ORGANIZACIONO PONASANJEORGANIZACIONO PONASANJE

POJAM ORGANIZACIONOG PONASANJA:

To je posebno podrucje menadzmenta, a bavi se izucavanjem ponasanja ljudi u organizaciji ( i menadzera i zaposlenih). Njegove dve osnovne komponente su:

1. Sredina (uslovi rada, odnos izmedju zaposlenih…)2. Pojedinac (licne karakteristike ljudi)

Organizaciono ponašanje znači omogućava shvatanje ljudske prirode, samim tim daje mogućnost za predviđanje ponašanja zaposlenih u određenim situacijama ali isto tako ukazuje i na to kako organizaciona sredina utiče na ponašanje zaposlenihPonašanje = f (Lične karakteristike, Sredina)(Behavior) = f (Personal characteristic, EnviromentOrganizaciono ponasanje je funkcija licnih karakteristika i sredine.

Razlike između organizacionog ponašanja i srodnih naučnih disciplinaOrganizaciono ponašanje i organizacijska psihologija. Obe discipline izučavaju ljudsko ponašanje u organizaciji. Razlika je u tome što organizacijska psihologija polje istraživanja zadržava na nivou psiholoških objašnjenja, a organizaciono ponašanje je multidisciplinarno.Organizaciono ponašanje i organizaciona teorija. Organizaciono ponašanje istražuje individualno i grupno ponašanje u okvirima organizacije. Organizaciona teorija istražuje strukture i procese u samoj organizaciji.Organizaciono ponašanje i kadrologija (nauka o ljudskim resursima organizacije).je kadrologija usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima. Organizaciono ponasanje je razumevanje, predvidjanje i kontrola ljudskog ponasanja u organizaciji.

Predmet izucavanja org pon je proucavanje ljudskog ponasanja ,stavova i performansi u org. Organizaciono ponasanje koristi znanje iz psihologije, socijalne antropologije…Za svako ponasanje postoje odredjeni uzroci. Ponasanje je emotivno, a ne racionalno, a organizaciono ponasanje pokusava da racionalno analizira emotivno ponasanje pojedinaca.

Postoji vise razlicitih pristupa organizacionom ponasanju:

1. Kognitivni (spoznajni) – objasnjava ponasanje kao podsvesni proces, kao skup procesa unutar pojedinca, ali ne objasnjava zbog cega je tako. Covek je zatvoren sistem.

2. Bihejvioristicki – sustina je u ponasanju na koje mozemo uticati. Insistira se na promeni stimulansa koji dolaze spolja i cijom promenom mozemo kontrolisati ponasanje pojedinaca

S-R[stimulus – respond]. 3. Socijalno-saznajni (pristup drustvenog ucenja) – kombinacija prethodna dva. Insistira i

na spoljasnjim i na unutrasnjim uzrocima ponasanja.Najvazniji elementi ovog pristupa a] isticanje intuitivnog reagovanja b}modeliranje,uticanje na ponasanje drugih i c}samokontrola u ponasanju

Iz ovog prethodnog nastaje Model S-O-B-C. S-stimulanskoji deluje na O-organizam koji ispoljava odredjeni B-bihejvior (ponasanje) koji vodi odredjenim C-consekvencama (posledicama).

Org . se mogu posmatrati kao sistemi ,grupe medjusobno zavisnih elemenata.otvoreni sistemi daleko bolje odrzavaju ravnotezu od zatvorenijihOrg . vodjena na cisto racionalnoj osnovi ne ispoljava nikakvu brigu za osecanja, emocije ,potrebe i zelje ljudi u njoj.Da bi org. uspesno poslovala potrebna je ravnoteza izmedju brige za ljude I brige da se posao obavi dobro ,izmedju emocionalnih I racionalnih razmatranja.

Organizacija ima odredjene vidjive aspekte (tehnoloske, finansije, pravila, dizajn i struktura organizacije…) i skrivene apekte (licnost, konflikti, timski procesi, obrasci komuniciranja, kompetentost i vestine zaposlenih).

1

Zaposleni se razlikuju prema svojim licnim karakteristikama. Ove razlike obuhvataju sve ocigledne kao i one prefinjene karakteristike prema kojima se pojedinci razlikuju.

Primarne kategorije obuhvataju osnovne karakteristike koje uticu na samospoznju i socijalizaciju zaposlenih. Na njih zaposleni imaju relativno mali uticaj. To su:

Godine Rasa Etnicka pripadnost Pol (rod) Fizicke sposobnosti i kvalitet Seksualna orijentacija

Sekundatne kategorije obuhvataju one karakteristike koje osoba stice i modifikuje kroz ceo svoj zivot. Kroz razlicite uticaje te promene se i manifestuju. To su:

Obrazovanje Radno iskustvo Zarada (Prihod) Supruznicki status Religiozna ubedjenja Geografska lokacija Roditeljski status Stil ponasanja Ostalo

Sve ove kategorije su medjusobno povezane.Mreža organizacionog ponašanja

Okvir (mreža) koja treba da obezbedi razumevanje ponašanja i unapređenje kompetentnosti zaposlenih u organizaciji sastoji se iz 4 osnovne komponente:

uticaj okruženja, individualni procesi, grupni i interpersonalni procesi i organizacioni procesi.

Uticaji iz okruženjaEksterne snage i stejkholderi obuhvataju deoničare, kupce, konkurente, snabdevače, radnu snagu (uključujući trenutne i buduće zaposlene), kreditore, vladine agencije, prirodno okruženje, ekonomiju i kulturu. Individualni procesi. Ponašanje pojedinca na poslu oblikuju i interni i eksterni faktori. Interni faktori uključuju stečene sposobnosti, motivaciju, percepciju, stavove, ličnosti i vrednosti. Među eksterne faktore koji utiču na ponašanje osobe spadaju sistem nagrađivanja organizacije, politika organizacije, grupno ponašanje, stil vođstva koji primenjuju menadžeri i dizajn organizacije.Grupni i interpersonalni odnosiMnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugimačlanstvo u produktivnim i kohezivnim timovima i grupama je esencijalno za održavanje psihološkog zdravlja osobe.Način na koji zaposleni komuniciraju sa nadređenima, podređenima, onima na istom hijerarhijskom nivou i drugima, može ih učiniti efektivnim članovima tima ili može voditi slabom (niskom) moralu i nedostatku obavezivanja.Organizacioni procesiKako bi radili efektivno, svi zaposleni moraju jasno da razumeju svoj posao i dizajn organizacijeUpravljanje promenama obuhvata adaptiranje organizacije na zahteve okruženja i modifikovanje stvarnih ponašnja zaposlenihKako bi bili efektivni, profesionalci i menadžeri moraju da se obavežu tokom čitavog svog života na učenje

2

TEORIJE MENADZMENTA:

1) Klasicna skola (teorije)a) Naucni menadzment (Frederik Tejlor)-Stabilni uslovi poslovanja, ustaljeni nacin

poslovanja i rada. Tejlor je posmatrao sta zaposleni rade dok obavljaju odredjene pokrete.Sustina svega je bio”posteni dnevni ucinak” to je sav rad koji radnik obavi dnevno,maksimalnom brzinom a da ne narusi svije zdravlje.Postavio je tri principa 1]proceniti dnevni ucinak radnika 2] sav umni rad ukloniti iz pogona u plansko odaljenje 3] kontrola rada i izvrsenje radnih zadataka.Treba i odabrati najkvalifikovanije radnike,detaljno prouciti pokrete i utvrditi vreme za obavljanje svakog pokreta. Zasniva se na postavljanju neke norma koje se mora ispostovati, medjutim malo njih je moglo da dostigne te norme ,a i dolazi do odvajanja rada od kvalifikacije, ideju od izvrsenja i kontrolu od proizvodnje

b) Administrativne teorije (Anri Fajol, Maks Veber)-Bavili se organizacijom. Orijentisali su se ka menadzerima, tj. koje aktivnosti treba da obavljaju da bi organizacija uspesno poslovala. Fajol je prvi klasifikovao menadzment, kao predvidjanje ,planiranje,komandovanje,koordiniranje i kontrolu.Postavio je 6 klucnih preduzetnickih aktivnosti tehnicke,komercijalne,finansijske,obezbedjenje,racunovodstvene,menadzerske. Veber je definisao birokratiju. Birokratija: vlada hijerarhija, podela rada, postoje odredjena pravila i regulative(svako unutar organizacije treba da se bavi onim aktivnostima za koje je kompetentan). Formalna selekcija- svi clanovi treba da su izabrani na bazi tehnickih kvalifikacija. Formalna pravila i regulative- svi se ponasaju na izti nacin. Izbegavaju se bliski i licni odnosi izmedju zaposlenih. Profesionalna orijentacija-menadzment je odvojen od vlasnistva.

2) Pristup ljudskih resursa- menadzeri obavlaju posao radeci sa ljudima, i ove teorije isticu da ljudima i organizaciji treba posvetiti vise paznje, jer su ljudi ti koji uticu na uspesnost poslovanjaa) Hotorn studije- izucava uslove okruzenja i uticaj na produktivnost [eksperiment sa

svetlom,faktori sredine ne nadvladavaju visok stepen kohezije grupe]. Dobri odnosi i usaglasenost interesa izmedju zaposlenih i menadzera takodje uticu na pozitivnu produktivnost.

b) Pokret ljudskih odnosa (Maslou, McGregor)- Maslou je stvorio teoriju hijerarhije potreba, gde se nakon zadovoljenja nizih potreba tezi zadovoljenju visih. McGregor je stvorio teoriju X i Y, gde je osoba X veliki neradnik, neambiciozna licnost, a osoba Y ambiciozna, ima zelju za radom i napredovanjem.On je smatrao da teorija Y najbolje opisuje radnike i da tu treba usmeriti menadzment praksu.

c) Razvoj nauke o ponasanju (Bihejvioristicke nauke)-grupa psihologa i sociologa (Fidler, Lok,…) je pokusala da odgovori na ponasanje zaposlenih u organizaciji

3) Kvantitativni pristupa) Operaciona istrazivanja- spoj matematike i menadzmenta, i tu imamo neke

matematicke metode u odlucivanju. Razvija se posle II svetskog rata, i tada se koristi za resavanje problema u vojsci, a kasnije i u organizacijama.

b) Nauka o upravljanju- primena svih prethodnih metoda, menadzment se postavlja u naucni okvir, a zanemaruje se ljudska komponenta.

4) Integrativni pristup- sinteza svega sto je prethodno nauceno.a) Procesni pristup- je zasnovan na funkcijama menadzmenta .Sustina je da je organizacija

mreza poslovnih procesa. Ovde se izdvajaju Porterovi lanci aktivnosti. Svi procesi su uslovljeni medjusobno, i ako jedan propadne, svi ostali padaju za njim.

b) Sistemski pristup- organizacija je sistem sastavljen od delova koji su u odredjenoj interakciji. Sistemi mogu biti: otvoreni (organizacija) i zatvoreni, prirodni i vestacki… Sva poslovanja organizacije treba posmatrati u funkciji okruzenja. Org. Je sastavljena od medjusobno zavisnih faktora :pojedinaca,grupa, stavova,motiva,formalnu strukturu,interakcije,ciljeve ,status i autoritat.Posao menadzera jeste da obezbedi internu koordinaciju svih delova org. Tako da se mogu ostvariti njeni ciljevi.

c) Kontigentni pristup (Situacioni pristup)-Najbolji pristup vodjstva. Navodi se da ne mozemo govoriti o idealnom tipu organizacije. Faktori u kojima se nalazi organizacija uticu na izbor modela poslovanja.

3

Org. se razlikuju tako da nema univerzalnog pravila.Postoje kontigentne varijable ,velicina org.,neizvesnost okruzenja i individualne razlike.

INDIVIDUALNI PROCESIINDIVIDUALNI PROCESIPOJAM LIPOJAM LIČNOSTIČNOSTI

Pod „ličnošću“ se podrazumeva cela situacija u smislu – kako ljudi deluju na druge i kako – sPod „ličnošću“ se podrazumeva cela situacija u smislu – kako ljudi deluju na druge i kako – s druge strane – shvataju i vide sami sebe. U tom smislu, postoje simboli kojima može da sedruge strane – shvataju i vide sami sebe. U tom smislu, postoje simboli kojima može da se „meri“ ličnost:„meri“ ličnost:

spoljašnji simboli - visina, težina, crte lica, boja kože, kao i ostali fizički aspekti,spoljašnji simboli - visina, težina, crte lica, boja kože, kao i ostali fizički aspekti, i unutrašnji simboli - elementi ponašanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno itd.).i unutrašnji simboli - elementi ponašanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno itd.).

Reč, u svakodnevnom govoru, ima tendenciju da se odnosi na stepen u kome smo privučeni,Reč, u svakodnevnom govoru, ima tendenciju da se odnosi na stepen u kome smo privučeni, odbijeni drugom osobom, ili nam je druga osoba dosadna. odbijeni drugom osobom, ili nam je druga osoba dosadna.

Ne postoji jedinstveno prihvaćena definicija pojma ličnost. Međutim, često se koristi ona koja kažeNe postoji jedinstveno prihvaćena definicija pojma ličnost. Međutim, često se koristi ona koja kaže da su to "relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnoveda su to "relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove naših predviđanja koja se tiču njihovog budućeg ponašanja" .naših predviđanja koja se tiču njihovog budućeg ponašanja" .

Utvrđeno je da se ličnost formira do pete godine. Međutim, tekuća istraživanja ukazuju na to daUtvrđeno je da se ličnost formira do pete godine. Međutim, tekuća istraživanja ukazuju na to da naši stavovi, sistemi verovanja i aspiracije (težnje) - kao komponente ličnosti - nastavljaju da senaši stavovi, sistemi verovanja i aspiracije (težnje) - kao komponente ličnosti - nastavljaju da se menjaju (zapravo adaptiraju) tokom života. Ako reč ličnost označava nešto, onda se to moramenjaju (zapravo adaptiraju) tokom života. Ako reč ličnost označava nešto, onda se to mora odnositi na one stabilnije motivacije za naše aktivnosti.odnositi na one stabilnije motivacije za naše aktivnosti.

Promenljive koje utiču na razvoj ličnostiPromenljive koje utiču na razvoj ličnosti

Možemo reći da postoje dva osnovna izvora koja utiču na razvoj specifične ličnosti: nasleđe i Možemo reći da postoje dva osnovna izvora koja utiču na razvoj specifične ličnosti: nasleđe i okruženje.okruženje.

NasleđeNasleđe -Nasleđe se odnosi na genetičku osnovu: "Isti je kao i njegov otac", "To im je porodično“ -Nasleđe se odnosi na genetičku osnovu: "Isti je kao i njegov otac", "To im je porodično“ i sl. i sl. Polemika priroda ili odgojPolemika priroda ili odgoj - oni ekstremno orijentisani ka prirodi kažu da se ličnost nasleđuje, - oni ekstremno orijentisani ka prirodi kažu da se ličnost nasleđuje, dok ekstremno nastorijeni odgoju kažu da lično iskustvo utiče na formiranje ličnosti. Međutim,dok ekstremno nastorijeni odgoju kažu da lično iskustvo utiče na formiranje ličnosti. Međutim, većina smatra da je u pitanju balans. Neki eksperti ističu da nasleđe postavlja ograničenja uvećina smatra da je u pitanju balans. Neki eksperti ističu da nasleđe postavlja ograničenja u opsegu razvoja određenih karakteristika i da samo unutar tog opsega snage iz okruženja moguopsegu razvoja određenih karakteristika i da samo unutar tog opsega snage iz okruženja mogu odrediti karakteristike ličnosti. odrediti karakteristike ličnosti.

OkruženjeOkruženje

Nasledje Okruzenje :KulturaPorodicaGrupna pripadnostZivotno iskustvo

LICNOST

4

Komponente okruženja obuhvataju:1) Kultura-1) Kultura-Odnosi se na načine na koje različite populacije ljudi ili društva organizuju svoje živote.Odnosi se na načine na koje različite populacije ljudi ili društva organizuju svoje živote. Pojedinci rođeni u određenoj kulturi izloženi su porodičnim i društvenim vrednostima i normamaPojedinci rođeni u određenoj kulturi izloženi su porodičnim i društvenim vrednostima i normama prihvatljivog ponašanja ove kulture. Kultura podstiče određene vrednosti. prihvatljivog ponašanja ove kulture. Kultura podstiče određene vrednosti. Na primer, kultura SAD-a podstiče nezavisnost i konkurentnost ljudi, dok kultura Japana podstičeNa primer, kultura SAD-a podstiče nezavisnost i konkurentnost ljudi, dok kultura Japana podstiče saradnju i grupnu orijentaciju.saradnju i grupnu orijentaciju.

Kulture pomažu u određivanju opštih obrazaca sličnosti u ponašanju među ljudima ali isto takoKulture pomažu u određivanju opštih obrazaca sličnosti u ponašanju među ljudima ali isto tako između pojedinaca unutar iste kulture obično postoje i razlike u ponašanju, koje s vremenomizmeđu pojedinaca unutar iste kulture obično postoje i razlike u ponašanju, koje s vremenom mogu biti ekstremne. Većina kultura nije homogena. Kulture utiču na razvoj ličnosti zaposlenihmogu biti ekstremne. Većina kultura nije homogena. Kulture utiču na razvoj ličnosti zaposlenih ali ne odgovaraju svi pojedinci na uticaj kulture jednako. ali ne odgovaraju svi pojedinci na uticaj kulture jednako.

2) 2) PorodicaPorodicaPrimarno sredstvo za socijalizaciju pojedinca unutar posebne kulture jeste njegova neposrednaPrimarno sredstvo za socijalizaciju pojedinca unutar posebne kulture jeste njegova neposredna porodica.porodica.Roditelji igraju značajnu ulogu u razvoju ličnosti međutim, članovi jedne šire porodice, deda iRoditelji igraju značajnu ulogu u razvoju ličnosti međutim, članovi jedne šire porodice, deda i baba, tetke, ujaci i ostali rođaci takođe utiču na formiranje ličnosti.baba, tetke, ujaci i ostali rođaci takođe utiču na formiranje ličnosti.Roditelji utiču na razvoj dece na tri značajna načina:Roditelji utiču na razvoj dece na tri značajna načina: Kroz svoje ponašanje, oni prezentuju situacije koje će pobuditi određena ponašanja kodKroz svoje ponašanje, oni prezentuju situacije koje će pobuditi određena ponašanja kod dece. dece. Služe kao modeli uloga sa kojima se deca često snažno identifikuju.Služe kao modeli uloga sa kojima se deca često snažno identifikuju. Oni selektivno nagrađuju i kažnjavaju određena ponašanja.Oni selektivno nagrađuju i kažnjavaju određena ponašanja.Porodična situacija, koja obuhvata veličinu porodice, društveno-ekonomski nivo, rasu, religiju,Porodična situacija, koja obuhvata veličinu porodice, društveno-ekonomski nivo, rasu, religiju, geografsku lokaciju; nivo obrazovanja roditelja itd., takođe predstavlja značajan izvor formiranjageografsku lokaciju; nivo obrazovanja roditelja itd., takođe predstavlja značajan izvor formiranja ličnosti (osoba koja je odrasla u siromašnoj porodici će jednostavno imati drugačija iskustva iličnosti (osoba koja je odrasla u siromašnoj porodici će jednostavno imati drugačija iskustva i mogućnosti od one koja je odrasla u bogatoj porodici). Isto tako postoji razlika ako je osoba jedinomogućnosti od one koja je odrasla u bogatoj porodici). Isto tako postoji razlika ako je osoba jedino dete u porodici ili ako je odgajana sa još nekoliko braće ili sestara.dete u porodici ili ako je odgajana sa još nekoliko braće ili sestara.

3) 3) Članstvo u grupamaČlanstvo u grupamaPrva grupa kojoj većina pojedinaca pripada jeste porodica. Prva grupa kojoj većina pojedinaca pripada jeste porodica. Ljudi tokom svog života Ljudi tokom svog života pripadajupripadaju različitim grupama, počev od druženja u detinjstvu, preko različitih grupa u školi i sportskihrazličitim grupama, počev od druženja u detinjstvu, preko različitih grupa u školi i sportskih timova do radnih i socijalnih grupa. Kao član navedenih grupa, čovek ima različite uloge itimova do radnih i socijalnih grupa. Kao član navedenih grupa, čovek ima različite uloge i iskustva. Shvatanje nečije ličnosti zahteva i razumevanje grupa kojima je ta osoba pripadala.iskustva. Shvatanje nečije ličnosti zahteva i razumevanje grupa kojima je ta osoba pripadala.

4) Životno iskustvo4) Životno iskustvoŽivot svake osobe je jedinstven u smislu specifičnih događaja i iskustva koja takođe utiču naŽivot svake osobe je jedinstven u smislu specifičnih događaja i iskustva koja takođe utiču na formiranje ličnosti. formiranje ličnosti.

Sistem ličnosti, potrebe i ponašanjeSistem ličnosti, potrebe i ponašanje Jedna od osnovnih pretpostavki je da za pojedinca, veći deo života u organizaciji zahtevaJedna od osnovnih pretpostavki je da za pojedinca, veći deo života u organizaciji zahteva

balansiranje ličnih potreba i želja sa onim organizacionim. balansiranje ličnih potreba i želja sa onim organizacionim. Na određene načine mi smo svi isti i možemo da shvatimo posebno ponašanje kroz univerzalneNa određene načine mi smo svi isti i možemo da shvatimo posebno ponašanje kroz univerzalne

osećaje i motive. Na drugi način, svako od nas predstavlja jednistvenu kombinaciju elemenataosećaje i motive. Na drugi način, svako od nas predstavlja jednistvenu kombinaciju elemenata koji zavise od različitog života i čine predviđanje ponašanja daleko komplikovanijim.koji zavise od različitog života i čine predviđanje ponašanja daleko komplikovanijim.

Za menadžere, problem je u pronalaženju nekih korisnih koncepata koji će ukazati na nekuZa menadžere, problem je u pronalaženju nekih korisnih koncepata koji će ukazati na neku generalizaciju ljudi i drugih koncepata koji će pomoći u razumevanju jedinstvenosti svakegeneralizaciju ljudi i drugih koncepata koji će pomoći u razumevanju jedinstvenosti svake osobe, kao i vodiča koji će pomoći menadžerima u tome da znaju kada koji koncept da koriste. osobe, kao i vodiča koji će pomoći menadžerima u tome da znaju kada koji koncept da koriste.

Koncept koji se pokazao koristan za razumevanje individualnog ponašanja jeste: sistem ličnosti. Koncept koji se pokazao koristan za razumevanje individualnog ponašanja jeste: sistem ličnosti. Ključni mehanizam koji modifikuje potrebe i proizvodi posebno ponašanje. Kroz njega možemo Ključni mehanizam koji modifikuje potrebe i proizvodi posebno ponašanje. Kroz njega možemo razumeti i proceniti potpunije akcije i stavove onih koji su oko nas.razumeti i proceniti potpunije akcije i stavove onih koji su oko nas.

Struktura sistema ličnostiStruktura sistema ličnosti Sistem ličnosti je strukturiran oko četiri osnovna podsistemaSistem ličnosti je strukturiran oko četiri osnovna podsistema:: lični ciljevi,lični ciljevi, kompetentnosti,kompetentnosti, verovanja, verovanja, vrednosti.vrednosti.

5

11)) Lični ciljevi Lični ciljevi Ciljevi su one stvari ili događaji u budućnosti kojima težimo kako bismo ispunili svoje osnovne Ciljevi su one stvari ili događaji u budućnosti kojima težimo kako bismo ispunili svoje osnovne

potrebe. potrebe. S obzirom na hijerarhiju univerzalnih potreba, osoba pokazuje tendenciju ka tome da ima i S obzirom na hijerarhiju univerzalnih potreba, osoba pokazuje tendenciju ka tome da ima i

hijerarhiju ličnih ciljeva. Postojanje hijerarhije pomaže pojedincu da postavi prioritete i da reši hijerarhiju ličnih ciljeva. Postojanje hijerarhije pomaže pojedincu da postavi prioritete i da reši interne konflikte između ciljeva. Poznavanje ciljeva jedne osobe, verovatno omogućava interne konflikte između ciljeva. Poznavanje ciljeva jedne osobe, verovatno omogućava objašnjenje značajnih aspekata njenog ponašanja. objašnjenje značajnih aspekata njenog ponašanja.

Jedan od paradoksa života je taj da ljudi ponekad ne znaju koji su njihovi ciljevi sve dok ih ne Jedan od paradoksa života je taj da ljudi ponekad ne znaju koji su njihovi ciljevi sve dok ih ne dostignu. dostignu.

2) Kompetentnosti2) Kompetentnosti KompetentnostiKompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama. su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama. Ljudi nisu rođeni sa kompetentnostima, oni moraju da ih nauče, ipak svaka osoba ima različiteLjudi nisu rođeni sa kompetentnostima, oni moraju da ih nauče, ipak svaka osoba ima različite prirodne kapacitete u različitim oblastima. prirodne kapacitete u različitim oblastima. Dok pojedinac može biti u udređenom trenutku spreman i u stanju da modifikuje svoje ciljeve uDok pojedinac može biti u udređenom trenutku spreman i u stanju da modifikuje svoje ciljeve u datoj situaciji, daleko je teže promeniti kompetentnosti: novo učenje i promena zahtevaju vreme. datoj situaciji, daleko je teže promeniti kompetentnosti: novo učenje i promena zahtevaju vreme. Osoba često ne vidi svoje kompetentnosti na način na koji ih vide drugi. Performanse je mogućeOsoba često ne vidi svoje kompetentnosti na način na koji ih vide drugi. Performanse je moguće predvideti putem jedne eksterne procene kompetentnosti osobe, dok razumevanje ponašanjapredvideti putem jedne eksterne procene kompetentnosti osobe, dok razumevanje ponašanja obično zahteva poznavanje načina na koji osoba vidi svoje kompetentnosti. obično zahteva poznavanje načina na koji osoba vidi svoje kompetentnosti. Možemo reći da kompetencije formiraju značajan deo sistema ličnosti. U zavisnosti od mere uMožemo reći da kompetencije formiraju značajan deo sistema ličnosti. U zavisnosti od mere u kojoj pojedinac može da nađe načine da prevede kompetentnosti u efektno ponašanje, on ćekojoj pojedinac može da nađe načine da prevede kompetentnosti u efektno ponašanje, on će uspeti da ih iskoristi i da da svoj doprinos. uspeti da ih iskoristi i da da svoj doprinos.

3) Verovanja3) Verovanja Verovanja su ideje koje ljudi imaju u vezi sa svetom i načinom na koji on funkcioniše. Verovanja su ideje koje ljudi imaju u vezi sa svetom i načinom na koji on funkcioniše. Ponekad doživljaji ne podržavaju verovanja pojedinca i pojedinac je iznenađen (ponekad prijatno,Ponekad doživljaji ne podržavaju verovanja pojedinca i pojedinac je iznenađen (ponekad prijatno, ponekad neprijatno). Ako je neslaganje veoma jako, pojedinac zauzima određeni stav, počinje daponekad neprijatno). Ako je neslaganje veoma jako, pojedinac zauzima određeni stav, počinje da govori sa nipodaštavanjem, pruža otpor itd. Ljudi vole događaje koji podržavaju njihova verovanja.govori sa nipodaštavanjem, pruža otpor itd. Ljudi vole događaje koji podržavaju njihova verovanja. Ona dovode do toga da se osećaju "ispravno" i pomažu im da održe stabilno "određenje" sveta. Ona dovode do toga da se osećaju "ispravno" i pomažu im da održe stabilno "određenje" sveta. Interesantno je da ljudi imaju način da učine da se dese stvari (čak i ružne stvari) za koje verujuInteresantno je da ljudi imaju način da učine da se dese stvari (čak i ružne stvari) za koje veruju da se "uvek dešavaju". Menadžeri veoma često potvrđuju svoje pretpostavke, ponašajući seda se "uvek dešavaju". Menadžeri veoma često potvrđuju svoje pretpostavke, ponašajući se prema ljudima na način koji održava te pretpostavke, potvrđujući stoga ono u šta su verovali naprema ljudima na način koji održava te pretpostavke, potvrđujući stoga ono u šta su verovali na početku. početku. Nijedan set verovanja nije validan za sve situacije. Kompetentni, fleksibilni menadžeri su otvoreniNijedan set verovanja nije validan za sve situacije. Kompetentni, fleksibilni menadžeri su otvoreni za sve mogućnosti, sve vrste ljudi i sve vrste situacija. Njihova verovanja su uvek na probi, uvekza sve mogućnosti, sve vrste ljudi i sve vrste situacija. Njihova verovanja su uvek na probi, uvek su predmet testiranja i revizije. su predmet testiranja i revizije.

44)) Vrednosti Vrednosti Vrednosti imaju tendenciju da formiraju bazu karaktera jedne osobe. Vrednosti imaju tendenciju da formiraju bazu karaktera jedne osobe. Osoba razvija osećaj za dobro i loše, ispravno i pogrešno, veoma rano u životu. Osoba razvija osećaj za dobro i loše, ispravno i pogrešno, veoma rano u životu. Mnoge od našihMnoge od naših ideja se menjaju tokom tinejdžerskih godina (13-19 godina), ali kako postajemo zreliji, težimo daideja se menjaju tokom tinejdžerskih godina (13-19 godina), ali kako postajemo zreliji, težimo da ih se držimo i definišemo neko osnovno jezgro unutar nas, koje nam govori šta je zaista važno uih se držimo i definišemo neko osnovno jezgro unutar nas, koje nam govori šta je zaista važno u životu i osnovno za pojedinca kao individuu. životu i osnovno za pojedinca kao individuu.

Primeri vrednosti bi mogle biti sledeće ideje:Primeri vrednosti bi mogle biti sledeće ideje: uvek biti ljubazan prema drugima,uvek biti ljubazan prema drugima, ne opterećivati druge svojim problemima,ne opterećivati druge svojim problemima, nikada ne povrediti namerno nečija osećanja,nikada ne povrediti namerno nečija osećanja, uvek dati najviše od sebe u aktivnostima koje obavljate itd.uvek dati najviše od sebe u aktivnostima koje obavljate itd.

Ovo su vrste stavova koje osoba obično odbija da krši. Potvrđivanje vrednosti kod pojedinca Ovo su vrste stavova koje osoba obično odbija da krši. Potvrđivanje vrednosti kod pojedinca pojačava osnovni osećaj lične vrednosti. Propuštanje da se vrednosti potvrde prouzrokuje stid, pojačava osnovni osećaj lične vrednosti. Propuštanje da se vrednosti potvrde prouzrokuje stid, krivicu i sumnju u sebe. krivicu i sumnju u sebe.

Vrednosti takođe imaju tendenciju da budu hijerarhijski uređene prema stepenu značaja tj.Vrednosti takođe imaju tendenciju da budu hijerarhijski uređene prema stepenu značaja tj. važnosti. Neke će verovatno biti centralnije od drugih. Kada ljudi dožive konflikt vrednosti, ovovažnosti. Neke će verovatno biti centralnije od drugih. Kada ljudi dožive konflikt vrednosti, ovo hijerarhijsko ubeđenje im često pomaže da donesu odluku. hijerarhijsko ubeđenje im često pomaže da donesu odluku.

6

Nije neobično da se nađete u situacijama kada su vaše vrednosti u konfliktu sa vašim potrebamaNije neobično da se nađete u situacijama kada su vaše vrednosti u konfliktu sa vašim potrebama ili ciljevima. ili ciljevima.

Pojedinac je ojačan ponašanjem koje pojačava vrednosti, manje pod uticajem ponašanja koja nisuPojedinac je ojačan ponašanjem koje pojačava vrednosti, manje pod uticajem ponašanja koja nisu vođena vrednostima, podstaknut na nasilje ponašanjem koje nije konzistentno sa dubokovođena vrednostima, podstaknut na nasilje ponašanjem koje nije konzistentno sa duboko zadržanim vrednostima. Vrednost kao komponenta sistema ličnosti može ograničiti opsegzadržanim vrednostima. Vrednost kao komponenta sistema ličnosti može ograničiti opseg ciljeva, kompetentnosti i dozvoljena verovanja i ima tendenciju da izazove snažno odbrambenociljeva, kompetentnosti i dozvoljena verovanja i ima tendenciju da izazove snažno odbrambeno ponašanje kada je pod pretnjom ili izazovom.ponašanje kada je pod pretnjom ili izazovom.

Karakteristike liKarakteristike ličnosti koje određuju individualno ponašanječnosti koje određuju individualno ponašanje

Možemo reći da su značajne dimenzije individualnih razlika:Možemo reći da su značajne dimenzije individualnih razlika: poimanje sebe (self-koncept),poimanje sebe (self-koncept), osobine ličnosti,osobine ličnosti, stavovi,stavovi, sposobnosti,sposobnosti, emocije. JEDINSTVENA INDIVIDUA emocije. JEDINSTVENA INDIVIDUA

FORME SAMOIZRAZAVANJAFORME SAMOIZRAZAVANJA

STAVOVISTAVOVI

SPOSOBNOSTISPOSOBNOSTI

EMOCIJEEMOCIJE

1. POIMANJE SEBE (SELF KONCEPT)1. POIMANJE SEBE (SELF KONCEPT)

Način na koji pojedinac vidi sebe je suština svesnog postojanja pojedinca. Svesnost je označenaNačin na koji pojedinac vidi sebe je suština svesnog postojanja pojedinca. Svesnost je označena kao self-koncept. Poimanje sebe je način na koji pojedinac vidi sebe kao fizičko, socijalno,kao self-koncept. Poimanje sebe je način na koji pojedinac vidi sebe kao fizičko, socijalno, duhovno i moralno biće. Drugim rečima, poimanje sebe omogućava pojedincu da vidi sebe, kaoduhovno i moralno biće. Drugim rečima, poimanje sebe omogućava pojedincu da vidi sebe, kao ljudsko biće različito od drugih.ljudsko biće različito od drugih.

