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Dr.
centro de educación contínua fa e u 1 t a d de i n g e n i e r í a, u n a; m
DIRECTORIO DE PROFESORES DEL CURSO
TECNICAS BASICAS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DR. J. EMILIO FERNANDEZ AGUAYO World Systems de México, S.A. Presidente
•'Insurgentes Sur 813-104 . · Méx i e~, D.F.
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' ~ . ' ' .. t.~~·r.:~~-·),,&tt:~ . ,- ' ' • .-_"' •/ . ,.,,,; .. ,.yl~....-: ~~ ~) <l -'.'. ' ~~ ~, ...... :., :;·f ;l~ ~~ ~~
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1, t,, ~ . ~~-·-",,}~ '.fHr.,~~~f~·~~-~~'1
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~ ·' ' •• : ·,' ~; ~~"''' ¡ \ .. ~; ~-· {-~~ ,')';~.f....:~::,~-; ··: .
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. ~.~.,..,..r.r...,., . -..... ,·~ .... ~~-
Tacuba 5, primer piso. México l, D.F. Teléfonos: 521-30-95 y 513-27-95
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-
DIRECTORIO DE ASISTENTES DEL CURSO DE TECNICAS BASICAS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS (del 4 de julio al 4 de agosto de 1972 )
NOMBRE Y DIRECCION
21. DR. ELEUTERIO PEREZ CERECEDO Venezuela No. 24-4 México 1, D. F.
22. ING. RODOLFO PEREZ GUEVARA Cronistas No. 614 Cd. S a té l i te Edo. de México
23. ARQ. JORGE RENNER Ometusco No. 30-9 México 11, D. F.
24. ING. ALFONSO POIRE RUELAS Platón No. 140 México 5, D. F.
•. ,) NG. FERNANDO R 1 OS McBEATH
,." Odesa No. 914 Col. Portales México 13, D. F .
. -26.- rNG ~- SAlVADOR~-RTCO VALADEZ Dr. Jose G. Parres No. 165 H. Cuautla, Mor.
27. SR. GONZALO SERRANO MEDELLIN
EMPRESA Y DIRECCION
I.S.S.S.T.E. Av. Juáfez No. 154 3er. Piso México, D. F.
GTE. SYLVANIA Tenayuca No. 475-A México, D. F.
DESPACHO PARTICULAR Insurgentes Sur No. 540-501 México 7, D. F.
PE MEX Av. Marina Nacional No. 329 México, D. F .
PETROLEOS MEXICANOS Marina Nacional No. 329 6o. Piso México, D. F.
COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD H. Cuautla, Mor.
Retorno No. 1 de Cecilia Rebelo No. 50-4 Col. Jardin Ba1buena México, D. F.
28. 1 NG. J. CESAR YLLAN Oacalco, Morelos
29. LIC. MARCOS A. ZAPATA GAMBOA Concepción Béirtegui No. 1407 México 12, D. F.
'~-l ¡ 30. MA. EUGENIA ZORRILLA DE LAILSON
Al tav i s ta 1 7 Km. 1 7 1 /2 Carretera-México Toluca México 10, D. F.
INGENIO DE OACALCO, S. A. Balderas No. 36 13o. Piso México 1, D. F.
CONSTRUCTORA FRANSER, S. A. Félix Berenguer No. 126-1-B México, D. F.
1 .P.N. ESC. DE ENFERMERIA Y OBSTETRI, CIA. Plan de Ayala y San Luis México, D. F.
',
,-·--,_ ' 'il
Curso de Técnicas Básicas de la Administración
de Empresas
Obj ct i vos
El objetivo principal do esto curso os preparar o los partlelpanto~
en el uso de una serie de técnicas que les permitan administrar una
empresa pequeiia.
A guicn va dirigido
A Ingenieros u otros profesionales que no tienen una educación for•
mal en AdmlnlstraciOn y que desean prepararse en esta disclp1 ina PA
ra poder ejercer funciones admlnlstrat1vas a nivel medio.
