Cercetari Experimentale in Management

Cercetări experimentale în Management

Proiect

Cuprins

Introducere.................................................................................................................................2

Capitolul I – Metodologie..........................................................................................................3

1.1. Scopul şi obiectivele cercetării........................................................................................3

1.2. Ipoteza fundamentală şi ipotezele de lucru.....................................................................6

1.3. Metodele, tehnicile, procedeele utilizate şi descrierea instrumentului de cercetare.......9

1.4. Structura eşantionului....................................................................................................10

1.5. Planul cercetării.............................................................................................................14

Capitolul II – Stadiul cunoaşterii.............................................................................................17

Capitolul III – Rezultatele cercetării........................................................................................29

3.1. Rezultatele generale......................................................................................................29

3.2. Evitarea incertitudinii....................................................................................................39

3.3. Egalitarism din punct de vedere al genului, bărbați versus femei.................................45

3.4. Fermitate/agresivitate....................................................................................................51

3.5. Orientare umană............................................................................................................57

3.6. Colectivismul instituţional............................................................................................64

3.7. Colectivismul de grup...................................................................................................70

3.8. Orientarea spre viitor.....................................................................................................76

3.9. Orientarea spre performanţă..........................................................................................81

3.10. Distanţa faţă de putere.................................................................................................88

3.11. Leadership...................................................................................................................94

3.11.1. Carismatic / bazat pe valori..................................................................................97

3.11.2.Orientarea către echipă..........................................................................................99

3.11.3.Leadership participativ........................................................................................101

3.11.4.Orientarea către oameni......................................................................................103

3.11.5. Autonomie..........................................................................................................105

3.11.6. Leadership de tip auto-protecție.........................................................................106

Concluzii................................................................................................................................117

Limitele cercetării..................................................................................................................125

2

Bibliografie............................................................................................................................126

Introducere

În contextul economic actual, fiecare companie trebuie să se reinventeze atât în raport cu clienţii, cât şi în raport cu angajaţii din cadrul acesteia. Ne confruntăm cu un moment de maturizare a pieţei, indiferent de industrie sau domeniu în care activează o companie, astfel importanţa relaţiilor şi satisfacţiei clienţilor şi angajaţilor trebuie conştientizată extrem de rapid.

Pentru a ne adapta cât mai rapid în mediul economic actual, ca şi companie va trebui să conştientizăm faptul că este esenţial să cunoaştem comportamentul cultural şi organizaţional din ţară, respectiv regiune. Astfel, o cercetare privind caracteristicile culturii organizaţionale, ale culturii naţionale şi ale stilurilor de leadership ar prezenta un avantaj competitiv.

De ce este nevoie de o cercetare?

În abordarea interculturală problema de cercetare este de natură mixtă, aceasta situându-se între economic, social şi cultural. Precizând doar aceste trei câmpuri în vederea conturării tipului de problemă pe care ne propunem să o rezolvăm prin abordarea interculturală este menită a pune în evidenţă două aspecte importante pentru acest tip de cercetare.

Primul aspect are în vedere complexitatea particulară a situaţiei vizate de problemă, mai exact a contextului particular unde trebuie identificate elementele caracteristice ale acesteia, precum şi a eterogenităţii referinţelor (economie, social şi cultural). Al doilea aspect vizează particularitatea finalităţii demersului, acesta luând în considerare valorizarea rezultatelor cercetării în fundamentarea deciziilor.

Cultura organizaţională este unul dintre subiectele cel mai des abordate în domeniul managementului, comportamentului organizaţional, sociologiei, filosofiei etc. datorită impactului pe care aceasta îl are asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei organizaţii.Pentru a putea începe analiza culturii unei țări, regiuni este important să avem în prealabil în atenţie următoarele aspecte: cultura organizaţională, valorile prin care aceasta este reprezentată şi relaţia dintre cultura naţională şi cultura organizaţională, precum şi impactul culturii naţionale asupra comportamentului organizaţional şi de leadership.

Cui îi este utilă această cercetare?

Procesul de rezolvare a problemelor în colaborare combină atât elemente culturale cât şi elemente organizaţionale. Organizaţia încorporează îm mod formal valoarea culturală a colaborării, ulterior imprimandu-se în comportamentul organizaţional. Aşadar, o astfel de cercetare este utilă tuturor companiilor. După ce am conştientizăm că este necesară cercetarea ne punem întrebarea: ce impact are valoarea culturală asupra comportamentului organizaţional şi de leadership şi cum se poate valorifica acesta?

3

Capitolul I – Metodologie

1.1. Scopul şi obiectivele cercetării

Scopul cercetării

Analizarea impactului cultural românesc asupra comportamentului organizaţional şi de leadership din cadrul companiilor ieşene, în vederea valorificării rezultatelor în regiunea analizată.

Obiectivul general al cercetării

Analiza diferenţelor culturale, prin intermediul dimensiunilor studiului Globe, între nivelul cultural, organizaţional şi de leadership al companiilor ieşene studiate.

Obiectivele specifice ale cercetării

O1. Identificarea scorurilor pentru manageri și non-manageri în ceea ce priveşte evitarea incertitudinii.

O2. Analizarea incertitudinii în rândul angajaţilor de sex feminin comparativ cu angajaţii de sex masculin.

O3. Identificarea gradului de incertitudine la nivelul organizaţiilor ieşene, care activează în domeniul producţiei, comparativ cu cele din domeniul comerţului şi serviciilor.

O4. Identificarea scorurilor pentru angajaţii de sex feminin și pentru cei de sex masculin, din punct de vedere al egalitarismului.

O5. Analizarea gradului de egalitarism din rândul angajaţilor din categoria de vârstă 35-45 ani față de restul categoriilor de vârstă.

O6. Identificarea nivelului egalitarismului în cazul persoanelor cu un nivel de educaţie superioară, faţă de cele cu un nivel de educaţie medie.

O7. Identificarea diferențelor dintre manageri și non-manageri din punct de vedere al gradului de asertivitate.

O8. Analiza diferențelor din punct de vedere al asertivității în organizațiile din domeniul producției față de organizațiile din domeniul comerțului și serviciilor.

O9. Identificarea diferențelor dintre angajații cu vechime de peste 10 ani în muncă față de angajații cu o vechime mai mică în muncă din punct de vedere al asertivității.

O10. Analiza diferențelor între angajaţii de sex feminin și angajaţii de sex masculin din punct de vedere al asertivității în organizaţii.

4

O11. Identificarea diferențelor dintre manageri și non-manageri din punct de vedere al orientării umane.

O12. Analiza diferențelor din punct de vedere al orientării umane din domeniul producției față de organizațiile din domeniul comerțului și serviciilor. O13. Identificarea diferențelor dintre angajații cu vechime de peste 10 ani în muncă față de angajații cu o vechime mai mică în muncă din punct de vedere al orientării umane. O14. Analiza diferențelor între angajaţii de sex feminin și angajaţii de sex masculin din punct de vedere al orientării în organizații.

O15. Determinarea gradului în care managerii şi non-managerii încurajează loialitatea faţă de grup.

O16. Analizarea influenţei/efectului pe care sistemul de remunerare din organizaţiile ieşene îl are asupra acţiunilor colective.

O17. Analiza importanţei acordate coeziunii de grup şi individualismului la nivelul respondenţilor.

O18. Determinarea influenţei sistemului ierarhic asupra înclinaţiei/tendinţei/predispoziţiei indivizilor de a încuraja loialitatea şi acţiunile colective la nivel societal.

O19. Identificarea gradului în care societatea încurajează remunerarea în funcţie de interesele colective.

O20. Identificarea preferinţelor societăţii în ceea ce priveşte preţuirea coeziunii în detrimentul individulismului.

O21. Analiza importanţei acordate loialităţii faţă de grup la nivelul celor trei domenii de activitate.

O22. Determinarea gradului în care non-managerii se mândresc cu realizările individuale ale managerului lor.

O23. Determinarea gradului în care managerii se mândresc cu realizările individuale ale membrilor grupului.

5

O24. Determinarea gradului de loialitate pe care îl manifestă angajații în societatea din care fac parte.

O25. Determinarea gradului în care copii sunt mândri de realizările părinților.

O26. Analiza importanței pe care o acordă românii faptului că țara noastră este privită pozitiv de către străini.

O27. Determinarea măsurii în care românii se mandresc cu faptul că aparțin țării noastre.

O28. Analiza importanţei acordate realizărilor individuale ale subalternilor de către manageri la nivelul celor trei domenii de activitate avute în vedere.

O29. Identificarea diferențelor dintre manageri și non-manageri în ceea ce privesc valorile și practicile organizaționale din cele trei domenii (producție/comerț/servicii).

O30. Analiza diferenței referitoare la cele două dimensiuni culturale privind cele două sexe, atât la nivel societal cât și la nivel organizațional.

O31. Analiza gradului în care angajații din producție/comerț/servicii sunt încurajați pentru îmbunătățirea nivelului de performanță la nivel organizațional comparativ cu nivelul societal.

O32. Analiza diferențelor educaționale în funcție de orientarea spre performanță, referitor la domeniile analizate.

O33. Analiza diferenței referitoare la orientarea spre performanță privind cele două sexe, atât la nivel societal cât și la nivel organizațional.

O34. Identificarea diferenţelor dintre manageri şi non-manageri din perspectiva distanţei faţă de putere, în domeniul serviciilor pentru firmele din Iași.

O35. Analiza diferenţelor dintre angajaţii din domeniul comerţului din punct de vedere al distanţei faţă de putere comparativ cu cei din domeniul serviciilor şi producţiei pentru firmele din Iași.

O36. Identificarea diferenţelor dintre angajaţii de sex feminin şi cei de sex masculin în ceea ce priveşte distanţa faţă de putere în toate cele trei domenii studiate pentru firmele din Iași.

O37. Compararea stilurilor de leadership identificate în România cu cele din orașul Iași.

O38. Analizarea stilurilor de leadership din domeniile comerț, producție, servicii, în funcție de scorurile obținute în urma cercetării efectuate.

O39. Identificarea caracteristicilor care împiedică în mare măsură o persoană să fie lider de excepție.

6

O40. Identificarea trăsăturilor care sunt necesare unui lider de excepție, în opinia respondenților.

1.2. Ipoteza fundamentală şi ipotezele de lucru

Ipoteza fundamentală

Comportamentul organizaţional şi de leadership din cadrul companiilor ieşene se fundamentează pe valorile culturale româneşti.

Valorile culturale româneşti influenţează

Ipotezele de lucru

I1. Managerii deţin scoruri mai ridicate privind evitarea incertitudinii, comparativ cu non-managerii.

I2. Gradul de evitare al incertitudinii în rândul angajaţilor de sex feminin este mai ridicat decât în rândul celor de gen masculin.I3. Gradul de evitare al incertitudinii în organizaţiile ieşene care activează în producţie este mai ridicat decât al organizaţiilor din comerţ şi servicii.

I4. Femeile înregistrează scoruri mai mari în ce priveşte egalitarismul decât bărbaţii.

I5. Angajaţii cu vârste cuprinse între 36 şi 45 de ani au scoruri mai ridicate decât restul, în ce priveşte egalitarismul.

I6. Persoanele cu educaţie superioară au scoruri mai mici în ce priveşte egalitarismul decât cei cu studii medii.

I7. Managerii sunt persoane mai asertive față de non-manageri. I8. Organizațiile din domeniul producției se caracterizează prin asertivitate ridicată față de celelalte domenii (comerț/turism) care prezintă un grad scăzut al asertivității. I9. Angajații care au o vechime mai mare de 10 ani în muncă au un grad mai ridicat al asertivităţii față de angajații cu o vechime mai mică de 10 ani în muncă.

I10. Angajaţii de sex feminin sunt mai puțin asertivi decât angajaţii de sex masculin.

I11. Managerii sunt persoane mai orientate spre ceilalţi față de non-manageri.

I12. Organizațiile din domeniul producției se caracterizează prin orientare umană ridicată față de celelalte domenii (comerț/turism) care prezintă un grad scăzut al orientării umane.

I13. Angajații care au o vechime mai mare de 10 ani în muncă au un grad mai ridicat al orientării umane față de angajații cu o vechime mai mică de 10 ani în muncă.

I14. Angajaţii de sex feminin sunt mai puțin orientaţi spre ceilalţi decât angajaţii de sex masculin.

7

I15. Există diferenţe semnificative între manageri şi non-manageri în ceea ce priveşte necesitatea încurajării loialităţii faţă de grup.

I16. Managerii consideră, într-o măsură mai mare decât non-managerii, că sistemul de salarizare şi de beneficii încurajează şi maximizează acţiunile colective.

I17. Nu există diferenţe majore între opiniile managerilor şi non-managerilor cu privire la exprimarea coeziunii faţă de organizaţie, în detrimentul individualismului.

I18. În domeniul comerţ se încurajează mai mult loialitatea faţă de grup comparativ cu domeniile producţie şi servicii.

I19. În România, indivizii care sunt orientaţi spre insuflarea loialitatăţii de grup ca valoare, sunt încurajaţi de către societate.

I20. În România, societatea încurajează conceperea sistemului de remuneraţie, aşa încât să stimuleze acţiunile colective.

I21. La nivel societal, personale sub 25 de ani încurajează coeziunea grupului în detrimentul individualităţii într-o măsură mai mare decât celelalte segmente de vârstă.

I22. În organizații, non-managerii se mândesc cu realizările individuale ale managerului lor.

I23. În organizații, managerii se mândresc cu realizările individuale ale membrilor grupului.

I24. Caracteristica loialitate se regăsește într-o mai mare măsură la manageri, decât la non-manageri.

I25. În domeniul servicii, managerii se mândresc mai mult cu realizările individuale ale subalternilor comparativ cu cei din comerţ şi producţie.

I26. În România părinţii se mândresc într-o măsură mai mare cu realizările copiilor, decât se mândresc copii cu relizările părinţilor.

I27. Este foarte important pentru români că țara noastră este privită pozitiv de către persoanele din alte țări.

I28. Între cele trei domenii studiate există diferențe între practicile și valorile organizaționale privind orientarea spre viitor.

I29. Între manageri și non-manageri există diferențe atât la nivel de practici cât și la nivel de valori organizaționale privind orientarea spre viitor.

8

I30. Există diferențe referitoare la orientarea spre viitor privind cele două sexe, atât la nivel organizațional cât și la nivel societal.

I31. Între cele trei domenii studiate există diferențe între practicile și valorile organizaționale privind orientarea spre performanță.

I32. Între manageri și non-manageri există diferențe atât la nivel de practici cât și la nivel de valori organizaționale privind orientarea spre performanță.

I33. Angajații din cele trei domenii de activitate sunt încurajați pentru îmbunătățirea nivelului de performanță mai mult la nivel organizațional decât la nivel societal.

I34. Între practicile la nivel societal și practicile la nivel organizațional există diferențe semnificative privind educația în ceea ce privește orientarea spre performanță.

I35. Între valorile la nivel societal și valorile la nivel organizațional nu există diferențe semnificative privind educația în ceea ce privește orientarea spre performanță.

I36. Există diferențe referitoare la orientarea spre performanță privind cele două sexe la nivel organizațional față de valorile de la nivel societal.

I37. În organizaţiile din Iaşi, distanţa faţă de putere este mai mare între manageri decât între non-manageri.I38. Distanţa faţă de putere în domeniul comerţului este mai mică decât cea din domeniul serviciilor şi producţiei.

I39. Distanţa faţă de putere este mai mare între angajaţii de sex masculin decât între angajaţii de gen feminin, în domeniile de activitate vizate.

I40. Valorile național-culturale influențează stilul de leadership.

I41. Stilul de leadership "carismatic" este întâlnit în majoritatea organizațiilor din Iași, din domeniul comerț, servicii și producție.

I42. Stilul de leadership "orientat spre echipă" este cel mai frecvent întâlnit la nivel de organizație, indiferent de aria analizată.

I43. În organizațiile din domeniul comerțului este des întâlnit stilul de leadership "Participativ".

I44. Caracteristicile care împiedică în mare măsură o persoană să fie lider de excepție sunt "autoritar, invidios, răuvoitor, centrat pe sine ".

I45. În organizațiile din domeniul servicilor cel mai frecvent este întâlnit stilul de leadership "orientat spre oameni".

I46. În organizațiile din domeniul ”producție” cea mai frecventă este întâlnită dimensiunea de leadership "autonomie".

Pentru a identifica corespondenţa obiectivelor şi ipotezelor pentru fiecare dimensiune corespunzătoare Studiului Globe vă prezentăm următorul tabel:

9

Tabel 1.1. Corespondenţa obiectivelor şi ipotezelor pentru fiecare dimensiune

Nr. Crt.

Dimensiune Obiective Ipoteze

1 Evitarea Incertitudinii (Uncertainty Avoidance)

O1,O2,O3 I1,I2,I3

2 Egalitarismul din punct de vedere al genului (bărbaţi vs. femei)

O4,O5,O6 I4,I5,I6

3 Fermitate/agresivitate (Assertiveness)

O7,O8,O9,O10 I7,I8,I9,I10

4 Orientarea umană (Humane Orientation)

O11,O12,O13,O14 I11,I12,I13,I14

5 Colectivismul instituţional (Institutional collectivism)

O15,O16,O17,O18,O19,O20,O21

I15,I16,I17,I18,I19,I20,I21

6 Colectivismul de grup (In-Group Collectivism)

O22,O23,O24,O25,O26,O27,O28

I22,I23,I24,I25,I26,I27

7 Orientarea spre viitor (Future Orientation)

O29,O30 I28,I29,I30

8 Orientarea spre performanţă (Achievement orientation)

O29,O31,O32,O33 I31,I32,I33,I34,I35,I36

9 Distanţa faţă de putere (Power distance )

O34,O35,O36 I37,I38,I39

10 Leadership O37,O38,O39,O40 I40,I41,I42,I43,I44,I45,I46

1.3. Metodele, tehnicile, procedeele utilizate şi descrierea instrumentului

de cercetare

În cadrul cercetării s-a realizat o cercetare mixtă, deoarece s-a folosit metoda cantitativa şi anume ancheta, tehnica utilizată chestionarea, procedeul fiind scalarea (scala likert, scala de apreciere etc.), având ca şi instrument chestionarul, însă pentru interpretarea rezultatelor metoda folosită este de tip calitativ, analiza calitativă. Totodată, am realizat şi un studiu documentar pentru o analiză aprofundată a dimensiunilor.

Întreaga cercetare s-a efectuat pe trei etape şi anume:

1. Colectarea datelor – pentru colectarea datelor am utilizat ancheta pe bază de chestionar, chestionarul făcând parte din proiectul de cercetare Globe, în ultima parte a chestionarului s-au realizat câteva schimbări pentru a ne putea atinge obiectivele şi pentru a analiza domeniile dorite.

2. Prelucrarea datelor – în vederea prelucrării datelor noi am construit o bază de date prin intermediul programului Microsoft Excel, care face parte din proiectul de cercetare Globe.

3. Analiza şi interpretarea datelor – pentru a realiza o analiză comparativă aprofundată am utilizat centralizatoare valorice, tabele de rezultate, grafice şi reprezentări pentru a reda o imagine clară a rezultatelor.

10

Instrumentul de cercetare. Datele au fost colectate prin intermediul chestionarului (Vezi Anexa 1), chestionar care are în vedere caracteristicile culturii organizaţionale, ale culturii naţionale şi ale stilurilor de leadership.

Ca şi structură, chestionarul este delimitat în două părţi şi anume Partea I-a Chestionar Alpha şi Partea a II-a Chestionar Beta, ultima parte cuprinzând întrebări demografice.

Chestionarul Alpha specific culturii organizaţionale şi de leadership, cuprinde mai multe secţiuni şi anume:

Secţiunea A1 – Cum stau lucrurile în organizaţia Dumneavoastră Secţiunea A2 – Comportamentul liderului Secţiunea A3 – Cum ar trebui să stea lucrurile în organizaţia Dumneavoastră Secţiunea A4 - Comportamentul liderului (Partea a II-a)

Chestionarul Beta specific culturii naţionale cuprinde următoarele secţiuni:

Secţiunea B1 – Cum stau lucrurile în ţara Dumneavoastră Secţiunea B3 – Cum ar trebui să stea lucrurile, în general, în ţara Dumneavoastră

În ultima secţiune a chestionarului ne-am orientat spre câteva întrebări demografice care ne vor ajuta să ne atingem obiectivele propuse. Întrebări de tipul vârstă, sex, vechime în muncă, manager/non-manager, educaţie, domeniul de activitate, nivelul ierarhic.

1.4. Structura eşantionului

Eşantionul efectuat cuprinde 252 de respondenţi, din care 126 de respondenţi au funcţii de conducere iar ceilalţi 126 au funcţii de execuţie. Toţi respondenţii lucrează în oraşul Iaşi, într-unul din domeniile stabilite de noi, şi anume:

Producţie; Servicii; Comerţ.

În continuare vom realiza o caracterizare demografică aprofundată a eşantionului, în conformitate cu anumite serii de variabile, după cum urmează:

Structura pe sexe a eşantionului

Sex Număr respondențiFeminin 120 Masculin 132

11

48%52%

Împărțirea pe sexeFeminin Masculin

Putem aprecia că respondenţii au fost aproape în număr egal în ceea ce priveşte împărţirea pe sexe, astfel din cei 252 de respondenţi 120 sunt de sex feminin iar 132 sunt de sex masculin. Acest aspect ne îndeamnă să credem că cercetarea a fost una echitabilă, iar diferenţele de sexe sunt foarte mici, diferenţa înregistrată fiind doar de 4%.

Structura pe grupe de vârstă

Vârstă Număr respondențisub 25 ani 7925-35 ani 10936-45 ani 4346-60 ani 21peste 60 ani 0

31%

43%

17%8%

Grupe de vârstăsub 25 ani 25-35 ani 36-45 ani 46-60 ani peste 60 ani

În ceea ce priveşte grupele de vârstă, putem aprecia că 4 dintre cele 5 grupe au fost chestionaţi, astfel nu avem nici un respondent cu vârsta peste 60 de ani, cea mai semnificativă grupă care are un procent de 43% (109 respondenţi din 252) fiind grupa de vârstă 25-35 de ani. Totuşi, am putea aprecia că acest lucru ar putea avea un impact pozitiv, această grupă nefiind extrem de îndoctrinată de comunism, având o viziune mai largă a unui comportament corect de leader.

12

Structura nivelului de educaţie

Nivel de educație Număr respondențiLiceu 54Licenta 94Master 95Doctorat 9

21%

37%

38%

4%

Nivel de educațieLiceu Licenta Master Doctorat

Putem aprecia că nivelul de educaţie al respondenţilor este îmbucurător, un procent de 79% având studii superioare, astfel ne putem gândi la faptul că întrebările nu au constituit un impas pentru a acorda răspunsuri corecte, însă un procent totuşi destul de mare, 21% are doar studii de liceu, aceşti respondenţi din urmă poate că n-au înţeles relevanţa anumitor întrebări sau termeni economici, ceea ce ne face să credem că există o oarecare abatere de la rezultate.

Structura nivelului de experienţă la locul de muncă

Experiența profesională Număr respondențisub 5 ani 1305 -10 ani 7511 - 20 ani 31Peste 20 ani 16

52%

30%

12%

6%

Experiența profesionalăsub 5 ani 5 -10 ani 11 - 20 ani Peste 20 ani

13

Dacă ar fi să luăm în considerare experienţa în muncă pentru eşantionul nostru, mai bine de jumătate din respondenţi au o experienţă profesională sub 5 ani, acest aspect poate fi definitoriu pentru cercetarea noastră sau nu, deoarece în primii 5 ani de experienţă în muncă poate exista acel sentiment de nehotărâre în care nu-ţi găseşti locul în companie sau preferi să schimbi locurile de muncă. Aşadar, există posibilitatea ca din acest aspect, al experienţei în muncă, rezultatele să nu fie tocmai relevante, dar totuşi tot aceşti 52% ne-ar ajuta foarte mult să vedem cum văd ei o organizaţie, cum ar trebui să fie un lider, aşadar ar putea avea un caracter constructiv.

Structura domeniului de activitate

Domeniu de activitate Număr respondențiProductie 84Comert 84Servicii 84

33%

33%

33%

Domeniul de activitateProductie Comert Servicii

Luând în considerare structura domeniului de activitate, de la începutul planificării activităţii ne-am stabilit cele trei domenii, şi anume producţie, comerţ, servicii, tot atunci s-a stabilit că pentru realizarea unei cercetări cât mai corecte ideal ar fi să avem un număr egal de respondenţi care lucrează în domeniile precizate. Putem spune că ne-am atins obiectivul, s-au respectat condiţiile reuşind într-un final să avem acelaşi număr de respondenţi pentru fiecare domeniu de activitate propus.

Structură manageri vs. Non-manageri

Statut Număr respondențiManager 126Non-manageri 126

14

50%50%

Manageri vs. non-manageriManageri Non-manageri

În ceea ce priveşte structura pe manageri versus non-manageri, încă din momentul în care am realizat planul cercetării s-a stabilit că vom avea un număr egal angajaţi cu funcţie de conducere şi angajaţi cu funcţie de execuţie. Astfel, putem aprecia că obiectivul nostru a fost atins deoarece managerii şi non-managerii sunt împărţiţi în mod egal, ceea ce ne îndeamnă să credem că cercetarea noastră este echilibrată din acest punct de vedere.

Din structura eşantionului am putea concluziona că rezultatele sunt reprezentative pentru cercetarea noastră pentru această materie, însă la nivel de judeţul Iaşi acestea nu au o reprezentativitate ridicată. Însă ca şi realizare şi principii poate fi un model pentru o viitoare cercetare mult mai amplă. Astfel, putem concluziona că cercetarea noastră are un caracter exploratoriu.

1.5. Planul cercetării

Pentru a ne atinge obiectivele şi pentru a fi eficienţi am realizat un plan al cercetării, asfel etapele urmărite au fost:

1. În prima etapă am distribuit sarcinile şi am format echipele, după cum urmează:

Tabel 1.2. Repartizarea sarcinilor şi formarea echipelor Globe

GRUP 1METODOLOGIE, BAZA DE DATE, SINTEZA

1CERVENCIUC RAMONA-

ELENA

2PAVEL MARIA-ALEXANDRA

GRUP 2

C.N./C.O.Evitarea Incertitudinii (Uncertainty Avoidance)

1 CORUŢ IOANA

C.N./C.O.Egalitarismul din punct de vedere al genului (bărbaţi vs. femei)

2 CĂLUŢAN ROXANA

3 MERCORE ANDREEA

GRUP 3 C.N./C.O.Fermitate / agresivitate 1 BREAZU LĂCRĂMIOARA

15

(Assertiveness)

C.N./C.O.Orientarea umană (Humane Orientation)

2 DĂNILĂ ANDREEA

3 LEONTE IUSTIN

GRUP 4

C.N./C.O.Colectivism I: colectivismul instituţional (Institutional collectivism)

1 ANECHITEI ANDREEA

C.N./C.O.Colectivism II: colectivismul de grup (In-Group Collectivism)

2 BOBU RĂZVAN

3 HANGANU FLORIN

GRUP 5

C.N./C.O.Orientarea spre viitor (Future Orientation)

1 BABLIUC MAGDALENA

C.N./C.O.Orientarea spre performanţă (Achievement orientation)

2ENEA (căs. CHIRICA) ELENA

DANIELA

3 ŢIBULCĂ ANDREI

GRUP 6

C.N./C.O.Distanţa faţă de putere (Power distance )

Compatibilitatea cu stilul de leadership

1 CANDET ŞTEFAN

2 HRIMIUC FLORIN

3 ANGHELUȚĂ DRAGOȘ

GRUP 7C.N./C.O.LEADERSHIP - compatibilitate cu valori ale culturii nationale

1 NASTAS NADEJDA

2NECHITA ELENA-

BRÂNDUŞA

3 PRINCU VLADIMIR

4 ROTARU DAN

*Persoanele marcate cu bold, italic sunt coordonatorii echipelor.

2.În cea de-a doua etapă fiecare echipă a cercetat proiectul Globe, respectiv dimensiunea corespunzătoare (studiu documentar).

3. În etapa 3 responsabilii pe partea de metodologie şi coordonatorul fiecărei echipe au realizat obiectivele şi ipotezele cercetării. Tot în această etapă am ajuns la comun acord câte domenii vom analiza şi care sunt acestea (producţie, comerţ, servicii).

4. În etapa 4 am stabilit metoda cercetării, tehnica şi instrumentul cercetării.

5. În etapa 5 am stabilit eşantionul (astfel, fiecare persoană a avut sarcina de a distribui 12 chestionare pe cele trei domenii alese, producţie, comerţ, servicii din care vor cuprinde 6 angajaţi cu funcţie de execuţie şi 6 angajaţi cu funcţie de conducere). De asemenea, fiecare persoană v-a respecta criteriile pentru fiecare domeniu vor corespunde 4 chestionare.

