CENTRUM USŁUG WSPÓLNYCH SPOSOBEM NA REDUKCJĘ … 101/Lukaszczyk.pdf · zasobami ludzkimi, organizację szkoleń i konferencji, imprez integracyjnych, wypoczynku indywidualnego,

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2017

Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 101 Nr kol. 1974

Zygmunt ŁUKASZCZYK

Politechnika Śląska

Wydział Organizacji i Zarządzania

Instytut Zarządzania, Administracji i Logistyki

[email protected]

CENTRUM USŁUG WSPÓLNYCH SPOSOBEM NA REDUKCJĘ

KOSZTÓW I STANDARYZACJĘ PROCESÓW

PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE KHW S.A.

Streszczenie. Na działalność każdego przedsiębiorstwa, w tym szczególnie

produkcyjnego, składają się podstawowe procesy biznesowe i procesy pomocnicze,

tzw. funkcje wsparcia. Centralizacja funkcji wsparcia jest jednym z częściej

wykorzystywanych narzędzi do optymalizacji tego obszaru działalności. W arty-

kule na przykładzie Katowickiego Holdingu Węglowego S.A. (KHW) przedsta-

wiono przebieg procesu tworzenia oraz rolę i funkcje Centrum Usług Wspólnych

(CUW), jako sposobu na redukcję kosztów działalności firmy. Szczegółowa analiza

CUW pokazuje zalety nowoczesnego podejścia do sposobu dostarczania usług na

rzecz Grupy Kapitałowej KHW z możliwością rozszerzenia tej formy usług na inne

przedsiębiorstwa, w tym górnicze.

Słowa kluczowe: centrum usług wspólnych, reorganizacja, konsolidacja,

standaryzacja, funkcje wsparcia, redukcja kosztów, program dobrowolnych odejść

SHARED SERVICES CENTER AS A WAY TO REDUCE COSTS

AND STANDARDIZATION PROCESSES OF COMPANY BASED

ON KHW S.A.

Abstract. The activity of each company, including in a special way production

companies, consists of core business processes and auxiliary processes so. support

functions. Centralization of support functions is one of the most frequently used

tools to optimize this area of activity. The article, on the example of the

Katowickiego Holdingu Węglowego S.A. (KHW), describes the process of creation

and the role and functions of the Shared Services Centre (SSC) as a way to reduce

the cost of business. Detailed analysis of the SSC shows the advantages of a modern

approach to the way of providing services to the Group KHW with the possibility

of extension this form of services to other companies, including mining businesses.

Keywords: shared services center, reorganization, consolidation, standardi-

zation, support functions, cost reduction, voluntary redundancy program

300 Z. Łukaszczyk

1. Centrum Usług Wspólnych to coś więcej niż centralizacja

Centrum Usług Wspólnych (CUW) (ang. shared services center) to wyodrębniona

organizacyjnie jednostka, której zadaniem jest świadczenie wydzielonych usług na rzecz

określonej grupy kapitałowej, przedsiębiorstwa wielozakładowego czy też administracji

publicznej zarówno samorządowej, jak i rządowej. Do funkcji wsparcia możemy zaliczyć

np. usługi księgowe, rozliczanie wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych, zarządzenie

zasobami ludzkimi, organizację szkoleń i konferencji, imprez integracyjnych, wypoczynku

indywidualnego, prowadzenie archiwum, gospodarowanie nieruchomościami nieprodukcyj-

nymi, usługi motoryzacyjne w zakresie serwisowania samochodów różnych marek, usługi

poligraficzne, usługi informatyczne, a także obsługę zamówień i zakupów.

Głównym celem tworzenia CUW jest: ograniczenie kosztów przez wyeliminowanie

powielania czynności przez pracowników rozproszonych jednostek i świadczenie tych

czynności z jednego, centralnego miejsca oraz poprawę funkcjonowania dzięki standaryzacji

procesów i procedur, lepszą kontrolę wewnętrzną, skrócenie czasu raportowania do spółki

matki, lepszy obieg dobrych praktyk i wiedzy w organizacji1. Istotnym czynnikiem, który

wpłynął na rozwój CUW jest rozwój nowych technologii informatycznych.