1. 1 ntroducc iOn
Bases históricas de la Administración Definiciones básicas La Administración en la Era del Cambio
2. Teorfa Administrativa - ------ -----~-
Diferentes teorfas Administración por objetivos Administración por áreas de responsabil ldad lnvestlgaclOn de operaciones
3. Principios y Leyes de la Administración
Principios administrativos Método clentTfico Teorfa de sistemas
1
4. P1aneaci0n
Planes Polftlcas y normas Procedimientos Programas
- 2 -
S. Organización e Investigación
División del trabajo Sistemas de organización Alcance del control Manual de la empresa Reclutamiento, Prueba v Selección del Personal
6. Dirección, Conducción v Control
Disciplina v autoridad Comunicación Liderazgo Controles Matriz administrativa Relaciones humanas
]. Discusión sobre Planeación y Organización ,
8 v 9. Divisiones de la Cn~resa
~lercadoctenfa Producción F 1 nanzas
10 y 11. La Operación de 1a Empresa
Estructura legal, tipos de sociedades Planta y equipo Trabajos de oficina Contabilidad Ordenes de venta Cródito y Cobranzas Compras Almacenes Depto. de tráfico
11. Discusión sobre Divisiones v Operación de 1a empresa
;
•. •. -·--- 1~\:' 1
PRINFRA PARTf
JtviPORT ANClA DE LA ADHINI STRAC ION
La administración es tan antigua corno la humanidad, siem
pre ha existido la necesidad de organizar, coordinar y
controlar las actividades del grupo1 para lograr un fín
determinado.
Fn el momento en que el hombre deja de ser nómada y se
a$ienta, es decir se establece en un sitio fijo, empie
zan los prohlernas administrativose ~nos serán construct~
res, otros cazadores, otros cultivarán la tierra y en d~
terminado momcnto)deberán convertirse en guerrerosJpara
evitar ser invadidos por extrafios 1 o para intentnr la in-
. ... d . f . t. -~ ____ _vas 1 on_ e_o_t r.a s_t 1 e r.r as .. q ue __ o .r.e z e a n_me.J.O r.e s_ ¡te_r.s_p_e_c 1~ __________ _
vas a su supervivencia. Todas éstas actividadesJrequc
r5an de una cierta administración 1 para· ser llevadas· a ca
ho con éxito.
Las inscripciones Babilónicas,ya hacen mención de cues
tiones de organización del esfuerzo humano. Durante la
época de los Faraones en Fgipto, la administración fué
necesaria para coordinar las labores de miles de indivi-
-2-
duos,ourante la construcción de las Pirámides. La expl~
tación de las canteras, el trans~orte, el labrado y la
COlocación de miles de toneladas de bloques de roca, ne
cesitahan de una buena planeación, organización y con-
trol.
Los griegos,fueron grandes administradores 1~rnuchas de
sus instituciones y formas de auministrnci6n,fueron re
producidas o imitadas por otras naciones. Grandes pensa
dores griegos,como Platón1 hicieron notahles contribucio
nes a la administración~ a la política.
PlatónJes uno de los primeros en escrihir sohre la divi
sión del trahajo y la necesidad de adquirir destreza pa
ra realizar un trabajo satisfactorio t Ja PPp~~liee~+.
Las expediciones griegas, sus conquista5 militares y cu!
turales y la expansión de su comercio1 re~~erian de una
buena administración. io mismo puede decirs~ de la pla-
neaci6n urbana,~las construcciones de templos: estadios,
teatros y otros edifjcios monumentales,que aún en nues
tra época1
son motivo de admiración.
-·-\ '1
. .. -·
-3-
El Iwperio Romano,se caracterizó, por lo menos durante su
expansión y consolidación, por las grandes dotes adminis
trativas de sus gobernantes, ejemplo de ello son sus ciu-
dades, la construcción de grandes acueductos, puentes,te~
plos, coliseos y el maravilloso sistema de comunicación
Vial, que unía a toda Italia, formado por la vía Aemilia
que unía a Mediolinu~ al norte~con F~num, la vía Flaminia
que unía a Fanum con Roma y la grandiosa vía Appia que
Í T ¡ d 1 • d i un a a Roma con arentum y Brun us1um al sur e la pen n-
sula.
La organización político-militar-administrativa del Impe
río, ~n sus prefectos pretorianos, sus cónsules, procó~
sules y sus centurias,fué modelo de instituciones poste
riores• ~1 Derecho Pomano, la creación del senado y el
establecimiento y control-de los tributos obligatorios,
que debían pagar los súbditos al Imperio, son el punto
de pnrtida de las modernas Instituciones de la Adminis
tración Pública. No huhiera sjdo posible sostener y co~
trolar un Imperio tan extenso,sin huenos administradores.
- 4 -
Precisamente, y.¡ en su dc.:ad .. :mcia, la falta uc una hcwHa
admi11istración y el relajarilicnto en los cont-roles fHernn
factores determinante~ para precipitar el fín del Impe-
r i o Forn~mo.
