de Taiwan (donde es líder con un 48%).

Los excelentes resultados del británico Tesco durante la crisis, no han podidos ser mantenidos en 2012, con una bajada en retail del 3% de Ventas (59,5 b Pounds) y una bajada de beneficio del 10% (2,1 b Pounds). El Grupo Tesco, muy diversificado, factura 72,4 m “Pounds”. Ver Cuadro 11 Resultados Financieros de Tesco del 2008 al 2012 Tesco47 con 4332 tiendas de retail (2306 en UK), tiene ya presencia significativa en los mercados del Este de Europa (Hungría, Polonia, Chequia, Eslovaquia y Turquía) así como en los mercados asiáticos (Corea del Sur, China, Tailandia, Malasia e India). En Asia facturó en el 2012 unos 12 b de “Pounds”, siendo su mercado principal Korea con ventas de 5 b de “Pounds” y sus 354 tiendas “Homeplus” compartidas con su socio Samsung.

Su estrategia diferencial en China consiste en invertir en ciudades secundarias con Hipermercados (64 en el 2012) y en construir centros comerciales de 50,000 m2 “Malls” donde pone su “Hyper” tras la compra de la empresa Hymall Chain.

Su “Partner” en India es el mismo que Inditex o sea “Trent”, del grupo Tata con quien ha empezado el formato “Star Bazaar”.

Metro48 el gran competidor europeo de Carrefour ha caído ligeramente en Ventas durante estos años de crisis alcanzando en 2012 los 66,7 b € pero con una caída del beneficio de 741 a 101 m € (2011). Ver Cuadro 12: Resultados Financieros de Metro del 2009 al 2011.

Tiene el objetivo de consolidar sus 2,243 tiendas mundiales gracias al crecimiento de sus tres formatos principales “Cash&Carry” con marca Makro, “Hypermarket” con marca Real y “Category Killers” de Electrónica con sus marcas Media Markt y Saturn. Ha pasado de ser un detallista centrado en Europa Occidental, con 944 tiendas en Alemania (incluyendo las Galerías Kaufhof), 164 en Italia, 107 en España y 93 en Francia a invertir fuertemente en los mercados del Este de Europa y Asia : Polonia (163 tiendas), Rusia (118 tiendas), China (64 tiendas) e India (15 tiendas).

Nuevo Liderazgo

Sam Walton, primer fundador y CEO, diseñó el modelo de bajos precios y empezó el espectacular crecimiento del negocio en U.S. Ver Cuadro 13: Imágenes de Wal-Mart.

47 Tesco Annual Report 2013. 48 Metro annual Report 2013.

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David Glass, segundo CEO fue el pionero de los potentes sistemas de información de Wal-Mart y gracias a su experiencia financiera fue el artífice de la gran expansión internacional de Wal-Mart (Canadá, Méjico y China)

Su tercer CEO Lee Scott “Mr. Logistics” y artífice histórico junto con Mike Duke, de su competitiva Cadena de Suministro, tuvo que dirigir el nuevo posicionamiento de Wal-Mart, con su programa de “Sostenibilidad”, mejorar la productividad en sus oficinas centrales de Bentonville y mejorar sus relaciones con los “Lobbies” de Washington para poder seguir creciendo en U.S. afrontando eso si numerosos juicios.

El 21 de Noviembre del 2008, el “Board” de Wal-Mart anunció que Mike Duke con 58 años sería el sucesor de Lee Scott a partir de Febrero del 2009. Lee Scott seguiría sin embargo como “Chairman” del Comité Ejecutivo del “Board”.

Por primera vez el Presidente de la División Internacional de Wal-Mart sería su CEO, ya que hasta ahora siempre lo había sido siempre el Presidente de Wal-Mart US. El candidato oficial Eduardo Castro-Wright, 53 años, que dirigía Wal-Mart U.S. fue nombrado “Vice-Chairman” de Wal-Mart Stores y dirigiría solamente la “Global Procurement Operation”. La gran reducción de “SKU´s” realizada en U.S. con el proyecto de consolidación llamado “Project Impact” de pobres resultados, pasó pues factura a Eduardo y a su equipo impidiéndoles el poder liderar Wal-Mart.

Mike Duke le dijo a Eduardo en una de las últimas reuniones:

“A los Clientes les gustan más las tiendas tipo Target con los pasillos vacíos, es verdad Eduardo, pero tampoco hay ninguna duda de que con el Proyecto “Impact” bastantes de ellos, han dejado de comprar en Wal-Mart”.

En 7 de Enero del 2009 empezaron los cambios en el equipo directivo, el llamado “Pain Management” (No hay cambio sin dolor). Doug McMillon, 42, que era presidente de SAM’s Club, fue promocionado a presidente y CEO de Wal-Mart Internacional. Dough empezó a trabajar en Wal-Mart hace 18 años como asociado a horas, descargando camiones en un Centro de Distribución. Estas señales de promoción interna son muy importantes para reafirmar la cultura y los valores históricos de Wal-Mart.

Rosalind Brewer dirigirá SAMs en el 2012 ya que Brian Cornell, fichado por Duke hace dos años del exterior, se ha ido por discrepancias con Mike Duke a pesar de los excelentes resultados de SAMs.

En Junio del 2010, Bill Simon que trabajó para Jeb Bush en el estado de Florida, fue nombrado presidente de Wal-Mart U.S. sustituyendo a Eduardo Castro-Wright49. Este cargo incluye también por primera vez en la historia de Wal-Mart la dirección de Transportes y Logística.

