Maestría en Ingeniería de Calidad

Título:

"PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA DE

MEJORAMIENTO CONTINUO, BAJO EL ENFOQUE SEIS

SIGMA PARA UNA UNIDAD PRODUCTORA DE

CONCRETO”

Protocolo de Tesis presentado para obtener el grado

de Maestro en Ingeniería de Calidad

Alumno:

Ing. Celso Martín Silva Pairazamán

México DF, Junio del 2003.

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

I. GENERALIDADES

1. TITULO

“ Propuesta de una Metodología de Mejoramiento Continuo, bajo el enfoque Seis Sigma

para una Unidad Productota de Concreto”

2. AUTOR

2.1 Nombre: Celso Martín Silva Pairazamán.

2.2 Titulo Profesional: Ingeniero Químico.

2.3 Maestría: Ingeniería de Calidad.

3. ASESORES

Dr. Primitivo Reyes Aguilar, (Director del Proyecto), Maestro Ingeniería de Calidad-

UIA. Consultor Seis Sigma.

Ms C. José María Díaz Huerta, (Asesor), Six Sigma Master Black Belt & Champion,

Consultor Seis Sigma

Ing. Homero Jesús Montaño Román (coasesor), Ing° Civil, Area Gestión de la Calidad,

Cemex Concretos S. A. de C.V.

4. TIPO DE INVESTIGACIÓN

4.1 De acuerdo al Fin que Persigue: Aplicada.

4.2 De acuerdo al diseño de Investigación: Descriptiva.

5. LOCALIDAD E INSTITUCIÓN DONDE SE DESARROLLARA EL PROYECTO.

5.1 Localidad: Distrito Federal.

5.2 Institución: CEMEX Concretos S. A. de CV.

6. DURACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Doce (12) meses.

2

II PLAN DE INVESTIGACIÓN

1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes.

La Administración de Operaciones ha sido testigo de numerosas innovaciones en los

últimos años, y hoy se ha convertido en un tema de importancia crucial en el mundo

empresarial. Las exigencias de reingeniería , calidad, competencia con base en el tiempo,

procesos de valor agregado y una visión global han demostrado que la gestión superior de la

función de las operaciones resulta vital para la supervivencia de la compañía. La

comprensión de la estrategia de Administración de operaciones y su función es una parte

esencial de cualquier instrucción exitosa en administración de empresas. La gerencia de

operaciones entraña una mezcla interesante de manejo de personas y aplicación de tecnología

compleja. La meta es crear riqueza de modo eficiente, suministrando bienes y servicios de

calidad.

Durante muchos años, pocas compañías creían que los procesos operacionales de una

compañía pudieran ser una fuente de ventaja competitiva. Las metas de las empresas en lo

que respecta a las operaciones eran reducir costos y hacer más eficiente el uso de la mano de

obra. Las decisiones se tomaban en base a ideas tácticas bastante estrechas. Este era el

dominio de especialistas en ingeniería con una orientación técnica. Muy poca atención se

prestaba a la manera en que los procesos, que entregan los bienes y servicios de la compañía,

se adaptaban a esta estrategia.

En los años setenta y ochenta surgió una nueva perspectiva. A medida que los

competidores globales (en especial los japoneses), comenzaron a dominar industrias

importantes, los gerentes decidieron indagar las razones de éxito de estas compañías. Se

conocieron historias de operaciones altamente eficientes que fabricaban productos de alta

calidad. Estas nuevas compañías de clase mundial establecieron puntos de referencia en las

áreas de calidad y productividad. Las operaciones se convirtieron en el arma competitiva

clave para alcanzar el éxito global. (1)

3

El factor básico para el triunfo en la batalla competitiva, por parte de los japoneses,

fue la inversión en dirección y gestión: mejora de los sistemas productivos, nuevos métodos

de dirección, planificación y control de operaciones .(2)

El acceso a nuevos mercados, producto de la integración de México a la economía

global y la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio, plantea ventajas y desafíos a la

industria manufacturera. Ventajas, porque permite el acceso a un universo que supera con

mucho el tamaño del mercado local. Desafíos para no perder competitividad en el mercado

nacional debido a la desgravación arancelaría y en el internacional, como consecuencia a los

altos estándares en calidad y diseño de los productos.