16

6. În cea de-a 6 a etapă s-a realizat efectiv distribuirea chestionarelor (perioada de distribuire a chestionarelor a fost 1 noiembrie – 15 decembrie).

7. În cea de-a 7 a etapă s-a realizat procesarea rezultatelor (macheta cu cele 252 de chestionare, realizată prin intermediul programului Microsoft Excel).

8. În etapa 8 am făcut o analiză calitativă interpretând rezultatele cercetării pe fiecare domeniu, prin intermediul graficelor, tabelelor.

9. În ultima etapă s-au adunat toate rezultatele pe fiecare dimensiune, ulterior s-au evidenţiat concluziile, limite ale cercetării şi direcţii de acţiune, iar ca rezultat final am prezentat întreaga cercetare.

17

Capitolul II – Stadiul cunoaşterii

Cultura, ca realitate complexă, producător şi furnizor de comportamente, atitudini şi poziţii faţă de acţiune şi de soluţii, prezintă caracteristici care o fac abordabilă numai prin anumite poziţionări potrivite, prin recurs la metode, tehnici, procedee şi instrumente adaptate corespunzător şi beneficiind de un know-how de cel mai bun nivel.

Geert Hofstede (1996) consideră cultura drept o programare colectivă a gândirii, care ne face să acceptăm anumite norme şi valori împreună cu membrii unui grup (organizaţie, naţiune) şi să nu acceptăm alte norme şi valori împreună cu membrii altui grup (organizaţie, naţiune). Pe când Pentru A. Kroeber şi K. Kluckhohn (1952) cultura „constă în modele implicite şi explicite de comportament şi pentru comportament, acumulate şi transmise prin intermediul simbolurilor. Esenţa culturii constă în idei tradiţionale apărute şi selectate istoric şi mai ales în valorile atribuite acestora”. Din aceste două definiţii putem concluziona că fiecare ţară sau regiune a unei ţări se regăseşte într-un sistem de valori comune, percepţii şi experienţe comune despre lume, pe care-l acceptă. Toate aceste puncte comune alcătuiesc cultura unei regiuni, ţări sau societăţi. Prin urmare, putem afirma că regăsim o cultură regională, dar şi o cultură naţională.

În opinia noastră, cultura naţională este generată de fiecare individ şi poate suferi mutaţii în funcţie de evoluţia individuală. Important este să descoperim acele elemente autentice ce ne diferenţiază de orice altă naţiune şi să educăm indivizii în spiritul acestor valori.

Valorile culturii naţionale se regăsesc şi în comportamentul organizaţional, astfel putem apercia următoarele, cultura unei organizaţii este definită de un sistem de credinţe şi valori comune care se dezvoltă în organizaţie şi orientează conduita membrilor săi. Această cultură, denumită şi cultură organizaţională, oferă înţeles şi direcţie conduitei zilnice a membrilor organizaţiei (Jaradat, 2003). Pentru a întări această afirmaţie suntem de părere că această cultură organizaţională întăreşte credinţele comune, încurajează membrii organizaţiei să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, ba mai mult cultura organizaţională poate deveni un avantaj competitiv dacă sprijină strategia companiei şi dacă este adaptată în aşa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizaţiei dar şi a valorilor şi credinţelor din cadrul companiei.

Pentru o mai bună evidenţiere a legăturii dintre cultura naţională şi cultura organizaţională vom enumera câteva modele care s-au preocupat de aceste aspecte. Asadar, în Tabelul 2.1. vom regăsi dimensiunile propuse pentru cultură naţională sau cultură organizaţională aferente modelelor.

18

Tabelul 2.1. Modele care s-au preocupat de cultura naţională şi cultura organizaţională

Nr. Crt

.

Modele Dimensiuni Cultură Naţională Dimensiuni Cultură Organizaţională

1 Studiul lui Hofstede

1. Distanța față de putere

2. Evitarea incertitudinii

3. Individualism/colectivism

4. Masculinitate/feminitate

5. Orientarea în raport cu timpul

6. Indulgență/impunere

7. Măreție/supunere

1. Centrarea pe rezultate versus

centrare pe proces

2. Centrare pe angajat versus

centrare pe muncă

3.Sistem parohial versus sistem

profesional

4. Sistem deschis versus sistem

închis

5. Control slab versus control

strict

6. Normativism versus

pragmatism

2 Trompenaars 1.Universalism/particularism

2.Individualism/colectivism;

3.Detaliu/ansamblu (ca viziune

sau abordare a acțiunii)

4.Dobândire/atribuire (referitor

la statut, la modul de a obține o

funcție, un statut social sau

profesional)

5.Endogen/exogen (cu privire la

motivarea acțiunii);

6.Secvențial/sincron (având în

vedere modul de percepere și de

folosire a timpului).

1.Universalism în raport cu

pluralism (reguli şi proceduri sau

relaţii inter-umane);

2.Individualism în raport cu

comunitarism (accent pe individ

sau pe grup);

3.Specific în raport cu difuz

(relaţii inter-personale profunde

sau superficiale; suntem părţi

care acţionează separat sau

lucrăm împreună);

4.Neutru în raport cu afectiv

(ţinem secret sau ne

exteriorizăm emoţiile);

5.Orientarea spre interior în

raport cu orientarea spre

exterior (în ce direcţie este

focalizată atenţia);

6.Statutul real obţinut în raport

cu statutul oficial oferit (de la

19

cine primeşti sarcini şi cum

procedezi);

7.Abordarea secvenţială în

raport cu abordarea sincronă

(activităţi succesive sau

simultane).

3 Edward Hall -cultura trebuie acceptată ca fapt

social total, cuprinzând regulile

sale informale, dimensiunea sa

ascunsă în timp şi spaţiu.

-cele trei niveluri pe care se

clădeşte mediul cultural al

oricărui sistem de organizare

socială sunt:

tehnic

informal

formal.

4 Stereotipurile lui Bosche

–autostereotipul (are în vedere imaginea preconcepută asupra propriei culturi)-heterostereotipul (reflectă imaginea respectivă asupra aspectelor privitoare la alte comunităţi sau culturi)

5 Kim Cameon şi Robert Quinn

1.Flexibilitatea şi spontaneitate

versus stabilitate şi control;

2.Orientare spre interior şi integrare versus orientare spre exterior şi diferenţiere

6 Thomas Peters şi Richard Waterman

-cea mai bună opţiune culturală este un model bazat pe încurajarea, preţuirea şi motivarea salariaţilor.

Principii:

-Orientarea spre acţiune

-Contactul permanent cu clienţii

-Autonomie şi antreprenoriat

-Productivitate prin oameni

-O linie consecventă în afaceri

-Consecvenţă în susţinerea

acelor acţiuni care aparţin

20

domeniului în care individul este

calificat

-Formă simplă, personal de

conducere minim

-Gestionarea abilă a resurselor

7 Globe 1.Evitarea incertitudinii2.Egalitarismul din punct de vedere al genului3.Fermitate/Agresivitate4.Orientare umană5.Colectivismul instituţional6.Colectivismul de grup7.Orientarea spre viitor8.Orientarea spre performanţă9.Distanţa faţă de putere

Pentru cercetarea sistematică a valorilor, deducerea lor din acţiunile oamenilor este dificilă şi ambiguă. Au fost elaborate diverse chestionare în care oamenii sunt întrebaţi să-şi arate preferinţele din mai multe alternative. Răspunsurile nu trebuie să fie considerate ad literam: în realitate oamenii nu vor acţiona întodeauna aşa cum se scontează pentru chestionar. Cu toate acestea chestionarele redau o informaţie utilă deoarece ele însuşesc diferenţe în răspunsurile grupurilor sau categoriilor supuse atenţiei. Spre exemplu, se presupune că o întrebare se referă la preferinţele cuiva pentru mai mult timp liber în detrimentul salariilor. Un anumit salariat care specifică preferinţa sa pentru timpul liber poate de fapt să aleagă banii dacă îi sunt la îndemână cu alegere reală, dar dacă în grupul A pretind că preferă timpul liber mai mulţi oameni decât în grupul B, aceasta indică o diferenţă culturală între aceste grupuri ca valoare relativă a timpului liber în detrimentul banilor.

În realizarea cercetării noastre ne-am oprit asupra studiului Globe deoarece este considerat cel mai cuprinzător proiect de cercetare privind dimensiunile culturale, stabilind legătura dintre cultură şi tehnicile de leadership, la nivelul unei organizaţii, industrii, societăţi.

Proiectul Globe a fost realizat de o echipă formată din 170 de cercetători, coordonaţi de profesorul Robert J. House, începând în octombrie 1993. Timp de şapte ani, aceştia au colectat date cu privire la valorile culturale şi aplicarea lor în practică, respectiv tehnicile de leadership utilizate de peste 60 de naţiuni, reprezentând toate regiunile majore culturale din lume.

Acest proiect de cercetare vine in ajutorul managerilor care trebuie să se integreze în contextul mondial actual, cunoaşterea diferenţelor interculturale fiind esenţiale pentru performanţa oricărui lider. Delimitarea acestor diferente se realizează, în conceptia autorilor, prin nouă dimensiuni interculturale:

1. Evitarea incertitudinii2. Egalitarismul din punct de vedere al genului3. Fermitate/Agresivitate4. Orientare umană

21

5. Colectivismul instituţional6. Colectivismul de grup7. Orientarea spre viitor8. Orientarea spre performanţă9. Distanţa faţă de putere

Obiectivele GLOBE raspund la 5 întrebări fundamentale:

1. Există atribute, comportamente şi practici organizaţionale specifice leadershipului care sunt universal acceptate şi eficiente între culturi?

2. Există atribute, comportamente şi practici organizaţionale specifice leadershipului care sunt acceptate doar de unele naţiuni?

3. În ce fel diferenţele culturale afectează tipurile de leadership şi practicile organizaţionale care sunt eficiente şi universal acceptate?

4. Care este poziţia relativă a fiecărei naţiuni studiate în ceea ce priveşte cele 9 dimensiuni culturale?

5. Pot aspectele universal şi cultural specifice a comportamentelor, atributelor şi practicilor organizaţionale, fi explicate în termeni teoretici fundamentali care să releve diferenţe sistematice între culturi?

Eşantionul proiectului Globe: eşantionul a avut în vedere 17370 de manageri din 951 de organizaţii. Acesta a fost împărţit în două faze, în faza I – 1943 de respondenţi iar în faza II – 15427 de respondenţi.

Proiectul GLOBE a fost realizat în 4 faze, din care primele 2 au avut o contribuție deosebit de importantă.

Faza 1 în proiectul GLOBE: Dezvoltarea instrumentelor de cercetare (două etape):

1. Generarea itemilor (Chestionarul inițial deținea 753 de itemi, din care 382 despre leadership iar 371 despre cultura societală și cea organizațională).

Întrebările au fost construite în cvartete: • Două tipuri de culturi:

- Societală - Organizatională

• Două manifestări ale culturii: - practici instituționale “Cum stau lucrurile” - valori “Cum ar trebui sa stea lucrurile” (la modul concret, contextual, și nu valori

generale precum pace, dragoste, libertate etc). - S-a folosit scala Likert cu 7 variante de răspuns.- S-au luat în considerare posibilele erori de evaluare.

2. Alegerea itemilor (Trei proceduri: sortarea tip Q, evaluarea itemilor, traducerea și inversarea traducerii)

Procedura de sortare Q – a constat în sortarea itemilor în categorii teoretice de doctoranzi, fără a ști căror dimensiuni culturale aparțineau ei de fapt. La o precizie de peste 80% itemii erau acceptați.

CCI rapoarte de evaluare a itemilor (IER) GCT verifică veridicitatea traducerii

22

Pentru a înlătura orice nelămurire de traducere: Engleză – Engleză (Limba nativă)

Chestionarul a fost redus prin sortare la 379 de itemi introduși în etapa următoare a evaluării.

Faza 2 şi ipoteze în proiectul GLOBE: Măsurarea și testarea ipotezelor

Constă în aprecierea proprietăţilor şi măsurării scalelor a dimensiunilor culturale principale despre “cum este” si “cum ar trebui să fie” culturile, dimensiunilor globale de leadership aprobate din punct de vedere cultural, întâmplărilor organizaţionale şi procesele strategice a companiilor raportate de executivi de nivel înalt, variabilelor demografice a respondenţilor şi în testarea ipotezelor teoretice prezentate mai jos

Datele colectate in proiect constau în răspunsurile la aproximativ 17000 de chestionare relevante pentru dimensiunile culturale societale și organizaționale de la middle-manageri din 825 de organizații din 62 de culturi.

Testarea ipotezelor Ipotezele proiectului GLOBE:

a) Ipoteze preocupate de relațiile dintre dimensiunile culturale societale dimensiunile culturale organizaționale și dimensiunile globale de leadership aprobate din punct de vedere cultural ( 5 ipoteze, de la H1 la H5)

b) Ipoteze preocupate de relațiile dintre teoria incidentelor structurale și efectele moderatoare a dimensiunilor culturale ale societății. (9 ipoteze, de la H6 la H14)

Faza a 3- a proiectului:

Predicţia comportamentului liderului, practicilor organizaţionale şi a eficacităţii acestora. - Consta în teste longitudinale a ipotezelor următoare:

H14a: Dimensiunile culturii societale estimate în faza a 2-a vor prezice practicile organizaţionale isomorfice şi dimensiunile de comportamentul liderilor estimate în faza 3.

H15: Cu cât este mai puternică alinierea dintre întâmplările strategice organizaţionale, dimensiunile culturale societale şi dimensiunile culturale organizaţionale măsurate în faza 2, specificate de la H6 la H13a, cu atât mai mare va fi performanţă economică a organizaţiei studiate.

H16: Stilurile de leadership măsurate în faza 2 vor prezice comportamentele liderilor observate în faza 3.

H17: Cu cât sunt mai congruente comportamentele liderilor individuali cu stilurile de leadership:

- Cu atât încercările de leadership a acelor indivizi vor fi acceptate - Cu atât mai mulţi indivizi vor fi percepuţi la lideri legitimi - Cu atât vor fi mai motivaţi subordonaţii şi urmăritorii lor - Cu atât for şi mai devotaţi subordonaţii şi urmăritorii lor - Cu atât mai mare va fi performanta liderilor şi a subordonaţilor lor.

H18: Pentru scopul de a introduce o schimbare organizaţională substanţială, leadershipul charismatic/bazat pe valori va fi cel mai eficace comportament de leadership.

În faza 3 un MCLQ – Chestionar descriptiv multicultural al comportamentelor liderilor , a fost conceput pentru a capta percepţiile respondenţilor despre liderii pe care ei îi cunosc, sau le sunt familiari. Eşantionul va fi format în vederea descrierii culturii organizaţionale şi superiorilor lor direcţi CEOs dintr-o varietate de industrii şi aproximativ 25

23

de culturi. De asemenea respondenţii vor fi rugaţi să exprime răspunsuri emoţionale şi evaluative referitoare la lideri, la dispoziţia lor de a sprijini liderii, la a trece de îndatoririle lor stricte de lucru în interesul viziunii şi direcţiei liderilor, încrederea lor în lideri şi implicarea lor faţă de obiectivele liderilor.

Faza a 4-a Experimente pe teren şi de laborator:

Faza ce va determina experimental efectele variilor comportamente ale liderilor pe categorii de culturi şi astfel să determine relaţiile cauzale dintre comportamente şi rezultate.

H19: Comportamentele liderilor care sunt consistente/persistente cu dimensiunile stilurilor de leadership măsurate în faza 2 vor fi mai acceptate şi vor avea mai multe efecte pozitive, cognitive, afective, comportamentale şi de performana asupra urmăritorilor decât comportamentele care sunt inconsistente cu dimensiunile CTL.

H20: Pentru scopul de a introduce schimbări în practicile organizaţionale substanţiale, stilul de leadership de tip charismatic/bazat pe valori av fi cel mai eficient comportament de leadership.

Metoda: - Experimente de laborator şi în teren controlate în cel puţin 2 culturi în fiecare din

regiunile majore ale lumii. - Comportamentele de leadership studiate vor fi cele găsite în faza 3 care au fost cele

mai relevante cu eficacitatea unui lider, pozitiv sau negativ, în toate 62 de culturi studiate.

Pentru H19, se va utiliza o simulare realistică pe o organiztie. Se vor discuta 3 tipuri de comportamente de leadership. Liderii confederaţi vor hotărî comportamentele liderilor.

Ipotezele vor fi testate şi utilizând un experiment pe teren: în schimbarea unei metode de acordare a notelor în sistemul educaţional într-o universitate – şi cum răspuns studenţii la schimabre

- Prima dată, liderul confederat va propune schimbarea prin activarea unui comportament a liderilor acceptat de dimensiunea stilului de leadership a culturii respective.

- A doua oară, liderul va introduce propunerea de schimbare prin relaţionarea ei cu o viziune care epatează cu un status internaţional ridicat, competitivitatea şcolii şi apelează la patriotism şi la valorile din acea cultură.

În continuare vom face o mică trecere în revistă a dimensiunilor proiectului Globe, în vederea familiarizării cu aceste concepte.

1.Evitarea incertitudinii

Această dimensiune indică măsura în care într-o societate, indivizii se simt amenințați de anumite situații ce provocă confuzie și nivelul la care aceștia caută diferite modalități prin care încearcă să evite aceste situații prin încredere, stabilitate, norme sociale, legi etc. ce duc la micșorarea intensității elementelor imprevizibile.

Ideea dominantă în culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii arată că “ce este diferit este periculos”, iar în culturile cu un grad mic de evitare a incertitudinii predomină ideea că “ce este diferit este curios”. Culturile ce au un indice ridicat al evitării incertitudinii indică faptul că țara este orientate spre reguli, nu acceptă situațiile ambigue și incerte.

24

25

Dimensiunea culturală

Societate Organizație

Practici Valori Practici Valori

Evitarea incertitudinii

Într-o astfel de societate accentul cade pe ordine și consecvență, chiar în detrimentul experimentării și inovației.

Instrucțiunile și cerințele sociale trebuie precizate amănunțit astfel încât cetățenii să știe ce se așteaptă de la ei.

Într-o organizație accentul se pune pe ordine și consecvență chiar în detrimentul experimentării și inovației.

Instrucțiunile și cerințele privind activitatea pe care angajații o desfășoară, trebuie precizate detaliat astfel încât aceștia să știe ce se așteaptă de la ei.

Culturile care au un indice scăzut al evitării incertitudinii indică faptul că țara nu este amenințată de incertitudine și ambiguitate și indică un grad mare de toleranță a varietății de opinii, astfel încât țara acceptă riscul mai ușor și mai frecvent și nu este orientată spre reguli.

2.Egalitarism din punct de vedere al genului, bărbați versus femei

Această dimensiune arată măsura în care într-o societate/organizație, rolurile pe genuri sunt diferenţiate, bărbaţilor fiindu-le atribuit un statut diferit decât cel al femeilor.

Culturi feminine Culturi masculine

Caracteristici

Conflictele sunt rezolvate prin negociere și compromis;

Bărbații și femeile sunt tratați în mod egal;

Se manifestă simpatie față de persoanele fără ajutor;

Se pune accent pe egalitate, calitatea condițiilor de muncă, solidaritate;

Deciziile sunt luate de majoritatea unui grup;

Calitatea vieții este foarte importantă.

Într-o societate, bărbații domină

banii și bunurile sunt importante;

Conflictele sunt rezolvate prin dispută;

Se pune accent pe competiție, echitate și performanțe economice/materiale între colegi;

Managerii sunt deciși și agresivi.

26

Un indice scăzut al egalitarismului îl are dominația mai mare a sexului masculin iar un indice ridicat al egalitarismului este caracterizat de echilibrul în tratarea pe gen al indivizilor.

Dimensiuneaculturală

Societate Organizație


Egalitarismul din punct de vedere al genului

În România, bărbații sunt încurajați mai mult decât femeile să dobândească o educație înaltă.

În România probabilitatea de a ajunge într-o poziție înaltă este mai ridicată la barbați decât la femei.

Într-o organizație, bărbații sunt încurajați mai mult decât femeile să participe la activități de dezvoltare profesională.

Într-o organizație, bărbații ar trebui încurajați mai mult decât femeile să participe la activități de dezvoltare profesională.

3.Fermitate/Agresivitate

Asertivitatea reprezintă măsura în care indivizii sunt asertivi, conflictuali şi agresivi în relaţiile cu ceilalţi. Societăţile cu un grad ridicat de asertivitate se caracterizează prin:

Valori competitive, succes şi progres; Comunicare directă şi precisă, lipsită de ambiguitate; Încearcă să deţină controlul asupra mediului; Se aşteaptă ca subordonaţii să aibă iniţiativă.

România se caracterizează din punct de vedere al practicilor societale printr-un scor de 4,14 (egalitate cu media internaţională). Din punct de vedere al valorilor societale, ţara noastră se situează desupra mediei naţionale (3,82), cu un scor de 4,53.

În urma aplicării chestionarului vom prezenta o analiză şi interpretare a rezultatelor obţinute în funcţie de caracteristicile socio-demografice: sex, manager/non-manager, vârstă, domeniu, experienţă profesională, nivel de educaţie. În graficul de mai jos este prezent centralizatorul “Fermitate/Agresivitate” la nivel de organizaţie şi la nivel de societate.

4. Orientare umană

Orientarea umană reprezintă gradul în care organizaţia încurajează și recompensează acțiunile indivizilor pentru a fi corecte, altruiste, prietenoase, etc. O organizaţie corelată cu un nivel înalt al orientării umane se caracterizează prin: interesele celorlalți sunt importante; indivizii sunt motivați în primul rând de nevoia de apartenență și afiliere; membrii organizaţiei sunt responsabili pentru promovarea bunăstării altora; indivizii sunt încurajați să fie sensibili la toate formele de discriminare. Organizaţiile caracterizate de un nivel scăzut al orientării umane se caracterizează prin: interesele proprii sunt importante; indivizii sunt

27

motivați de nevoia de putere și posesii materiale; indivizii nu sunt sensibili la formele de discriminare rasială.

Orientarea umană într-o organizație pune accentul pe trei mari valori: identitate, mândrie și angajament. Adaptarea individului la locul de muncă este esențială munca în echipă. De asemenea, într-o organizaţie gradul de asertivitate al angajaţilor are o influenţă directă asupra modului în care aceştia privesc orientarea umană. Cu alte cuvinte, un angajat cu cât este mai asertiv, cu atât este descris ca având un grad de orientare umană mai ridicat.

Orientarea umană în societate reprezintă gradul în care societatea încurajează și recompensează acțiunile indivizilor pentru a fi corecte, altruiste, prietenoase, etc.

Din punct de vedere al acestei dimensiuni România se situează la egalitate cu media internaţională din punct de vedere al practicilor societale (4,09) şi din punct de vedere al valorilor scorul României este de 5,30, mai mic decât media internaţională de 5,42.

5. Colectivismul instituţional

Colectivismul instituţional (Institutional collectivism) constituie gradul în care prin practicile instituţionale la nivelul societăţii sau organizaţiei se încurajează şi recompensează, prin modul de distribuire a resurselor, acţiunile colective, măsura în care loialitatea faţă de grup primează în raport cu obiectivele individuale.

O primă caracteristică fundamentală a societăţilor sau organizaţiilor colectiviste, este aceea că liderii încurajează loialitatea de grup, chiar dacă obiectivele individuale au de suferit, sistemul economic din aceaste organizaţii fiind conceput aşa încât să stimuleze interesele colective în detrimental celor individuale.

În ceea ce priveşte valorile din societăţile colectiviste, cea mai importantă caracteristică a acestora, o constituie abilitatea şi dorinţa liderilor-managerilor de a încuraja loialitatea faţă de grup, chiar dacă obiectivele individuale vor avea de suferit iar sistemul de remunerare şi de bonusare ar trebui să fie astfel conceput încât să asigure maximizarea interesului colectiv în detrimentul celui individual.

6.Colectivismul de grup

Colectivismul de grup (In-Group Collectivism) reprezintă gradul în care indivizii îşi exprimă mândria, loialitatea şi coeziunea faţă de organizaţiile lor. De asemenea, reflectă modul în care indivizii îşi exprimă interdependenţa între membrii familiilor, familii în care copiii sunt mândri de realizările individuale ale părinţilor lor şi invers.

Practicile în colectivismul de grup înfăţişează gradul în care indivizii îşi exprimă mândria, loialitatea şi coeziunea faţă de organizaţiile sau familiile lor; copiii sunt mândri de realizările individuale ale părinţilor lor şi invers, membrii grupului se mândresc cu realizările individuale ale componenţilor grupului şi managerii grupului se mândresc cu realizările individuale ale membrilor grupului.

Valorile în colectivismul de subliniază tendinţa copiilor de a se mândri de realizările individuale ale părinţilor lor şi invers, membrii grupului ar trebui să se mândrească cu realizările individuale ale componenţilor grupului iar managerii grupului ar trebui să se mândrească cu realizările individuale ale membrilor grupului.

28

7.Orientarea spre viitor

Orientarea spre viitor, a derivat de la Kluckhohn și Strodtbeck (1961) cu orientarea spre trecut, prezent și viitor – dimensiuni care se axează pe modul temporal al unei societăţi/organizații.

Orientarea spre viitor, reprezintă măsura în care un colectiv încurajează un comportament de orientarea spre viitor, cum ar fi amânarea satisfacţiei, planificarea şi investiţiile în viitor. Mai mulţi oameni trăiesc (trebuie să trăiască) pentru prezent decât pentru viitor.

Orientarea spre viitor a fost dezvoltată pentru a reflecta cum oamenii îşi folosesc timpul pentru a-şi organiza experienţa şi evenimentele.

Culturile care au un nivel scăzut de orientare spre viitor (orientare spre prezent), tind să fie mai spontane şi preferă să se bucure de momentul actual. În contrast, organizațiile și societăţile care au un nivel ridicat al orientării spre viitor, tind să gândească mai mult spre viitor şi să se angajeze în a-şi planifica strategii pentru a-şi atinge obiectivele viitoare.

8.Orientarea spre performanţă

Orientarea spre performanță reprezintă gradul în care un colectiv (organizație/societate) încurajează și recompensează membrii pentru obținerea performanței și pentru excelență (Onea, 2011).

Orientarea spre performanță ridicată se manifestă prin caracteristicile (Onea, 2011):

Accent pe formare și dezvoltare; Valorizează competiția, materialismul; Consideră feedback-ul formal ca fiind necesar pentru îmbunătățirea

performanței; Valorizează mai mult ceea ce face individul decât ceea ce este el; Se așteaptă la o comunicare directă, explicită

Orientarea spre performanță scăzută poate fi descrisă prin caracteristicile (Onea, 2011):

Accent pe valoare socială și relații familiale; Valorizează armonia cu mediul înconjurător; Consideră feedback-ul formal ca fiind jignitor, jenant (este perceput ca o

critică); Valorizează mai mult individul ca entitate decât ceea ce face el; Se așteaptă la o comunicare indirectă, subtilă.

9.Distanţa faţă de putere

Distanţa faţă de putere este definită ca măsură în care membrii mai puţin puternici/bogaţi din instituţiile şi organizaţiile unei ţări se aşteaptă şi accepta că puterea să fie distribuită inegal. România are aici un scor foarte ridicat (90) care indică acceptarea unei

29

ordini ierarhice, în care toată lumea are locul său, ce nu necesită vreo justificare ulterioară. Ierarhia într-o organizaţie este privităa ca reflectând nişte inegalităţile inerente, centralizarea este populară, subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă şi şeful ideal este un autocrat binevoitor.

Puterea reprezintă capacitatea de a influența pe alții aflați într-o stare de dependență. Reprezintă un concept larg care se aplică atât indivizilor, cât și grupurilor (Jons, 2007).

De aici putem trage concluzia că membrii de la nivele ierarhice superioare prezintă mai multă putere decât cei de la nivele ierarhice inferioare, dar în anumite cazuri se pot produce inversări de flux.

Tacticile utilizate în convertirea puterii în influență asupra celorlalți sunt: impunerea autorității, formarea coalițiilor, favorurile și schimbul de favoruri, complimentele, apelul formal/informal la șef.

10.Leadershipul - stiluri și variabile este o altă dimensiune studiată în cadrul proiectului Globe, care are o importanţă specifică pentru cultura organizaţională.

Înainte de a fi analizat de oricare alt specialist în management, Leadership-ul a fost prima dată abordat în cultura veche a Chinei. Filosoful Confucius (551–479 Î.C) a încercat să-și înveţe discipolii despre liderii admirabili; despre liderii care nu sunt meschini; care ştiu ce nu pot controla; care conduc prin puterea exemplului; care sunt prudenţi; care au maniere bune; care sunt corecţi; care joacă după regulile jocului; care au o înclinaţie către acţiune: care fac ceea ce spun; care se ţin de cuvânt; care fac tot ceea ce le stă în putinţă.

