CERCETĂRI PRIVIND PROCESELE DE INOVARE ÎN ECOSISTEME …€¦ · formularul po.csud.01-f1 universitatea tehnicĂ ^gheorghe asachi _ din iaŞi cercetĂri privind procesele de inovare

Formularul PO.CSUD.01-F1

UNIVERSITATEA TEHNICĂ “GHEORGHE ASACHI” DIN IAŞI

CERCETĂRI PRIVIND PROCESELE DE INOVARE ÎN ECOSISTEME DE AFACERI

- REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT -

Doctorand: Elena Galațeanu (Avram)

Conducător de doctorat : Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

IAŞI, 2019

UNIVERSITATEA TEHNICA "GHEORGHE ASACHI" DIN IA$1

RECTORATUL

Catre

Va facem cunoscut ca, in ziua de 21 Februarie la ora :/[) EE? . in Sala de Consiliu

a Facultatii de Textile, Pielarie ~i Management Industria l, va avea lac sustinerea publica a tezei de

doctorat intitulata :

"CERCETARI PRIVIND PROCESELE DE INOVARE IN ECOSISTEME DE AFACERI"

elaborata de doamna / domnul ELENA GALATEANU (CAS. AVRAM) in vederea conferirii titlului

~tiintific de doctor.

Comisia de doctorat este alcatuita din:

1. Conf. Univ. Dr. Ing. Ursache Mariana, Universitatea Tehnica ,,Gheorghe Asachi" din la~i pre~edinte

2. Prof. Univ. Dr. Ing. Avasilcai Silvia, Universitatea Tehnica ,, Gheorghe Asachi" din la~i conducator de doctorat

3. Prof. Univ. Dr. Ing. Ee. Bacali Laura, Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca referent oficial

4. Prof. univ. Dr. Ing. Draghici Anca, Universitatea Politehnica Timi~oara referent oficial

5. Prof. Univ. Dr. Ing. Hutu Carmen Aida, Universitatea Tehnica ,,Gheorghe Asachi" din la~i referent oficial

Cu aceasta ocazie va invitam sa participati la sustinerea publica a tezei de

doctorat.

p A$CAVAL

Mulțumiri

Sincere mulțumiri le adresez conducătorului de doctorat Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia

Avasilcăi, pentru răbdare, experiență împărtășită și tot sprijinul de care am beneficiat atât în

activități didactice, cât și cele de cercetare. Vă mulțumesc pentru toate oportunitățile oferite

(Erasmus, proiecte de cercetare, etc.), încurajările și încrederea pe care ați avut-o în mine încă

de la începutul acestui drum. Fără ajutorul și intervențiile dumneavoastră nu aș fi reușit să

realizez acest demers de cercetare.

De asemenea, doamnei Prof. Univ. Dr. Ing. Carmen Aida Huțu, adresez sincere

multumiri pentru toate intervențiile și criticile constructive aduse în această cercetare științifică,

precum și în activitatea de cercetare realizată în cadrul proiectelor. Am învățat de la

dumneavoastră că orice aspect în cercetare trebuie justificat și argumentat.

Cu deosebită considerație adresez mulțumiri doamnelor Prof. Univ. Dr. Ec. Rodica

Boier și Prof. Dr. Ing. Carmen Aida Huțu pentru amabilitatea, disponibilitatea și participarea

în comisiile de evaluare a rapoartelor de cercetare științifică pe care le-am susținut. Sugestiile,

precizările și intervențiile dumneavoastră au făcut acest demers de cercetare să fie finalizat cu

succes.

Întregului colectiv al departamentului de Inginerie și Management le mulțumesc pentru

cunoștințele dobândite pe parcursul studiilor de licență și master, pentru împărtășirea

experienței profesionale, încredere, sprijin și încurajări oferite îndeosebi în activitatea

didactică.

De asemena aș vrea să le mulțumesc familiei mele și soțului pentru încurajări, sprijin

necondiționat și răbdare. Colegilor de doctorat cu care am petrecut multe clipe și alături de care

am învățat ce înseamnă cu adevărat muncă în echipă le mulțumesc pentru încurajări și sprijin.

Nu în ultimul rând aș vrea să adresez sincere mulțumiri celui, care prin dăruirea și

pasiunea sa față de cercetare, mi-a stârnit curiozitatea și m-a facut să urmez această cale Dr.