Por estas razones, la industria Mexicana requiere desarrollar una dinámica

competitiva basada en capacidad de diseño propio, innovación, optimización e incorporación

de nuevas tecnologías en productos y procesos, mejora y perfeccionamiento constante. Se

debe dejar de lado ventajas aparentes como los bajos costos de mano de obra e insumo y

aumentar la inversión en investigación y desarrollo para que el coeficiente que mide este

factor se aproxime a la situación de los países desarrollados.

Como la competencia continúa siendo cada vez más dura, existe mucha presión en el

desarrollo de productos, sistemas de manufactura y organizaciones de servicio que sean cada

vez más eficientes y productivas. Para lograr el desarrollo se necesita crear productos

innovadores en menos tiempo aunque el producto sea muy complejo. Las Organizaciones de

manufactura reciben mucha presión de incrementar y mejorar la calidad reduciendo costos

mientras incrementan su volumen de producción con menos recursos. Las Organizaciones de

Servicios necesitan reducir ciclos de tiempo y mejorar la satisfacción del cliente. El enfoque

Seis Sigma surge como solución dado que puede afectar estas necesidades si es conducido de

manera adecuada. (5)

Seis Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, que se basa en el

enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías, así como

diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de

defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.

4

LA ESCALA SIGMA

σ Partes por Millón Rendimiento

2 308 537 69 %3 66 807 93,3 %4 6 210 99,3 %5 233 99,98 %6 3,4 99,9997%

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres

Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades

(DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de

apenas 93,32 % en contraposición a lo anterior un nivel de 99,9997 % para un proceso de

Seis Sigma es decir un proceso con una curva de capacidad afinada para seis sigma, es capaz

de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO),

comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo, es decir produce

más defectos que uno de Seis Sigma. Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-

defectos y puede ser aplicado no sólo a procesos industriales de manufactura, sino también

en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios

financieros, logísticos, mercantiles, etc.

El nivel Sigma, generalmente utilizado como una medición dentro de un programa

Seis Sigma, incluye un valor +/-1.5 σ para responder a los cambios típicos y tendencias de la

media a largo plazo. Esto quiere decir que en un momento dado (a corto plazo) si realizamos

la medición de la variación de un proceso, se obtendrá un valor el cual no permanecerá

constante en mediciones posteriores (a largo plazo); con el transcurso del tiempo un proceso

5

típico tendrá un cambio y una tendencia de aproximadamente 1.5 desviaciones estándar de la

desviación a corto plazo.

La Filosofía Seis Sigma se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y

de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola. Dado el éxito que obtuvo Motorola

generalizó la metodología Seis Sigma a todas sus unidades. Posteriormente otras empresas la

adoptan e incorporan a sus procesos productivos, tales como: G.E., Allied Signal, Sony,

Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J,

Ford, ABB, Black & Decker, y la gran mayoría de las Empresas Aeronáuticas

Norteamericanas entre otras. (3)

Las empresas mencionadas, en su mayoría son de origen Estadounidense, en México

algunas empresas están buscando implementar esta metodología en sus organizaciones, dada

la ventaja competitiva que les confiere.

CEMEX Concretos S. A de CV, es una empresa dedicada a la Fabricación y

Comercialización de Concreto Hidráulico Premezclado, fundada en 1953 y es integrante del

Grupo CEMEX (Cementos Mexicanos) que es la tercera empresa cementera a nivel mundial.