În accepţiunea GLOBE, dimensiunea ”Leadership” reprezintă capacitatea unei persoane de a influenţa, motiva, şi de a permite altora să contribuie la eficienţa şi succesul organizaţiei din care face parte. Au fost identificate astfel şase dimensiuni ale leadership-ului care grupează 21 de variabile primare, descrise și analizate în această cercetare.

30

Capitolul III – Rezultatele cercetării

3.1. Rezultatele generale

3.1.1.Rezultatele generale pentru fiecare dimensiune şi aspecte privind cultura naţională şi organizaţională

Practici Valori Practici ValoriOrganizatie Societate

0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

4.964 4.966

4.063

4.935


Figura 3.1.1. Rezultate generale pentru dimensiunea evitarea incertitudinii

Privind schema, observăm că rezultatele la nivel de organizație sunt foarte apropiate. Astfel, la nivel de practici, valoarea înregistrată a fost de 4,964, relativ ridicată, adică respondenții consideră că organizația este orientată spre reguli (instituie legi, reguli şi măsuri de control, pentru a reduce gradul de incertitudine). La nivel de valori, s-a înregistrat o valoare de 4,966, apropiată de nivelul de practici, ceea ce înseamnă că respondenții, consideră că lucrurile ar trebui să stea la fel ca până acum în cadrul organizației.

La nivel de țară, valorile sunt ceva mai mici față de nivelul organizației. Înregistrând o valoare de 4,063 la nivel de practici, respondenții sunt de părere că evitarea incertitudinii este ceva mai mică, ceea ce înseamnă că se pune accent mare pe ordine și disciplină iar rezistența la schimbare este puternică dar nu la fel ca la nivel de organizație. La nivel de valori, s-a înregistrat valoarea de 4,935, adică în cadrul României ar trebui să existe mai multă ordine și mai multe înregistrări și să existe o rezistență mai mare în cazul în care apar schimbări.

31

PracticiValori

PracticiValori

Organizatie

Societate

3.8003.9004.0004.1004.2004.3004.4004.5004.6004.7004.800

4.218

4.114

4.681 4.720

Egalitarism din punct de vedere al genului

Figura 3.1.2. Rezultate generale pentru dimensiunea egalitarism din punct de vedere al genului

În ceea ce privește dimensiunea culturală Egalitarism din punct de vedere al genului, valorile înregistrate la nivelul organizației sunt de 4,218 la nivel de practici, respectiv 4,114 la nivel de valori. Rezultatele la ambele niveluri sunt relativ ridicate. Respondenții consideră că modul cum se desfăsoară acum lucrurile în cadrul organizațiilor din Iași ar trebui să se desfășoare și pe viitor, adică să existe niveluri similare de educație între sexe iar segmentarea ocupațională a sexelor să fie relativ scăzută.

Din punct de vedere al valorilor înregistrate în România, nivelul de practici are 4,681 iar nivelul de valori are 4,720. Respondenții consideră că la nivel de țară, există mai multe femei pe poziții de autoritate față de bărbați iar acestea au un rol important în luarea deciziilor privind problemele comunității. Din punct de vedere al nivelului de valori, aceștia sunt de părere că ar trebui să crească numărul femeilor pe poziții de autoritate și numărul bărbaților să scadă iar femeile să aibe un rol și mai important în luarea deciziilor.

32

PracticiValori

PracticiValori

Organizatie

Societate

0.000

0.500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.5003.699

3.719

4.462

3.713

Fermitate/agresivitate

Figura 3.1.3. Rezultate generale pentru dimensiunea fermitate/agresivitate

La nivel de organizație, valorile înregistrate sunt de 3,699 la nivel de practici și 3,719 la nivel de valori. Având niște valori relativ scăzute, semnifică faptul că în organizațiile din Iași se pune accentul pe cooperare iar relațiile sunt armonioase. Luând în considerare viitorul, lucrurile vor sta relativ la fel.

La nivel de societate, valoarea este de 4,462 la nivel de practici, mai fare fată de organizație, oamenii fiind de părere că aceentul se pune pe cuncurență, succes și progres iar comunicarea este directă și fără echivoc. Cu o valoare de 3,713 la nivel de valori, respondenții sunt de părere că lucrurile ar trebui să se schimbe făță de cum sunt acum, adică, subordonații să fie loiali iar încrederea să se construiască pe baza previzibilității și nu pe calcule.

PracticiValori

PracticiValori

Organizatie

Societate

4.9714.828

3.948

4.979

Orientare umană

Figura 3.1.4. Rezultate generale pentru dimensiunea orientare umană

În cadrul dimensiunii Orientare umană, rezultatele arată că la nivel de organizație-practici, acestea sunt puţin mai mari (4,971) decât la nivel de organizație-valori (4,828) ceea

33

ce înseamnă că în prezent, în organizațiile din Iași interesele celorlalți este important iar membrii societăților sunt responsabili pentru promovarea bunăstării altora față de viitor când aceste lucruri se vor întâmpla într-un nivel mai scăzut.

La nivel de societate, unde valorile înregistrate sunt de 3,948 (nivel de practici), respectiv 4,979 (nivel de valori) respondenții sunt de părere că, acum, în România, statul oferă sprijin economic și social pentru bunăstarea persoanelor fizice iar oamenii sunt motivați de nevoia de putere și posesiuni de material, în timp ce pe viitor, lucrurile ar trebui să stea învers.

PracticiValori

PracticiValori

Organizatie

Societate

3.400

3.600

3.800

4.000

4.200

4.400

4.6004.542 4.563

3.882

4.443

Colectivism I: colectivism instituţional

Figura 3.1.5. Rezultate generale pentru dimensiunea colectivism insituţional

Pentru dimensiunea culturală Colectivism I: colectivism institutional, observăm că nivelul organizație-practici înregistrează valoare ridicată de 4,542. Acest lucru înseamnă că în Iași, membrii presupun că depind foarte mult de societate și că există o interdependență între ei și aceasta. Pe de altă parte, cu o valoare de 4,536 la nivel de valori, puțin mai mare decât la nivel de practici, respondenții sunt de părere că în organizație lucrurile ar trebuie să se desfășoare la fel și pe viitor.

În ceea ce privește România, valoarea de 3,882 la nivel de practici este relativ scăzută și arată că în prezent se încurajează urmărirea obiectivelor individuale, chiar în detrimentul loialității față de grup. La nivel de valori, România înregistrează o valoare ridicată de 4,443, acest lucru însemnând că pe viitor deciziile critice ar trebui să fie luate la nivel de grup iar recompensele să fie acordate în funcție de vechime sau nevoi personale.

34

PracticiValori

PracticiValori

Organizatie

Societate

4.200

4.400

4.600

4.800

5.000

5.200

5.400

4.631

4.9004.855

5.324

Colectivism II: colectivism de grup

Figura 3.1.6. Rezultate generale pentru dimensiunea colectivismul de grup

În figura de mai sus, rezultatele arată că valoarea nivelului de practici din organizație (4,631) este apropiată de valoarea nivelului de practici din societate (4,855) ceea ce înseamnă că atât în organizațiile din Iași cât și în cele din țară se pune accentul pe legătura cu grupul iar ritmul de viață este mai lent.

La nivel de valori, societatea înregistrează o valoare mai mare (5,324) față de organizație (4,9), însemnând că în România ar trebui ca responsabilitățile și obligațiile să determine comportamentul social într-o măsură și mai mare față de Iași, respectiv de prezent și să se facă o distincție și mai puternică între indivizii din cadrul grupului și cei din afara lui.

PracticiValori

PracticiValori

Organizatie

Societate

4.5424.557

3.709

4.854

Orientare spre viitor

Figura 3.1.7. Rezultate generale pentru dimensiunea orientare spre viitor

35

Rezultatele arată că la nivel de organizație se înregistrează valoarea de 4,542 pentru practici, ceea ce înseamnă că in Iași se accentuează lucrurile pentru care s-ar putea avea succes pe termen lung iar cu o valoare de 4,557 la nivel de valori, respondenții sunt de părere că lucrurile ar trebui să rămână la fel pe viitor.

În cadrul României, cu o valoare de 3,709 la nivel de practici, observăm că organizațiile tind să fie rigide și greu de adaptat iar pe viitor, unde valoarea este de 4,854 la nivel de valori, organizațiile ar trebui să fie flexibile iar succesul material și împlinirea spirituală să fie văzute ca un întreg.

Practici Valori Practici ValoriOrganizatie Societate

4.6695.346

4.000

5.366

Orientare spre performanță

Figura 3.1.8. Rezultate generale pentru dimensiunea orientare spre performanţă

Privind din perspectiva acestei dimensiuni, observăm că valoarea nivelului de practici este de 4,669 la nivel de organizație față de nivelul de societate unde indică o valoare mai scăzută de 4, ceea ce înseamnă că în prezent, atât în organizațiile din Iași cât și în organizațiile din țară, orientarea spre performanță este redusă. Accentual cade pe valoarea socială și relațiile familiale iar angajații consideră feedback-ul formal ca fiind jignitor, jenant.

Pe de altă parte, din punct de vedere al nivelurilor de valori atât în Iași cât și în țară, oamenii sunt de părere că lucrurile vor sta la fel. Cu niveluri ridicate, de 5,346 pentru organizație și 5,366 pentru societate, respondenții susțin că în organizații accentul va cădea pe formare și dezvoltare și se vor aștepta la o comunicare directă și explicită.

36

PracticiValori

PracticiValori

Organizatie

Societate

3.7833.808

5.000

3.393

Distanţa faţă de putere

Figura 3.1.9. Rezultate generale pentru dimensiunea distanţa faţă de putere

Privind schema, observăm că rezultatele la nivel de organizație sunt apropiate. Astfel, la nivel de practici, valoarea înregistrată a fost de 3,783, relativ scăzută, adică respondenții consideră că în cadrul organizației puterea este văzută ca furnizor de ordine socială iar resursele sunt disponibile pentru unele persoane. La nivel de valori, s-a înregistrat o valoare de 3,808, puțin mai ridicată decât la nivel de practici, ceea ce înseamnă că respondenții, consideră că lucrurile ar trebui să stea puțin mai bine în cadrul organizației față de cum sunt înregistrate în prezent.

La nivel de țară, valorile sunt ceva mai mari față de nivelul organizației. Înregistrând o valoare de 5 la nivel de practici, respondenții sunt de părere că distanța față de putere este foarte mare, ceea ce înseamnă că puterea este asociată cu fenomene de constrângere și de corupție. La nivel de valori, s-a înregistrat valoarea de 3,393, adică în cadrul României, informațiile să fie localizate și tezaurizate.

3.1.2.Compararea rezultatelor obţinute anul acesta cu cele obţinute anul trecut

37

Evitar

ea incer

titudinii

Egalita

rism din punct d

e ved

ere al

genului

Fermita

te/agr

esivit

ate

Colectivis

m I: colec

tivism in

stitutional

Colectivis

m II: colec

tivism de g

rup

Orientar

e uman

a

Orientar

e spre

viitor

Orientar

e spre

perform

anta

Distanta

fata d

e puter

e

4.5533.791 3.881 3.921 4.104 4.472 3.981 4.181 4.360

4.9644.218 3.699

4.542 4.631 4.971 4.542 4.6693.783

OrganizațiePractici 2012 Practici 2013

Figura 3.1.10. Comparare rezultate practici pe organizaţie 2012-2013

Se pare că valorile din 2012 privind nivelurile practice din cadrul organizațiilor din Iași sunt puțin mai mari față de cele din acest an, singurele diferențe fiind între dimensiunile culturale Fermitate/Agresivitate și Distanța față de putere unde valori mai mari au fost înregistrate în anul precedent în comparație cu anul curent. Acest lucru arată faptul că, comportamentul oamenilor nu s-a schimbat foarte mult.

Evita

rea i

ncerti

tudinii

Egali

tarism

din punct de v

eder

e al g

enului

Ferm

itate/

agre

sivita

te

Colectivis

m I: co

lectivis

m insti

tutional

Colectivis

m II: co

lectivis

m de gru

p

Orientar

e uman

a

Orientar

e spre

viito

r

Orientar

e spre

perfo

rman

ta

Distan

ta fat

a de p

utere

4.888 4.4073.408

4.6335.283 5.001 4.603

5.540

3.471

4.9664.114 3.719 4.563 4.900 4.828 4.557 5.346

3.808

OrganizațieValori 2012 Valori 2013

Figura 3.1.11. Comparare rezultate valori pe organizaţie 2012-2013

38

În ceea ce privește valorile înregistrate în cei doi ani din punct de vedere al nivelului valorilor în organizație, se pare că acestea sunt apropiate neexistând diferențe semnificative.

Evita

rea in

certitudinii

Egali

tarism

din punct de v

edere

al ge

nului

Ferm

itate/

agres

ivitat

e

Colectivis

m I: co

lectivis

m insti

tutional

Colectivis

m II: co

lectivis

m de gru

p

Orientar

e uman

a

Orientar

e spre

viitor

Orientar

e spre

perform

anta

Distan

ta fat

a de p

utere

4.0634.681

4.4623.882

4.8553.948 3.709

4.000

5.0004.151 4.456 4.506

3.842

5.126

3.6333.612 3.944

5.593

SocietatePractici 2012 Practici 2013

Figura 3.1.12. Comparare rezultate practici pe societate 2012-2013

La nivel de societate, nivelurile de practici din 2013 sunt ceva mai mai mari față de anul 2012 la Distanța față de putere ceea ce înseamnă că puterea este concentrată la nivelurile superioare ale organizației sau statului. La restul dimensiunilor, diferențele nu sunt foarte mari, chiar dacă anul acesta au crescut ori au scăzut față de anul trecut.

Figura 3.1.13. Comparare rezultate valori pe societate 2012-2013

39

Evita

rea

ince

rtitu

dinii

Egal

itaris

m d

in p

unct d

e ve

dere

al g

enulu

i

Ferm

itate

/agr

esiv

itate

Colecti

vism

I: co

lecti

vism

insti

tutional

Colecti

vism

II: c

olecti

vism

de

grup

Orie

ntare

um

ana

Orie

ntare

spre

viit

or

Orie

ntare

spre

per

form

anta

Distan

ta fa

ta d

e pute

re

4.9354.720

3.713 4.4435.324

4.979 4.8545.366

3.3934.7164.986

3.6814.664

5.647 5.122 4.9775.811

2.865

SocietateValori 2012 Valori 2013

Comparând rezultatele din 2013 cu cele din 2012 privind nivelurile de valori în societate constatăm că Orientarea spre performanță a crescut cu 0,445. Acest lucru înseamnă că în 2013, respondenții consideră că accentul ar trebui pus și mai mult pe formare și dezvoltare față de anul precedent.

3.1.3. Compararea rezultatelor obţinute pe Iaşi cu cele înregistrate la nivelul Moldovei şi a României

Comparând rezultatele obţinute anul acesta pentru judeţului Iaşi cu cele înregistrate la nivelul zonei Moldovei şi a României observăm următoarele diferențe:

- Evitarea incertitudinii – cea mai mare valoare se înregistrează în județul Iași (4,964) față de România (3,66) ceea ce înseamnă că în organizațiie ieșene se pune un accent mai mare pe ordine și există o rezistență mai puternică la schimbare decât la nivel național;

- Egalitarism din punct de vedere al genului – regiunea Moldovei a înregistrat valoarea cea mai mare față de județul Iași respectiv România, acest lucru însemnând că în Moldova există mai multe femei în poziția de autoritate iar acestea au un rol important în luarea deciziilor privind problemele comunității;

40

Evitar

ea incer

titudinii

Egalita

rism din punct d

e vedere

al gen

ului

Fermitat

e/agre

sivitat

e

Colectivis

m I: colec

tivism institutional

Colectivis

m II: colec

tivism de g

rup

Orientar

e umana

Orientar

e spre

viitor

Orientar

e spre

perform

anta

Distanta f

ata de p

utere

4.9644.218 3.699

4.542 4.631 4.971 4.542 4.6693.7834.063 4.681 4.462 3.882

4.8553.948 3.709 4

53.66 3.88 4.14 3.75

5.434.09

3.33 3.51

5.63

Rezultate pe județ, regiune și țarăIasi Moldova Romania

- Fermitate/agresivitate – tot Moldova a înregistrat valoarea cea mai mare (4,462), o valoare relativ mare, ceea ce arată că accentul este pus pe concurență, comunicarea se face direct iar indivizii încearcă să dețină controlul asupra mediunlui;

- Colectivism I: colectivism instituțional – rezultatul cel mai mare s-a înregistrat în la nivelul județului Iași unde în cadrul organizațiilor, este încurajată loialitatea față de grup iar deciziile critice se iau în grup;

- Colectivism II: colectivism de grup – cea mai mare valoare se înregistrează în România, unde se pune accentul pe legătura cu grupul și nu pe raționalitate iar responsabilitățile și obligațiile sunt cele care determină comportamentul social;

- Orientare umană – județul Iași a înregistrat cea mai mare valoare (4,971), mai mare și decât media în lume (4,09) ceea ce înseamnă că și interesele celorlalți sunt importante iar oamenii sunt sensibili la orice formă de discriminare rasială;

- Orientare spre viitor – valoarea cea mai mare o are județul Iași (4,542), o valoare relativ ridicată ce semnifică faptul că organizațiile tind să fie flexibile și adaptabile față de nivelul regiunii Moldova și cel al României unde organizațiile se adaptează greu spre viitor;

- Orientare spre performanță – tot în județul Iași s-a înregistrat cea mai mare valoare (4,669), în comparație cu regiunea Moldova (4,00) și România (3,51), ceea ce înseamnă că organizațiile valorizează mai mult competiția, materialismul și ceea ce face individul decât ceea ce este el;

- Distanța față de putere – România a înregistrat o valoare de 5,63, mai mare față de regiunea Moldova (5,00) și județul Iași (3,783), ceea ce înseamnă că are un nivel ridicat, că în cadrul societăților înformațiile sunt împărtășite pe scară largă iar resursele sunt disponibile pentru aproape oricine.

3.2. Evitarea incertitudinii

Pentru dimensiunea evitarea incertitudinii corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.



O1,O2,O3 I1,I2,I3

Cultura societală

Tabel 3.2.1. Practicile și valorile pentru manageri/ non-manageri la nivel de societate

Evitarea incertitudinii – nivel de societateIaşi Manageri Non-manageri

Practici Valori Practici Valori Practici Valori4,06 4,93 4,09 5,01 4,04 4,94

Comparând scorurile de mai sus, se observă că atât la nivelul de practici, cât şi la nivelul de valori, scorurile pentru manageri sunt mai mari decât cele pentru non-manageri (4,09 faţă de 4,04 şi respectiv, 5,01 faţă de 4,94). Astfel, prima ipoteză este confirmată, managerii deţinând scoruri mai mari privind evitarea incertitudinii, comparativ cu non-managerii.

41

Aceste rezultate sunt influenţate de structura managementului, la nivelul societăţii. În România, la nivelul managementului se întâlnesc persoane în vârstă, cu studii medii şi cu preponderenţă de sex masculin. Acest fapt se datorează regimului comunist, care permitea un acces limitat al persoanelor la studii universitare şi favoriza bărbaţii pentru funcţiile de conducere.

Locuitorii judeţului Iaşi se caracterizează prin conservatorism, prezentând o rezistenţă mare la schimbări. Acest fapt se poate observa din nivelul ridicat al scorului pe valori, care surprinzător, este mai mare pentru manageri decât pentru non-manageri, 5,01 faţă de 4,94. Astfel, putem concluziona că managerii actuali se caracterizează printr-un comportament conservator, prudent, prevăzător, specific persoanelor în vârstă. Categoria non-managerilor înregistrează scoruri mai scăzute, rezultă o rezistenţă mai scăzută deoarece este predominată de persoane tinere cu vârste între 25 şi 35 de ani.

Figura 3.2.1.. Evitarea incertitudinii societare – manageri vs. non-manageri

Tabel 3.2.2. Practici și valori pentru femei/bărbați la nivel de societate

Evitarea incertitudinii – nivel de societateIaşi Femei Bărbaţi


Analizând datele din tabelul de mai sus, pe categorii de respondenţi, se observă că respondenţii de sex feminin înregistrează scoruri mai mici decât cei de sex masculin, atât la nivel de practici (4,05 faţă de 4,1), cât şi la nivel de valori (4,90 faţă de 4,98). Astfel, concluzionăm că ipoteza 2 este invalidată, gradul de evitare al incertitudinii în rândul angajaţilor de sex feminin NU este mai ridicat decât în rândul celor de gen masculin.

Astfel, se poate observa că barbaţii sunt mai înclinaţi spre risc decât femeile, pe când acestea se dovedesc a fi mai prevăzătoare. În unele domenii de activitate, sunt bărbaţii mai

42

practicivalori

practicivalori

practicivalori

IaşiManageri

Non-manageri

0

1

2

3

4

5

6

4.06

4.93

4.09

5.01

4.04

4.94

buni ca manageri, pe când în altele sunt recomandate femeile mai prevăzătoare. În domeniile supuse schimbărilor constante, în care este necesară o reacţie rapidă este recomandat un manager bărbat. În domeniile sensibile, care necesită o analiză detaliată a situaţiei şi care nu trebuie realizate într-un timp foarte scurt este recomandată ca manager o femeie prudentă.

practici

valori

practici

valori

practici

valori

Iaşi

Fem

eiBă

rbaţ

i

0 1 2 3 4 5 6

4.06

4.93

4.05

4.9

4.1

4.98

Figura 3.2.2. Evitarea incertitudinii –bărbaţi vs. Femei

Tabel 3.2.3. Practici și valori pe domenii de activitate la nivel de societate

Evitarea incertitudinii – nivel de societateIaşi Producţie Comerţ Servicii

Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori4,06 4,93 4,04 4,95 4,08 4,97 4,12 4,88

Se poate observa că scorurile cele mai mari, în ceea ce priveşte nivelul de practici, se înregistrează în organizaţiile ieşene care activează în domeniul serviciilor. Scorurile cele mai mari în ce priveşte nivelul de valori se înregistrează în domeniul comerţului. Cele mai scăzute nivele de evitare a incertitudinii se înregistrează în domeniul producţiei în ceea ce priveşte nivelul de practici, iar în ceea ce privesţe nivelul de valori cel mai mic scor se înregistrează în servicii. Gradul de evitare al incertitudinii la nivel de practici în domeniul producţiei este chiar mai scăzut decât cel înregistrat la nivelul judeţului Iaşi. La nivelul valorilor, gradul de evitare al incertitudinii din organizaţiile ieşene din domeniul serviciilor este sub media locală.

43

practici

valori

practici

valori

practici

valori

practici

valori

Iaşi

Prod

ucţie

Come

rţSe

rvici

i

0 1 2 3 4 5 6

4.06

4.93

4.04

4.95

4.08

4.97

4.12

4.88

Figura 3.2.3. Gradul de evitare al incertitudinii pe domeniile de activitate studiate

Astfel, ipoteza 3 este invalidată, gradul de evitare al incertitudinii în organizaţiile ieşene care activează în producţie NU este mai ridicat decât al organizaţiilor din comerţ şi servicii. Un top al domeniilor de activitate, realizat în ordinea crescătoare a gradului de evitare a incertitudinii are următoarea structură:

Top al gradului de evitare al incertitudinii pe domenii de activitateDomeniul de activitate Practici Domeniul de activitate Valori

1. Servicii 4,12 1. Comerţ 4,972. Comerţ 4,08 2. Producţie 4,953. Producţie 4,04 3. Servicii 4,88

Din topul de mai sus, se poate observa că gradul cel mai mare de evitare al incertitudinii la nivel de practici se înregistrează în servicii, iar la nivel de valori, în comerţ.

Cu toate acestea, gradul de evitare al incertitudinii este mare, atât la nivel de practici, cât şi la nivel de valori. Acest lucru se datorează regimului comunist abordat timp de aproximativ 50 de ani, care a impus oamenilor un mod de gândire şi de viaţă conservator, prudent, stabil. Perioada post-comunistă se caracterizează prin instabilitate, iar organizaţiile trebuie să fie mai receptive la schimările produse atât în mediul de afaceri local, cât şi naţional.

Cultura organizaţională

Tabel 3.2.4. Practici și valori pentru manageri/non-manageri la nivel organizațional

44

Evitarea incertitudinii – organizaţieIaşi Manageri Non-manageri


Comparând scorurile de mai sus, se observă că atât la nivelul practici, cât şi la nivelul valori scorurile pentru manageri sunt mai mari decât cele pentru non-manageri (4,98 faţă de 4,94 şi respectiv, 4,99 faţă de 4,96). Astfel, prima ipoteză este confirmată, managerii deţinând scoruri mai mari privind evitarea incertitudinii, comparativ cu non-managerii.

practici valori practici valori practici valoriIaşi Femei Bărbaţi

3.95

4

4.05

4.1

4.15

4.2

4.25

4.3

4.21

4.11

4.24

4.15

4.19

4.07

Figura 3.2.4.. Evitarea incertitudinii organizatorice – manageri vs. non-manageri

Rezultatele sunt influenţate atât de categoria de vârstă a respondenţilor cât şi de nivelul de educaţie al acestora. Managerii din organizaţiile analizate din Iaşi au o predispoziţie spre conservatorism, prudenţă, stabilitate. Ei încearcă să evite pe cât posibil incertitudinile, care sunt din ce în ce mai dese în vremurile în care trăim.

Categoria non-managerilor este formată din personal tânăr, cu vârste cuprinse între 25 şi 35 de ani. Aceştia prezintă o rezistenţă scăzută la schimbările mediului economic, se adaptează mai uşor şi fac faţă mai uşor incertitudinilor.

Tabel 3.2.5. Practici și valori pentru femei/bărbați la nivel organizațional

Evitarea incertitudinii – organizaţieIaşi Femei Bărbaţi


Analizând datele din tabelul de mai sus, pe categorii de respondenţi, se observă că respondenţii de sex feminin înregistrează scoruri mai mici decât cei de sex masculin, atât la nivel de practici (4,95 faţă de 4,96), cât şi la nivel de valori (4,96 faţă de 4,98). Astfel, concluzionăm că ipoteza 2 este invalidată, gradul de evitare al incertitudinii în rândul angajaţilor de sex feminin NU este mai ridicat decât în rândul celor de gen masculin.

45

S-a demonstrat astfel că bărbaţii sunt mai înclinaţi spre risc decât femeile, îşi asumă riscuri mai mari în condiţii incerte. Totuşi bărbaţii vor lua decizii mai bune în condiţii de stres faţă de femeile care sunt mai prevăzătoare şi vor să analizeze situaţia mai atent pentru a lua o decizie.

practicivalori

practicivalori

practicivalori

IaşiFemei

Bărbaţi

3.95

4

4.05

4.1

4.15

4.2

4.254.21

4.11

4.24

4.15

4.19

4.07

Figura 3.2.5. Evitarea incertitudinii – bărbaţi vs. femei

Tabel 3.2.6. Practici și valori pentru domeniile de activitate la nivel organizațional

Evitarea incertitudinii – organizaţieIaşi Producţie Comerţ Servicii

Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori4,96 4,97 4,92 4,95 4,95 4,98 5,00 4,96

Se poate observa că scorurile cele mai mari, în ceea ce priveşte nivelul de practici, se înregistrează în organizaţiile ieşene care activează în domeniul serviciilor – 5,00. Scorurile cele mai mari în ceea ce priveşte nivelul de valori se înregistrează în domeniul comerţului – 4,98. Cele mai scăzute nivele de evitare a incertitudinii se înregistrează în domeniul producţiei în ceea ce priveşte atât nivelul de practici, cât şi cel al valorilor.

46

practici valori practici valori practici valori practici valori

IaşiProducţie

ComerţServicii

4.88

4.9

4.92

4.94

4.96

4.98

5

4.964.97

4.92

4.95 4.95

4.98

5

4.96

Figura 3.2.6. Gradul de evitare al incertitudinii pe domeniile de activitate studiate

Astfel, ipoteza 3 este invalidată, gradul de evitare al incertitudinii în organizaţiile ieşene care activează în producţie NU este mai ridicat decât în organizaţiile din comerţ şi servicii.

3.3. Egalitarism din punct de vedere al genului, bărba i versus femeiț

Pentru dimensiunea egalitarism din punct de vedere al genului corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.



O4,O5,O6 I4,I5,I6

Cultura societală

Tabel 3.3.1. Practici și valori pentru femei/bărbați la nivel de societate

Egalitatea de gen – nivel de societateIaşi Femei Bărbaţi


47

În urma comparării scorurilor, se poate observa că scorurile pentru femei atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor, sunt mai mari decât în rândul bărbaţilor (4,70 faţă de 4,65 pentru practici, 4,75 faţă de 4,71).