Carlo Magno fué poco brillante ~amo aJ~inistrador, pero
sí loqr6 concilia~ lo3 intare~es de su [mpcrio co11 los
d~ 1 :1cro, a J. llegar a U!l acue 1·do con el 'Papa l.con I 1: I
~suntos del hombre en la tierra y la Iglesia de los asun- .. , tos del hor.1brc en el ciclo~ es decir cicl aspecto CSl1ii·itual
ú~licar.1entc. :n ésto::; t lc¡¡¡pos qucu6 0rga11i zaJa la ~wh le za
c:-l reyes, pTíncipes, duques, marqucse~ ~ co;H.lcs J ba";.·oncs y
otros, mlcntras que la igl~si3 s~ organizaba en Papds,
carJcnules, ar:z.obL;pos, ohispo!;, <:nras 1 :.aco:>rdot.c!5 etc.
Jesdc en.toncc~;, hasta el pTcsente, la Ir,le5iu Cnt.6lica ha
si el o cj e1np lo de buena org:ml zac.ión y adminj s trae ión.
'.' . (~
- S -
En general, la edad media, fuera de que marca el inicio
del Feudalismo, no dió contribuciones de importancia a
la administración.
Durante el Feudalismo, los señores de la tierra, los no_
bles, apoyados por la Iglesia, ejercen un control abso
luto sobre las personas que viven bajo su influencia;
todos -sin excep-ción,, labradores, artesanos, past,ores y --- , ___ -------
artistas son únicamente vasallos, ingenuiles y siervos.
del señor feudal. El feudo es en realidad la primera
de las grandes empresas, la propiedad agrícola. Este
es muy grande pero la unida~ de producción, la alodia,
es muy pequeña pues consiste en una familia campesina;
los grandes ingresos emanan del pago de rentas, dere-
chos y censos, éste sistema tributario es el anteceden-
te de los sistemas tributarios modernos.
El Renacimiento sí proporciona algunas contribuciones
al avance del proceso administrativo, destacá~dose en-
tre otras, la creación de la primera Intitución Banca-
--
rja, la invención de la Contabilidad por Partida Doble y
la creación de grandes Pmpresas dedicadas al comercio
mundial, en los cuales 7ya era necesario cpordinar esfuer
zos de producción, mercadeo y finanzas.
Los economistas ingleses ~e la antiguedad contribuyeron
con enseftanzas aplicables a la Administracjón, entre los
más destacados est~n Adam Smi th que escrihió ''La Riqueza
de las Naciones'', Ricélrdo c0n su lihro "Principios de :~
Economía Pol~tica" y .JOJ\n Stuart Mill, que también nombró
a su libro ''Princip:ios de Economía Política".
La revoluci6n industriaJ 1 trae consjgo el fín del Feu¿p
lismo, el ho~hre deja el campo y se hace obrero, los no
bles entran en franca decadencia1para dar paso a una nue
va casta privilegiada: los industriales.
· Fl principio de la industria organizadaJlo m8rca el lla
Mado sistema doméstico, donde el trabajo industrial se
lleva a cabo en numerosos pequeftos talleres domésticos,
e • '· . ·"
6
\
lo cual dificulta la supervisión. Para mejorar ésta si-
tuación se crea el sistema del sub-contrato1 en el cual
un empresario suhcontrata parte de sus actividades con
otros empresarios para mejorar el control.
J!¡:¡cia 1700 se fundan en Inglaterra} las tres primeras
grandes empresas industriales del mundo: los Nuevos Tela
re~ en Haddingtonshire, las minas de carbón y refinerías
de ~1 a e k w o r t h en N e a t h y 1 os t a 11 e re s d e h i e r ro C r oW l e y ;
e n ,,. i n 1 a t o n .
J=l pr1mer Jl,otot ~ewcomen se instaló en 1715 en una mina
de carbón y no fué sino hasta 1778 cuando se construyó
(•J t·r¡mer· rt01L~r Boulton y Watt~ ltas prjmeras en mecani-
_.~r~e.:ueron las min:ts de carbón, que son las empresas
don ~1 e s e 1 n i e 1 a J a R C' \ o 1 u e i ó n I n J u s t r i a 1 ; e 1 s e g un do t i -
;,o de empresas en crecer( fueron empresas metalúrgicas y
cunstructoras de ha1-:os y poster1ormente las empresas
text tlc~, al desarrollarse la ingenieria de la maquina-
r 1 a t e ·' t 1 1 •
-8-
Al s~parar al artesano del control de su trabajo y conver
tirlo en obrero de fAbrica, nacen los problemas importan
tes de la Admini~traci6n.
Como resultado de la me ca ni zaci6n de la produ.cci6n, ésta
aumenta considerabl~mente, el mercado local resulta estre-
cho y e~ necesario aumentar la demanda al rango nacional y 4 ,
dispu~s al internacional. Esta situación cTea nuevos pro
~lemas administrativos, de producción, de mer~adeo -~de fi
nanzas ..