Charles Holley, 54, que entró en Wal-Mart en el 1994, y antes trabajó en Ernst & Young, es desde el Noviembre del 2010 el Nuevo CFO “Chief Financial Officer” que sucedió al legendario Tom Schoewe que se retiró. Así pues Mike y Charles son la nueva pareja de baile. Ver Cuadro 8: Datos Financieros de Wal-Mart del 2008 al 2012.

Vemos que en el 2013 Wal-Mart ha llegado a unas Ventas de 466 b $ (5 % más que el 2012) con un “Operating Income” de $ 27,8 b (+5 %) gracias principalmente a su creciente internacionalización fuera de U.S y a la mejora del mercado interno americano. Debemos

49 Wal-Mart: New CEO in US. Reuters June 29th, 2010

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fijarnos que solamente con el crecimiento del 1% Wal-Mart crece en Ventas $ 4,6 b, lo que equivale a la facturación total de una compañía del Fortune Global 500.

Con el cambio de CEO, comunicaron entre líneas (el lenguaje criptado de management) que no están contentos con ser terceros 50 en los “BRIC´s”. Mike Duke el CEO actual deberá mejorar mucho en China y Brasil y UK y empezar a pensar como entrar en Rusia.

La excelente relación y las distintas capacidades del equipo de directivos de Wal-Mart ha sido un factor relevante de su éxito, ya que a medida que el negocio ha evolucionado de Nacional, a Internacional y a Global y se han necesitado competencias directivas muy distintas estas se han encontrado en su equipo directivo interno (Sam Walton, David Glass, Lee Scott y Mike Duke).

Presunta Corrupción en Wal-Mex

“Walmart de México habría destinado al menos 24 m $ para sobornar a funcionarios del país a fin de poder abrir tiendas más rápidamente”, de acuerdo con “New York Times” (Abril 24, 2012).

El periódico identificó a Eduardo Castro-Wright, entonces director de la empresa en México, como la “fuerza motora detrás de los años de soborno”. Cuando la noticia se dio a conocer, las acciones de Wal-Mex cayeron cerca de 12% en una sola jornada.

A través del Comité de Auditoría del Board , Ver Cuadro 14: Board y Dirección Ejecutiva de Wal-Mart 2013, se ha iniciado una investigación sobre el cumplimiento de la Ley americana de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) y han habido reuniones con el Departamento de Justicia de los Estados Unidos (DOJ) y con la Comisión de Bolsa y Valores (SEC). El Consejo ha ampliado la investigación a India y China y Sudáfrica.

Tres meses después Wal-Mart anunció que Leslie Dach, V.P. ejecutivo de Asuntos Corporativos y ex miembro del gabinete del ex Presidente Bill Clinton, dejará la empresa en junio del 2013. La salida de Dach se ha producido días después de que el presidente Barack Obama designara a la presidente de la Fundación Wal-Mart Sylvia Mathews Burwell como Directora de su oficina de Presupuesto de la casa Blanca.

Cambio de Cultura: Mike Duke, el Internacional51

Mike nació en Georgia, es hijo de un conductor de camión y entró en Georgia “Tech” donde estudió ingeniería, se interesó por la Logística y sé fue a trabajar a “May Department Stores”. Mike Duke sustituyó ya antes a Lee Scott en Logística y también a Scott como CEO de US Wal-Mart en 2003.

Mike fue nombrado después CEO de Wal-Mart Internacional y lo primero que hizo fue ir a ver a Lee Scott y decirle que tenían que cerrar Alemania. Lee le preguntó por qué y Mike respondió: “Su Budget tiene la típica forma del “stick” de hockey, presentan pérdidas 2 años más y después dicen que los números van a subir como la espuma, por lo tanto hay que cerrar ya”. El cierre costó $ 1 b de “write off” en libros.

Para cada una de las ocho personas que le reportan tiene una carpeta roja y los temas duran hasta que se han implantado y solucionado. “No antes” dice Paula su asistente.

50 El País: Wal-Mart eleva sus Ventas, 18 Febrero 2010 y Expansión.com: El consumo mejora en U.S. 4 Marzo 2010. 51 “Meet The CEO of the biggest company on earth”: Wal-Mart President and CEO Mike Duke is featured in the September 27, 2010, Fortune magazine..

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Mike visita con frecuencia la tienda piloto Wal-Mart store nº 1 en Bentonville, revisando que se haya corregido el proyecto “Impact”52 de Eduardo con eliminación de referencias. En su última vista dijo al Director de la Tienda: “Stack’em high and let them fly”.

Mike acaba de formar un “President’s Global Council of Women Leaders” con 15 directivas a las que les dice “Tenéis que presentarme planes más ambiciosos para Wal-Mart en cuanto a eliminar las diferencias por Diversidad”. Mike les repite siempre que un 74% de los Clientes de Wal-Mart son mujeres. El Nuevo programa iniciado por Mike, tiene el compromiso en tres años de comprar unos 20 b $ por año a negocios dirigidos por mujeres, haciendo pedidos a 400,000 empresas lideradas por mujeres en todo el mundo. En el 2011 llegaron a comprar 8,4 b $.

Mike recibió buenas noticias a finales del año pasado 2011, en cuanto a la aprobación del permiso para la entrada en Chicago con unas 21 localizaciones de tienda aprobadas.

Mike Duke ganó en el FY 2012-2013, 20,7 m $ (Salary+ Bonus + Stock & Option Awards + Non Equity Incentive Plan Award + Change in Pension Value + All other Compensation) sin contar los 35,7 m $ del “Equity Incentive Plan Award”, según el “Proxy Statement” de la empresa.