Scorurile privind egalitarismul în rândul femeilor sunt mai ridicate decât cele locale atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor.

Astfel, se poate observa că femeile sunt mai egalitariste decât bărbaţii, iar ipoteza 4 este confirmată, femeile înregistrează scoruri mai mari în ceea ce priveşte egalitarismul decât bărbaţii.

practici

valori

practici

valori

practici

valori

Iaşi

Feme

iBă

rbaţi

4.6 4.62 4.64 4.66 4.68 4.7 4.72 4.74 4.76

4.68

4.72

4.7

4.75

4.65

4.71

Figura 3.3.1. Egalitarismul – femei vs. bărbaţi

Tabel 3.3.2. Practici și valori privind categoriile de vârstă la nivel de societate

Egalitarism de gen – nivel de societateIaşi Sub 25 ani 25-35 ani 36-45 ani 46-60 ani Peste 60 ani

Practici Valori



Practici Valori

4,68 4,71 4,65 4,70 4,72 4,73 4,67 4,72 4,64 4,68 4,64 4,69

Din tabelul de mai sus, se poate observa că egalitarismul din punct de vedere al genului înregistrează scoruri mai mari în ceea ce priveşte atât practicile, cât şi valorile pentru categoria de vârstă 25-35 ani. Categoria de vârstă 36-45 de ani are valori apropiate, dar aflate sub media locală, în ceea ce priveşte nivelul practicilor. Aceeaşi situaţie se înregistrează şi în cazul valorilor, doar că nivelul egalitarismului pentru categoria 36-45 de ani este peste media judeţului Iaşi.

48

Astfel, cea de-a cincea ipoteză este invalidată, angajaţii cu vârste cuprinse între 36 şi 45 de ani NU au scoruri mai ridicate decât restul, cele mai mari scoruri fiind corespunzătoare categoriei 25-35 ani.

practici

valori

practici

valori

practici

valori

practici

valori

practici

valori

practici

valori

sub 2

5 ani

36-45

ani

peste

60 an

i

3.95 4 4.05 4.1 4.15 4.2 4.25 4.3

4.21

4.11

4.21

4.12

4.25

4.15

4.23

4.14

4.18

4.1

4.17

4.08

Figura 3.3.2. Egalitarismul de gen funcţie de vârstă

Gradul de egalitarism în funcţie de gen este mare atât pe plan local, cât şi cu preponderenţă pe categoria de vârstă 25-35 ani şi 36-45 ani. Se poate observa că persoanele tinere şi mature sunt înclinate spre egalitarism. Este vorba de acele persoane care nu au fost influenţate puternic de către regimul comunist, care promovau bărbaţii în funcţiile de conducere şi superioritatea bărbatului în societate, în general.

Top egalitarism funcţie de gen, după criteriul de vârstăCategoria de vârstă Practici Categoria de vârstă Valori

1. 25-35 ani2. 36-45 ani3. sub 25 ani

4.46-60 ani& peste 60 ani

4,724,674,654,644,64

1. 25-35 ani2. 36-45 ani3. sub 25 ani

4. peste 60 ani5. 46-60 ani

4,734,724,704,694,68

Democraţia este cea care promovează ideea de libertate, drepturi egale şi egalitatea de gen. Persoanele născute după regimul comunist sau spre sfârsitul acestuia (25-35 ani), sunt cele mai înclinate spre egalitarism, înregistrând scorurile cele mai mari.

Tabel 3.3.3. Practici și valori privind pregătirea profesională la nivel de societate

Egalitarismul de gen – nivel de societateIaşi Studii superioare Studii medii

49


Se poate observa că persoanele care au studii superioare sunt adepte ale egalitarismului de gen, atât în ceea ce priveşte practicile, cât şi valorile şi au scoruri mai mari decât cele cu studii medii.

Astfel, ipoteza 6 a fost invalidată, persoanele cu educaţie superioară NU au scoruri mai mici în ce priveşte egalitarismul decât cei cu studii medii., ci din contră, mai mari.

practici

valori

practici

valori

practici

valori

Iaşi

Studii

supe

rioar

eStu

dii m

edii

3.85 3.9 3.95 4 4.05 4.1 4.15 4.2 4.25 4.3 4.35

4.21

4.11

4.3

4.18

4.13

4.01

Figura 3.3.3. Egalitarismul de gen – studii superioare vs. studii medii

Un nivel mai ridicat al egalitarismului de gen este întâlnit la persoanele care au studii superioare deoarece democraţia le-a facilitat oamenilor accesul la pregătirea universitară, care le modelează gândirea la un nivel superior faţă de studiile medii. Astfel, în universităţi sunt promovate valori privind drepturile omului şi egalitatea între sexe.


Tabel 3.3.4. Practici și valori pentru femei/bărbați la nivel de organizație

Egalitatea de gen – organizaţieIaşi Femei Bărbaţi


50

În urma comparării scorurilor, se poate observa că scorurile pentru femei atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor, sunt mai mari decât în rândul bărbaţilor (4,24 faţă de 4,19 pentru practici, 4,15 faţă de 4,07 pentru valori).

Scorurile privind egalitarismul în rândul femeilor sunt mai ridicate decât cele locale atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor.

Astfel, se poate observa că ipoteza 4 este confirmată, femeile înregistrează scoruri mai mari în ce priveşte egalitarismul decât bărbaţii.

practicivalori

practicivalori

practicivalori

IaşiFemei

Bărbaţi

3.95

4

4.05

4.1

4.15

4.2

4.25

4.21

4.11

4.24

4.15 4.19

4.07

Figura 3.3.4. Egalitarismul – femei vs. bărbaţi

Tabel 3.3.5. Practici și valori privind categoriile de vârstă la nivel de organizație

Egalitarism de gen – nivel de organizaţie

Iaşi Sub 25 ani 25-35 ani 36-45 ani 46-60 ani Peste 60 ani

Practici

Valori Practici

Valori Practici

Valori Practici

Valori

Practici Valori

Practici

Palori

4,21 4,11 4,21 4,12 4,25 4,15 4,23 4,14 4,18 4,10 4,17 4,08

Din tabelul de mai sus, se poate observa că egalitarismul din puct de vedere al genului are scoruri mai mari în ce priveşte atât practicile, cât şi valorile pentru categoria de vârstă 25-35 ani. Categoria de vârstă 36-45 de ani are valori apropiate, dar aflate sub media locală, în ce priveşte nivelul practicilor. Aceeaşi situaţie se înregistrează şi în cazul valorilor, doar că nivelul egalitarismului pentru categoria 36-45 de ani este peste media judeţului Iaşi.

51

Astfel, cea de-a cincea ipoteză este invalidată, angajaţii cu vârste cuprinse între 36 şi 45 de ani NU au scoruri mai ridicate decât restul, cele mai mari scoruri fiind corespunzătoare categoriei 25-35 ani.

practicivalori

practicivalori

practicivalori

practicivalori

practicivalori

practicivalori

sub 2

5 ani

36-4

5 ani

peste

60 an

i

3.954

4.054.1

4.154.2

4.25

4.21

4.11 4.21

4.12 4.25

4.154.23

4.144.18

4.14.17

4.08

Figura 3.3.5. Egalitarismul de gen funcţie de vârstă

Tabel 3.3.6. Practici și valori privind pregătirea profesională la nivel de organizație

Egalitarismul de gen – organizaţieIaşi Studii superioare Studii medii


Se poate observa că persoanele care au studii superioare sunt adepte ale egalitarismului de gen, atât în ceea ce priveşte practicile, cât şi valorile şi dețin scoruri mai mari decât cele cu studii medii.

Astfel, ipoteza 6 a fost invalidată, persoanele cu educaţie superioară NU au scoruri mai mici în ce priveşte egalitarismul decât cei cu studii medii, ci din contră, mai mari.

52

practici

valori

practici

valori

practici

valori

Iaşi

Stud

ii sup

erio

are

Stud

ii med

ii

3.85 3.9 3.95 4 4.05 4.1 4.15 4.2 4.25 4.3

4.21

4.11

4.3

4.18

4.13

4.01

Figura 3.3.6. Egalitarismul organizaţional – studii superioare vs. studii medii

3.4. Fermitate/agresivitate

Pentru dimensiunea fermitate/agresivitate corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.



O7,O8,O9,O10 I7,I8,I9,I10

53

Observăm în graficul de mai sus valori apropiate între practicile din organizaţie şi valorile organizaţiei, ceea ce înseamnă că respondenţii consideră că în organizaţie lucrurile se întâmplă aşa cum trebuie din punctul lor de vedere. De asemenea un scor foarte ridicat al practicilor societale demonstrează că România este o ţară caracterizată de un grad ridicat de asertivitate. Din punct de vedere al valorilor societatale scorul României este apropiat de media naţională.

O analiză din punct de vedere al domeniilor de activitate se prezintă astfel:Se poate observa cu uşurinţă faptul că valorile organizaţionale atât la niveel societal cât şi la nivel organizaţional sunt foarte apropiate. Putem spune acelaşi lucru şi despre practicile organizaţionale şi societale. Scorurile pe domeniile de activitate, sunt superioare mediei internaţionale, ceea ce demonstrează încă o data că România este o ţară cu oameni asertivi.

Ipoteza 8 Organizațiile din domeniul producției se caracterizează prin asertivitate ridicată față de celelalte domenii (comerț/turism) care prezintă un grad scăzut al asertivității. Potrivit interpretării rezultatelor, această ipoteză nu poate fi confirmată,

54

organizaţiile din cele trei domenii de activitate având valori foarte apropiate din punct de vedere al asertivităţii.

Obiectivul “Analiza diferențelor din punct de vedere al asertivității în organizațiile din domeniul producției față de organizațiile din domeniul comerțului și serviciilor” a fost atins, observându-se că între organizaţiile cu domeniile de activitate studiate nu au existat diferenţe semnificative.

Din punct de vedere al criteriului “Manager/Non-manager”, observăm că scorurile obţinute în urma interpretării răspunsurilor managerilor sunt mai ridicate decât cele ale non-managerilor. Astfel putem spune, că, managerii se caracterizează printr-un grad ridicat de asertivitate, fiind orientaţi spre performanţă, competitivitate şi atingerea obiectivelor propuse. Se poate observa o ușoară diferență la nivel de societate între socurile non-managerilor. Din punct de vedere al practicilor, respondenţii au considerat că ţara noastră se caracterizează printr-un grad ridicat de asertivitate, însă acest fapt poate fi diminuat.

Ipoteza 7 “Managerii sunt persoane mai asertive față de non-manageri” , este validată conform răspunsurilor primite, scorurile ridicate din punct de vedere al asertivităţii ale managerilor demonstrează că aceştia sunt persoane mai asertive faţă de non-manageri.

“Identificarea diferențelor dintre manageri și non-manageri din punct de vedere al gradului de asertivitate” este un obiectiv care a fost atins observându-se că în cazul managerilor scorurile din punct de vedere al asertivităţii au fost mai ridicate decât cele ale non-managerilor.

55

Din punct de vedere al sexului respondenţilor, putem observa un scor apropiat între cele două categorii de respondeţi. Astfel atât bărbaţii cât şi femeile consideră că organizaţia în care se regăsesc este caracterizată de un grad ridicat al asertivităţii. Pentru criteriul sexului, scorile celui feminin este apropiat nivelul organizațional față de nivvelul societal. Din punct de vedere al practicilor se observă un scor ridicat la nivel de societate, scor foarte ridicat şi faţă de media internaţională. Acelaşi efect îl putem observa şi în cazul respondenţilor de gen masculin, care au considerat practicile la nivel de socitate ca fiind caracterizate printr-un grad ridicat de asertivitate, faţă de valorile societale.

Ipoteza 10 Angajaţii de sex feminin sunt mai puțin asertivi decât angajaţii de sex masculin. Această ipoteză nu este validată, rezultatele arătând un nivel apropiat din punct de vedere al asertivităţii între angajaţii de sex masculin şi angajaţii de sex feminin. Obiectivul “Analiza diferențelor între angajaţii de sex feminin și angajaţii de sex masculin din punct de vedere al asertivității în organizaţii” a fost atins şi s-a observat că între cele două categorii de respondenţi nu sunt diferenţe semnificative.

Din punct de vedere al criteriului vechime, observăm că pe măsură ce anii de vechime în muncă cresc, nivelul asertivităţii creşte şi el. Acest fapt este vizibil şi în cazul practicilor şi

56

valorilor societale, ceea ce arată că valorile promovate de către societate influenţează în mod direct practicile şi valorile din oragnizaţie. Astfel, pe măsura evoluţiei profesionale, indivizii devin mai competitivi, mai hotărâţi şi mai protectori cu interesele proprii. Experienţa duce la schimbarea valorilor în timp şi a comportamentelor, după cum se observă foarte bine în acest grafic.

Ipoteza 9 Angajații care au o vechime mai mare de 10 ani în muncă au un grad mai ridicat al asertivităţii față de angajații cu o vechime mai mică de 10 ani în muncă a fost validată; conform rezultatelor obţinute angajaţii cu o vechime mai mare de 10 ani sunt mai asertivi faţa de ceilalţi.

Obiectivul Angajații care au o vechime mai mare de 10 ani în muncă au un grad mai ridicat al orientării umane față de angajații cu o vechime mai mică de 10 ani în muncă a fost atins şi s-a observant o creştere a nivelului asertivităţii o dată cu creşterea vechimii în muncă.

Din punct de vedere al vârstei, se observă că persoanele o dată ce înaintează în vârstă devin din ce în ce mai asertive. Astfel putem observa că media la nivel de societate e foarte apropiată de media la nivel de organizaţie. Influenţele societale se resimt şi la nivel de organizaţie. Persoanele sub vârsta de 25 de ani sunt cele cu un nivel mai scăzut de asertivitate, în timp ce persoanele peste 60 de ani ating un nivel maxim de asertivitate. La fel ca în cazul vechimei în muncă experienţa influenţează nivelul de asertivitate, la nivel societal şi organizaţional. Se observă totuşi o uşoară diminuare a scorului din punct de vedere la practicilor şi valorilor la nivel organizaşional în intervalul de vârstă 25-35 ani.

57

Din punct de vedere al criteriului educaţie, putem observa din grafic, că la nivel de organizaţie respondenţii cu studiile de doctorat finalizate prezintă un grad mai ridicat al asertivităţii faţă de celelalte categorii de respondenţi. Cele mai scăzute scoruri din punct de vedere al asertivităţii se pot observa la respondenţii cu studii de licenţă şi master.

Aceeaşi situaţie o întâlnim şi la nivel de societate, ceea ce demonstrează încă o dată influenţa pe care o are cultura naţională asupra culturii organizaţionale. Gradul ridicat de asertivitate la nivelul studiilor de doctorat se poate explica printr-o dorinţă ridicată de realizare şi decizii ferme.

Fermitate/Agresivitate (Asertiveness) reprezintă măsura în care o societate sau organizație se angajează în practici ferme, hotărâte, dure.

58

Practicile și valorile societale/organizaționale sunt clasificate în funcție de un indice (de la 1 la 7), valoarea acestuia indicând un anumit scor. Un scor mare reprezintă un nivel ridicat al asertivității, în timp ce un scor mic reprezintă un grad scăzut al acesteia.

Plasată pe locul 30 din 62 de națiuni supuse studiului GLOBE, România deține un scor al practicilor societale egal cu media internațională (4,14), dar mai ridicat în privința valorilor societale (4,53 față de media internațională 3,82).

La nivel regional, rezultatele din 2011 pe zona de N-E a României (sănătate, educație și transport) au fost următoarele: Societate-practici 4,506; Societate-valori 3,681; Organizație-practici 3,881 iar organizație-valori 3,408.

Dimensiunile asertivității pe domeniile de activitate studiate anul acesta (producție, comerț și servicii) nu diferă semnificativ față de cele din anul precedent. La nivelul practicilor în societate și organizație se observă o ușoară scădere (4,462 față de 4,506, respectiv 3,699 față de 3,881) și o tendință de creștere a scorurilor în privința valorilor (3,713 față de 3,681 în societate, respectiv 3,719 față de 3,408 în organizații).

Diferențele de scor între anii 2011-2012 pot proveni în urma criteriilor de eșantionare, studiul anului curent fiind aplicat unui procentaj egal de respondenți pe poziții de manager/non-manager față de anul precedent, unde pozițiile de conducere erau reprezentate de 12%.

În ceea ce privește domeniul organizațional, diferențele dintre practici și valori au tendințe diferite. Mai exact, în anul 2011 s-a înregistrat o diferență de 0.473 între practici și valori (3.881 – 3.408) iar în anul curent, punctajele s-au situat la un plafon relativ egal (diferența doar de 0.02).

59

Practicile și valorile la nivel de societate nu prezintă schimbări semnificative în comparația 2011-2012, punctajele fiind relativ apropiate, însă atât peste media națională, cât și peste cea regională.

3.5. Orientare umană

Pentru dimensiunea orientare umană corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.



O11,O12,O13,O14 I11,I12,I13,I14

Se observă din cercetarea realizată, un nivel ridicat la orientării umane la nivel de organizaţie, atât din punct de vedere al practicilor cât şi al valorilor. Acest fapt demonstrează că în organizaţii indivizii sunt generoşi, altruişti şi ţin cont şi de interesele celor din jur nu doar de interesele proprii. De asemenea, observăm un scor scăzut al orientării umane, din punct de vedere al practicilor la nivel de societate, ceea ce demonstrează că indivizii sunt preocupaţi de propriile interese şi nu sunt preocupaţi de interesele celorlalţi.

60

Din punct de vedere al sexului respondenţilor, se observă că diferenţele între scorul obţinut de respondenţii de sex masculin este apropiat de scorul obţinut de respondenţii de sex feminin. Astfel, atât la nivel de societate cât şi la nivel de organizaţie, avem un scor foarte ridicat al orientării umane, ceea ce demonstrează că indivizii sunt persoane altruiste şi generoase în raport cu cei din jur. Se observă influenţa culturii naţionale asupra culturii organizaţionale.

Ipoteza 14 Angajaţii de sex feminin sunt mai puțin orientaţi spre ceilalţi decât angajaţii de sex masculine nu poate fi validată, diferenţele între cele două categorii de respndenţi fiind nesemnificative.

Analiza diferențelor între angajaţii de sex feminin și angajaţii de sex masculin din punct de vedere al orientării în organizații este un obiectiv care a fost atins, observându-se că nu sunt diferenţe semnificative din punct de vedere al orientării umane între cele două categorii de respondenţi.

Domeniile de activitate din organizaţiile analizate nu au dus la diferenţe semnificative din punct de vedere al dimensiunii analizate. Astfel, atât organizaţiile din domeniul

61

producţiei, cât şi cele din domeniul comerţului şi serviciilor, se caracterizează printr-un grad ridicat al orientării umane. Acest lucru semnifică că atât în organizaţii cât şi în societate oamenii sunt mai prietenoşi şi simţitori faţă de ceilalţi.

Ipoteza 12 Organizațiile din domeniul producției se caracterizează prin orientare umană ridicată față de celelalte domenii (comerț și servicii) care prezintă un grad scăzut al orientării umane nu poate fi validată conform rezultatelor obţinute, în cazul celor trei domenii de activitate neexistând diferenţe seminificative din punct de vedere al orientării umane.

Obiectivul Analiza diferențelor din punct de vedere al orientării umane din domeniul producției față de organizațiile din domeniul comerțului și serviciilor a fost atins şi s-a observant că nu sunt diferenţe semnificative.

Se observă din punct de vedere al criteriului Manager/ Non-manager că scorurile sunt mai ridicate în cazul managerilor, atât din punct de vedere al practicilor cât şi al valorilor. Aceştia sunt mai preocupaţi de interesele angajaţilor, faţă de non-manageri care se pot caracteriza printr-un nivel ridicat de competitivitate.

Ipoteza 11 Managerii sunt persoane mai orientate spre ceilalţi față de non-manageri este validată, conform rezultatelor obţinute se poate observa că managerii sunt persoane cu un grad mai ridicat al orientării umane faţă de non-manageri.

Conform obiectivului stabilit Identificarea diferențelor dintre manageri și non-manageri din punct de vedere al orientării umane am observat că managerii sunt mai preocupaţi de încurajare şi oferirea ajutorului celorlalţi faţă de non-manageri.

62

Din punct de vedere al vechimii în muncă, nivelul orientării umane creşte o dată cu creşterea anilor de vechime. Se observă acest fapt la rezultatele obţinute în cazul practilor la nivel de organizaţie şi de asemenea la nivel de practici societale. Cultura societală influenţează în mod direct cultura organizaţională.

Se observă o diminuare a scorului orientării umane, în organizaţie la nivelul valorilor pentru criteriul vechime la scorul de 10-20 ani.

Ipoteza 13 Angajații care au o vechime mai mare de 10 ani în muncă au un grad mai ridicat al orientării umane față de angajații cu o vechime mai mică de 10 ani în muncă poate fi validată parţial, diferenţe existând doar în cazul organizaţiilor la nivelul valorilor unde scorul este mai mic faţă de scorul angajaţilor cu o vechime mai mică de 10 ani.

Obiectivul Identificarea diferențelor dintre angajații cu vechime de peste 10 ani în muncă față de angajații cu o vechime mai mică în muncă din punct de vedere al orientării umane a fost atins, observându-se că angajaţii cu o vechime de peste 10 ani au un nivel mai ridicat al orientării umane faţă de ceilalţi.

63

Din punct de vedere al criteriului “Vârstâ” se observă atât la nivel de societate cât şi la nivel de organizaţie, că persoanele cu vârsta mai înaintată se caracterizează printr-un nivel ridicat de orientare umană. Persoanele sub 25 de ani au un nivel mai scăzut al orietării umane faţă de celelalte categorii de vârstă. O dată cu trecere timpului, indivizii nu mai sunt preocupaţi doar de interesele proprii, succes şi competiţie ci ajung să fie mai altruişti şi să ofere mai mult ajutor persoanelor din jur.

64

Nivelul de educaţie influenţează şi el scorul orientării umane la nivel de organizaţie şi societate. Astfel se observă la nivel de organizaţie şi societate, persoanele cu studiile doctorale prezintă un grad mai ridicat al orietării umane faţă de persoanele cu studii de licenţă, master sau liceu. Valorile cele mai mici se regăsesc la persoanele cu studii de licenţă şi master.

Orientarea umană repreizntă măsura în care oamenii din organizație sau societate sunt încurajați și recompensați să fie corecți, altruiști, prietenoși, generoși, toleranți la greșeli, sensibili față de alții.

Practicile societății/organizaționale: oamenii sunt foarte preocupați față de alții; sunt foarte sensibili față de alții vs. Deloc sensibili față de alții.

Valorile societății/organizaționale: persoanele ar trebui să fie încurajați să fie foarte preocupați față de alții vs. Deloc preocupați față e alții; persoanele ar trebui să fie încurajați să fie foarte sensibili față de alții vs. Deloc sensibili față de alții.

Dimensiunile orientării umane pe domeniile de activitate studiate anul acesta (producție, comerț și servicii) nu diferă semnificativ față de cele din anul precedent. La nivelul practicilor în societate și organizație se observă o ușoară creștere (4,472 față de 4,971, respectiv 3,633 față de 3,948) și o tendință de scădere a scorurilor în privința valorilor (5,001 față de 4,828 în sorganizație, respectiv 5,122 față de 4,979 în societate).

Diferențele de scor dintre anul precedent și anul curent pot proveni în urma criteriilor stabilite, cercetarea anului curent având același procentaj egal de respondenți de non-manager/manager față de anul precedent, unde pozițiile de conducere erau reprezentate doar de 12%.

Scorurile obținute pe nivel de țară sunt scăzute, ceea ce arată că românilor le pasă de cei din jurul lor. Aceste rezultate scăzute arată faptul că românii au ca valori: familia, religia,

65

generozitatea și toleranța. Diferențele de rezultate dintre anul curent și anul precedent, însă la nivel de țară, nu diferă semnificativ. La nivelul practicilor în societate și organizație se observă o ușoară creștere în privința practicilor (4,65 în organizație la nivel de țară, față de 4,971 în organizație la nivelul județului Iași, respectiv 4,093 în societate la nivel de țară față de 3,948 în societate la nivelul județului Iași) și o tendință de scădere a scorurilor în privința valorilor (4,81 în organizație la nivel de țară, față de 4,828 în organizație la nivelul județului Iași, respectiv 5,29 în societate la nivel de țară față de 4,979 în societate la nivelul județului Iași)

3.6. Colectivismul instituţional

Pentru dimensiunea colectivism instituţional corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.



O15,O16,O17,O18,O19,O20,O21

I15,I16,I17,I18,I19,I20,I21

Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituţional, la nivel ORGANIZAŢIONAL din punctul de vedere al managerilor şi non-managerilor

În reprezentarea grafică de mai jos, sunt ilustrate rezultatele întrebărilor: 1-7. În această organizaţie, managerii încurajează loialitatea faţă de grup, chiar dacă

scopurile individuale au de suferit;1-12. Sistemul de salarizare și de beneficii din această organizaţie este conceput pentru

a maximiza interesele individuale sau interesele colective;

1-30. În această organizaţie: coeziunea grupului este mai preţuită decât individualismul, coeziunea grupului și individualismul sunt la fel de preţuite sau individualismul este mai preţuit decât coeziunea grupului.

Rezultatele întrebărilor validează, sau nu, ipotezele I15., I16, I17 şi ilustrează practicile instituţionale la nivelul organizaţiei care încurajează şi recompensează, prin modul de distribuire a resurselor, acţiunile colective.

După cum se poate observa şi în reprezentarea grafică, diferenţa dintre media răspunsurilor primite din partea managerilor şi a non-managerilor, nu sunt semnificative.

66

Loial

itate

faţă

de g

rup

Sala

rizar

ea în

cura

jeaz

ă acţ

iuni

le co

lect

ive

Coezi

nuea

în d

etrim

entu

l ind

ivid

ualis

mul

ui0

2

4

63.19

4 3.363.163.96

3.23

Manageri Nonmanageri

Figura 3.6.1. Rezultate colectivism instituţional

În ceea ce priveşte primul aspect analizat, şi anume încurajarea loialităţii în companii de către manageri, chiar dacă obiectivele individuale au de suferit, diferenţa dintre opiniile managerilor şi a non-managerilor nu este relevantă, rezultatele obţinute fiind următoarele: 3,19 pentru manageri şi 3,47 pentru non-manageri. Astfel, aceste valori se încadrează între limitele mai puţin de acord, care concodă valorii 3 şi nici acord, nici dezacord care concordă valorii 4. Acest fapt denotă o uşoară tendinţă a managerilor din organizaţiile din România de a încuraja loialitatea faţă de grup dar nu în detrimentul scopurilor individuale, acest aspect fiind afirmat şi confirmat, atât de manageri, cât şi de non-manageri. Valorile insuflate de către manageri membrilor organizaţiilor din România se orientează mai mult spre acţiuni colective şi nu spre acţiuni individuale.

De asemenea, tot din afirmaţia 1-7, reiese faptul că ipoteza I15 nu se validează, întrucât atât managerii, cât şi non-managerii consideră ca în organizaţii este încurajată loialitatea.

Referitor la cel de-al doilea aspect, şi anume încurajarea sistemului de recompensare şi beneficii astfel încât să încurajeze mai mult acţiunile colective, atât managerii cât şi non-managerii nu sunt nici în acord, dar nici dezacord cu această afirmaţie. După cum reiese din reprezentarea grafică, exact ca în situaţia precedentă, s-au obţinu rezultate între limitele 3 (mai puţin de acrod) şi 4 nici acord, nici dezacord), ceea ce relevă tendinţa organizaţiilor de a încuraja acţiunile colective prin sisteme de bonusare şi de recompensare financiară. La momentul actual, în organizaţii recompensele financiare nu maximizează interesele colective, dar nici nu le minimizează. Practic stragnează, fiind încurajate cel mult proiectele de grup, ca activităţi colective.

De asemenea, ipoteza numărul I16 se infirmă, întrucât, atât managerii, cât şi non-managerii consideră, aproape în egală măsură că sistemul de bonusare nici nu maximizează, dar nici nu minimizează interesele colective.

În ceea ce priveşte preţuirea coeziunii grupului în detrimentul individualismului, din nou, ca şi în cazurile precedente, diferenţa dintre opiniile managerilor şi non-managerilor este nesemnificativă. De asemenea, punctajul obţinut în ambele cazuri, se află la limita dintre valorile 3 (mai puţin de acord cu afirmaţia conform căreia coeziunea grupului este mai

67

preţuită decât individualismul) şi 4 (coeziunea grupului şi individualismul sunt la fel de preţuite), ceea ce relevă faptul că în organizaţii, unitatea sau coeziunea nu este preţuită, nici mai mult, dar nici mai puţin decât individualismul.