Ing. Ioan Tudosă la momentul de față cercetător la Universitatea din Sannio, Italia.

Cercetări privind procesele de inovare în ecosisteme de afaceri

Rezumat

i

Cuprins Rezumat INTRODUCERE ....................................................................................................................... ii

Capitolul 1. Conceptul de Ecosistem de Afaceri ....................................................................... 5

1.1. Definirea conceptului de ecosistem de afaceri ............................................................ 5

1.2. Analogia unui ecosistem de afaceri cu ecosistem biologic ......................................... 6

1.3. Analiza comparativă dintre un ecosistem de afaceri și alte structuri (cluster, rețea a

valorii, sisteme specializate inteligente)................................................................................. 7

1.4. Ciclul de viață al unui ecosistem ................................................................................. 8

Capitolul 2: Structura unui ecosistem de afaceri .................................................................. 11

2.1. Teorii contextuale privind conceptul de ecosistem de afaceri ...................................... 11

2.2. Teorii Structurale privind ecosistemul de afacere ......................................................... 12

2.3. Rolurile cheie a actorilor din ecosistem de afacere ....................................................... 15

2.3.1 Comportamente specifice ale pilonilor de bază ....................................................... 15

2.3.2. Comportamente specifice ale dominatorilor ........................................................... 18

2.3.3. Comportamente specifice ale jucătorilor de nișă .................................................... 20

2.4. Comportamente competitive din industria automotive ................................................. 22

Capitolul 3: Ecosisteme de afaceri colaborative și inovarea deschisă ..................................... 25

3.1. Modele colaborative de ale ecosistemelor de afaceri .................................................... 25

3.2. Co-evoluția actorilor din ecosisteme de afaceri ............................................................ 26

3.3. Mecanisme specifice de orchestrare / crearea valorii .................................................... 28

3.4. Inovare deschisă în contextul ecosistemelor de afaceri / de inovare ............................. 30

3.4.2. Mecanisme de implementare a inovării deschise .................................................. 32

3.5. Crowdsourcing – concept și implementare ................................................................... 34

Capitolul 4: Metodologia de cercetare ..................................................................................... 37

Capitolul 5: Inovare deschisă în ecosisteme de afaceri. Cercetări aplicative. ......................... 44

Capitolul 6: Concluzii, limitări și direcții viitoare de cercetare ............................................... 49

Bibliografie rezumat ................................................................................................................ 61

Lista de publicații ..................................................................................................................... 71


Rezumat

ii

Cuprins Teză:

Lista de Figuri ............................................................................................................................. i

Lista de Tabele .......................................................................................................................... iii

Lista de abrevieri....................................................................................................................... iv

Introducere…………………………………………………………………………………….v

Capitolul 1: Conceptul de Ecosistem de Afaceri ....................................................................... 1

Introducere ................................................................................................................................. 1

1.1. Definirea conceptului de ecosistem de afaceri (EdA) ..................................................... 2

1.2. Clasificarea ecosistemelor de afaceri ............................................................................ 12

1.2.1. Ecosistem biologic .................................................................................................. 13

1.2.2. Ecosistem industrial ................................................................................................ 15

1.2.3. Ecosistem social ..................................................................................................... 16

1.2.4. Ecosistem digital..................................................................................................... 17

1.2.5. Ecosistem de inovare .............................................................................................. 20

1.2.6. Ecosistem software ................................................................................................ 22

1.2.7. Ecosistem antreprenorial ........................................................................................ 24

1. 3. Analogia unui ecosistem de afaceri cu un ecosistem biologic .................................... 25

1.3.1. Analogia cu ecosistem biologic .............................................................................. 26

1.3.2. Analogia ecosistemului de afaceri cu ecosistemul vulcani .................................... 29

1.4. Analiza comparativă dintre un ecosistem de afaceri și alte structuri (cluster, rețea a

valorii, sisteme specializate inteligente)............................................................................... 32

1.4.1. Ecosistem de afaceri vs Rețea a valorii .................................................................. 33

1.4.2. Ecosistem de afaceri vs Cluster .............................................................................. 36

1.4.3. Ecosisteme de afaceri vs Sisteme de Specializare Inteligente ................................ 38

1.5. Ciclul de viata al unui ecosistem de afaceri .................................................................. 40

1.5.1. Etapa de Lansare ..................................................................................................... 42