Con 200 millones de clientes por semana y más de 10,900 tiendas en 27 países del mundo, Mike ha puesto a sus tres divisiones tres prioridades clave: Crecimiento, Escala y Retorno.

Wal-Mart 2015

Wal-Mart no aspira a ganar a Amazon (quizás su principal competidor) en “Global E-Commerce” pero si en seguir ganándole con su estrategia multicanal. Otro objetivo para crecer es desarrollar más formatos a bajo precio para las clases bajas de los países emergentes, tales como sus formatos “Todo Dia” en Brasil o “Cambridge Foods” en Sudáfrica (100 m2) o Eikono en Chile o Smart Choice en China (300 m2) o Bodega Aurrera o Netto Discount de ASDA (500 m2).

Wal-Mart al igual que GAP Inc no tiene planes de firmar en Junio 2013 el acuerdo con el sindicato IndustriALL con respecto a las medidas contraincendios y de seguridad de las fábricas de sus proveedores en Bangla Desh y que si han firmado detallistas europeos como Inditex y H&M. Wal-Mart inspeccionará directamente a todos sus proveedores en un plazo de seis meses.

Wal-Mart es el mayor empleador de Latinoamérica ya que entre Wal-Mart y su filial Wal-Mart de México, emplean 624.025 personas en Argentina, Brasil, Chile, México y Centroamérica.

Wal-Mart pagará 110 millones de dólares en 2013 por realizar vertidos tóxicos (fertilizantes y pesticidas) en los estados de California y Missouri.

Wal-Mart de México, anunció en Junio del 2013 que ha puesto a la venta su división de restaurantes Vips, que incluye las marcas Vips, El Portón, Ragazzi y La Finca. Vips es "líder en la industria de restaurantes" con 364 establecimientos, donde atiende cada año a 79 millones de clientes y en los que da trabajo a casi 18.000 personas.

Wal-Mart hoy en 2013 con unas ventas anuales de 469 b $ es el país número 25 del mundo en PIB delante de Noruega y el segundo empleador del mundo detrás del ejército chino.

52 Wal-Mart: Annual Report 2010.

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P&G vende a Wal-Mart 14 b $ cada año, más que las ventas de muchas grandes empresas. Wal-Mart vende más alimentación que Kroger y Safeway juntos y esto que empezó solamente a vender alimentación hace 20 años. Cuatro de las personas más ricas del mundo son de la familia Walton. Wal-Mart Internacional es el segundo detallista del mundo solamente precedido por Walmart US y por encima de Carrefour que está desinvirtiendo.

En un futuro piensan enfocarse en los mercados de los CIVETS (Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turkey and Sudáfrica) aunque ya decidieron salir una vez de Indonesia y de Hong Kong.

Su entrada en DIY “Do It Yourself” en Sudáfrica tras la compra de Massmart es otra oportunidad abierta (Así opina el Líder americano de DiY, Lowe´s, Top 8 en US) al igual que la posible compra de los supermercados Real de Metro o de las 6400 tiendas de “soft discount” de DIA (Spin Off realizado por Carrefour en el 2011). Buscar una oportunidad de compra o JV en Rusia y en los países del Este de Europa también está en su agenda.

Wal-Mart es el Líder principal del Programa “Made in USA” lanzado por el Gobierno del presidente Obama en agosto del 2013.

¿Qué Cadena de Suministro “Supply Chain” va a ser más competitiva en el 2015 para tener el liderazgo del mercado global?

Mike Duke en Wal-Mart necesitará el permiso del nuevo CEO del francés “Carrefour” Georges Plassat, líder en China y Brasil, también de Olaf Koch, nuevo CEO del grupo alemán “Metro AG”, líder en Alemania, Polonia y Rusia y de Philip Clarke, nuevo CEO de “Tesco” líder en U.K. y con fuerte implantación en Asia (Korea), para poder ganar la batalla de esta “Retail Industry” cada vez más globalizada.

Antes de la crisis la acción de Wal-Mart estuvo parada durante unos diez años entre 45/50 $/share y hoy 15 de septiembre del 2013 la acción está a 74,36 $/share (Max 79,96) debido a la nueva estrategia de Mike Duke, pero principalmente a la crisis económica mundial, al tener que volver los consumidores a los brazos de los bajos precios bajos de Wal-Mart.

Las cinco estrategias principales de Mike Duke para 2013-16 en sus tres divisiones son:

1. “Growth/Leverage/Returns”: Con 100 puntos menos de “Operating expenses” para 2017. 2. Enfoque en “New Generation Customer”: Big Data/Social and Mobile. 3. “Global E-Commerce”: Crecimiento con Plataformas distintas por Regiones. 4. Desarrollo de Talento: “Entrepreneurs” con formación en Technology, Data and Internet. 5. Liderar en Sostenibilidad: Social, Medio ambiente y Asociados.

El presidente del Board (Rob Walton) ha creado en 2013 un Nuevo Comité de “Legislative Affairs” y últimamente después de las noticias de la posible corrupción en Wal-Mex, repite siempre la famosa frase de su padre Sam Walton: Ethics come first: “Personal and moral integrity is one of our basic fundamentals, and it has to start with each of us.”

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Reflexión

Como dice mi maestro, Hau Lee53 “Thoma Professor of Operations, Information and Technology” de Stanford Graduate School of Business, Ver Cuadro 15: Maestro Hau Lee explicando el Bullwhip Effect. Querido “Juame” (Jaume les es difícil escribirlo a los americanos), las innovaciones en “Operaciones” ya se están produciendo todas en Asia y principalmente en China e India, por esto tengo que viajar allí diez veces al año”.