CEMEX Concretos con la meta de Convertirse en el principal y más confiable

productor de concreto premezclado profesional en su área de Influencia, no es ajena a esta

ola de cambios globales, y como muchas empresas del país, busca implementar y desarrollar

estrategias que le permitan afrontar satisfactoriamente los retos que la competencia global

representa. Enfatizando la modernización de sus instalaciones, la adquisición de sistemas de

control automático de la producción y la utilización de tecnología de punta en sus procesos

productivos, tales como la Tecnología de Información (TI), CEMEX Concretos afronta en

forma satisfactoria estos retos lo cual se refleja en la demanda de sus productos de alta

calidad.

CEMEX ha sido pionero en la implementación de Sistemas de Aseguramiento de

Calidad en la industria del Concreto Premezclado, logrando ser la primera Empresa

Productora y Comercializadora de Concreto en todo el Continente Americano merecedora de

la Certificación ISO 9001 en 1999. El objetivo primordial ha sido siempre el proporcionar a

sus clientes economía, confiabilidad y excelencia, llevando el aseguramiento de calidad de

todos sus procesos, a cada una de las obras en donde entrega sus productos.

6

El enfoque hacia la mejora que CEMEX Concretos contempla, se ve reflejada en la

búsqueda constante de mejora de sus procesos productivos y técnicas de manufactura, así

como el servicio de entrega del producto. La intención de optimizar sus métodos de

fabricación y servicio por medio de la reducción de la variabilidad de sus procesos con

respecto a las especificaciones y requerimientos del cliente, lleva a CEMEX Concretos a

enfocar a la metodología Seis Sigma como modelo de mejora continua.

1.2 Justificación del estudio.

En este proyecto se busca desarrollar un modelo de mejora continua para ser aplicado

en CEMEX concretos Unidad de Negocio México DF, bajo el enfoque Seis Sigma con lo

cual se busca incentivar el empleo de herramientas estadísticas y el pensamiento sistémico en

la administración de las operaciones, a fin de mejorar conceptual y metodológicamente el

proceso actual.

El desarrollo de este proyecto permitirá:

Adaptar la Metodología Seis Sigma, como modelo de mejora de procesos

productivos de la Unidad de Negocio CEMEX Concretos.

Incentivar el logro de altos estándares de desempeño y niveles de mejora del

proceso productivo de la Unidad de Negocio CEMEX Concretos.

Motivar la puesta en práctica de la cultura de mejora continua en la organización.

Lograr los objetivos académicos, y la adquisición de experiencia, fundamental en su

desarrollo profesional del investigador.

7

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

1. Desarrollar y Proponer un modelo de mejora continua basado en el enfoque Seis Sigma,

para el proceso productivo de CEMEX Concretos Unidad de Negocios México-DF.

2.2 Objetivos Específicos

1. Elaborar un diagnóstico en términos de productividad de la situación actual del proceso

productivo de la Unidad de Negocios México – DF.

2. Promover el empleo de las herramientas estadísticas y de mejora de la calidad, en la

solución de problemas y la Optimización de los procesos y productos.

3. TRASCENDENCIA

La Metodología que en este proyecto se pretende desarrollar, será la base para la

implementación de un sistema de mejoramiento basado en Seis Sigma, en el proceso

productivo de la unidad de negocios CEMEX Concretos del Distrito Federal y luego

pueda ser generalizada a las demás unidades de negocio existentes en el resto del país, y

servirá de antecedente para llevar Seis Sigma a las otras unidades productivas del grupo.

4. ALCANCE

De todas las unidades de negocio que CEMEX Concretos tiene en todo el país, se

selecciona la Unidad de Negocio México-DF como muestra, en cuyo proceso productivo

se realizará estudio.

8

5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Toda Organización debe contar con un plan estratégico así como la forma de

llevarlo a cabo. En este plan estratégico, se establece que los sistemas de gestión de

calidad contribuyen al logro de las metas estratégicas y por lo tanto, dichos sistemas

están supeditados a las líneas del plan estratégico, para contribuir así a su logro. Los

sistemas de gestión de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9000: 2000, deben indicar la

forma en que se debe llevar a cabo la cuantificación del desempeño de procesos, la

percepción del cliente y del mismo sistema de calidad. Sin duda Seis Sigma es una de las

Metodologías que puede utilizarse para el cumplimiento de estos requisitos.