Ipoteza I17 se confirmă, întrucât nu există diferenţe majore între opiniile managerilor şi non-managerilor cu privire la acest aspect.

Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituţional, la nivel ORGANIZAŢIONAL. Diferenţiere practici-valori.

În reprezentarea grafică 3.6.2., se poate observa o centralizare a răspunsurilor managerilor şi a non-managerilor şi o diferenţiere a acestora în funcţie de practicile actuale la nivel de organizaţie şi de valori. După cum se poate observa, diferenţa între răspunsurile primite de la manageri si non-manageri, nu este una semnificativa, punctajele obţinute fiind foarte apropiate.

Loial

itate

faţă

de g

rup

Sala

rizar

ea în

cura

jeaz

ă acţ

iuni

le co

lect

ive

Coezi

nuea

în d

etrim

entu

l indi

vidu

alism

ului

Loial

itate

faţă

de g

rup

Încu

raja

rea a

cţiu

nilo

r col

ectiv

e

Coezi

nuea

în d

etrim

entu

l ind

ivid

ualis

mul

ui0

2

4

63.19

4 3.363

4.342.7

3.16 3.963.23 2.95

4.35

2.54

Practici Valori

Manageri Nonmanageri

Figura 3.6.2. Diferenţiere practici – valori colectivism instituţional

Pe de altă parte, diferenţa dintre practicile actuale la nivel de organizaţie în raport cu preferinţele respondenţilor, ca şi în cazul anterior, nu este foarte mare. Pe o scala de la 1 la 7 (unde 1 reprezintă acordul total al respondenţilor iar 7 dezacordul total al acestora), se poate observa faptul că punctajele obţinute, se situează între limita valorii 3 şi 4, atât în cazul practicilor actuale, cât şi în cazul situaţiei dorite de către membrii organizaţiei. Acest aspect relevă faptul că în organizaţii nu există un sistem care să maximizeze interesele colective şi să încurajeze acţiunile de grup, sau să promoveze loialitatea în cadrul grupurilor, dar nici nu se tinde spre individualism. Cu toate acestea, în ceea ce priveşte situaţia dorită, se pare că nu se schimbă nimic la nivel de organizaţie, întrucât atât managerii, cât şi non-managerii doresc ca situaţia să rămană neschimbată, punctejele obţinute fiind similare cu cele aferente practicilor.

68

Diferenţa nesemnificativă dintre situaţia actuala şi situatia dorită, poate însemna faptul că indivizii s-au obişnuit cu această cultură, fără a dori să mai facă schimbări majore la situaţia actuală.

Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituţional, la nivel ORGANIZAŢIONAL, pe domenii de activitate

În ceea ce priveşte domeniile de activitate, se poate observa aceeaşi tendinţă întâlnită anterior, de stagnare. Din nou, diferenţele nu sunt semnificative, punctajele obţinute fiind încadrate între valorile 3, care concordă cu mai puţin de acord, şi valoarea 4 care concordă cu nici acord nici dezacord . Aceste diferenţe foarte mici, irelevante, denotă faptul că, în organizaţii există o uşoară tendinţă orientată spre încurajarea acţiunilor colective.

Loial

itate

faţă

de gr

up

Sala

rizar

ea în

cura

jeaz

ă ac

ţiuni

le col

ectiv

e

Coe

zinu

ea în

det

rimen

tul i

ndiv

idua

lism

ului

01234567

2.98

4.33

3.23.483.73

3.243.11

3.943.38

Comerţ

Producţie

Servicii

Figura 3.6.3. Analiza rezultatelor pe cele 3 domenii de activitate

Totuşi, diferenţele înregistrate între domeniile de activitate, se datorează în mare parte şi naturii şi specificului fiecărui domeniu. De exemplu, în comerţ se poate observa, cea mai puternică tentinţa spre încurajarea loialităţii faţă de grup, iar în servicii cea mai slabă tendinţă(I18 validată).

În ceea ce priveşte sistemul de remunarare, respondeţii care lucrează în domeniul producţiei consideră, în cea mai mare măsură, că salarizarea şi bonusurile încurajeată acţiunile colective, cu un punctaj de 3,73. Cu toate acestea, acest punctaj tinde tot spre nici acord, nici dezacord, deci putem deduce din nou ca nu sunt încurajate acţiunile colective prin nici o manieră, dar nici individualismul nu este încurajat.

Cele mai mari discrepanţe, se observă la afirmaţia legată de sistemul de salarizare şi bonusare, întrucât este cel mai delicat subiect, fiecare individ reacţionând, în mod normal, într-o manieră individuală.

Privind în ansamblu, colectivismul instituţional organizaţional obţine, la nivel de practici, o medie general de 3,6, care se situează sub media general de 4,52 din România.

69

La nivel de valori, colectivismul instituţional organizaţional obţine un scor de 3,3, situat sub media generală de 4,56.

Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituţional, la nivel SOCIETAL. Diferenţiere practici-valori.

Diferenţa dintre practici şi valori nu este una mare, iar punctajele obţinute se încadrează. Din nou între valorile 3 şi 4, ceea ce înseamnă, că la nivel socital, se observă o uşoară tendinţă de orientare spre acţiuni şi valori colective. Cu toate acestea, în România, se pare că nici nu se încurajează acţiunile colective, dar nici nu se descurează. Mai mult decât atât, raportându-ne la situaţia dorită de către indivizi, se observă faptul că nu se doresc schimbări majoare ale situaţiei actuale.

Loi

alitat

e fa

ţă d

e gr

up

Sala

riza

rea în

cura

jeaz

ă ac

ţiun

ile co

lect

ive

Coe

zinu

ea în

det

rim

entu

l ind

ivid

ualism

ului

01234567

4.31

3.18

4.21

3.13

4.46

3.53

Practici

Valori

Figura 3.6.4. Analiza la nivel societal

Tabelul 3.6.1. Practici şi valori privind colectivismul instituţional la nivel societal

Practici ValoriMedia generală din macheta culturală

3,88 4,44

Media obţinută 3,9 3,7

De asemenea, se poate observa faptul că, la nivel de practici media colectivismului se situează aproximativ la acelaşi nivel cu media generală a României. La nivel de practici, pe de altă parte, media obţinută în urma analizei răspunsurilor, respectiv 3,7 se situează sub media generală a României, respectiv 4,44.

În ceea ce priveşte încurajarea loialităţii faţă de grup, în urma analizei răspunsurilor, putem deduce faptul că în România există o uşoară tendinţă spre încurajarea individualismului. Raportându-ne la situaţia preferată de către indivizi, se poate observa dorinţa acestora de a orienta acţiunile managerilor spre încurajarea loialităţii fată de grup. În urma acestei analize, ipoteza I19. În România, indivizii care sunt orientaţi spre insuflarea loialitatăţii de grup ca valoare, sunt încurajaţi de către societate, se infirmă.

70

Referitor la încurajarea acţiunilor şi intereselor colective, se poate observa, la nivel de practici actuale, s-a obtinut o valoare medie, situată între limitele 3 şi 4, ceea ce relevă faptul că sistemul de salarizare din România nu este conceput pentru a încuraja practicile şi interesele colective, dar nici nu le descurajează. În ceea ce priveşte situaţia dorită, valorile, se poate observa preferinţa indivizilor de a sistemul de bonusare este conceput să stimuleze într-o oarecare măsură, atât obiectivele individuale, cât şi cele colective.

Conform rezultatelor obţinute din acest aspect, reiese faptul că ipoteza I20

'

. În România, societatea încurajează conceperea sistemului de remuneraţie, aşa încât să stimuleze acţiunile colective, se infirmă.

La nivel societal, raportându-ne la practicile actuale, se poate observa o uşoară tendinţă a indivizilor de a tinde spre individualism mai degrabă decât spre colectivism, comparativ cu situaţia dorită, unde lucrurile se schimbă.

Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituţional, la nivel SOCIETAL, în funcţie de categoriile de vârstă

sub 25 ani 25-35 ani 36-45 ani 46-60 ani Peste 60 de ani0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

5.5

6

6.5

7

3.443.79

4.12 3.95

0

3.16

3.97

4.44

3.62

0

Practici

Valori

Figura 3.6.5. Încurajarea loialitaţii în grup, pe segmente de vârstă

Analizând reprezentarea grafică de mai sus, la nivel societal, putem observa ca nu există diferenţe majore între practici şi valori, dar nici între valorile obţinute pe segmente de vârstă. Punctajele obţinute au o valoare medie, şi se încadrează între limite 3 şi 4. Diferenţa dintre segmente, are o valoare medie de 0,350.

Totuşi, se poate observa, la segmentul 36-45 de ani, o uşoară orientare spre încurajarea individualismului, şi la segmentul sub 25 de ani o usoară orientare spre colectivism. Restul segmentelor, din nou, nu consideră că e încurajată loialitatea, dar nici descurajată. De asemenea, aceeaşi situaţie o întâlnim şi în cazul preferinţele respondenţilor. Putem deduce astfel, faptul că personaele sub 25 de ani sunt mai încurajate să promoveze

71

loialitatea în grup, comparativ cu respondenţii cu vârstă cuprinsă între 36 şi 45 de ani. Cu toate acestea, nu se poate afirma, că loialitatea în cadrul societăţii este încurajată atât cât ar trebui.

Astfel, în urma acestei analize, se poate observa că ipoteza I21 La nivel societal, personale sub 25 de ani încurajează coeziunea grupului în detrimentul individualităţii într-o măsură mai mare decât celelalte segmente de vârstă, se confrimă.

Comparaţie a mediei colectivismului instituţional, la nivel de practici, între zona Moldovei şi Iaşi

Iasi Moldova

Practici 3.96 3.74

0.250.751.251.752.252.753.253.754.254.755.255.756.256.75

3.96 3.74

Figura 3.6.6. Comparaţie a mediei colectivismului instituţional, la nivel de practici, între zona Moldovei şi Iaşi

După cum se poate observa în reprezentarea grafică de mai sus, diferenţa dintre media la nivel local şi media la nivel regional este foarte mică, nesemnificativă, resprectiv 0,22, ceea ce înseamnă, că în organizaţiile din zona Moldovei, culturile organizaţionale şi valorile promovate sunt similare, respective orientate spre colectivism. Mai exact, sunt promovate valori cum ar fi loialitatea, coeziunea sau unitatea dar sunt promovate şi acţiuni care maximizează şi încurajează interesele colective prin diferite metode şi stimulente. Acest aspect relevă faptul că în organizaţiile din Moldova se tinde spre o cultură orientată spre colectivism.

3.7. Colectivismul de grup

Pentru dimensiunea colectivism de grup corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.



O22,O23,O24,O25,O26,O27,O28

I22,I23,I24,I25,I26,I27

Interpretarea rezultatelor la nivel ORGANIZAŢIONAL

72

I22 În organizații, non-managerii se mândesc cu realizările individuale ale managerului lor.

Manageri Non-manageri0

0.51

1.52

2.53

3.54

4.55

5.56

6.57

3.33 3.33.08 3.01 Practici

Valori

Figura 3.7.1. Non-managerii se mândresc cu realizările individuale ale managerului

După cum putem observa și în graficul de mai sus, atât managerii, cât și non-managerii sunt de părere că persoanele cu funcții de execuție se mândresc cu realizările superiorilor săi. Din totalul managerilor, un procentaj de 3,33% sunt de acord cu afirmația de mai sus, iar dintre non-manageri, 3,3% susțin afirmația conform căreia aceștia se mândresc cu realizările superiorilor săi. Conform acestor rezultate, putem afirma că ipoteza numărul 22, conform căreia non-managerii se mândresc cu realizările managerilor lor se confirmă.

Punctajele obţinute, au o valoare medie, fiind cuprinse între limitele 3 şi 4, ceea ce înseamnă că angajaţii nu se mândresc cu realizările managerilor, dar nici nu descurajează acest lucru. Se poate observa o uşoară orientare spre colectivism şi apartenenţa la grup.

În ceea ce priveşte diferenţa dintre practici şi valori, se poate observa o diferenţă nesemnificativă, ceea ce relevă faptul că nu se doresc schimbări la nivel de practici, situaţia dorită fiind similară.

I23 În organizații, managerii se mândresc cu realizările individuale ale membrilor grupului.

73

Practici Valori0

0.51

1.52

2.53

3.54

4.55

5.56

6.57

3.27

2.442.69

2.38

Parinţi-copii

Copii- Parinţi

Figura 3.7.2. Managerii se mândresc cu realizările individuale ale membrilor grupului

Având în vedere că există o diferență destul de mică între opiniile celor două tipuri de angajați analizați, putem afirma că ipoteza numărul 23, conform căreia managerii se mândresc cu realizările individuale ale angajaților săi se confirmă.

Din nou, la fel ca în situaţia precedentă, diferenţa între practici şi valori nu este majoră. Se poate observa o uşoară tendinţă atât a managerilor cât şi a non-managerilor spre colectivism de grup. Cu toate acestea, având în vedere situaţia dorită, se pare că cele două categorii de respondenţi, doresc ca în grup să fie mai promovate aceste valori.

I24 Caracteristica loialitate se regăsește într-o mai mare măsură la manageri, decât la non manageri.

Manageri Non-manageri0

1

2

3

4

5

6

7

3.373.31

Figura 3.7.3. Loialitate se regăsește într-o mai mare măsură la manageri, decât la non manageri

În urma analizei răspunsurilor obținute de la persoanele chestionate putem observa că un procent de 3,37% din manageri se simt loiali organizației din care fac parte, în timp ce doar un procent de 3,31% dintre non-manageri se simt loiali companiei. Având în vedere diferența de 0,06% care există între cele două tipuri de angajați putem afirma că ipoteza

74

numărul 24, conform căreia caracteristica loialitate se regăsește într-o mai mare măsură la manageri, decât la non-manageri.

Corelație dintre importanța acordată realizărilor managerilor și realizărilor individuale ale non-managerilor în cele 3 sectoare de activitate analizate: comerț, producție și servicii.

Comerț Producție Servicii0

1

2

3

4

5

6

7

3.34 3.29 3.2833.17 3.08

Realizările manager-ilor

Realizările non-managerilor

Figura 3.7.4. Corelaţie relizări manageri- realizări individuale

În urma corelației dintre importanța acordată realizărilor managerilor și a non-managerilor din cele trei sectoare analizate, putem observa că în domeniul comerțului s-a înregistrat cel mai mare număr de angajați care consideră că non-managerii de mândresc cu realizările managerilor, fiind urmat de producție, iar pe ultimul loc fiind domeniul servicilor. Referitor la realizările non-managerilor, situația este exact invers. În domeniul producției, cei mai mulți angajați sunt de părere că managerii se mândesc cu realizările individuale ale subalternilor, cu un procentaj de 3,17%, fiind urmat de domeniul servicii cu un procent de 3,08%, pe ultimul loc aflându-se comerțul cu un procent de 3% . (I25 nu se validează)

Diferenţa mică între cele trei domenii, se poate datora specificului şi naturii fiecărui domeniu de activitate în parte. În toate cele trei domenii, sunt promovate acţiunile de grup, colective.

Comerț Producție Servicii0

1

2

3

4

5

6

7

3.21

3.59

3.13 Loialitate

Figura 3.7.5. Domeniul în care se regăsește cel mai mult carcacteristica loialitate la angajați

75

În urma analizei putem observa că domeniul producției a înregistrat cel mai mare scor, de aproximativ 3,59%, conform căreia angajații se simt loiali organizației din care fac parte. Pe locul doi se află domeniul comerț, cu un procent de 3,21%, iar în domeniul servicii, doar un procent de 3,13% dintre respondenți se simt loiali companiei în care activează.

Interpretarea rezultatelor la nivel SOCIETAL

În România părinţii se mândresc într-o măsură mai mare cu relizările copiilor, decât se mândresc copii cu relizările părinţilor.

Parinţi-copii Copii- Parinţi0

1

2

3

4

5

6

7

3.27

2.692.44 2.38

Practici

Valori

Figura 3.7.6. Copii ar trebui să fie mândri de relizările părinţilor

În urma corelației dintre realizările părinților și realizările copiilor, putem observa că în organizațiile analizate, un procent mai mare, de aproximativ 2,44% dintre persoanele chestionate consideră că în România copii ar trebuie să fie mândri de realizările părinților, în timp ce doar un procent de 2,38% dintre cei chestionați consideră că în România părinții ar trebui să fie mândri de realizările copiilor. În urma acestor rezultate, putem afirma că ipoteza numărul 22, conform căreia în România copii ar trebui să fie mândri de realizările părinților se confirmă.

I26 Este foarte important pentru români că țara noastră este privită pozitiv de către persoanele din alte țări.

I27 Apartenența la România ar trebui să-i facă pe cetățenii ei să se mândrească foarte mult cu acest lucru.

76

România-privită pozitiv Mândria de a fi român0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

5.5

6

6.5

7

5.134.99

Figura 3.7.7. Corelaţie mândria de a fi roman - România privită pozitiv

În urma analizei chestionarelor obținute de la respondenți, putem observa că cea mai mare parte dintre aceștia, mai exact aproximativ 5,13% dintre aceștia consideră că este foarte important pentru români că țara noastră este privită pozitiv de către străini, prin urmare si cea de-a doua ipoteză se confirmă. De asemenea și apartenența la România este foarte importantă pentru respondenți, un procent destul de important de aproximativ 4,99% consideră că apartenența la România ar trebui să-I facă pe cetățenii ei să se mândrească foarte tare cu acest lucru, prin urmare și ultima ipoteză se confirmă.

Comparaţie a mediei colectivismului instituţional, la nivel de practici, între zona Moldovei şi Iaşi

Iasi Moldova

Practici 3.96 3.74

0.5

1.5

2.5

3.5

4.5

5.5

6.5

3.963.74

Figura 3.7.8. Comparaţie a mediei colectivismului instituţional, la nivel de practici, între zona Moldovei şi Iaşi

După cum se poate observa, în urma studiului realizat în România “Final Report on the results of GLOBE România Project ”, media obţinută este de 5,58, comparativ cu 3,96, media obţinută, înregistrându-se o diferenţă de 2,24. Această diferenţă, indică faptul că

77

România a urmat un trend descendent, indicele colectivismului fiind în scădere, indicând o tendinţă puternică a populaţiei spre individualism.

De asemenea, o posibilă explicaţie ar putea fi dată de diferenţele culturale. Conform teoriei lui G. Hofstede, tările mai dezvoltate au o cultură orientată spre individualism, în comparaţie cu ţările nedezvoltate. Acest principiu se poate aplica şi la nivel regional, întrucât oraşul Iaşi este într-o continuă dezvoltare şi creştere economică, în comparaţie cu celelalte oraşe din Moldova.

3.8. Orientarea spre viitor

Pentru dimensiunea orientarea spre viitor corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.



O29,O30 I28,I29,I30

Pentru o analiză a valorilor ce țin de orientarea spre viitor găsite în Iași, cu valori din România, Regiunea Moldova și regiunea de Nord-Est a României am realizat următorul tabel:

Tabelul 3.8.1.Valori organizaționale și societale privind orientarea spre viitor

ORGANIZAȚIONAL SOCIETALPRACTICI VALORI PRACTICI VALORI

ROMÂNIA 4.44 5.10 3.33 5.56Regiunea MOLDOVA 3.28PROIECT 2012 3.981 4.603 3.612 4.997PROIECT 2013 4.542 4.557 3.709 4.854

ROMÂNIA PROIECT 2012 PROIECT 20130

1

2

3

4

5

6

4.443.981

4.542

5.1

4.60299999999999 4.557

PRACTICI VALORI

Figura 3.8.1.Practici și valori la nivel organizațional

78

Se poate observa faptul cǎ la nivel organizaţional, valorile analizate pe întreprinderile din Iaşi pe cele trei domenii de activitate au valori mai mari la nivelul practici, faţǎ de întreprinderile din Regiunea de Nord-Est (proiect 2012), dar şi faţǎ de valorile de la nivel naţional. În ceea ce priveşte valorile, organizaţiile din Iaşi se aflǎ sub media pe ţarǎ, dar şi sub media de pe Regiunea de Nord-Est. Aceasta demonstreazǎ faptul cǎ organizaţiile din Iaşi nu pun mare accent pe planificare, managerii nu planificǎ lucrurile dinainte, iar angajaţii nu ştiu la ce sǎ se aştepte pe viitor.

ROMÂNIA REP.MOLD. PROIECT 2012 PROIECT 20130

1

2

3

4

5

6

3.333.612 3.709

5.56

3.28

4.997 4.854

PRACTICI VALORI

Figura 3.8.2. Practici și valori la nivel societal

Valoarea practicilor la nivel societal pentru oraşul Iaşi este de 3.709, depǎşind valorile de pe aceeaşi dimensiunea de la nivelul României şi al Regiunii de Nord-Est. Cu toate acestea, în ceea ce priveşte valorile societale suntem cu mult sub media pe ţarǎ, şi cu puţin sub media de pe regiunea de Nord-Est, în schimb am depǎşit valoarea de la nivelul Regiunii Moldova. Altfel spus, oamenii se focalizeazǎ mai degrabǎ pe prezent decât pe planificarea pentru viitor; cu toate acestea se aşteaptǎ o uşoarǎ îmbunǎtǎţire în ceea ce priveşte orientarea spre viitor.

Valoarea practicilor societale la nivelul Iașului este mai mică decât valoarea practicilor organizaționale, fapt care arată că în cadrul organizațiilor, gradul de orientare spre viitor este mai mare decât la nivelul societății.

Valorile pentru orientarea spre viitor atât la nivelul organizațional cât și la nivel societal pe criteriile demografice avute în vedere se regăsește în tabelul de mai jos.

79

Tabelul 3.8.2.Criteriile demografice delimitate în practici și valori la nivel societal și organizațional privind orientarea spre viitor

ORGANIZAȚIE SOCIETATEPractici Valori Practici Valori

Vârstǎ

Sub 25 ani 6.794 5.537 4.422 5.64425-35 ani 6.407 5.367 4.298 5.55136-45 ani 7.492 5.719 4.607 5.804peste 46 ani 7.746 5.908 4.721 5.853

SexFeminin 6.437 5.277 4.260 5.399Masculin 6.038 5.280 4.249 5.434

Ani de muncǎ la activ

Sub 5 ani 6.135 5.290 4.234 5.4185-10 ani 6.975 5.534 4.482 5.66511-20 ani 7.591 5.816 4.669 5.872Peste 20 ani 7.832 5.910 4.724 5.900Manager 6.245 5.231 4.220 5.387Non-manager 6.298 5.325 4.268 5.437

Educaţia

Liceu 7.349 5.725 4.625 5.330Licenţǎ 6.656 5.460 4.354 5.604Master 6.742 5.439 4.387 5.600Doctorat 7.939 5.982 4.755 5.965

Domeniu de activitate

Producţie 6.906 5.513 4.395 5.647Comerţ 6.812 5.495 4.474 5.603Servicii 6.824 5.549 4.440 5.604

Ipoteza 28: Între cele trei domenii studiate există diferențe între practicile și valorile organizaționale privind orientarea spre viitor.

80

PRODUCȚIE COMERȚ SERVICII

6.906 6.812 6.82399999999999

5.513 5.495 5.549

ORIENTAREA SPRE VIITOR

PRACTICILE ORGANIZAȚIONALE VALORI ORGANIZAȚIONALE

Figura 3.8.3. Practici și valori organizaționale privind orientarea spre viitor pe cele trei domenii analizate

La capitolul practici organizaţionale, orientarea spre viitor are valori destul de apropiate în cele trei domenii de activitate analizate (scorul fiind de aproximativ 6.85), dar destul de scǎzute scǎzute fatǎ nivelul valorilor organizaţionale (situat în jurul valorii de 5.5). Cu alte cuvinte, managerii cautǎ sǎ planifice activitǎţile dinainte, deşi se doreşte mai degrabǎ o rezolvare a problemelor în ordinea în care apar. Ipoteza 28: ”Între cele trei domenii studiate există diferențe între practicile și valorile organizaționale privind orientarea spre viitor” se acceptǎ.

Ipoteza 29: Între manageri și non-manageri există diferențe atât la nivel de practici cât și la nivel de valori organizaționale privind orientarea spre viitor.

81


6.245

5.231

6.298

5.32499999999997

ORIENTAREA SPRE VIITOR

MANAGERI NON-MANAGERI

Figura 3.8.4.Manageri vs. non-manageri – comparație între practicile și valorile organizaționale

Atât la nivel de practici organizaţionale, cât şi la nivel de valori organizaţionale, managerii şi non-managerii au valori foarte apropiate pentru dimensiunea orientare spre viitor. Nivelul practicilor fiind destul de ridicat, ne face sǎ credem cǎ întreprinderile planificǎ din timp activitǎţile. Aşa o fi? Ipoteza 29 nu se acceptǎ, întrucât între manageri şi nonmanageri, atât la nivel de practici, cât şi la nivel de valori diferențele infime.

Ipoteza 30: Există diferențe referitoare la orientarea spre viitor privind cele două sexe, atât la nivel organizațional cât și la nivel societal.

82

NIVEL ORGANIZAȚIONAL NIVEL SOCIETAL

6.437

4.26

6.038

4.249

ORIENTAREA SPRE VIITOR - DIFERENȚE

FEMININ MASCULIN

Figura 3.8.5.Diferențe de gen la nivel organizațional și societal

Ipoteza 30 ”Există diferențe referitoare la orientarea spre viitor privind cele două sexe, atât la nivel organizațional cât și la nivel societal.”; există diferențe, mai ales la nivel organizațional între părerea femeilor și părerea bărbaților privitoare la orientarea spre viitor. La nivel societal valorile referitoare la orietarea spre viitor privind cele două sexe prezintă o diferență nesemnificativă. Altfel spus bărbații cred mai mult în planificarea activităților. Prin urmare ipoteza se acceptă.

3.9. Orientarea spre performanţă

Pentru dimensiunea orientarea spre performanţă corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.



O29,O31,O32,O33 I31,I32,I33,I34,I35,I36

Pentru o analiză a valorilor ce țin de orientarea spre performanță găsite în Iași, cu valori din România, Regiunea Moldova și regiunea de Nord-Est a României am realizat următorul tabel:

83

Tabel 3.9.1.Valori organizaționale și societale privind orientarea spre performanță

ORGANIZAȚIONAL SOCIETALPRACTICI VALORI PRACTICI VALORI

ROMÂNIA 4.79 6.10 3.51 4.92Regiunea MOLDOVA

3.60

PROIECT 2012 4.181 5.540 3.944 5.811PROIECT 2013 4.669 5.346 4.000 3.366

ROMÂNIA PROIECT 2012 PROIECT 20130

1

2

3

4

5

6

7

4.79

4.1814.66899999999998

6.15.54 5.346

PRACTICI VALORI

Figura 3.9.1.Practici și valori la nivel organizațional

În ceea ce priveşte orientarea spre performanţǎ, la capitolul practici, Iaşul este uşor sub media pe ţarǎ. Organizaţiile din Iaşi fac eforturi pentru a îmbunǎtǎţi performanţa angajaţilor, cu toate acestea se considerǎ cǎ ar trebui pus un accent mai mare pe performanţǎ, întrucât valorile de la acest nivel sunt mai mari decât practicile, chiar dacǎ sunt destul de mici faţǎ de media naţionalǎ.

84

ROMÂNIA REP.MOLD. PROIECT 2012 PROIECT 20130

1

2

3

4

5

6

3.513.944 4

4.92

3.6

5.8115.36599999999999

PRACTICI VALORI

Figura 3.9.2. Practici și valori la nivel societal

La nivel societal,valoarea practicilor pentru analiza fǎcutǎ pe Iaşi este mai mare decât scorul de la nivel naţional, dar destul de apropiat de cel al regiunii de NE (proiect 2012), iar în ceea ce priveşte valorile, scorul este mai mare decât cel de la nivel mondial şi mai scǎzut decât cel de la nivelul regiunii de NE. Cu alte cuvinte, cultura societalǎ din Iaşi nu încurajeazǎ performanţa, dar se pare cǎ şi-ar dori acest lucru.

La nivel organizaţional, valorile privind orientarea spre performanţǎ sunt mai mici decât cele de la nivel societal, fapt care demonstreazǎ cǎ la nivel organizaţional performanţa este mai încurajatǎ decât la nivel societal.

Valorile pentru orientarea spre performanță la nivel organizațional și societal, pe criteriile demografice avute în vedere, se regăsesc în tabelul de mai jos.