Poimanje sebe bi bilo nemoguće bez sposobnosti razmišljanja. To nas vodi do uloge spoznaje.Poimanje sebe bi bilo nemoguće bez sposobnosti razmišljanja. To nas vodi do uloge spoznaje. Spoznaja predstavlja "bilo koje znanje, mišljenje ili verovanje u vezi sa okruženjem, sobom iliSpoznaja predstavlja "bilo koje znanje, mišljenje ili verovanje u vezi sa okruženjem, sobom ili svojim ponašanjem".svojim ponašanjem".

Ideje o sebi i poimanje sebe variraju od jednog istorijskog perioda do drugog, od jedne društveno-Ideje o sebi i poimanje sebe variraju od jednog istorijskog perioda do drugog, od jedne društveno-ekonomske klase do druge, od jedne kulture do druge.ekonomske klase do druge, od jedne kulture do druge.

Međutim, ne možemo reći da je jedna kultura ispravna a druga pogrešna - one su samo različite aMeđutim, ne možemo reći da je jedna kultura ispravna a druga pogrešna - one su samo različite a ključne razlike obuhvataju koncepcije (viđenja) sebe i samo-razotkrivanje i one su ukorenjene uključne razlike obuhvataju koncepcije (viđenja) sebe i samo-razotkrivanje i one su ukorenjene u kulturi.kulturi.

7

OSOBINE LICNOSTI

Poimanje sebe

( self- koncept)

Komunikacije između Japana i SAD-a su često ometane značajnim različitim stepenima samo-Komunikacije između Japana i SAD-a su često ometane značajnim različitim stepenima samo-razotkrivanja. razotkrivanja.

2. OSOBINE LIČNOSTI2. OSOBINE LIČNOSTIPojedinci imaju sopstveni način razmišljanja i ponašanja, svoj specifičan stil ili ličnost. Ličnost sePojedinci imaju sopstveni način razmišljanja i ponašanja, svoj specifičan stil ili ličnost. Ličnost se

definiše kao kombinacija stabilnih fizičkih i mentalnih karakteristika koje daju pojedincu njegovdefiniše kao kombinacija stabilnih fizičkih i mentalnih karakteristika koje daju pojedincu njegov identitet. identitet.

2.1. Tipovi ličnosti2.1. Tipovi ličnosti

Ponašanje pojedinaca možemo opisati razvrstavajući ih u četiri opšte kategorije:Ponašanje pojedinaca možemo opisati razvrstavajući ih u četiri opšte kategorije: Prijatelji,Prijatelji, Analitičari,Analitičari, Upravljači iUpravljači i Ekspresionisti.Ekspresionisti.

Očekivanja su da će svaki od stilova ličnosti najbolje funkcionisati pod posebnom grupomOčekivanja su da će svaki od stilova ličnosti najbolje funkcionisati pod posebnom grupom okolnosti.okolnosti.

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) je poznat indikator ličnosti koji je 1995. godine obuhvatioMyers-Briggs Type Indicator (MBTI) je poznat indikator ličnosti koji je 1995. godine obuhvatio uzorak od oko 2,5 miliona ljudi. Ovde su identifikovane lične preferencije koje su postavljene uuzorak od oko 2,5 miliona ljudi. Ovde su identifikovane lične preferencije koje su postavljene u četiri skale:četiri skale:

Ekstrovertnost (Extroversion) - Introvertnost (Introversion)Ekstrovertnost (Extroversion) - Introvertnost (Introversion) (E spram N)(E spram N) Senzitivnost (Sensing) - Intuicija (Intuition)Senzitivnost (Sensing) - Intuicija (Intuition) (S spram I)(S spram I) Mišljenje (Thinking) - Osećanje (Feeling)Mišljenje (Thinking) - Osećanje (Feeling) (T spram F)(T spram F) Prosuđivanje (Judging) - Opažanje (Perceiving) Prosuđivanje (Judging) - Opažanje (Perceiving) (J spram P)(J spram P)

Kombinovanjem ovih preferencija moguće je identifikovati 16 tipova ličnosti. Kombinovanjem ovih preferencija moguće je identifikovati 16 tipova ličnosti.

Kao zamena za MBTI model bio je predložen model "velikih pet". Kao zamena za MBTI model bio je predložen model "velikih pet". Model ličnosti "pet faktora" ima nameru da meri: Model ličnosti "pet faktora" ima nameru da meri: Prijatnost,Prijatnost, Društvenost,Društvenost, Intelektualna otvorenost,Intelektualna otvorenost, Usaglašenost iUsaglašenost i Osetljivost (savesnost).Osetljivost (savesnost).

Određeni tipovi ličnosti imaju tendenciju da se "nagomilavaju" unutar određenih disciplina i Određeni tipovi ličnosti imaju tendenciju da se "nagomilavaju" unutar određenih disciplina i oblasti zapošljavanja. oblasti zapošljavanja.

2.1.1. Testiranje ličnosti ili analiza ponašanja?2.1.1. Testiranje ličnosti ili analiza ponašanja?

Ličnost je ono šta jesmo, a ponašanje je ono šta radimo. Ličnost se ne može promeniti ali se ponašanje može prilagoditi. Uspešni menadžeri analiziraju ponašanje svojih zaposlenih i adaptiraju ga ukoliko je to potrebno kako bi ga uskladili sa željenim ponašanjem ili jednostavno menjaju zaposlenog.

2.1.2. Usklađivanje ličnosti pojedinca sa poslom

Jedna strategija je selektovanje pojedinaca čije se postojeće sposobnosti najbolje usklađuju sa zahtevanim zadacima.

Drugi pristup jeste obezbeđivanje obuke (treninga) tako da zaposleni razviju zahtevaneDrugi pristup jeste obezbeđivanje obuke (treninga) tako da zaposleni razviju zahtevane veštine i znanje. veštine i znanje.

Treća strategija za usklađivanje osobe sa poslom jeste redizajniranje poslova tako da seTreća strategija za usklađivanje osobe sa poslom jeste redizajniranje poslova tako da se zaposlenima daju samo oni zadaci koji su unutar njihovih sposobnost.zaposlenima daju samo oni zadaci koji su unutar njihovih sposobnost.

8

2.2. Položaj kontrole2.2. Položaj kontrole

Pojedinci se razlikuju prema tome koliko lične odgovornosti preuzimaju za svoje ponašanje i njegove posledice.

Za ljude koji veruju da kontrolišu događaje i posledice koji utiču na njihove živote kaže se da poseduju interni položaj kontrole.

S druge strane, nalaze se oni koji veruju da su njihove performanse proizvod okolnosti koje se nalaze van njihove neposredne kontrole. Za te osobe sa kaže da poseduju eksterni položaj kontrole i one imaju tendenciju da označe ishode kao rezultate uzroka iz okruženja, kao što su sreća ili sudbina.

Oni sa internim položajem kontrole veruju da kontrolišu radno okruženje preko svog ponašanja i mogu da se opiru namerama menadžera da blisko nadgledaju njihov rad.

Oni sa ekstrenim položajem kontrole, s druge strane, mogu biti bolje usklađeni sa visokoOni sa ekstrenim položajem kontrole, s druge strane, mogu biti bolje usklađeni sa visoko strukturiranim poslovima koji zahtevaju veću kontrolu. strukturiranim poslovima koji zahtevaju veću kontrolu.

3. STAVOVI3. STAVOVI

Stav je definisan kao "naučena predispozicija da se odgovori na konzistentno naklonjen iliStav je definisan kao "naučena predispozicija da se odgovori na konzistentno naklonjen ili nenaklonjen način u odnosu na dati objekat“. nenaklonjen način u odnosu na dati objekat“.

Dok vrednosti reprezentuju globalna verovanja koja utiču na ponašanje u svim situacijama,Dok vrednosti reprezentuju globalna verovanja koja utiču na ponašanje u svim situacijama, stavovi utiču na ponašanje direktno povezano sa određenim objektima, osobama ilistavovi utiču na ponašanje direktno povezano sa određenim objektima, osobama ili situacijama. Vrednosti i stavovi uopšteno nisu uvek u harmoniji. situacijama. Vrednosti i stavovi uopšteno nisu uvek u harmoniji.

U jednom istraživanju, otkriveno je da se stavovi češće menjaju tokom rane i kasne zrelosti nego tokom srednjih godina. Tri faktora koja utiču na stabilnost stavova tokom srednjih godina su:

– veća lična stabilnost (određenost),– opaženi viši nivo znanja,– potreba za jakim stavovima.

Stariji ljudi (ljudi u godinama) zajedno sa mladim ljudima, mogu i menjaju svoje opšte stavove, zato što su otvoreniji i manje samopouzdani.

Verovanja utiču na stavoveVerovanja utiču na stavove Pojedinac će imati pozitivne stavove ka određenom ponašanju kada veruje da je ono povezano sa pozitivnim ishodima (boljom pozicijom i smanjenjem stresa na poslu). Negativni stavovi ka ponašanju će se formirati kada pojedinac veruje da dato ponašanje vodi negativnim ishodima, kao što su gubitak novca i statusa.

Verovanja utiču na subjektivne norme Subjektivne norme se odnose na opaženi društveni pritisak ka ispoljavanju određenog ponašanja.

Naime, verovanje osobe da određeni pojedinci ili grupe misle da ona treba ili ne treba da izvrši ponašanje, utiče na njenu nameru da ispolji dato ponašanje.

9

Verovanje osobe da ce ponasanje voditi odredjenim posledicama i njena procena tih posledica

Stav prema ponasanju

4. SPOSOBNOSTI4. SPOSOBNOSTI

SposobnostSposobnost uključuje uključuje prirodne sklonostiprirodne sklonosti (sposobnosti) i (sposobnosti) i stečene sposobnostistečene sposobnosti potrebne da se potrebne da se uspešno izvrši zadatak.uspešno izvrši zadatak.

SposobnostSposobnost predstavlja široku i stabilnu karakteristiku odgovornu za maksimalne performanse predstavlja široku i stabilnu karakteristiku odgovornu za maksimalne performanse osobe na mentalnim i fizičkim zadacima. osobe na mentalnim i fizičkim zadacima. VeštinaVeština je s druge strane, specifičan kapacitet za je s druge strane, specifičan kapacitet za fizičko manipulisanje objektima. fizičko manipulisanje objektima.

5. EMOCIJE5. EMOCIJE

Emocije možemo definisati kao kompleksne organske reakcije koje su u vezi sa načinom na kojiEmocije možemo definisati kao kompleksne organske reakcije koje su u vezi sa načinom na koji mislimo i ponašamo se dok ulažemo napore da opstanemo i napredujemo i da dostignemo onomislimo i ponašamo se dok ulažemo napore da opstanemo i napredujemo i da dostignemo ono što želimo. Reč organske je odgovarajuća zato što emocije uključuju celu ličnost - biološku,što želimo. Reč organske je odgovarajuća zato što emocije uključuju celu ličnost - biološku, psihološku i društvenu. psihološku i društvenu.

Psiholozi podvlače razliku između osećaja i ispoljenih emocija. Na primer, osoba može osećati besPsiholozi podvlače razliku između osećaja i ispoljenih emocija. Na primer, osoba može osećati bes ((prikrivenu emocijuprikrivenu emociju) ali ne mora da daje nepristojene primedbe u povratku () ali ne mora da daje nepristojene primedbe u povratku (ispoljene emocijeispoljene emocije). ).

10

Verovanje osobe da specificni pojedinci ili grupe misle da bi ona trebala ili ne da ispolji

Relativni znacaj razmatranja stavova i normi

Subjektivne norme

Namera Ponasanje

Perfomanse(izvrsenje zadatka)

Sposobnost

Napor

Vestina

Emocije možemo orijentisati ka ciljevima. Neke emocije su izazvane frustracijom i neuspehomEmocije možemo orijentisati ka ciljevima. Neke emocije su izazvane frustracijom i neuspehom pojedinca da ostvari svoj cilj - njih možemo nazvati pojedinca da ostvari svoj cilj - njih možemo nazvati negativnim emocijamanegativnim emocijama. One su reklo bi se. One su reklo bi se nepodudarne sa ciljem. S druge strane, na primer, ako biste diplomirali na vreme emocije kojenepodudarne sa ciljem. S druge strane, na primer, ako biste diplomirali na vreme emocije koje biste osetili su biste osetili su pozitivne pozitivne zato što su usklađene sa jednim značajnim životnim ciljem.zato što su usklađene sa jednim značajnim životnim ciljem.

Negativne emocijeNegativne emocije Pozitivne emocijePozitivne emocije(nepodudarne sa ciljem)(nepodudarne sa ciljem) (podudarne sa ciljem)(podudarne sa ciljem)

Važno je primetiti da ciljevi pojedinca mogu ili ne moraju biti društveno prihvatljivi.Važno je primetiti da ciljevi pojedinca mogu ili ne moraju biti društveno prihvatljivi.

PERCEPCIJA, UČENJE I PREFORMANSEPERCEPCIJA, UČENJE I PREFORMANSE

Percepcija (opažanje)Percepcija (opažanje)

Percepcija je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruženja kako bi se odredioPercepcija je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruženja kako bi se odredio njihov značaj (za onoga ko ih opaža). njihov značaj (za onoga ko ih opaža).

Ljudi primaju stimulanse iz okruženja preko svojih pet čula: ukusa, mirisa, sluha, vida i dodira.Ljudi primaju stimulanse iz okruženja preko svojih pet čula: ukusa, mirisa, sluha, vida i dodira. Svako selektivno obraća pažnju na neke aspekte okruženja i selektivno ignoriše druge aspekteSvako selektivno obraća pažnju na neke aspekte okruženja i selektivno ignoriše druge aspekte u bilo kom vremenskom trenutku. u bilo kom vremenskom trenutku.

Način na koji osoba interpretira stimulanse će voditi odgovoru: otvorenom (akcija) ili prikrivenomNačin na koji osoba interpretira stimulanse će voditi odgovoru: otvorenom (akcija) ili prikrivenom (motivacija, stavovi i osećanja), ili i jednom i drugom. Svaka osoba selektuje i organizuje(motivacija, stavovi i osećanja), ili i jednom i drugom. Svaka osoba selektuje i organizuje stimulanse različito i stoga ih različito i nterpretira i odgovara na njih. Razlike u percepcijistimulanse različito i stoga ih različito i nterpretira i odgovara na njih. Razlike u percepciji pomažu prilikom objašnjavanja razloga zbog kojih se ljudi ponašaju različito u istoj situaciji.pomažu prilikom objašnjavanja razloga zbog kojih se ljudi ponašaju različito u istoj situaciji.

11

STIMULANSI IZ

OKRUZENJA

SELEKCIJA PERCEPCIJE

Externi faktori Interni faktoriVelicina LicnostIntezitet UcenjeKontrast MotivacijaKretanjePonavljanjeNovinaFamilijarnost

OBZERVACIJA Ukus Miris Sluh Vid Dodir

ORGANIZOVANJE PERCEPCIJEGrupisanje percepcije:

Kontinuetet Kompletiranje Blizina Slicnost

1. Selekcija prilikom percepcije1. Selekcija prilikom percepcije Selekcija percepcije (opaženog)Selekcija percepcije (opaženog) je proce kojim ljudi filtriraju najveći broj stimulansa tako da se je proce kojim ljudi filtriraju najveći broj stimulansa tako da se

bave samo onim najznačajnijim. Ona zavisi od nekoliko faktora. Neki su eksterni: dolaze izbave samo onim najznačajnijim. Ona zavisi od nekoliko faktora. Neki su eksterni: dolaze iz okruženja, a neki od njih su interni: vezani su za osobu koja opaža stimulanse.okruženja, a neki od njih su interni: vezani su za osobu koja opaža stimulanse.

Eksterni faktoriEksterni faktori ::Eksterni faktori su karakteristike koje utiču na to da li ćete obratiti pažnju na stimulans. To su:Eksterni faktori su karakteristike koje utiču na to da li ćete obratiti pažnju na stimulans. To su:

Veličina. Što je veći eksterni faktor, verovatnije je da ćete ga opaziti. Verovatno ćete pre uočiti veliku reklamu na bilbordu, od neke male reklame u novinama. Intenzitet. Što je veći intenzitet eksternog faktora (jače svetlo, glasnija buka i sl.) veća je verovatnoća da će biti primećen. Kontrast. Eksterni faktori koji se izdvajaju iz pozadine, ili nisu nisu ono šta ljudi očekuju, verovatno će biti primećeni. Kretanje. Faktori koji se kreću će pre biti opaženi od onih koji su stacionarni. Ponavljanje. Faktori koji se ponavljaju će pre biti opaženi od onih samostalnih. Ovaj princip se koristi kod reklama, gde se ključna ideja ponavlja više puta radi većeg efekta. Novina i familijarnost (bliskost). Bez obzira na to da li nam je blizak ili je novi faktor u okruženju može da privuče pažnju u zavisnosti od okolnosti. Svako bi primetio slona koji se kreće ulicom. Ljudi često primete svog prijatelja u grupi ljudi.

Interni faktoriInterni faktori::Interni faktori percepcije se vezuju za pojedinca koji opaža stimulanse. Ličnost. Ličnost utiče na način na koji čovek opaža okruženje i druge ljude.

Učenje. Učenje utiče na selekciju prilikom percepcije tako što usmerava (postavlja) percepciju. Percepcija je bazirana na prošlom iskustvu sa istim ili sličnim stimulansom. U organizacijama prošlo iskustvo i učenje menadžera i zaposlenih snažno utiču na njihovu percepciju. Pod određenim okolnostima, oni će problem posmatrati iz ugla svog iskustva i svojih vrednosti. Učenje utiče na percepciju, a i učenje i percepcija utiču snažno na ponašanje.

Motivacija. Motivacija takođe utiče na percepciju osobe. Najizrazitije potrebe i želje osobe u određenom trenutku mogu uticati na percepciju osobe. Ljudi opažaju stvari koje će im pomoći da zadovolje svoje potrebe i koje su im donosile nagradu u prošlosti. Oni će ignorisati stvari koje ih malo uznemiravaju (pas koji laje u nekom dvorištu) ali će opaziti one opasne (kuća koja gori). Interesanto je da ljudi duže i jasnije pamte prijatne od neprijatnih događaja.

2. Organizovanje percepcije2. Organizovanje percepcije 12

INTERPRETACIJA

Greske percepcije: Uzroci ponasanja:Perceptualna odbrana Interni spram Stereotipovi externih uzrokaEfekat zaslepljenosti Uzroci uspeha iProjekcija neuspehaEfekti ocekivanja

ODGOVOR

PRIKRIVEN OTVOREN

Stavovi PonasanjeOsecanjaMotivacija

U pitanju je proces kojim ljudi grupišu stimulanse iz okruženja u prepoznatljive obrasce. U pitanju je proces kojim ljudi grupišu stimulanse iz okruženja u prepoznatljive obrasce.

Jedan od značajnih faktora koji utiču na organizovanje opercepcije jeste grupisanje percepcijeJedan od značajnih faktora koji utiču na organizovanje opercepcije jeste grupisanje percepcije (onoga šta je opaženo). Grupisanje percepcije je tendencija da se pojedinačni stimulansi(onoga šta je opaženo). Grupisanje percepcije je tendencija da se pojedinačni stimulansi rasporede (oblikuju) tako da dobiju značenje putem:rasporede (oblikuju) tako da dobiju značenje putem:

KontinuitetKontinuitet – je tendencija da se objekti opaze kao kontinualni obrasci. Međutim, on može – je tendencija da se objekti opaze kao kontinualni obrasci. Međutim, on može imati i neke negativne aspekte jer može dovesti do toga da osoba nije u stanju da opazi imati i neke negativne aspekte jer može dovesti do toga da osoba nije u stanju da opazi jedinstvenost i detektuje promenu. jedinstvenost i detektuje promenu. Kompletiranje Kompletiranje – je tendencija da se kompletira jedan objekat i da se opaža kao – je tendencija da se kompletira jedan objekat i da se opaža kao konstantna, opšta forma odnosno to je sposobnost da se opazi ceo objekat čak i ako je evidentan konstantna, opšta forma odnosno to je sposobnost da se opazi ceo objekat čak i ako je evidentan samo neki njegov deo. samo neki njegov deo. Blizina Blizina – sugeriše da grupa objekata može biti opažena kao da je u vezi zbog toga što se – sugeriše da grupa objekata može biti opažena kao da je u vezi zbog toga što se nalaze jedni blizu drugih. nalaze jedni blizu drugih. Sličnost Sličnost – ističe da što su objekti (ili ideje) sličniji veća je šansa da ih opazimo kao opštu – ističe da što su objekti (ili ideje) sličniji veća je šansa da ih opazimo kao opštu grupu. Sličnost je veoma značajna kod sportskih timova koji nose različite boje dresova kako bi segrupu. Sličnost je veoma značajna kod sportskih timova koji nose različite boje dresova kako bi se razlikovali od igrača drugog tima. Kompanije mogu na različite načine obeležavati posetioce razlikovali od igrača drugog tima. Kompanije mogu na različite načine obeležavati posetioce (posebne akreditacije i sl.) kako bi se razlikovali od radnika kompanije.(posebne akreditacije i sl.) kako bi se razlikovali od radnika kompanije.

3. Interpretacija3. Interpretacija

Perceptualna odbranaPerceptualna odbrana – je tendencija ljudi da se zaštite od nekih ideja, objekata ili situacija – je tendencija ljudi da se zaštite od nekih ideja, objekata ili situacija koje su opasne. Ljudi imaju običaj da opažaju stvari koje su zadovoljavajuće i podržavaju njihovokoje su opasne. Ljudi imaju običaj da opažaju stvari koje su zadovoljavajuće i podržavaju njihovo viđenje i da ignorišu one koji ih uznemiravaju.viđenje i da ignorišu one koji ih uznemiravaju. Stvaranje stereotipaStvaranje stereotipa – je tendencija dodeljivanja određenih karakteristika nekom – je tendencija dodeljivanja određenih karakteristika nekom pojedinačno na bazi karakteristika grupe ljudi čiji je on član. pojedinačno na bazi karakteristika grupe ljudi čiji je on član. EfekatEfekat zaspeljenosti zaspeljenosti –podrazumeva procenu osobe isključivo na bazi jedne osobine bez–podrazumeva procenu osobe isključivo na bazi jedne osobine bez obzira da li je ona poželjna ili nepoželjna. obzira da li je ona poželjna ili nepoželjna. Projekcija Projekcija – je tendencija ljudi da vide neke svoje osobine kod drugih ljudi. Ova tendencija– je tendencija ljudi da vide neke svoje osobine kod drugih ljudi. Ova tendencija može biti posebno snažna kod nepoželjnih osobina koje poseduje onaj ko opaža ali ih ne uočavamože biti posebno snažna kod nepoželjnih osobina koje poseduje onaj ko opaža ali ih ne uočava kod sebe. Ljudi čije su osnovne osobine zajedljivost, svojeglavost i neurednost pokazujukod sebe. Ljudi čije su osnovne osobine zajedljivost, svojeglavost i neurednost pokazuju tendenciju da snažnije rangiraju druge na bazi ovih osobina, nego što to rade oni koji nemaju ovetendenciju da snažnije rangiraju druge na bazi ovih osobina, nego što to rade oni koji nemaju ove lične osobine.lične osobine. Efekti očekivanjaEfekti očekivanja – u procesu percepcije predstavljaju stepen u kome očekivanja utiču na – u procesu percepcije predstavljaju stepen u kome očekivanja utiču na percepcije događaja, objekata i ljudi. Ponekad ljudi jednostavno opaze ono šta predosećaju da ćepercepcije događaja, objekata i ljudi. Ponekad ljudi jednostavno opaze ono šta predosećaju da će videti. Drugi aspekt efekta očekivanja jestevideti. Drugi aspekt efekta očekivanja jeste samoispunjenje proročanstvom.samoispunjenje proročanstvom.

1.4. Uzroci koji utiču na ponašanja1.4. Uzroci koji utiču na ponašanja

Ljudi često traže uzroke kako bi shvatili ponašanje drugih ljudi i kako bi bolje shvatili svojeLjudi često traže uzroke kako bi shvatili ponašanje drugih ljudi i kako bi bolje shvatili svoje okruženje. okruženje.

Na opažene uzroke ponašanja utiče nekoliko stvari:Na opažene uzroke ponašanja utiče nekoliko stvari:1) količina 1) količina informacijainformacija koje posmatrač ima o ljudima i situaciji i način na koji je organizovao koje posmatrač ima o ljudima i situaciji i način na koji je organizovao

informacije,informacije,2) njegova 2) njegova verovanjaverovanja (šta bi drugi ljudi mogli da urade u sličnoj situaciji) itd i (šta bi drugi ljudi mogli da urade u sličnoj situaciji) itd i 3) 3) motivacijamotivacija posmatrača (na primer, značaj da napravi tačnu procenu). posmatrača (na primer, značaj da napravi tačnu procenu).

Na bazi informacija, verovanja i motivacije, onaj ko vrši percepciju pravi razliku između internihNa bazi informacija, verovanja i motivacije, onaj ko vrši percepciju pravi razliku između internih (lične karakteristike, emocije, motivi ili sposobnost ) i eksternih uzroka ponašanja (ostali ljudi,(lične karakteristike, emocije, motivi ili sposobnost ) i eksternih uzroka ponašanja (ostali ljudi, situacija ili prilika), tj. da li ljudi rade određene stvari zbog stvarne želje ili zbog pritiskasituacija ili prilika), tj. da li ljudi rade određene stvari zbog stvarne želje ili zbog pritiska okolnosti. okolnosti.

Uzrok koji je dodeljen ponašanju pomaže onome ko opaža da dodeli značenje događaju i značajanUzrok koji je dodeljen ponašanju pomaže onome ko opaža da dodeli značenje događaju i značajan je za razumevanje kasnijih posledica. Među posledicama nalazi se kasnije je za razumevanje kasnijih posledica. Među posledicama nalazi se kasnije ponašanjeponašanje onog ko je onog ko je vršio percepciju (opažao), uticaj na vršio percepciju (opažao), uticaj na osećanja i emocijeosećanja i emocije i efekti na njegova i efekti na njegova očekivanjaočekivanja kod kod budućih događaja ili ponašanja.budućih događaja ili ponašanja.

Menadžeri donose odluke o nagrađivanju ili kažnjavanju podređenih na osnovu percepcije uzroka njihovog uspešnog ili neuspešnog izvršenja zadatka.

13

Pojedinci često za uspešno ili neuspešno obavljanje zadatka (sopstvenog, ili drugih) okrivljuju četiri uzroka:

Sposobnost - "Uspešno (neuspešno) sam obavio zadatak zato što sam imao (nisam imao) sposobnosti koje su potrebne da bi se on obavio". Napor – "Uspeo sam (nisam uspeo) zato što sam (nisam) radio naporno". Težina zadatka - "Uspešno sam obavio zadatak (nisam obavio zadatak) zato što je bio lak (zato što je bio suviše težak)." Sreća - "Uspeo sam da obavim zadatak (nisam obavio zadatak) zato što sam imao sreće (nisam imao sreće)".

Sposobnost i napor su interni uzroci dok su težina zadatka i sreća eksterni.

Rezultat svega je odgovor na stimulans.On može biti prikriven, što znači da će uticati na stavove, motivaciju i osećanja pojedinca ili može

biti otkriven, što znači ispoljen kroz ponašanje.

Učenje i modifikovanje ponašanjaUčenje i modifikovanje ponašanja

1. Vrste znanja1. Vrste znanja–– Eksplicitno znanjeEksplicitno znanje je organizovano i može biti preneto od jedne osobe drugoj. je organizovano i može biti preneto od jedne osobe drugoj. –– Znanje koje se stiče posmatranjemZnanje koje se stiče posmatranjem nije dokumentovano, ono je orijentisano na akciju i nije dokumentovano, ono je orijentisano na akciju i poznato ispod nivoa svesti. poznato ispod nivoa svesti.

2. Obrazovanje menadžera2. Obrazovanje menadžera

3. 3. Situacioni faktori i performanse Situacioni faktori i performanse

Situacioni faktori obuvataju uslove koji se nalaze iza (van) neposredne kontrole zaposlenih, kojiSituacioni faktori obuvataju uslove koji se nalaze iza (van) neposredne kontrole zaposlenih, koji ograničavaju ili olakšavaju njihovo ponašanje i performanse. ograničavaju ili olakšavaju njihovo ponašanje i performanse.

Neki faktori (kao što su vreme, budžet, sredstva za rad) su kontrolisani od strane drugih uNeki faktori (kao što su vreme, budžet, sredstva za rad) su kontrolisani od strane drugih u organizaciji. Druge situacione karakteristike, kao što su preferencije potrošača i ekonomskiorganizaciji. Druge situacione karakteristike, kao što su preferencije potrošača i ekonomski uslovi, potiči iz eksternog okruženja i van su kontrole zaposlenih i organizacije. uslovi, potiči iz eksternog okruženja i van su kontrole zaposlenih i organizacije.

Neke kompanije ohrabruju zaposlene da se fokusiraju na stvari koje mogu da kontrolišu, preNeke kompanije ohrabruju zaposlene da se fokusiraju na stvari koje mogu da kontrolišu, pre nego na eksterne situacione faktore.nego na eksterne situacione faktore.

14

Motivisanje 29-46

GRUPE I TIMOVIGRUPE I TIMOVI

GRUPE-veći ili manji skup ljudi povezanih zajedničkim poslovima, ciljem, idejama ili interesima.Ta GRUPE-veći ili manji skup ljudi povezanih zajedničkim poslovima, ciljem, idejama ili interesima.Ta obelezja odredjuju profil grupe .obelezja odredjuju profil grupe .GRUPA U ORGANIZACIJI (PREDUZEĆU)- formiraju se oko zajedničkih interesa i poslova, procesa GRUPA U ORGANIZACIJI (PREDUZEĆU)- formiraju se oko zajedničkih interesa i poslova, procesa rada, ekonomskih i drugihrada, ekonomskih i drugih interesa, planova i programa razvoja, procesa odlučivanja i sl.interesa, planova i programa razvoja, procesa odlučivanja i sl.

KARAKTERISTIKE GRUPAKARAKTERISTIKE GRUPASastavljene od dvoje ili više ljudi koji su u stalnoj Interakciji [formalna i neformalna]Sastavljene od dvoje ili više ljudi koji su u stalnoj Interakciji [formalna i neformalna]Grupe odlikuje Vremenska dimenzija[postoje kratkorocno i dugorocno jedinstvo interesa],Sklad i Grupe odlikuje Vremenska dimenzija[postoje kratkorocno i dugorocno jedinstvo interesa],Sklad i Jedinstvo interesaJedinstvo interesa

•• Zajednički cilj koji okuplja grupu moze bitiZajednički cilj koji okuplja grupu moze biti

–– Materijalna vrednostMaterijalna vrednost

–– Započinjanje novog poslaZapočinjanje novog posla

–– Izgradnja objekta i sl.Izgradnja objekta i sl.

•• Grupe se razlikuju po stabilnosti i mogu biti :Grupe se razlikuju po stabilnosti i mogu biti :

–– Stabilne[nacija ,porodica...]Stabilne[nacija ,porodica...]

–– Privremene i kratkotrajne[radna grupa]Privremene i kratkotrajne[radna grupa]

•• U grupama se formiraju:U grupama se formiraju: -Struktura moći-Struktura moći (linije ovlašćenja i odgovornosti)(linije ovlašćenja i odgovornosti) -Hijerarhija individualnih pozicija i zaduženja-Hijerarhija individualnih pozicija i zaduženja U njima su poznati:U njima su poznati: -Vođe-Vođe -Izvršioci -Izvršioci - U l o g e- U l o g e -Sledbenici-Sledbenici

KLASIFIKACIJA I VRSTE GRUPAKLASIFIKACIJA I VRSTE GRUPA

•• STRUKTUIRANE GRUPE-sacinjavaju ljudi povezani odredjenom unutrasnjom STRUKTUIRANE GRUPE-sacinjavaju ljudi povezani odredjenom unutrasnjom strukturom,definisanim i podeljenim ulogama i medjusobnim interakcijama.{radne grupe i strukturom,definisanim i podeljenim ulogama i medjusobnim interakcijama.{radne grupe i timovi,partije ,sportski timovi,zaposleni u pred.,odbori,udruzenja..}timovi,partije ,sportski timovi,zaposleni u pred.,odbori,udruzenja..}

15

RADNE GRUPE imaju poseban znacaj za zadovoljenje covekovih potreba i obavljanje aktivnosti.u RADNE GRUPE imaju poseban znacaj za zadovoljenje covekovih potreba i obavljanje aktivnosti.u njima pored egzistencijelnih potreba se zadovoljavaju i potrebe za prestizom,ugledom i njima pored egzistencijelnih potreba se zadovoljavaju i potrebe za prestizom,ugledom i pozicijom.kohezivnost radne grupe je najvaznija za produktivnost rada.pozicijom.kohezivnost radne grupe je najvaznija za produktivnost rada.

•• NESTRUKTUIRANE GRUPE-sacinjavaju kratkotrajne ,neorganizovane i nedovoljno povezane NESTRUKTUIRANE GRUPE-sacinjavaju kratkotrajne ,neorganizovane i nedovoljno povezane i uglavnom anonimne grupe ljudi.U njima postoji visok stepen individualne,licne samostalnosti.To i uglavnom anonimne grupe ljudi.U njima postoji visok stepen individualne,licne samostalnosti.To su pre skupine nego masa jer postoje ciljevi,zaduzenja hijerarhija...To su socijalni pokreti su pre skupine nego masa jer postoje ciljevi,zaduzenja hijerarhija...To su socijalni pokreti publika ,navijaci...publika ,navijaci...