De acuerdo a lo expuesto en le párrafo anterior así como en los antecedentes y la

justificación del proyecto, se plantean las siguientes preguntas de investigación:

¿Es posible desarrollar un modelo de mejora continua, bajo el enfoque Seis Sigma, para

ser implementada en la Unidad de negocios México DF de CEMEX Concretos?.

¿La Cultura Organizacional de la planta realmente permite la implementación de un

sistema de Mejora Continua bajo el enfoque Seis sigma?.

¿Una metodología de Mejora Continua, bajo en enfoque Seis Sigma está de acorde a las

metas de la organización?.

6. MARCO TEORICO

Teorías para implementar el Cambio en las Organizaciones.

En las últimas décadas, la preocupación por mejorar los procesos que se llevan a

cabo en las organizaciones, se ha acentuado dramáticamente, debido a que las

organizaciones reconocen que es la única manera de afrontar el ambiente competitivo y

dinámico que caracteriza al mundo de hoy. Cambiar significa dar respuesta a tres

preguntas fundamentales:

¿Qué cambiar?

¿Hacia dónde cambiar?

¿Cómo implementar el cambio?

9

La primera pregunta está relacionada con la identificación: de los problemas o

debilidades que deben ser superados. La segunda pregunta plantea la cuestión de señalar

el estado de cosas deseado, el mismo que obviamente debe ser mejor que el estado

actual. La tercera pregunta está relacionada con la metodología a seguir para lograr el

anhelado cambio.

Paralelamente a esta preocupación por abandonar viejos paradigmas, en las últimas

décadas se han desatado filosofías, teorías y metodologías para implementar el cambio.

Existen dos orientaciones claras respecto a la forma de conceptuar e implementar el

cambio: La Reingeniería y el mejoramiento Continuo.

Reingeniería de Procesos:

Conforme definen Hammer y Champi, (8) Reingeniería es la revisión fundamental

y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas

críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Reingeniería propugna una metodología de hoja en blanco o "pensar de nuevo la

organización" tomando como eje el rediseño de los procesos corno unidades lógicas

fundamentales. El mensaje central es que no es deseable que las empresas organicen su

trabajo en torno a las tareas (división del trabajo). Lo que las compañías tienen que hacer

es organizarse en tomo al proceso (enfoque al proceso), para afrontar con éxito el mundo

actual en el que prevalecen los clientes, la competencia y el cambio.

Por consiguiente, este es un enfoque que revisa radicalmente los procesos que son

necesarios para cumplir los objetivos de la organización, en búsqueda de mejoras

espectaculares. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o

incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

El Mejoramiento Continuo

EI mejoramiento continuo es una filosofía de dirección que considera que el reto

de la mejora de productos y procesos es un procedimiento sin fin de pequeños logros, de

manera específica, busca mejorar continuamente la maquinaria, materiales, utilización de

personal y métodos de trabajo, a través de la aplicación de sugerencias e ideas de

integrantes de equipos de trabajo.

10

Propugna la revisión permanente de las operaciones y procesos en un ciclo

definido que comienza con el análisis sistemático de las operaciones actuales y termina

con la implementación de mejoras propuestas por los mismos operadores de las tareas (1).

Seis Sigma

Es un movimiento que se ha dado dentro de la disciplina de la calidad y la mejora

continua, con énfasis en el logro de objetivos extremadamente altos. Con respecto a la

cantidad de defectos en un proceso, compite con otras metodologías de mejora como la

teoría de restricciones (TOC) y el pensamiento Lean (9), en este punto, a criterio

personal, en cierta forma estas metodologías antes de competir se complementan. Siendo

una herencia de los conceptos de Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa y Taguchi, Seis

Sigma tiene como principal fundamento el establecer un compromiso con los clientes

para ofrecer productos de más alta calidad y a menor costo. Este nuevo enfoque de

gestión mide y mejora la Calidad, y ha llegado a ser un método de referencia para,

satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.