Tabelul 3.9.2. Criteriile demografice delimitate în practici și valori pentru orientarea spre performanță – nivel organizațional și societal

ORGANIZAȚIE SOCIETATEPractici Valori Practici Valori

ârstǎ

Sub 25 ani 6.904 7.115 4.890 7.11025-35 ani 6.519 6.863 4.724 6.95636-45 ani 7.443 7.449 5.135 7.466Peste 46 ani 7.736 7.804 5.225 7.754

SexFeminin 6.504 6.797 4.722 6.779Masculin 6.154 6.550 4.620 6.598

Ani de muncǎ la activ

Sub 5 ani 6.259 6.670 4.914 7.1685-10 ani 6.971 7.131 4.914 7.16811-20 ani 7.613 7.682 5.173 7.670Peste 20 ani 7.814 7.856 5.271 7.812Manager 6.299 6.648 4.673 6.585Non-manager 6.370 6.698 4.660 6.760

Educaţia Liceu 7.391 7.525 5.140 7.507

85

Licenţǎ 6.684 7.059 4.786 7.104Master 6.781 6.963 4.819 6.989Doctorat 7.931 7.918 5.291 7.900

Domeniu de activitate

Producţie 6.843 7.101 4.880 7.140Comerţ 6.872 7.076 4.869 7.094Servicii 6.964 7.177 4.922 7.140

Ipoteza 31: Între cele trei domenii studiate există diferențe între practicile și valorile organizaționale privind orientarea spre performanță.


6.8436.872

6.964

7.1017.076

7.177

ORIENTAREA SPRE PERFORMANȚĂPRACTICILE ORGANIZAȚIONALE VALORI ORGANIZAȚIONALE

Figura 3.9.3.Orientarea spre performanță – diferențe între practici și valori

Privitor la orientarea spre performanţǎ, practicile organizaţionale sunt apropiate de valoarea 6.9, în toate cele trei domenii de activitate, însǎ nivelul valorilor se aflǎ undeva în jurul lui 7.1, fapt care aratǎ la nivel de societate, este încurajatǎ performanţa individului şi se doreşte a se recompensa chiar mai mult.

Ipoteza 31 se valideazǎ întrucât în cadrul celor trei domenii cele trei domenii analizate există diferențe între practicile și valorile organizaționale.

Ipoteza 32: Între manageri și non-manageri există diferențe atât la nivel de practici cât și la nivel de valori organizaționale privind orientarea spre performanță.

86


6.299

6.64799999999999

6.37

6.69799999999998

ORIENTAREA SPRE PERFORMANȚĂMANAGERI NON-MANAGERI

Figura 3.9.4. Orientarea spre performanță – diferențe între practici și valori organizaționale

În ceea ce priveşte practicile organizationale, precum şi valorile organizaţionale între manageri şi non-manageri existǎ foarte mici diferenţe, ceea ce ne face sǎ afirmǎm cǎ nici ipoteza 32 nu se accepta. Putem spune cǎ la nivelul culturii organizaţionale se cautǎ sǎ se încurajeze performanţa.

Ipoteza 33: Angajații din cele trei domenii de activitate sunt încurajați pentru îmbunătățirea nivelului de performanță mai mult la nivel organizațional decât la nivel societal.


6.906 6.812 6.82399999999999

4.39499999999998 4.474 4.44

Îmbunătățirea nivelului de performanță


Figura 3.9.5.Nivelul organizațional și societal de performanță

87

Ipoteza 33 se validează. Angajații la nivel organizațional din cele trei domenii analizate sunt mai încurajați spre performanță decât angajații la nivel societal deoarece întotdeauna organizația este interesată de performanțele indivizilor pentru a maximiza profitul întreprinderii, pe când societatea tinde spre performanță, însă fără a impulsiona indivizii spre aceasta.

Ipoteza 34: Între practicile la nivel societal și practicile la nivel organizațional există diferențe privind educația în ceea ce privește orientarea spre performanță.

LICEU LICENȚĂ MASTER DOCTORAT

7.3916.684 6.781

7.93100000000001

5.144.786 4.819

5.291

PRACTICINIVEL ORGANIZAȚIONAL NIVEL SOCIETAL

Figura 3.9.6. Practicile la nivel organizațional și societal de studii

Ipoteza 34 se acceptă deoarece așa cum observăm din grafic nivelul organizațional este mult mai ridicat decât nivelul societal, probabil din cauza performanțelor solicitate la nivel de organizație, comparativ cu cele necesare la nivel de societate.

Ipoteza 35: Între valorile la nivel societal și valorile la nivel organizațional nu există diferențe semnificative privind educația în ceea ce privește orientarea spre performanță.

88

LICEU LICENȚĂ MASTER DOCTORAT

7.52499999999998

7.0596.963

7.918

7.507

7.1046.989

7.9

VALORINIVEL ORGANIZAȚIONAL NIVEL SOCIETAL

Figura 3.9.7.Valorile la nivel organizațional și societal de studii

Ipoteza 35 se acceptă, din grafic reiese faptul că atât la nivel organizațional cât și la nivel societal diferențele între valori nu sunt foarte mari, demonstrându-se faptul că fiecare individ care aparțin de o anumită treaptă educațională sunt de părere că atât la nivel organizațional cât și la nivel societal ar trebui să se încurajeze performanța.

Ipoteza 36: Există diferențe referitoare la orientarea spre performanță privind cele două sexe la nivel organizațional față de valorile de la nivel societal.

89


6.504

4.722

6.154

4.62

ORIENTAREA SPRE PERFORMANȚĂ - DIFERENȚE

FEMININ MASCULIN

Figura 3.9.8.Diferențe privind orientarea spre performanță la nivel societal și organizațional

Analizând graficul de mai jos se poate vedea faptul că între nivelul organizațional și nivelul societal există diferențe în ceea ce privește sexul. La nivel organizațional de pildă, femeile sunt de părere că performanțele ar trebui încurajate mai mult decât sunt de părere bărbații. Ipoteza se validează.

3.10. Distanţa faţă de putere

Pentru dimensiunea distanţa faţă de putere corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.



O34,O35,O36 I37,I38,I39

Cultura societală

Tabel 3.10.1. Distanţa faţă de putere pe manageri şi non-manageriDistanţa faţă de putere - societate

Local Manageri Non-manageriPractici Valori Practici Valori Practici Valori

5,00 3,39 4,98 3,35 5,04 3,42

Distanţa faţă de putere înregistrează scoruri mai mari atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor pentru categoria non-managerilor ( 5,04 şi respectiv 3,42). Non-managerii

90

înregistrează scoruri mai mari decât media locală, atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor.

Astfel, ipoteza 37 se invalidează, în organizaţiile din Iaşi distanţa faţă de putere NU este mai mare în rândul manageri decât între non-manageri.

practici valori practici valori practici valoriLocal Manageri Non-manageri

0

1

2

3

4

5

6

5

3.39

4.98

3.35

5.04

3.42

Figura 3.10.1. Distanţa faţă de putere – manageri vs. non-manageri

La nivel de practici societale, raspunsurile persoanelor chestionate se caracterizează printr-o omogenitate ridicată, nivelul de abatere fiind de doar 0,25 pentru manageri şi 0,16 pentru non-manageri. La nivel de valori societale însă, situaţia stă complet diferit, gradul de omogenitate fiind scazut, 0,47 pentru manageri şi 0,38 pentru non-manageri.

Tabel 3.10.2. Distanţa faţă de putere pe domeniile de activitateDistanţa faţă de putere - societate

Local Producţie Comerţ ServiciiPractici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori

5,00 3,39 4,95 3,31 4,97 3,35 5,07 3,45

Distanţa faţă de putere cea mai mare atât la nivel de practici, cât şi la nivel de valori este întâlnită în domeniul serviciilor (5,07 şi respectiv 3,45). Domeniul comerţului are scoruri mai mici decât cele înregistrate în domeniul serviciilor şi mai mari decât cele din producţie. Cu toate acestea distanţa faţă de putere din domeniul comerţului este sub media locală, atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor.

91

practici

valori

practici

valori

practici

valori

practici

valori

Local

Produ

ctieCo

mert

Servic

ii

01

23

45

6

5

3.39

4.95

3.31

4.97

3.35

5.07

3.45

Figura 3.10.2. Distanţa faţă de putere pe domenii de activitate

Abaterile standard sunt mici pentru toate cele trei domenii de activitate la nivel de practici. La nivel de valori, răspunsurile angajaţilor au un grad de omogenitate ridicat în toate cele trei domenii de activitate – producţie, comerţ şi servicii.

Ipoteza 38 este parţial validă, deoarece distanţa faţă de putere în domeniul comerţului este mai mică decât cea din domeniul serviciilor, dar este mai mare decât cea din domeniul producţiei.

Tabel 3.10.3. Distanţa faţă de putere pe sexeDistanţa faţă de putere - societate

Local Femei BărbaţiPractici Valori Practici Valori Practici Valori

5,00 3,39 4,98 3,37 5,02 3,43

Distanţa faţă de putere este mai mare pentru categoria bărbaţilor decât pentru categoria femeilor, atât la nivel de practici, cât şi la nivel de valori – 5,02 faţă de 4,98 şi 3,43 faţă de 3,37. Scorurile înregistrate pentru categoria bărbaţilor sunt peste media înregistată la nivelul Iaşului atât în ce privesc practicile, cât şi valorile.

92

practicivalori

practicivalori

practicivalori

LocalFemei

Barbati

0

1

2

3

4

5

65

3.39

4.98

3.37

5.02

3.43

Figura 3.10.3. Distanţa faţă de putere – bărbaţi vs. femei

Ipoteza 39 se confirmă, distanţa faţă de putere este mai mare între angajaţii de sex masculin decât între angajaţii de gen feminin, în domeniile de activitate vizate.

La nivelul României, se înregistrează un indice al distanţei faţă de putere foarte ridicat, ca efect al regimului comunist care şi-a lăsat amprenta asupra populaţiei şi a creat o serie de prejudecăţi şi limitări nerealiste. Astfel, regimul comunist a promovat superioritatea bărbatului în societate, favorizându-I pe acesţia pentru funcţii de conducere în defavoarea femeilor.


Tabel 3.10.4. Distanţa faţă de putere pe manageri şi non-manageriDistanţa faţă de putere - organizaţie

Local Manageri Non-manageriPractici Valori Practici Valori Practici Valori

5,00 3,39 5,01 3,42 4,98 3,37

Distanţa faţă de putere înregistrează scoruri mai mari atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor pentru categoria managerilor ( 5,01 şi respectiv 3,42). Non-managerii înregistrează scoruri mai mici decât media locală, atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor, iar managerii au scoruri peste media locală.

Astfel, ipoteza 37 se validează, în organizaţiile din Iaşi distanţa faţă de putere este mai mare în rândul manageri decât între non-manageri.

93

practici

valori

practici

valori

practici

valori

Local

Mana

geri

Non-m

anag

eri

01

23

45

6

5

3.39

5.01

3.42

4.98

3.37

Figura 3.10.4. Distanţa faţă de putere – manageri vs. non-manageri

Majoritatea ţărilor latine se caracterizează printr-o distanţă mare faţă de putere datorită amprentei romane puse asupra autorităţii. Perioada comunistă şi-a pus de asemenea amprenta asupra gândirii românilor şi i-a format în aşa fel încât şi în prezent ascultă ordinele cu obedienţă şi execută ordinele fără a pune vreo întrebare.

Tabel 3.10.5. Distanţa faţă de putere pe domeniile de activitateDistanţa faţă de putere - organizaţie

Local Producţie Comerţ ServiciiPractici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori

5,00 3,39 4,99 3,39 4,98 3,38 5,03 3,43

Distanţa faţă de putere cea mai mare atât la nivel de practici, cât şi la nivel de valori este întâlnită în domeniul serviciilor (5,03 şi respectiv 3,43). Domeniul comerţului are scoruri mai mici decât cele înregistrate în domeniul serviciilor şi decât cele din producţie. Cu toate acestea distanţa faţă de putere din domeniul comerţului este sub media locală, atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor.

94

practici valori practici valori practici valori practici valori

LocalProductie

ComertServicii

0

1

2

3

4

5

65

3.39

4.99

3.39

4.98

3.38

5.03

3.43

Figura 3.10.5. Distanţa faţă de putere pe domenii de activitate

Abaterile standard sunt mici pentru toate cele trei domenii de activitate la nivel de practici. La nivel de valori, răspunsurile angajaţilor au un grad de omogenitate ridicat în toate cele trei domenii de activitate – producţie, comerţ şi servicii.

Ipoteza 38 este validă, deoarece distanţa faţă de putere în domeniul comerţului este mai mică decât cea din domeniul serviciilor şi producţiei.

Tabel 3.10.6. Distanţa faţă de putere pe sexeDistanţa faţă de putere - societate

Local Femei BărbaţiPractici Valori Practici Valori Practici Valori

5,00 3,39 4,96 3,33 5,05 3,44

Distanţa faţă de putere este mai mare pentru categoria bărbaţilor decât pentru categoria femeilor, atât la nivel de practici, cât şi la nivel de valori – 5,05 faţă de 4,96 şi 3,44 faţă de 3,33. Scorurile înregistrate pentru categoria bărbaţilor sunt peste media înregistată la nivelul Iaşului atât în ce privesc practicile, cât şi valorile.

95

practici

valori

practici

valori

practici

valori

Loca

lFe

mei

Barb

ati

01

23

45

6

5

3.39

4.96

3.33

5.05

3.44

Figura 3.10.6. Distanţa faţă de putere – bărbaţi vs. femei


3.11. Leadership

Pentru dimensiunea leadership corespund următoarele obiective şi ipoteze:

Nr. Crt.


10 Leadership O37,O38,O39,O40 I40,I41,I42,I43,I44,I45,I46

96

Subtipuri primare de leadershipNr.crt Denumire Caracteristici Medie

IașiMedie

România1 Carismatic, vizionar Vizionar, anticipativ, stimulativ din punct

de vedere intelectual, educat, orientat spre viitor

5,250 6,07

2 Inspirator Entuziast, pozitiv, încurajator, ridică moralul, dă încredere, motivant, dinamic

5,319 6,24

3 Dispus la sacrificiu de sine Îşi asumă riscul, convingător 4,743 5,34 Integru Onest, sincer, corect, demn de încredere 5,231 6,15 Decis/hotărât Încăpăţânat, categoric, decis, intuitiv, logic 5,261 6,156 Orientat spre performanță Orientat spre îmbunătăţire şi excelenţă 5,463 6,367 Orientat spre colaborare în

echipăOrientat spre grup, cooperant, loial,

constructiv, mediator5,295 5,88

8 Integrator în echipă Clar, discret, informat, comunicativ, coordonator, constructor de echipă

5,003 6,27

9 Diplomatic Orientat spre soluţionarea problemelor de tip ”câştig/câştig”, eficace, ”de comitet”

5,461 5,98

10 Răuvoitor, invidios Iritabil, egoist, răzbunător, necooperant, cinic, ostil, incorect, nu este demn de

încredere

2,410 1,69

11 Bun administrator Ordonat, abilităţi administrative,organizat 5,367 6,22

12 Autocratic Dictatorial, elitist, dominator, despotic 3,007 2,9713 Participativ Ne-individualist, egalitarist, deleagă

atribuţiile4,192 4,74

14 Orientat spre oameni, sensibil

Generos, arată compasiune 4,732 4,71

15 Modest Modest, retras, se pune în umbră 4,286 5,0516 Autonom Autonom, individualist, independent, unic 3,725 3,517 Centrat pe sine Auto-interesat, neparticipativ, solitar,

nesociabil2,569 1,8

18 Conștiință de statut Conştiinţă de stare, de statut, de clasă 3,549 4,7819 Generator de conflict Creează competiţie în cadrul grupului,

ascuns, discret, normativ4,173 4,37

20 Salvator de aparențe Indirect, evaziv, evită aspectele negative 3,812 3,121 Procedural Respectă ritualurile, formal, prudent 4,420 4,28

Tabel 3.11.1: Variabile primare (ordin I) de leadership

97

Carism

atic, v

izionar

Inspira

tor

Dispus la

sacri

ficiu de s

ineInteg

ru

Decis/h

otărât

Orientat

spre

perform

anță

Orientat

spre

colab

orare î

n echipă

Integrat

orul e

chipei

Diplomatic

Răuvo

itor, i

nvidios

Bun administ

rator

Autocratic

Particip

ativ

Orientat

spre

oamen

i, sen

sibil

Modest

Autonom

Centra

t pe s

ine

Conștiință

de stat

ut

Genera

tor de c

onflict

Salva

tor de a

parențe

Proced

ural0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

IasiRomania

Figura 3.11.1: Medii variabile de ordin I Iași vs România

Interpretare: În urma analizei rezultatelor, am observat că la nivelul țării, variabila de leadership cea mai apreciată de manageri este ”orientare spre perfomanță”, avînd un scor de 6,36. Este urmată de ”integrator în echipă” cu o medie de 6,27 și ”bun administrator”, cu un scor de 6,22. În organizațiile ieșene identificăm o foarte mică diferență, pentru că variabilele preferate de respondenți sunt ”orientat spre performanță”, cu o medie de 5,463, fiind urmată de ”diplomatic” cu un scor obținut de 5,461 și ”bun administrator”, cu un rezultat de 5,367.

Trăsăturile care împiedică un lider să fie excepțional sunt regăsite în variabila ”răuvoitor, invidios”, atât la nivel național, cât și la nivelul județului Iași.

Considerăm, în urma analizei rezultatelor, că o mare contribuție pentru un lider excepțional este variabila ”orientat spre performanță”.

Tabel 3.11.2: Analiza valorică a stilurilor de leadership

Dimensiunea leadershipului Media Iași Media România Media Moldova

Carismă / bazat pe valori 5,211 6,04 6,0401Orientare către echipă 4,707 6,13 6,0171

Participativ 3,6 4,89 4,588

Orientare către oameni 4,509 4,88 4,8073

Autonomie 3,275 3,5 3,4838

Auto-protecție 3,704 3,67 3,7043

98

Carismă / bazat pe valori

Orientare către echipă

Participare

Orientare către oameni

Autonomie

Auto-protecție

0

5

10

IașiRomâniaMoldova

Figura 3.11.2: Dimensiunile de leadership pentru Iași și România

Interpretare: Observăm că dimensiunea ”carismă/ bazat pe valori” este favorită, indiferent de nivelul analizat. Așadar, în județul Iași, obține cea mai mare medie dintre toate dimensiunile de leadership, 5,211, iar între scorurile de la nivel regional și nivel național există o diferență de 0,0001, adică insignifiantă. Stilul de leadership ”auto-protectiv” este mai puțin apreciat,

media de la nivelul județului Iași (3,704) fiind apropiată de cea a Moldovei (3,7043).

3.11.1. Carismatic / bazat pe valori

Acest stil de leadership reflectă abilitatea de a inspira, motiva și de a performa la un nivel superior. Include 6 trăsături specifice: vizionar, inspirațional, orientat spre sacrificiu de sine, integru, ferm, orientat spre performanță.

Această caracteristică a stilului de leadership reprezintă o dimensiune-cheie într-o cercetare de tip GLOBE. Exprimă așteptările de la un lider, indiferent de nivelul managerial sau apartenența culturală.

Tabel 3.11.3.: Variabilă de ordinul II leadership de tip carismatic/ bazat pe valori în Iaşi vs România

Carismă / bazat pe valori Media Iași Media România5,211 6,04

Carismatic, vizionar 5,250 6,07Inspirator 5,319 6,24

Dispus la sacrificiu de sine 4,743 5,3Integru 5,231 6,1

Decis/hotărât 5,261 6,15Orientat spre performanță 5,463 6,36

99

Carismatic, vizionar

Inspirator Dispus la sacrificiu de

sine

Integru Decis/hotărât Orientat spre performanță

0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

IașiRomânia

Figura 3.11.3. Variabilă de ordinul II leadership de tip carismatic/ bazat pe valori în Iaşi vs România

Interpretare: Acest stil de leadership este considerat potrivit atât la nivel de județ (Iași) cât și la nivel național. Față de media obținută, această dimensiune are un scor apropiat, de 5,250 pentru Iași, iar pentru România, are un rezultat de 6,04. Scorul obținut de managerii români care adoptă acest stil de leadership a fost cel mai mare la nivel est-european, iar la nivel mondial se află pe locul al 11-lea. În ceea ce privește caracteristile specifice ale stilului carismatic, majoritatea au obținut rezultate relativ mari, cel mai scăzut scor obținându-l variabila ”orientat spre sacrificiu de sine”.Dacă analizăm influența valorilor național-culturale asupra acestei dimensiuni de leadership, observăm că ”Orientarea spre performanță” se regăsește într-una din variabilele acestui stil de leadership. Presupune, în principal, încurajarea fiecărui membru al echipei să depună eforturi pentru a-și îmbunătăți continuu performanțele.

Tabel 3.11.4. Leadership de tip carismatic / bazat pe valori în Iași în funcție de domenii

Carismă / bazat pe valori MediaProducție 5,125Comerț 5,090Servicii 5,405

Interpretare: Stilul de leadership ”carismatic” este prezent cu scoruri mari în toate domeniile analizate, însă, cea mai mare medie (5,405) este rezultată în ramura ”servicii”. Respondenții implicați în această cercetare susțin că această dimensiune este foarte importantă în stilul de leadership practicat în domeniul serviciilor. Considerăm că această trăsătură este definitorie pentru acest domeniu, în principal datorită faptului că activitatea desfășurată presupune o strânsă colaborare cu oamenii.

100

Producție Comerț Servicii4.9

5

5.1

5.2

5.3

5.4

5.5

5.124999999999995.09

5.405

Media Iași

Figura 3.11.4. Leadership de tip carismatic/bazat pe valori în Iași în funcție de domenii

3.11.2.Orientarea către echipă

Definirea acestui stil constă în munca de echipă și insuflarea unui scop comun care să orienteze toți membrii echipei către atingerea obiectivului stabilit. Are în componență încă alte 5 trăsături specifice, și anume: orientat spre colaborare în echipă, integrant în echipă, diplomat, binevoitor, care are abilități administrative.

Leadershipul orientat spre echipă reprezintă de asemenea o dimensiune-cheie în studiile de tip GLOBE. Este ceea ce se așteaptă de la un lider, indiferent care este cultura care este reprezentativă pentru organizația din care face parte. Cele 5 variabile care întregesc această dimensiune sunt la același nivel de așteptare din partea organizației, contribuind la definirea unui lider de succes.

Tabel 3.11.5. Variabilă de ordinul II leadership - Orientat spre echipă în Iaşi vs. România

Orientare cătrea echipă Media Iași Media România4,707 6,13

Orientat spre colaborare în echipă 5,295 5,88Integrator în echipă 5,003 6,27Diplomatic 5,461 5,98Răuvoitor, invidios 2,410 6,31Bun administrator 5,367 6,22

101

Orien

tat s

pre cola

borare

în e

chip

ă

Inte

grat

orul e

chip

ei

Dip

lom

atic

Răuvo

itor, in

vidio

s

Bun adm

inistr

ator

0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

IașiRomânia

Figura 3.11.5. Variabilă de ordinul II leadership – Orientat spre echipă în Iaşi vs. România

Interpretare: Scorul obținut de România în ceea ce privește această dimensiune este din nou cel mai mare din regiunea est-europeană, iar la nivel global este pe cel de-al treilea loc. Celelalte variabile care definesc acest stil au rezultate destul de bune, cel mai mic scor fiind obținut de caracteristica orientată spre colaborare în echipă. Observăm însă că există o dimesiune care are un scor mai mare, la nivelul țării noastre, și anume ”integrator în echipă”, cu un rezultat de 6,27. Considerăm că aceste 2 dimensiuni sunt corelate, având în vedere faptul că ambele trebuie să integreze și să colaboreze în echipă. În ceea ce privește valorile național-culturale care influențează această dimensiune de leadership, observăm că ”Orientarea spre performanță” și ”Orientarea umană” se regăsesc în acest stil de leadership. Nu numai pentru că presupune muncă în echipă, iar un lider trebuie să fie atent la nevoile fiecărui membru în parte, pentru a putea insufla scopul principal al echipei, ci și datorită faptului că un lider de excepție inițiază și motivează fiecare coechipier pentru a atinge scopul propus. La nivel de județ, leadership-ul orientat spre echipă are un scor de 5,295, ceea ce reprezintă un rezultat destul de bun, având în vedere că diferența între acest rezultat și media la nivel de stilurile de leadership practicate în organizații este de 0,588. Cu toate acestea, dimensiunea de leadership care este favorită de respondenți la nivelul Iașului este ”diplomatic”(5,461).

Tabelul 3.11.6. Leadership de tip ”orientat spre echipă” în Iași în funcție de domenii

Orientare către echipă MediaProducție 4,742Comerț 4,778Servicii 4,931

102

Productie Comert Servicii4.6

4.65

4.7

4.75

4.8

4.85

4.9

4.95

4.742

4.778

4.931

Media Iași

Figura 3.11.6. Leadership de tip ”orientat spre echipă” în Iași în funcție de domenii

Interpretare: La nivelul domeniilor analizate, leadership-ul caracterizat de ”orientare spre echipă” se regăsește cu precădere în sectorul Servicii, având o medie de 4,931, față de 4,778 din domeniul Comerț și scorul de 4,742 din Producție. Faptul că serviciile presupun succesul unei echipe, considerăm că această variabilă este mai mult decât potrivită liderilor din acest domeniu.

3.11.3.Leadership participativ

Caracteristica participativă este reflectată de capacitatea liderului de a implica și alte păreri în momentul adoptării sau implementării unei decizii. Include 2 trăsături definitorii, cum ar fi autocrat/despotic și participativ.

Tabelul 3.11.7. Variabilă de ordinul II leadership de tip participativ în Iaşi vs România

Participativ Media Iași Media România3,6 4,89

Autocratic 3,007 2,97Participativ 4,192 4,74

103

Autocratic Participativ0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

3.007

4.192

2.97

4.74

IașiRomânia

Figura 3.11.7. Variabilă de ordinul II leadership de tip participativ în Iaşi vs România

Interpretare: Rezultatul obținut de România la această dimensiune este unul neașteptat(4,89), în condițiile în care restul țărilor analizate din regiune de Est a Europei au obținut scoruri mult mai acceptate la nivel global, acestea tinzând spre 1. Astfel, variabilele care sunt reflectate în acest stil de leadership sunt tolerate la nivelul organizației, situându-ne pe ultimele locuri. Din punctul nostru de vedere, în urma analizei literaturii de specialitate în ceea ce privește dimesiunile culturale și influența acestora asupra stilurilor de leadership din organizație, putem afirma că în leadership-ul de tip participativ se regăsesc influențe negative de la valoarea ”Distanța față de putere”. Caracterul tradițional al culturii românești se bazează pe concentrarea puterii la nivelul de top a societății, organizației dar și familiei din motive religioase. Moștenirea sistemului comunist autoritar, bazat pe dezvoltarea societății extrem de centralizată, atât în politică, cât și în economie, ne subliniază că în organizații încă există stiluri de leadership care sunt influențate negativ de valorile culturale care țin de trecutul istoric al țării.

Tabelul 3.118. Leadership de tip participativ în Iaşi în funcţie de domenii

Participativ MediaProducție 3,417Comerț 3,501Servicii 3,248

104


3.15

3.2

3.25

3.3

3.35

3.4

3.45

3.5

3.55

3.417

3.501

3.248

Iași

Figura 3.11.8. Leadership de tip participativ în Iaşi în funcţie de domenii

Interpretare: Leadership-ul de tip participativ se regăsește cu precădere în domeniul Comerț, cu un scor obținut de 3,501. Față de celelalte ramuri analizate, diferența nu este semnificativă, având în vedere că rezultatele pentru Producție este de 3,417 iar pentru Servicii este de 3,248. Acest lucru subliniază faptul că această dimensiune contribuie în mare măsură la definirea unui lider de excepție, pe toate cele 3 domenii analizate.

3.11.4.Orientarea către oameni

Definit prin susținere, considerare, compasiune și generozitate, acest stil de leadership este întregit de modestie și orientare umană.

Tabel 3.11.9. Variabilă de ordinul II- leadership ”orientare către oameni” în Iaşi vs. România

Orientarea către oameni Media Iași Media România4,509 4,88

Orientat spre oameni, sensibil 4,732 4,71Modest 4,286 5,05

Orientarea spre oameni, sensibil Modest3.8

4

4.2

4.4

4.6

4.8

5

4.732

4.286

4.88

4.71

IașiRomânia

Figura 3.11.9. Variabilă de ordinul 2 leadership - orientare către oameni în Iaşi vs. România

105

Interpretare: România a obținut un scor mediu, de 4,88 pentru dimensiunea orientării spre oameni, ocupând cel de-al 32-lea loc în lume. Așasar, România se află printre țările unde asteptările sunt moderate, în ceea ce privește orientarea umană a superiorilor.