Koncepcja działania przy wsparciu CUW pojawiła się w Stanach Zjednoczonych.

Pierwszymi firmami, które w połowie lat 80. XX wieku wcieliły ją w życie były: Ford, General

Electric i Baxter Healthcare. Następnie w latach 90. XX wieku sięgnęły po nią firmy z Europy,

m.in. Intel, Whirlpool, Allergen2.

Światowe szacunki wskazują, że ponad 80% przedsiębiorstw międzynarodowych

utworzyło własne Centra Usług Wspólnych3. Najczęściej tworzą je firmy z branży finansowej,

informatycznej, dystrybucyjnej, a w dalszej kolejności przedsiębiorstwa produkcyjne,

usługowe, transportowe, komunikacyjne, a ostatnio również stały się atrakcyjne dla organów

administracji publicznej (rządowej i samorządowej) w Polsce4.

Centra Usług Wspólnych tworzone przez przedsiębiorców odznaczają się pewnymi,

charakterystycznymi cechami wspólnymi, m.in. takimi jak5:

są niezależnymi organizacyjnie jednostkami dysponującymi własnymi zasobami,

bardzo często działają, jako osobno powołane do tego celu spółki Prawa handlowego

lub wyodrębnione zakłady,

są w pełni odpowiedzialne za zarządzanie własnymi kosztami, jakością oraz

terminowością świadczonych usług,

1 Szukalski S.: Zagraniczne centra usług w Polsce. Aspekty teoretyczne i empiryczne. Badania w ramach grantów

Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2010. 2 Shared Services Handbook. Hit the road. Deloitte MCS Limited, 2011. 3 Shared Services Center (SSC) Enabling your business for success. Ernst & Young, 2000. 4 Tarasiewicz A., Tyniec A.: Efektywność kosztowa i standaryzacja – wyzwanie. Centrum Usług Wspólnych

KPRM, 09.06.2014. 5 Implementing Shared Services Centres. Institute of Management Accountants, 2000.

Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwach... 301

zazwyczaj prowadzą działalność gospodarczą,

świadczą jasno określone usługi oparte na procesach lub wiedzy, na rzecz jednej lub

większej liczby jednostek w ramach grupy (np. spółek, grup kapitałowych, zakładów),

działają na podstawie umów o gwarantowanym poziomie świadczenia usług

(ang. Service-Level Agreements – SLA), zawieranych z klientami wewnętrznymi

w celu określenia typu, zakresu, ceny oraz jakości świadczonych usług.

Pojęcie CUW nie należy utożsamiać ani z centralizacją, ani z outsourcingiem. Centra Usług

Wspólnych tworzone są jako osobne podmioty, lecz dotychczasowe jednostki nie są likwido-

wane – jedynie pewne czynności i procesy wyodrębnione z tych jednostek są przenoszone do

CUW. Ponadto własne Centrum Usług Wspólnych różni się od outsourcingu tym, że zadania

nie są zlecane na zewnątrz, lecz są realizowane przez specjalnie powołany do życia podmiot,

który pozostaje w strukturach i pod kontrolą grupy kapitałowej.

Badania za 2014 rok wskazują, że w obszarze państw regionu Europy Środkowo-Wschodniej

44% wszystkich Centrów Usług Wspólnych zlokalizowanych jest w Polsce. Te dane składają się

na 165 Centrów Usług Wspólnych, zatrudniających łącznie ok. 44,1 tys. osób6.

2. Centrum Usług Wspólnych Katowickiego Holdingu Węglowego S.A.

Nowe trendy i wzory zarządzania licznymi grupami kapitałowymi o międzynarodowym

zasięgu zdeterminowały Zarząd Katowickiego Holdingu Węglowego S.A. do utworzenia

1 maja 2012 roku nowego zakładu pod nazwą Centrum Usług Wspólnych. Głównym celem

utworzenia CUW było ujednolicenie i zintegrowanie wielu powtarzalnych funkcji

operacyjnych, dotychczas wykonywanych niezależnie przez poszczególne wewnętrzne

jednostki organizacyjne, w tym przypadku kopalnie wchodzące w skład KHW.