Este movimiento ha dado como efecto el surgimiento de una filosofía o corriente

administrativa llamada así por la letra griega σ (sigma), que en estadística es utilizada

para denotar la variabilidad. Se basa en el uso de herramientas estadísticas, para entender

las variaciones en un proceso, pero no solamente es cuestión estadística, también

involucra al personal en los distintos papeles que les toque desempeñar para el logro de

los objetivos de un proyecto Seis Sigma.

Seis Sigma se nutre de probados principios de calidad como son: Los costes de no

calidad de Juran, la metodología de Deming de “Medir, Analizar, Mejorar y Controlar”,

el diseño robusto de Taguchi, el control estadístico de procesos, Diseño de Experimentos,

Análisis de Regresión, etc.

La metodología implica la toma de datos y analizarlos con un grado de

refinamiento tal, que sea una forma de reducir los defectos en productos y servicios.

Betsi Harris Ehlrich (4) define Seis Sigma como un manejo disciplinado de datos,

enfocado hacia un proceso de mejora continua de la calidad y la productividad con

resultados en la rentabilidad de la organización.

Seis Sigma incluye los siguientes conceptos:

11

Disciplina: Seis Sigma usa un proceso estandarizado de paso a paso, con herramientas

específicas para desarrollar el proyecto. Este es llamado DMAIC (Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar).

Manejo de Datos : En Seis Sigma se enfatiza el empleo de datos soportados por

mediciones y análisis estadísticos, para tomar decisiones, obteniéndose mejoras lógicas.

Enfoque : Seis Sigma contempla un enfoque, sistemático y consistente hacia el logro de

la calidad.

Mejoramiento Continuo : El mejoramiento nunca termina.

Proceso : Repetible, Series medibles de tareas que transforman entradas en salidas.

Calidad : La capacidad de un proceso para alcanzar o exceder las expectativas.

Productividad : La capacidad de un proceso para transformar entradas en salidas de una

manera efectiva y eficiente.

Resultados en la Rentabilidad : Seis Sigma es una iniciativa de negocio, con resultados

financieros.

Enfoque al Cliente: La voz del cliente, es una técnica usada en Seis Sigma para

determinar los atributos críticos para la calidad (CPP) de un producto o servicio.

Enfoque al Proceso : La única vía para mejorar la calidad del producto es mejorando la

calidad del proceso utilizado para hacer dicho producto.

Capacidad Del Proceso : La habilidad del proceso para responder a las necesidades del

cliente es un punto importante de Seis Sigma.

Variación : El único método de lograr una calidad Seis Sigma, es reducir la variación del

proceso.

Defectos : Seis Sigma pone énfasis en la eliminación o prevención de los defectos a

través del diseño de procesos robustos, continuando con el control mediante el uso de

cartas de control y métodos para la corrección de errores.

Seis Sigma es entonces una metodología rigurosa basada en la mejora continua o

círculo de Deming y que usa herramientas y métodos estadísticos para Definir los

problemas, tomar datos es decir Medir, Analizar la Información y emprender Mejoras,

Controlar Procesos, Rediseñar o hacer nuevos diseños de procesos o productos con la

finalidad de alcanzar etapas óptimas, retornado a alguna de las otras fases, generando un

ciclo de Mejora Continua.

12

El Ciclo Seis Sigma.

La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general sigue las

siguientes etapas básicas:

1. Definir: Identificar y acotar el problema a resolver.

2. Medir: En esta etapa podemos determinar y cuantificar nuestro problema para saber

como estamos y que nos falta para alcanzar el nivel Seis Sigma. En esta etapa se logra

obtener los datos reales sobre la situación actual.