El ejército también hi ejercido influencia en la Admini~
traci6n, principalmente en cuanto a la organización de
grandes contingentes humanos para lo~rar un fin com~n, la
conservación de la moral del grupo,aGn en ~ircunstancias
crítiC[lS;Y por su recia disciplina. El ejército Frusiano,
es el crcadq_r del Cuerpo de Estado ~'ayor, cuerpo de cjér-
cito dedicado exclusivawente a funciones de consejo, estu
dio y prcvisi6n1que apoya las funciones del ejército reg~
lar de combate o Jc linea. Casi todos los ej6rcitos del
t ' .
-9-
JlJ'lmdo, cuentan crm un cucTpo de 1 'inea y otTo de estado ma
yor,J /J.a CJllpTesa privada y aún la púhlica, h!.ln tomado
del ejErcito el concepto de linea y estado mayor y los
v~mos en las grandes firrnas1 repTesentados por las funciQ
nf's de linea y los servicios de asesoría o "Staff'i corno
cornunrnente se les denomina.
Jna v0z ~ue he~os cxa~inado las.reices de la Administra-
ci6n~pasemos ahora a estudiar la Administr~ción en nues
tros días y el porqué resulta indispensable una excelen-
te preparación del ejecutivo.
Las operaciones comerciales se vuelven cada dia más com
plejas. El tremendo incremento en la poblaci6n1amplifi
ca la magnitud de los problemas de Mercadeo, Producción
Y Finanzas.
La población1
siempre en aumentoJ deJPanda cada día más y
mejores ~ienes )' servicios y esto convierte la tarea de
la administración1en una carga dificil de llevar, y exi
ge la mejor adninistraci.ón posiPle.
Las principales responsabil i.dades de la Adrli.nistración,
son la planeaci6n y la torna de decisiones. Para poder
elahorar planes rean zahles y para poder tomar decisio-
nes acertadas, la alta administración tiene que evaluar
ur;,\ considerable cantidad de datos ,concernientes a la si
tuación del mercado, investigación interna de los recur-
sos (físicos y httlllanos) de la empresa, investigación de
la economia nacional y en muchos casos1 tamhién de la eco
no~ía de otras naciones.
La asignación de recursos a los diferentes factores im
portantes del plan y la creación de sistemas de control
y retroalimentación=para n1antener en observación estre
cha el plan1
y ver c¿mo nos han acercado a nuestro obje
tivo, tanto el plan1
como las decisiones, son también fu~
cienes de la Administración y ésta debe ser de la mejor
calidad.
0tro factor que caracteriza a nuestra época 1 es "el cmn-~
bio", vivimos en una época donde las "cosas" se vuelven
ol:soletas en corto tiempo. fi consumidor esfá esperando ,
"novedades" constantcrrente y ·la ·industria, (trat-;-n~lÜ: de ' "·- ---;-- ~ - - ~
aun1c:ntar su inercado, destina cantidades sustanciales a
la investigación de nuevos productos, todo lo anterior,
complica también la operación de los negocios y requie
r~ por lo tanto1que se empleen las mejores técnicas de
ndrninistraciónJpara lograr una operación efictente)
• b d dt(J., .. . d . Los go iernos,se ven en a~ mas pres1ona os por los
//
sl11dicatos y las mayorías 1 para que adopten medidas cada
vez más audaces en la política social y económica de
los países. Lo anterior se traduce en cambios constan-
tes en las políticas de precios, salarios mínimos,~inve~
sión, ~~-de las empresas, y aquí, nuevamente, solo una
administración eficiente puede sacar avante a las empre'
sas.
--------~?!~~ factor importante es la educación. Antiguamente,
en los tiempos de Taylor por ejemplo, era relativamente
sencillo aplicar t€cnicas de división del trabajo, obte~ • • ~ 1
Clon de estandares, etc., co~ una clase trabajadora in-
culta, iletrada y carente de información sobre sus verda
deros derechos como individuos; pero en nuestros días se
nota la situación de que ya nadie quiere ser servidor ' de otros; el hombre se revela ante la autoridad arbitra-
ria, exige trato y remuneración justas y está conciente
de su papel en el proceso productivo y en su importancia
como miembro de la sociedad: exige un lugar ju~to en el
mundo y algunos, se revelan contra la enajenación en
'. "
.. • la. •
que han caído como resultado de lo "automático" de su
trabajo cotidiano. La situación anterior demanda una
administración competente de las empresas para operar
eficientemente a pesar de éstos nuevos fenómenos so-
ciales.
De aquí en adelante, solo las empresas con una buena
administración podrán seguir operando, se han ido los
días en que cualquiera podía establecer un negocio y
triunfar.