Utworzenie Centrum Usług Wspólnych poprzedzone zostało przeprowadzeniem bardzo

szczegółowej analizy aktualnego stanu przebiegu procesów biznesowych, tzw. mapowaniem

procesów. Na bazie wyników tej analizy zostały opracowane obecny model oraz docelowy

model funkcjonowania obszarów przeznaczonych do centralizacji. W rezultacie podjęto

decyzję o centralizacji m.in. takich obszarów, jak księgowość, kadry i płace. Ostatnim etapem

procesu projektowania docelowej struktury CUW było oszacowanie pracochłonności

poszczególnych procesów oraz określenie docelowej etatyzacji i pożądanych wymagań

kompetencyjnych dla pracowników. Restrukturyzacja, poza problemami organizacyjnymi

i technicznymi, rodzi również problemy ludzkie o charakterze często indywidualnym oraz

społecznym. Stąd też na tym etapie tworzenia nowego modelu zarządzania tą sferą usług

należało zidentyfikować również potencjalne ryzyko związane z organizacją CUW (rys. 1):

6 Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce. Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL),

2014.

302 Z. Łukaszczyk

Rys. 1. Typy ryzyka na etapie tworzenia CUW

Źródło: Opracowanie KHW.

W celu minimalizacji wystąpienia wyżej wymienionych typów ryzyka podjęto decyzję

o prowadzeniu ciągłego dialogu społecznego na wszystkich etapach tworzenia CUW,

a szczególnie w zakresie:

bieżącej komunikacji pomiędzy pracownikami a bezpośrednimi przełożonymi oraz

zarządem spółki i stroną społeczną. W zakres komunikacji wchodziły również

publikacja artykułów w prasie zakładowej oraz pozyskiwanie liderów zmian, którzy

byli orędownikami podejmowanych działań, zasad jego funkcjonowania, a także

wyjaśnianie ewentualnych wątpliwości, co zaowocowało formalną zgodą na

wprowadzenie nowego układu zbiorowego,

prowadzenia zmian zgodnie z góry ustalonym harmonogramem. Plan działania

obejmował przygotowanie stanowisk pracy, stworzenie odpowiedniej infrastruktury

wraz ze wsparciem informatycznym, opracowanie regulaminów organizacyjnych,

procedur i schematów,

precyzyjnego przygotowania procesu zmian, uwzględniającego wszystkie istotne

aspekty przekształceń oraz szeroko zakrojoną komunikację wdrażanego rozwiązania

wśród pracowników. Również sama struktura organizacyjna CUW sprzyjała

budowaniu sprawnych systemów komunikacji.

Docelowy model funkcjonowania CUW zakładał utworzenie zespołów złożonych

z najlepszych specjalistów ze wszystkich wewnętrznych jednostek organizacyjnych KHW,

odpowiadających za różne obszary, których celem była obsługa transakcji (precyzyjnie

zdefiniowanych procesów i czynności) na rzecz wszystkich wewnętrznych jednostek


biznesowych. Ważnym etapem na drodze ustanawiania CUW było wyeliminowanie ryzyka

organizacyjnego, tj.:

nieefektywnych regulacji wewnętrznych,

niskiej efektywności i wiarygodności procesu księgowego,

trudności w pozyskiwaniu pracowników o kierunkowych kwalifikacjach,

braku optymalnej alokacji, doboru i rozwoju zasobów ludzkich,

trudności w utrzymaniu pracowników o kierunkowych kwalifikacjach,

nieefektywnej organizacji i zarządzania informatyką,

nieefektywnego zarządzania majątkiem pozaprodukcyjnym,

zarządzania procesami płacowymi,

nadmiernego rozrostu funkcji wspierających działalność podstawową, przekładającego

się na znaczące wzrosty kosztów funkcjonowania, szczególnie kosztów stałych.