1.5.2. Etapa de Extindere .................................................................................................. 43

1.5.3. Etapa de Maturitate ................................................................................................. 44

1.5.4. Etapa de Regenerare ............................................................................................... 44

1.6. Analiza comparativă a ciclului de viață al unui ecosistem de afaceri cu cel al industriei

............................................................................................................................................. 45

1.7 Concluzii. Contribuții personale .................................................................................... 48


Rezumat

iii

Capitolul 2: Structura unui Ecosistem de Afaceri.................................................................... 53

2.1. Teorii contextuale ale conceptului de Ecosistem de Afaceri ........................................ 54

2.1.1. Teoria Ecologică ........................................................................................................ 54

2.1.2. Teoria Sistemelor Complex Adaptive .................................................................... 57

2.1.3. Teoria Simbiozei..................................................................................................... 63

2.2. Teorii structurale ........................................................................................................... 67

2.3. Identificarea rolurilor cheie din ecosistem de afaceri ................................................... 76

2.3.1. Pilon de bază ........................................................................................................... 76

2.3.2. Dominator ............................................................................................................... 78

2.3.3. Jucători de nișă ....................................................................................................... 80

2.4. Analiza critică a teoriilor referitoare la rolurile de tip: piloni de bază, dominatori și

jucătorii de nișă .................................................................................................................... 81

2.5. Definirea si identificarea comportamentelor competitive specifice .............................. 85

2.5.1. Comportamente specifice ale pilonilor de bază ...................................................... 85

2.5.2. Comportamente specifice ale dominatorilor ........................................................... 90

2.5.3. Comportamente specifice ale jucătorilor de nișă .................................................... 94

2.6. Comportamente competitive din industria automotive ................................................. 97

2.6.1. Industria Automotive: trăsături și direcții de dezvoltare ........................................ 97

2.6.2. Ecosistem al Electromobilității ............................................................................... 99

2.6.3. Comportamente competitive în ecosistemul electromobilitate ............................ 103

2.6.3.1 Comportamente competitive ale pilonilor de bază ......................................... 103

2.6.3.1.1 Pilon de bază efectiv ................................................................................ 103

2.6.3.1.2 Pilon de bază parțial ................................................................................ 104

2.6.3.1.3 Pilon de bază / Parțial dominator ............................................................ 105

2.6.3.1.4 Pilon de bază / Efectiv Dominator ........................................................... 106

2.6.3.2 Comportamentele competitive ale dominatorilor ........................................... 108

2.6.3.2.1. Dominator Fizic ..................................................................................... 108

2.6.3.2.2. Dominator de Valoare ............................................................................. 110

2.6.3.2.3. Lider ........................................................................................................ 110

2.6.3.2.4. Dominator / Parțial Pilon de Bază ......................................................... 113

2.6.3.3. Comportamentele competitive ale jucători de nișă ........................................ 114

2.6.3.3.1.Inovator. ................................................................................................... 114

.6.3.3.2 Oportunist................................................................................................... 116

2.6.3.3.3 Exploratori ............................................................................................... 117


Rezumat

iv

2.6.3.3.4 Elemente non-colaborative ...................................................................... 118

2.7 Concluzii. Contribuții personale .................................................................................. 119

Capitolul 3: Ecosisteme de afaceri colaborative și inovarea deschisă ................................... 125

Introducere ............................................................................................................................. 125

3.1. Modele colaborative ale ecosistemelor de afaceri....................................................... 126

3.1.1. Modele de afaceri din perspectiva ecosistemului de afacere ................................ 131

3.2. Co-evoluția actorilor din ecosisteme de afaceri .......................................................... 134

3.2.1. Legătura dintre co-evoluția actorilor și ciclul de viață al unui ecosistem de afaceri

……………………………………………………………………………………………134

3.3. Mecanisme specifice de orchestrare / crearea valorii .................................................. 142

3.3.1. Co-crearea valorii într-un ecosistem de afaceri .................................................... 143

3.3.2. Co-crearea valorii în inovare ................................................................................ 144