Los cambios surgidos en la sociedad y en la economía,
hace~ imperativo el empleo de las mejores técnicas de
administración.para poder lograr la supervivencia de
las empresas.
Lo anterior justifica la importancia que cobra la admi
nistración en nuestros días y explica, en parte, el
porqué en todo el mundo existe un creciente interés por
el estudio de la Administración.
11. Los distintos enfoques de la Administración.
1. ·· Introducción
La Administración en nuestros días se encuentra en la ado
lecencia según se desprende de las grandes diferencias
de criterio acerca de una teoría .de la Administración, que
causa gran confusión.
Existen los " Behavioristas ", surgidos de los experimen-
tos de la Hawthorne Electric y del gran interés por las
relaciones humanas durante la década de los treintas y prin
cipios de los cuarentas. Estas personas ven a la Adminis
tración como una red de relaciones ,interpersonales, por
lo que creen que la base de' una teoría de la Administra
ción debe ser la Psicología.
Otros ven la Administración como una manifestáción natu-
ral de los aspectos culturales e institucionales de la
Sociología; desde luego no faltan las matemáticas que
tratan de situar a la Administración como una entidad su-
jeta a relaciones lógicas seceptibles de manifestarse por -
medio de símbolos y modelos matemáticos.
Ultimam-ente, el gran interés que há despertado la Inge
niería de Sistemas há traido consigo a los simpatizantes -
de atribuirle a la Administración las características de
un sistema.
.~.--- J/ "¡-
... ·
2.- Las principales "Escuelas " de la Teoría de la Adminis-
tración.
a) La Escuela del "Proceso Administrativo"
Ve a la Administración como un proceso para lograr
que las cosas se hagan y con la gente operando en
grupos organizados.
Trata de analizar el proceso, de establecer un mar
co conceptual para ese fin, a identificar sus pri~
cipios fundamentales y a construir con ellos una teo
ría de la Administración.
Acepta la Administración como un proceso universal,
independientemente del tipo de empresa, o del nivel en
una empresa dada.
Fija a la teoría de la Administración como una mane -to!
ra de organizar la experiencia de ~suerte que la -
práctica pueda mejorarse, por medio de la investiga- -
ción y de un estudio de los principios del proceso
administrativo.
Según los expertos, ésta es la escuela tradicional,
de la cual el padre fué Henri Fayol, si bién es ne
cesario reconocer que los aspectos de planeación,
control e integración no eran debidamente atendidos
por los administradores antes de 1940,
Esta escuela analiza las verdades fundamentales en
la complicada práctica de la administración. Koontz
utiliza para éste análisis las siguientes preguntas:
1.- Cuál es la naturaleza de la función, es decir, ~
en qué consiste?
2.~ Cuál es el objeto o propósito de la función?
3.~ Cuál es la explicación de la estructura de la fun
ción?
4.... Qué es aquello que _explica el proceso de la fun-
ción?
b) La 'Escuela nEmpírica" .. ~ ~
Relaciona la Administración como un estudio de la ex-
periencia a efecto de derivar o sacar generalizacio
nes pero fundamentalmente para transferir esa expe--
riencia a los profesionales o a los estudiosos.
En éste campo se mueven aquellos que ven la 'Admi rli s-
tración como el estudio y análisis de casos.
Se basa en la premisa de que si estudiamos la experien
cia de Administradores con éxito, o bién los errores --
que se hán cometido en la Administración, o si inten
tamos resolver problemas Administrativos, de alguna -
manera aprenderemos a aplicar )as técnicas
tivas de Administración.
Esta escuela supone que sabiendo lo que há
más efec-
dado re-
sultado o no, en determinados casos, el estudioso
o profesional puede hacer lo mismo o evitarlo,en -
circunstancias similares.
e) La Escuela 11 del Comportamiento Humano 11
Dice que ya que la Administración implica lograr -
los fines por medio de personas, entonces el estudio
de la Administración deberá concentrarse en las rela
ciones interpersonales.
Esta escuela, también llamada '' Behaviorista '', o de -
las relaciones humanas, utiliza teorías y métodos re
cientes de las Ciencias Sociales para el estudio
de los fenómenos interpersonales, que van desde de la
dinámica de la personalidad del individuo hasta las
relaciones entre las culturas. Es decir, supone que
donde la gente se organiza en grupos para trabajar
unidos la gente debe entender a la gente.
Esta escuela está fuertemente vinculada con la psic~
logia y con la psicología social. Considera al -
individuo como su punto principal de enfoque, al --
1/
que ve como un ente socio-psicologico del cual tra-
ta de encontrar sus motivaciones.