Od momentu utworzenia CUW podstawowym celem jego działalności była optymalizacja

kosztów uzyskana głównie przez zmniejszenie liczby osób zaangażowanych w realizację tego

procesu. Warto dodać, że podczas tworzenia CUW nie odbyły się zwolnienia grupowe, a dla

pracowników wprowadzono Program Dobrowolnych Odejść (PDO), łagodzący skutki

restrukturyzacji zatrudnienia w KHW. Łącznie w latach 2010-2011 z PDO skorzystało

298 osób. W związku z powstaniem CUW nastąpiło zmniejszenie zatrudnienia w administracji

o 312 osób7. Ograniczenie liczby osób było możliwe dzięki realizacji podstawowych celów

cząstkowych, takich jak: standaryzacji i uproszczenia znacznej liczby procesów, konsolidacji

i uzyskaniu efektu synergii oraz zgromadzeniu wiedzy eksperckiej w jednym centrum.

Standaryzacja procesów została osiągnięta przez ujednolicenie procedur obowiązujących

wewnątrz organizacji. Stworzone zostały jednolite dla całej spółki procedury, które wcześniej

realizowane były w sposób rozproszony na podstawie specyficznych dla poszczególnych

jednostek organizacyjnych uregulowań wewnętrznych. Dodatkowo, bazując na doświadczeniu

pracowników pochodzących z różnych jednostek wewnętrznych spółki, a skupionych w jednej

organizacji zostały wypracowane najlepsze praktyki w zakresie realizacji określonych zadań.

Natomiast uproszczenie procesów zostało osiągnięte przez eliminację zbędnych bądź

powielających się w ramach organizacji czynności.

Dzięki konsolidacji wykonywania czynności w jednym miejscu skala działalności CUW

pozwoliła również na osiągnięcie większej wydajności przy niższych kosztach realizacji.

Dodatkowo, konsolidacja rozproszonych procesów w jednym Centrum Usług Wspólnych

pozwoliła na uzyskanie efektu synergii w postaci bardziej efektywnego wykorzystania

zasobów. Oprócz czynników ilościowych jednym z najistotniejszych efektów powstania CUW

było podniesienie przejrzystości i jakości procesów tam realizowanych, w wyniku skutecznej

i bieżącej kontroli procesowej, podniesienia jakości i terminowości świadczonych usług.

W wyniku wdrożenia zmian uzyskano także większą satysfakcję obsługiwanych przez CUW

7 Roczne raporty za lata 2009-2015. KHW.

304 Z. Łukaszczyk

klientów wewnętrznych, ponieważ CUW był w stanie szybciej dostosowywać się do

zmieniających się potrzeb, wykorzystując skupiony w nim potencjał specjalistów. Nie bez

znaczenia były również korzyści dla samych pracowników. Dzięki przejrzystemu

i efektywnemu zarządzaniu rozwojem personalnym pracowników opartym na wyznaczeniu

konkretnych, indywidualnych celów związanych z jakością, terminowością i efektywnością

wykonywanej pracy możliwe stały się szybszy awans i bardziej wszechstronny rozwój.

Kolejnym krokiem na drodze do optymalizacji funkcji wsparcia było stopniowe

przejmowanie obsługi księgowej oraz kadrowo-placowej pozostałych spółek wchodzących

w skład Grupy Kapitałowej KHW. Motywacją do dalszej centralizacji tego obszaru było

odciążenie jednostek biznesowych w całej Grupie Kapitałowej od wykonywania rutynowych

zadań z zakresu działalności podstawowej. Nowa forma organizacyjna sprawdziła się

w początkowym okresie jej funkcjonowania. Po trzech latach funkcjonowania CUW cele

i zadania związane z uporządkowaniem struktury i standaryzacją procesów zostały

zrealizowane.

2.1. Podsumowanie końcowych efektów pierwszego etapu funkcjonowania CUW

W wyniku konsolidacji funkcji wsparcia już w pierwszym etapie działalności CUW udało

się osiągnąć pozytywne, trwałe efekty, do których należy zaliczyć:

osiągnięcie pełniejszej integracji wielu obszarów funkcjonalnych KHW. Ujednolicenie

funkcji realizowanych centralnie wyeliminowało ryzyko istniejącej niespójności

w zakresie obowiązujących uregulowań funkcjonujących oddzielnie w poszczególnych

zakładach KHW.

Zapewnienie pełniejszego nadzoru nad procesami księgowymi w skali całej spółki,

co wynika z centralizacji kompetencji obsługujących te procesy, umożliwiając tym

samym poprawę jakości kadr realizujących te zadania.