Le recuerdo siempre: “Sin duda Hau, pero nosotros los mediterráneos además tenemos que viajar a Latam y empezamos a tener que ir a África”.

Si Hau y Juame tienen que viajar al mundo real, a pesar de su edad y del esfuerzo familiar y físico que les representa, ¿Qué excusa podrían tener ustedes señores/as para no trabajar o al menos viajar a menudo a estos países en desarrollo?

Hau y Juame compraron en la hermosa Beijing en Mayo del 2012, un “mapamundi” chino donde China, India y Australia están ya en el centro, América a su derecha, y Europa a la izquierda del mapa. El océano Atlántico ya casi ni sale en el mapa y vuelve a ser el “Finisterre Logístico” del siglo XXI situado muy cerca de la “Costa da Morte” gallega.

Permitidme finalizar con una frase de mi profesor de Liderazgo John Kotter de HBS compartida por Sam Walton, que os aconsejo que recordéis siempre y que dice:

“There is no chance at all if the system has not Integrity”.

Integridad: Firme seguimiento de los principios morales y éticos (Incorruptibilidad/Honestidad)

Muchas gracias a todos/as por la lectura del caso., el 15 del 9 del 13. Ver Cuadro 16: Bibliografía.

Fuente: Foto de la “Costa da Morte” en Galicia y del Mapamundi chino comprado en Beijing.

53 Visita de Hau Lee a Esade Business School: Curso de Executive Education de“Sustainability and SCM” 2009.

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Cuadro 1: Estado de Resultados del Sector “Discount” en 1993 (% de las Ventas)

Wal*Mart

Media de competi-

dores sector

Kmarta Target F. Meyer Caldor

Bradlees Venture

Ventas (millones de dólares)

Coste de Ventas Beneficio bruto Gastos de Explotación Otros ingresos Ingresos de Explotación

48.620

100.0 75.1 24.9

18.1 0.4

7.2

18.730b 100.00

72.8 27.2

24.6 1.3

3.9

28.039 100.0 72.4 27.6

25.2 1.4

3.8

11.743 100.0 75.3 24.7

20.7 0.7

4.8

2.979 100.0 68.7 31.3

27.2 0.4

4.6

2.414 100.0 71.7 28.3

24.5 0.2

4.1

1.881 100.0 67.6 32.4

30.1 0.7

3.0

1.863 100.0 74.7 25.3

21.1 0.2

4.3

Fuente: “Goldman Sachs”, cálculos del autor de caso.

Coste de Ventas y Coste en Proveedores de Wal-Mart v,s, la media del Sector en 1993.

% Wal-mart Sector Diferencia

Coste de las Ventas 75.1 72.8 +2.3 %

Costes Logísticos <3.1> <4.8> <1.7 %>

Mermas (Shrink) <1.5> <2.0> <0.5 %>

Coste en Proveedores 70.5 66.0 +4.5%

Gastos de Explotación de Wal-Mart v.s. la media del Sector en 1993.

% Wal-Mart Sector Diferencia

Salarios 10.0 11.4 <1.4%>

“A&P” Publicidad 1.5 2.4 <0.9 %>

Alquileres 3.0 3.5 <0.5 %>

“Info Systems” 1.5 1.3 + 0.2 %

“Misc Expenses” 2.1 6.0 <3.9 %>

Gastos de Explotación 18.1 24.6 <6.5 %>

Datos adaptados por el profesor Jaume Hugas de Esade Business School en base a los datos públicos anuales facilitados por Wal-Mart en 1994.

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Cuadro 2: Top 10 Detallistas Mundiales y Top 10+1 en US.

Revenue FY 11 Company Country $ billion CAGR FY 06/11

1 Wal-Mart US 446,9 5,1 % 2 Carrefour France 113,2 0,9 % 3 Tesco UK 101,6 8,3 % 4 Metro Germany 92,9 2,2 % 5 Kroger US 90,4 6,5 % 6 Costco US 88,9 8,1 % 7 Schwartz (Lidl) Germany 87,8 8,0 % 8 Aldi Germany 73,4 5,5 % 9 Walgreen US 72,2 8,8 %

10 Home Depot US 70,4 2,3 % Fuente: Deloitte 2013

Rank Company Headquarters 2012 USA Retail Sales ($000)

Sales Growth (‘12 v ‘11)

Worldwide Retail Sales ($000)

USA % of Worldwide Sales

2012 Stores

Stores Growth 12/11

1 Wal-Mart Bentonville, Ark. $328,704,000 4.0% $467,896,000 70.3% 4,570 3.3%

2 Kroger Cincinnati $92,165,000 6.6% $92,165,000 100.0% 3,538 -1.0%

3 Target Minneapolis $71,960,000 5.1% $71,960,000 100.0% 1,778 0.9%

4 Costco Issaquah, Wash. $71,042,000 10.6% $97,062,000 73.2% 435 2.4%

5 The Home Depot

Atlanta $66,022,000 6.4% $74,754,000 88.3% 1,965 0.1%

6 Walgreen Deerfield, Ill. $65,014,000 -1.2% $66,977,000 97.1% 7,821 2.2%

7 CVS Caremark

Woonsocket, R.I. $63,688,000 6.7% $63,863,000 99.7% 7,472 1.7%

8 Lowe’s Mooresville, N.C. $49,366,000 0.2% $50,521,000 97.7% 1,715 0.2%

9 Safeway Pleasanton, Calif. $37,532,000 1.6% $42,237,000 88.9% 1,418 -2.4%

10 McDonald’s Oak Brook, Ill. $35,593,000 4.2% $88,290,000 40.3% 14,146 0.4%

11 Amazon Seattle, Wash. $34,416,000 30.4% $61,093,000 56.3% - na

Fuente: Store Magazine 2013

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Cuadro 3: History of Wal-Mart 1960s Retail Revolution

Sam Walton’s: The Lowest Prices Anytime, Anywhere.