A esta escuela pertenecen aquellos que consideran a
las relaciones humanas como un arte que debe ser --
aprendido y practicado por aquellos que se dediquen
a la Administración.
d) La·· Es.cuela del--- Sistema--- Social'---...."-
Esta escuela se encuentra relaéionada con la escue-
la del comportamiento humano.
A ella pertenecen aquellos investigadores que ven
a la Administración como un sistema social o sea -
un sistema de relaciones interculturales. Identifi-
can la naturaleza de las relaciones culturales de --
varios grupos sociales e intentan mostrarlos como
un sistema relacionado y generalmente integrado.
El principal precursor de ésta escuela es Cherter
Barnard.
Este distinguido administrador desarrolló una teo
ria de la cooperación basada en la necesidad que
tiene el individuo de contrarestar, por medio de
la cooperación, sus limitaciones y las de su me
dio, en el orden biológico, social y físico. Otros
. 1 ~J . -. .,
. " .. " _,
teóricos de ésta escuela son March y Simon.
e) La Escuela 'd'e la "Teoría de'' la "De'csisión "
Esta escuela métodos racionales para la toma de
decisiones, seleccionar entre un grupo de posi- -
bles alternativas de un camino a seguir.
El método de ésta escuela trata~ con la decisión
o con la persona o grupo organizado de personas
que toman decisiones y analizan el proceso de deci
sión.
La escuela há ensanchado sus metas más allá del
proceso de evaluación de alternativas
barcar el exámen de toda · la esfera
y trata de a
de actividad
human_a,
de la
ciales
sarrollo
incluyendo la naturaleza de la estructura
organización, reacciones psicológicas y so-
de los individuos y de los grupos, el de
de información básica para la toma de de-
cisiones y un análisis de valores principalmente
de aquellos asociados con los objetivos, redes de
comunicación e incentivos.
f) La Escuela "Matemática"
Esta escuela ve la Administración como un siste-
ma de procesos y modelos matemáticos, destacan en
11
este grupo los que se especializan en Investiga
ción de Operaciones y en Análisis de Operaciones
a los que se. les llama Científicos de la Admi--
nistración.
El razonamiento de ésta escuela es qu~ si la Ad
ministración, o la organización, o la planeación, o
la toma de decisiones, son procesos lógicos, pue-
den ser expresados en términos matemáticos. La -
escuela usa como herramienta principal a los mode
'los, que sirven para expresar el problema en sus
relaciones básicas y en términos de determinados -
objetivos o metas.
. - f/ .PI - --·~·,·
XI. Elaboración de un Programa de Administración por Objetivos
Cómo Empezar un Programa.-
,, Los gerentes en niveles subordinados deben estar con-
vencidos de que sus superiores planean operar el ne-
,gocio por medio de objetivos, contra los cuales se -
medirán los resultados reales, y que los gerentes en
todos los niveles serán medidos por los resultados
que ellos alcancen.
Si la administración se toma el trabajo y tiempo pa
ra establecer objetivos y .después no les dá uso si&
nificativo, encontrará que muy pronto el personal per
dería el respeto a éste método. También es necesario
aclarar que la administración deberá aceptar el comu-
nicarse constantemente con sus subordinados inferiores,
si no existe ésta comunicación se privará a los ni
veles inferiores de gran cantidad de información que
ellos requieren para fijar y vigilar sus~ objetivos.
Desde el principio es necesario mantener al mínimo, -
consistente con el buen control, todo el papeleo y
rutina burocrática que se requiera para el proceso.
De ser posible se emplearan los reportes e infor-
maciones ya existentes con las adaptaciones- que se
juzgue necesarias. Nada es más desagradable para un
ejecutivo como el verse de la noche a la mañana
con un programa completamente n~evo que represente -
una montaña de nuevos papeles que llenar y recibir.
Resulta conveniente empezar en un plan modesto tan-
to en la unidad de la organización donde se va a
empezar el programa como en el período a ser medí
do, así como en los objetivos mismos.
Quizás lo más adecuado es seleccionar un departamen-
to d}lvisión de la -,. usarlos coneji o compan1a y como
llos de indias.
Una vez que se gane experiencia en éste plan limi-
tado, la administración puede extender su alcance del
programa de departamento en departamento hasta que
toda la empresa se encuentre comprendida en el pro-
grama.
,. / A..(_..
-Por otro lado, al principio deberá seleccionarse un
período de medida relativamente corto, digamos de
tres a seis meses. La longitud de tiempo dependerá
de los ob)etivos que se hallan seleccionado¡ es de
,cir, deberá haber tiempo suficiente para dejar que -
exista progreso hacia los objeti~os antes de empezar
a medir.