Centralizację procesów HR, która pozwoliła na rzeczywiste zarządzanie zasobami

ludzkimi w skali całego przedsiębiorstwa, jak również pełniejsze rozpoznanie

wymaganych i już nabytych kwalifikacji, co w efekcie prowadzi do uzyskania profilu

kompetencyjnego zatrudnionych pracowników adekwatnego do bieżących potrzeb,

natomiast korzyści płynące z centralizacji działu HR w skali całego KHW

przedstawiono na rys. 2.


Rys. 2. Korzyści płynące z centralizacji działu HR w skali KHW


Centralna organizacja procesu zarządzania zasobami ludzkimi pozwoliła na dokony-

wanie racjonalnych decyzji w zakresie alokowania poszczególnych pracowników

zgodnie z aktualnymi wymaganiami Spółki oraz umożliwiła pokrywanie diagnozo-

wanej luki kompetencyjnej przez podnoszenie wymaganych kwalifikacji.

Organizacja CUW stworzyła podstawy do ustanowienia procesów controllingowych,

w tym dokonania selekcji wskaźników efektywności, na podstawie których możliwe

jest dokonanie oceny efektywności pracowników, co w efekcie stanowi podstawę

doboru narzędzi motywujących.

Stworzono nowe możliwości rozwoju zawodowego w ramach Spółki, co stało się realną

alternatywą dla oferty kierowanej do pracowników z rynku pracy. Ponadto CUW

umożliwiło wypracowanie oddzielnego systemu motywacyjnego, w tym również

przejrzystych ścieżek kariery.

Centralizacja funkcji odpowiedzialnych za realizację procesów płacowych wszystkich

kopalń pozwoliła na zapewnienie pełniejszego wykorzystania rozproszonych

kompetencji, zracjonalizowanie tych procesów oraz minimalizację ryzyka związanego

z niepełnym wykorzystaniem zasobów lub wadliwego przebiegu procesów na skutek

braku odpowiednich zasobów ludzkich (rys. 3 i 4).

306 Z. Łukaszczyk

Rys. 3. Efekty płynące z naliczania i realizacji wypłat oraz rozrachunków wynagrodzeń w zakładach

KHW przeprowadzonych przez CUW

Źródło: Opracowanie CUW KHW.

Rys. 4. Zakres korzystnych zmian związanych z centralizacją procesów zachodzących w obszarze

kadrowo-socjalnym w KHW S.A. w związku z utworzeniem CUW



Osiągnięcie optymalizacji procesu zarządzania w sferze funkcji wsparcia oraz

oszczędności kosztów.

Płace w Centrum Usług Wspólnych zostały przyjęte bazując na wartościowaniu

stanowisk pracy zgodnie z „Regulaminem wynagrodzeń pracowników zatrudnionych

w CUW KHW S.A. w Katowicach” (rys. 5).

Rys. 5. Zarządzanie płacami w CUW


Podsumowanie w 2015 roku uzyskanych efektów funkcjonowania CUW w pierwszym

okresie jego funkcjonowania pozwoliło na wypracowanie dalej idących rozwiązań w zakresie

poprawy efektywności w obsługiwanych obszarach. Dalsza optymalizacja kosztów była

koniecznością, co bezpośrednio łączyło się z wdrażanym w KHW Programem Naprawczym

Spółki, mającym na celu dostosowaniem się jej do aktualnej sytuacji na rynku producentów

węgla. Naturalnym etapem stała się potrzeba wydzielenia CUW ze struktur KHW i utworzenia

dedykowanej spółki zależnej, jako odrębnego podmiotu gospodarczego. Chcąc dać prawo

wyboru akceptacji nowych warunków pracy w przygotowanej, zmienionej formule

organizacyjnej CUW uruchomiono dla jej pracowników kolejną edycję PDO, w wyniku której

nastąpiła redukcja zatrudnienia o kolejne 19%8.