3. Analizar: Identificar las causas raíz del

problema aplicando métodos estadísticos

avanzados. Es decir, entender porque los

defectos son generados, para lo cual

identificamos las causas que ocasionan estos

defectos así como sus posibles soluciones y

probables contingencias

4. Mejorar: Estudiar e implantar la solución más

ventajosa, Cómo y cuando se llevarán las

soluciones.

5. Controlar: Asegurar que los beneficios

conseguidos se mantienen en el tiempo, es decir

se mantenga por lo menos el nivel alcanzado hasta el momento y desarrollar

procedimientos que permitan detectar situaciones en las que no se esté logrando dicho

nivel.

La Infraestructura Seis Signa (11)

Una poderosa función de Seis Sigma es la creación de una infraestructura que

asegura los recursos necesarios a las actividades de mejora del desempeño. Lo concreto

es que una iniciativa de Seis Sigma modifica y aumenta el valor del trabajo de un

porcentaje pequeño pero crítico del personal de la organización. Esos individuos actúan

como agentes de cambio y lo institucionalizan.

La estructura humana de Seis Sigma se compone de:

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DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

CICLO SEIS SIGMA

1. Champions (Campeones): Individuos de alto nivel jerárquico, que entienden la

iniciativa y están comprometidos con su éxito, generalmente son directores de área

quienes proveen dirección estratégica con respecto a los proyectos a realizar.

2. Master Black Belt (Maestro Cinta Negra): Personal seleccionado capacitado que

estuvo cierto tiempo como Black Belt (Cinta Negra), y que ahora coordina y capacita

a estos en su desarrollo como expertos en Seis Sigma.

3. Black Belts (Cintas Negras): Personas con las habilidades necesarias de liderazgo y

técnicas para entender y aplicar la metodología Seis Sigma, a la vez que motivan y

dirigen equipos de desarrollo de proyectos. También se encargan de capacitar a los

Cinta Verde. Es recomendable que le 100% de su tiempo sea enfocado a su

participación como líderes de proyectos Seis Sigma.

4. Green Belts (Cintas Verdes) : Personal enfocado a sus actividades cotidianas

diferentes a Seis Sigma, que dedican parte de su tiempo a integrarse con Cintas Negra

para participar en proyectos Seis Sigma.

Seis Sigma como Iniciativa Estratégica(4)

Estrategia puede definirse como la determinación de metas y objetivos básicos a

largo plazo de una empresa, así como la adopción de líneas de acción y la asignación de

recursos necesarios para llevar a cabo dichas metas.

El desafío para cualquier líder comprometido en llevar el cambio a su

organización es primero elaborar un plan de negocio para luego ser implementado.

Debido a que Seis Sigma requiere de una mentalidad de resultados a largo plazo, es

necesario primero ser concebida como una iniciativa estratégica y luego ser alineada con

las metas u objetivos de la organización. La implementación de Seis Sigma debe estar

alineada con los objetivos de la compañía, y corresponde a los líderes la tarea de alinear

Seis Sigma con las necesidades de la compañía, necesidades tales como incrementar

utilidades a través de reducción de costos, satisfacer a los clientes para lograr lealtad,

competir con éxito y lograr un buen desempeño.

Una de las principales razones del compromiso de los líderes con Seis Sigma es

que la mayoría de proyectos se manejan independientemente entre las líneas

departamentales dentro de la jerarquía de la organización. Las compañías cuyos líderes

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señalan una importancia estratégica en Seis Sigma, encuentran que los directivos

responsables de áreas funcionales o divisionales constituyen un vital apoyo para el

desarrollo de los proyectos, al eliminar las barreras organizacionales, logran hacer

cambios significativos y facilitan el mejoramiento. Cualquier iniciativa de cambio

involucra una resistencia, principalmente funcional. Si Seis Sigma es tomada como una

estrategia imperativa, los directivos pueden resolver los conflictos funcionales, logrando

que se entienda la necesidad de mejoramiento de los procesos lo cual lleva al personal a

ser más abiertos y aceptar cambios necesarios.