1962 On July 2, 1962, Sam Walton opened the first Walmart store 1 in Rogers, Ark.

1967 The Walton family owned 24 stores, ringing up $12.7 million in sales.

1969 The company officially incorporated as Wal-Mart Stores, Inc.

1970s Walmart Goes National.

In the 1970s, “Mr. Sam” began to take Walmart national.�

1970. Walmart became a publicly traded company. The first stock was sold at $16.50 per share. 1971. The first distribution center and Home Office opened in Bentonville, Ark.

1972. Walmart on the New York Stock Exchange (WMT). With 51 stores with Sales of $78 million.

1975 Inspired by a visit to a Korean mfring facility, Sam Walton introduced the “Walmart Cheer”.

1979 The Walmart Foundation was established.

1980s Decade of Firsts.

The first Sam’s Club and the first Supercenter opened,

1980. Walmart reached $1 b in annual sales, with 276 stores and employed 21,000 associates. 1983. First Sam’s Club in Midwest City, Okla. Replaced cash registers with computerized POS.

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1984 Sam Walton did the hula on Wall Street for pre-tax profit of 8% for the previous fiscal year. 1987. The largest private satellite communication system in the U.S.

1988. The first Walmart Supercenter opened in Washington, MO., David Glass was named CEO.

1990s America’s Top Retailer.

Walmart number-one retailer.

1991. JV with Cifra, Walmart went global, opening a Sam’s Club in Mexico City. 1992. Sam receiving the Medal of Freedom, before passing away at age 74. Rob Walton became chairman of the board with 371,000 associates in 1,928 stores. 1993. Walmart celebrated its first $1 billion sales week Walmart expanded into Canada with the purchase of 122 Woolco stores. 1996 Walmart opened its first stores in China. 1997 The company celebrated its first $100 billion sales year. 1998 The Neighborhood Market format was introduced in Arkansas. 1999 Walmart entered the United Kingdom with the acquisition of ASDA.

2000s New Millennium

Walmart entered the new millennium (online, store or mobile customer).

2000. H. Lee Scott, Jr. succeeded David Glass as CEO. U.S. customers shop online.

2001. Walmart employed 1.1 million associates in 3,989 stores. 2002. Walmart topped the Fortune 500 and entered the Japanese market through Seiyu. 2005. Walmart gave $18 m and 2,450 trucks of supplies to victims of hurricanes Katrina and Rita. Walmart made a commitment to environmental sustainability

2006. Walmart introduced its $4 generic-drug prescription program. 2007. Walmart.com launched Site to Store service. 2009. Mike Duke became CEO. Walmart entered Chile with the acquisition of D&S S.A. For the first time, Walmart exceeded $400 billion in sales.

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2010. Bharti Walmart, a joint venture, opened its first store in India. $2 billion through 2015 to help end the hunger in the United States. Global commitment for sustainable agriculture with local farmers. 2011 Acquisition of MassMart in South Africa, Walmart surpassed 10,000 retail units. Walmart Express stores were introduced in Arkansas. Walmart established @walmartlabs, a hub for social, mobile and global platforms. 2012. 50 years of helping people save money so they can live better. 2.2 m associates, 200 m customers each week at more than 10,000 stores in 27 countries.

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Cuadro 4: Plano de uno de los primeros formatos “Supercenter” de Wal-Mart

Fuente: “Salomon Brothers”, Enero 1993.

CAFE

DELI

CARNE YQUESO

PRODUCTOS LÁCTEOS

COMESTIBLES

ALIMENTOS CONGELADOS

MUEBLESASEO PERSONALELECTRODOMÉS-

TICOS

QUÍMICOSY

HOGAR

PANADERIA Y BOLLERIA

PRENDAS DE VESTIRPARA BEBÉS, NIÑOS

Y JÓVENES

CALCETERÍA YROPA

DE TRABAJO PARA HOMBRES

ARTÍCULOS PARA EL HOGAR

ZAPATERÍATEJIDOS Y

ARTESANÍA

ARTÍCULOS DEDEPORTE

ELECTRÓNICA

PRENDAS DE VESTIRPARA CABALLEROS

PRENDAS DE VESTIRPARA SEÑORAS

JOYERÍA

ACCESORIOSPARA

AUTOMÓVIL

FERRETERÍA

AUTOMOCIÓN

JUGUETES

VACACIONES

ÓPTICA

FAN

TAS

TIC

SAM̀

S

ASEOSSERVICIO DERESERVA DEARTÍCULOS

SE

RVI

CIO

DE

ATE

NC

IÓN

AL

CLI

EN

TE

NEUMÁTICOSEXPRESS

ASEO

S

RE

VELA

DO

DE

FOTO

GR

AFÍA

EN

1 H

OR

A

FAR

MA

CIA

CAJAS ESTUDIO DE FOTOGRAFÍA

ENTRADA

COSMÉTICOSHBA

BAÑOPERFUMERÍA

CÉSPED Y JARDINERÍA

ANIMALES DECOMPAÑÍA

OFICINA EN CASATARJETAS POSTALES

DULCES

FLO

RES

ENTRADA

LECHE

Y HUEVOS

CA

RNE

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Cuadro 5: Tiendas de Wal-Mart en 2013

Unit count information

x Walmart U.S. – 4,069 total units

x Discount stores (546), Supercenters (3,195), Neighborhood & Express Markets (328).

x Sam’s Clubs - 621 total units

x Walmart International – 6,238 total units

África (383), Argentina (100), Brasil (565), Canadá (380), Chile (334), China (396), Costa Rica (214), El Salvador (80), Guatemala (207), Honduras (74), India (20), Japón (437), México (2,400), Nicaragua (80), UK (568).

x Total Wal-Mart Stores, Inc. - 10,928

Africa includes South Africa (309), Botswana (12), Ghana (1), Lesotho (2), Malawi (2), Mozambique (17), Namibia (3), Nigeria (2), Swaziland (1), Tanzania (1), Uganda (1) and Zambia (1).