3.4. Inovare deschisă în contextul ecosistemelor de afaceri / de inovare ........................... 147

3.4.1. Tehnici de inovare deschisă .................................................................................. 151

3.4.2. Platforme – instrumente de implementare a inovării deschise ............................. 154

3.5. Crowdsourcing – concept și implementare ................................................................. 156

3.6 Concluzii. Contribuții personale .................................................................................. 162

Capitolul 4. Metodologia de Cercetare .................................................................................. 167

Introducere ............................................................................................................................. 167

4.1. Cadru de referință pentru identificarea problemei de cercetare .................................. 169

4.2. Filosofie și abordare metodologică ............................................................................. 173

4.3. Scopul și reprezentarea schematică a cercetării .......................................................... 174

4.3.1. Scopul cercetării ................................................................................................... 174

4.3.2. Schema logică a cercetării .................................................................................... 175

4.3.3. Obiectivele cercetării ............................................................................................ 177

4.4 Strategia de cercetare ................................................................................................... 180

4.5. Concluzii. Contribuții personale………………………………………………….... 189

Capitolul 5: Inovare deschisă în ecosisteme de afaceri. Cercetări aplicative ........................ 191

Introducere ............................................................................................................................. 191

5.1. Inovare deschisă în ecosistem „Firmă” ....................................................................... 192

5.1.1. Studiu de caz: Electrolux ...................................................................................... 192

5.1.2. Studiu de caz: BMW ........................................................................................ 208

5.1.3. Studiu de caz: Volvo ....................................................................................... 223


Rezumat

v

5.2. Analiza compartivă a inovării deschise în ecosistem „Firmă” .................................... 240

5.3.Inovarea deschisă în ecosistem „Comunitate Online” ................................................. 249

5.3.1. Studiu de caz: 99designs....................................................................................... 249

5.3.2 Studiu de caz: Crowdspring ............................................................................. 259

5.3.3 Studiu de caz: Squadhelp ................................................................................. 266

5.4. Analiza comparativă în ecosistemul „Comunitate Online” ......................................... 273

Capitolul 6: Concluzii, limitări și direcții viitoare de cercetare ............................................. 279

Bibliografia ............................................................................................................................ 295

ANEXE .................................................................................................................................. 357

LISTA DE LUCRĂRI ........................................................................................................... 361


Rezumat

1

INTRODUCERE

Domeniul ecosistemelor de afaceri și în prezent se află în continuă explorare. Definit inițial din

perspectiva dinamicii competiționale, conceptul a suferit o serie de interrelaționări conferindu-

i un caracter multidisciplinar.

Punctul de început al prezentului demers de cercetare este concretizat prin identificarea

teoriilor de bază care să răspundă întrebărilor de tip: ce este un ecosistem de afaceri? În acest

scop teoriile elaborate de promotorul conceptului James Moore (1993, 1996, 2013) au furnizat

o bază puternică pentru identificarea conceptului, definirea structurii acestuia și urmărirea

tranziției de la un ecosistem de afaceri către unul puternic digitalizat sau cum este numit

ecosistem software. Cu toate acestea în prezentul demers de cercetare au servit drept punctul

de plecare în elaborarea și construirea teoriei și modelelor proprii.

Această cercetare reprezintă un efort de cercetare etapizat, bazat pe cercetare în

aprofunzime a unor concepte interrelaționate și explorarea fenomenului de apariție și dinamica

ecosistemului de afaceri. În acest sens cercetarea bibliografică preliminară a conceptului de

ecosistem de afaceri a permis evidențierea a două aspecte cheie privind definirea acestuia:

• Drept o comunitate de actori interconectati, și complementari din industrii diferite (Den

Hartigh și Tol, 2008; Moore, 1993; Iansiti și Levien, 2004a; Iansiti și Levien, 2004b;

Jiang, Wu, Mao și Shrestha, 2016)

• Drept un ansamblu de subsisteme care cuprind un ansamblu de companii care sunt

relaționați funcție de scopul comun (Lewin, 1999; Joo, Eom, și Shin, 2017; Joo și Shin,

2017; Zahra și Nambisan, 2012).