KRITERIJUMI KLASIFIKACIJEKRITERIJUMI KLASIFIKACIJE

1. KRITERIJUM: 1. KRITERIJUM: broj članova grupe i osnovama na kojima se grupe zasnivajubroj članova grupe i osnovama na kojima se grupe zasnivaju–– GLOBALNE GRUPE:GLOBALNE GRUPE:• NACIJE,NARODI,HORDE,...

–– PARCIJALNE ILI MALE GRUPE-PARCIJALNE ILI MALE GRUPE-one su deo sirih drustvenih procesa ne mogu one su deo sirih drustvenih procesa ne mogu funkcionisati same za sebefunkcionisati same za sebe• PRIMARNE - jaka emotivna vezanost clanova• SEKUNDARNE -interakcije i emocije slabije izrazene • REFERENTNE -clanovi grupe prihvatajunjena pravila i vrednosti kao sopstvene• NEREFERENTNE –nemaju izgradjena pravila ,standarde i norme ponasanja clanova

2.KRITERIJUM:način formiranja i funcionisanje grupe:2.KRITERIJUM:način formiranja i funcionisanje grupe:

–– FORMALNE GRUPE-FORMALNE GRUPE-osnivaju se sa unapred postavljenim ciljevima imaju propisana osnivaju se sa unapred postavljenim ciljevima imaju propisana pravila,strukturu i podeljene ulogepravila,strukturu i podeljene uloge

–– NEFORMALNE GRUPE-NEFORMALNE GRUPE-spontano nastaju i tako razvijaju pravila i strukturuspontano nastaju i tako razvijaju pravila i strukturu• PRIJATELJSKE GRUPE(radi druzenja)• INTERESNE GRUPE(cilevi pojedinaca)• GRUPE ZA RPITISAK(razna lobiranja)

3.KRITERIJUM: način osnivanja i mogućnost ulaska i izlaska iz grupe:3.KRITERIJUM: način osnivanja i mogućnost ulaska i izlaska iz grupe:

•• OTVORENE GRUPE - OTVORENE GRUPE - (nema ogranicenja pri prijemu ili napustanju)(nema ogranicenja pri prijemu ili napustanju)

•• ZATVORENE GRUPEZATVORENE GRUPE-(strogi kriterijumi ulaska)-(strogi kriterijumi ulaska)

4.KRITERIJUM:način osnivanja i organizovanja:4.KRITERIJUM:način osnivanja i organizovanja:

–– -ORGANIZOVANA GRUPA-ORGANIZOVANA GRUPA –imaju strogo propisana pravila,hijerarhiju ,strukturu i –imaju strogo propisana pravila,hijerarhiju ,strukturu i podeljene ulogepodeljene uloge

-NEORGANIZOVANA GRUPA--NEORGANIZOVANA GRUPA-nema utvrdjena pravila ponasanjanema utvrdjena pravila ponasanja

5.KRITERIJUM:stepen unutrašnjeg struktuiranja i načina funkcionisanja5.KRITERIJUM:stepen unutrašnjeg struktuiranja i načina funkcionisanja-STABILNE GRUPE-STABILNE GRUPEVremenski su postojanije ,trajnije cvrsta org.,hijerarhija i jasni ciljevi i pravilaVremenski su postojanije ,trajnije cvrsta org.,hijerarhija i jasni ciljevi i pravila

–– NESTABILNE GRUPENESTABILNE GRUPENisu vezane za duziro ,nemaju jasne ciljeve i cvrstu org.

6.KRITERIJUM: vremenska dimenzija6.KRITERIJUM: vremenska dimenzija-KRATKOROČNE GRUPE-KRATKOROČNE GRUPE nastaju radi resavanja konkretnih zadataka nakon toga se gasenastaju radi resavanja konkretnih zadataka nakon toga se gase-DUGOROČNE GRUPE-DUGOROČNE GRUPEProizvodni zadaci sl

ORGANIZACIONE GRUPEORGANIZACIONE GRUPE

16

•• PRIVREDNO PREDUZEĆE, kao organizacioni sistem, odnosno kao posebna ekonomska i PRIVREDNO PREDUZEĆE, kao organizacioni sistem, odnosno kao posebna ekonomska i društvena organizacija, može se posmatrati kao formalna grupa koju čini jedna ili više grupa ljudi društvena organizacija, može se posmatrati kao formalna grupa koju čini jedna ili više grupa ljudi udruženih sa ciljem da zajedničkim radom zadovolje određene (kolektivne) potrebe i interese.udruženih sa ciljem da zajedničkim radom zadovolje određene (kolektivne) potrebe i interese.

•• K. Lewin – “TEORIJA GRUPNE DINAMIKE”K. Lewin – “TEORIJA GRUPNE DINAMIKE”

•• Sinergetski efekat zajedničkog delovanja grupe,koji nastaje njenim radom,je uvek veci od Sinergetski efekat zajedničkog delovanja grupe,koji nastaje njenim radom,je uvek veci od pojedinacnih delovanja .u preduzecu postoji i deluje veci broj raznovrsnih grupa formalnih i pojedinacnih delovanja .u preduzecu postoji i deluje veci broj raznovrsnih grupa formalnih i neformalnih.neformalnih.

KARAKTERISTIKE FORMALNIH GRUPA U ORGANIZACIJIKARAKTERISTIKE FORMALNIH GRUPA U ORGANIZACIJI

•• FORMALNE GRUPE-osnivaju se u široj organizaciji sa zadatkom da se njihovi članovi FORMALNE GRUPE-osnivaju se u široj organizaciji sa zadatkom da se njihovi članovi usmeravaju prema nekom definisanom i postavljenom cilju preduzećausmeravaju prema nekom definisanom i postavljenom cilju preduzeća

•• VRSTE FORMALNIH GRUPA:VRSTE FORMALNIH GRUPA:

–– Komandne – Upravljačke grupe(sastoje se od rukovodilaca i podredjenih clanova)Komandne – Upravljačke grupe(sastoje se od rukovodilaca i podredjenih clanova)

–– Operativne grupe (zadaci, radni procesi,ukljucuju pojedince sa nekim uzim specificnim Operativne grupe (zadaci, radni procesi,ukljucuju pojedince sa nekim uzim specificnim interesom)interesom)

•• KARAKTERISTIKE FORMALNIH GRUPA:KARAKTERISTIKE FORMALNIH GRUPA:

–– grupna struktura se oblikuje i prema :grupna struktura se oblikuje i prema :• Ulozi članova grupe *Karakteristika licnosti *Ocekivanjima• Složenosti grupe *Tradiciji *Procesu komunikacije• Pozicije članova

–– Grupna uloga:je skup tipicnih ponasanja vezanih za odredjenu poziciju u grupi.U org su Grupna uloga:je skup tipicnih ponasanja vezanih za odredjenu poziciju u grupi.U org su uglavnom prisutne dve vrste grupnih uloga i to:uglavnom prisutne dve vrste grupnih uloga i to:• Uloga postavljanja i izvršavnja zadataka• Uloga izgradnje i održavanja grupeZa uspesno funkcionisanje grupa ,znacajna je grupna kohezija .Grupna kohezija zavisi od Za uspesno funkcionisanje grupa ,znacajna je grupna kohezija .Grupna kohezija zavisi od ciljeva ,velicine grupe, nacina vodjenja...ciljeva ,velicine grupe, nacina vodjenja...

–– Sistem komunikacija u grupi je znacajan faktornjene kohezije,kao i dinamičnost otvorenost Sistem komunikacija u grupi je znacajan faktornjene kohezije,kao i dinamičnost otvorenost sistemasistema

KARAKTERISTIKE I DELOVANJE NEFORMALNIH GRUPAKARAKTERISTIKE I DELOVANJE NEFORMALNIH GRUPAOne se najcesce formiraj u okviru organizacionih delova preduzeca ili formalnih grupa,nastaju spontano i prirodno.•• Ključni faktor: zajednički interes članovaKljučni faktor: zajednički interes članova

•• Nazivaju se i Nazivaju se i interesnim grupamainteresnim grupama Članovi pojedinih formalnih se udruzuju u manje neformalne grupe koje se nazivajuČlanovi pojedinih formalnih se udruzuju u manje neformalne grupe koje se nazivaju Prijateljske Prijateljske grupegrupe

•• Karakteristike:Karakteristike:

–– Veliki broj informacijaVeliki broj informacija–– NeistineNeistine–– GlasineGlasine

17

–– “Emotivne” norme“Emotivne” norme–– Za upravljanje bitna veličina ,br. članovaZa upravljanje bitna veličina ,br. članova–– Veća grupa-veći stepen konfrontacije članovaVeća grupa-veći stepen konfrontacije članova

TIMOVI U ORGANIZACIJITIMOVI U ORGANIZACIJI

•• TIM- oblik formalne organizacije zajedničkog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju TIM- oblik formalne organizacije zajedničkog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju određeni ciljevi i interesi članova, zajednička misija i zadaci.određeni ciljevi i interesi članova, zajednička misija i zadaci.LEWIS, VERMA- grupa ljudi koji rade međuzavisno, koji su angažovani za ostvarivanje zajedničkog LEWIS, VERMA- grupa ljudi koji rade međuzavisno, koji su angažovani za ostvarivanje zajedničkog cilja i kao tim postižu visok rezultat.cilja i kao tim postižu visok rezultat.KATZEBACH , SMITH –grupa čiji članovi poseduju komplementarne veštine, angažovani su za KATZEBACH , SMITH –grupa čiji članovi poseduju komplementarne veštine, angažovani su za zajedničku svrhu i ciljeve preformansi za čije ostvarivanje razvijaju zajednički pristup i zajednički zajedničku svrhu i ciljeve preformansi za čije ostvarivanje razvijaju zajednički pristup i zajednički su odgovornisu odgovorni

•• Značaj timskog rada:Značaj timskog rada:-- smanjuju hijerarhiju-- smanjuju hijerarhiju

–– prate promene i zahteve okruženjaprate promene i zahteve okruženja

–– Stvaraju pozitivnu organizacionu klimuStvaraju pozitivnu organizacionu klimu

–– Obezbedjuju viši stepen humanizacije odnosa među zaposlenimaObezbedjuju viši stepen humanizacije odnosa među zaposlenima

–– Afirmisanje uloge, znanja i stručnosti pojedincaAfirmisanje uloge, znanja i stručnosti pojedinca

•• OSNOVNI ELEMENTI TIMA:OSNOVNI ELEMENTI TIMA:

–– Svrha i ciljeviSvrha i ciljevi

–– Veštine i sposobnosti članovaVeštine i sposobnosti članova

–– Pristup obavbljanju posla i zajednički “radni jezik”Pristup obavbljanju posla i zajednički “radni jezik”

–– Kolektivna i pojedinačna odgovornostKolektivna i pojedinačna odgovornost

•• TIMSKE VEŠTINE se odnose na:TIMSKE VEŠTINE se odnose na:

–– Oblast procesa rada ili obavljanje poslovaOblast procesa rada ili obavljanje poslova

–– Veštine i tehnike odlučivanja i rešavanja problemaVeštine i tehnike odlučivanja i rešavanja problema

–– Interpersonalne veštine pojedincaInterpersonalne veštine pojedinca

Radni ciljevi tima trebaju uvek biti funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima org.Svaki org. tim Radni ciljevi tima trebaju uvek biti funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima org.Svaki org. tim sadrzi zajednicki pristup i radni jezik.Tu je i zajednick aodgovornost.Timska odgovornost sadrzi zajednicki pristup i radni jezik.Tu je i zajednick aodgovornost.Timska odgovornost sadrzi :angazovanje i poverenje.sadrzi :angazovanje i poverenje.

VRSTE I KLASIFIKACIJA TIMOVAVRSTE I KLASIFIKACIJA TIMOVA::Po sadrzaju rada timovi mogu biti–– Radni timoviRadni timovi

–– Timovi za unapređenje poslova i procesaTimovi za unapređenje poslova i procesaPo periodu trajanja:Po periodu trajanja:

–– Trajni timoviTrajni timovi

–– Privremeni timoviPrivremeni timoviPo stepenu autonomije:Po stepenu autonomije:

–– Autonomni timovi Autonomni timovi

–– Poluautonomni i timovi sa niskom autonomijomPoluautonomni i timovi sa niskom autonomijomPostoje u praksi i podele naPostoje u praksi i podele na

–– Funkcionalne timove (Funkcionalne timove (zaposleni i expertizaposleni i experti))--Timove ukrštenih funkcija Timove ukrštenih funkcija (Procesni timovi)(Procesni timovi)

18

-TMT (Timovi na vrhu)su posebna vrsta timova u preduzecu.(

FORMIRANJE I IZGRADNJA TIMOVAFORMIRANJE I IZGRADNJA TIMOVA

•• Složena upravljačka aktivnostSložena upravljačka aktivnost

•• Uslovljena raspoloživim kadrovskim resursimaUslovljena raspoloživim kadrovskim resursima

•• Zahteva stalnu pažnju menadžmentaZahteva stalnu pažnju menadžmenta

•• Efikasna komunikacijaEfikasna komunikacija

•• Definisana oblast delovanjaDefinisana oblast delovanja

•• Sadržaj rada timaSadržaj rada tima

•• Planiranje timaPlaniranje tima

•• Izbor članova timaIzbor članova tima

•• Početak timskog radaPočetak timskog rada

•• Prednosti i učinak timskog radaPrednosti i učinak timskog rada

•• Testiranje i merenje timskog učinkaTestiranje i merenje timskog učinka

PLANIRANJE TIMA:PLANIRANJE TIMA:–– Formulisanje i razrada programa rada timaFormulisanje i razrada programa rada tima–– Definisanje ciljeva (zašto je osnovan,koje zadatke obavlja)Definisanje ciljeva (zašto je osnovan,koje zadatke obavlja)–– Definisanje funkcija tima, očekivanja i ograničenjaDefinisanje funkcija tima, očekivanja i ograničenja–– Postavljanje uloge,linije ovlašćenja i odgovornosti vođe i ćlanova timaPostavljanje uloge,linije ovlašćenja i odgovornosti vođe i ćlanova tima–– Definisanje strukture tima (organ.struktura, medjuodnosi)Definisanje strukture tima (organ.struktura, medjuodnosi)

•• IZBOR ČLANOVA TIMA:IZBOR ČLANOVA TIMA:–– Izrada obrasca o karakterstikama pojedinaca i njegove funkcije u okviru tima (kvalifikacije, Izrada obrasca o karakterstikama pojedinaca i njegove funkcije u okviru tima (kvalifikacije, iskustvo u timskom radu, tehnička znanja, sposobnost komunikacije, prihvatanje odgovornosti, iskustvo u timskom radu, tehnička znanja, sposobnost komunikacije, prihvatanje odgovornosti, samopouzdanje)samopouzdanje)–– Izbor vođe tima Izbor vođe tima (podstiče na učinak, može da sasluša druge, poznaje poslovnu klimu u preduzeću, spreman na (podstiče na učinak, može da sasluša druge, poznaje poslovnu klimu u preduzeću, spreman na prihvatanje rizika, pruža povratne informacije timu,poznaje dinamiku timskog rada, voli da prihvatanje rizika, pruža povratne informacije timu,poznaje dinamiku timskog rada, voli da pomaže članovima, stvara i održava entuzijazam)pomaže članovima, stvara i održava entuzijazam)–– Izbor članova timaIzbor članova tima(Smatra se da je broj od 10-12 ljudi optimalan za timski rad)(Smatra se da je broj od 10-12 ljudi optimalan za timski rad)- Dve vrste interakcija u timu: kooperacija i konkurentnost- Dve vrste interakcija u timu: kooperacija i konkurentnost

POČETAK TIMSKOG RADAPOČETAK TIMSKOG RADA::

• Postavljanje timskih pravila, postupaka i procedura

Uloga vodje tima je znacajna na pocetku rada tima ,jer on trba da predoci način rada,uloge i pravila.

On treba da se konsultuje sa clanovima i trazi misljenje o strategiji,treba da im predoci sve efekte i koristi, sistem nagradjivanja, pravila ponašanja, održavanje sastanaka, isticanje rezultata.

Postoji i sledeci model formiranja tima iz 4 faze:• Prethodne aktivnosti (menadžment odredjuje zadatak, profil i veličinu tima, lidera i sl.) • Stvaranje uslova za rad (obezbedjivanje materijala, opreme, prostora, novca, izbor ljudi i sl.)• Formiranje tima (uigravanje, razrada zadataka)• Pružanje asistencije i pomoći (podrška timu, otklanjanje smetnji i prepreka)

19

•• PREDNOSTI I UČINAK TIMSKOG RADA:PREDNOSTI I UČINAK TIMSKOG RADA:Pokazatelji timskog uspeha su : -Kvalitet-Kvalitet -Poštovaje rokova-Poštovaje rokova -Ekonomičnost i racionalnost-Ekonomičnost i racionalnostPrednosti:Prednosti:• Usavršavanje radnih metoda i procedura• Porast fleksibilnosti zaposlenih• Poboljšanje kvaliteta• Povećanje rezultata• Smanjivanje osoblja za podršku timovima• Smanivanje potrebe za nadređenima• Efektivniji sistem odlučivanjaU prednosti timskog rada se ubrajaju i povecanje motivacije isatisfakcije zaposlenih ,kao i veca posvecenost zaposlenih ciljevima .Timski rad unapredjuje poslovnu komunikaciju i vestine pojedinaca.

•• TESTIRANJE I MERENJE TIMSKOG TESTIRANJE I MERENJE TIMSKOG UČINKAUČINKA

1.1. UOPŠTE SE NE SLAŽEMUOPŠTE SE NE SLAŽEM2.2. NE SLAŽEM SENE SLAŽEM SE3.3. NITI SE SLAŽEM NITI SE NE SLAŽEMNITI SE SLAŽEM NITI SE NE SLAŽEM4.4. SLAŽEM SESLAŽEM SE5.5. POTPUNO SE SLAŽEMPOTPUNO SE SLAŽEM

•• TESTIRANJE I MERENJE TIMSKOG TESTIRANJE I MERENJE TIMSKOG UČINKA:UČINKA:–– Uključivanje ljudi u posao........Uključivanje ljudi u posao........–– Saradnja.............Saradnja.............–– Komunikacija................Komunikacija................–– Organizacija...............Organizacija...............–– Napredak...................Napredak...................–– Atmosfera.............Atmosfera.............–– Vođa tima.............................Vođa tima.............................

MOĆ, SUKOBI I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

MOĆ I ISPOLJAVANJE MOĆISvaka licnost kao pojedinac svojim akcijama ili delima utice na druge svojom moci ili je pdo njenim uticajem .Simboli i izvori moci su promenljive varijable.Moc podrazumeva odredjeni status i ponasanj u org.Definicije moci su razlicite -“sposobnost da vodimo računa o sopstvenim željama” – KORDA“verovatnoća da akter u društvenim odnosima bude u poziciji da iznese svoje sopstveno mišljenje, uprkos otporima”-WEBER“sposobnost ili kapacitet uticaja na ljude ili procese, najčešće putem kontrole resursa” WHITE I BEDNAR“sposobnost osobe A da utiče na ponašanje osobe B, tako da se ona ponaša onako kako se inače ne bi ponašala” ROBBINS“mogućnost, potencijal da se na druge utiče u službi dobra ili zla” BLAINE LEE

U organizaciji moc se moze definisati kao sposobnost pojedinca (menadžera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da utiču jedni na druge u međusobnim odnosima i interakcijama.DETERMINANTE MOĆI: -Želje, mogućnosti i ambicije pojedinaca -Uticaj na druge i na okruženjeKARAKTERISTIKE MOĆI: Uticaj na ponašanje i ophođenje drugih ljudi iz bližeg ili šireg okruženjaMOTIVI ZA RAD, KARIJERU I USAVRŠAVANJE: 1.Navika 2.Zadovoljstvo 3.Novac 4.Moć

20

KORIŠĆENJE – ISPOLJAVANJE MOĆISmatra se da pojedinci u sebi imaju mnogo vise snage i moci da uticu na druge nego sto su toga svesni. Moć je poluga za ostvarivanje određenih ciljeva Moć se obično ostvaruje u odnosima neformalnog odnosa i autoriteta, a vezana je za pojedinačne ličnosti, grupe ili timoveKORIŠĆENJE I ISPOLJAVANJE MOĆI“izvući” najbolje i najkvalitetnije od kolega i saradnikaStrah pojedinaca-podređenih saradnika od nosioca moćiNemogućnost suprostavljanja nosiocu – posedniku Odgovornost nosioca moćiOruđe pojedinačnog egaPosedovanje moci nosi odgovornost,pojedinac moze da nauci da je koristi i upotrebljava

CENA I POSLEDICE KORIŠĆENJA MOĆI: Cesto se odrazavaju na radni kapaciteti zdravlje ljudiSamoučenje ,covek, pojedinac moze da nauci da je koristiKorist (nosioca i onoga na koga se utiče) kroz nagradu-strah od kazne

POŽELJNA MOĆ- ona koja spontano izaziva lojalnost i privrženost saradnika i bližnjih a koja prevazilazi vreme i prostor:MENADŽER kao NOSILAC MOĆI pre donosenja neke odluke mora znati:Uslove kompenzacije moćiMoguće reakcije ljudi i saradnikaRedosled aktivnosti

U karijeri najvise pomaze poznavanje svojih slabosti i slabosti drugih.U igri moci postoje razne METODE “IGRE MOĆI” osnovne su:“IGRA SLABOSTI” i “IGRA SNAGE”

VRSTE I IZVORI MOĆIZa moc su potrebni neki resursi uslovi kojima org raspolaze.To su inf.,znanje,licne osobine,atraktivnost,odnosi ,org. kultura...Postoje razlicite klasifikacije mociB.LEE1. MOĆ KORISTI -svest da ce pojedinac svojim radom ostvariti neku korist2. MOĆ PRINUDE-snazan motivator je mogucnost prinude i kaznjavanja drugih ljudi3. MOĆ PRINCIPA-njenu osnovu cine uvazavanje ,postovanje ,cast i ljubav

J.FRENDH I B.RAVEN:1.MOĆ NAGRAĐIVANJA2.MOĆ PRISILE3.LEGITIMNA MOĆ4.REFERENTNA MOĆ5.EKSPERTSKA MOĆ

21

KLASIČNI IZVORI I TIPOVI MOĆIMOĆ NAGRAĐIVANJA-zasniva se na ocekivanju saradnika ,da ce dobiti pohvale ,novcane nagradeMOĆ POLOŽAJA ILI LEGITIMNA MOĆ-na osnovu polozaja menadzer ima pravo da nagradi ,kazni...REFERENTNA MOĆ-zasniva se na karak. pojedinca na koga se drugi zaposleni ugledajuEKSPERTSKA MOĆ-zasnovana na znanju i posebnim vestinamaMOĆ PRISILE, ODNOSNO PRINUDE-iz sposobnosti i mogucnosti kaznjavanja

OSTALI IZVORI I VRSTE MOĆI U ORGANIZACIJI HARIZMATSKA MOĆ se zasniva na licnim karakteristikama INFORMACIONA MOĆ se stice raspolaganjem informacijama MOĆ OKOLNOSTI proistice iz specificnih situacija(krizne) MOĆ RESURSA proistice iz pristupa znacajnim resursima INSTRUMENTALNA MOĆ je moc pojedina da zavrsi posao ,pokrene druge,ili preduzme akciju kada dodje do zastoja u funkcionisanju org ili obavljanju posla MOĆ OCENE se zasniva na sposobnosti davanja inf . ili korektivnog zapazanja MOĆ VEZE se zasniva na poznavanju mocnih i uticajnih pojedinaca

RASPORED I STRUKTURA MOĆI se formira u svakoj org. i menadzeri moraju to da kontrolisu i da uspostave ravnotezuPokazuju i izražavaju zastupljenost i odnose između pojedinih vrsta moći u preduzeću ili nekoj drugoj organizaciji

SUKOBI I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Svaka promena u org stvara klimu za prikrivene ili otvorene sukobe,odnosno konflikteSUKOBI I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI SU OBLIK INTERAKCIJE U PREDUZEĆU, BORBA IZMEĐU POJEIDNACA, FORMALNIH I NEFORMALNIH GRUPA, TIMOVA, ORGANIZACIONIH DELOVA I SL.Oni su izraz narusene ravnoteze ,neravnoteza u org. ponasanju i odnosima zapsleni ,org. grupa ili delova org. Svaki sukob ima tri bitna elementa 1) Za sukob su potrebno najmanje dve strane2) Strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe3) Interesi sukobljenih strana su suprostavljeni Sastavni deo svakog sukoba i konflikta u org predstavljaju:KONFLIKTNA SITUACIJA-određeno stanje i klima latentne opasnosti od nastanka i ispoljavanja sukoba

22

KONFLIKTNA AKCIJA-oblik i način ispoljavanja sukoba i konflikataKonflikti i sukobi susimptom da je u preduzecu naruseno odredjeno stanje org. ravnotezeU teoriji postoje razliciti stavovi oko sukobaKlasična teorija- sukobi nepoželjni i štetni za preduzećeNeoklasična teorija-sukobi i konflikti nepoželjne pojave koje po svaku cenu treba izbegavati i otklanjatiSavremena teorija-sukobi i konflikti prirodna, neizbežna pojava i normalno stanje organizacijePoslednjih godina dominira pozitivan pristup konfliktima,naime oni mogu biti:KONSTRUKTIVNI KONFLIKTI- vode prevazilazenju,rešavanju problemaDESTRUKTIVNI KONFLIKTI-vode stanju dezorganizacije

UZROCI SUKOBA I KONFLIKTAUzroci su najcesce različiti interesi.Neki izvorimogu biti priroda organizacije ,vrsta delatnosti dok drugi mogu biti kao kompozicija ljudskog faktora,karakteristike ličnostiKada su zelje i mogućnosti pojedinca ili grupe vece od mogucnosti dolazi do sukoba .Loši uslovi rada,niska zarada,neresena ,egzistencija,nadekvatna podela poslova, i dr . su stalna izvorista sukoba u org.PRIMARNI UZROCI-oni koji neposredno dovode do sukobaSEKUNDARNI UZROCI-oni čije se delovanje i uticaj posredstom primarnih činilaca završava sukobima

Klasifikacija uzročnika konflikata:Organizacioni, tehnološki i ekonomski uslovi radaLoši međuljudski odnosiTipovi ličnosti skloni sukobima i konfliktimaRazlike u stavovima, mišljenjima i vrednostima pojedinaca

VRSTE KONFLIKATA I SUKOBA

HORIZONTALNI KONFLIKTI- javljaju se na istom organizacionom nivou u okviru preduzećaVERTIKALNI KONFLIKTI-na različitim organizacionim nivoima organizacijeRazlicite su klasifikacije sukoba I] J.HATCH-smatra da postojea) Sukobi unutar samog pojedincab) Sukob između pojedinacac) Sukob između pojedinca i gruped) Sukob između grupa

II] B.J.HODGE I W.P. ANTHONY InterpersonalniIntrpersonalne IntragrupniIntergrupni

III] MARCH I SIMONSukob u pojedincuIntraorganizacijskiInterorganizacijski

Sa stanovišta organizacionog ponašanja:-Personalni-Organizacioni

PERSONALNI SUKOBI I KONFLIKTIPOREKLO: iz ličnosti pojedinca i odnosa između zaposlenih u okviru radnog mesta, grupe, tima i sl.

23

VRSTE:Interpersonalni koji nastaju izmedju pojedinaca zbog razlicitih interesa ili suprotstavljenih uloga Grupni mogu biti:Intergrupni(izmedju grupa) i Intragrupni(unutar grupe)

ORGANIZACIONI KONFLIKTInastaju u okviru organizacije i vezani za osnovne komponente i odnose:org strukturu.klimu i ponasanje,sistem odlucivanja,nagradjivanje ,kadrovsku politiku itd...

VRSTE KONFLIKTA:Interorganizacioni se javljaju izmedju razlicitih preduzeca ili grupa pred.Vertikalni(izmedju razlicitih nivoa org. strukture) i horizontalni(isti nivoi) Funkcionalni (vezani su za koncepciju i funkcionisanje ,pozeljni su) i difunkcionalni(nepozeljniPostoje i sledeci konf.1.KONFLIKTI INTERESA(nastaju u borbi za ogranicene resurse prduzeca)2.KONFLIKTI VREDNOSTI(nastaju na razlikama u kljucnim teznjama i vrednostima zaposlenih)3.KONFLIKTI INTERESA I VREDNOSTI(nastaju kada sukobi interesa prerastu u konflikte vrednosti)

NAČIN REŠAVANJA SUKOBA I KONFLIKATAPristupi rešavanju konflikta i sukobaRazlikujemo tri pristupa:Jedna strana pobeđuje i nadvladava drugu stranu(jedna strana je dobitnik druga gubitnik)Stišavanje i smirivanje sukoba (kompromis)Celovito rešavanje problema(otklanjanje nesporazuma i razumevanje pozicije druge strane)

Glasanje i pregovaranje su dve najcesce strategije u praksi1) Donošenje odluke putem glasanja – zasniva se na odluci vecine i omogucuje resenje i presecanje sukoba2) Strategija pregovaranja ima sledece metode:DiskusijaUbeđivanjePretnjaObmanjivanjeObećanjaUstupciKOMPROMIS se javlja kao rezultat pregovaranja.Na uspesno resavanje utice i stepen slicnosti sistema vrednosti i verovanja.

OSTALI NAČINI REŠAVANJA SUKOBA I KONFLIKATA

Nadvladavnje-jedna strana ostvaruje svoj cilj na racun druge straneStišavanje konflikta-nijedna strana se ne oseca porazenomKompromisno rešenje-medjusoban ustupakRešenje uzroka pojave konflikta-sagledavanje ,analiziranje, i resavanje na bazi primene naucnih metoda

UPRAVLJANJE SUKOBIMA I KONFLIKTIMA Pravilan pristup resavanja sukoba zahteva da se zna situacija ,period kada je nastao i vreme koji stoji na raspolaganju za resavanje sukoba,kao i istoriju sukoba.Koraci u resavanju su:-Pokušaj izbegavanja sukoba-Preispitivanje stavova i asrgumenata-Uticati na odstupanje od sukoba-Smanjivati listu spornih pitanja i problema-Sprečavanje širenja i umnožavanja konflikta

STRATEGIJA KONTROLISANOG PLAMENA-treba omoguciti ispoljavanje sukoba i optimalno ih iskoristiti.U sposobnosti kontrolisanog sukoba lezi uspesnost upravljanja konfliktima.

24

Znacajnu ulogu u resavanju sukoba moze imati treca strana ,posrednik ili arbitar.Ta osoba mora biti autoritet.OBRAZAC REŠAVANJA SUKOBA se sastoji iz cetiri bitna pitanja ciji odgovori daju semu za resavanje sukoba putem kompromisa.Šta minimalno mogu prihvatiti?Šta maksimalno mogu tražiti?Čega se mogu odreći?Šta najviše mogu ponuditi?

PROCES ODLUČIVANJAPROCES ODLUČIVANJAProces donošenja odluke, izbor jednog od mogućih alternativnih rešenjaProces donošenja odluke, izbor jednog od mogućih alternativnih rešenjaOdlucivanje je jedna od najvaznijih upravljackih f-ja i zahteva primenu brojnih naucnih metoda i Odlucivanje je jedna od najvaznijih upravljackih f-ja i zahteva primenu brojnih naucnih metoda i

tehnika za donosenje odluka.tehnika za donosenje odluka.ODLUKA- rezultat i ishod procesa odlučivanjaODLUKA- rezultat i ishod procesa odlučivanjaOdlucivanje obuhvata obuhvata proces koji sadrzi utvrdjivanje ciljeva,razradu alternativa i predvidjanje posledica svake od alternativa.Na kraju dolazi sprovodjenje odluke.Kod odlucivanja se resavaju uglavnom konfliktne situacije sa dve ili vise mogucnosti.