Fuente: Informe de Wal-Mart a 30 Junio del 2013

International Operations in 26 Countries plus US

Argentina

Botswana Brazil

Canada

Chile

China Costa Rica

El Salvador

Ghana

Guatemala Honduras

India

Japan

Lesotho Malawi

Mexico

Mozambique

Namibia Nicaragua

Nigeria

South Africa

Swaziland Tanzania

Uganda

United Kingdom

Zambia

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Cuadro 6: Plano de la expansión inicial de Wal-Mart en U.S. 1992.

3W2S

15W

4W1S

7W1S

9W2S

66W26S

6W2S

11W4S

29W6S

214W52S17SU

34W8S

19W3S

72W9S2SU

52W3S5SU

70W8S4SU

83W14S

124W36S1SU

66W4S11SU

49W6S

79W12S84W 2SU

8S

91W12S14SU

42W7S1SU

72W6S9SU

41W8S67W

4S1SU

101W24S1SU

69W14S

49W21S

12W4S

37W12S

13W9S

2W/1S

9W5S

28W14S

14W3S

11W4S

7W/5S

2W/3S

2W/1S

30W21S

48W10S

29W8S

45W4S

8W2S

8W1S

42W7S1SU

1S 3S

3W2S

# W Denota el número de t iendas de descuento Wal* Mart en ese Estado (total 1953)

# S Denota el número de Sam’s Clubs en ese Estado (total 419)

#SU Denota el número de Supercenters en ese Estado (total 68)

Centro de distribución

Centro de distribución McLane

Oficina central Wal* Mart y 3 Centros deDistribución Wal* Mart

Fuente: Informe Anual Wal* Mart Cuadro 7

Base de Datos de “Retail Link” de Wal-Mart

Red de tiendas

Centros de distribución

(Logística)

Transporte a centros de distribución o recogida en fábricas

Datos de ventas de las tiendas

(Recogidos de los registros de las

cajas de todas las tiendas)

Transmisión de datos a través de una red

mundial de satélites

Base de datos Retail Link

(situada en Bentonville, Arkansas)

La red del proveedor

accede a los datos de venta en tiempo real

Producción de mercancías por

parte de los proveedores

Datos externos (Predicciones

meteorológicas, predicciones

económicas, etc.)

Los analistas internos de Wal-

Mart trabajan para predecir la

demanda, trabajan con los

proveedores

Red de tiendas

Centros de distribución

(Logística)

Transporte a centros de distribución o recogida en fábricas

Datos de ventas de las tiendas

(Recogidos de los registros de las

cajas de todas las tiendas)

Transmisión de datos a través de una red

mundial de satélites

Base de datos Retail Link

(situada en Bentonville, Arkansas)

La red del proveedor

accede a los datos de venta en tiempo real

Producción de mercancías por

parte de los proveedores

Datos externos (Predicciones

meteorológicas, predicciones

económicas, etc.)

Los analistas internos de Wal-

Mart trabajan para predecir la

demanda, trabajan con los

proveedores Fuente: Fraser Johnson 2006.

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Cuadro 8: Walmart: Datos Financieros desde FY 2009- 2013

2013 2012 2011 2010 2009

Operating Results

Net sales $466,114 $443,854 $418,952 $405,132 $401,087

Net sales increase 5% 5.9 % 3.4 % 1.0 % 7.3 %

Comparable sales in the United States (1) 2,4% 1.6 % -0.6 % -0.8 % 3.5 %

Walmart U.S. 2% 0.3 % -1.5 % -0.7 % 3.2 %

Sam’s Club 4,1% 8.4 % 3.9 % -1.4 % 4.9 %

Gross profit margin 24,4% 24.5 % 24.8 % 24.9 % 24.3 %

Operating, selling, general and administrative expenses, as a percentage of net sales

19,1% 19.2 % 19.4 % 19.7 % 19.4 %

Operating income $ 27,801 $ 26,558 $ 25,542 $ 24,002 $ 22,767

Income from continuing operations $ 16,999 $ 15,766 15,355 14,449 13,235

Diluted net income per common share $ 5,02 $ 4.54 $ 4.18 $ 3.73 $ 3.35

Dividends declared per common share 1,59 1.46 1.21 1.09 0.95

Inventories $ 43,803 $ 40,714 $ 36,437 $ 32,713 $ 34,013

Property, equipment and capital lease assets 116,681 112,324 107,878 102,307 95,653

Total assets 203,105 193,406 180,782 170,407 163,096

Long-term debt, including ations under capital leases 41,417 47,079 43,842 36,401 34,549

Total Walmart shareholders’ equity 76,343 71,315 68,542 70,468 64,969

Unit Counts

Walmart U.S. segment 4,005 3,868 3,804 3,755 3,703

Walmart International segment 6,148 5,651 4,557 4,099 3,595

Sam’s Club segment 620 611 609 605 611

Total units 10,773 10,130 8,970 8,459 7,909

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Cuadro 9: Control de Inventarios de Wal-Mart del 2008 al 2013