Preluând prima direcție de cercetare, conform căreia un ecosistem de afaceri reprezintă o

comunitate de actori relaționați, au fost identificate teoriile suport precum: teoria rolurilor

(Iansiti și Levien, 2002, 2004a, 2004b, 2004c; Moore, 2013), teorii privind relații stabilite

(Moore, 1993; Cho, 2010; Galateanu Avram și Avasilcăi, 2014; Yami și Nemeh, 2014; Ritala,

et al, 2014) și a dinamicii ecosistemului de afaceri prin ciclul de viață regenerativ (Moore,

1993; Peltoniemi și Vuori, 2004; Parizze - Suffrin, 2012; Li, et al, 2012; Lu, et al, 2014).

Explorarea teoriilor a permis enunțarea problemei de cercetare după cum urmeaza: „Dinamica

proceselor de inovare din cadrul ecosistemelor de afaceri influențează / determină evoluția

acestuia pe baza rolurilor și a (co-)evoluției actorilor”.


Rezumat

2

În ceea ce a urmat s-a avut în vedere explorarea în aprofunzime a conceptelor

identificate în prima etapă. Drept rezultat au fost identificate teoriile care reflectă și permit

identificarea elementelor componente ale unui ecosistem de afaceri vizând în mod special

structura acestuia. Prin aprofundarea conceptului de roluri, teoria propusă de Iansiti și Levien

pentru prima dată în 2002, am observat faptul că în medii sau ecosisteme diferite actorii pot

aborda roluri diferite. Cu toate acestea tranziția dintre roluri nu a fost concretizată și explorată

în literatura de specialitate. Din perspectiva explorării conceptului de co-evoluție intervin două

aspecte de urmărit: existența relațiilor de colaborare și/sau colaborare competițională și

legătura cu ciclul de viață al unui ecosistem de afaceri. Astfel aspectele prezentate anterior au

permis identificarea nevoii de a cunoaște modul de relaționare a celor trei componente.

În acest context am propus explorarea triadei Actor-Relație-Rol. Drept rezultat al

acestei etape am realizat un model conceptual care să îmbine cele trei elemente ale triadei,

înclunzând totodată relațiile de colaborare drept mecanism de co-evoluție. Explorarea

conceptului de co-evoluție în mod special a vizat evidențierea caracterului regenerativ a

ecosistemului de afaceri, fapt ce a permis propunerea unui model conceptual al ciclului de

viață. În ceea ce a urmat am explorat fenomenul de tranziție a unui rol prin analiza critică a

fiecăruia și anume: pilon de bază, dominator și jucător de nișă, pe baza a patru criterii distincte

(poziționare, funcții specifice, impactul asupra ecosistemului și focalizare). Abordând

dimensiuni specifice dintre care prezența vizibilă a actorilor reprezintă un punct comun funcție

de efectul produs asupra ecosistemului (piloni de bază), dominarea altor participanți

(dominatori) și diversitatea și dinamica ecosistemului (jucători de nișă) a fost realizată o

tipologie a 12 comportamente competitive pentru fiecare rol. Fapt ce a permis agregarea

trăsăturilor rolurilor în comportamente competitive identificate, iar ilustrarea acestora a fost

realizată printr-o serie de studii de caz din industria automotive a căror validare a fost realizată

prin triangulare (cel puțin trei surse bibliografice independente).

Întrucât co-evoluția include de asemenea procese specifice bazate pe colaborare și/sau

colaborare competițională a fost explorat în detaliu conceptul de proces de co-creare. Din

această perspectivă a fost propus un model conceptual care să reflecte elementele structurale,

procesele de co-creare dezvoltate și comportamentele competitive. Explorarea procesului de

co-creare a adus la identificarea faptului că în practica managerială și în studiile cercetate un

accent deosebit este pus pe: utilizarea inovării deschise (la nivel de inovare organizațională) și

implementarea inovării prin crowdsourcing (la nivel de comunitate). În acest sens, în urma


Rezumat

3

cercetării în aprofunzime a conceptelor și prin identificarea proceselor ce se dezvoltă (co-

inovare și co-inovare prin crowdsourcing) a permis crearea a două modele conceptuale derivate

și anume: model conceptual-Faza I (co-inovare – la nivel de ecosistem Firmă) și model

conceptual propus-Faza II (co-inovare prin crowdsourcing – la nivel de comunitate online).