Analizând influența din partea culturii naționale, Orientarea spre oameni a stilului de leadership este corelată pozitiv cu valoarea Colectivismului de grup. Din perspectiva valorilor societății, în ceea ce privește colectivismul instituțional, se consideră că liderii ar trebui să încurajeze fidelitatea față de colectiv, chiar dacă obiectivele personale sunt plasate pe un loc secundar. Pentru a evita scăderea motivației angajaților, considerăm că este foarte important stabilirea unui plan de beneficii care să susțină colaborarea eficientă în echipă. Acest lucru generează cu certitudine un leadership de excepție.

La nivel de județ, în Iași dimensiunea ”orientat spre oameni” a obținut un scor de 4,732, la o diferență foarte mică de rezultatul înregistrat la nivel național.

Tabel 3.11.10. Leadership ”orientare către oameni” pe valori în Iaşi în funcţie de domenii

Orientarea către oameni MediaProducție 4,460Comerț 4,494Servicii 4,547


4.42

4.44

4.46

4.48

4.5

4.52

4.54

4.56

4.46

4.494

4.547

Media Iași

Figura 3.11.10. Leadership ”orientare către oameni” pe valori în Iaşi în funcţie de domenii

Interpretare: La o diferență nesemnificativă, scorurile obținute de ”orientare către oameni” pe domeniile analizate sunt: Producție – 4,460; Comerț – 4,494 și Servicii – 4,547. Observăm că ramura serviciilor a obținut cel mai mare rezultat, ceea ce înseamnă că în acest domeniu se pune accent pe atenția îndreptată către nevoile umane, sensibilitatea și modestia fiind valoari care completează un lider pentru a deveni de excepție.

106

3.11.5. Autonomie

Această dimensiune se reflectă într-un stil de leadership independent. Include o singură trăsătură specifică, cea de autonomie.

Tabelul 3.11.11. Variabilă de ordinul II leadership ”autonom” pe valori în Iaşi vs. România

Autonom Media Iași Media România3,725 3,5

Autonom 3,725 3,5

Autonom3.35

3.4

3.45

3.5

3.55

3.6

3.65

3.7

3.753.725

3.5

IașiRomânia

Figura 3.11.11. Variabilă de ordinul II leadership ”autonom” pe valori în Iaşi vs. România

Interpretare: Rezultatul României pentru această variabilă este calificat drept mic (3,50), fiind pe locul 14 în lume. Acest lucru evidențiază faptul că autonomia sau independența cu care este adoptată o decizie nu este atât de apreciată la nivelul județului Iași, cu atât mai puțin la nivel național. Diferența dintre cele 2 scoruri este de 0,225, nesemnificativă.

Dacă ar fi să analizăm în profunzime influența valorilor naționale asupra acestei dimensiuni, ”Distanța față de putere” este reprezentativă pentru un astfel de rezultat. Din punct de vedere al practicilor societății, într-o organizație este de așteptat ca subordonații să-și asculte liderul fără a iniția întrebări în cazul în care nu este de acord. Din acel moment, autonomia liderului devine individualism, iar ”distanța față de putere” reușește să-și pună amprenta negativă.

Tabel 3.11.12. Leadership de tip autonom în România în funcţie de domenii

Autonom MediaProducție 3,619Comerț 3,722Servicii 3,724

107


3.58

3.6

3.62

3.64

3.66

3.68

3.7

3.72

3.74

3.619

3.722 3.724

Media Iași

Figura 3.11.12. Leadership de tip autonom în România în funcţie de domenii

Interpretare: Pentru domeniile analizate, stilul de leadership autonom este regăsit cu precădere în ”servicii”, având o medie de 3,724. Dacă ar fi să comparăm această dimensiune pe fiecare domeniu analizat, diferențele sunt nesemnificative, ceea ce înseamnă că în toate ramurile se regăsește acest stil de leadership. Acest lucru demonstrează că dimensiunea ”autonomie” este acceptată de membrii unei organizații, fiecare dintre aceștia asumându-și reducerea interesului față de activitatea desfășurată în acel mediu.

3.11.6. Leadership de tip auto-protec ieț

Acest tip de leadership se axează pe siguranță și securitatea unui individ. Are în completarea lui următoarele 5 variabile: centrat pe sine, conștient de statut, generator de conflicte, șiret (pentru a păstra aparențele), procedural. Specialiștii mai identifică această dimensiune cu Narcisismul.

Tabel 3.11.13. Variabilă de ordinul II- leadership de tip auto-protectie în Iaşi vs. România

Auto-protecție Media Iași Media România3,704 3,67

Centrat pe sine 2,569 1,8Conştiinţă de statut 3,549 4,78Generator de conflict 4,173 4,37Salvator de aparenţe (de suprafaţă) 3,812 3,1Procedural 4,420 3,67

108

Centrat pe sine Conştiinţă de statut

Generator de conflict

Salvator de aparenţe (de

suprafaţă)

Procedural0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2.569

3.5494.173 3.812

4.420

1.8

4.784.37

3.1

3.67

IașiRomânia

Figura 3.11.13. Variabilă de ordinul II- leadership de tip auto-protectie în Iaşi vs. România

Interpretare: România a obținut un rezultat mic, de 3,67 în ceea ce privește leadership-ul individualist. Se încadrează însă, printre țările care au scoruri medii spre mari, fiind pe cel de-al 17-lea loc la nivel global. Făcând referire la celelalte variabile care întregesc această dimensiune, dintre cele care împiedică un lider să fie de excepție sunt cele care doar salvează aparențele, și anume ”șiret” și ”centrat pe sine”. Valoare națională care se identifică pozitiv cu această dimensiune este ”Evitarea incertitudinii”, pentru ca una dintre variabilele acestui tip de leadership este ”procedural”, ceea ce înseamnă că regulile sunt respectate iar procedurile sunt urmate minuțios. Însă, această dimensiune se identifică și negativ cu una dintre valorile culturale identificate la nivel național, ”orientarea spre oameni”. Considerăm că un lider care este centrat pe sine și acționează șiret, doar pentru a salva aparențele, nu o să ia în considerare niciodată binele echipei, doar în cazul în care nu are un interes meschin. Așadar, un lider va fi impiedicat într-o mare măsură să ajungă un lider excepțional dacă nu-și restabilește prioritățile în funcție de binele comun al organizației.

Tabel 3.11.14. Leadership de tip auto-protecţie în Iaşi în funcţie de domenii

Auto-Protecție MediaProducție 3,620Comerț 3,599Servicii 3,444


3.400

3.450

3.500

3.550

3.600

3.6503.620

3.599

3.444

Media Iași

Figura 3.11.14. Leadership de tip auto-protecţie în Iaşi în funcţie de domenii

109

Intepretare: La nivel de județ, această dimensiune este prezentă din păcate cu o medie ridicată în toate cele 3 domenii analizate. Cel mai mare scor îl observăm în ramura ”Producție”(3,620), fiind urmată de ”Comerț”(3,599) și apoi ”Servicii”(3,444). Comparând rezultatele, diferențele nu sunt sesizabile, ceea ce înseamnă că acest stil de leadership este prezent în ariile comerț, servicii și producție.

Centra

t pe s

ine

Răuvo

itor,

invidios

Autocra

tic

Conştiinţă

de stat

ut

Autonom

Particip

ativ

Salva

tor d

e apar

enţe

(de s

upr...

Gener

ator d

e conflict

Modes

t

Proce

dural

Orientat

spre

oamen

i, sen

sibil

Dispus l

a sac

rificiu

de sine

Integra

toru

l ech

ipei

Integru

Decis/

hotărât

Carism

atic,

vizionar

Orientat

spre

colab

orare

în e.

..

Inspira

tor

Bun administ

rato

r

Orientat

spre

perfo

rman

ţă

Diplomatic

0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Gen Feminin

Figura 3.11.15. Variabile leadership - respondenți de gen feminin

Interpretare: În urma analizei rezultatelor, constatăm că persoanele de gen feminim consideră subtipul ”centrat pe sine” cel mai puțin prezent printre trăsăturile unui lider, având o medie de 2,436. Acest subtip este urmat de ”râuvoitor, invidios”, cu media de 2,940, fiind considerat, la fel, puțin prezent în comportamentul unui lider de excepție. La pol opus, respondenții de gen feminin recunosc un lider de excepție atunci când comportamentul acestuia este caracterizat de diplomație (5,710) și orientare spre performanță (5,603).

110

Centra

t pe s

ine

Răuvo

itor,

invid

ios

Autocr

atic

Conştiin

ţă d

e sta

tut

Autonom

Salva

tor d

e apar

enţe

(de s

up...

Particip

ativ

Modes

t

Gener

ator d

e conflict

Proce

dural

Dispus l

a sac

rificiu

de s

ine

Orienta

t spre

oam

eni, s

ensib

il

Orienta

t spre

colab

orare

în e.

..

Carism

atic,

vizio

nar

Orienta

t spre

per

form

anţă

Insp

irato

r

Bun adm

inist

rato

r

Inte

gru

Decis/

hotărâ

t

Inte

grat

orul e

chip

ei

Diplo

mati

c0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Gen masculin

Figura 3.11.16. Variabile leadership - respondenți de gen masculin

Interpretare: Cum am observat și în cazul respondenților de gen feminin, subtipul ”centrat pe sine” este considerat de către respondenții de gen masculin un impediment major pentru a deveni un lider de excepție. Această variabilă are o medie de 2,643, urmată de cea de-a doua trăsătură ”răuvoitor, invidios” (2,999) considerată de asemenea un mare dezavantaj. Trăsăturile dominante în comportamentul unui lider de excepție, conform persoanelor de gen masculin participante la această cercetare, sunt regăsite în subtipul ”diplomatic”(5,221) și ”integrator în echipă” (5,179).

Centra

t pe s

ine

Răuvo

itor,

invid

ios

Autocr

atic

Conştiin

ţă d

e sta

tut

Gener

ator d

e conflict

Particip

ativ

Autonom

Salva

tor d

e apar

enţe

(de s

uprafa

ţă)

Modes

t

Proce

dural

Orienta

t spre

oam

eni, s

ensib

il

Dispus l

a sac

rificiu

de s

ine

Inte

grat

orul e

chip

ei

Inte

gru

Orienta

t spre

colab

orare

în ec

hipă

Insp

irato

r

Carism

atic,

vizio

nar

Decis/

hotărâ

t

Diplo

mati

c

Orienta

t spre

per

form

anţă

Bun adm

inist

rato

r0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Vârsta < 25 ani

Figura 3.11.17. Variabile leadership - respondenți cu vârsta sub 25 de ani

111

Interpretare: Analizând rezultatele chestionaților cu vârsta sub 25 ani, am observat că un lider de excepție trebuie să fie ”Bun administrator” (5,623) și ”Orientat spre performanță” (5,593). Trăsăturile care ar trebui să lipsească cu desăvârșire din comportamentul unui lider de excepție sunt regăsite în subtipul ”centrat pe sine” (2,315) și ”răuvoitor, invidios” (2,866).

Centr

at p

e sin

e

Autocr

atic

Răuvo

itor,

invi

dios

Gener

ator d

e co

nflict

Autonom

Conştiin

ţă d

e st

atut

Salv

ator d

e ap

aren

ţe (

de su

prafa

ţă)

Particip

ativ

Modes

t

Proce

dural

Orie

ntat s

pre o

amen

i, se

nsibil

Dispus l

a sa

crifi

ciu d

e sin

e

Inte

grat

orul e

chip

ei

Inte

gru

Carism

atic,

vizio

nar

Bun adm

inist

rato

r

Decis/

hotărâ

t

Insp

irato

r

Orie

ntat s

pre co

labora

re în

ech

ipă

Diplo

mati

c

Orie

ntat s

pre p

erfo

rman

ţă0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Vârsta 25-35 ani

Figura 3.11.18. Variabile leadership - respondenți cu vârsta 25-35 ani

Interpretare: În ceea ce privește respondenții cu vârsta cuprinsă între 25 și 35 ani, am observat că aceștia nu admit ca un lider să fie ”centrat pe sine” și ”autocratic” , însă caracteristici ca ”orientat spre performanță” și ”diplomatic” desăvârșesc un lider de excepție. Mediile obținute sunt: 2,476 (centrat pe sine), 2,925 (autocratic), 5,606 (orientat spre performanță), 5,525 (diplomatic).

Răuvo

itor,

invi

dios

Centr

at p

e sin

e

Autocr

atic

Gener

ator d

e co

nflict

Conştiin

ţă d

e st

atut

Autonom

Salv

ator d

e ap

aren

ţe (

de su

prafa

ţă)

Modes

t

Dispus l

a sa

crifi

ciu d

e sin

e

Particip

ativ

Proce

dural

Orie

ntat s

pre o

amen

i, se

nsibil

Decis/

hotărâ

t

Orie

ntat s

pre p

erfo

rman

ţă

Carism

atic,

vizio

nar

Orie

ntat s

pre co

labora

re în

ech

ipă

Inte

grat

orul e

chip

ei

Insp

irato

r

Inte

gru

Bun adm

inist

rato

r

Diplo

mati

c0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Vârsta 36-45 ani


112

Interpretare: În opinia respondenților cu vârsta cuprinsă între 36 și 45 de ani, observăm că trăsăturile ”răuvoitor, invidios” (3,132) și ”centrat pe sine” (3,163) nu ar trebui să se regăsească în comportamentul unui lider de excepție. Caracteristicile care definesc un bun lider sunt ”diplomatic” și ”administrator”. Mediile acestor două variabile sunt destul de apropiate, 4,945 și 4,936.

Centr

at p

e sin

e

Răuvo

itor,

invi

dios

Autocr

atic

Conştiin

ţă d

e st

atut

Gener

ator d

e co

nflict

Autonom

Particip

ativ

Salv

ator d

e ap

aren

ţe (

de su

prafa

ţă)

Modes

t

Proce

dural

Dispus l

a sa

crifi

ciu d

e sin

e

Bun adm

inist

rato

r

Inte

grat

orul e

chip

ei

Carism

atic,

vizio

nar

Orie

ntat s

pre o

amen

i, se

nsibil

Inte

gru

Decis/

hotărâ

t

Orie

ntat s

pre co

labora

re în

ech

ipă

Insp

irato

r

Diplo

mati

c

Orie

ntat s

pre p

erfo

rman

ţă0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

Vârsta 46-60 ani


Interpretare: În urma acestor rezultate, putem concluziona că persoanele cu vârsta cuprinsă între 46 și 60 de ani susțin că un lider de succes este ”orientat spre performanță” și ”diplomatic”, aceste două subtipuri obținând scorurile 5,857 și 5,708 (în ordinea exemplificării). Trăsăturile ”centrat pe sine” și ”răuvoitor, invidios” sunt considerate negative în comportamentul unui lider, acestea având mediile: 2,470 și 2,878.

113

Centra

t pe s

ine

Autocr

atic

Răuvo

itor,

invid

ios

Conştiin

ţă d

e sta

tut

Gener

ator d

e conflict

Particip

ativ

Autonom

Salva

tor d

e apar

enţe

(de s

uprafaţ

ă)

Modes

t

Proce

dural

Orienta

t spre

oam

eni, s

ensib

il

Dispus l

a sac

rificiu

de s

ine

Inte

grat

orul e

chip

ei

Inte

gru

Insp

irato

r

Carism

atic,

vizio

nar

Orienta

t spre

colab

orare

în ec

hipă

Decis/

hotărâ

t

Bun adm

inistra

tor

Diplo

mati

c

Orienta

t spre

per

form

anţă0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

sub 5 ani5-10 ani11-20 anipeste 20 ani

Figura 3.11.21. Variabile leadership - respondenți cu vechime în muncă

Interpretare: În ceea ce privește vechimea în muncă putem observa că respondenții că majoritatea exclud trăsături ca ” centrat pe sine”, ” autocratic” și ” răuvoitor, invidios” din comportamentul unui lider de succes. În partea opusă, caracteristicile care sunt de dorit pentru un lider excepțional sunt definite de subtipurile ”orientat spre performanță”, ”diplomatic”, ”bun administrator”. Scorurile obținute de aceste dimensiuni sunt prezentate în tabelul următor:

VechimeValori

Centrat pe sine

Autocratic Răuvoitor, invidios

Orientat spre performanţă

Diplomatic Bun administrator

Sub 5 ani 2,415 2,869 2,935 5,549 5,534 5,433

5-10 ani 2,773 3,240 3,091 5,242 5,152 5,150

11-20 ani 2,565 2,823 2,748 5,457 5,552 5,226

Peste 20 ani 2,445 3,203 3,070 5,635 6,133 6,047

Tabel 3.11.15. Valori leadership în funcție de carcteristica ”vechime în muncă”

114

Centra

t pe s

ine

Răuvo

itor,

invid

ios

Autocr

atic

Gener

ator d

e conflict

Conştiin

ţă d

e sta

tut

Autonom

Particip

ativ

Salva

tor d

e apar

enţe

(de s

uprafa

ţă)

Modes

t

Proce

dural

Dispus l

a sac

rificiu

de s

ine

Orienta

t spre

oam

eni, s

ensib

il

Inte

grat

orul e

chip

ei

Decis/

hotărâ

t

Carism

atic,

vizio

nar

Inte

gru

Orienta

t spre

colab

orare

în ec

hipă

Bun adm

inist

rato

r

Insp

irato

r

Orienta

t spre

per

form

anţă

Diplo

mati

c0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

ManagerNon-manager

Figura 3.11.22. Variabile leadership – caracteristica ”ocupație”

Interpretare: Comparând rezultatele celor 2 categorii, este vizibil faptul că există foarte mici diferențe privind caracteristicile care ar trebui să existe sau nu în comportamentul unui lider de succes. Astfel, indiferent de funcția ocupată, respondenții consideră imperios necesar ca un lider de succes să fie diplomat, să aibă orientare spre performanță și să inspire, pentru a atinge obectivele propuse. La polul opus, trăsăturile care impiedică un lider să conducă, sunt ”centrat pe sine”, ”răuvoitor, invidios” și ”autocratic”. Scorurile acestor variabile sunt aproximativ asemănătoare, 5,461 vs. 5,532(diplomatic), 5,409 vs. 5,605 (Orientat spre performanţă), 5,319 vs. 5,431 (Inspirator), pentru valorile pozitive. La pol opus, regăsim următoarele scoruri: 2,644 vs. 2,409 (Centrat pe sine), 2,929 vs. 2,982 (Răuvoitor/invidios), 3,003 vs. 2,971 (Autocratic). Rezultatele sunt prezentate în primul rând pentru manageri, urmând cele ale persoanelor cu funcții non-manageriale.

115

Centra

t pe s

ine

Răuvo

itor,

invid

ios

Autocr

atic

Gener

ator d

e conflict

Conştiin

ţă d

e sta

tut

Autonom

Salva

tor d

e apar

enţe

(de s

uprafa

ţă)

Particip

ativ

Modes

t

Proce

dural

Dispus l

a sac

rificiu

de s

ine

Orienta

t spre

oam

eni, s

ensib

il

Inte

gru

Inte

grat

orul e

chip

ei

Carism

atic,

vizio

nar

Insp

irato

r

Orienta

t spre

colab

orare

în ec

hipă

Decis/

hotărâ

t

Orienta

t spre

per

form

anţă

Diplo

mati

c

Bun adm

inist

rato

r0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

LiceuLicențăMasterDoc-torat

Figura 3.11.23. Variabile leadership – caracteristica ”nivel educațional”

Interpretare: În urma clasificării răspunsurilor în funcție de nivelul de educație, am observat din nou că diferențele nu sunt semnificative, scorurile obținute de dimensiunile ce ar trebui să caracterizeze sau nu un lider de succes fiind destul de apropiate. Exemplificăm în cele ce urmează rezultatele obținute de cele mai importante subtipuri, în funcție de studii.

Tabel 3.11.16. Respondenți studii liceale

Caracteristică MediaCentrat pe sine 2,739Răuvoitor, invidios 2,968Autocratic 3,056Bun administrator 5,617Diplomatic 5,544Orientat spre performanță 5,370

Interpretare: În ceea ce privește respondenții din categoria studii liceale, observăm că variabilele ”centrat pe sine”, ”răuvoitor, invidios” și ”autocratic” sunt cele care ar trebui să nu existe în comportamentul unui lider. Aceștia susțin însă, că, un lider excelent va trebui să fie ”orientat spre performanță”, ”diplomatic” și un ”bun administrator”.

Tabel 3.11.17. Respondenți studii licență

Caracteristică MediaCentrat pe sine 2,301Răuvoitor, invidios 2,877Autocratic 2,878Carismatic, vizionar 5,593

116

Diplomatic 5,614Orientat spre performanță 5,784

Interpretare: Participanții încadrați la studii de licență consideră că variabila cea mai importantă pentru un lider de succes este ”orientarea spre performanță”, urmată de ”diplomație” și, de data aceasta, ”carismatic, vizionar”. Același lider nu trebuie să aibă trăsături ca ”autocratic”, ”centrat pe sine”, ”răuvoitor, invidios”, acestea fiind aceleași ca la respondenții cu studii liceale.

Tabel nr.18 Respondenți studii masterat

Caracteristică MediaCentrat pe sine 2,647Răuvoitor, invidios 3,017Autocratic 3,046Bun administrator 5,321Orientat spre performanță 5,379Diplomatic 5,422

Interpretare: Respondenții cu studii de masterat consideră că trăsăturile ce nu ar trebui să se regăsească în conduita unui lider excepțional sunt”centrat pe sine”, ”autocratic” și ”răuvoitor, invidios”. Însă, scorurile cele mai mari sunt obținute de variabilele ”diplomatic”, ”orientat spre performanță” și ”bun administrator”, acestea reprezentând trăsăturile unui lider de succes.

Tabel nr.19 Respondenți studii doctorat

Caracteristică MediaCentrat pe sine 2,264Autocratic 2,944Răuvoitor, invidios 2,954Diplomatic 5,806Inspirator 5,886Integru 5,889

Interpretare: Observăm faptul că trăsăturile pe care ar trebui să le identificăm la un lider de excepție, conform respondenților care au studii doctorale, sunt ”integru”, ”inspirator” și ”diplomatic”. La pol opus, se regasesc caracteristicile negative ale unui lider, și anume ”centrat pe sine”, ”autocratic” și ”răuvoitor, invidios”.

117

Centr

at p

e sine

Auto

crati

c

Răuvo

itor, in

vidio

s

Auto

nom

Conştiin

ţă d

e st

atut

Gen

erat

or de

conflic

t

Salv

ator

de ap

aren

ţe (

de su

prafa

ţă)

Partici

pativ

Modes

t

Proce

dural

Orien

tat s

pre o

amen

i, se

nsibil

Dispus

la sac

rifici

u de

sine

Inte

grat

orul e

chip

ei

Inte

gru

Dec

is/h

otărâ

t

Bun adm

inistr

ator

Insp

irat

or

Carism

atic, v

izio

nar

Orien

tat s

pre cola

borare

în e

chip

ă

Orien

tat s

pre p

erfo

rman

ţă

Dip

lom

atic0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Pro-ducție

Figura 3.11.24. Variabile leadership – caracteristica ”domeniu de activitate- producție”

Interpretare: Privind domeniul de activitate, respondenții din ramura ”producție” consideră că la un lider nu se admit trăsături precum ”centrat pe sine”și ”autocratic”. Mediile acestora sunt, în ordinea enumerată: 2,622 și 2,978. În ceea ce privește caracteristicile care se caută la un lider de excepție, acestea sunt ”diplomatic”(5,415), ”orientat spre performanță”(5,399) și ”orientat spre colaborarea în echipă”(5,271).

Cen

trat

pe

sine

Rău

voitor, in

vidio

s

Auto

crati

c

Gen

erat

or de

conflict

Conşti

inţă

de

stat

ut

Auto

nom

Salv

ator de

apar

enţe

(de

supra

faţă

)

Par

ticipati

v

Modes

t

Pro

cedura

l

Dispus la

sac

rificiu d

e sine

Orien

tat sp

re o

amen

i, se

nsibil

Inte

grat

oru

l ech

ipei

Car

ism

atic, v

izio

nar

Inte

gru

Orien

tat sp

re cola

bora

re în

ech

ipă

Insp

irat

or

Dec

is/h

otă

rât

Dip

lom

atic

Orien

tat sp

re p

erfo

rman

ţă

Bun a

dm

inistr

ator

0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Comerț

Figura 3.11.25. Variabile leadership – caracteristica ”domeniu de activitate- comerț”

Interpretare: În domeniul ”comerț”, am observat că variabilele ce influențează cel mai mult un lider de excepție sunt ”bun administrator”, cu un scor de 5,366 și ”orientat spre performanță” cu media 5,317. Carcteristicile ”centrat pe sine” (2,619) și ”răuvoitor, invidios” (3,029) sunt variabile care ar trebui să lipsească cu certitudine din atitudinea unui lider de succes.

118

Cen

trat

pe

sine

Auto

crati

c

Rău

voitor, in

vidio

s

Gen

erat

or de

conflict

Conşti

inţă

de

stat

ut

Par

ticipati

v

Salv

ator de

apar

enţe

(de

supra

faţă

)

Auto

nom

Modes

t

Pro

cedura

l

Dispus la

sac

rificiu d

e sine

Orien

tat sp

re o

amen

i, se

nsibil

Inte

grat

oru

l ech

ipei

Car

ism

atic, v

izio

nar

Orien

tat sp

re cola

bora

re în

ech

ipă

Dec

is/h

otă

rât

Inte

gru

Insp

irat

or

Bun a

dm

inistr

ator

Orien

tat sp

re p

erfo

rman

ţă

Dip

lom

atic0.000

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Servicii

Figura 3.11.26. Variabile leadership – caracteristica ”domeniu de activitate- servicii”

Interpretare: În domeniul serviciilor, observăm că respondenții conturează aceleași trăsături negative, care ar trebui să lipsească din comportamentul unui lider excepțional. Aceste variabile au obținut scorurile cele mai mici, și anume ”centrat pe sine” cu o medie de 2,385 și ”autocratic” cu media de 2,882. Caracteristicile ”diplomatic” și ”orientat spre performanță” sunt acele variabile care trebuie să se regăsească în conduita unui lider de succes.

Concluzii

În concluzii vom identifica dacă obiectivele au fost atinse şi dacă ipotezele au fost validate sau invalidate. Astfel, pentru dimensiunea:


Privind obiectivul Identificarea scorurilor pentru angajaţii de sex feminin și pentru cei de sex masculin, în ceea ce privește egalitarismul putem spune că l-am atins deoarece am identificat faptul că femeile dețin scoruri mai mari decât barbații în ceea ce privește egalitarismul.

Obiectivul Analizarea gradului de egalitarism din rândul angajaților din categoria de vârstă 35-45 ani față de restul categoriilor de vârstă a fost atins de asemenea și am identificat faptul că angajaţii cu vârste cuprinse între 36 şi 45 de ani nu dețin scoruri mai ridicate decât restul privind egalitarismul din punct de vedere al genului.

Obiectivul Identificarea nivelului egalitarismului în cazul persoanelor cu un nivel de educaţie superioară, faţă de cele cu un nivel de educaţie medie a fost atins și a rezultat faptul că persoanele cu studii superioare dețin scoruri mai mari decât cele cu studii medii și sunt adepte egalitarismului de gen.

La nivel de cultural, prima ipoteză la dimensiunea evitarea incertitudinii, managerii dețin scoruri mai ridicate privind evitarea incertitudinii comparativ cu non managerii la nivel de valori și practici a fost validată, managerii deținând scoruri mai ridicate comparativ cu non managerii, 4.09 față de 4.04 și respectiv 5.01 față de 4.94.

119

Aceste rezultate sunt influenţate de structura managementului, la nivelul societăţii. În România, la nivelul managementului se întâlnesc persoane în vârstă, cu studii medii şi cu preponderenţă de sex masculin. Acest fapt se datorează regimului comunist, care permitea un acces limitat al persoanelor la studii universitare şi favoriza bărbaţii pentru funcţiile de conducere.

A doua ipoteză, gradul de evitare al incertitudinii în rândul angajaţilor de sex feminin este mai ridicat decât în rândul celor de gen masculin este invalidată deoarece gradul de evitare al incertitudinii în rândul angajaţilor de sex feminin NU este mai ridicat decât în rândul celor de gen masculin atât la nivel de practici (4,05 faţă de 4,1), cât şi la nivel de valori (4,90 faţă de 4,98).

A treia ipoteză, gradul de evitare al incertitudinii în organizaţiile ieşene care activează în producţie este mai ridicat decât al organizaţiilor din comerţ şi servicii este invalidată, gradul de evitare al incertitudinii în organizaţiile ieşene care activează în producţie NU este mai ridicat decât al organizaţiilor din comerţ şi servicii.

La nivel organizațional, prima ipoteză formulată este confirmată, managerii deţinând scoruri mai mari privind evitarea incertitudinii, comparativ cu non-managerii (4,98 faţă de 4,94 şi respectiv, 4,99 faţă de 4,96).