Cuadro 10. Carrefour: Datos Financieros del 2012 vs 2011

b $

2013 2012 2011 2010 2009 2008

Ventas

466,2 443,8 418,9 405 401,1 373,8

% Ventas

5% 5,9% 3,4% 1% 7,3% 8,4%

Gross Profit

113,7 108,7 103,5 100,4 97,07 89,7

% Gross Profit

24,4%

24,5%

24,7%

24,8%

24,2%

24,0%

Inventarios

43,8 40,7 36,3 32,7 34,1 34,7

% Inventarios

7,6%

12,1%

11%

<4%>

<1,7%>

2,9 %

% GPRI

260 267 285 307 286 258

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Cuadro 11: Tesco: Datos Financieros del 2009 al 2013 (Cierre Febrero)

2009 2010 2011 2012 2013

Sales including VAT (£m) 59,426 62,537 67,074 72,035 72,363

Operating profit 3,169 3,457 3,917 3,985 2,188

Operating profit margin 5.9% 6.1% 6.4% 6.1% 3,3%

Profit for the period 2,138 2,336 2,671 2,814 120

Return on capital employed (‘ROCE’) 12.8% 12.1% 12.9% 13.3% 12,7%

Number of stores 4,332 4,836 5,265 6,234 6,784

Total sales area - 000 sq ft 88,556 95,231 103,172 112,433 116,236

Average employees 468,508 472,094 488,347 519,671 537,784

Revenue per employee - £ 193,436 196,120 199,621 207,907 204,305

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Cuadro 12 Metro, Datos Financieros 2009-2011

Fiscal Year 2012 2011

Sales € 66.7 b € 65.9 b

of which abroad € 41.1 b (61.6 %)

€ 40.5 b (61.4 %)

Earning before Interest and Taxes (EBIT) € 1.4 b € 2.1 b

Earning before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization (EBITDA) € 3 b € 3.4 b

Consolidated Net Income € 101 m € 741 m

Market Capitalization (based on Year-End Stock Price) € 6.9 b € 9.2 b

Dividend per Share of Common Stock € 1.00 € 1.35

Locations 2,243 2,187

Countries with METRO Presence 32 33

Selling Space (in 1.000m²) 13,003 12,954

Number of Staff on Annual Average Total 282,989 287,929

Fuente: Metro Informes Anuales 2008/2013.

Cuadro 13: Imágenes de Wal-Mart.

Viejo Logo de Wal-Mart y Sam Walton.

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“Supercenter” en China y Marca Wal-Mart.

“Cross Docking” de Wal-Mart, Etiqueta RFID y Flota Propia.

“CEOs” Lee Scott and Mike Duke in 2009 & 2010, “Fortune” y nuevo Logo de Wal-Mart

Cuadro 14

“Board” y Dirección Ejecutiva de Wal-Mart 2013.

Walmart Board of Directors 2012

Board members 2012 (15)

Standing: H. Lee Scott, Jr., Jim C. Walton, Linda S. Wolf, James W. Breyer, Gregory B. Penner, M. Michele Burns, James I. Cash, Jr., Ph.D., Steven S Reinemund, Aida M. Alvarez, Roger C. Corbett,

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Douglas N. Daft. Seated: Christopher J. Williams, Arne M. Sorenson, Michael T. Duke, S. Robson Walton.

New Board members 2013 (2):

Timothy P. Flynn and Marissa A. Mayer

2013 Board of Directors

From Left to right

-S. Robson Walton, the Chairman of the Board of Directors of Wal-Mart Stores, Inc.

-Aida M. Alvarez, the former Administrator of the U.S. Small Business Administration and was a

member of President Clinton's Cabinet from 1997 to 2001.

-James W. Breyer (Presiding director) is a Partner of Accel Partners, a venture capital firm. He is

also the founder and has been the Chief Executive Officer of Breyer Capital, an investment firm.

-M. Michele Burns, Chief Executive Officer of the Retirement Policy Center, sponsored by the Marsh

& McLennan Companies, Inc., a global professional services and consulting firm.

-James I. Cash, Jr., Ph.D. the James E. Robison Emeritus Professor of Business Administration at

Harvard Business School.

-Roger C. Corbett, the retired Chief Executive Officer and Group Managing Director of Woolworths

Limited, the largest retail company in Australia.

-Douglas N. Daft, the retired Chairman of the Board of Directors and Chief Executive Officer of The

Coca-Cola Company.

-Michael T. Duke, the President and Chief Executive Officer of Wal-Mart Stores, Inc. and is the

Chairman of the Executive Committee of the Board of Directors.

From Left to Right.

-Timothy P. Flynn, the retired Chairman of KPMG International, a professional services firm.

-Marissa A. Mayer, the Chief Executive Officer and President and Director of Yahoo! Inc.,

-Gregory B. Penner, General Partner at Madrone Capital Partners, an investment firm.

-Steven S Reinemund,, Dean of Business and Professor of Leadership and Strategy at Wake Forest

University. He served as the Chairman of the Board and CEO of PepsiCo, Inc.

-H. Lee Scott, Jr. the former Chairman of the Executive Committee of the Board of Directors of

Wal-Mart Stores, Inc. and former President and Chief Executive Officer of Wal-Mart Stores, Inc.. s

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-Arne M. Sorenson, is the President and Chief Executive Officer of Marriott International, Inc.