Din acest punct de vedere relevanța Triadei Actor-Relație-Rol este evidențiată din perspectiva

necesității urmăririi fenomenului prin care procesele de co-creare a valorii într-un ecosistem

de afaceri pot fi implementate pe nivele diferite. Fapt ce implică de asemenea descrierea și

aprofundarea fenomenului de schimbare a comportamentului competitiv ale actorilor din

ecosistem.

În ceea ce a urmat au fost realizate două seturi de studii de caz care să permită aplicarea

modelelor conceptuale propuse anterior. Cele două seturi de studii de caz reprezintă de

asemenea un demers de cercetare întreprins în cadrul a două proiecte de cercetare din care am

făcut parte în calitate de membru al echipei de cercetare și anume:

• EPICUS „E-soluții de inovare prin implicarea pro-activă a clienților în crearea de

valoare pentru creșterea competitivității organizaționale” PN-II-PT-PCCA-2013-4-

1811, derulat în perioada 2014-2017, a cărui obiectiv major a fost crearea unei

platforme de co-creare a valorii, www.e-picus.com.

• [email protected] „Digital Innovation Model for Business Ecosystems from Creative

Industries” PN-III- P2-2.1- PED-2016- 0689, derulat în perioada 2017-2018, a cărui

obiectiv major a fost crearea unei platforme de implementare a inovării deschise prin

crowdsourcing în Industriile Creative, www.creativebiz.ro

Studiile elaborate în cadrul acestor proiecte au reprezentat baza pentru elaborarea studiilor

benchmarking pentru o companie românească (în cazul proiectului EPICUS) în vederea creării

unei platforme de co-creare http://e-picus.com/aplicatie/ și a unei platforme de co-inovare prin

crowdsourcing pentru Industria Creativă din România (pentru proiectul [email protected]), fapt

ce reprezintă un grad de noutate deosebit. În acest sens au fost alese în prezentul demers de

cercetare companiile precum: Electrolux, BMW și Volvo (pentru aplicarea modelului

conceptual-Faza I) și 99designs, Crowdspring și Squadhelp (pentru aplicarea modelului

conceptual-Faza II). Analiza comparativă a celor două seturi de caz sugerează faptul că funcție

de poziționarea actorului într-un anumit ecosistem pot fi dezvoltate procese colaborative

diferite. Aspecte care permit adoptarea și unui comportament competitiv diferit.

http://www.e-picus.com/

mailto:[email protected]

http://www.creativebiz.ro/

http://e-picus.com/aplicatie/



Rezumat

4

Schema logică a cercetării


Rezumat

5

Capitolul 1. Conceptul de Ecosistem de Afaceri

Obiectiv general 1: Identificarea și definirea concretă a elementelor componente ale unui

ecosistem de afaceri

1.1.Definirea conceptului de ecosistem de afaceri

Conceptul de ecosistem de afaceri devine cunoaște o deosebită atenție începând cu anii ’90,

atunci când promotorul teoriei James Moore (1993) aduce în prim plan importanța dinamicii

competiționale din perspectiva mediului colaborativ în care actorii competitori își desfășoară

activitățile. Totodată autorul a urmărit să puncteze faptul că acest concept urmărește înlăturarea

limitelor unei industrii în relațiile ce se stabilesc dintre actorii unui ecosistem de afaceri.

În definirea conceptului autorul a reușit să identifice o serie de abordări care au vizat

prezentarea conceptului de ecosistem de afaceri din trei perspective:

• Drept un ansamblu de organizații și/sau rețele colaborative – promovează definirea

ecosistemului din perspectiva scopului comun pentru care se formează, aduce în prim

plan relevanța cunoașterii structurii ecosistemului și o viziune sistemică asupra

acestuia, elementele legate de participanții din ecosistem și relațiile de

interconectivitate care se stabilesc;

• Din perspectiva relațiilor colaborative – această abordare urmărește să ilustreze

caracterul co-evolutiv al unui ecosistem de afaceri. Această direcție de cercetare

sugerează definirea ecosistemului de afaceri din perspectiva co-evoluției, a relațiilor de

colaborare și/sau colaborare competițională

• Din perspectiva caracteristicilor și trăsăturilor specifice – această abordare vizează în

mod special definirea conceptului de ecosistem de afaceri din perspectiva complexității

acestuia, a diversității, a proceselor de co-creare sau creare a valorii. Această

perspectivă implică înțelegerea importanței strategice a conceptului de ecosistem de

afaceri și aduce în prim plan relevanța dinamicii co-evoluției actorilor din perspectiva

diversității acestora.