8 Ibidem.

308 Z. Łukaszczyk

3. Nowoczesny styl zarządzania procesami i nowa organizacja cechująca się

kulturą firmy usługowej

W wyniku szczegółowych analiz prawno-ekonomicznych oraz podjętych decyzji korpora-

cyjnych 1 listopada 2015 roku rozpoczęło swoją działalność Śląskie Centrum Usług Wspólnych

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (ŚCUW) (rys. 6).

Rys. 6. Schemat połączenia CUW oraz Spółki Szkoleniowej sp. z o.o.


Przeprowadzone działania wydzielenia CUW ze struktur KHW przez utworzenie

dedykowanej spółki pod nazwą Śląskie Centrum Usług Wspólnych spółka z ograniczoną

odpowiedzialnością przyniosło znaczące efekty dla Katowickiego Holdingu Węglowego S.A.

zarówno w aspekcie wartościowym, jakościowym, jak i ilościowym.

3.1. Efekt wartościowy

Efekt wartościowy należy rozumieć jako optymalizację kosztów działalności obszaru

księgowo-płacowego (tabele 1 i 2). Do kalkulacji efektu wartościowego reorganizacji obszaru

księgowego i kadrowo-płacowego przyjęto poniższe założenia:


koszt wynagrodzeń – obliczono opierając się na liczbie osób zaangażowanych

w realizację zadań z zakresu obsługi księgowej oraz kadrowo-płacowej we wszystkich

zakładach KHW i biurze zarządu oraz przeciętne, miesięczne wynagrodzenie w KHW

w danym roku,

składki obowiązkowe pracodawcy przyjęto na poziomie 20%,

ze względu na brak możliwości bezpośredniego przypisania pozostałych kosztów

(pozapłacowych) funkcjonowania tego obszaru w strukturach zakładu przyjęto łączny

udział tych kosztów w całej strukturze kosztów na poziomie 20%.

Tabela 1

Analiza kosztów funkcjonowania obszaru księgowego i kadrowo-płacowego w KHW w tys. zł

31.12.2009

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

(CUW

Zakład)

31.12.2013

(CUW

Zakład)

31.12.2016

(CUW

Spółka)

Prognoza

31.12.2017

(CUW

Spółka)

Prognoza

Koszt wynagrodzeń

(rocznie)

26 463 23 293 22 238 20 513 20 228

24 570

23 070

-liczba osób 393 337 311 280 263

-przeciętne, miesięczne

wynagrodzenie KHW

5 611,30 5 759,90 5 958,86 6 105,19 6 409,50

Składki obowiązkowe

pracodawcy

5 293 4 659 4 448 4 103 4 046

Razem roczny koszt

(w tys. zł)

31 755 27 952 26 686 24 616 24 274

Pozostałe koszty

(amortyzacja/materiały/

energia/usługi

obce/pozostałe koszty)

– przyjęto na średnim

poziomie 20%

7 939 6 988 6 672 6 154 6 069

Razem roczny koszt

(w tys. zł)

39 694 34 940 33 358 30 770 30 343


Tabela 2

Efekt wartościowy

Specyfikacja Jednostka

miary

Wartość

bazowa*

2015 2016 2017

Koszt obsługi księgowej, kadrowo-płacowej

i archiwizacyjnej dla KHW S.A.

tys. zł

32 245

30 603 24 570 23 070

Odchylenie od wartości bazowej tys. zł -1 642 -7 675 -9 175

Odchylenie % % -5% -24% -28%

* Wartość bazowa to szacunkowy koszt obsługi księgowej, kadrowo-płacowej i archiwizacyjnej na 2015 rok

przed podjęciem działań restrukturyzacyjnych.


Ponadto należy zauważyć, że przedstawione powyżej efekty wartościowe reorganizacji

obszaru księgowego oraz kadrowo-płacowego nie uwzględniają wpływu corocznego wzrostu

przeciętnego, miesięcznego wynagrodzenia w KHW w tym okresie (rys. 7).

310 Z. Łukaszczyk

Rys. 7. Koszt funkcjonowania obszarów księgowego i kadrowo-płacowego w KHW w tys. zł


W przypadku przeliczenia kosztu funkcjonowania tego obszaru w latach 2009-2012 na

podstawie przeciętnego, miesięcznego wynagrodzenia z 2013 roku, efekty przedstawiałyby się

następująco (pozostałe założenia bez zmian) (tabela 3).

