На перспективуСтратегический HR – это кадровая работа на перспективу. Есть четыре профильных направления:– получить лучших;– удержать ключевых;– замотивировать всех;– развить каждого.Стратегический HR – это планы и программы, направ-ленные на адаптацию и развитие сотрудников, которые обеспечили бы им прочное и стабильное положение в ком-пании и одновременно создали бы хорошие предпосылки для карьерного роста. Отмобилизовать и подготовить пер-сонал к любым вызовам внешней и внутренней среды – также важная составляющая этих программ. Если вы под-бираете кадры под сегодняшнюю ситуацию в компании и на рынке – это тактика, но если вас заботит, что с вами будет, скажем, через восемь лет, – это уже стратегия.

залогуспехаТекст: КИТ ГУДАЛЛ, профессор по организационному поведению и управлению персоналом, Кембридж

Стратегический HR начинается с отслеживания и сопро-вождения студентов – будущих специалистов – еще в ин-ститутах. Вы должны четко понимать, какие компетен-ции и способности вам требуются, какими психологиче-скими качествами должен обладать кандидат на каждую позицию в компании.При этом важно уметь оценивать готовность и способ-ность молодого человека учиться, самосовершенствовать-ся и, что самое главное, работать в команде. Хорошее вла-дение навыками коммуникации – одно из важнейших качеств, на которые следует обращать самое пристальное внимание HR-менеджеру.И еще обязательно нужно проверить, насколько широко человек мыслит. Некоторые «забуриваются» слишком глу-боко в свою специализацию, тогда как компаниям в основ-ном требуются люди, видящие общую картину, понимаю-щие суть вещей.

Реализация любой стратегии предполагает четкое согласование задач сотрудников всех уровней с генеральной линией компании. Этого можно добиться только при стратегическом подходе к работе HR-службы

Сергей Петроченков, руководитель Проектов 1С, Сео коМПАнии «Мои дейСтвия», Студент Сколко-во EXECUTIVE MBA:Программа «СКОЛКОВО ЕХECUTIVE МВА» мне очень нравится как пример того, что в России люди де-лают что-то большое и си-стемно значимое. В нашей действительности нелегко заниматься подобным бизне-сом, но, конечно, у такой от-личной команды все долж-но получиться. Они отлично справляются с трудностями, которые иногда возникают, так как проект еще очень мо-лод. А каждый сотрудник действительно стремится к тому, чтобы нам было ком-фортно. Мы действительно учим-ся у «звезд» с огромны-ми послужными списка-ми, и я очень рад, что мне представилась возможность перенять их опыт. Я боль-ше двух-трех лет думал, ка-кую программу Executive MBA выбрать, не исключая возможности уехать в дале-кую Англию, и в результате остановился на СКОЛКОВО. В том числе из-за того, что это российский проект. Не го-воря уже о том, что не нужно отлучаться от работы и пере-езжать заграницу. Получает-ся, что ты как бы выпадаешь из жизни на некоторое время, а какого современного ме-неджера это может устроить, жизнь-то не ждет.Лекции профессора Кита Гу-далла мне нравятся, он давно зарекомендовал себя как на-стоящий профессионал свое-го дела. Возможно, то, что мы про-ходим, лично для меня сей-час не слишком применимо, потому что компания «Мои действия» пока очень мала.