Totodată sunt trecute în revistă opiniile cercetătorilor care au explorat diverse aspecte în scopul

definirii conceptului precum:

• Utilizarea mediilor virtuale


Rezumat

6

• Tranziția de la simple rețele către supremația platformelor

• Valoarea creată drept componentă esențială și relevanța configurării acesteia

• Promovarea inovării drept scop comun

• Existența și dezvoltarea unor modele colaborative.

Cercetarea bibliografică extensivă a fost realizată cu scopul de a elabora o definiție proprie a

conceptului de ecosistem de afaceri, care să cuprindă cele mai importante aspecte cheie și care

să răspundă scopului cercetării curente și anume:

o comunitate economică de actori (Moore, 1996; Moore, 2006; Den Hartigh, et al, 2006), care

se regăsesc într-un mediu propice sau arie destinată pentru susținerea unor rețele de afaceri

interactive sau a unor tranzacții complexe de afaceri (Farhoomad, et al, 2001; Iansiti și Levien,

2004b) și care poate fi structurată arborescent după tiparul unei rețele de afaceri complexe

sau a unei piețe multi – laterale (Weber și Hine, 2015) concentrate în jurul unui pilon de bază

(Iansiti și Levien, 2004b; Moore, 2013), a unei platforme (Den Harding și Van Asseldonk,

2004; Den Hartigh, et al, 2006; Muegge, 2011) sau unui bun / activ de mare valoare (Autio și

Thomas, 2014; Galateanu (Avram) și Avasilcăi, 2017)”

1.2.Analogia unui ecosistem de afaceri cu ecosistem biologic

În literatura de specialitate există o varietate de abordări în ceea ce privește definirea

conceptului de ecosistem de afaceri, comun și neschimbabil rămâne punctul de plecare în ceea

ce privește explorarea conceptului. În cercetarea dinamicii competiționale dintr-un ecosistem

de afaceri, James Moore (1993) pentru prima data aduce în discuție analogia conceptului cu

unul de tip biologic.

Analiza comparativă a celor două acosisteme (ecosistem biologic vs ecosistem de afaceri)

au permis identificarea unei serii de aspecte cheie care relevă corespondența dintre domeniul

ecologic și cel de afaceri după cum urmează:

• Plasează elementele componente al unui ecosistem de afaceri într-un mediu colaborativ

și specific

• Aduce în prim plan termenul de comunitate

• Specifică necesitatea relațiilor mutual benefice (colaborare și/sau colaborare

competițională)

• Extinderea unui ecosistem de afaceri presupune acapararea și ocuparea unor nișe

puternic specializate


Rezumat

7

• Co-evoluția actorilor prin prisma comporatmentelor competitive abordate

• Poate fi amenințat de existența unor dominatori în interiorul ecosistemului.

Analogia unui ecosistem de afaceri cu ecosistemul de vulcani subacvatici, propusă de Walton

(2017), aduce în prim plan relevanța inovării. Din această perspectivă un ecosistem de afaceri

este definit drept un ansamblu de actori puternic inovativi a căror activitate se desfășoară într-

un mediu complex și bazat pe inovare incrementală. Conform acestei analogii procesul de co-

evoluție este strâns legat de oportunitățile de generare a tehnologiilor radicale în ecosistem.

Astfel sursa de energie este reprezentată prin cumulul de date concrete și structurate, informații

concrete privind cerințele clienților și care reflectă gradul de inovare existent. Aceste aspecte

cheie au fost identificate prin realizarea analizei comparative dintre cele două ecosisteme.

1.3.Analiza comparativă dintre un ecosistem de afaceri și alte structuri (cluster, rețea a

valorii, sisteme specializate inteligente)

Analiza comparativă a conceptului de ecosistem de afaceri în mod special vizează evidențierea

aspectelor cheie care să răspundă identificării evoluției și tranziției diverselor structuri către

cea de ecosistem de afaceri. Astfel putem enumera:

• Rețea a Valorii – un sistem de firme, parțial îmbinate, ce pot contribui la producerea

unui produs specific (Christensen și Rosenbloom, 1995) și necesită crearea unei

configurații specifice și optime pentru crearea valorii (Stabell și Fjeldstad, 1998).