Tabela 3

Analiza kosztów funkcjonowania obszarów księgowego i kadrowo-płacowego

w KHW w tys. zł na podstawie przeciętnego wynagrodzenia z 2013 roku

31.12.2009

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

(CUW

Zakład)

31.12.2013

(CUW

Zakład)

31.12.2016

(CUW

Spółka)

Prognoza

31.12.2017

(CUW

Spółka)

Prognoza

Koszt wynagrodzeń

(rocznie)

30 227 25 920 23 920 21 536 20 228

24 570

23 070

-liczba osób 393 337 311 280 263

-przeciętne miesięczne

wynagrodzenie KHW

6 409,50 6 409,50 6 409,50 6 409,50 6 409,50

Składki obowiązkowe

pracodawcy

6045 5 184 4 784 4 307 4 046

Razem roczny koszt

(w tys. zł)

36 273 31 104 28 704 25 843 24 274

Pozostałe koszty

(amortyzacja/

materiały/

energia/usługi

obce/pozostałe koszty)

przyjęto na średnim

poziomie 20%

9 068 7 776 7 176 6 461 6 069

Razem roczny koszt

(w tys. zł)

45 341 38 880 35 880 32 304 30 343


3.2. Efekt jakościowy

Należy mieć na uwadze fakt, iż osiągnięcie zaprezentowanych powyżej efektów ilościowo-

wartościowych było możliwe tylko i wyłącznie dzięki realizacji poniższych celów

jakościowych:


standaryzacji i uproszczeniu znacznej liczby procesów,

konsolidacji i uzyskaniu efektu synergii,

zgromadzeniu wiedzy eksperckiej w jednym centrum.

Standaryzacja procesów została osiągnięta przez ujednolicenie procedur obowiązujących

wewnątrz organizacji. Stworzone zostały jednolite dla całej Spółki procedury, które wcześniej

realizowane były w sposób rozproszony na podstawie specyficznych dla poszczególnych

jednostek organizacyjnych uregulowań wewnętrznych. Dodatkowo, na podstawie doświadczeń

pracowników pochodzących z różnych jednostek wewnętrznych Spółki, a skupionych w jednej

organizacji zostały wypracowane najlepsze praktyki w zakresie realizacji danego procesu.

Natomiast uproszczenie procesów zostało osiągnięte przez eliminację zbędnych bądź

powielających się w ramach organizacji czynności.

Dzięki konsolidacji wykonania czynności w jednym miejscu skala działalności CUW

pozwoliła również na osiągnięcie większej wydajności przy niższych kosztach realizacji.

Dodatkowo konsolidacja rozproszonych procesów w jednym Centrum Usług Wspólnych

pozwoliła na uzyskanie efektu synergii w postaci bardziej efektywnego wykorzystania

zasobów.

Do ostatecznych, pozytywnych efektów jakościowych jakie uzyskano w wyniku powstania

ŚCUW należy zaliczyć:

pełną integrację wielu obszarów działalności KHW,

stały nadzór nad prowadzonymi procesami,

wzmocnienie usługowego charakteru,

lepsze ustawienie procesów controlingowych i benchmarków,

wypracowanie oddzielnego systemu motywacyjnego i kultury organizacyjnej,

pełne wykorzystanie rozproszonych kompetencji,

optymalizację kosztów administracyjnych,

zmniejszenie liczby pracowników zaangażowanych w realizacje zadań będących

przedmiotem działalności CUW i Spółki Szkoleniowej o 19%,

sprawdzenie się wdrożonego w KHW systemu Pakietu Dobrowolnych Odejść (procesy

restrukturyzacyjne odbyły się bez zwolnień grupowych),

docelową, kompleksową obsługę Grupy Kapitałowej KHW S.A., w skład której

wchodzą KHW S.A., Katowicki Węgiel sp. z o.o., Śląsko Dąbrowska Spółka

Mieszkaniowa sp. z o.o. oraz obsługę Fundacji Kultura i Tradycje Górnicze.