Мы пока находимся на ста-дии стартапа и серьезный HR в данный период времени нам не актуален. Но для ме-ня модуль интересен общи-ми теориями менеджмента. А еще на прошлой лекции Кит очень четко обозначил различие между рабочими группами и командами. Для нас важно и то и другое, и те-перь я понимаю, где лучше применить один метод, а где другой. Успех для меня это результат, достигнутый усилиями не-скольких человек. В СКОЛ-КОВО при помощи тестов Белбина я выяснил, что хо-рош как генератор идей, а на этапе исполнения как бы «сдуваюсь». Поэтому для до-стижения целей мне особен-но важна команда. Кстати, еще один плюс СКОЛКОВО – здесь дают кучу полезной ли-тературы. Конечно, нелегко найти время, чтобы все про-читать, но, как говорится, тя-жело в учении – легко в бою. Лично я для себя почерпнул много полезного.Любимые книги. Мне очень понравился автор Гай Кава-саки, особенно зацепил эпи-граф. Мне импонирует мысль о том, что высшая форма во-площения стартапа — это ре-бенок. Поскольку у меня пя-теро детей, данная позиция мне очень близка. Еще очень зацепила «Стра-тегия голубого океана». Ко-нечно, я и раньше слышал об этой книге, но никогда не чи-тал и не сталкивался с необ-ходимостью применять тео-рию на практике, но сейчас уверен, что от прочитанного будет явная польза.

Во всем виноват СЕОЗнаете, чья вина, что во многих компаниях отсутствует стратегический HR? Конечно, топ-менеджеров. Они не делятся стратегическими замыслами со специалистом по персоналу. И это порой проблема самого СЕО, который ли-бо скрывает стратегию, преследуя только одному ему из-вестные цели, либо вообще не имеет никакой стратегии. Я как-то проводил программу в Южной Африке, и по-сле ее завершения ко мне подошел один из учеников и со-общил, что уволился со своего нынешнего места работы. «Вовсе не таких результатов я добивался!», – опешил я. На что ученик меня успокоил, сказав, что у него все хоро-шо. Просто на протяжении всей работы в этой компании в качестве HR-менеджера он всегда хотел быть в курсе стратегических планов директора, но теперь осознал, что руководитель и не собирался допускать его к святая свя-тых – вопросам стратегии. «Раньше, – добавил он, – я ду-мал, что это моя вина, мое неумение объяснить насколько важно, чтобы меня информировали хотя бы о некоторых стратегических планах, но теперь понял, что дело не во мне, а в СЕО». На каком этапе вы будете знакомить HR-менеджера с пла-нами компании на перспективу? Конечно, в идеале, в са-мом начале пути нужно, чтобы он понимал глобальные цели компании. Но в реальности, увы, получается совсем наоборот: HR-специалист привлекается под конец, под сверстанный жесткий директивный проект, когда возни-кает большое количество проблем. И я считаю это боль-шой ошибкой топ-менеджеров.Поэтому человека, отвечающего за все вопросы, связан-ные с людьми в вашей компании, необходимо знако-мить с важнейшими бизнес-проблемами, потребностями и бизнес-планами.Спросите себя: а наши HR-менеджеры приходят на сове-щания по бизнес-планированию? И если вы ответите от-рицательно, если ваши HR-менеджеры не привязаны к ва-шему бизнес-мышлению, то как можно согласовать и гар-монизировать их и ваши усилия? Вывод: HR-менеджеры должны обязательно присутство-вать на совещаниях по планированию, бюджетированию, должны участвовать в выработке стратегии.

На вес золота В первую очередь вам нужно задаться вопросом: какой на-строй, какое отношение к делу вы хотите видеть в сотруд-никах? Что они должны знать и уметь? И на этой основе определить «рамочные условия» требований к персоналу.

66

CEO® — №9 — Сентябрь 2013

Бизнес-школаБИЗНЕС-КЛАСС

67

CEO® — №9 — Сентябрь 2013

Бизнес-школаБИЗНЕС-КЛАСС

люди с преподавательскими задатками, владеющие искус-ством коучинга, которым предстоит, в свою очередь, най-ти и воспитать себе смену.

E-HR на подхватеЕсть еще один тип HR – e-HR. Он в удаленном доступе за-нимается вопросами, связанными с наймом, помогает от-бирать кандидатов по резюме, дает ответы на вопросы по отпускам, пенсиям и другим административно-трудовым делам. В крупных компаниях обычно действуют даже колл-центры с линией помощи сотрудникам. Это позволя-ет нанимать меньшее количество специалистов по персо-налу и уделять больше времени стратегическим вопросам.А если HR-менеджер занимается только административ-ными вопросами, то возможно имеет смысл нанять спе-циалиста на аутсорсинге. Но, конечно, если вы прислуша-етесь к моим советам о том, что HR должен быть вовлечен в бизнес, то аутсорсингом тут не обойтись.