KLASIFIKACIJA ODLUKAKLASIFIKACIJA ODLUKA1.1.           vezane i slobodne odluke, vezane i slobodne odluke,2.2.           rutinske, adaptivne i inovativne, rutinske, adaptivne i inovativne,3.3.           strateške, taktičke i operativne strateške, taktičke i operativne

4.4.         programirane i neprogramirane programirane i neprogramirane5.5.         individualne i kolektivne individualne i kolektivne 6. dugoročne, srednjoročne, kratkoročne i6. dugoročne, srednjoročne, kratkoročne i tekućetekuće

VEZANE I SLOBODNE ODLUKEVEZANE I SLOBODNE ODLUKE

•• VEZANE –uslovljene drugim prethodnim odlukamaVEZANE –uslovljene drugim prethodnim odlukama

•• SLOBODNE ODLUKE-autonomne odlukeSLOBODNE ODLUKE-autonomne odluke

RUTINSKE, ADAPTIVNE I INOVATIVNE ODLUKERUTINSKE, ADAPTIVNE I INOVATIVNE ODLUKE

•• RUTINSKE-ponavljaju se prema načinu , okolnostima i tehnologiji donošenja i sprovođenjaRUTINSKE-ponavljaju se prema načinu , okolnostima i tehnologiji donošenja i sprovođenja

25

•• ADAPTIVNE-odnose se na određene probleme koje treba rešavati, a ne dugoročne ili ADAPTIVNE-odnose se na određene probleme koje treba rešavati, a ne dugoročne ili trajnije zadatke preduzećatrajnije zadatke preduzeća

•• INOVATIVNE-usmeerene na promenu ciljeva i politike preduzećaINOVATIVNE-usmeerene na promenu ciljeva i politike preduzeća

STRATEŠKE, TAKTIČKE I OPERATIVNESTRATEŠKE, TAKTIČKE I OPERATIVNE

•• STRATEŠKE-najvežnije odluke preduzeća , njima se određuje budućnost preduzećaSTRATEŠKE-najvežnije odluke preduzeća , njima se određuje budućnost preduzeća

•• TAKTIČKE- izvedene iz strateških i preko njih se realizuju strateškeTAKTIČKE- izvedene iz strateških i preko njih se realizuju strateške

•• OPERATIVNE-svakodnevne i služe za realizaciju taktičkihOPERATIVNE-svakodnevne i služe za realizaciju taktičkih

ODLUKE PREMA POSTUPKU I PROCEDURI DONOŠENJAODLUKE PREMA POSTUPKU I PROCEDURI DONOŠENJA PROGRAMIRANE-rešavanje rutinskih problema u situacijam akoje se ponavljaju. Na bazi PROGRAMIRANE-rešavanje rutinskih problema u situacijam akoje se ponavljaju. Na bazi ustaljenih kriterijumaustaljenih kriterijuma NEPROGRAMIRANE- nepoznate situacije i ne ponavljaju se, nema razrađenih postupakaNEPROGRAMIRANE- nepoznate situacije i ne ponavljaju se, nema razrađenih postupaka

INDIVIDUALNE I KOLEKTIVNE ODLUKEINDIVIDUALNE I KOLEKTIVNE ODLUKE- INDIVIDUALNE-donosi pojedinac- INDIVIDUALNE-donosi pojedinac- KOLEKTIVNE- veći broj učesnika u procesu pripreme i donošenja- KOLEKTIVNE- veći broj učesnika u procesu pripreme i donošenja

DUGOROČNE, SREDNJOROČNE I KRATKOROČNEDUGOROČNE, SREDNJOROČNE I KRATKOROČNE- DUGOROČNE-duže vremensko razdoblje, strategijske- DUGOROČNE-duže vremensko razdoblje, strategijske- SREDNJOROČNE-srednjoročno razdoblje, osnovni ciljevi- SREDNJOROČNE-srednjoročno razdoblje, osnovni ciljevi- KRATKOROČNE-godišnje i mesečne odluke, tekuće poslovanje- KRATKOROČNE-godišnje i mesečne odluke, tekuće poslovanje

PODELA ODLUKA PREMA OSNOVNIM FUNKCIJAMAPODELA ODLUKA PREMA OSNOVNIM FUNKCIJAMAOdluke se mogu klasifikovati na

•• UPRAVLJAČKE-UPRAVLJAČKE-

•• RUKOVODILAČKERUKOVODILAČKE

•• IZVRŠNEIZVRŠNEUpravljackim se odredjuju ciljevi preduzeca ,utvrdjuje se strategija i politika org.Upravljackim se odredjuju ciljevi preduzeca ,utvrdjuje se strategija i politika org.

Rukovodilackim se regulise funkcionisanje preduzeca i definisu zadaci rukovodilaca i izvrsilaca.Njime se obezbedjuje jedinstvo procesa rada,odnosno efikasno obavljanje pojedinacnih i grupnih zadataka i poslova . Odlukama izvrsilaca ostvaruju se rezultati funkcionisanja izvrsilaca poslova u okviru radnih mesta i timova.GRUPNO ODLUČIVANJEGRUPNO ODLUČIVANJEje-Način poslovnog odlučivanja savremenih kompanija u kome odluku donosi grupa ljudi je-Način poslovnog odlučivanja savremenih kompanija u kome odluku donosi grupa ljudi struktuirana po raznim osnovama.struktuirana po raznim osnovama.Ono je sporije i skuplje ,sa vecom demokratizacijom a rezultati odlucivanja su bolji sto je bolja komplementarnost grupe.Grupno odlucivanje karakterise i veca spremnost za donosenje odluka,jer se rizik deli.,jer se rizik deli.Problemi grupnog odlučivanja:Problemi grupnog odlučivanja:

–– Polarizacija članova grupePolarizacija članova grupe

–– Grupni stavovi i mišljenjaGrupni stavovi i mišljenja

–– Participacija zaposlenih u odlučivanjuParticipacija zaposlenih u odlučivanju

TEHNIKE GRUPNOG ODLUČIVANJATEHNIKE GRUPNOG ODLUČIVANJA

•• BRAINSTORMING -intezivna diskusija ,razmena ideja i rasprava ,bez auto BRAINSTORMING -intezivna diskusija ,razmena ideja i rasprava ,bez auto cenzure ,straha ,nelagodnosti ideje se iznose ili napisu zatim se vrsi njihovo vrednovanje radi cenzure ,straha ,nelagodnosti ideje se iznose ili napisu zatim se vrsi njihovo vrednovanje radi odabira najbolje odlukeodabira najbolje odluke

•• TEHNIKA NOMINALNE GRUPE -ohrabruje se pojedinacna kreativnost clanova grupe,grupa TEHNIKA NOMINALNE GRUPE -ohrabruje se pojedinacna kreativnost clanova grupe,grupa razradjuje ideje ,ocenjuje ih i bira najbolje(prvo se opisuje problem , iznose se ideje ,raspravlja se razradjuje ideje ,ocenjuje ih i bira najbolje(prvo se opisuje problem , iznose se ideje ,raspravlja se o njima ,glasa ,svaki clan rangira ideje i raspravlja se i glasa o revidiranoj listi ideja)o njima ,glasa ,svaki clan rangira ideje i raspravlja se i glasa o revidiranoj listi ideja)

26

•• DELFI METODA –se zasniva na konsenzusu strucnjaka na osnovu upitnika koji im se DELFI METODA –se zasniva na konsenzusu strucnjaka na osnovu upitnika koji im se salju.Postupak se ponavlja do konsenzusasalju.Postupak se ponavlja do konsenzusa

POVEZANOST ODLUKAPOVEZANOST ODLUKA -Izmedju odluka u preduzecu postoji funkcionalna povezanost i međuzavisnost.Njima se povezuju-Izmedju odluka u preduzecu postoji funkcionalna povezanost i međuzavisnost.Njima se povezuju razlicite f-je aktivnosti i procesi preduzeca.razlicite f-je aktivnosti i procesi preduzeca. -Redosled odlučivanja u pred. je i tehnoloski determinisan.-Redosled odlučivanja u pred. je i tehnoloski determinisan. -Efekti odlučivanja uslovljavaju ekonomske i druge rezultate rada .Posledice tih odluka direktno -Efekti odlučivanja uslovljavaju ekonomske i druge rezultate rada .Posledice tih odluka direktno su vezane za osnovne ciljeve preduzeca a to su njegov opstanak i razvojsu vezane za osnovne ciljeve preduzeca a to su njegov opstanak i razvoj

METODE i koraci ODLUČIVANJAMETODE i koraci ODLUČIVANJADefinisanje potrebnih postupaka i koraka u odlucivanju ima sledece korake :Definisanje potrebnih postupaka i koraka u odlucivanju ima sledece korake :1.1.           identifikovanje donosioca odluke, identifikovanje donosioca odluke,

2.      odredjivanje kriterijuma za rešavanje problema,

3.      specifikovanje problema,

4.      identifikovanje potrebnih podataka za odlučivanje,

5.      izbor primenljivih metoda ili tehnika,

6.      poredjenje alternativnih metoda ili tehnika sa kriterijumima izbora,

7.      predstavljanje inicijalnog modela,

8.      prikupljanje osnovnih podataka relevantnih za model,

9.      razvoj modela za testiranje i predstavljanje rezultata,

10. provera i ispravka modela

Primena odabranog modela Treba da odrzi ili poveca efikasnost odlucivanja i poslovanja.Svi elementi primene modela su znacajni,pre primene modela treba ga sistematizovati i specifikovati.

Znacajno je poznavati parametre problema ,faktore, promenljive i raspolagati sa dovoljno znanja Znacajno je poznavati parametre problema ,faktore, promenljive i raspolagati sa dovoljno znanja u organizacionom okviru.Uspesna primena zavisi od kombinacije primenjenih faktora i uslova u organizacionom okviru.Uspesna primena zavisi od kombinacije primenjenih faktora i uslova primene u implementacionom modelu.Ako se elementi ovog sistema ne uvaavaju verovatnoca primene u implementacionom modelu.Ako se elementi ovog sistema ne uvaavaju verovatnoca uspesne primene se smanjuje.uspesne primene se smanjuje.

KOORDINACIJA U ODLUČIVANJUKOORDINACIJA U ODLUČIVANJU

•• Vremenska, prostorna i operativna koordinacija svih poslova, procesa i delova organizacije Vremenska, prostorna i operativna koordinacija svih poslova, procesa i delova organizacije je veoma znacajnaje veoma znacajna

•• Zadatak koordinacije je povezivanje svih akcija u efikasan sistem rada i poslovanjaZadatak koordinacije je povezivanje svih akcija u efikasan sistem rada i poslovanjaKoordinacija obuhvata tehnicki i interesni aspekt

•• Tehnički aspekt (jedinstvo procesa ,faza rada i delova org.)Tehnički aspekt (jedinstvo procesa ,faza rada i delova org.)

•• Interesni aspekt (obezbedjuje uskladjivanje interesa,ciljeva u okviruslozenih upravljackih Interesni aspekt (obezbedjuje uskladjivanje interesa,ciljeva u okviruslozenih upravljackih struktura preduzeca)struktura preduzeca)Za proizvodno funkcionisanje pred je bitna UNUTRAŠNJA ORGANIZACIJA kojom se regulise:–– Koordinacija pojedinačnih poslova, zadataka i operacija u procesu radaKoordinacija pojedinačnih poslova, zadataka i operacija u procesu rada–– Koordinacija aktivnosti organizacionih delovaKoordinacija aktivnosti organizacionih delova–– Koordinacija procesa izvršavanja upravljačkih odlukaKoordinacija procesa izvršavanja upravljačkih odluka–– Koordinacija zajedničkih poslova i funkcija preduzećaKoordinacija zajedničkih poslova i funkcija preduzeća

•• Horizontalna koordinacija - izmedju razlicitih org. i rukovodilackih nivoaHorizontalna koordinacija - izmedju razlicitih org. i rukovodilackih nivoa

27

•• Vertikalna koordinacija - isti nivoVertikalna koordinacija - isti nivo

POSTUPAK ODLUČIVANJAPOSTUPAK ODLUČIVANJA Donosenje odluka se sastoji iz vise faza:

•• Postavljanje ciljeva koje treba postići odlukom(sto konkretniji cilj,pravilna nedvosmislenaPostavljanje ciljeva koje treba postići odlukom(sto konkretniji cilj,pravilna nedvosmislena formulacija)formulacija)

•• Utvrđivanje i definisanje problema (treba vrsiti na prihvatljiv nacin za org. ,ucesnike, nosioceUtvrđivanje i definisanje problema (treba vrsiti na prihvatljiv nacin za org. ,ucesnike, nosioce akcije ali i one na koje se odnose rezultati odluke)akcije ali i one na koje se odnose rezultati odluke)

•• Analiza relevantnih podataka i informacija (sagledavanje mogucih i prisutnih ogranicenja uAnaliza relevantnih podataka i informacija (sagledavanje mogucih i prisutnih ogranicenja u odlucivanju i akcijama koje slede)odlucivanju i akcijama koje slede)

•• Sastavljanje, razmatranje i ocena alternativnih rešenja (sustina je u pronalazenjuSastavljanje, razmatranje i ocena alternativnih rešenja (sustina je u pronalazenju prihvatljivog i ostvarljivog prilaza,a ocena treba da se zasniva na kvalitativnim iprihvatljivog i ostvarljivog prilaza,a ocena treba da se zasniva na kvalitativnim i kvantitativnim ciniocima) kvantitativnim ciniocima)

•• Izbor alternative (vrsi pojedinac ili grupa koji je zaduzen i za njeno izvrsavanje)Izbor alternative (vrsi pojedinac ili grupa koji je zaduzen i za njeno izvrsavanje)

•• Sprovođenje odluke (na osnovu donete odluke se preduzima akcija)Sprovođenje odluke (na osnovu donete odluke se preduzima akcija)Ciklus odlucivanja se zavrsava prvom fazom narednog ,kada se postavljaju ciljevi u izmenjenim uslovima.Modifikovanje i primena odluka U praksi se proces donosenja odluka modifikuje i prilagodjava stvarnim uslovima i potrebama preduzeca.neophodni pratilac svake odluke jeste motivacija ljudi,entuzijazam za uspeh odluke.Odluka se donosi u uslovima sigurnosti i izvesnosti kada se tacno moze predvideti ishod svake alternative.Ali je ipak odlucivanje u uslovima rizika u praksi

FAKTORI ODLUČIVANJAFAKTORI ODLUČIVANJA

•• SUBJEKTIVNI FAKTORI za pojedinacnu licnost:SUBJEKTIVNI FAKTORI za pojedinacnu licnost:

–– INFORMISANOST DONOSIOCA ODLUKEINFORMISANOST DONOSIOCA ODLUKE

–– STEPEN OBRAZOVANJASTEPEN OBRAZOVANJA

–– MOTIVISANOST ZA ODLUKUMOTIVISANOST ZA ODLUKU

–– ODGOVORNOST ODLUKEODGOVORNOST ODLUKE

•• OBJEKTIVNI FAKTORIOBJEKTIVNI FAKTORI

KVALITET POSLOVNOG ODLUČIVANJAKVALITET POSLOVNOG ODLUČIVANJA

•• Različiti interesi subjekata odlučivanjaRazličiti interesi subjekata odlučivanja

•• Tehnologija i procedura odlučivanjaTehnologija i procedura odlučivanja

•• Rezerve odlučivanjaRezerve odlučivanja

•• Primena savremenih matematičko-statističkih metodaPrimena savremenih matematičko-statističkih metoda

•• Razlika između normativno uređenog i stvarnog procesa odlučivanjaRazlika između normativno uređenog i stvarnog procesa odlučivanja

•• Horizontalna i vertikalna povezanost odlukaHorizontalna i vertikalna povezanost odluka

MODELI I TEHNIKE ODLUČIVANJAMODELI I TEHNIKE ODLUČIVANJAModeliModeli i tehnike u savremenim slozenim i nestabilnim uslovimai tehnike u savremenim slozenim i nestabilnim uslovima poslovanja imaju sve vecuulogu uposlovanja imaju sve vecuulogu u odlucivanjuodlucivanju

28

Naucne metode se sastoje iz posmatranja ,postavljanja hipoteza, i verifikacijeNovak navodi tri osnovna modela:

•• Fizikalni model(maketa)Fizikalni model(maketa)

•• Analogni model (objekat – suptitut)Analogni model (objekat – suptitut)

•• Matematički model (upotrebljava simbole)Matematički model (upotrebljava simbole)Najcesci modeli koji se koriste u odlucivanju su :

•• Teorija igara Teorija igara

•• Model zaliha (za nabavku sirovina)Model zaliha (za nabavku sirovina)

•• Modeli linearnog programiranja (optimalna alokacija resursa)Modeli linearnog programiranja (optimalna alokacija resursa)

•• Simulacija (imitacija stvarnosti)Simulacija (imitacija stvarnosti)

•• Ekonomska analiza (primena kod procene troskova)Ekonomska analiza (primena kod procene troskova)

•• Stablo odlučivanja Stablo odlučivanja Se sastoji iz cvorova odlucivanja (izbor izmedju vise akcija),cvorova mogucnosti(moguci ishodi) i grana(odredjene akcije)

KOMUNIKACIJA

Pojam komunikacije

Komunikacija je jedna od osnovnih kompetentnost uspešnih ljudi i ona obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija i prenošenja i razumevanja tuđih misli, osećaja i stavova.

Bez obzira da li je uočavate ili ne, nemate drugog izbora nego da komunicirate.

Efektivna komunikacija započinje uočavanjem činjenice da niko ne doživljava svet na isti način. Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti bezirane na svom iskustvu. Kada komuniciraju, ljudi to rade na bazi svojih mentalnih mapa. (Ako na primer kažemo, da Koka Kola ima bolji ukus od Pepsija).

29

U današnjoj globalnoj ekonomiji, subjektivno iskustvo, naše mentalne mape, često predstavljaju ograničavajući faktor u komuniciranju.

Značaj komunikacije u poslu

Uspeh pojedinca u životu, sa lične i profesionalne tačke gledišta u velikoj meri će zavisiti od njegove sposobnosti da komunicira.

Posao će zahtevati od pojedinca da piše email-ove, koristi telefon i da bude efektivan u grupnim diskusijama i na timskim sastancima.

Uopšteno, na što je višem nivou osoba u organizacionoj hijerarhiji, više će vremena provoditi u formalnim i neformalnim komunikacijama.

Proces komuniciranja

Komuniciranjem ljudi koordinišu svoje aktivnosti sa drugima. Ljudi imaju različito obrazovanje, iskustvo i lične potrebe. To utiče na njihovu sposobnost da shvate poruke koje primaju od drugih ljudi kao i na značenje koje ljudi pridaju rečima ili izrazima lica.

Kako bismo razumeli zašto se javljaju problemi u komuniciranju potreban nam je model koraka koji čine proces komunikacije.

3.1. Modeli procesa komuniciranja

Modeliranje je prirodan proces i modele koristimo – fizičke modele, vizuelne modele (crteži-skice, šeme) i verbalne modele (jezik-govor koji opisuje i/ili objašnjava neke pojave i događaje) – kako bi nam pomogli u shvatanju kompleksnih subjekata.

Model prenosa (transmisije)Model sistema/procesa

Model prenosa (transmisije)Pošiljalac ima jednu ideju ili percepciju, koju kodira u poruku. Poruka se dekodira od strane primaoca koji obezbeđuje povratnu spregu. Ako je komunikacija uspešna, rezultat će biti transfer znanja.Osnovni problem sa transmisionim modelom komunikacionog procesa je da on kreira pogrešan utisak da je efektivna komunikacija "jednostavno" stvar pažljivog pakovanja ideja, što zapravo nije slučaj.

Model sistema/procesaTransmisioni model ne računa sa činjenicom da se značenje (smisao) zapravo ne prenosi, smisao se u stvari kreira u svesti primaoca.Značenje za pošiljaoca se formira na osnovu podataka dobijenih preko čula (5 receptora), takozvanih čulnih podataka (sensory data) – informacija dobijenih gledanjem, slušanjem, dodirivanjem, mirisanjem ili probanjem. Ovi podaci se filtriraju kroz: verovanja, vrednosti, tekuće fizičko i emotivno stanje pošiljaoca itd.Kada je pošiljalac doneo odluku o značenju koje želi da prenese porukom, on kodira poruku i selektuje kanal za prenos poruke do primaoca ili primalaca. Poruka i kanal postaju novi "sensory data - čulni podaci" za svakog primaoca, koji onda koristi svoje sopstvene filtere da bi odredio značenje.

Pojednostavljeno, proces komunikacije možemo prikazati kao na sledećoj slici.

30

Slika. Elementi u procesu komuniciranja

a) ZnačenjeZnačenje predstavlja misli, osećaje, verovanja (vrednosti) i stavove osobe. Pošiljalac

pokušava da prenese značenje do primaoca tako što ga kodira u poruku i šalje kanalima do primaoca. Poruka pošiljaoca se prenosi do 5 receptora (čula) primaoca. Primljena poruka prelazi iz svoje forme simbola u formu koja ima značenje.

b) PorukaPoruka obuhvata podatke koji se prenose i kodirane simbole (verbalno ili neverbalno) koji

daju posebno značenje podacima. Pošiljalac se nada da će poruka interpretirati značenje.

Što je veća razlika između interpretiranog značenja i originalne poruke lošija će biti interpersonalna komunikacija.

c) KodiranjeTo znači selektovanje simbola koji će preneti značenje. Kodiranjem se prevode interna

razmišljanja u formu koja je razumljiva za primaoca. Simboli obuhvataju reči i brojeve, slike, izraze lica, signale ili akcije.

d) Selektovanje kanala (medija)Kanali su sredstva putem kojih poruka putuje od pošiljaoca do primaoca. Možemo

razlikovati: verbalne (usmene i pisane) i neverbalne kanale.

Izbor kanala/medijaJačina medija - sposobnost medija da prenese informacije i unapredi učenje.Medij takođe može da postane deo poruke.

e) DekodiranjePrimaoci pokušavaju da rekonstruišu ideju pošiljaoca dodeljujući značenje simbolima i

interpretirajući poruku kao celinu. Oni koriste svoje iskustvo i znanje pošiljaoca kao i opšte okolnosti u kojima se odvija komunikacija.

Ako je pošiljalac jasno kodirao poruku i koristio odgovarajući medijum za njeno slanje onda bi dekodiranje trebalo da bude rutina.

f) FiltriranjeFilter je nešto što ograničava sposobnost osobe da oseti ili opazi stimulans. Neki su

fiziološki, što je slučaj sa onima koji su slepi ili gluvi. Drugi filteri su psihološki – predispozicija osobe da opazi i interpretira poruku na poseban način.

g) Povratna veza (feedback)Povratna sprega je odgovor primaoca na poruku. Ona omogućava pošiljaocu da zna da li je

poruka primljena kako je nameravao.

Aspekti interpersonalne komunikacije

31

U procesu komunikacije ljudi mogu koristiti reči međutim poruka se može preneti i neverbalno tj. govorom tela. Na ovaj način dolazimo do podele na dve osnovne vrste komunikacija a to su:

Verbalna komunikacija (kod koje se reči mogu prenositi usmeno (oralno) ili pisano)Usmena (oralna) komunikacija, Pisana komunikacija, Elektronska komunikacija i

Knjiga 229-235Neverbalna komunikacijaSlanje neverbalnih signala, Prijem neverbalnih signala,Davanje neverbalne povratne veze (fidbeka-a).

Oblici komunikacije u organizaciji

Dva osnovna oblika komunikacije u organizaciji su:

Formalna knjiga 235-239

vertikalna komunikacija Silazna komunikacija Kratki sastanci sa timom,Uzlazna komunikacija Ispitivanje mišljenja zaposlenih,Davanje sugestija.horizontalna komunikacija i

Neformalna komunikacija.Izdvajamo ih na osnovu medija koji se koriste za prenos poruka.

Komunikacija i ponašanjeKomunikacija je najznačajnije od svih ljudskih ponašanja. Korišćenje govora nas definiše kao vrstu i duboko utiče na sva naša ostala ponašanja.

Ljudi su počeli da komuniciraju neverbalno mnogo pre nego što su počeli da komuniciraju verbalno, i komunicirali su usmeno mnogo pre nego što su počeli da komuniciraju pisano. U istoriji čovečanstva, pisana komunikacija ja daleko noviji fenomen.

Interpersonalne komunikacione mrežeInterpersonalna mreža je model komunikacionog toka između pojedinaca tokom vremena. Mreža obuhvata tok govornih, pisanih i neverbalnih signala tj. podataka između dve osobe ili između jedne osobe i svih ostalih članova mreže simultano.

Tipovi mrežaKomunikacione mreže se mogu pružati horizontalno, vertikalno i eksterno. Vertikalne veze obuhvataju neposredne nadređene ili podređene i nadređene nadređenih i podređene podređenih.

32

Horizontalne obuhvataju ljude u istom odeljenju i ljude u različitim odeljenjima na istom hijerarhijskom nivou. Eksterne mreže obuhvataju kupce, dobavljače, agencije, prijatelje itd.

Na komunikacione mreže utiče broj članova unutar grupe.

Komunikaciona struktura i tip zadatka Različiti zadaci zahtevaju različite forme interpersonalne komunikacije.Ako zadatak zahteva komunikaciju između ljudi u grupi, pri čemu je ona relativno zatvorena, tip komunikacije u obliku zvezde će funkcionisati adekvatno. Osoba u centru može da da ili primi svakodnevne, rutinske ili strukturirane informacije na efikasan način.Centalizovana struktura će ometati performanse ako je zadatak potpuno neizvesan i kompleksan. Primer bi bio brzi razvoj novog proizvoda.

Problemi i barijere u komuniciranju

Mikro-barijere u komunikaciji - nalaze sa na interpersonalnom nivou ili na "mikro" nivou. Poruka pošiljaoca,Opšta mišljenja pošiljaoca i primaoca,Izbor medija,Buka. 244

Makro-barijere u komunikaciji - vezane su za okruženje u kome se odvija komunikacija. Pretrpanost informacijama,Brojnost medija,Pritisak vremena,

33

Departmentalizacija,Informacija kao novac.Troškovi loše komunikacije Tipično poslovno pismo od jedne strane će uzeti prosečnoj osobi oko sat vremena za planiranje, sastavljanje i ispravku.Loše napisane poruke je, na primer, teško pročitati i uzaludno troše vreme čitaoca. Telefon se čini jednostavnim i lakim načinom za komuniciranje, ali i mnogim telefonskim pozivima ne dolazite do nameravanog primaoca poruke.

Menadžment i vodjENJE

Pojam i funkcije menadžmenta

U savremenoj literaturi pojam "management" se pojavljuje u tri različita značenja i to kao: organizacija, upravljanje i rukovodjenje. Menadžment (upravljanje) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijskih ciljeva. Rukovodjenje (leadership) se javlja kao njegov deo koji predstavlja "alokaciju ponašanja pojedinaca i grupa usmerenu ka definisanim ciljevima kompanije". Usmeravanje (directing) je uža aktivnost koja je deo rukovodjenja, a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak. U navedenom pristupu menadžment se javlja kao univerzalna aktivnost. Menadžment obuhvata veći broj medjusobno povezanih funkcija koje su prisutne u svim organizacijama i na svim organizacionom nivoima. Ključne odrednice procesa menadžmenta su: odlučivanje, uticanje, komuniciranje, koordiniranje i povezivanje. Osnovni ciljevi su efikasnost i efektivnost organizacije. U procesu rada management se bavi i "savladavanjem složenosti". Jedan od glavnih problema je kako najbolje upotrebiti resurse preduzeća u promenljivom i turbulentnom okruženju.

34

Osnovne funkcije menadžmenta

Većina savremenih autora obradjuju i izučavaju četiri osnovne funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, uticanje(vodjenje) i kontrola. H. Koontz i O. Donnell ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija, kao što su: proizvodnja, marketing, finansije, računovodstvo i dr. - od funkcija menadžmenta.Odlučivanje najznačajnioja funkcija menadžmenta.Odlučivanje je imanentno svakoj menadžerskoj funkciji kao način ostvarivanja te funkcije

H. Mintzberg smatra da menadžerske funkcije nisu bitne, već su značajnije menadžerske uloge, koje ovaj autor deli u tri grupe:

1. uloge u oblasti medjuljujdskih odnosa ( zastupanje interesa preduzeća u javnosti, vodjenje i uspostavljanje potrebnih veza i poznanstava),

2. uloge u oblasti informacija (funkcija predstavljanja, kontrola, prenošenje informacija) i 3. uloge u oblastima donošenja odluka (preduzetnik, kontrolor, alokator resursa i

pregovarač).

u svakoj od menadžerskih uloga, menadžer obavlja i odredjenu funkciju.

Planiranje (Planning)Kao funkcija menadžmenta planiranje uključuje izbor misije, ciljeva i akcija Uspešnost

menadžera se i zasniva na njihovoj sposobnosti da "vide dalje". Proces planiranja se može posmatrati na osnovu sledećih faza: definisanje ciljeva (na svim nivoima preduzeća), procena realne pozicije preduzeća u funkcionalnom okruženju, predvidjanje budućih dogadjaja, postupak izrade planova, implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanja

Planiranje je povezano sa ostalim menadžerskim funkcijama, a posebno sa funkcijom kontrole.

Organizovanje (Organizing)Da bi se planirani ciljevi kompanije ostvarili, potrebno je odrediti uloge koje će pojedinio

delovi ili članovi organizacije obavljati - što predstavlja zadatak funkcije organizovanja. Funkcija organizovanja uspostavlja, klasifikuje i grupiše sve potrebne i propisane

aktivnosti u preduzeću prema načelima organizacije. Ona delegira poslove, aktivnosti i uloge pojedinim organizacionim jedinicama, menadžerima i zaposlenima i obezbedjuje njihovu koordinaciju u procesu poslovanja. Uspostavlja odgovarajuće strukture uloga za zaposlene u organizaciji.

Upravljanje ljudskim resursima (Staffing)Zadatak funkcije upravljanja ljuduskim potencijalom u organizaciji odnosi se na:

popunjavanje i održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi, obrazovanje, usavršavanje i trening zaposlenih.

Uspeh i opstanak svakog preduzeća uslovljen je stalnim razvojem i usavršavanajem zaposlenih kadrova.

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima u svakoj kompaniji je da prave ljude postavi na prava radna mesta.

Vodjenje (Leading) Voditi znači uticati na ljude kako bi doprineli uspehu organizacije i grupnim ciljevima.

Vodjenje podrazumeva sledbenike, odnosno praćenje vodje.

35

Suština vodjenja je sposobnost vodje da utiče na ljude (saradnike), kako bi oni svojim radom i akcijama doprineli ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Vodjenje se bavi medjuljudskim dimenzijama i aspektima menadžmenta.

Kontrolisanje (Controlling)Kontrolisanje je merenje i ispravljanje pojedinačnih i grupnih aktivnosti, kako bi se poslovi

i procesi odvijali prema utvrdjenom planu. Kontrolisanjem se uporedjuju ostvareni rezultati sa planiranim i povezuje, odnosno integriše i zaokružuje celokupni proces menadžmenta.

Kontrola predstavlja nadzor nad aktivnostima preduzeća,otklanjanje odstupanja od postavljenih planova i standarda. Da bi kontrola bila efikasna ona mora biti blagovremena.

Savremeni pristup kontroli kao menadžerskoj funkciji polazi od pristupa TQM (Total Quality Management) ili potpunog upravljanja kvalitetom. Ova vrsta kontrole podrazumeva postojanje i primenu kotrolisanja na svakom radnom mestu, organizacionim delovima i celini preduzeća kao organizacionog sistema.

ULOGE MENADŽMENTA PREDUZEĆA

Menadžment u širem smislu označava odlučivanje o ciljevima preduzeća. Menadžment integriše i objedinjuje poslove upravljanja i rukovođenja preduzećima.

Poslovi i aktivnosti menadžmenta formiraju se kao skup znanja i veština koje se koriste u regulisanju poslovanja i ponašanja preduzeća kao organizacionog sistema.

Aktivnosti menadžmenta u preduzeću su usmerene na obezbeđivanje, raspoređivanje i ko-rišćenje kadrovskih i materijalnih resursa radi postizanja planiranih ciljeva. menadžment se posmatra kao:

veština upravljanja preduzećem; teorija o upravljanju i upravljačka struktura preduzeća.

Menadžment koristi multidisciplinarni pristup u izučavanju. Uloga menadžmenta kao profesije dolazi naročito do izražaja u uslovima upravljanja slože-

nim preduzećima

Nivoi menadžmenta preduzeća

Vrhovno rukovodstvo ili «top management» u kompaniji obično čine: predsednik upravnog odbora, predsednik ili direktor kompanije , glavni izvršni direktor, potpredsednik, glavni operativni direktor.

Vrhovni menadžeri su odgovorni za upravljanje kompanijom, a njihove odluke su malobrojne, dugoročne i veoma kompleksne. Osnovni zadatak TM je postavljanje ciljeva i strategije organizacije. Vrhovno rukovodstvo mora imati stratešku viziju za svaki posao i poduhvat kompanije. U zadatke top managementa spadaju i oblikovanje poslovnog okruženja, rasporedjivanje sredstava (alokacija resursa), razvijanje menadžera srednjih i nižih nivoa, oblikovanje organizacije, stvaranje imidža kompanije i kontrola poslovanja.

Srednji menadžment sačinjavaju: direktori divizija, menadžeri područja, menadžeri fabrika, kao i menadžeri odeljenja. U strukturi menadžmenta oni imaju višestruke uloge: podredjenih, ravnopravnih i nadredjenih u kompaniji.

Menadžeri srednjeg nivoa su istovremeno i stratezi i izvršioci.U poslovni kadar spadaju niži menadžeri i poslovodje, rukovodioci odeljenja i dr. Oni su u

neposrednom kontaktu sa izvršiocima poslova, pa su u mogućnosti da najpreciznije uoče probleme. Ovaj nivo menadžmenta ima specifične poslove, od kojih su najvažniji operativni zadaci.

36

Veliki broj menadžera obavlja funkcije nadzora i kontrole izvršavanja. Razlikovanje nivoa menadžmenta ne vrši se isključivo zbog hijerarhije, odnosno odnosa izmedju nadredjenih i podredjenih, već i zbog različitih uloga koje «pripadaju» pojedinim nivoima mnadžmenta. Uloge u preduzeću ne smeju biti pomešane i nedorečene, već ih menadžeri svakog nivoa moraju poznavati, izvršavati sopstvene zadatke i za njih snositi odgovornost.

Medju brojnim ulogama i zadacima menadžera, u literaturi se najčešće naglašavaju i navode sledeće podele:

planiranje, organizovanje i kontrola postavljanje ciljeva, planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrola donošenje odluka, organizovanje, izgradnja kolektiva, planiranje, kontrolisanje,

komuniciranje i usmeravanje.

četiri osnovne menadžerske funkcije su : planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrola. menadžer bilo kog nivoa u kompaniji obavlja sve navedene funkcije.

Struktura menadžmenta

Kriterijumi efikasnosti i efektivnosti poslovanja preduzeća zahtevaju primenu principa pode-le rada. Na toj osnovi u organizacionoj strukturi se formiraju specijalizovane jedinice sa posebnim zadacima. Na njih se raspoređuju upravljačke nadležnosti i odgovornosti za obavljanje poslova koji im pripadaju, na osnovu podele rada.

U odnosu na vrstu i stepen (nivo) nadležnosti u procesu odlučivanja i odgovornosti u procesu rada i poslovanja preduzeća, teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovna oblika upravljačkih aktivnosti menadžera:

1) strateški menadžment;2) operativni menadžment;3) menadžment poslovnih funkcija .

Strateški menadžment

Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća .Uloga strategije u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih načina i alternativa za ostvarivanje planiranih cilje-va.