A doua ipoteză este invalidată deoarece respondenţii de sex feminin înregistrează scoruri mai mici decât cei de sex masculin, atât la nivel de practici (4,95 faţă de 4,96), cât şi la nivel de valori (4,96 faţă de 4,98).

A treia ipoteză este invalidată, în ceea ce priveşte nivelul de practici, se înregistrează în organizaţiile ieşene care activează în domeniul serviciilor – 5,00. Scorurile cele mai mari în ceea ce priveşte nivelul de valori se înregistrează în domeniul comerţului – 4,98.

Egalitarismul din punct de vedere al genului

Privind dimensiunea Egalitarismul din punct de vedere al genului- bărbați versus femei, putem spune ca la nivel cultural societal ipoteza 4 Femeile înregistrează scoruri mai mari în ce priveşte egalitarismul decât bărbaţii este confirmată. În urma comparării scorurilor, se poate observa că scorurile pentru femei atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor, sunt mai mari decât în rândul bărbaţilor (4,70 faţă de 4,65 pentru practici, 4,75 faţă de 4,71).

Următoarea ipoteză (5), Angajaţii cu vârste cuprinse între 36 şi 45 de ani dețin scoruri mai ridicate decât restul este invalidată deoarece egalitarismul din punct de vedere al genului înregistrează scoruri mai mari în ceea ce priveşte atât practicile, cât şi valorile pentru categoria de vârstă 25-35 ani. Categoria de vârstă 36-45 de ani are valori apropiate, dar aflate sub media locală, în ceea ce priveşte nivelul practicilor. Aceeaşi situaţie se înregistrează şi în cazul valorilor, doar că nivelul egalitarismului pentru categoria 36-45 de ani este peste media judeţului Iaşi.

Ipoteza a şasea, Persoanele cu educaţie superioară au scoruri mai mici în ce priveşte egalitarismul decât cei cu studii medii, este invalidată deoarece persoanele care au studii superioare sunt adepte ale egalitarismului de gen, atât în ceea ce priveşte practicile, cât şi valorile şi au scoruri mai mari decât cele cu studii medii.

La nivel de cultură organizatorică, ipoteza 4 a fost confirmată deoarece scorurile pentru femei atât la nivelul practicilor, cât şi la nivelul valorilor, sunt mai mari decât în rândul bărbaţilor (4,24 faţă de 4,19 pentru practici, 4,15 faţă de 4,07 pentru valori).

120

Cea de-a cincea ipoteză este invalidată deoarece egalitarismul din punct de vedere al genului are scoruri mai mari în ce priveşte atât practicile, cât şi valorile pentru categoria de vârstă 25-35 ani. Categoria de vârstă 36-45 de ani are valori apropiate, dar aflate sub media locală, în ce priveşte nivelul practicilor. Aceeaşi situaţie se înregistrează şi în cazul valorilor, doar că nivelul egalitarismului pentru categoria 36-45 de ani este peste media judeţului Iaşi.

Cea de-a şasea ipoteză este invalidată deoarece persoanele care au studii superioare sunt adepte ale egalitarismului de gen, atât în ceea ce priveşte practicile, cât şi valorile şi dețin scoruri mai mari decât cele cu studii medii.

Fermitate/agresivitate

În urma cercetării efectuate am constatat că nu sunt diferenţe semnificative din punct de vedere al practicilor şi valorilor atât la nivel de societate cât şi la nivel de organizaţie.

În funcţie de criteriile alese în acestă cercetare am identificat diferenţele dintre scorurile obţinute la nivel de societate cu scorurile obţinute la nivel de organizaţie. Astfel, rezultatele obţinute pe criteriul “Manager/Non-manager”, au arătat că managerii sunt mai asertivi decât non-managerii, fiind preocupaţi de cei din jur. Astfel am validat şi Ipoteza 7: Managerii sunt persoane mai asertive față de non-manageri.

Cu privire la domeniile de activitate analizate, nu sunt diferenţe semnificative din acest punct de vedere. Scorurile variază foarte puţin, astfel cea de-a 8-a ipoteză nu a fost validată: Ipoteza 8: Organizațiile din domeniul producției se caracterizează prin asertivitate ridicată față de celelalte domenii (comerț/turism) care prezintă un grad scăzut al asertivității.

De asemenea, rezultatele obţinute arată ca persoanele de sex feminine nu sunt mai assertive decât cele de sex masculine, având valori apropiate ale scorurilor. Ipoteza 9: Angajaţii de sex feminin sunt mai puțin asertivi decât angajaţii de sex masculine, nu a fost validată.

Din punct de vedere al anilor de experienţă în muncă, în concluzie putem spune că angajaţii cu o vechime mai mare de 10 ani în muncă, prezintă un nivel mai ridicat al aseertivităţii faţă de angajaţii cu o vechime mai scăzută în muncă. Astfel am validat şi ipoteza potrivit căreia Ipoteza 10: Angajații care au o vechime mai mare de 10 ani în muncă au un grad mai ridicat al asertivităţii față de angajații cu o vechime mai mică de 10 ani în muncă. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul criteriului “Vârstă”, unde se observă o creştere a nivelului asertivităţii o dată cu înnaintarea în vârstă.

Ultimul criteriu, din punctual de vedere al căruia am realizat analiza,“Nivelul de educaţie”, arată că persoanele cu studii doctorale finalizate, prezintă un grad mai ridicat al asertivităţii.

Dimensiunile asertivității pe domeniile de activitate studiate anul acesta (producție, comerț și servicii) nu diferă semnificativ față de cele din anul precedent. La nivelul practicilor în societate și organizație se observă o ușoară scădere (4,462 față de 4,506, respectiv 3,699 față de 3,881) și o tendință de creștere a scorurilor în privința valorilor (3,713 față de 3,681 în societate, respectiv 3,719 față de 3,408 în organizații).

Orientarea umană

121

Putem afirma că nu există diferențe majore între scorurile de la domeniile de activitate, producție, comerț, respectiv servicii.

În urma analizei am consierat ca managerii sunt persoane mai orientate spre ceilalți față de non-manageri, ceea ce s-a și validat, întrucât rezultatele obținute arată câ managerii au un grad mai ridicat al orientării umane față de non-managerii, aceștia fiind peocupați de încurajare și oferind în permanență ajutor celorlalți, el fiind un sprijin pentru non-manageri. De asemenea, angajații cu un grad ridicat al orientării umane sunt angajații care au o vechime mai mare de 10 ani în muncă, față de cei care au o vechime mai mică de 10 ani. Persoanele cu vârsta mai înaintată sunt persoane mai tolerante și generoase, care nu sunt preocupați doar de interesele proprii și succes, față de persoanele care au o vârstă de sub 25 de ani. Am observat că persoanele altruiste și cu un grad ridicat al orientării umane sunt persoanele cu studii doctorale.

Angajații chiar dacă conștientizează faptul că ar trebui să fie mai generoși și toleranți față de ceilalți, ar trebui să pună în practică aceste valori atât în mediu organizațional cât și în mediul societal. Organizația trebuie să încurajeze și să recompenseze indivizii pentru a fii altruiști și corecți.

Colectivismul instituţional

În ceea ce priveşte colectivismul instituţional, la nivel organizațional, primele două ipoteze (şi anume ipoteza 15 şi 16) se infirmă, iar cea de-a treia (ipoteza 17) se confirmă, concluzionând faptul că în organizațiile analizate se regăseşte într-o oarecare măsură colectivismul instituțional. Acțiunile și sarcinile de grup nu sunt recompensate pe măsură, atât managerii, cât și non-managerii dovedesc faptul că loialitatea față de grup nu primează în raport cu acțiunile individuale, dar nici nu sunt descurajate. De asemenea, aceştia se asigură de maximizarea obiectivelor de grup, mai puțin a celor individuale şi se observă o uşoară tendinţă a managerilor din organizaţiile din România de a încuraja loialitatea faţă de grup dar nu în detrimentul scopurilor individuale, acest aspect fiind afirmat şi confirmat, atât de manageri, cât şi de non-manageri.

În organizaţii nu există un sistem care să maximizeze interesele colective şi să încurajeze acţiunile de grup, sau să promoveze loialitatea în cadrul grupurilor, dar nici nu se tinde spre individualism. Cu toate acestea, în ceea ce priveşte situaţia dorită, se pare că nu se schimbă nimic la nivel de organizaţie, întrucât atât managerii, cât şi non-managerii doresc ca situaţia să rămană neschimbată, punctejele obţinute fiind similare cu cele aferente practicilor.

Privind în ansamblu, colectivismul instituţional organizaţional obţine, la nivel de practici, o medie general de 3,6, care se situează sub media general de 4,52.

La nivel de valori, colectivismul instituţional organizaţional obţine un scor de 3,3, situat sub media generală de 4,56.

La nivel societal, în România există o usoară tendinţă spre încurajarea individualismului. Raportându-ne la situaţia preferată de către indivizi, se poate dorinţa acestora de a orienta acţiunile managerilor spre încurajarea loialitaăţii fată de grup. Acțiunile întreprinse de către societate sunt menite să nu încurajeze în mod special îndeplinirea

122

obiectivelor de grup, dar nici a obiectivelor individuale, într-o măsură mai mică comparativ cu acțiunile de la nivel organzațional.

De asemenea, se poate observa faptul că sistemul de salarizare din România nu este conceput pentru a încuraja practicile şi interesele colective, dar nici nu le descurajează. În ceea ce priveşte situaţia dorită, valorile, se poate observa preferinţa indivizilor de a sistemul de bonusare este conceput să stimuleze într-o oarecare măsură, atât obiectivele individuale, cât şi cele colective.

Angajații organizațiilor analizate consideră că în România societatea nu încurajează în primul rând îndeplinirea obiectivelor individuale dar nici a celor colective. Se observă a tendinţă de stangnare, la limită, si nici nu se doreşte o schimbare majoră, întrucât indivizii s-au complăcut în situaţie. Atât managerii, cât și non-managerii nu încurajează, dar nici nu descurajează acțiunile colective din cadrul organizațiilor, de aceea loialitatea față de organizația din care fac parte este încurajată foarte puțin.

În ceea ce priveşte opinia indivizilor, în funcţie de categoriile de vârstă, la segmentul 36-45 de ani, se poate observa o tendinţă minimă spre încurajarea individualismului, şi la segmental sub 25 de ani o usoară orientare spre colectivism. Restul segmentelor, nu consideră că e încurajată loialitatea, dar nici descurajată. De asemenea, aceeaşi situaţie o întâlnim şi pentru situaţia dorită, deci putem concluziona, că nu se doresc schimbări majore. Putem deduce astfel, faptul că personele sub 25 de ani sunt mai încurajate să promoveze loialitatea în cadrul grupului, comparativ cu respondenţii cu vârstă cuprinsă între 36 şi 45 de ani. Cu toate acestea, nu se poate afirma, că loialitatea în cadrul societăţii este încurajată atât cât ar trebui.

Colectivismul de grup

În ceea ce priveşte colectivismul de grup, în urma analizei efectuate se observă faptul că în aceste organizații se simte prezența colectivismul de grup. Acesta se reflectă prin faptul că în societăţile colectiviste, copiii sunt mândri de realizările individuale ale părinţilor lor şi invers, membrii grupului se mândresc cu realizările individuale ale managerilor, iar managerii grupului se mândresc cu realizările individuale ale membrilor grupului.

În urma studiului efectuat, toate cele 6 ipoteze s-au confirmat, fapt care demonstrează existent colectivismului de grup din organizațiile analizate din cele 3 domenii de activitate, respective: comerț, producție și servicii.

La nivel naţional, se poate observa că de obicei, copii se mândresc cu realizările individuale ale parinţilor. Acest lucru, la nivel societal, reprezentând faptul că indivizii îşi exprimă mândria şi loialitatea faţă de familiile lor într-o mare masură.

În urma studiului realizat pe baza indicatorilor lui Geert Hofstede, reiese faptul că România are valori similare cu alte țări balcanice. Referitor la indicele care ne interesează, colectivismul, reiese faptul că România are un grad ridicat de colectivism (30). Această mentalitate colectivistă pe care o prezintă țara noastră, consideră că resursele sunt limitate și că aceste puține resurse moștenite trebuie distribuite în așa fel încât să obțină cât mai multe, în detrimentul celorlalți și exclude posibilitatea multiplicării resurselor de către fiecare individ. Colectivismul reproduce o gândire agrară, în care resursa principală – pământul – este limitat ca suprafață și, prin urmare, cine vrea mai mult nu poate să o facă decât deposedându-l pe vecin.

123

Atât managerii, cât și non-managerii au răspuns pozitiv la întrebările legate de colectivismul de grup prezent din organizațiile din care fac parte, dar într-o mai mare măsură, manageri sunt cei care tind mai mult spre colectivism, decât spre individualism. Aceștia sunt cei care sunt loiali atât companiei, cât și angajaților pe care îi au în subordine. Tot aceștia sunt cei care se mândresc cu realizările individuale ale angajaților și tot ei sunt de părere că în România copii ar trebui să se mândrească cu realizările părinților și invers.

Cele trei domenii de activitate analizate au valori asemănătoare la caracteristicile colectivismului, prin urmare angajații din aceste organizații acordă o importanță deosebită colectivismului de grup fiind loiali organizației din care fac parte, cât și familiei de care aparțin.

În ceea ce priveşte comparaţia făcută între valorile obţinute la nivel local şi cele obţinute la nivel regional, se observă o diferenţă majoră între valorile colectivismului de grup şi cel instituţional pe cele două zone. Dacă diferenţa dintre valorile colectivismului instituţional din cele două zone este de 0,22, diferenţa valorilor colectivismului de grup este mult mai mare, respective 2,24. O posibilă explicaţie a diferenţei mici, ar fi implicarea şi aspiraţia României, la practicile Europene în ceea ce priveşte culturile organizaţionale şi sistemele economice. În organizaţiile din România, cele mai multe politici sunt influenţate de Europa de Est în special, astfel se încurajează valorile de grup, ca loialitatea, unitatea, acţiunile colective si se urmăreşte maximizarea intereselor colective.

Pe de altă parte, la nivel societal, individul are liberatatea de a-ţi forma singur un sistem de valori, nefiind influenţat decât de familie au alţi factori externi, cum ar fi ritmul acelerat al dezvoltării la nivel economic şi social, oamenii tind să îşi creeze valori proprii, orientate spre individualism. Cum am menţionat şi anterior, în tările dezvoltate, sau cu un ritm accelerat de dezvoltare, valorile sunt orientate spre individualism şi nu spre colectivism.

Orientarea spre viitor

Am încercat să identificăm diferențele care există între manageri și non-manageri la capitolul valori și practici organizaționale, în toate cele trei domenii pe care le-am analizat, ceea ce am și reușit. A se vedea modul în care au fost validate ipotezele 28 și 29. Un alt obiectiv a fost să analizăm diferențele referitoare la cele două dimensiuni culturale privind cele două sexe la nivel societal și organizațional. Acest lucru s-a realizat, dovadă fiind ipoteza numărul 30.

Orientarea spre performanţă

Pentru această dimensiune am formulat patru obiective (a se vedea O29,O31, O32, O33). Mai întâi am dorit să identificăm diferențele dintre manageri și non-manageri în ceea ce privesc practicile și valorile organizaționale din domeniile analizate. Putem observa că acest obiectiv a fost atins prin modul în care au fost acceptate sau nu ipotezele 31 și 32. Ne-am mai propus să analizăm gradul în care angajații din producție/comerț și servicii sunt încurajați spre îmbunătățirea nivelului de performanță la nivel organizațional comparativ cu nivelul societal. Acest obiectiv a fost atins cu ajutorul ipotezei 33. Ne-am dorit de asemenea să analizăm diferențele în ceea ce privește nivelul educației în funcție de orientarea spre performanță referitor la domeniile analizate. Acest obiectiv a putut fi atins cu ajutorul

124

ipotezei 34. Analiza diferenței privind cele două sexe la nivel societal și organizațional este un alt obiectiv propus care a fost atins cu ajutorul ipotezelor 33, 34,25 și 36.

Distanţa faţă de putere

Putem aprecia că obiectivele noastre au fost atinse prin intermediul următoarelor ipoteze, ipoteza 38 se validează, în organizaţiile din Iaşi distanţa faţă de putere este mai mare în rândul manageri decât între non-manageri

Ipoteza 38 este validă, deoarece distanţa faţă de putere în domeniul comerţului este mai mică decât cea din domeniul serviciilor şi producţiei.


Leadership

Din rezultatele obținute, pe ariile de activitate analizate, evidențiem următoarele stiluri de leadership: Carismă/bazat pe valori, Orientare către echipă, Participativ, Orientare către oameni, Autonomie, Auto-protecție.

Prin intermediul acestei cercetări, noi am identificat principalele stiluri de leadership practicate în domeniile comerț, servicii și producție, atingând scopul acestei lucrări.

Obiectivul identificarea valorilor culturale care se regăsesc în stilurile de leadearship practicate în organizațiile din domeniul serviciilor, comerțului, producției a fost atins, având în vedere că în interpretările rezultatelor acestui studiu am concluzionat că valorile naționale ”Distanța față de putere”, ”Colectivismul de grup”, ”Evitarea incertitudinii”, ”Orientarea spre performanță” și ”Orientarea umană” au o influență semnificativă asupra stilurilor de leadership.

În ceea ce privește obiectivele , acestea au fost de asemenea atinse în totalitate. Stilurile de leadership identificate în România au fost comparate cu cele din orașul Iași și cu regiunea Moldova, urmată de interpretarea rezultatelor.

Obiectivul 38 este atins în urma analizei stilurilor de leadership din domeniile comerț, producție și servicii, în funcție de rezultatele cercetării efectuate. Fiecare dimesiune în parte a fost comparată cu media obținută la nivelul județului Iași, interpretarea acestora fiind făcută în funcție de aria analizată.

Caracteristicile care împiedică în mare măsură un lider să fie excepțional sunt definite de ”centrat pe sine”, ”răuvoitor, invidios” și ”autocratic”, ceea ce duce la atingerea celui de-al 39-lea obiectiv. Noi considerăm că, într-adevăr, aceste 3 variabile nu ar trebui să existe în conduita unui lider, indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea. Dar, am mai putea menționa că un lider nu are nicio șansă de succes dacă este superficial, doar pentru a păstra aparențele sau dacă generează conflicte în echipă, în cazul în care competiția este de un nivel scăzut. Pentru un mediu în care membrul unei organizații se poate dezvolta, este nevoie de un lider care empatizează și poate integra pe oricine, pentru o colaborare către performanță.

Trăsăturile care sunt necesare unui lider de excepție, în opinia respondenților, sunt ”bun administrator”, ”diplomat” și ”orientat spre performanță”. Nu putem decât să fim de

125

acord cu participanții acestui studiu, având în vedere că unui lider îi sunt vitale aceste trăsături pentru a putea fi de excepție. Însă, din punctul nostru de vedere, un lider nu poate fi orientat spre performanță daca nu este și ”orientat spre echipă”, pentru a ști să coordoneze atribuțiile fiecărui membru, evitând neînțelegerile sau chiar conflictele ce pot interveni în cadrul unei echipe.

Ipotezele stabilite se referă la stilurile de leadership predominante în domeniile analizate. Astfel, avem:I40: Valorile național-culturale influențează stilul de leadership. Această ipoteză este validă, așa cum am exemplificat în obiectivul 37 al cercetării.I41: Stilul de leadership "carismatic" este întâlnit în majoritatea organizațiilor din Iași, din domeniul comerț, servicii și producție. Această ipoteză este validă de asemenea, la nivelul județului Iași scorul cel mai mare fiind obținut de această dimensiune.I42: Stilul de leadership "orientat spre echipă" este cel mai frecvent întâlnit la nivel de organizație, indiferent de ariile analizate. Ipoteza este parțial validă, avănd în vedere că această dimensiune a obținut cel de-al doilea scor la nivelul organizațiilor din cele 3 arii analizate, fiind la o diferență de 0,504 puncte față de stilul de leadership ”carismatic”.I43: În organizațiile din domeniul comerțului este des întâlnit stilul de leadership "Participativ". Această ipoteză este validată, luând în considerare mediile obținute pe acest stil de leadership, de către celelalte domenii, pentru ramura ”comerț” media fiind de 3,501, pentru ”producție”, scorul obținut fiind de 3,417 și ”servicii”, cu un rezultat de 3,248.I44: Caracteristicile care împiedică în mare măsură o persoană să fie lider de excepție sunt "autoritar, invidios, răuvoitor, centrat pe sine ". Ipoteză validată, conform analizei exemplificate în cercetare, dar și la unul dintre obiectivele secundare. I45: În organizațiile din domeniul servicilor cel mai frecvent este întâlnit stilul de leadership "orientat spre oameni". Conform scorurilor obținute de variabilele de leadership pe domeniile analizate în acest studiu, ipoteza este validată. Așa cum am concluzionat și în interpretarea rezultatelor, acest domeniu se bazează pe comunicarea cu oamenii, de aceea este foarte importantă legătura care se creează, dar și prin ce eforturi reușește organizația să mențină relațiile inițiate. Oamenii reprezintă rețeta succesului.I46: În organizațiile din domeniul ”producție” cea mai frecventă este întâlnită dimensiunea de leadership "autonomie". Această ipoteză se invalidează, deoarece acest stil de leadership se regăsește cel mai puțin în ramura ”producție”, obținând media de 3,619. Cea mai mare pondere pe care o are acestă dimesiune este în domeniul ”servicii”, cu un scor de 3,724.

Ca şi concluzie generală, putem aprecia că obiectivul general al cercetării Analiza diferenţelor culturale, prin intermediul dimensiunilor studiului Globe, între nivelul cultural, organizaţional şi de leadership al companiilor ieşene studiate, a fost atins deoarece am reuşit să observăm aceste diferenţe comparând mediile cercetării noastre, cu cele ale zonei Moldovei respectiv cu mediile României. De asemenea, toate cele 40 de obiective specifice au fost atinse, realizându-se o analiză calitativă prin intermediul graficelor, tabelelor, comparând mediile ş.a.

În ceea ce priveşte validarea sau invalidarea ipotezelor, ipoteza fundamentală Comportamentul organizaţional şi de leadership din cadrul companiilor ieşene se fundamentează pe valorile culturale româneşti, se validează valorile culturale naţionale determinând comportamentul organizaţional şi de leadership în cele mai multe cazuri. Pentru a avea o imagine mai clară a ipotezelor de lucru, vom realiza un tabel unde vom sprecifica care din ipoteze au fost validate şi care au fost invalidate.

Nr. Crt.

Dimensiune Ipoteze validate Ipoteze invalidate

126


I1 I2,I3


I4 I5,I6


I7,I10 I8,I9


I11,I12,I13,I14 -


I17, I18,I21 I15,I16, I19,I20


I22,I23,I24,I25,I26,I27 I25


I28,I30 I29


I31,I33,I34,I35,I36 I32


I37,I38,I39 -

10 Leadership I40,I41, I43,I44,I45 I42,I46

Din cele 46 de ipoteze 32 au fost validate iar 14 au fost invalidate.

Limitele cercetării

Cercetarea noastă a întâmpinat următoarele limite:

Putem spune că eşantionul (252 de persoane) nu este reprezentativ la nivelul judeţului Iaşi, cercetarea având mai mult un caracter exploratoriu. De asemenea, companiile au fost alese de fiecare persoană în parte şi nu am putea aprecia că sunt printre cele definitorii.În opinia noastră termenul de completare a chestionarelor a fost scurt, în condiţiile în care chestionarul are 14 pagini şi ne-am confruntat cu multe refuzuri.O altă problemă majoră a fost cea referitoare la datele de contact, având în vedere confidențialitatea acestor informații și incertitudinea scopului lor.Persoanele chestionate au fost reticente numai la prezentarea succintă a acestei cercetări, susținând că modul lor de a conduce îi privește sau că nu dau detalii cu privire la mediul organizațional.Rata de răspuns a fost foarte mică, pentru a reuşi să completăm cele 252 de chestionare a trebuit să mai împărţim minim 50 de chestionare.Am putea aprecia că, chestionarul nu are o deschidere la public, doar pentru simplul fapt că unele persoane nici nu sunt familiare cu termenul de cultură naţională, cultură organizaţională.Domeniile alese de noi (producţie, servicii, comerţ) poate că nu sunt cele mai semnificative.Perioada dificilă a economiei a influenţat această cercetare, deoarece persoanele abordate de foarte multe ori foloseau textul “Încă suntem în criză, suntem ocupaţi nu avem timp de chestionare.“

Direcţii viitoare de cercetare

127

Pornind de la limitele cercetării propunem următoarele direcţii de cercetare:

Stabilirea eşantionului în funcţie de populaţia judeţului şi de numărul companiilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul acestuia.Companiile trebuie alese după anumite criterii, nu aleator. Spre exemplu, după Cifra de afaceri, după mărime (întreprindere mică, mare, mijlocie) etc.Cercetarea ar trebui să se desfăşoare pe o perioadă lungă de timp, minim un an. Ideal ar fi să se desfăşoare pe mai multe perioade, pentru a observa dacă există diferenţe între acestea. Astfel, poate creşte şi rata de răspuns persoanele chestionate având mai mult timp la dispoziţie. Ar fi necesară o aprofundare asupra ariilor în care se aplică acest studiu, în perioade diferite de timp, pentru a observa eventuale modificări.Propunem un brainstorming în care să se analizeze chestionarul şi să i se schimbe forma chiar micşorarea numărul de pagini, deoarece acesta a fost primul impediment în contactul cu respondenţii.Pentru a avea un impact mare şi a fi veridică, această cercetare trebuie să se orienteze spre mai multe domenii, plecând tot de la câteva criterii.În ceea ce priveşte perioada dificilă a economiei, să sperăm că ne îndreptăm spre ceva mai bun şi că următoarele persoane chestionate vor avea o deschidere mai mare.

Bibliografie

Cărți

Afrăsinei, O., Apostol, S., Așchioapoei, A., Bobei, A., Catană, G., Chițimuș, A., Cobzaru, L., Luca, C., Cristescu, M., Dascălu, Ș., Doboș, A., Grădinaru, M., Hodor, E., Laurus, A., Livinț, A., Otea, A., Roșca, S., Șorgot, I., Timofte, C., Trifu, D., Simin, V., Săcăleanu, B. (2012-2013) Cercetări experimentale în management – Poiect Globe, Iaşi, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor

Bakacsi, G., Catana, G.A., Catana, D. (2006) GLOBE – „Romania – final report of the results of Globe Romania project„

Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M. (2010), Cultures and Organizations: Software for the Mind, Third Edition. New York: McGraw-Hill.

House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W., & Gupta, V., (2004), Culture, Leadership, and Organizations, The GLOBE Study of 62 Societies.

Onea, A. (2011) – „Diversitate culturală în management. O abordare interregională, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi

ZAIŢ, D., (2013), Diagnostic intercultural. Competitivitate organizaţională prin mixare culturală şi despre creşterea performanţei manageriale prin sinergie interculturală, Editura Universităţii „Al. I. Cuza” Iaşi

Surse online

Panaite, N., Prodan, A. Maniu D, Lefter, V., Mãlãescu, S., Moraru, C. (2011) Managementul resurselor umane, [Online] [Accesat la 14.11.2013], http://uefiscdi.gov.ro/Upload/0c49ace9-

128

http://uefiscdi.gov.ro/Upload/0c49ace9-a979-42f4-9887-d05d648cf6f3.pdf

a979-42f4-9887-d05d648cf6f3.pdf

Stanciu, S., Ionescu, M. (2010), Cultura organizaţională, [Online] [Accesat la 14.11.2013], http://blogdeseminar.files.wordpress.com/2010/10/culturaorganizationala-stefan-stanciu-mihaela-ionescu.pdf

Tănase, S., Manea, C., Chraif , M., Anţei, M., Coblaş, V.( 2011), Assertiveness and Organizational Trust as predictors of mental and Physical Health in a Romanian Oil Company, [Online] [Accesat la 14.11.2013]

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S187704281200290X

http://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/alin-gavreliuc-interculturalitate-organizationala-5.pdf [Acceesat la 5.11.2013]

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1559-1816.2012.00988.x/full [Accesat la 5.11.2013]http://www.tlu.ee/~sirvir/Leadership/Leadership%20Dimensions/assertiveness.html [Accesat la

28.12.2013]

129

http://www.tlu.ee/~sirvir/Leadership/Leadership%20Dimensions/assertiveness.html

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1559-1816.2012.00988.x/full







http://blogdeseminar.files.wordpress.com/2010/10/culturaorganizationala-stefan-stanciu-mihaela-ionescu.pdf

http://blogdeseminar.files.wordpress.com/2010/10/culturaorganizationala-stefan-stanciu-mihaela-ionescu.pdf

http://uefiscdi.gov.ro/Upload/0c49ace9-a979-42f4-9887-d05d648cf6f3.pdf

Documents

Cercetari Experimentale in Management