HR – работнику другОднажды на некоем предприятии стало резко падать ка-чество выпускаемой продукции. И СЕО решил обрать-ся в McKinsey – международную консалтинговую компа-нию, специализирующуюся на решении задач, связанных с управлением. А вы знаете, как все устроено в McKinsey? Очень просто – если ты не решаешь задачу, то тебя уволь-няют. И представьте себе, целая команда успешных ре-бят из одной из самых известных консалтинговых компа-ний в мире никак не могла найти корень бед. Уж они и так пробовали, и эдак. Замаячила угроза увольнения. И вот однажды поздно вечером старший консалтер сидел в сто-ловой завода и в глубочайшем унынии, чуть ли не плача, перебирал тонны планов, отчетов, смет... И тут к нему по-дошел рабочий и поинтересовался, чем он может помочь – уж больно резко наш франт с покрасневшими глазами вы-делялся среди заводской публики. И когда работяга услы-шал о проблеме, то взял умника за руку, привел в цех и на пальцах показал, как решить задачу. Недоумевающий кон-салтер поинтересовался, почему рабочий не рассказал об этом начальству. А меня никто не спрашивал, ответил тот. Так что, друзья, как ни крути, именно люди – залог успе-ха любой компании. Чтобы получать свои деньги, вам не просто нужно быть хорошим стратегом, ориентирующим-ся в цифрах. Нет, этого мало. Вы должны сначала нанять правильных сотрудников, потом их воспитать, взрастить. И не забывать их слушать в оба уха. Короче говоря, вам ну-жен хороший HR-директор. ≤

самый конвертируемый кэш в мире. Конвертируемый в успех, процветание и благополучие. Вот вы же знаете, сколько у вас денег, сколько вы можете потратить, сколько отложить? Если с таким же вниманием и тщанием отно-ситься к персоналу, то работа станет гораздо эффективней! Используете ли вы в компании такой «человеческий ау-дит»? Сколько человек вы уже сейчас можете направить с четвертой ступени карьерной лестницы на пятую?

Один в поле не воинДо какой степени ваши HR-менеджеры вовлечены в рабо-ту компании? Вы должны осознать, что сам по себе кадро-вый менеджер ничего не значит, он должен обязательно тесно общаться со всеми остальными сотрудниками. Он должен, с одной стороны, уметь согласовывать, связывать и объединять действия всего коллектива для решения стратегических задач, а с другой – синхронизировать все кадровые действия и усилия с единственной целью: по-мочь СЕО создать dream team, команду победителей, ко-торая будет работать как единый механизм. Но даже если для вас люди – это просто винтики в системе, вы сами все выстраиваете и налаживаете, то и тогда вам нужны высо-коквалифицированные топ-менеджеры, а значит и тут не обойтись без HR. Давайте, например, рассмотрим HR-архитектуру компании-гиганта Siemens. Эти ребята уж точно знают, насколько важен каждый сотрудник. Вот основные на-правления деятельности их кадровой службы: админи-стрирование (по сути, учет и контроль, ведение базы дан-ных: статистика по кадрам; рабочее время; выходные, от-пуска и праздники; динамика заработной платы); под-держка бизнеса (определение задач и целей на данный момент, обучение и тренинги, предложения по мотива-ции сотрудников); наем (собственная служба, состоящая из консультантов-экспертов, а также использование кон-салтинговых и рекрутинговых агентств – привлечение прежде всего профессиональных психологов); сканирова-ние внешней среды (анализ трудовых трендов, связанных с заработной платой, образованием, демографией; страте-гическое планирование – отслеживание дипломирован-ных специалистов с учетом потребностей компании в бу-дущем).