Na izbor strategije utiču i veličina, razvoj i vrsta delatnosti preduzeća, kao i stepen decen-tralizacije upravljanja.

Izbor odgovarajuće strategije i njeno realizovanje preko razvojne i poslovne politike preduzeća, treba da omogući sticanje profita.

Odluke o strateškim ciljevima poslovanja donose se na tri nivoa upravljačke hijerarhije preduzeća :

preduzeća kao celine, pojedinačnih poslovnih jedinica, kao delova preduzeća i poslovnih funkcija preduzeča.

Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja, koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicima i poslovnim funkcijama.

Operativni menadžment

Operativno upravljanje definiše neposredne – konkretne ciljeve i zadatke poslovnih jedinica i funkcija. Kvantitativnim merenjima i izražavanjem se omogućava davanje jasnih i nedvosmislenih naloga i uputstava neposrednim izvršiocima, i obezbedjuje kontrola njihovog rada i rezultata.

37

U operativne aktivnosti menadžmenta spadaju: upravljačke aktivnosti na prevođenju strateških ciljeva u operativne ciljeve i zadat-

ke; delatnost menadžera na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduze-

ća.

Upravljačke aktivnosti su organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova.Upravljačke zadatke operativnog menadžmenta čine aktivnosti:

donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i po-slovnih funkcija preduzeća;

planiranje obima i strukture ulaganja kapitala; planiranje troškova poslovanja, planiranje rezultata poslovanja; koordiniranje operativnih poslova i zadataka; kontrolisanje sprovođenja operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i

funkcija preduzeća.

Menadžment poslovnih funkcija

Ove grupe srodnih poslova konstituišu se kao posebne funkcije, odnosno poslovna područja u okviru preduzeća.

Neophodno je utvrditi njihove posebne strateške ciljeve i operativno ih razraditi. Na osnovu opšte strategije preduzeća i posebnih strateških ciljeva poslovnih područja razra-

đuju se odgovarajući operativni zadaci nosilaca ovih poslova i funkcija.Preko svojih poslovnih funkcija preduzeće ostvaruje uvid u:

kretanje na tržištu i u širem poslovnom okruženju, nova tehničko-tehnološka dostignuća i tehnike poslovanja, izvore pribavljanja kapitala.

Ove funkcije imaju značajnu ulogu i u pripremi i sprovođenju poslovnih odluka top menadžmenta preduzeća. Svaka od njih donosi svoj operativni plan rada i budžet, zapošljava od-govarajuće kadrove i vrši raspodelu potrebnih sredstava.

U preduzećima sa jednostavnijim programima i radnim procesima, osnovne funkcije se for-miraju na istom hijerarhijskom nivou i posredno su podređene upravljačkom vrhu.

U velikim i složenim preduzećima poslovne funkcije se slojevito organizuju. To znači da na nivou preduzeća ove funkcije imaju pretežno stratešku ulogu, dok na nivou poslovnih jedinica ob-uhvataju operativne zadatke.

VODJENJE

Dok se menadžment definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršavanju odredjenog zadatka, kod vodjenja je više naglašena sposobnost uticaja na druge, odnosno pojedince ili grupe koje izvršavaju neki zadatak.

Vodjenje je proces, odnosno sposobnost i umešnost pojedinca da utiče na druge ljude koji će svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih ciljeva i zadataka. Suština vodjenja je u pridobijanju ljudi, zaposlenih i saradnika da slede vodju i usmere svoja znanja, energiju i sposobnosti na izvršavanje radnih i poslovnih zadataka preduzeća. Bez vodje nema sledbenika, a bez sledbenika nema pravog vodjenja.Za vodjenje nije bitan hijerarhijski položaj i pozicija u preduzeću. Vodjenje izražava dinamičnu akciju kolektivnu i kreativnu aktivnost.

38

Vodje « rade prave stvari » u pravo vreme,za to moraju imati viziju i potrebna znanja o tome šta treba preduzeti

Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika i osobina vodje, vodje se « radjaju », a ne « stvaraju , svojstvo vodjenja je urodjeni dar čoveka.

Bihejvioristička teorija vodjenja smatra da se vodjenje može naučiti i usavršavati.kontingentivna ili situaciona teorija vodjenja- ponašanje vodje zavisi od okolnosti u

kojima se on nalazi, radi i delujeU novim uslovima poslovanja menjaju se sadržaj i suština vodjenja. Moderno vodjenje

kompanija karakterišu tri osnovne orijentacije : orijentacija na potrošače, orijentacija na zaposlene, stalne inovacije i promene

Vodjenje se javlja kao osnovni faktor i ključ « za upravljanje organizacijama u razdoblju promena i kriza ».

Nova informaciona tehnologija koja je obeležila kraj prošlog i početak ovog veka, izaziva revolucionarne promene i u vodjenju kompanija.

Uspeh kompanija u budućnosti sve više će zavisiti od upravljanja putem elektronskog sistema.

Vodjenje dobija obeležja transformacionog vodjenja. Transformaciono vodjenje predstavlja oblik vodjenja u kome se jedna ili više ličnosti povezuju, tako da vodja i sledbenici podstiču jedni druge na akcije i rezultate. Transforamacioni vodja preuzima rizike i uči na greškama, inspiriše i proširuje zajedničku viziju svoje grupe ili tima, omogućava drugima da se ispoljavaju i ogledaju u akciji, daje primer drugima, ohrabruje, slavi uspehe i prepoznaje doprinose (Kouzes i Pesner 1987). Transformacioni vodja je onaj koji inovira.

Vođenje kao funkcija menadžmenta

funkcija vođenja preduzeća usmerena na sledeće aktivnosti:

ciljeve i rezultate preduzeća; menadžere i rukovodioce svih nivoa, radnu snagu – zaposlene, u svojstvu izvršilaca poslova, poslove i radne zadatke

Termin vođstvo je domaćeg porekla i primenjuje se od davnina.On služi za označavanje spo-sobnosti pojedinaca da se stave na čelo manjih ili većih grupa ljudi, prevođenjem engleske reči le-adership – vođstvo. Specifična sposobnost menadžera da navode ljude na zalaganje u izvršavanju ciljeva preduzeća, jer time doprinose i zadovoljavanju sopstvenih interesa i potreba.Pod autoritetom ličnosti vodje podrazumeva se uticaj na druge, vlast nad drugima i snaga koja navodi druge ljude da slede tu ličnost.

Način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu i zadatke izvršiocima i saradnicima, kako koordiniraju rad između delova organizacione strukture, grupa i timova i kako kontrolišu izvršava-nje zadataka naziva se stil vođenja.

Navedeni elementi funkcije vođenja, odnosno rukovođenja, obuhvataju ljudsku (humanu) stranu organizacije. Ona sadrži: ponašanje, komunikaciju, motivaciju i vođstvo.

bitni elementi ove aktivnosti: ponašanje pojedinaca i grupa (saradnja); komunikacija između učesnika u procesu rada i poslovanja; motivacija izvršilaca poslova za zalaganje na poslu;

39

vođstvo (autoritet i stil menadžera i rukovodilaca).

Menadžeri u svojoj ulozi vođe, navode ljude da ih slede ,funkcija vođenja često se naziva uti-canje.

Polazeći od navedenih okolnosti, za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja, koordinacije i kontrole poslovanja, ali i da imaju i posebne sposobnosti vođe. Menadžeri treba da na pravi način motivišu izvršioce poslova.

Pojam motivacija vezuje se za ljudske potrebe. Zadatak menadžera u oblasti motivisanja sastoji se u navođenju ljudi da što uspešnijim oba-

vljanjem sopstvenih i kolektivnih radnih zadataka doprinesu ostvarivanju ciljeva preduzeća. Ostvarivanjem planiranih ciljeva stvaraju se i uslovi za zadovoljenje individualnih potreba zaposlenih, odnosno za ispunjenje njihovih pojedinačnih ili grupnih interesa.

Otuda je zadatak menadžmenta da pronalazi stimulativne načine za podsticanje pojedina-ca i grupa u organizaciji. Delegiranje ovlašćenja i odgovornosti

Delegiranje ovlašćenja i odgovornosti na svim organizacionim nivoima se javlja kao osnova i imperativ funkcije vodjenja.

Ovlašćenja se mogu definisati kao »ograničena prava upotrebe sredstava organizacije i usmeravanaje napora ljudi u željenom pravcu« .Ovlašćenja se mogu posmatrati i kao prava naredjivanja i dodeljivanja (delegiranja)radnih zadatakai poslova. Ovlašćenja se mogu sistematizovati u tri grupe:

linijska, štabna i funkcionalna.

Linijsko ovlašćenje je prenošenje zadataka sa nadredjenog na podredjenog Linijskim ovlašćenjem se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva i »lanac zapovedanja« Za razliku od linijskog ovlašćenja pojedinci sa štabnim ovlašćenjem imaju pravo da daju savete.U preduzećima mogu postojati različiti štabovi: savetodavni, uslužni i lični. Funkcionalno ovlašćenje predstavlja deo ovlašćenja linijskog menadžera, koji to svoje ovlašćenje razlaže (disperzira) i delegira na odredjene štabove. Kada linijski menadžer delegira na savetnike u štabu pravo da daju savete i instrukcije nekoj linijskoj organizaciji – u pitanju je funkcionalno ovlašćenje. U preduzećima sa razvijenim štabno-linijskim odnosima, može doći do sukoba izmedju linijskog i štabnog osoblja.

Ovlašćenja i odgovornost

Odgovornost se može definisati kao obaveza izvršavanja zadataka na propisan i prihvatljiv način. Ovlašćenja i odgovornosti su medjusobno uslovljeni i povezani: ovlašćenje predstavlja osnovu i podlogu odgovornosti. U praksi treba izbegavati i otklanjati nesrazmeru i raskorake izmedju ovlašćenja i odgovornosti. Najčešći način podele zadataka je na osnovu njihove »funkcionalne sličnosti« Praksa pokazuje da je kod podele poslova i zadataka potrebno izbeći tzv. preklapanje odgovornosti, odnosno situaciju da dva ili više lica odgovaraju za izvršenje istog zadatka.Svako radno mesto ili funkcija, mora nositi odredjeni stepen ili vrstu odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka.Pod rasponom odgovornosti se podrazumeva broj svih posredno i neposredno podredjenih pojedinaca (zaposlenih) jednom menadžeru na odredjenom nivou organizacione piramide. Direktor odgovara za ukupan zadatak preduzeća koji obavljaju svi zaposleni, dok je rukovodilac pogona odgovoran za rad poslovodja i zaposlenih u pogonu.

Proces delegiranja

40

Delegiranje predstavlja prenošenje zadataka i ovlašćenja pojedincima koji su odgovorni za njihovo kvalitetno izvršavanje. Sposobnost delegiranja smatra se jednom od najznačajnijih veština menadžmenta i vodjenja. U praksi poslovanja preduzeća javljaju se slučajevi »rascepkanog« ili »podeljenog« ovlašćenja.. Nespremnost menadžera za prenošenje potrebnih ovlašćenja na saradnike ima različite uzroke.Uzroci za odbijanje i neprihvatanje odgovornosti mogu biti različiti: strah od grešaka, pomanjkanje pravih informacija, nespremnost za prihvatanje odgovornosti i rizika, nedostatak samopouzdanja i ličnih podsticaja i dr.

Otklanjanje zastoja i prepreka u delegiranju ovlašćenja i odgovornosti saradnicima u praksi se rešava na različite načine:

jačanajem veza i komunikacija izmedju rukovodilaca i podredjenih, primenom principa jednakosti i srazmere izmedju ovlašćenja i odgovornosti, razvijanjem podsticaja za prihvatanje dodatne odgovornosti, unapredjenjem nižih i podredjenih rukovodilaca, dodeljivanjem nagrada i sl.

Pitanja delegiranja su povezana sa centralizacijom i decentralizacijom preduzeća i njegovih funkcija. Veći stepen centralizacije vodi koncentraciji ovlašćenja, a u decentralizovanim strukturama ovlašćenja se dele izmedju svih organizacionih nivoa.

Teorije i stilovi vodjenja

Autokratsko vodjenje

Autokratsko vodjenje predstavlja takav način vodjenja u kome su celokupna ovlašćenja i odlučivanje skoncentrisani kod jedne osobe koja ima neograničenu moć u donošenju odluka. Lider ili vodja u liku autokrate, komanduje, zapoveda i radi primenjujući sistem kazni i nagrada. Autokratski stil vodjenja karakterišu jednosmerne veze,ovaj stil vodjenja ima značajne prednosti -donošenje odluka, bez konsenzusa sa saradnicima ili zaposlenima.Kao trajan način vodjenja, posebno u savremenim uslovima poslovanja nije poželjan za širu upotrebu. Uspešnim menadžerom, se smatra onaj koji stvara pozitivnu klimu u medjusobnim odnosima i podredjenima omogućava samostalnost i odgovornost. Uspešan i sposoban vodja ne prisiljava podredjene da bez pogovora slede njegovu volju, već im pokazuje šta treba da urade. Najuspešnije vodje osposobljavaju svoje podredjene da oni postanu vodje sami sebi.

Demokratsko vodjenje Demokratski stil vodjenja, za razliku od autokratskog, karakteriše uključivanje saradnika u proces donošenja odluka,konsultuje podredjene saradnike.Naziva se participativno-demokratskim vodjenjem. Dobri medjuljudski odnosi izazivaju pozitivnu radnu klimui i zadovoljstvo radnika na poslu, što rezultira i njihovim većim radnim učinkom, odnosno većom produktivnošću zaposlenih i preduzeća. Medju participativno-demokratskim stilovima vodjenja, posebno se ističe Likertov sistem 4. "najuspešnije vodje, odnosno menadžeri oni koji predstavljaju vezu izmedju ljudi koji se nalaze "iznad" i "ispod" njih u organizaciji.Likert taj sistem naziva participativno-demokratskim sistemom efikasnih radnih grupa(zajedničko delovanje rukovodilaca i saradnika).

Teorija "X" i teorija "Y"

Sintezu autokratskog i demokratskog stila vodjenja predstavlja teorija "X" i teorija "Y"

autora Douglasa Mc Gregora. Polazna osnova ove teorije je u tome da se vodjenje mora podrediti karakteristikama podredjenih, odnosno ponašanju zaposlenih.

41

Prema teoriji"X" koja se naziva i "tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu", ljudi, odnosno zaposleni su prirodno lenji i indolentni, imaju antipatiju i odbojnost prema radu, i ne vole da prihvataju odgovornost. Zbog toga ih na rad treba prisiljavati, naterati, kontrolisati i kažnjavati,menadžment je odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivaciju. Prema teoriji "X" zaposleni žele sigurnost i vole da ih drugi vodi, teorija "X" podseća na autokratsko vodjenje. Teorija "Y" koju Mc Gregor naziva "sredstvom integracije pojedinaca i organizacije" polazi od potpuno suprotnih pretpostavki. Prema toj teoriji ljudi vole da rade, poseduju mogućnost razvoja, a umni i fizički napori pričinjavaju im zadovoljstvo. . Zadatak menadžmenta je da ljudima omogući da saznaju i razvijaju pozitivne osobine i usmere svoje ponašanje prema ciljevima organizacije. U tim uslovima i vodjenje ima karakteristike demokratskog vodjenja. U cilju primene teorije "Y" Mc Gregor se zalaže za: (1) decentralizaciju sistema odlučivanja, (2) obogaćivanje i "oplemenjavanje" rutinskog posla, (3) učestvovanje zaposlenih u procesu odlučivanja i (4) konsultativni menadžment.

Kontinuum vodjenja

Radi prilagodjavanja vodjenja različitim poslovnim i drugim situacijama, autori R. Tanenbaum i W. H. Schmid daju model "kontinuuma vodjenjua". Osnovni parametri vodjenja, prema navedenim autorima su: vodja, saradnici i situacija, a stilovi vodjenja variraju sa stepenom samostalnosti koji menadžer ili vodja daje saradnicima. Ovaj model pokazuje da izmedju dva suprotna stila vodjenja - gde u jednom vodja ima apsolutnu vlast nad procesom odlučivanja i ne daje nikakvu slobodu podredjenima, a u drugom daje potpunu slobodu - postoji pet drugih, modifikovanih načina vodjenja koji su interpolirani izmedju ova dva ekstrema. Izbor vodjenja u konkretnom preduzeću treba da bude rezultatnta karakteristika vodje, podredjenih i situacije.

Teorija životnog ciklusa vodjenja

Teorija životnog ciklusa vodjenja identifikuje dva faktora odnosno dimenzije vodjenja i to: odnose ili uvažavanje (consideration) i strukturu.

Njihovim kombinovanjem u matricu dobijaju se četiri stila vodjenja, kao što je pokazano na slici.U zavisnosti od sposobnosti i motivacije podrejdenih sareadnika , primenjuje se odgovarajući stil vodjenja. Zaključak ove teorije je da se vodjenje mora menjati u zavisnosti od promene u zrelosti.

Menadžerska mreža Koncept menadžerske mreže zasniva se na kombinovanju dve dimenzije organizacije: odnosa prema ljudima i odnoas prema proizvodnji (poslovima) i sadrži devet nivoa vodjenja, od niskog ka višim stepenima. Rezultati ove teorije ogledaju se u matrici raznih stilova vodjenja u zavisnosti od odnosa prema ljudima i proizvodnji. Slika. Menadžerska mreža Kombinacijom primenjenih varijabli, mogu se prepoznati četiri ekstremna stila vodjenja i to:

osiromašeno vodjenje - koje karakteriše slab odnos prema ljudima i poslovima - proizvodnji;

timsko vodjenje - kod koga se najveća pažnja posvećuje ljudima, ali isto tako i poslovima u proizvodnji;

Country club management - koji predstavlja vodjenje gde se posvećuje velika briga ljudima, a mala proizvodnji i

autokratsko vodjenje - gde se velika pažnja posvećuje obavljanju poslova u proizvodnji, a mala ljudima.

Sredina mreže predstavlja vodjenje u kome se posvećuje podjednaka pažnja i ljudima i njihovim poslovima u proizvodnji.

Fidlerova situaciona teorija vodjenja

Situacioni ili kontingentni pristup vodjenju ima veliki značaj za savremenu menadžersku teoriju i praksu.

42

Medju teorijama vodjenja koje polaze od teze da situacije u kojima se manageri nalaze odredjuju njihovo ponašanje i stil vodjenja, posebno je značajna Fiedlerova situaciona teorija vodjenja ,polazeći od tri ključna faktora koja utiču na odredjivanje stila vodjenja. Ti faktori su:

odnos vodje i članova grupe, struktura zadatka, pozicija moći vodje.

Kombinacijom ova tri faktora Fiedler dolazi do osam potencijalnih situacija, (ili "oktava") u kojima se vodja može naći. Najpovoljnija kombinacija za vodjenje je ona u kojoj je odnos vodja - podredjeni "dobar", zadatak "visoko strukturiran", a pozicija vodje "jaka". Najlošija kombinacija je ona u kojoj je odnos vodje i sledbenika "loš", zadaci "nestrukturirani", a moć vodje "slaba". Za moguće situacije u praksi Fiedler predlaže dva stila vodjenja: jedan koji je orijentisan na "zadatak" i drugi koji je orijentisan na "medjuljudske odnose".

Teorija "put do cilja" Ova teorija se takodje zasniva na tezi da odgovarajući stil vodjenja zavisi, pre svega, od konkretne situacije. U ovom modelu su moguća četiri stila vodjenja:

1. podržavajući, koji podrazumeva prijateljski odnos izmedju menadžera i podredjenih;2. instrumentalni, u kome se menadžer orijentiše da daje zadatke podredjenima: šta

treba da rade, šta se od njih očekuje i kako da urade dodeljeni posao i obave zadatak;3. participativni, u kome podredjeni učestvuju u donošenju odluka zajedno sa

menadžerima;4. vodjenje usmereno ka izvršavanju zadataka, u kome se postavljaju ambiciozni ciljevi

za koje se od podredjenih očekuje da ih kreativno ostvare

Vroom-Jetonov model vodjenja i odlučivanja Specifičnost Vroom Jetonovog modela je što se u njegovom središtu nalazi proces donošenja odluka.Početno vodjenje karakteriše autokratski način odlučivanja, posle čega slede stilovi koji postupno u taj proces uključuju i podredjene. Vroom Jetonom model se završava sa petim stilom vodjenja u kome podredjeni potpuno učestvuju u odlučivanju.

Koji će se od navedenih stilova primeniti u praksi zavisi od (1) karakteristika problema koji treba rešiti i (2) od situacije u kojoj se odluka donosi.

Ono što je zajedničko za sve Vroom Jetonove modele je kretanje u rasponu od autokratskog do demokratskog vodjenja. U savremenim uslovima , posebno u velikim kompanijama, apsolutna prednost ima participativni, odnosno demokratski stil vodjenja.

Odnos menadžmenta i vodjenjaOdnos vodjenja prema menadžmentu može se prikazati kao odnos podsistema i sistema, u kome je vodjenje podsistem menadžmenta kao šireg sistema.

Vodjenje i menadžment predstavljaju dva dopunjujuća, komplementarna procesa, od kojih svaki ima svoju funkciju i karakteristične aktivnosti. Oba su neophodna za uspeh preduzeća.

Osnovna karakteristika menadžmenta je da se bavi "savladavanjem složenosti", dok se vodjenje bavi "savladavanjem promena". Za uspeh kompanije nije neophodo da su svi menadžeri istovremeno i vodje, mada većina uspešnih menadžera postanu vodje tokom vremena. Savremeni pristup vodjenju polazi od pretpostavke da je vodjenje kompleksna kategorija i da uspešno vodjenje predstavlja kombinaciju vodja, njihovih sledbenika i specifičnih situacija vezanih za vodjenje. Uspešno vodjenje se može prikazati sledećom funkcijom:

SL = f (L,F,S)gde je SL = Successful Leadership (uspešno vodjenje) f = funkcija F = Fllower (sledbenik) L = Leader (vodja) S = Situation (situacija)

43

U vreme koje obeležava dinamičan razvoj teorije i prakse menadžmenta i vodjenja, posebno zadnjih decenija u Japanu, vodjenje je postalo opšte prihvaćena nauka, veština i praksa koja je globalno primenljiva.

ORGANIZACIONA KULTURA

1. Pojam organizacione kulture

. Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na ostatak poslovnog sveta.

Napisano je mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Ovu kulturu obično nazivaju i „korporativna kultura" ili „organizaciona kultuja". Često se za kulturu kaže da su to: „moralne, socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima prioritetima njenih članova"(Duffy, 1999). "

Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji. Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih_ ponašanja koja je kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Formal-na strana obuhvata pisane izjave i šemu organizacione strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao obavlja - da li preko pisanih procedura ili pu Tem dlirektne komunikacije, kako se zaposleni ponašaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmenjuju ideje i informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da pređu granice „staze" da bi obavili posao (Guptara, 1994).

Šta je organizaciona kultura? U osnovi, ona je opisana kao osobenost, odnosno karakteristika jedne organizacije, ili jednostavno kao „način na koji su stvari uređene u organizaciji" (Boswell, 2002). Ona utiče na način na koji zaposleni misle, ponašaju se i osećaju. Organizaciona kultura je širok termin koji se koristi za definisanje osobenosti ili karaktera posebne organizacije i uključuje elemente kao što su osnovne vrednosti i verovanja menadžmenta i ostalih zaposlenih, korporativna etika i pravila ponašanja. Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili unutrašnjem dekoru kancelarija, zatim može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih na poslu, načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.

,Način na koji obavljamo stvari" je često navodena definicija kulture (Jako-vljević, 1998). Međutim, ovo je suviše opšta definicija koja, propušta da naglasi sledeće:

• kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje;• kulture su delimično zasnovane na emocijama, koje su posebno uočijive kada se preti

promenom;• kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu; potencijalni gubitak kontinuiteta

delimično objašnjava otpor promeni;• iako se kulture protive promeni, one se konstantno menjaju, itd.Zapravo, gotovo svako ko govori ili piše na ovu temu ima sopstvenu definiciju. Neke od njih

ukazuju na to da je organizaciona kultura:• predispozicija da se ponašamo na određene načine (Jakovljević, 1998);

44

• grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije ka drugima; ona uključuje formalne, pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom (Stoppler, 2002);

• način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje (Guptara, 1994), itd.Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Najveći broj organizacija ne

pokušava svesno da kreira odredenu kulturu, već se kultura organizacije uglavnom kreira nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadžmenta ili osnivača organizacije.

Ono čemu organizacija teži i koje vrednosti se nada da će dostići, može se razlikovati od vrednosti, verovanja i normi izraženih u tekućoj praksi i ponašanju.

Procena kulture može da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama organizacije.

2. Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturom

Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Na primer, kultura je povezana sa vrednostima i verovanjima zaposlenih, u smislu šta je poželjno i nepoželjno u organizaciji. Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije: veštine, oprema i tehnike koje omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva tržište. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja omogućuje članovima kompanije da uspešno koordiniraju'svoja ponašanja.

Specifična kultura organizacije, u suštini predstavlja način na koji se grupe godinama organizuju da bi rešile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju,.Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj. menadžmenta, a zatim prihvaćena ili naučena. Ljudi postaju „obojeni" načinima ponašanja, razmišljanjem i osećanjem karakterističnim za organizaciju u kojoj rade.

Kada se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela, često se primenjuju sankcije - pritisak je usmeren tako da utiče na devijantno ponašanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponašanja kakvo organizacija očekuje. Pritisak može biti očigledan, na primer: otkaz, disciplinske mere. Ali, pritisak može takođe da bude i suptilniji. Bez obzira na to da li je prefinjen ili grub, ovakav pritisak znači da se bilo koje odstupanje od standarda organizacije posmatra kao odstupanje ka lošem.

Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obojeni posebnom kulturom, odnosno kada prihvate razvijenu kulturu, ona opstaje čak i kada su njeni članovi izloženi uticajima novih kultura. Ovakva istrajnost znači da je promena, iako ne nemoguća, često sasvim teška. Ovo ne znači da kulture nisu fleksibilne: zapravo, kulture se menjaju kontinualno ili malo po malo, i u nekim organizacijama se menjaju brže od drugih.

Moramo reći dve stvari ako želimo da razumemo org.kulturu.• Prvo, kultura je povezana sa tim ,,šta" organizacija radi, odnosno proizvodi. U organizaciji se

razvijaju.različiti proizvodi ili usluge i načini ponašanja koji razlikuju jednu grupu od ostaljh grupa, organizaciju od drugih organizacija.

• Drugo, kultura je takođe u vezi sa tim „kako" organizacija to radi. Posebno važne osobine koje bi trebalo razviti su: svest o kvalitetu, uslužna orijentacija fleksibilnost i slično.

S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da je ukorenjena u individualnim i kolektivnim osobinama zaposlenih, možemo reći da „kultura nastaje dok radimo druge stvari" (Guptara, 1994).

3. Karakteristike organizacione kultureJedna od definicija kaže da organizaciona kultura predstavlja stečeno znanje i iskustvo koje

pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Organizaciona kultura je uži pojam od kulture i manifestuje se - umesto u društvu i njegovim institucijama u celini - mikrosocijalnom okruženju, tj. u organizaciji.

Karaktenstike organizacione kulture su:

45

• Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko poreklo);• deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se deli i meša između članova organizacije• transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju);. simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih);• adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima)Organizaciona kulturaje veoma značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima, posebno u

pregovaranju i marketingu.

4. Pojam organizacione klimeTermin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura. Dosta rasprava je

vođeno oko toga šta razlikuje ova dva pojma. Neki autori sugerišu da je kultura ukorenjena u vrednostima, verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije i da se nalazi duboko u strukturi organizacije. Suprotno tome, klima se odnosi na one aspekte okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju. Sugeriše se da je klima vezana za percepciju i da je opisna.

Najjednostavnije je definisati org.klimu kao način na kojii Ijudi opažaju (kako vide i osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji.To je relativno konstantna grupa opažaja(percepcija)koju nose članovi organizacije, a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Potrebno je naglasiti razliku između stvarne situacije (org. kulture) i njene percepcije(klime).

Iako je kultura organizacije opšta i karaktcristična za celu organizaciju, klima se može razlikovati od odeljenja do odeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova percepcija razlikuje, kao i njihove osobine i usklađenost. Mnogi autori organizacionu klimu stoga poistovećuju sa radnom atmosferom

Organizaciona klima se može meriti pomoću upitnika. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri klima su: autonomija, kohezivnost, poverenje, resursi, podrška, priznanja, fer odnos, inovacija. Za uspostavljanje određene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. Oni kroz sistem nagrađivanja,stil rukovođenja i sl. mogu uticati na formiranje specifične organizacione klime.

5. Model ledenog brega kultureKulturu je mojguće posmatrati kao santu leda.

Značaj ovih elemenata se naročito vidi kod vođenja nekih strateških projekata gde se pojavljuju različiti oblici udruživanja organizacija, odnosno alijansi. Tu se velika pažnja poklanja opipljivim elementima dogovora, kao što su različita ugovorna i finansijska dokumenta, dok se kultura retko razmatra. Ipak, istraživanja ukazuju na vezu između razlika u kulturi i neuspeha ovakvih projekata.

Organizacije bi trebalo da istraže razlike u kulturi pre nego što preduzmu bilo koju aktivnost sa drugim organizacijama ili u inostranstvu. To znači da treba da naprave „pregled kulture" kako bi identifikovale značajne razlike u kulturi.

46

Posmatrajući model ledenog brega, treba krenuti od toga „šta" se dešava na svakom nivou, a zatim ići dublje, kako bi se odgovorilo na pitanje „zašto" se to dešava.

• Ponašanja - vrh ledenog_brega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu_da opaze putem svojih čula. To su npr jezik koji se koristi ili ponašanje osoba prilikom društvenih događaja, kao što su različiti skupovi, sastanci i sl. i obezbeđuje samo površno razumevanje kulture. Ponašanja su ono što možemo videti, ali ih na ovom nivou ne možemo protumačiti, odnosno utvrditi njihov uzrok.

• Sistemi i operacije - na ovom nivou je moguće utvrditi kako funkcionišu sistemi i operacije, odnosno procesi u okviru organizacije.Na primer ako je društvo bazirano na poštovanju hijerarhije i pravila (ako mu je takva kultura), verovatno je da će njegovo poslovanje tj. njegove organizacije imati strukture sa rigidnom (krutom) kontrolom i menadžment kulturom koja nije spremna da toleriše drugačije mišljenje, Ovde možemo posmatrati organizacionu strukturu, filozofiju upravljanja i strategije u vezi sa ljudskim resursima.

• Temelj kulture- najdublji nivo kuture, baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima. On može da obuhvati, na primer, percepciju ispravnih i pogrešnih stavova u vezi sa različitim pitanjima, tj. problemima. Ovakva fundamentalna verovanja su prećutna, tkana kroz društvenu ekonomiju, zakonske i političke okvire. Kulturno „zašto" na ovom nivou teško je odrediti, s obzirom na to da uzrok često leži u događajima iz istorije.

Menadžer treba da.uoči sve prethodno navedena probleme i razlike u vezi sa kulturom, treba da utvrdi dublje korene određenih ponašanja zaposlenih i kao najvažnije, treba da preduzme akcije kako bi kreirao pozitivnu organizacionu kulturu, jer ukoliko to ne uradi postoji tendencija da se jedna nezdrava kultura razvije i usvoji kao standardna.

6. Komponente organizacione kultureOrganizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja, očekivanja, ideja, vrednosti,

stavova i ponašanja koje dele članovi jedne organizacije. Konkretnije, organizaciona kultura

Linija vode

Nivoplitkevode

Nivoduboke vode

PONAŠANJE"ono šta vidite"

SISTEMI I OPERACIJEKako je poslovanje organizovano

Filozofija/stil menadžmentaHR strategije/upravljanje personalom

TEMELJ KULTUREVerovanja i vrednosti

Politički uticaji

Društveno-ekonomski okviri (sistemi)

47

obuhvata: rutinska ponašanja, norme, dominantne vrednosti, filozofiju, pravila igre. Nijedna od ovih komponenti pojedinačno ne predstavlja kulturu organizacije. Međutim, uzete zajedno, one reflektuju organizacionu kulturu.

. Organizacionu kulturu čine kognitivni i simbolički elementiNadubljem nivou (koji odgovara nivou ispod površine vode „ledenog brega kulture"), nalaze se

kognitivni elejmenti organizacione kulture. To su:• Pretpostavke- u pitanju su bazične, opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo

za gotovo.Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture.

• Verovanja I vrednosti- ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja,vrednosti i osećanja u vezi sa tim koje stvari su dobre, normalne,, racionalne.

Implicitne vrednosti tj. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadžment podstiče svojim ponašanjem, vrše snažan uticaj na druge, dok vrednosti kojima pružamo samo usmenu podršku, koje su idealistične i nisu reflektovane u ponašanju menadžera, mogu imati mali ili nikakav efekat na organizaciju.

• Norme- Sledeći je nivo karakterističnih opštih ponašanja,uključujući norme koje su najvidljivije i ponekad lakše za promenu od vrednosti.

Norme su nepisana pravila ponašanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanična) uputstva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. One nikada nisu pisano izražene - jer da jesu predstavljale bi politiku ili procedure organizacije. Norme se prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaša u skladu sa njima, od strane ostalih članova organizacije. One mogu vršiti veoma snažan uticaj na ponašanje zaposlenih, zbog toga što ponašanje drugih kontrolišemo načinom na koji reagujemo na njih.

Norme se odnose na sledeće aspekte ponašanja:• radna etika • ambicja-;• performanse-• moć – • formalnost

Površinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simbolički elementi organizacione kulture su:

• Semantički simboli – jezik,žargon,mitovi,priče,metafore Značajni simboli kulture mogu biti povezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva herojem kulture.