3.3. Efekt ilościowy

Jest to zmniejszenie liczby osób zaangażowanych w realizację m.in. zadań w obszarach

księgowym i kadrowo-płacowym. Strukturę zatrudnienia w tych obszarach w latach 2009-2016

przedstawiono na rys. 8 oraz szczegółowo w tabeli 4.

312 Z. Łukaszczyk

Rys. 8. Zatrudnienie w obszarach księgowości i kadrowo-płacowym w latach 2009-2016


Tabela 4

Zatrudnienie w obszarze księgowości i kadrowo-płacowym w latach 2009-2016

Wyszczególnienie 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2012

(CUW

Zakład)

31.12.2012

(CUW

Zakład)

31.12.2012

(CUW

Spółka)

etaty etaty etaty etaty etaty etaty

Księgowość 187 149 135 124 117 91

Płace 100 85 77 77 73 56

Kadry 106 103 99 79 73 64

Razem 393 337 311 280 263 211


4. Podsumowanie oraz postulowanie dalszych zmian

W świetle przedstawionych danych można z całą pewnością stwierdzić, że w prawie

każdym przedsiębiorstwie, a szczególnie górniczym jest wiele obszarów wymagających

szczegółowej analizy ekonomiczno-funkcjonalnej prowadzącej do optymalizacji zachodzących

w nim procesów i redukcji kosztów. Jednak, aby dokonać racjonalnego wyboru strategii

w zakresie wprowadzania zmian, decyzje takie muszą być podejmowane w sposób

przemyślany i konsekwentny, po przeprowadzeniu bardzo szczegółowej analizy zarówno

procesów biznesowych, jak i pomocniczych. Z kolei inicjowanie przez menedżerów rozwiązań

takich jak tworzenie Centrów Usług Wspólnych musi być mocno wspierane zarówno przez

właściciela, jak i przy dużym zrozumieniu strony społecznej. Charakter funkcjonowania

przedsiębiorstwa górniczego wymaga ukierunkowania procesów zarządzania na umiejętne

zrównoważenie interesów i potrzeb właściciela – Skarbu Państwa – i pracowników. Powstałe

Śląskie Centrum Usług Wspólnych sp. z o.o. KHW to udowodniony sposób na optymalizację

przebiegu zachodzących w przedsiębiorstwie procesów biznesowych według ujednoliconych


norm, przy zmniejszonym ryzyku związanym z organizacją takiej jednostki oraz znaczącej

redukcji kosztów. Dodatkowe zalety utworzenia CUW to wzrost jakości oraz szybkości

komunikacji. Prezentowany model działania zapewnia znacznie lepszą kontrolę wykonywania

procesów biznesowych oraz szybsze ich tworzenie i wdrażanie.

Doświadczenia w zakresie procesu tworzenia, a następnie funkcjonowania CUW KHW

mogą posłużyć innym podmiotom gospodarczym do zastosowania podobnych rozwiązań.

Ponadto ŚCUW jest w pełni zorganizowaną spółką, na bazie której może nastąpić koncentracja

usług, jakie mogą być świadczone na rzecz innych podmiotów, np. górniczych, dla których

właścicielem jest Skarb Państwa.

Bibliografia

1. Shared Services Handbook. Hit the road. Deloitte MCS Limited, 2011.

2. Shared Services Center (SSC) Enabling your business for success. Ernst & Young, 2000.

3. Implementing Shared Services Centres. Institute of Management Accountants, 2000.

4. Roczne raporty za lata 2009-2015. KHW.

5. Szukalski S.: Zagraniczne centra usług w Polsce. Aspekty teoretyczne i empiryczne. Badania

w ramach grantów Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2010.

6. Tarasiewicz A., Tyniec A.: Efektywność kosztowa i standaryzacja – wyzwanie. Centrum

Usług Wspólnych KPRM, 09.06.2014.

7. Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce. Związek Liderów Sektora Usług

Biznesowych (ABSL), 2014.

Documents

CENTRUM USŁUG WSPÓLNYCH SPOSOBEM NA REDUKCJĘ … 101/Lukaszczyk.pdf · zasobami ludzkimi, organizację szkoleń i konferencji, imprez integracyjnych, wypoczynku indywidualnego,