Заводу быть!Давайте представим, что нам нужно разработать бизнес-стратегию по строительству высокотехнологичного заво-да в Тамбове до 2017 года. Итак, требуются: 200 рабочих,

А затем сформулировать, какими конкретно навыками и умениями должны обладать работники на каждой сту-пени карьерного роста. В результате вы получите «матри-цу поэтапных компетенций». Такая система позволит отсеять сотрудников, достигших своего потолка или не желающих двигаться дальше, к более престижным це-лям, и выявить людей с большим потенциалом, которым тесно в их нынешнем положении, готовых работать с го-раздо большей отдачей. Вот тут-то и надо позаботиться об их дальнейшем развитии, предоставив все необходимые тренинги.Когда ключевые компетенции на каждом уровне ясно очерчены, то можно не просто стихийно набирать новые кадры, а сразу нанимать только самых нужных людей под конкретную задачу или проект, предоставляя наибо-лее талантливым максимальные возможности для роста и продвижения по карьерной лестнице. Успех вашей компании всегда будет зависеть от тех людей, которые у вас работают. Но очень важно вовремя удовлет-ворять их амбиции. Сегодня вы не предложите им повы-шение – предложит кто-то другой, и завтра вы кого-то потеряете. Поверьте, даже один сотрудник иногда может оказаться важнее, чем целый отдел или большое подраз-деление. Поэтому ваши подчиненные всегда должны быть уверены о том, что они смогут сделать у вас карьеру, под-няться до самого верха. Если бы самые могущественные и престижные органи-зации управляли деньгами так же, как они управляют людьми, они давно бы разорились. Люди – это кэш. Это

50 технологов, пять менеджеров и один СЕО. Эффек-тивный сотрудник по кадрам должен знать несколько важных вещей: половозрастную структуру населения Тамбова, наличие университетов и институтов, пред-положительное количество выпускников в 2017 году, возможность занять их на новом производстве, соответ-ствие этих кандидатов требуемым стандартам и так да-лее. Перед HR-менеджером может встать несколько про-блем. В Тамбовском университете может не оказаться кафедры, которая бы специализировалась бы на тех про-цессах, которые нужны на заводе. Выход – налаживание стратегического партнерства. Завод, естественно, должен будет финансировать кафедру, прислать своего специа-листа для преподавания, если в самом университете та-кого не окажется. Отдача от такой стратегии представля-ется весьма ощутимой: компания получит необходимых именно ей первоклассных специалистов, которые смо-

гут вывести завод на новый уровень. Естественно, рабо-тодатель должен гарантировать трудоустройство: если университет обучит 50 человек, соответствующих огово-ренным требованиям, к такому-то году, то всем приня-тым будет обеспечена блестящая карьера. Между про-чим, Microsoft использовала эту стратегию, когда пришла в Китай. Еще нам требуются менеджеры. Но если мы будем пред-лагать, допустим, москвичам, переехать в Тамбов, согла-сятся ли они? Сколько вообще менеджеров с необходи-мыми нам знаниями, умениями, навыками мы сможем найти на рынке труда? И что делать, если в Тамбов никто переезжать не захочет? Какие «пряники» помогут: повы-шение зарплаты, предоставление жилья, более высокая должность на новом месте? Или лучше просто договорить-ся, что через полгода (год, два года) все вернутся обрат-но в Москву. Но в таком случае обязательно понадобятся

CEO-урок №11Люди – это кэш, причем самый

ликвидный и самый конвертируемый кэш в мире. Именно человеческий капитал конвертируется в успех компании, в общее процветание

и благополучие.

HR-менеджеры должны присутствовать на совещаниях по планированию, должны участвовать в выработке стратегии

68

CEO® — №9 — Сентябрь 2013

Бизнес-школаБИЗНЕС-КЛАСС

69

CEO® — №9 — Сентябрь 2013

Бизнес-школаБИЗНЕС-КЛАСС