• Bihevioristički simboli - rituali i ceremonije, obrasci ponašanja.• Materijalni simboli- spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja...Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije, one aspekte organizacijej koje ljudi čuju, vide ili

osećaju, jednim imenom nazivamo artefakti. Šejn kaže da su artefakti: fizičke, ponašajne i verbalne manifestacije organizacione kulture. To su vidljivi, opipljivi i zvučni rezultati ljudskih aktivnosti, koje su utemeljene u vrednostima i bazičnim pretpostavkama.

7. Tri orijentacije organizacione kultureSvaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi svesno, dešava

se da se u organizaciji razviju neformalna, često disfunkcionalna ponašanja. Zbog toga možemo reći da je možda jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije da svesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost organizacije.

48

Kultura organizacije može biti opisana kao orijentisana na akciju, orijentisana na Ijude i sistemski orjentisan(West 2001).

Organizaciona kultura orijentisana na akciju U uspešnim organizacijama gde je menadžment orijentisan na akciju, jedan lider usmerava

kulturu.Naglasak je na obavljanju zadataka,na kretanju unapred, na traganju za novinama i upravljanju

promenama.Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji naglašava potrebu za

preuzimanjem individualne odgovornosti, pokazivanjem inicijative, preuzimanjem razmotrenih rizika, uticanjem na individualnu produktivnost i rezultate. To je dinamična kultura, koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja, često na načine koji prevazilaze ono što se može smatrati normalnim tj. uobičajenim izvršenjem posla.

Kultura orijentisana na akciju može da bude neosetljiva na razlike u situacijama i ljudirma, kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osećaj za izazov i težnja ka većim postignućima.

Organizaciona kultura orijentisana na IjudeKarakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu vođe koje obučavaju ljude da budu spremni

da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju.U takvim organizacijama odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće.To nije tip organizacije kod koje je akcenat na kontroli. Ove organizacije daju šira ovlašćenja obučenim ljudima i veruju im da će ugraditi kvalitet. Ako se odluka u vezi sa ovlašćivanjem pokaže pogrešnom, iskustvo se koristi kao osnov za učenje, pre nego za kritikovanje ili kažnjavanje. Ove kulture naglašavaju obavezivanje i uzajamnu podršku i osteljive su na individualne razlike, izvlačeći najbolje iz svakog.

Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrška. Nedovoljan izazov za snalažljive i obučene ljude vodi lošim performansama. Medutim, i ako date ljudima da rade više od onoga što mogu da podnesu, vodi istom kraju.

Organizaciona kultura orijentisana na sisteme Uspešne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da pristupe sistcmatično problemima i

siutacijama koje se ponavljaju. U većini organizacija, 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu. Sistemski orijentisana organizacija to zna. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom, ostavljajući menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahteva njihovu ekspertnost. Suština uspešne sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. Svaki proces je podložan odgovarajućoj ponovnoj proceni i poboljšanju. Ljudi konsultuju pravila kad god je to moguće ali su spremni da preuzmu i individualnu odgovornost.

_Loša strana ovih kultura je rizik_biirokratije i izbegavanje individualne akcije.

8. Klasifikacija organizacione kulture

8.1. Klasifikacija prema Hendiju Čarls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadžmenta" predložio 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u

većoj ili manjoj meri naći u organizacijamaOrganizacione kulture, u skladu sa njihovim karakteristikama, on je povezao sa četiri boga iz

grčke mitologije (Zevs, Apolon, Atina i Dionis) Osnovne kulture koje sc mogu naći u

49

organizacijama prema njemu su sledeće:Kultura ulogeCesto se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane pro-cedure ponašanja,

autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Moć proizilazi iz pozicije, a u manjoj meri zavisi od ekspertnosti osobe.

Promene je teško sprovesti. Promena je veoma spora i često donosi samo strah. Ova kultura je bazirana oko posla (posao zauzima centralnu poziciju) pre nego oko ličnosti. Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost, inercija,zatvorenost i sporo reagovanje.Ovo je organizacija sa jasno izraženim hijerarhijskim nivoima.

Velika zatvorenost ove vrste organizacija može da stvori poteškoće po pitanju efektivnosti takvogsistema. Često se između različitih odeljenja stvaraju barijere. Zbog svoje orijentacije ka ulozi, ova

kultura može da postane „bezlična".Ovo je kultura boga Apolonsa, koji je bog reda i pravila.Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu, stabilnu kompaniju, birokratSki precizne opise

poslova, često sa samo jednom vrstom proizvoda.Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su

daleko važnije od osobe koja ih nosi. Moć je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima

Kultura zadatkaKarakteriše mrežne organizacije. U pitajnju su male organizacije koje_se udružuju. i osaradjuju

kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja, i kontrolu nad svojim poslom. Ova kulturaj e fleksibilna i adaptivna. Kultura zadatka je_ona u kojoj se "menadžment u osnovi bavi konstantnim i uspešnim rešavanjem problema. Timovi se formiraju kakp bi rešili poseban problem. Moć proizilazi iz ekspertiz, iz znanja pojedinca pre nego iz njegove pozicije. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rešenih problema. Postojeća struktura je fleksibilna i može se transformisati u zavisnosti od tekućeg zadatka. Organizacija nema toliko čvrste i jasne granice između celina, kao što je slučaj sa kulturom uloge.

Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika..Kultura boginje Atine naglašava talenat i mladost, konstantno timsko rešavanje problema i

konsultovanje.Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude.Uticaj je baziran više na ekspertskoi moći

nego na poziciji ili ličnoj moći. Kultura je prilagodljiva i značajan je timski rad.

Kultura moći (paukove mreže)Kultura moći je kao paučina sa odlučnim paukom. Oni koji se nalaze u mreži zavise od centralnogi

zvgra moći. Zraci moći i uticaja se šire od centralne figure ili grupe ka ostalima. Kultura moći ima svega nekoliko pravila, nije opterećena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo.

Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moći. Linije komunikacije ne samo da se pružaju iz tog centra, već se takođe povezuju i bočno duž organizacije. Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo menja i odgovara na promene i spoljne pretnje. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih metoda, već selektovanjem pojedinaca na ključnim pozicijama koji bi bili u stanju da „pretpostave šta bi šef uradio". S obzirom na to, problemi mogu nastati usled nekompetentnost srednje linije menadžera. Još veći je rizik nekompetentnosti lidera. Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna. U pitanju je autokratsko vođenje (često paternalizam), u kome je izvor moći kontrola resursa ili harizma lidera.

50

Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije, jer je mrežu teško održavati kada je velika. Kultura može da iznedri pomoćne odnosno dodatne mreže. Ovde je važna mudrost, a sposobnost da se predvide akcije šefa je esecijalna za opstanak. Ovo je kultura boga Zevsa, koji je bog moći

U Zevsovoj organizaciji, moć dolazi od osobe na vrhu i lični odnosi sa tom osobom znače više od bilo koje formalne titule ili pozicije. Karakteristična je za male preduzetničke kompanije ili političke grupe. Kultura moći je ona sa centralnim izvorom moći koja sprovodi kontrolu.

Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmpsfera je konkurentska, orjentisana na moć i politička.

Kultura ličnosti (zvezde) Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira_samo kako bi služila pojedincima. Ideal

organizacije je individualna autonomija.Ova kultura postoji tamo gde članovi organizacije veruju da su superiorniji u odnosu na organizaciju.

Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih organizacija može biti težak. Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture ličnosti zato što svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu.

Ova kultura je retko karakteristična za celu organizaciju, ona se može naći u manjim delovima kompanije. Karakteriše je mali broj pravila i procedura a s obzirom na to da je izvor moći kompetentnost zaposlenih, njena prednost može biti u kreativnosti.

Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uživanja.Dionisova „egzistencijalna" organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve.Kuliura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi

služila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.

8.2. Klasifikacija prema ŠejnuEdgar Šejn je identifikovao takođe četiri tipa kulture: • kultura moći je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti;• Kultura uloge je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture; okruženje je

uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani;• kultura dostignuća je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje, uzbuđenje i uticaj;• kultura podrške je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organi-zacionim ciljevima i

solidarnosti; odnose karakterišu međusobni uticaj i poverenje.

8.3. Klasifikacija prema Sonenfildu

• Organizacije sa kulturom bejzbol tima - privlače preduzetnike, inovatore, one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaćeni_u skladu sa svojim rezultatima. Oni se ponašaju kao „slobodni agenti" jer imaju veštine koje se visoko vrednuju. Slično profesionalnim sportistima, oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju. Zaposleni često napuštaju jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj. Oni veoma lako dolaze do posla. Kultura bejzbol tima je karakteristična za reklamne ageacjje, konsultantske firme, investicione banke, pravne firme, odnosno za organizacije koje posluju u rizičnim i brzo promenljivim uslovima poslovanja.

• Klupska kultura - vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturom nagrađuju starešinstvo i obezbeduju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagraduje lojalnost, obavezivanje na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim članovima. Napredovanje u

51

hijerarhiji je veoma sporo. Ovu kulturu ima većina komercijalnih banaka,vladinih agencija,vojska..

• Akademska kultura - organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa odgovarajućim veštinama kao veoma mlade, često direktno sa fakulteta. Međutim, one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti_u posebnim oblastima. Akademska kultura naglašava kontinuitet službe, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura obezbeduje stabilno okruženje u kome će zaposleni moći da razvijaju i usavršavaju svoje veštine, i zbog toga će verovatno više odgovarati onim ljudima koji žele postepeno napredovanje. Akademska kultura postoji na univerzitetima, bolnicama u velikim kompanijama kao što su „Koca Kola", IBM, „Proctor&Gamble".

• Kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. Ove organizacije obecavaju malo u smislu bezbednosti posla. One se periodično smanjuju ili restrukturiraju, otpuštajući tom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara osobama koje uživaju u tome da preokrenu kompaniju, a neće odgovarati onima koji žele osećaj pripadnosti, mogućnost za profesionalni rast i sigurne buduće prihode. U njima postoje velike mogućnosti za osobe sa specijalizovanim veštinama, potrebnim u trenutku promene. Kulturu utvrdenia uglavnom imaju orgnnizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura.

_Medutim, uglavnom je karakteristična za naftne kompanije, izdavače, velike snabdevače i tekstilne firme.

.

9. Upravljanje organizacionom kulturom

S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u različitim organizacijama, nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge, već samo da je različita na određeni način. Kulture se razvijaju tokom vremena. Kulture koje su dobre pod određenom grupom okolnosti ili u odredenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu. Ne postoji „idealna organizaciona kultura", već samo odgovarajuća. To znači da nepostoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom, ali postoje odredeni pristupi koji mogu biti od koristi.

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja odnosno vodenja preduzeća, i možemo reći da uključuje tri aktivnosti:

1. stvaranje2. održavanje3. promenu organizacione kulture..

9.1. Stvaranje organizacione kultureU vezi sa stvaranjem organizacione kulture, bitno je znati sledeće:• kulturu stvaraju lideri organizacije; zaposleni se identifikuju sa vođama, načinom na koji se oni

ponašaju i onim šta očekuju, i tretiraju ih kao modele uloga;• kultura se formira oko kritičnih dogadaja iz kojih se uči koja ponašanja su poželjna a koja ne;• kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između članova organizacije;• kultura je pod uticajem okruženja, koje može biti stabilno, ali je u sve većoj meri dinamično ili

turbulentno

52

Edgar Šejn sugeriše da se organizaciona kultura formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojima se sreće svaka organizacija. To su:

1. Eksterna adaptacija ili opstanak - bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći na kraj sa konstantno promenljivim eksternim okruženjem. Eksterna adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja: misije i strategije, postavljanja ciljeva, sredstava za ostvarenje ciljeva, postavljanja kriterijuma za merenje uspešnosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva.

2. Interna integracija - bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa između članova organizacije.

Kultura šireg društva takođe utiče na organizacionu kulturu.

9.2. Održavanje organizacione kulture

Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su:1. Stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju. Jedna od najsnažnijih metoda održavanja

organizacione kulture obuhvata procese i ponašanja na koja menadžeri i timovi obraćaju pažnju. To su dogadaji koji su obeleženi i komentarisani. Bavljenje odredenim događajima sistematski šalje signale zaposlenima o tome šta je značajno i šta se očekuje od njih.

2. Reakcija menadzera na incidente i krize. Kada se organizacija suoči sa krizom upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. Način postupanja u kriznim situacijama može ili da .pojačaj postojeću kulturu ili da iznedri nove vrednosti i norme koje će na određeni način promeniti kulturu,

3. Modeliranje upravljačkih i timskih uloga učenje i treniranje. Organizaciona kultura se prenosi na zaposlene načinom na koji menadžeri ostvaruju svoje uloge, odnosno niihovim ponašaniem. Osim toga, menadžeri i timovi mogu da ugrade značajne elemente kulture u programe obuke i dnevne treninge.

.4. Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa. Zaposleni o organizacionoj kulturi uce takođe i kroz

sistem nagrađivanja. Nagrade i kazne dodeljene nakon odredenih ponašanja zaposlenih, prenose zaposlenima prioritete ivrednosti menadžera i organizacije. Slično tome, način na koji organizacija ističe status odražava određene aspekte kulture: kancelarija na gornjem spratu, sekretarica ili privatni parking prostor demonstriraju koje uloge I ponašanja se najviše vrednuju od strane organizacije. Medutim, organizacija može protivrečno i neefektivno da koristi nagrade i statusne simbole.Ako to radi, ona propušta veliku priliku da utiče na svoju kulturu.

5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju i unapređenje i otpuštanje iz organizacije. Jedan od osnovnih načina da se održi kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja, a zatim i selektovanja odgovarajućih ljudskih resursa. Takođe, kriterijumi korišćeni za dodeljivanje specifičnog posla ili pozicije, dobijanje povećanja i unapredenja, premeštanje iz organizacije, otpuštanje ili rano penzionisanje, pojačavaju i demonstriraju osnovne aspekte kulture. Ovi kriterijumi koji su poznati širom organizacije, mogu da održe ili promene postojeću kulturu.

6. Običaji, ceremonije i priče organizacije. Običaji i ceremonije organizacije su organizovane, planirane aktivnosti ili rituali koji imaju kulturološko značenje Odredene upravljačke ili aktivnosti ostalih zaposlenih mogu postati rituali koji se interpretiraju kao deo organizacione kulture. Mnoga verovanja i

53

vrednosti jedne organizacione kulture izražene su kao legende i pričekoje postaju deo folklora. Ove priče i legende prenose postojeću kulturu sa starijih na nove zaposlene i

naglašavaju važne aspekte te kulture. Priče mogu odolevati vremenu.Možemo govoriti o dva načina oblikovanja kulture: evolucionom i arhitektonskom. Evolucioni model

se javlja kada kulturu oblikuju slučajni dogadjaji. Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj, posredničkoj aktivnosti vođa ili menadžera.

Mnogi menadžeri danas veruju da uspešna inovacija i razvoj povlače za sobom i promenu u organizacionpj kulturi - tradicionalnim vrednostima, verovanjima i načinima obavljanja stvari u organizaciji. Upravljanje organizacionom kulturom uključuje i promene kulturnih vrednosti; to je neophodno radi prilagođavanja organizacije promenama u sredini.

9.3. Promena organizacione kultureSnaga da se promeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi zaposlenih, vođstvu

organizacije ili može biti eksterna: na primer, pretnja skupštine ili vlade da će zatvoriti organizaciju.

Iste metode korišćene za održavanje organizacione kulture mogu se koristiti i za njenu promenu. Znači, kultura se može promeniti:

1. promenorn stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju2. promenom načina upravljanja krizom,3. promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova4. promenom kriterijuma za unapredenje,5. promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i6. promenom običaja i ceremonija organizacije..Veruje se da je promena organizacione kulture izvodjjiva i, u slučaju lošeg stanja u organizaciji, od

suštinskog značaja. Uspešna promena organizacione kulture zahteva:• razumevanje stare kulture, zato što se nova kultura ne može razviti ukoliko menadžeri i

zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu;• obezbedenje podrške zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i

spremni su da rade na toj ideji;• posmatranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu• uočavanje činjenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 god• življenje nove kulture, zato što akcije govore više od reči.Bilo koji program organizacione promene u odredenom smislu može podrazumevati i promenu

organizacione kulture. Zapravo jedna od najznačajnjjjh barijera za uspešno udruživanje (merdžer) organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. Da bi udruživajnje bilo efektivno, najmanje jedna, a ponekad i obe organizacije koje se udružuju moraju da promene svoje kulture.

Program promene organizacione kulture počinje analizom postojeće kulture. Onda se definiše željena kultura, što vodi identifikovanju „jaza kulture" koji treba prevazići. Promena organizacione kulture može biti fundamentalni deo programa organizacione transformacije. Efektivnost programa za promenu kulture u velikoj meri zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promenom.

Velike, složene, multinacionalne organizacije imaju više od jedne kulture. Ove višestruke kulture nazivamo potkulturama. Ono što može biti učinjeno i što može biti korisno i produktivno, jeste uskladiti različite potkulture u jednoj organizaciji tako da one funkcionišu saglasno. U ovoj situaciji, elementi koji su zajednički svim potkulturama u organizacionoj kulturi čine

54

dominantnu kulturu.

9.3.1. Procena tekuće organizacione kultureRazumevanje i procenjivanje kulture organizacije je od izuzetnog značaja u današnjem brzo

promenljivom poslovnom okruženju. Takođe, menadžment često posmatra organizacionu kulturu na način koji je više zasnovan na očekivanjima nego što je utemeljen na objektivnim činjenicama.

U realnosti, ono na šta menadžeri obraćaju pažnju i nagrađuju često je jak indikator organizacione kulture. Međutim, dešava se da se u praksi nagrađuju sasvim različite stvari u odnosu ono što se naglašava ili ideje kojima se teži.

Kultura jedne organizacje deluje i na svesnom i na nesvesnom nivou. Cesto ljudi koji jasnije vide kulturu dolaze spolja - novi zaposleni, konsultanti.

Kultura vodi jednu organizacjju. i njene aktivnosti. Ona je nešto kao ,,operativni sistem" organizacije. Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju, rade i kako se osećaju. Ona je dinamična i fluidna i nikada nije statična. Kultura može biti efektivna u jednom trenutku. pod datim sticajem okolnpstii i neefektivna u nekom drugom trenutku, Ne postoji uopšteno dobra kultura. Postoje, međutim, opšti obrasci zdravlja i patologije.

Zašto bi organizacije uopšte bile zainteresovane za procenu kulture? Ako organizacija želi da maksimizira sposobnost dostizanja svojih strateških ciIjeva, ona mora da utvrdi da li preovlađujuća kultura podržava i usmerava aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva. Procena kulture će omogućiti organizaciji da utvrdi jaz između tekuće željene kulture. Razvoj slike o idealnoj organizacionoj kulturi i poređenje sa trenutnim stanjem, omogućava realno sagledavanje jaza i pruža organizaciji vitalne informacije, koje ona može da iskoristi za zatvaranja jaza i postavljanja specifičnih elemenata nove kulture. Ako se konkurentsko okruženje brzo menja, onda će verovatno biti potrebna i brza promena organizacione kulture. Međutim, često je potrebno promeniti samo neke od praksi i sekundarnih vrednosti.

Organizacije razvijaju specifične kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. Zbog toga, menadžment organizacije mora da se suoči sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdi eventualne potrebne promene.

9.3.2. Šta treba znati pre nego što pokrenemo promenu?Pre nego što uopšte krenemo da razmišljamo o promeni organizacione kulture, treba biti svestan sledećih

stvari...Prvo, organizacionu kulturu je veoma teško jasno definisati i odrediti.Drugo, promeniti kulturu preduzeća je teško i zahteva duži vremenski period. Medutim, ako se

sprovodi na pravi način, nije posebno iznenađujuće da prornena kulture, čak i u velikoj prganizaciji, zahteva ne više od tri godine.

Treće. dugo ie vladalo mišlienje da promena organizacione kulture zahteva harizmatičnu ličnost. Istina je da harizmatična ličnost može uticati na brzinu promenjene kulture, ali je isto tako istina i da - kada ta ličnost napusti scenu - kultura često teži da se vrati u prvobitno stanje. Kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture, nije neophodna harizmatična ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti relevantne ključne procese i strukturu organizacije, kako bi se promenila kultura. Jer, ako su procesi i struktura promenjeni, rezultujuće ponašanje će se takođe promeniti.

Promena organizacione kulture je najkpmpleksnija od svih dugoročnih promena. Da bi se stvorile šanse za uspešnu, promenu kulture, najpre treba prepoznati potrebu za promenom. Mogu se definisati sledeći osnovni principi promene org.kulture(Guptara1994):

55

• Ključni princip kod promene organizacione kulture. kao i kod svih ostalih promena, jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u promeni kulture, menjajući sebe lično .

• Treba povezati motivaciju, uključivanje i ovlašćivanje zaposlenih.• Loša ocena organizacije od strane kupaca i zaposleni, jak je motiv za pro-menu kulture.• Upotreba postera, publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojačava obavezivanje na

promenu• Kad god je inoguće, treba saradivati sa kupcima, isporučiocima i sl. Treba ih pozvati da učestvuju

u aktivnostima organizacije koje se tiču kvaliteta.• Svečanosti povodom uspešnog ostvarenja ciljeva pozitivno deluju na zaposlene i snažan su

mehanizam za promenu kulture.U procesu promene u organizaciji, veoma su važni tolerancija i rasumevanje. Treba se uvek setiti da strah

stvara najveću barijeru promenama.

9.3.3. Strategije za promenu organizacione kultureZašto je tako važno razumeti organizacionu kulturu i znati kako je promeniti? Neodgovarajuća kultura

je zapravo najčešći razlog neuspeha strateških inicijativa kompanije. Potrebna je uskladenost između strategije i kulture organizacije. Kultura bi trebalo da podrži strategiju.

Da bi se org. kultura uskladila sa strateškim inicijativama, potrebno je_odgovoriti na tri ključna pitanja (Neuhauser, 2001):

1. Koji su ključni elementi postojeće organizacione kulture?2. Koji su elementi nove org. Kulture koji se moraju implementirati3. Koje nove navike je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi skrenula sa starog puta na novi,

odnosno prevazišla utvrđeni jaz?Promena kulture u većini slučajeva predstavlja evolutivni proces, sem ukoliko organizacija nije spremna

da digne na noge sve zaposlene, promeni celokupan stari sistem i krene iz početka.1. Koji su ključni elementi stare odnosno postojeće organizacione kulture?Postoje dve grupe karakteristika koje su posebno važne kada organizacija pokušava da promeni

organizacionu kulturu. Prve su karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosno organizacionom kulturom. One će postati deo nove kulture. Druge su one koje organizacija treba da ostavi iza sebe.

Kada pokrene promenu, organizacija mora da nađe neki način da učini da se ,,put zatvori" tako da nema povlačenja. Fizičko kretanje, napuštanje stare opreme i promene ključnih osoba predstavljaju neke primere akcija koje signaliziraju zaposlenima da će se promene zaista desiti.

2. Koji su ključni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspešna?Koje su 3 ili 4 ključne karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura?Na primer, organizacija može reći zaposlenima da su tri osnovne karakteristike: 1) tretirati ljude sa

poštovanjem, 2) pouzdanost, 3) obezbediti personalizovanu/fleksibilnu uslugu kupcima. Sve se vrti oko ove tri karakteristike. Ako se zaposleni ne slažu sa njima, ili ih one ostavljaju ravnodušnima, onda ne pripadaju datoj organizaciji bez obzira na to da li se bave konsaltingom, kucanjem ili rade nešto drugo u organizaciji.

Potrebno je da lider bude snažan zaštitnik ključnih karakteristika organizacione kulture. Ako lider nije poznat kao neko ko je opsednut ovim ključnim karakteristikama, neće to biti ni bilo ko drugi. Takođe, ako postoje dugoročni problemi sa zaposlenima koji neće da promene svoje ponašanje, organizacija bi morala da ih izoluje ili da prekine rad sa njima.

3. Koje su nove navike koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prešla sa starog načina funkcionisanja na novi?

56

• Potrebno je kreirati nove obrasce ponašanja koji odgovarajii ključnim karakteristikama nove kulture, koju organizacija razvija. Ovo je mesto gde oblikujete i potvrđujete ono što kažete da je važno u novoj kulturi. Pitanje je, znači, da li se ponašate na način koji reflektuje ono što ste rekli da je najvažnije?

• Organizacija treba da promeni što više vidljivih (spoljnih) simbola. Potrebno je promeniti nazive, boje, logo, kodeks oblačenja, nagrade, planove i sve drugo za šta se misli da su opipljivi (realni) simboli novog načina funkcionisanja.

• Potrebn oje promenjti „jezik" odnosno terminologiju. Ovo je jedan od najvažnijih elemenata kulture. Ako organizacija izmisli novi set reči koje ističu nove osoibjne pridobiće pažnju ljudj

• Potrebno j .kreirati nove rituale. Promenite oblike sastanaka, način na koji korstite. govornu poštu ili e-mail, ,dodajte proslave novih uspeha, poštujte heroje kulture.

• Potrebno je kreirati nove navike. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. Potrebno je pronaći brojne načine da se ponove nova željena ponašanja i pridobije što je više moguće ljudi. Za organizacije je važno da zapamte slejdeći redosled:

1.utvrdite šta je važno;2. ponašajte se u skladu sa tim; 3.skrenite pažnju na to, i 4.nagradite to.Organizacija mora da kreira nove navike. Ako je timski rad klučna karakteristika, nove kulture, potrebno

je to reći. Menadžeri treba da pronadu bilo koju grupu ljudi koji čine tim, istaknu to i nagrade ih pohvalom, priznanjem ili bilo čime što im je na raspolaganju kao nagrada. Onda je_potrebno da to kažu ponovo, potraže drugi primer, ukažu na njega i nagrade. Nekoliko velikih događaja nije toliko efektno kao sto malih akcija, koje su zabeležene i nagrađene. To je akumuliranje konzistentnog obrasca ponašanja i događaja koji će ubediti ljude da je organizacija ozbiljna u vezi sa ovom karakteristikom kulture.

10. Menadžment i organizaciona kultura_Menadžeri ne bi trebalo da ignorišu organizacionu kulturu već naprotiv, da utiču na njeno

stvaranje. Ona treba da se nalazi u organizacionoj misiji, viziji, ciljevima i da bude naglašena u treninzima i komunikaciji.

• obezbedi uspešno poslovanje organizacije, između ostalog, i iz tog razloga što zaposleni žele da pripadaju uspešnoj organizadji;.

• prihvati kulturne raznolikosti;• podstiče zaposlene da „imaju život" i van orgamzacije (da obezbede mogućnost plaćenog odsustva i

ohrabre zaposlene da se odmore).Jedan od kritičnih faktora u razumevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona centrirana

oko lideraPonašanje koje podstiču menadžeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono što

menadžeri ističu, nagraduju i kažnjavaju pokazuje šta je zaista važno u organizaciji. Ponašanje članova menadžment tima, njihove reakcije u kriznim situacijama i ono šta govore, sve zajedno postavlja ton kulture, Ako je kultura čvrsto postavljena, onda menadžment može igrati ulogu čuvara stare kulture. S druge strane, menadžeri su često agenti promena, zaduženi za dramatično transformisanje organizacione kulture.

77. Uticaj organizacione kulture na zaposleneKoliko i kako kultura organizacije utiče na zaposlene? Mnogo i na mnogo načina. Neki od njih su: - broj sati rada dnevno, nedeljno, uključujući i mogućnost fleksibilnog radnog vremena;

57

-radno okruženje, uključujući način interakcije izmedu zaposlenih, stepen konkurentnosti, i da li je to zabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruženje - ili nešto između;

-kodeks oblačenja, uključujući prihvaćene stilove oblačenja u organizaciji,kojima se zaposleni prilagođavaju;

-kancelarijski prostor, uključujući stvari kao što su kvadratura, prozori na kancelariji i pravila koja se odnose na izlaganje ličnih predmeta;

- obuka i kasniji razvoj (usavršavanje) veština koje su zaposleni stekli i koje im trebaju na poslu, ali koje je potrebno dalje da razvijaju, između ostalog i kako bi obezbedili mogućnost prelaska na bolje radno mesto;

- određene olakšice i mogućnosti, kao što su mogućnost korišćenja menze,bazena, vrtića za decu i sl.;- vreme koje se očekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima;- interakcija sa ostalim članovima organizacije, uključujući i nadređene itop menadžment.

77.1. Kultura potencijalnog poslodavcaS obzirom na to da je uticaj kulture na zaposlene izuzetno veliki i da odreduje zadovoljstvo ili

nezadovoljstvo radnim mestom, za osobe koje žele da rade na određenom radnom mestu izuzetno je značajno da se upoznaju sa kulturom potencijalnog poslodavca.

Kako će ljudi videti organizacionu kulturu potencijalnog poslodavca? Istina je da nikada neće zaista upoznati organizacionu kulturu sve dok ne budu radili u organizaciji određeni broj meseci, ali joj se mogu približiti kroz istraživanje i posmatranje. Razumevanje, odnosno „otkrivanje" kulture je proces koji se sastoji iz dva koraka, počinje istraživanjem kulture pre razgovora za posao i završava se posmatranjem tokom razgovora, tj. intervjua.

Nešto više o organizaciji i njenoj kulturi moguće je saznati iz raznih brošura organizacije, njenog veb sajta i slično. Eksperti savetuju i da se na razgovor dode nešto ranije, ako je to moguće, i provede neko vreme u posmatranju odnosa između zaposlenih, nivoa učtivosti i profesionalizma između njih, pa, između ostalog, i načina oblačenja.

Teško je otkriti kulturu organizacije u jednočasovnom ili dvočasovnom raz-govoru. U najboljem slučaju, može vam se pružiti šansa da sednete privatno sa nekim ko je trenutno zaposlen u toj organizaciji i raspitate se kod njega.

Činjenica je da zaposleni provode dosta vremena u radnom okruženju. Da bi bili srećni, uspešni i produktivni, ljudi će želeti da rade na mestu gde se uklapaju u kulturu, gde imaju pravo glasa, gde će biti poštovani i imati mogućnost napredovanja.

77.2. Prilagođavanje kulturi nove organizacijeBez obzira na to koliko je posao detaljno opisan, čovek ne može u potpunosti znati kako bi izgledalo

raditi u određenoj organizaciji sve dok ne oseti njenu kulturu. Bez obzira na to koliko je posao dobar, kultura može poboljšati ili pogoršati rezultate njegovog rada i njegovo zdravlje. Zbog toga je neophodno da se novozaposleni, kada počnu da rade na novom radnom mestu, upoznaju, a zatim i prilagode kulturi nove organizacije.

Prilagođavanje organizacionoj kulturi je važan korak koji doprinosi smanjenju pritiska, koji je povezan sa bilo kojom promenom posla. Prvi posao ili prelazak na novi posao bez sumnje su neke od najstresnijih situacija u životu osobe. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture na drugi dodatno povećava stres. Na primer, ako prelazite iz firme gde su zahtevani odelo i kravata, u malu kreativnu organizaciju gde svako nosi džins i svi se oslovljavaju samo imenima, moraćete da se prilagodite. Ponašanje na način koji je odgovarao prethodnom poslu dovodi do rizika da vas novi saradnici označe kao hladnu osobu koja se drži na distanci. Isto tako, ako napuštate univerzitet ili drugo slično okruženje, možda ćete morati da se naviknete na novu, većim delom formalnu sredinu.

58

U svakoj novojposlovnoj situaciji, trebalo bi najpre izdvojiti malo vremena za analiziranje kulture radnog okruženja i ako je to potrebno promenu navika, kako bi se minimizirao preterani stres. Kako bi novozaposleni tačno procenili organizacionu kulturu, trebalo bi da razmotre sledeće aspekte novog radnog okruženja.

• Stil komuniciranja Da li se informacije prenose formalno, u pisanoj formi, ili na planiranim sastancima i susretima? Ako želite da iznesete svoje ideje, da li ih šaljete e-mailom, šaljete na neki drugi način u štampanoj formi, ili ih podelite sa onim kolegama sa kojima se sretnete u hodniku? Uspešne komunikacije su temelj dobrog upravljanja stresom i svako će verovatno morati da napravi kompromise kako bi odabrao stil komuniciranja koji će biti u skladu sa onim koji preferira njegova grupa.

• Hijerarhija Kako je definisan „lanac komandovanja"? Koliko strogo se zaposleni priklanjaju hijerarhijskoj strukturi? Gde je vaša pozicija u ovom si-stemu? Da li se od vas očekuje da trenirate ili savetujete druge? Ako je tako, koliko vaš odnos treba da bude formalan spram onih koje nadgledate?

• Timski rad Da li se projekti i informacije razmenjuju slobodno ili se očekuje da radite u potpunosti po svome? Da li se ideje razmenjuju na zajedničkim breinstorming sesijama (zvaničnim i nezvaničnim) ili se čuvaju za susrete licem u lice sa šefom? Da li vaši saradnici dozvoljavaju ili se vređaju kad im se nešto sugeriše u vezi sa njihovim radom? Često je daleko lakše zaštititi se od stresa i konflikata pre nego što do njih dode, nego rešavati ih nakon što se pojave.

»\Vodstvo. Kakva je uloga vašeg šefa? Kako se saopštavaju kritike i/ili pohvale - u periodičnim formalnim izveštajima, ili su to komentari bez prethodne pripreme? Ovo će u velikoj meri zavisiti od vođe i njegovog upravljačkog stila. Sasvim je pošteno upitati nadređene šta možete da oćekuiete u smislu povratne informacije i koliko često.

• Izgled Da li postoji kodeks oblačenja? Da li je to zvanična pisana politika?Ako nije, možda ćete pre želeti da se prilagodite poslovnom stilu vaših kolega nego da isprobavate nešto

drugo. U poslu mogu biti vrednovane individualnost i kreativnost. Otkrijete da li se ovo odnosi i na lični izgled.