7. LIMITACIONES

El acceso a información confidencial de la empresa, podría constituir una

limitación importante en la ejecución del proyecto.

El compromiso y apoyo por parte de los Directivos, es vital para el éxito del

proyecto.

8. DISEÑO DE CONTRASTACION

8.1 Material de estudio

El material de estudio es el proceso productivo de la unidad de negocios México –

DF de CEMEX Concretos S. A. de C. V.

8.2 Diseño :

Para esta investigación se utilizará un diseño transeccional descriptivo, que consiste

en la descripción de variables y análisis e interrelación en un momento dado, sin

intervención ni manipulación de variables por parte del investigador, a fin de derivar

conclusiones y recomendaciones. (7)

15

9. ESTRATEGIA Y METODOLOGÍA

9.1 Metodología a seguir para el desarrollo del Proyecto.

Etapa del ProyectoTécnicas de Recopilación

de Información

Técnicas de Análisis y Tratamiento de la

InformaciónResultados

1. Estudio de la Unidad de Negocio como Organización. Estudio de los procesos productivos y la Cultura Organizacional.

Revisión Bibliográfica. Investigación Documental,

Observación. Encuestas, Entrevistas.

Extracción de Resúmenes. Análisis comparativo de información cualitativa.

Diagramas de Flujo.

Conocimiento de los procesos productivos y administrativos que se realizan en la Unidad de Negocio.

Conocer la cultura Organizacional.

2. Identificación de los objetivos de Unidad de Negocio. Determinar estado actual con respecto a sus objetivos Formación de Equipo de trabajo.

Revisión de los resultados de la etapa (1). Análisis de datos cuantitativos de la empresa.

Indicadores de Productividad PROMES.

Graficas. Reportes

Conocimiento de los Objetivos de la Unidad de Negocio de CEMEX Concretos.

Determinación del estado actual de la organización.

Formación de Equipo de Trabajo.

3.Diseño y propuesta del plan de implementación Seis Sigma, de acuerdo al ciclo DMAIC: DEFINICION, MEDICION, ANALISIS, MEJORA y CONTROL.

Entrevistas. Observación. Análisis de resultados de

etapas (1) y (2). Análisis de datos de la

empresa.

Herramientas para la Calidad.

Técnicas de Grupo. Revisión

Bibliográfica. Análisis

comparativo de Información Cualitativa.

Obtención de un plan de implementación de acorde a las características de la Organización.

Identificación de los pasos intermedios para alcanzar el objetivo del modelo seis sigma.

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

EtapasMeses Dedicación

Semanal2003 2004Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun (horas)

1 Revisión Bibliográfica 10

2 Elaboración y aprobación del Protocolo

10

3 Revisión de Reactivos para la Conjunción del trabajo.

12

4 Aplicación de los Reactivos al Trabajo

15

5 Redacción de la Tesis. 5

6 Presentar Tesis al Consejo *

16

17

11. INDICE TENTATIVO DE LA TESIS

18

INTRODUCCION• Realidad Problemática• Antecedentes y Justificación del Problema.• Objetivos.• Trascendencia.• Alcance.• Planteamiento del problema.• Contenido Capitular.

CAPITULO 11. INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA Y MEJORA DE LA CALIDAD1.1 Planeación Estratégica

1.1.1 Las Cinco Tareas en la Administración Estratégica.1.1.2 Las Tres Tareas en la Creación de la Estrategia.1.2.3 Análisis Externo y Competitivo de la Organización.

1.2 Teorías para implementar el Cambio en las Organizaciones.1.3 Calidad y Mejoramiento1.4 El Cambio hacia la Calidad su Fundamento: 14 Puntos de Deming1.5 Aplicación del Mejoramiento Continuo.1.6 Requisitos para que un cambio sea Exitoso.1.7 Productividad y Sistemas de Medición.