-Jim C. Walton, the Chairman of the Board of Directors and Chief Executive Officer of Arvest Bank

Group, Inc., a group of banks operating in Arkansas, Kansas, Missouri and Oklahoma.

-Christopher J. Williams, the Chairman of the Board of Directors and Chief Executive Officer of The

Williams Capital Group, L.P., an investment bank.

-Linda S. Wolf, the retired Chairman of the Board of Directors and Chief Executive Officer of Leo

Burnett Worldwide, Inc., an advertising agency and division of Publicis Groupe S.A.

Executive Officers

Neil M. Ashe, Executive Vice President, President and Chief Executive Officer, Global eCommerce

Rosalind G. Brewer, Executive Vice President, President and Chief Executive Officer, Sam’s Club

M. Susan Chambers, Executive Vice President, Global People

Leslie A. Dach, Executive Vice President, Corporate Affairs

Michael T. Duke, President and Chief Executive Officer

Rollin L. Ford, Executive Vice President and Chief Administrative Officer

Jeffrey J. Gearhart, Executive Vice President and Corporate Secretary

Charles M. Holley, Jr. Executive Vice President and Chief Financial Officer

C. Douglas McMillon, Executive VP, President and Chief Executive Officer, Walmart International

William S. Simon, Executive Vice President, President and Chief Executive Officer, Walmart U.S.

S. Robson Walton, Chairman of the Board of Directors

Steven P. Whaley, Senior Vice President and Controller

S. Robson Walton “Chairman of the Board of Directors” Wal-Mart Stores, Inc

Charles M. Holley, Jr. CFO

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Cuadro 15

Maestro Hau Lee, explicando el “Bullwhip Effect”

Cuadro 16: Bibliografia

1 Walmart Fact sheet, “Disaster Relief at Walmart,” accessed Nov. 06, 2009.

2 Ellen Dunham-Jones, “Temporary Contracts: The Economy of the Post-Industrial

Landscape,” Harvard Design Magazine, Fall 1997.

3 Frederic M. Biddle, “Battle of Vermont: Wal-Mart Plots Its Assault on Last

Unconquered State,” in The Boston Globe, July 18, 1993.

4 John M. Broder, “California Voters Reject Wal-Mart Initiative,” New York Times,

April 7, 2004.

5 Charles Fishman, The Wal-Mart Effect: How the World’s Most Powerful Company

Really Works and How It’s Transforming the American Economy (New York: Penguin,

2006), 221.

6 The Charlie Rose Show, PBS, August 1, 2006. Lee Scott was CEO from January 2000

to January 2009.

7 Matthew Zook and Mark Graham, “Wal-Mart Nation: Mapping the Reach of a Retail

Colossus,”. Stanley Brunn (London: Routledge, 2006),

8 Jonathan Birchall, “Walmart eyes urban expansion in US,” Financial Times, November

1, 2009.

9 Abigail Goldman and Nancy Cleeland,”An Empire Built on Bargains Remakes the

Working World,” Los Angeles Times, November 23, 2003.

10 Nelson Lichtenstein’s The Retail Revolution: How Wal-Mart Created a Brave New

World of Business (New York: Metropolitan Books, 2009).

11 Bethany Moreton’s To Serve God and Wal-Mart: The Making of Christian Free

Enterprise (Cambridge: Harvard University Press, 2009).

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12 Bob Ortega:” In Sam We Trust: The Untold Story of Sam Walton and How Wal-Mart

is Devouring America” (New York: Times Books, 1998)

13 Sandra S. Vancae and Roy V. Scott:” A History of Sam Walton’s Retail Phenomenon”

(New York: Twane Publishers, 1994).

14 Wal-Mart World: The World’s Biggest Corporation in the Global Economy, , and Wal-

Mart: The Face of Twenty-First Century Capitalism, edited by Nelson Lichtenstein

(New York: The New Press, 2006

15 James Houston, The Sinews of War: Army Logistics 1775-1953 (Washington D.C.:

Office of the Chief of Military History, United States Army, 1960),

16 Antoine-Henri Jomini: “ The Art of War” trans. Capt. G.H. Mendell and Lieut. W.P.

Craighill (El Paso: El Paso Norte Press, 2005).

17 Andrea Lillo, “Wal-Mart Gains Strength from Distribution Chain,” Home Textiles

Today, March 24, 2003.

18 Sam Walton with John Huey, Sam Walton: Made in America: My Story (New York:

Bantam1992), 272. Emphas.

19 Lee Scott, “21st Century Leadership,” October 24, 2005, accessed Nov. 06, 2009.

20 Don Moseley, interview with Walmart, Bentonville, Arkansas, July 31, 2006.

21 Michael Grunwald, “Warming to the Inconvenient Facts,” Washington Post, July 23,

2006.

22 Jared Diamond, “Will Big Business Save the Earth?,” New York Times, December 5,

2009.

23 Walmart press release, “Walmart Announces Sustainable Product Index,” July 16,

2009, accessed Nov. 06, 2009.

24 Michael Barbaro and Justin Gillis, “Walmart at Forefront of Hurricane Relief,”

Washington Post, Sept. 6, 2005, accessed Nov. 06, 2009.

25 Berg, Natalie & Roberts Bryan: “Walmart Key Insights and practical lessons from the

world´s largest retailer” Kogan Page Limited, 2012.

26 Bill Simon and Mike Duke: “US Manufacturing Summit “Made in USA””. August 2013.

27 Susan Berfield: “ Wal-Mart’s Charm Offensive” Bloomberg Business Week.

September 2013.

Muchas Gracias, 15-09-13