Zdrave kulture privlače produktivne zaposlene, a produktivni zaposleni pomažu u izgradnji profitabilnih kompanija.

1. Organizaciona struktura• Struktura je sastavni deo svakog organizma, organizacije i institucije. • Pokazuje kako su organizovani pojedinci i grupe u odnosu na zadatke koje obavljaju. • Organizaciona Struktura - dinamična komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i

unutrašnjih faktora. • Turbulentno okruženje izaziva česte promene početne organizacione strukture. • Savremene - fleksibilne organizacije češće menjaju svoju organizacionu strukturu• Struktura je najvažniji segment organizacije. • Pored strukture tu su i organizaciona sredstva i organizacioni postupci• Organizaciona struktura sadrži:

Operativni deo- koji čine izvršioci radnih procesa strateški deo - koji čini top menadžment srednji deo - koji čine rukovodioci srednjeg nivoa tehnostrukturu - koju čine stručnjaci različitih profila i znanja štabni deo - odnosno prateći kadrovi

Organizaciona struktura je dinamična komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih faktora.

59

Nestabilni uslovi okruženja zahtevaju fleksibilne organizacije koje često menjaju svoju unutrašnju strukturu.

Organizacionu strukturu preduzeća sačinjavaju raspored i odnosi komponenata preduzeća: Organizaciona struktura Nije dovoljno samo da postoje sve neophodne komponente, već je potrebno obezbediti

odgovarajući sklad i odnose tih komponenata. Komponente organizacije se uskladjuju u procesu delatnosti i obavljanja radnih procesa i

zadataka preduzeća Širi i kompleksniji zadaci se dele i raščlanjuju na veći broj posebnih i pojedinačnih zadataka. Dinamična kategorija u okviru koje se uspostavljaju odnosi izmedju pojedinih komponenata,

ljudi i njihovih aktivnosti ili funkcija u organizaciji Definiše se i postavlja unutrašnjim pravilima i aktima preduzeća i obuhvata sveukupnost veza i

odnosa izmedju postojećih komponenata preduzeća i u okviru svake od njih pojedinačno. Temelj i stubovi organizacione strukture preduzeća dobijaju se procesom raščlanjavanja,

odnosno podelom ukupnih poslova i zadataka na veći broj pojedinačnih i grupnih zadataka

Raščlanjivanje obuhvata podelu poslova i zadataka radnog procesa na pojedince, grupe i timove i podelu poslova i upravljačkih zadataka po užim organizacionim delovima preduzeća Organizacionom strukturom se pojedinačni, grupni ili timski zadaci i operacije povezuju u efikasan radni i poslovni proces sistemom unutrašnje koordinacije.

Organizaciona struktura se može posmatrati: • kao ustrojstvo, odnosno svrsishodan raspored organizacionih komponenata i resursa preduzeća, • kao snimak organizacije u odredjenom trenutku, • slika njenog trenutnog stanja • odraz radnih i poslovnih procesa u slici strukturne šeme preduzeća.

1.1 Dizajniranje organizacije

Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, njihov izgled, oblike i interakcije

Struktura čini gradju, sastav i strukturu preduzeća, kao i delova koji sačinjavaju preduzeće

Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, njihov izgled, oblike i interakcije

Struktura čini gradju, sastav i strukturu preduzeća, kao i delova koji sačinjavaju preduzeće Kao model organizacione strukture, dizajn organizacije se može različito iskazivati: opisom

komponenata i veza organizacije, odgovarajućom organizacionom šemom ili slikom.

2. Izgradnja i Oblikovanje organizacije (strukture)• Izgradnja strukture predstavlja jednu od najznačajnijih upravljačkih odluka • Brojni autori Fayol, Taylor, Urwick, Mooney, Reiley i dr. pokušali su da definišu načela

strukturisanja organizacije• To su pravila koja bi se bez izuzetaka primenjivala u svakom preduzeću. Ona se odnose na

komponente organizacije i njihove odnose.

60

• Usklađivanje komponenata i organizacionih delova preduzeća vrši se u dve faze: raščlanjavanjem celine (procesa, zadataka, poslova) na pojedinačne organizacione segmente i povezivanjem tih segmenata i delova u jedinstveni proces rada.

Sastav struktureOrganizacionu strukturu sačinjavaju

• Materijalne komponente• Ljudski faktor (zaposleni)• Poslovi i zadaci• Raspored i dinamika obavlljanja poslova• Upravljanje i menadžment• Instrumenti i organizacioni metodi

Formalna i neformalna organizaciona struktura1. Formalna organizaciona struktura-unapred utvrđen raspored poslova i sistem međusobnih

veza ljudi u organizaciji.Nastaje kao rezultat procesa organizovanja2. Neformalna organizaciona struktura- nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne

organizacione struktureSa funkcionisanjem organizacije povećava se raskorak izmedju formalne i neformalne strukture

1.Formalna struktura• Formalnom organizacionom strukturom se utvrdjuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba

obaviti u procesu rada i poslovanja preduzeća, spajaju i povezuju komponente rada u uže i šire organizacione celine (grupe, timovi, pogoni, odeljenja i sl.).

• U okviru formalne strukture propisuju se procedure, pravila i norme ponašanja u organizaciji, odredjuje status i pozicije zaposlenih i odnosi izmedju organizacionih delova

2.Neformalna struktura• Neformalna organizacija se vezuje za ljude, njihovo ponašanje i medjuodnose. • Neformalna organizacija je u suštini stvarna i realna organizacija koja funkcioniše u praksi

preduzeća. • Svaka stvarna i realna organizacija ne mora biti neformalna. • Cilj kome preduzeće teži je uskladjenost formalne i neformalne organizacije, odnosno

približavanje formalne organizacione strukture stvarnoj organizaciji.

2.1 Pristup i načela modeliranja strukture organizacije• Modeliranje strukture je značajna upavljačka aktivnost u preduzeću• Brojni klasični autori su definisali načela sa ciljem da igrade univerzalno primenljiv model

organizacije• Savremeni teoretičari polaze od pretpostavke da ne postoji univerzalni model, već da svaki ima

prednosti i nedostatke u zavisnosti od konkretne organizcije, situacije i uslova okruženja

61

PRISTUPI I NAČELA MODELIRANJA ORGANIZACIONE STRUKTUREKLASIČNI PRISTUP

Odozgo prema dole Odozdo prema vrhu

BIPOLARNA STRATEGIJA Strategija klina Strategija većeg broja nukleusa

Klasični pristupi modeliranju• Klasični pristup organizacionom modeliranju polazi od principa "odozgo na dole" ili"top

down" sistema.• Oblikovanje organizaacione strukture "odozdo prema vrhu" (basis-upward sistem) označava

izgradnju i postavljanje (sastavljanje) makro organizacione strukture preduzeća, od već izgradjenih i postojećih funkcionalnih mikro elemenata i delova (funkcije, odeljenja, sektori, poslovne jedinice).

Bipolarni pristupi modeliranjuU praksi postavljanja i oblikovanja organizacije najčešće se primenjuje kombinacija navedenih pristupa, putem tzv. "bipolarne strategije". Ona podrazumeva istovremeno strukturiranje mikro i makro organizacionih elemenata strukture preduzeća i njegovih delova, na svim organizacionom nivoima.

• "Strategija klina" označava da promene u organizaciji preduzeća započinju od srednjih nivoa menadžmenta, gde se najčešće uočavaju i iskazuju organizacioni problemi preduzeća,

• "strategija većeg broja nukleusa" (multiple nucleus) zasnovana je na pristupu da se organizacione promene i postupci organizovanja u preduzeću istovremeno sprovode na različitim nivoima i u različitim delovima preduzeća.

Svi modeli se u praksi najčešće primenjuju u različitim medjusobnim kombinacijamaOrganizaciona struktura se zasniva na:

• Ostvarivanju ciljeva organizacije• Optimalnoj podeli rada i poslova• Efikasnoj upotrebi svih raspoloživih resursa• Fleksibilnosti• Efikasnom sistemu ovlašćenja i odgovornsoti• Iskustvu i znanju zaposlenih• Timskom radu i odlučivanju• Informacionom sistemu i sistemu komunikacija

Izbor organizacione strukture• Izbor organizacione strukture preduzeća najčešće je zadatak top menadžmenta preduzeća. • Praksa organizacije pokazuje da je potrebno formirati strukturu koja je primerena: konkretnom

preduzeću (delatnosti)i zaposlenima, njegovoj snazi i tržišnoj poziciji. • Struktura se pri tome, mora zasnivati na strategiji i ciljevima preduzeća.

Stabilnost i fleksibilnost

62

• U procesu oblikovanja i izgradnje organizacione strukture potrebno je obezbediti ravnotežu izmedju zahteva stabilnosti i fleksibilnosti organizacije.

• Stabilnost obezbedjuje planiranje razvoja na duži rok, racionalizaciju poslova, zadataka i funkcija, manje troškove i specijalizaciju.

• Fleksibilnost omogućuje elastičnost i brzo prilagodjavanje organizacije promenama okruženja.

Načela organizovanja• Na jednom organizacionom nivou preduzeća može se primeniti samo jedan pristup

raščlanjavanju poslova i zadataka. • Na svakom postojećem organizacionom nivou vrši se homogenizacija poslova i

uskladjivanje komponenata. • Kod velikih kompanija, zbog složenosti i razudjenosti njihove delatnosti, strukture delatnosti i

raznovrsnosti poslova, ovaj princip u praksi nije moguće dosledno primeniti.

Dinamika strukture• Organizaciona struktura je dinamična kategorija koja se neprekidno menja, usavršava i

aktuelizuje • Dinamika promena organizacione strukture uslovljena je rastom i razvojem preduzeća i drugim

uticajnim faktorima • S tim u vezi razlikuje se više faza u evoluciji preduzeća – kompanije npr.: (1) faza kad je

kompanija mala (2) faza kad je srednja (3) faza kad je velika (J.Galbraith, l987). • A. Chandler navodi sledeće faze: a) mala kompanija, b) integrisana kompanija, c)

diverzifikovana kompanija

Promene strukture• Organizaciona struktura preduzeća se menja i pri najmanjim promenama bilo koje

komponente u preduzeću. • Ona je posledica organizacione izgradnje, a organizaciona izgradnja je proces postavljanja

nove ili zamene i usavršavanja postojeće organizacione strukture

3. Faktori oblikovanja organizacije• UNUTRAŠNJI FAKTORI – po pravilu, pod kontrolom preduzeća, • SPOLJAŠNJI FAKTORI – dok se faktorima koji deluju iz okruženja, preduzeće mora

prilagođavati.• Faktor ili grupa faktora čiji je uticaj dominantan u konkretnoj situaciji oblikovanja strukture

preduzeća odrediće izbor i karakter njegove organizacione strukture.

Unutrašnji i spoljni faktori • Najznačajniji unutrašnji faktori koji utiču na oblikovanje organizacione strukturesu: ciljevi i

strategija, veličina preduzeća, vrsta tehnologije koja se primenjuje, zadaci preduzeća, životni ciklus, proizvod ili usluga, lokacija i zaposleni.

• Spoljni ili eksterni faktori su: kupci, konkurencija, društveno-kulturni, politički i pravni uslovi i činioci

3.1. Ciljevi i strategija

63

• Cilj – željeno stanje u budućnostiCILJ

Pri utvrđivanju organizacionih ciljeva treba imati u vidu -HIJERARHIJA CILJEVACiljevi šire organizaclje predstavljaju okvir za postavljanje ciljeva nižih organizacionih jedinica.

S obzirom na uočenu hijerarhiju ciljeva preduzeća, osnovni cilj organizacije se često naziva misija (mission). Misija se označava kao svrha i razlog postojanja samog preduzeća.

Merljivost ciljeva- najvažnije obeležje merljivih ciljeva – oni su nedvosmisleni i jasni.

Ciljevi su• Ciljevi najvažnije obeležje organizcije. • Odredjuju budućnost organizacije• Hijerarhija ciljeva odredjuje odnos delova i celine. Ciljevi šire organizcije odredjuju okvire

ciljevima organizcionih jedinica• Postavljanje ciljeva je jedan od najznačajnijih zadataka Top menadžmenta

Ciljevi i strategijaCiljevi pokazuju i odredjuju- šta organizacija želi da ostvari, a strategija daje odgovor na pitanje kako to postići,

• STRATEGIJA i uticaj na strukturu:– Određuje zadatke organiazacije– Utiče na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima– Utiče na okruženje u kome preduzeće posluje

Struktura i strategija• zaključak istraživanja A.Chandlera je da »struktura sledi strategiju« • P.Kotler zaključuje da je polazna tačka strategija, a ne struktura. To znači da preduzeće,

odnosno kompanija najpre odlučuje o budućim pravcima razvoja, a zatim formira i razvija organizacionu strukturu koja će to podržati i realizovati.

• Ciljevi preduzeća, njegova strategija i struktura su čvrsto medjusobno povezani i uslovljeni.

3.2. Veličina preduzećaVeličinu preduzeća karakterišu i određuju:

• Broj zaposlenih• Visina ukupnog prihoda• Visina profita

64

TehnologijaTehnologija

LjudiLjudiLjudiLjudi StrukturaStruktura

StrukturaStruktura

ZadaciZadaci

C I Lj E V I

• Vrednost osnovnih sredstava• Visina kapitala

Pojam veličine je relativan. Sa veličinom raste i složenost organizacije.

Veličina preduzeća• Podela rada i broj organizacionih nivoa dublji su u velikim, nego u malim preduzećima• Velika preduzeća imaju dublju i složeniju strukturu, mala pliću i jednostavniju• Raspon rukovodjenja se povećava sa veličinom preduzeća• Decentralizacija i specijalizacija rastu sa veličinom preduzeća• Manja preduzeća su elastičnija i fleksibilnija – zbog plitke i jednostavne strukture

3.3. Životni ciklus preduzeća• Rast i razvoj se ne odvijaju linearno.• Organizacije prolaze kroz različite faze koje sačinjavaju njihov životni ciklus• Po koncepciji životnog ciklusa, preduzeće se “radja”, “živi” i eventualno “umire”.• Svaka faza ima svoje specifičnosti u pogledu oblikovanja strukture, menadžmenta i vodjenja,

ciljmeva, inovacija i sl.

ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA (Prema R. Daftu) PREDUZETNIČKA FAZA- FORMIRANJE PREDUZEĆA FAZA KOLEKTIVNOG UČINKA ILI FAZA RASTA FAZA FORMALIZACIJE FAZA ELABORACIJE I USAVRŠAVANJA

Svaku fazu karakterišu različite organizacione strukureU preduzetničkoj fazi, težište aktivnosti preduzeća je usmereno ka proizvodnji osnovnog

proizvoda ili usluge, u cilju da preživi i opstane na tržištu. U preduzetničkoj fazi organizaaona struktura preduzeća je, manje ili više ne formalna i ne birokratska.

Kada preduzeće savlada prvu veću krizu, postavlja se funkcionalno i sposobno rukovodstvo (menadžeri), a organizacija započinje da redefiniše ciljeve i metode rada. Time preduzeće ulazi u drugu fazu životnog ciklusa, tzv. fazu kolektivnog rada i poslovanja.

U fazi formalizacije, preduzeće propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u poslovanje organizacije. Formalizacijom se organizacija u većoj meri birokratizuje, a komunikacija se odvija kroz propisane i utvrđene formalne kanale.

U fazi elaboracije, razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada. U ovoj fazi birokratija dostiže svoje limite i granice. U оvој fazi razvoja organizacije preduzeće izgrađuje svoj status, pozicije i reputaciju u poslovnom okruženju. Kriza do koje dolazi u ovoj fazi izaziva potrebu za revitalizacijom. Ta kriza i potreba javljaju se u preduzećima na svakih 15-20 godina. U procesu revitalizacije organizacije vršise i proces njenog inoviranja i restrukturiranja,U ovoj razvojnoj fazi obično se menja i vrhovno rukovodstvo, jer se smatra da je ta „garnitura" dala do tada najviše što je mogla. Preduzeća koja ne uspeju da se revitalizuju u ovoj fazi najčešće propadaju i gase se.Svaku fazu razvoja preduzeća, kao i krize koje se javljaju u svakoj opjedinoj fazi karakterišu različite vrste organizacionih struktura.Životni ciklus

• Posle četvrte faze, preduzeće je u dilemi: povratak na filozofiju male kompanije, kontinuirano sazrevanje i razvoj ili smanjivanje i nazadovanje.

• Nazadovanje se može pojaviti u bilo kojoj fazi životnog ciklusa

65

• Svaka faza ima svoje karakteristike i krize

3.4. Ljudski faktor (kadrovi)• Najznačajniji resurs preduzeća• Ljudski faktor utiče na oblikovanje organizacione strukture pre svega ZNANJEM,

VEŠTINEOM I SPOSOBNOSTIIMA• Zaposleni u preduzeću utiču na oblikovanje organizacione strukture preduzeća na dva načina, i

to: Prema kompoziciji, odnosno strukturi radne snage Prema vrednostima, stavovima i potrebama zaposlenih Uticaj zaposlenih je

presudan na izgradnju, ustrojstvo i promenu organizacije• Dublja ili plića organizacija, uži ili širi raspon kontrole – zavise od znanja i sposobnosti

rukovodilaca i izvršilaca. Oni utiču na odnos zaposlenih prema poslu, stepen zadovoljstva ili nezadovoljstva.

• Organizaciona struktura se uvek modelira prema raspoloživim kadrovima

3.5. Vrsta proizvoda (usluge)• Vrsta i količina proizvoda načn proizvodnje (jedna ili više vrsta proizvodno - tehnoloških

linija), kao i namena proizvoda ili usluge - određuju izbor koncepcije i modela organizacije preduzeća, njegpvih delova i funkcija,

• Ako je u pitanju proizvodnja većeg broja raznovrsnih proizvoda, sa različitim tehnologijama, najverovatnije će se primeniti model predmetne organizacione strukture.

• Za preduzeće koje proizvodi jedan ili više sličnih ili srodnih proizvoda, sa istim tehnološkim procesom, primeren je model funkcionalne organizacione strukture.

• Na primenjeni model određeni uticaj ima i namena proizvoda, odnosno da li se proizvodi po narudžbini, za poznatog kupca ili za tržište. U prvom slučaju, najčešće je u pitanju pojedinačna ili mala serijska proizvodnja, dok se proizvodnja za tržište uglavnom obavlja u okviru serijske, masovne ili procesne proizvodnje

3.6. Lokacija• Lokacija je relativno stabilna komponenta• Makro i mikro lokacija Promene se najčešće dešavaju u mikro lokaciji nekih delova preduzeća,

pogona, odeljenja ili službi, dok su retke pojave dislociranja fabrika ili preduzeća u celini

• Lokacija neproizvodnih funkcija• Izbor organizacione strukture zavisi od toga da li je preduzeće smešteno na jednoj lokaciji ili su

organizacioni delovi dislocirani• Kod dislokacije se primenjuje teritorijalna organizaciona struktura• Lokacija utiče na kadrovsku strukturu, odnsno pšojavu fluktuacije zaposlenih

3.7. FAKTORI OKRUŽENJA Hač (JHatch) govori o tri nivoa okruženja:1. Interorganizaciona mreža (najbliže poslovno okruženje)2. Opšte okruženje (socijalno, kulturno, pravno, političko, tehnološko i sl.)3. Globalno okruženje (svi aspekti izmedju nacionalnih država)

• Multinac.kompanije stvaraju, oblikuju i menjaju svoje okruženje

66

Faktori okruženja• Spoljni faktori sve više jačaju i utiču na oblikovanje i promene strukture• Globalizacija povećava medjuzavisnost preduzeća • Sa novim IT pomera se težište sa “tvrdih” na “meke” varjabile i strukture• Okruženje može biti stabilno i nestabilno. • Nestabilnije okruženje izaziva češće promene organizacione strukture

*Faktori okruženja*• (Burnes i Stalker) Stabilnost i složenost okruženja

(Burnes i Stalker) Stabilnost i složenost okruženja Jednostavna +stabilna =niska nestabilnost Složena+stabilna = uvećana nestabilnost Jednostava+nestabilna= visoka nestabilnost Složena+nestabilna= vrlo visoka nestabilnost

Faktori okruženja• Stabilnom okruženju više odgovaraju klasične i mehanicističke strukture, a promenljivom tzv.

organske strukture i učeće organizacije • Emery i Trist izučavaju četiri vrste okruženja: okruženje koje miruje, složenije okruženje,

uznemireno i turbulentno• Ansof: Stabilno, reaktivno, anticipativno, istraživačko i kreativno

Okruženje i oblici organizacije• Stabilno okruženje zahteva formalnu i centralizovanu strukturu• Nestabilno okruženje favorizuje adaptivne i organske strukture• Dinamičnom okruženju odgovara organska struktura, kompleksnije okruženje zahteva

divizionalnu organizaciju

67

• Neprijateljsko okruženje zahteva centralizovanu organizacionu strukturu

3.7.1. Mere države

Ovi uslovi obuhvataju državnu regulativu i mere privrednog sistema i ekonomske politike države, kao i zakonske i druge propise kojima se reguliše poslovanje i organizovanje preduzeća. Uticaj ovih faktora na struklurisanie preduzeća presudan je u uslovima česte izmene zakona i drugih propisa, коji otvarju stalne cikluse reorganizacija preduzeća.

3.7.2. Integracioni procesiI ntegracioni procesi pojedstavljaju spoljni faktor organizacije na koji preduzeće može uticati ukoliko je uključeno u te integracione procese. Medutim, ovi procesi izazivaju promene i kod onih preduzeća koja nisu direktno uključena u proces integraciie.

• Fuzije i Pripajanja - čvrsti oblici integracije• U slučaju fuzije, organizacione promene su duboke i radikalne i obuhvataju sve elemente

organizacione strukture.• U siučaju pripajanja manjeg preduzeća većem, organizacione promene su manjeg obima i

ograničenog dometa.• Partnerski odnosi i Strateške alijanse mekši oblici. Preduzeća se orijentišu na osnovni

program (Core business), a ostale funkcije se obavljaju preko eksternalizacije (Outsourcing), povezivanjem izvan matičnog preduzeća

3.7.3. TržišteTržišta kojima su prevashodno namenjeni proizvodi ili usluge preduzeća, mogu se klasif ikovati

kao: o lokalna, o regionalna, o nacionalna i o međunarodna.

Najzačajniji faktori tržišta koji utiču na organizacionu strukturu preduzeća su: o kupci, o konkurencija, o dobavljači i o radna snaga.

Razvoj nauke i tehnologije• Raspoloživa i dostupna tehnika• Nova tehnologija• Naučna dostignuća• Ulaganja u nove tehnologije postaje uslov opstanka preduzeća• IT izaziva povezivanje poslova u mreže – što izaziva novu organizaciju poslova

Kumulativno delovanje faktora• Faktori ne deluju izolovano već istovremeno, stvarajući matricu sa velikim brojem veza i

odnosa

68

• Oblikovanje strukture mora biti uskladjeno sa faktorima koji su najbitniji za konkretno preduzeće

• U praksi ne postoji univerzalni model organizacione strukture• Uglavnom se koristi situacioni pristup gde različitim situacijama odgovaraju različiti oblici

organizacije

Novi oblici i strukture• Potrebni su novi oblici i strukture koji sadarže: umrežavanje, ukidanje hijerarhije, veći stepen

decentralizacije i timove, decentralizaciju odlučivanja, smanjivanje veličine preduzeća, primenu procesnih mogućnosti

• Fleksibilna specijalizacikje i masovno prilagodjavanje novim zahtevima i mogućnostima informatičkog, naučnog i tehnološkog razvoja

Vrste i oblici organizacionih struktura• Oblik organizacione strukture odražava način sprovođenja unutrašnje podele rada u preduzežu

i sonivanje užih organizacionih delova i jedinica na svim nivoima preduzeća

4. Vrste i oblici organizacionih strukturaOblik organizacione strukture izražava unutrašnju podelu rada u preduzeću i osnivanje užih

organizacionih delova i jedinica na svim nivoima preduzeća.Formiranje orgariizacionih delova ili manjih organizacionih jedinica u okviru preduzeća naziva

se depatmentalizacija.U zavisnosti od primenjenih kriterijuma rasčlanjivanja ukupnog procesa i zadataka preduzeća

razlikuju se dva osnovna oblika organizacione strukture, koji se ubrajaju u klasične ili tradicionalne organizacije:

Funkcionalna i diviziona

Šezdesetih godina prošlog veka, u praksi organizacionog razvoja formiraju se organske strukture koje se lakše prilagođavaju brzim promenama okruženja i novim tehnologijama. Zahvaljujući visokom stepenu fleksibilnosti i adaptibilnosti, ove organizacione strukture se nazivaju;adaptivnim ili organskim strukturama.

U najpoznatije oblike organskih struktura ubrajaju se: projektna organizacija i matrična organizacija.

Noviji pravci i promene orgamzacije sve više uvode i afirrnišu: inovativne organizacije. Inovativna organizacija je osnovana kao novi oblik organizacije, a zasniva se na kombinovanju

organske strukture, procesa, motivacije i zaposlenih.

Savremeni obliciSavmemu orgnaizaciju preduzeća karakterišu kombinovane i hibridne strukture, koje uključuju upotrebu klasičnih i adaptivnih organizacija. Takve organizacije nazivaju se

konglomeratske organizacije.U noviioi literaturi sreće se pojam

amorfnih struktura. One zapravo i ne predstavljaju organizacionu strukturu, jer u njima i ne postoje veze i odnosi između komponenata orgamzacje.

Organizacija koja se formira za određeni zadatak, projekat, slučaj, posao i sl, predstavlja projektnu ili adhoc organizacionu strukturu

69

4.1. Funkcionalna struktura• Grupisanje i ogranizovanje poslova kao i formiranje organizacionih jedinica obavlja se

prema poslovnim funkcijama npr: Nabavka, proizvodnja, prodaja, finansijeU teoriji i praksi organizacije postoje tri osnovna oblika funkcionalne organizacione

strukture: početni, standardni i razvijeni oblik.

U početnom obliku funkcionalne strukture broj funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću je manji od broja poslovnih funkcija.

U standardnom broj funkcionalnih organizacionih jedinica jednak je broju poslovnih funkcija kompanije.

U razvijenom obliku funkcionalne strukture broj formiranih organizacionih jedinica veći je od broja poslovnih funkcija.

Tipičan ili prosečan model organizacione strukture savremene kompanije primenjuje se manjim i srednjim preduzećima.

Prednost ovakve organizacione strukture ogleda se u tome što se ljudi (zaposieni) organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i obrazovanju, odnosno prema sličnosti poslova koji obavljaju. Na taj nčin se olakšava koordinacija, harmonizuje rad zaposlenih i postižu veći efekti poslovanja cele kompanije.

Najveći nedostatak funkcionalne organizacione strukture ogleda se u tome što organizacione jedinice koje se odlikuju grupisanjem poslova i funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljivanju.

4.2. Procesna organizaciona struktura• Procesna organizaciona struktura se zasniva na radnom, odnosno poslovnom procesu kao

kriterijurnji za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova. Ova vrsta organizacione strukture, svojom procesnom orjentacijm. na odredeni način otklanja slabosti funkcionalne strukture.

• ekonomičnije oblikovanje radnih i poslovnih procesaProcesna organizacija funkcioniše preko „krosfunkcionalnih tirnova“ pa se još naziva i

horizontalna organizacijaProcesna organizaciona struktaura je po pravilu u praksi pojavljuje kao dodatna ili

naknadna organizaciona struktura, najčešće na nivou organizacije različitih proizvodnih procesa.

4.3. Divizionalna organizaciona strukturaDivizionalna organizaciona struktura predstavlja oblik strukture u kojoj se podela rada u

kompaniji, kao i grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica, vrši prema proizvodima, geografskim područjima ili kategorijama kupaca.

Shodno navedenom grupisanju i klasifikovanju u praksi preduzeća postoje tri oinovna oblika divizionalne organizacione sl.ukture:

predmetna, teritorijalna i organizaciona struktura prema potrošačima.

Divizionalna organizaciona struktura omogućava dectntralizaciju, koja se sprovodi prenošenjem moći i performansi odlučivanja iz cenra na regionalne jedinice ili kompanije.

70

U koliko kompanija ima diversifikovanu proizvodnu aktivnost koja je vezana za više segmenata iržišia, ili је raspbređena u vise zemalja ili regiona sveta tada je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije.

4.4 Predmetna organizaciona struktura• Podela rada u kompaniji kao i grupisanje srodnih ili slčnih poslova i formiranje organizacionih

jedinica vrši se prema proizvodima ili uslugama• U poslednje vreme, u velikim međunarndnim korporacijama se primenjuje koncepcija

strateških poslovnih jedinca (SBU - Strategic Business Unity). Da bi se ovaj koncept realizovao potrebno je izvršiti segmentiranje organizacije korporacije na strateške poslovne jedinice.

• Nezavisna poslovna jedinica

4.5. Matrična organizaciona struktura• Maksimiziraju dobre strane, a minimiziraju slabosti funkcionalne i proizvodne

strukture• Nastala je kao rezultat koordinisanja donošenja odluka u složenim kompanijama u kojima su

poslovi istraživanja i razvoja dominantna aktivnost. To su, pre svega, naučne institucije, zatim organizacije sa specijalizovanom proizvodnjom vezanom za kosmička istraživanja, avio industrija, kao i neke oblasti vojne industrije.

• Kombinuje vretikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim linijama• Slabosti matrične organizatione strukture ogledaju se u mogućim konfliktima vezanim za

alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova i funkcionalnih jedinica, kao i mogućnosti preteranog osamostaljivanja timova u odnosu na funkcionalne organizacione jedinice u kojima se obavlja osnevna delatnost kompanije.

4.6. Teritorijalna organizaciona struktura• Podela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnovanje organizacionih jedinica vrši

se prema geografskim područjima ili po teritorijalnomprincipu• Dodatna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija• Teritorijalna organizaciona struktura u praksi preduzeća uglavnom se primenjuje kao dodatna

ili naknadna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija, posebno prodaje•

4.7.Struktura prema potrošačima i kupcima• Grupisanje poslova prema grupama potrošača ili kategorijama kupaca• Ova struktura se primenjuje u velikim kompanijama koje posluju sa većim brojem različitih

proizvoda namenjenih različitim kategorijama potrošača (npr. velike izdavačke ili muzičke kuće, banke, univerziteti,TV...)

• Primenjuje se na nižim organizacioniom jedinicama

4.7. Projektna organizaciona struktura

71

• Pojavila se 60-tih XX veka godina u SAD• Privremena organizaciona formakoja se osniva za realizaciju nekog složenog zadatka ili

projekt. Suština koncepcije ove organizacije je da se oko projekta okupe najkvalitetniji kadrovi kojima organizacija raspolaže da bi se rešio neki složeni poduhvat ili zadatak. Kada se projekat završi, projektni tim se raspušta i vraća u svoje bazične organizacione jedinice kompanije.

• Projekat- zaokružen, celovit poduhvat čije karakteristike i cilj se mogu jasno i precizno odrediti i koji se mora završiti u određenom vremenskom periodu

Projektna organizaciona strukturaKao poseban oblik timske organizacije, projektna organizacija može bjti

privremena, kad su u pitanju pojedinačni projekti, i stalna, kad se radi o projektnim procesima. Individualna projektna organizacija predstavlia oblik projektne organizacije koja ima

izabranog vođu projekta, koji je direktno odgovoran direktoru ili menadžeru kompanije, ali on nema posebno formirani radni tim za izvođenje projekta.

ČistaProjektna organizgrija predstavlja oblik adaptivne ili organske strukture savremenih kompanija, za razliku od diviziona, koji pripadaju klasičnim ili tradicionalrilm strukturama i koji se sporije i teže prilagodavaju novim uslovima poslovanja, zahtevima okruženja i potrebama organizacije.

Projektna organizacija ima karakteristike fleksibilne organizacije, koja je sposobna da se brzo prilagođava promenama u tehnologiji i zahtevima okruženja savremene kompanije.

4.8.Hibridna organizaciona struktura-na istom organizacionom nivou kombinuju se funkcionalne i multidivizionalne komponente

Primarno mesto u ovoj strukturi imaju divizionalne ili teritorijalne jedjnice kojlma se dodaju jedna ili više funkcionalnih jedinica.

U hibridnoj orgariizaciji se na islom organizacionom nivou kombinuju dva načela raščlanjavanja i grupisanja poslova i formiranja organizacionih jedinica. U ovom modelu se postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija.

• Decentraliazcija

5. Odnos klasične i organske struktureSve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na načelima rasčlanjivanja i grupisanja poslova mogu se grupisati u dve osnovne grupe:

klasične, tradicionalne ili birokratske organizacije i organske ili adaptivne orgajuzacije

U današnjim uslovima sve složenijeg i neizvesnijeg delovanja i uticaja okruženja, prednost pripada organskim nad klasičnim i birokratskim strukturama.

Izbor klasične ili organske srtrukture nije stvar volje ili puke željej menadžmenta, već objektivnog delovanja uslova poslovanja i organizacionih faktora.

Klasične ili birokratske organizacije su u znatnoj meri centralizovane i složene, ustrojene prema propisanim pravilima i ргосеdurama које se mоrајu poštovati. Ove organizacije karakteriše duboka i detaljna podela rada kao i visok stepen specijalizacije zaposlenih.. Komuniciranje u klasičmj organizaciji je uglavnom vertikalno, tj. odozgo prema dole, i najčešće je u pisanom obliku.

72

Organsku strukturu karakteriše vrlo mali stepen složenosti i nizak stepen regiuacije. Zbog složenosti poslova koje pojedinci obavljaju u organizacionoj strukturi, raspon kontrole je uzak, a zbog visokog stepena decentralizacije, komuniciranje među zaposlenima je uglavnom horizontalno.