CAPITULO 2 2. SEIS SIGMA

2.1 El ciclo Seis Sigma.2.2 La Variabilidad en los procesos2.3 Orígenes del Seis Sigma.2.4 La Métrica del Seis Sigma.2.5 El Liderazgo en Seis Sigma.2.6 La Infraestructura de Seis Sigma.2.7 La Metodología Seis Sigma.2.8 El concepto Lean Sigma.2.9 Seis Sigma como Iniciativa Estratégica.

CAPITULO 33 MATERIALES Y METODO3.1 Población.3.2 Muestra.3.3 Estrategia.3.4 Métodos Para la recopilación de Información.3.5 Métodos y Técnicas para el Análisis y Tratamiento de la Información.

3.5.1 Herramientas para Seis Sigma.3.5.2 Metodologías PROMES para la Medición y perfeccionamiento de la Productividad.

3.6 Procedimiento de la Investigación.CAPITULO 4

4. REFERENCIAS DE LA EMPRESA4.1 Razón Social.4.2 Actividad y Sector Económico.4.3 Breve Reseña Histórica.4.4 Descripción Organizacional.4.5 Visión y Misión de la Organización.4.6 El proceso Productivo.4.7 La Cultura Organizacional

CAPITULO 5 5 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 5.1 La Organización en estudio, su propósito y Medidas de Rendimiento.CAPITULO 6

6. PROPUESTA DE LA METODOLOGIA6.1 Preselección del proyecto de Mejora Seis Sigma.6.2 Equipo de Mejora Seis Sigma.6.3 Plan de Implementación del sistema de Mejora Continua.

6.3.1 La Fase de Definición6.3.2 La Fase de Medición6.3.3 La Fase de Análisis.6.3.4 La Fase de Mejora.6.3.5 La Fase de Control.

DISCUSION E IMPLICACIONES DE LA PROPUESTA• Seis Sigma como Modelo de Mejora Continua en la Unidad de Negocio.

CONCLUSION Y RECOMENDACIONES• Conclusiones• Recomendaciones

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

ANEXOS

12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Chase, Richard B; Aquilano, Nicholas; “ Administración de Producción y Operaciones”,

Manufactura y Servicios. 8° Edición, Mc Graw- Hill Interamericana, S. A., Colombia 2000.

2. Domínguez Machuca, José A. y otros. “ Dirección de Operaciones – Aspectos Tácticos y

operativos en la producción y los servicios”. Ed. Mc Graw Hill- Interamericana S. A., °

Edición. España 1995.

3. Seis Sigma; http://www.seis-sigma.com/homepage.html?_requestid=21943. Web en

Línea. Con acceso el 11 de Diciembre del 2002.

4. Harris Elrich Betsi; “Transactional Six Sigma and Lean Servicing”. St Lucie Press,

Estados Unidos 2002.

5. W. Breyfogle Forrest III; “Implementing Six Sigma”, Smarter Solutions Using

Stadistical Methods. John Wiley y Sons, INC, Estados Unidos 1999.

6. Vollmann, Thomas E.; Berry, William R; Whybark. D. Clay; “ Sistemas de control y

planificación de la producción”. 3°edición, Irwin, 1995.

7. Hernández Sampieri, Roberto; “Metodología de la Investigación ”. Mc Graw Hill, 3°

Edición, México 2003.

8. Hammer y Champy J.; “Reingeniería”, Editorial Norma, Bogotá 1994.

9. Cariño Rubén, “Seis Sigma y la Capacidad del Proceso en Proyectos”, Boletín IIE , Julio-

Agosto del 2002.

10. Díaz Huerta, José María; “Propuesta de Implantación Metodología Seis Sigma para

empresas de Manufactura en México”, Tesis Maestría en Ingeniería de Calidad, Universidad

Iberoamericana, México D. F. 2002.

11. Escalante Vásquez Eduardo, “ Seis Sigma” Metodología y Técnicas. Editorial Limusa, 1°

Edición, México 2003.

12. Thompson , Strickland; “Administración Estratégica” Conceptos y Casos, Mc Graw Hill,

11° Edición, México 2002.

19