Los objetivos iniciales deberán ser objetivos, senci--
llos ya que objetivos más complejos pueden confundir
al_ principiante y dificultar la medida. La empresa -
deberá decidir si opta poT objetivos cualitativos o -
cuantitativos. Muchas empresas que empezaron con un
gran énfasis en los objetivos cuantitativos se hán -
visto forzadas a regresa! a objetivos de calidad.
No deberán esperarse grandes .beneficios del primer -
período después de la instalación del sistema, se -
requieren varios períodos para que se empfecen a
sentir los efectos, los ~sfuerzos iniciales son so-
lo parte de un proyecto a largo plazo.
El objeto principal de los objetivos iniciales es ha
cer que los ejecutivos piensen y actuen en términos
de objetivos y dar tiempo para que se desarrollen con
ceptos.
Los objetivos iniciales serán más generales que las de
etapas posteriores, si se insiste en que cada ejecuti
vo trace cuidadosamente sus metas, con todo detalle, -
esto puede causar daños posteriores. Hay que permitir
que cada persona desarrolle sus habilidades gradualmen-
te, y que a medida que crece su experiencia en el -
establecimiento de objetivos, crece también su calidad.
Paso Primero.- Lleve a cabo sesiones de adiestramiento
con los altos ejecutivos, empezando con los de más -
alto nivel y descendiendo hasta los niveles inferiores.
De preferencia se formarán grupos con personas de i-
gual jerarquía. En éstas sesiones concentrese en lo -
siguiente:
1.- Explique los objetivos: como se establecen y el u-
so que la empresa hará de ellos.
2.- Discuta las cualidades de los objetivos efectivos.
3.- Indique que objetivos reales se han establecido en
niveles superiores y muestre como el progreso al
canzado será medido contra esos objetivos.
4.- Haga que
jetivos
discuta
jetivo.
cada ejecutivo se
para sí mismo y de
los puntos débiles o
fije uno o varios oh
una manera. positiva
fuertes de cada ob-
5.- Responsabilice a cada ~jecutivo de la preparación
de seis objetivos, para ser· discutidos con poste
rioridad en una sesión de establecimiento de ob
jetivos. De preferencia éstos objetivos deberán -
presentarse previamente a la sesión para ser eva
luados y poder preparar sugestiones con anticipa
ción.
6.- Dentro de los próximos diez días programe el
tiempo que dedicará a cada ejecutivo para discu
tir sus objetivos iniciales.
7.- Proporcione a cada ejecutivo una bibliografía de
lecturas que se sugieren sobre el tema de Ad-
ministraci6n por Objetivos.
Paso Segundo.- Esta es una sesi6n individual en la
cual usted y cada uno de sus ejecutivos revi--
san los objetivos que el há recomendado. Es una -
sesi6n en la cual usted aconseja al eJ·ecutivo en 1 .
el esiablecimiento de objetivos y agudiza sus me
tas propuestas. Deberá permitirsele que explique-
y debata sobre cada uno de los puntos. Conduzca
la ses i6n coh éste; enfoque: .
1 . - Se expresan los· objetivos en una for·ma defini
ti va?
2.- Son los objetivos·. los más . -importantes . en el
trabajo del ejecutivo?
3.- Há pasado por alto otros importantes?
4.- Son demasiado ambiciosos sus objetivos?
5.- Son realmente efectivos dich~s objetivos?
El superior y el subordinado deberán acordar fechas
realistas para alcanzar cada objetivo. Después tanto
los objetivos como las fechas acordadas deberán escri-
'birse, con una copia para el superior y una para el
\subordinado. El superior deberá asegurarse de que el
subordinado reciba toda clase de información y ayuda
que el requiera para poder vigilar sus metas· y to--·mar las acciones pertinentes tan pronto como sea p~
Sible.
; Paso Tercero.- Después de tres a seis meses del pa
so segundo viene la primera medida de los logros
de cada ejecutivo. La actitud del superior será
también de consejo y comprensión.
Durante ésta sesión es importante revisar cada ob-
jetivo que se haya establecido en el paso segun-
do. En ésta sesión y en las subsecuentes es ne
cesario que el ejecutivo comprenda que su actua-
ción va a ser medida contra las metas que el --
·mismo se fijó. En esta sesión se hará lo siguien
te:
1.- Evaluar el progreso del ejecutivo hacia sus ob-
jetivos declarados.
2.- Evaluar la validez de los objetivos originales
3.- Efectuar las modificaciones pertinentes en los
objetivos originales para hacerlos más realis--
tas.
4.- Agregar nuevos objetivos para el período subse
cuente de evaluación.
La sesión termina con el superior o~orgando al su
bordinado una calificación total sobre el éxito
alcanzado durante el· período.