U poslednje vreme, u upotrebi je i novi pojam – dinamički stabilne organizacije koji se koristi u omim kompanijama koje se uspešno nose sa naglim i nepredviđenim promenama tržišta.

6. Uticaj tehnologijeU uslovima automatizacije i mikroelektronike, posledice savremene tehnologije na

organizaciju i podelu rada jasno su uočljive. Sve više se napušta organizacija rada na osnovu stalnih poslova, a prelazi se na pokretne i polivalentne timove. Uticaj tehnike i tehnologije na oblikovanje organizacije najprisutniji je u oblasti proizvodnje, mada on izaziva promene i u celokupnoj organizacionoj strukturi.Uticaj tehnologije

Ciljevi organizacije Zadaci organizacije Organizaciona struktur 4 vrste tehnologija:

Rutinska Zanatska Inženjerska nerutinska

ORGANIZACIONA STRUKTURA I DIZAJN

1. MREŽNE ORGANIZACIJE

Uticaji okruženja na nastanak mrežnih organizacijaOsnovna karakteristika današnjeg okruženja je nestabilnost tj. turbulentnost. Organizacije da bi

opstale, moraju biti fleksibilne. U cilju ostvarenja konkurentske prednosti i u cilju opstanka na tržištu, organizacije se udružuju na razne načine i ponovo je pažnja usmerena ka ljudima.

Menažeri shvataju da su im potrebne fleksibilne organizacije koje mogu da isporuče proizvode i usluge visokog kvaliteta i koje podržavaju internu kooperaciju.

Osnovni trend novih organizacija jeste smanjivanje (downsizing). Međutim, pitanje je na koji način smanjiti organizaciju. Značajnu pomoć kod rešavanja ovih problema obezbedio je koncept lanca snabdevanja koji je definisao Porter

Koncept lanca vrednostiAnaliza lanca vrednosti omogućila je izdvajanje osnovnih aktivnostikoje organizacija koristi za

projektovanje, proizvodnju, trgovinu i distribuciju svojih proizvoda ili usluga. Te aktivnosti su osnovne konkurentske prednosti.

Lanac vrednosti je projektovan da prikaže ukupnu vrednost organizacije. Postoje :- primarne aktivnosti (uključuju kreiranje proizvoda, njegovu prdaju, transfer do kupca i

postprodajne usluge)- aktivnosti podrške (podržavaju osnovne aktivnosti i jedna drugu, uključuju obezbeđenje

kvaliteta, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima i infrastruktura firma)Primarne aktvnosti:

- ulazna logistika (uključuje skladištenje, rukovanje materijalom, ...)- operacije (transformišu ulaze u finalne proizvode)- izlazna logistika (skladištenje i distribucija proizvoda do kupca)

73

- marketing i prodaja (daju razlog kupcu za kupovinu)- usluge (povećavaju ili održavaju vrednost)

Aktivnosti podrške:- nabavka (odnosi se na kupovnu funkciju)- razvoj tehnologije (uključuje inžinjering i razvoj procesa – po Poteru)- upravljanje ljudskim resursima (zapošljavanje, obuku, razvoj, ... ljudskih resursa)- infrastruktura firme (opšte menadžerske aktivnosti: održavanje, planiranje , ...)- obezbeđenje kvaliteta (uključuje praćenje, isptivanje, proveravanje ...)

Iako definisanje aktivnost zahteva proces disagregacije, lanac vrednosti nije serija nezavisnih već sistem međusobno zavisnih aktivnosti. Svaka aktivnost je povezana i zavisi od prethodne „uzvodne“ aktivnosti i utiče na narednu „nizvodnu“ aktinost.

Suština primene lanca vrednosti kod izgradnje mrežnih organizacija jeste da organizacija može da sagleda sve aktivnosti koje obavlja i da zadrži one koje su primarne, a za koje je ona kompetentna (obavlja ih brže i jeftinije od drugih organizacija). Ostale aktivnosti dislociraju se na druge organizacije koje su kompetentnije za njihovo obavljanje.

Mrežne sruktureMreža obuhvata čvorove i veze. Mrežna organizacija je skup autonomnih organizacija ili jedinica

koje se ponašaju kao samostalni entiteti (čvorovi) koji koriste različite mehanizme (veze) za kordinaciju i kontrolu. Čvorovi su obično pravno nezavisni entiteti, ali ne uvek. Čvorovi mogu biti ljudi, timovi ili organizacije. Veze su različiti mehanizmi za kordinaciju i ugovaranje.

Uspeh ove vrste organizacije leži u razvoju informacione tehnologije. Prednost je fleksibilnost u reagovanju na promenljive uslove poslovanja, omogućava organizaciji da funkcioniše kao manje složen osnovni sistem (čime se redukuju troškovi i povećava efikasnost). Nedostaci su vezani za upravljanje mrežom. Što je veća složenost mreže teže je kontrolisati promene. U slučaju da deo mreže ne obavi posao ili kasni posledice oseća ceo sistem.

Mrežna organizacija predstavlja složen mozaik bočnih komunikacija, odlučivanja i procesa kontrole. Razlikujemo tri osnovna tipa mrežnih organizacija:

- internu- stabilnu- dinamičku

1.3.1. Interna mrežaInterna mreža je velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne centre. Ne želi

nijednu aktivnost da prepusti drugima. Organizaciji se više isplati da aktivnost obavlja interno nego da ih nabavlja spolja. U okviru mreže jedinice se podstiču da prodaju svoje proizvode i van kompanije. U ovim organizacijama upravni odbor se ponaša kao broker (broker koordiniše aktivnosti sastavnih delova).

1.3.2. Stabilna mrežaSastoji se od centralne kompanije za koju najveći broj operacija obavljaju druge organizacije. Ona

zadržava samo aktivnosti za koje je kompetentna. Na taj način formira se mreža koju čini centralna kompanija i grupa manjih organizacija koje su pod njenom kontrolom. Ova mreža je stabilna zbog odnosa između centralne organizacije i njenih članica (članice se retko menjaju – postoji poverenje). Prednosti su: viši kvalitet proizvoda, niža cena, bolja konkurentnost.

1.3.3. Dinamička mreža

74

Dinamička mreža gotovo sve obavlja spolja. Ova organizacija okuplja tj. povezuje imovinu koja je vlasništvo drugih kompanija. Integrator je obično „nizvodni igrač“ čija je osnovna kompetentnost razumevanje tržišta. Dinamičke mreže su karakteristične u modi, proizvodnji igračaka i u izdavaštvu.

To je najfleksibilniji oblik povezivanja organizacija jer nastaje kada je potrebno obaviti određeni posao brzo i kvalitetno. Nakon realizacije posla mreža se raspušta. Centar mreže jeste vodeća organizacija koja preuzima ulogu brokera.

Dinamička organizacija se naziva i virtuelnom organizacijomVirtuelna organizacija se definiše kao privremena mreža nezavisnih kompanija povezanih

informacionim tehnologijama kako bi delile veštine, troškove i pristup kupcima. Javlja se u modnoj industriji. Često se vezuju za uslužne aktivnosti.

1.3.4. Tržišne mrežeNemaju glavnog igrača koji koordinira aktivnostima drugih. Grupa organizacija koje trguju na

tržištu upada u stabilne odnose i postepeno se udružuju.Organizacija bez granica (otvorena organizacija)Savremene mrežne organizacije – organizacije bez granica. Savremene organizacije imaju granice

koje su propustljive, koje omogućavaju fluidnost i pomeranje ljudi,energije ideja i informacija. U cilju omogućavanja odgovora na ekstremne promene, organizacije bi trebalo da preoblikuju četri tipa granica:

- vertikalne- horizontalne- eksterne- geografske

Vertikalne. Izražene formalnom hijerarhijom, vertikalne granice naglašavaju autoritet i zvanje. U organizacijama „bez granica“ položaj znači manje od kompetentnosti.

Horizontalne. One postoj između funkcionalnih ili proizvodnih linija organizacije.Eksterne. Tradicionalne organizacije imale specifičan odnos sa snabdevačima i kupcima. Njihov

odnos je karakterisala minimalna razmena informacija i suparnički stav. Praksa je pokazala da je znatno bolji način poslovanja ako se blisko sarađuje sa snabdevačima i kupcima.

Geografske. Organizacije se obično identifikuju sa jednom državom, u kojoj se nalazi njihov upravni odbor i u kojoj se obavlja veći deo njihovih operacija. Međutim lakše komunikacije omogućavaju projektovanje nekih vrsta roba i usluga na globalnoj osnovi.

Prednosti i nedostaci mrežnih organizacijaNajveća prednost mrežne organizacije je konkurentnost na globalnom nivou. Mrežna

organizacija može da se osloni na svetske resurse i može da prodaje svoje proizvode i usluge širom sveta. Druga prednost jeste fleksibilnost radne snage. Ova struktura zahteva malo nadgledanja. Nisu potrebni veliki timovi specijalističkog osoblja. Ona može da ima samo dva ili tri nivoa hijerarhije.

Kao koristi možemo navesti i:- organizacija je bliža kupcu- maksimizira se potencijal znanja preduzeća- organizacija je responzivna i adaptivna

Osnovni nedostatak je nedostatak direktne kontrole. Menadžeri nemaju sve operacije pod jednim krovom. Ako članica mreže propusti da isporuči ono što je definisano ugovorom ona izlazi iz mreže (gubljenje dela organizacije). U ovom tipu organizacije lojalnost može slabiti. Zaposleni osećaju da mogu biti lako zamenjeni. Sa promenom proizvoda i tržišta, organizacija će morati da se reorganizuje, što često znači da će morati da menja i zaposlene.

75

Revolucionarnost mrežnog pristupaMrežna struktura znači da centralna organizacija disagregira osnovne funkcije na posebne

organizacije. Umesto da proizvodnju, inžinjering, prodaju obavlja pod svojim krovom, ove usluge se obezbeđuju od strane separatnih organizacija koje rade po ugovoru i elektronski su povezane sa centralom. „Just Toys Inc“

2. UČEĆE ORGANIZACIJE

Pojam učeće organizacijeUčeća organizacij je stav, filozofija o tome kakva organizacija može postati. Suštinska ideja je

rešavanje problema nasuprot tradicionalnoj koja je projektovanja sa ciljem ostvarenja efikasnosti. U učećoj organizaciji svi tragaju za problemima koje treba rešiti.

Učeća organizacija, invencija i inovacijaDanas su ključne reči inovacija i promena. Organizacije i njihovi članovi moraju kontinualno da se

prilagođavaju promenama kako bi se održali i napredovali tokom vremena. Menadžeri moraju da stimulišu promene i da njima upravljaju kako bi stvorili učeću organizaciju sa sledećim osnovnim elementima (Schermerhorn):

- mentalni modeli: svako napušta stari način razmišljanja- lične veštine: svako postaje samosvestan i otvoren prema drugima- sistemsko razmišljanje: svako uči kako funkcioniše cela organizacija- udeo u viziji: svako razume i slaže se sa planom akcije- učenje tima: svi rade zajedno u cilju realizacije plana

Sposobnost podsticanja kreativnosti i pružanje mogućnosti da se ona izrazi su najvažnije radne odgovornosti menadžera. Kreativnost je korišćenje dovitljivosti i mašte u cilju jedinstvenog rešenja problema. Kreativnost je važna što vodi invenciji, a ona vodi inovaciji. Inovacija je proces prihvatanja novih ideja i njihovog sprovođenja u praksi.

Invencija se odnosi na razvoj novih ideja. Ovde menadžeri učestvuju u stvaranju novih radnih okruženja koja će stimulisati kreativnost i protok novih ideja.

Četri osnovna elementa u organizacionoj inovaciji su (Schermerhorn):- Kreiranje ideje. Novi oblici znanja zasnovani na osnovnim istraživanjima, proširivanje

postojećih shvatanja postaju mogući kroz oštroumnost ili komunikacije sa drugima.- Inicijalno eksperimentisanje. Ideje se u osnovi testiraju diskutovanjem sa drugima, izlažu se

klijentima kao uzorci.- Određivanje izvodljivosti. Praktičnost i finansijska ocena se istražiju formalnim studijama

izvodljivosti- Konačna primena. Novi proizvod je komercijalizovan i pušten u prodaju na otvorenom tržištu.

Svaki od ovih koraka je važan za komercijalizaciju inovacija. To je proces primene novih ideja na proizvode ili procese.

Strategija, vizija očekivanja naglašavaju inovativni duh, međutim, organizacija takođe prihvata i neuspeh i voljna je da preuzme rizik.

Ključ je održavati kreativan potencijal ljudiOpšte barijere za inovativnu organizaciju su:- izolovanost top menadžera

76

- netolerisanje razlika u mišljenju- pokušaj da se kreativan proces sistematizuje- neodgovarajuća stimulacija- prekomerna birokratija

Organizacija treba da otkloni ove barijere i razvija kreativnost i kompetentnost zaposlenihRazvoj učeće organizacijeUčeća organizacija razvija se kroz određene faze. Prva faza opisuje tradicionalnu hijerarhiju u

kojoj top menadžeri zadržavaju centralizovanu kontrolu. U drugoj fazi top menadžeri se okreću ovlašćivanju tj osamostaljivanju zaposlenih. Treća faza nastaje kada su zaposleni uključeni u postavljanje strateškog pravca poslovanja.

Nastankom učeće organizacije povećava se obim znanja kompanije. Granice između zaposlenih u različitim odeljenjima ili između vrha i dna gotovo ne postoje.

Mreža interaktinih elemenata u učećoj organizacijiOsnovni elementi učeće organizacije su:

VođstvoVođstvo je jedino sredstvo putem koga organizacija može da se promeni i postane učeća

organizacija. Lideri u učećim organizacijama imaju tri različite uloge:- Kreiranje zajedničke vizije. To je slika jedne idealne budućnosti organizacije. Viziju može da

kreira lider samostalno ili u saradnji sa zapolsenima.- Projektovanje (dizajn) strukture. Vođe postavljaju organizacionu strukturu uključujući i

politiku i strategiju koje podržavaju učeću organizaciju. Učeća organizacija koristi prednost horizontalnih odnosa.

- Vođenje (usmeravanje) sledbenika. Učeće organizacije su izgrađene od strane lidera i njihovih sledbenika koji su se posvetili viziji organizacije. Vođe ohrabruju participaciju, kontakt između članova i obezbeđuju satisfakciju.

Horizontalna strukturaUčeća organizacija koristi timove, horizontalne veze i koncepte kao što su mrežne organizacije, u

kojima je grupama data autonimija profitnih centara. Tim je značajniji od pojedinca i timovima su date osnovne odgovornosti. Šefovi više ne donose odluke.Ovlašćenja zaposlenih

Ovlašćivanje znači da zaposlenima daju moć, slobodu, znanje i veštine da dnonose odluke i izvršavaju ih efektivno. Ljudi mogu da izvrše posao bez bliskog nadgledanja. Ljudi su primarni izvor snage za lidera a ne trošak. Kako se povećava stepen ovlašćenja tako timovi preuzimaju različite odgovornosti (tehničke poslove-skladištenje, održavanje)Komuniciranje, razmena informacija

Učeća organizacija je preplavljena informacijama. Oni moraju shvatiti poslovanje cele organizacije, kao i njenih delova . Učeća organizacija koristi otvorene komunikacije, ljudi razgovaraju licem u lice i mimo odeljenskih linija. Svaki zaposleni može da pogleda knjige o budžetima, profitima, troškovima ... i da razmeni informacije sa bilo kim u firmi.Strategija

Strategija i planjiranje su tradicionalno bile oblast top menadžmenta. U učećoj organizaciji, lideri još uvek utiču na opštu viziju i pravac poslovanja, ali ne kontrolišu sami. Strategija nastaje iz diskusije između zaposlenih. Strategija se oslanja na eksperimentisanje. Ljudi su ohrabreni da probaju nove stvari i greške su prihvatljive.Snažna kultura

Organizaciona kultura je grupa ključnih vrednosti, verovanja, razumevanja i normi koje dele članovi organizacije. Ona je temelj učeće organizacije. Uključuje snažne vrednosti u sledeće tri oblasti:

77

- Celina je značajnija od delova i granice između delova su minimizirane- Kultura ističe zajedništvo- Kultura vrednuje unapređenje i adaptaciju

ORGANIZACIONA DINAMIKA

1. ORGANIZACIONE PROMENE

Organizaciju u savremenim uslovima karakterišu neprekidne promene. Promene imaju svoj tempo i dinamiku. One obuhvataju proces menjanja postojeće organizacije i njenih komponenata. Promena omogućava novo i različito. Vrednost kompanije se ogleda u sposobnosti da se menja. Promene, a ne stabilnost predstavljaju prirodno stanje organizacije. Proces promena uvek prouzrokuje konflikte

Razvoj organizacije predstavlja skup promena koje se dešavaju u toku njenog postojanja. Promene obuhvataju prihvatanje i razradu novih ideja, formi ili ponašanja organizacija ili ljudi.

Promena proizilazi iz prirodne težnje organizacije za upehom i povećanjem efikasnosti.Organizacija se mora neprekidno menjati da bi zadovoljila uslove opstanka i razvoja.Značajan je "tajming", odnosno trenutak za promene.

Promene mogu biti: planske i neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutrašnjih faktoraPromene obuhvataju:- Tehnologiju i proces rada- Organizacionu strukturu preduzeća- Strukturu i pozicije zaposlenih

USLOV za promene: Potrebna količina kolektivne energije (i nezadovoljstva zaposlenih postojećim)

Nezavisno od vrste, promene se uvek reflektuju na zaposlene i njihove međuodnose.Osnovni problem svake promene je kako pridobiti za promene većinu ljudi na koje će promena uticati.

Istraživanja pokazuju da današnje kompanije sprovode umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje, a veće i značajnije promene svakih četiri ili pet godina.

Svaka organizacija u svojoj koncepciji treba da ima ugrađeno upravljanje promenama. Mora postojati:

- sposobnost i spremnost da se kreiraju novi oblici, struktura i ponašanje i - sposobnost za napuštanje onoga što postojiZa prosperitet i razvoj su spremne kompanije koje prihvataju neophodnost promena i stvaraju

strukturu i kulturu koja će omogućiti i podržavati promene. Glavi generator svih promena je prolaznost.

Uslov za promene- Potrebna količina energije za promene- Stepen i količina nezadovoljstva postojećim stanjem- Nivo znanja o promenama- Zajednička vizija i kohezija kolektiva

F. Krozbi smatra da je za uspešnu promenu potrebna kompletna "transplantacija mozga".Nezadovoljstvo postojećim stvara određenu količinu kolektivne energije i želje za promenomZnanje o tome šta i kako menjati vodi promeniVizija menadžera i spremnost zaposlenih da tu viziju prihvate, razrade i sprovedu

Dileme i promene

78

Kompanija se uvek suočava sa dilemama:1. Da li ići u organizacione promene?2. Kada pristupiti promenama?3. Definisati uloge pojedinaca u kreiranju i sprovođenju promena

Količina energije za promene mora biti veća od troškova uvođenja promene. U suprotnom su efekti promena nedovoljni.

Načelo cene promena mora biti prisutno prilikom donošenja svake odluke o promenama u organizaciji.

Prihvatanje i implementacija promene je najvažnija faza u procesu njenog sprovođenja.

2. UTICAJNI FAKTORI ORGANIZACIONIH PROMENA

Okruženje jedan od najznačajnijih i najuticajnijih faktora. Okruženje proizvodi promene. Turbulencija okruženja je sve veća. Preduzeće je primorano da se prilagođava faktorima i zahtevima okruženja.

Sposobonost za promene i fleksibilnost su najznačajnija obeležja savremenog preduzeća.

Fleksibilnost organizacije može biti (J. Atkins):- Funkcionalna (sposobnost prebcivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge)- Numerička (omogućava uspešno obavljanje poslova sa manjim brojem stalno zaposlenih)- Finansijska (sposobnost brzog prilagođavanja troškova i zarada tržišnim uslovima)

Proces promene predstavlja prelaz iz postojećeg u neko buduće stanje organizacije.

Prelazno stanje je najkritičniji period jer je organizacija "u vakumu". Objektivno i egzaktno utvrditi organizacione parametre pre i posle promena.Utvrditi objektivnu sliku organizacije koja se menja. Ona ne sme biti rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa. Uspeh promene ne može se jednostavno i brzo utvrditi i izmeriti

Uspešna promena- Prelaz organizacije iz postojećeg u željeno stanje- Novo stanje daje rezultate- Prelaz ostvaren bez većih štetnih posledica i troškova- Novo stanje ne izaziva značajne posledice za zaposlene u preduzeću

Problemi kod sprovođenja promena odnose se na posledice koje one izazivaju na zaposlene i njihove odnose. Retke su promene bez (pozitivnih i negativnih) posledica.Svaka promena deluje na pojedince, remeti i menja red stvari, pozicije, odnose i interakcije.

Način sprovođenja promene

ASadašnje stanje

CPrelazno stanje

BŽeljeno stanje

79

Za uspešno sprovođenje promene bitan je pristup i način sprovođenja promene.Prikladan je način primeren postojećim uslovima u datoj situaciji.

Neprimeren način sprovođenja promene može da derogira sve prethodne faze i aktivnosti i svaku promenu učini neuspešnom.

3. PROCES ORGANIZACIONIH PROMENA

Prema K. Levinu svako ponašanje u organizaciji rezultat je ravnoteže između pokretačkih snaga i snaga otpora.

Pokretačke snage vuku ka promenama, a snage otpora zadržavaju promene i održavaju postojeće stanje. Ako su snage otpora dominantne one mogu sprečiti promene, iako je organizacija u krizi.

Osnovni cilj promena je, prema K. Levinu, najpre uklanjanje ili slabljenje snaga otpora, pa tek onda sledi jačanje aktivnosti pokretačkih snaga u organizaciji.

- ODMRZAVANJE Priprema za promene- MENJANJE Pomeranje od starog ka novom- ZAMRZAVANJE Stabilizovanje novog stanja

OdmrzavanjeSkup aktivnosti priprema za promene. Pojedinci, grupe i organizacija uviđenju i prihvataju nužnost

promena. Predstavlja fazu savladavanja otpora prema promenama.Napuštanje postojećih ideja, navika i metoda rada. Proces odvikavanja od postojećeg je znatno teži i duži od usvajanja novih navika.

Uz pomoć menadžera zaposleni se oslobađaju ranijih navika, metoda i vrednostiMenjanje

Označava promenu stanja. Može otpočeti tek kada se u potpunosti obavi faza odmrzavanja. Označava prihvatanje i usvajanje novih stavova i vrednosti. Novo ponašanje zaposlenih u odnosu na strukturu, procese, kulturu i dr. Može se obavljati uz pomoć agenta ili tima za promene.Zamrzavanje

Faza stabilizovanja organizacije na novom stanju. Novo ponašanje, norme, pravila i procedure.Omogućuje funkcionisanje preduzeća na novim osnovama i sa novim ciljevima. Da bi bile u potpunosti prihvaćene promene se integrišu u svakodnevno i rutinsko ponašanje zaposlenih.

Proces organizacionih - Problemi funkcionisanja- Potreba za promenama- Prihvatanje odluke o promenama- Ideje - Kreativnost i inovacije- Promene- Proces primene

4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA

Kada se radi o organizacionim promenama u preduzeću u pitanju su:- Tehnološke- Promene delatnosti- Strukturne i sistemske promene

80

- Promene ljudiPromene nisu izolovane, jer jedna vrsta izaziva ostale organizacione promene. U svim

klasifikacijama u pitanju su tri vrste promena:1. Promene organizacione strukture2. Promene tehnologije delatnosti3. Promene zaposlenih

4.1. Promene organizacionih strukturaPredstavljaju dominantne promene u preduzeću. Obuhvataju promenu celine i delova.

Promene strukture su posledica rasta i razvoja preduzeća, kao i organizacionih faktora.Obim i dubina promena zavise od toga da li se radi o reorganizaciji ili organizacionoj

transformaciji.Reorganizacija – promena čiji je cilj prilagođavanje organizacije preduzeća promenama i

zahtevima okruženja.Transformacija – Radikalna promena strukture, organizacione kulture, stavova, vrednosti

zaposlenih.U savremenoj praksi, nalčešći razlozi za promene su: fuzije, akvizicije, promene top menadžmenta

i dr.

4.1.1. Novi oblici organizacionih struktura Novi tipovi oranizacija:

Organska Slobodno plivajuća Inovativna Informaciono bazirana (karakteriše preduzeća u XXI veku) Simbiotička (ravnoteža i simbioza svih uticajnih faktora) Metaonik (zasnovana na promeni sistema vrednosti) Atomizirana i fleksibilna (Atomizirana osobađa kreativnost pojedinca)

Plitke i niske organizacije , zasnovne na savremenim tehnologijama i informatici.Raniji "raspone kontrole" zamenjuje se "rasponom komunikacija". Male jedinice osnovane za izvršavanje zadataka i procesa. Organizacije zasnovane na procesima, umesto funkcijama. Javljaju se kao "ad hoc" strukture, kao zajedničko obeležje za sve vrste fleksibilnih organizacija.4.2. Tehnološke promene – uloga informatičkih tehnologija

Označavaju promene proizvodne tehnologije, postupaka i procesa. Ove promene rezultuju jeftinijom i masovnijom proizvodnjom a njihov cilj je povećanje funkcionalnosti i učinka.

Informaciona tehnologija- stvara podloge za brzo i efikasno poslovno odlučivanje.Računarska podrška je postala nezamenljiva, naročito u praćenju procesa, ažurnosti i tačnosti. Nova tehnologija zahteva od zaposlenih nove veštine i znanja. Ona omogućuje oslobađeanje od rutinskih poslova, ostavljajući prostor za kreativne aktivnosti.

Smanjena potreba za menadžmentom srednjeg nivoa (njihove funkcije preuzima informaciona tehnologija)

Automatizovana obrada i distribucija podataka, kao i virtuelne organizacije podstiču decentralizaciju i stil rukovođenja "bez šefa"(no boss).

Mogućnost ažurnog odlučivanja i praćenja radnih i tehnoloških procesa na svim organizacionim nivoima, u bilo koje vreme i na bilo kom mestu.

4.3. Promene zaposlenihJavlja se u situacijama kada su zaposleni uzrok teškoća. Promena zaposlenih obuhvata promene u

vrednostima, veštinama i stavovima zaposlenih, kao pojedinca i u okviru grupe.

81

U procesu promena zaposleni moraju da nauče kako da koriste nove tehnologije i znanja ili kako da efikasno rade u timovima. Motivisanost – jedan od uzroka promena.Organizaciona kultura (promene u vrednostima, stavovima i normama ponašanja zaposlenih i menadžera)

U osnovi organizacionih promna koje se odnose na zaposlene postoje dva pristupaJedan se odnosi na proces obrazovanja, usavršavanja i treninga postojećih zaposlenih, a drugi na prijem novih zaposlenih.

S obzirom na različit organizacioni status zaposlenih postoje različiti modaliteti promena:Kod zaposlenih ciklično obrazovanje putem kurseva kursevaPrijem novih menadžera ukoliko postojeći ne poseduju potrebne veštine i znanja

Srednji menadžeri sve manje prenose informacije, naloge i odluke, a sve više ugovaraju poslove sa zaposlenima u malim poslovnim jedinicama. Sve više postaju "brokeri" između kompanije i zaposlenih.

4.4. Parcijalne i radikalne promeneOrganizacione promene mogu obuhvatiti nivo grupe, tima, odeljenja, pogona ili preduzeća u celini,

odnosno mikro i makro nivo. Promene mogu biti postepene i kontinualne, ali i sporadične i povremene. Organizacije se adaptiraju na spoljne i unutrašnje promene postepenim i parcijalnim promenama.

Parcijalnim organizacionim merama rešavaju se manje krize i zastoji. Postepene promene predstavljaju promene prvog reda. One su blage i plitke. Vrše poboljšanja i

parcijalne promene u organizacionoj strukturi, tehnološkim procesima, poslovnim procesima i zaposlenima.

Radikalne su suštinske i dubinske promene, stvaraju novu strukturi i prekidaju kontinuitet postojeće organizacije.

Radikalnim promenama se menjaju strategija i koncepcija organizacije. Radikalne promene se sprovode u kriznim razdobljima.

5. OTPORI ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Stalna i prateća pojava svih promena jeste pružanje otpora zaposlenih tim promenama. Pri velikim organizacionim promenama sprovođenje promena će izazvati ne samo otpore, već i stresne situacije.

Stanje posle uvođenja promena u preduzeću uglavnom je nepoznato i izaziva osećaj i klimu nesigurnosti.

Problemi sa kojima se suočavaju preduzeća pristupajući svakoj većoj organizacionoj promeni su:- odupiranje i otpor svakoj promeni, ona predstavlja „nepoznato“- strah od gubitka lične pozicije, moći i uticaja- stav i mišljenje da je postojeći način rada bolji i da ga ne treba menjati

Najveće otpore izazivaju promene koje se odnose na ljude. Pridobijanje zapromenu jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta u ukupnom poslu upravljanja organizacionim promenama.

(Daft) grupiše prepreke za sprovođenje organizacionih promena u dve grupe:- Organizacione – fokusiraju se na troškove sprovođenja promena, stepen rizika, nedostatak

koordinacije, nekompetentnost sistema i sl.- Personalne – koje se odnose na nesigurnost i strah zaposlenih od promena

Kao osnovni izvor otpora promenama navode se:- Nesigurnost – Ona se uvek javlja u situacijama kada čovek ima šta da izgubi

82

- Mogući socijalni gubici – Svako organizaciono rešenje stvara određenu novu klimu i socijalne odnose u preduzeću.

- Ekonomski gubici i štete – Javljaju se kod onih pojedinaca koji su zbog promena ostali bez posla ili su premešteni na manje atraktivno ili plaćeno mesto.

- Smetnje – Javljaju se kao posledica zahteva za dodatnim znanjima, obukom i učenjem.- Odbijanje kontrole – Kada promena bude sprovedena zaposleni neće imati kontrolu nad nekim

poslovima i resursima peduzeća koje su do tada imali.- Nepredvidive posledice – One se odnose na one delove organizacije i zaposlenih koji nisu

direktno već indirektno izloženi posledicama promena.- Udružena opozicija – Grupa ljudi pogođena promenama koja se povezuje da bi ojačala otpor

budućoj promeni i njenom sprovođenju. Grupa se može formirati spontano a može biti i vođena.

- Strah od gubitka uticaja – Predstavlja značajan izvor otpora, kako pojedinca, tako i grupa, odeljenja ...

5.1. Smanivanje otpora na promeneDa bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama, menadžment mora pronaći mehanizme za

redukovanje otpora. Najčešće metode su:- Izbegavanje iznenađenja – Ako se zaposlenima ostavi dovoljno vremena da se upozna sa

promenama, oni će pružiti manji otpor, bez obzira na posledice.- Podsticanje zaposlenih da razumeju promene – Ovo rade menadžeri i rukovodioci. Kada je

zaposleni svestan da promenom neće lično ništa izgubiti, on će podržati promenu- Stvaranje uslova za sprovođenje promena – Ako se menadžment u celini zalaže za promene i

to ne zbog samih promena, već zbog unapređenja efikasnosti poslovanja i unapređenja pozicije organizacije, to predstavlja značajan podsticaj saradnicima i zaposlenima da prihvate buduće promene.

- Probne promene – Za vreme probnog perioda, zaposleni se suočavaju sa promenom i na nju navikavaju pre nego što je doneta konačna odluka.

Zaposleni treba da budu informisani o promanama. Participacija zaposlenih u odlučivanju o promenama često je efikasan metod otklanjanja njihovih otpora promenama.

Organizacione promene bez kojih je nemoguće buduće funkcionisanje preduzeća, kao nužne i neophodne – imaće podršku većine zaposlenih.

Rukovodilac koji sprovodi promene obavezno treba da o njima konsultuje zaposlene i saradnike, čak i putem neobavezne rasprave.

Izgradnja poverenja koje menadžeri i rukovodioci uživaju kod saradnika predstavljaju izuzetno značajan faktor podrške promenama.

Prevladavanje otpora promenama ima sledeće faze (Daft):- izjednačavanje sa potrebama i ciljevima korisnika- komunikacija i obrazovanje- participacija i uključivanje zaposlenih- prisila i prinuda (ukoliko nijedan prethodni način nije dao rezultat)

Ljudi prihvataju različite promene uglavnom na tri načina:- Popuštanje – Deklarativna saglasnost, u kojoj nema verovanja pojedinca u ispravnost odluke o

budućoj promeni.- Identifikacija – Postoji saglasnost zaposlenih za promenu. Veruje se da je promena korisna i

da je rukovodilac upravu.

83

- Unutrašnje zadovoljstvo – Uradi to jer je vredno to uraditi. Pojedinac prihvata odluku jer je u skladu sa njegovim pristupom.

Sprovođenje organizacionih promena u preduzeću sastoji se od nekoliko faza:

Svaka značajna organizaciona promena u preduzeću suočava se sa tri osnovna problema i prepreke.

- Otpor od strane zaposlenih koje ta promena pogađa. Rešava se motivisanjem.- Organizaciona kontrola. Rešava se u procesu upravljanja promenama. kontrola i nadzor

moraju biti stalno prisutni.- Gubitak vlasti, moći i uticaja. Rešava se politikom dinamike i sprovođenja promena, tako da

“centri moći” podrže promene.

Faza planiranja Faza upravljanja Faza stabilizacije

Stvoriti potrbuOdrediti buduće stanjePripremiti se za promenu

Odojiti se od postojeće prakse

Organizovati timove menadžera za kreiranje promene

Ukljčiti članove organizacije u proces

Koristiti raznovrsne metode

Pružiti povratnu informaciju

Stvoriti simbole

Koristiti sistem nagrađivanja

Razmestiti „čuvare novog načina rada

84