Al ~erminar éstos tres pasos el programa se en
cuentra instalado y los pasos subsecuentes serán
períodos de revisión que se llevarán a cabo ca-
da seis mes~s.
•,
XII.Objetivos Totales de, la Empresa
Los objetivos individuales de los ejecutivos se gene
ran de los objetivos totales de la empresa. Estos -
Últimos constituyen el punto de partid~ del método de
Administración por Objetivos.
J
El meollo del problema es traducir los objetivos to-
tales de la empresa en la acción adecuada para to--
dos los niveles de la Adm.inistración. A menos que su
intención quede bién clara y que estén basadas en la
_mejor estimación posible de la capacidad total de la
empresa, no se alcanzarán beneficios plenos con la
Administración por Objetivos.
El establecimiento de objetivos totales es la prueba
de fuego de la habilidad de la alta gerencia. Si -
ésta es indecisa, confusa, o fija objetivos intrascen
~entes o erróneos, sus errores se amplificarán a me
dida que todas las actividades de la empresa se con
centren en actividades que conducen a metas equivoca
das desde su inicio.
Al fijar objetivos totales es necesario distinguir en
tre objetivos específicos y objetivos generales. Los -
primeros son metas, tales como volúmenes de ventas y
utilidad sobre la inversión requeridos durante un de
terminado período. Los segundos son declaraciones oscu
ras como " cuando se hagan mejores camisas la Cía X
las fabricará," o "
cliente, '' es decir,
tienen significado en
nuestra mira es satisfacer al
solo los objetivos específicos
la administración por objetivos.
Los objetivos totales son establecidos por los altos
ejecutivos, generalmente por el ejecutivo en jefe y -
su cuerpo de asesores. Ellos. representan el modo de
pensar de los más altos niveles de la organización,
los que por supuesto no pueden ~stablecer objetivos -
s1n contar con gran cantidad de información e ideas
provenientes de los niveles inferiores.
Los altos ejecutivos deberán contar con estudios eco
nómicos del estado actual y sus tendencias, sobre su
industria y sobre el pais en general, reportes de
investigaciones de Mercado, reportes de operación y
costos, evaluación del conjunto administrativo, datos -
estadísticos sobre el comportamiento de la empresa, -
variaciones en los presupuestos y muchos otros indica
dores que les permitan medir la habilidad de la fir
ma para alcanzar determinadas metas· futuras.
La alta administración establece qué
canzar, tanto con objetivos a largo
como a corto plazo (un año).
metas quiere al
plazo (cinco años)
Al analizar todos los factores pertinentes la adminis
tración puede concluir que los objetivos totales para
un determinado año incluyen políticas que especifiquen
las metas:
cierta utilidad
siguientes
1.- Una
2.- Una
3.- Un
cierta mejoría
cierto volúmen
el mercado. en
sobre la inversión
en la utilidad por acción
de ventas o participación -
=-
Estos objetivos son la responsabilidad de toda la ad
ministraci6n en conjunto. Estos objetivos proporcionan
el marco de referencia del cual surgirán los objeti
vos de los subordinados, todas las actividades funcio ... nales y todo el esfuerzo individual y del grupo de-
berá estar en armonía.
Los objetivos totales proveen la estrategia, la admi
nistración se concentrará en los objetivos tácticos -
por medio de los cuales se cumplirán los objetivos -
estratégicos.
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. : -~ ~ :~ , ~,- ' ~ Al"'cc'~*L'-* ve!ew ~~~'1:rMM~e:s~ PEIC~:..;~L - ' ' ' ' J -- --------t-------~-----1 --+---- -----
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---- _; ____ ; ___ : -~- _,- . -- MA.~tALa;---- ___ l_ __ ~---- ~-~-- ____ ;_- ; -- ----- - _1 ___ : __ +--! ---- --,- -· _-e')<f'~Et~ _ ~;-~_j~- -~~~ =~~~r~ ~- :-u : ~" ~ , -· -~ _: . _ ~ll~~ ------- _ _.:_+-~--1----~-___:_ __ _ _:_ -~-- : ____ ; ____ / - -- 'J>e'-,e"RMINA-- - ¡ - . ·- i- .. - --- -1 - ---- . - --- - --__ '- L ___ · , , ~- _ · : IMAG~ Y cto~ !oc&..~ NNeU'1' 'Pf?el~ &9tJIPo ~ __
->---· ____ ~j fON_~t..:. ; . PJe'PcJ~c/&N ~,-e;RJIO p~ 'PU5~ ~'PI-m&--. . · -- . - , : · · 1 Pe t.Oif t\JGlilc, '""f!Nf'Au 1 1
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