Ulterior acest concept a apărut ca extensie a acelui lanț al valorii astfel încât să poată

oferi o perspectivă dinamică asupra relațiilor dintre clienți și a componentei de

marketing. De asemenea integritatea structurală a unei astfel de rețele se bazează pe trei

componente: actori (organizații) care dețin competențe specifice, relații și informații ce

pot fi distribuite prin standarde și protocoale comune (Lusch, et al, 2010).

• Cluster - un ansamblu de organizații interconectate, furnizori specializați, companii ce

fac parte din industrii înrudite, instituții asociate ce pot concura dar și co-opera într-un

anumit domeniu (Porter, 1998). Totodată acest concept poate fi definit din perspectiva

concentrației regionale a actorilor (Mantymaki și Salmela, 2017), poate reprezenta

rețea de firme interconectate, ce pot acționa ca un sistem complet și de asemenea

facilitează transferul de cunoștințe dintre acestea și vizează legăturile comune și

complementare dintre firme interconectate și instituții asociate.


Rezumat

8

• Sisteme de Specializare inteligente- pune accent pe componenta antreprenorială, și are

drept scop descoperirea ariilor care pot fi inovate prin colaborare (Sandu, 2012), pot

ocupa anumite nișe, puternic specializate (Carayannis și Rakhmatullin, 2014) însă

rareori devin extinse la nivel global și umăresc promovarea inovării și a mecanismelor

de dezvoltare interne (McCann și Ortega - Argiles, 2011)

În cadrul acestei analize au fost urmărite aspecte legate de: identificarea elementelor

componente, relații strategice ce se stabilesc, modalitatea de transfer al cunoștințelor, tipul de

structură (în configurații sau fără limite), perspectiva asupra structurii și tipul de evoluție.

Rezultatul acestei analize aduce pentru prima dată relevanța Triadei Actor-Relație-Rol drept o

perspectivă strategică imporatntă. Totodată este punctat faptul că un ecosistem de afaceri se

află în co-evoluție continuă. Tranziția de la sisteme de specializare inteligente către ecosistem

de afaceri alături de procese de co-creare, promovate într-un cluster, relevă imporatnța

strategiilor de dezvoltare și alocarea a resurselor și specifică tranziția de la o structură de tip

granulară către cea modulară.

1.4.Ciclul de viață al unui ecosistem

Definirea acestui concept derivă din analogia cu ecosistemul biologic. Similar ecosistemului

comunităților de organisme vii, cel de afaceri suferă o serie de transformări și tranziții. Astfel

au fost identificate următoarele etape:

• Etapa de lansare (inițiere) – vizează legăturile dintre strategii de dezvoltare și co-

evoluția actorilor (Peltoniemi și Vuori, 2004), momentul de explorare și exploatare a

oportunităților (Li, et al, 2012). se referă la propunerea unor soluții noi și crearea unei

rețele simple a furnizorilor (Lu, et al, 2014).

• Etapa de extindere – vizează demersurile actorilor din ecosistem pentru capturarea

valorii și acapararea unui număr mare de clienți (Rong, et al, 2013; Parizze - Suffrin,

2012), crearea unor alianțe și colaborarea strânsă cu furnizorii și distribuitorii (Li, et al,

2012). Tot în această etapă sunt încurajate soluții pentru crearea diversității în

ecosistem, iar rețeaua de parteneri trebuie să fie flexibilă și caracterizată printr-o înaltă

interoperabilitate (Lu, et al, 2014)

• Etapa de maturitate - Reprezintă etapa în care ecosistemul este caracterizat prin

stabilitate și profitabilitate și este consolidată structura de procese și componente care

aduc valoare dar care trebuie să respecte principiul de co-creare. Actorii implicați devin


Rezumat

9

contribuitori a valorii, prin crearea acesteia pe termen lung și stabilirea unei viziuni

asupra acesteia (Li, et al, 2012). Practic reprezintă o etapă de consolidare și stabilizare

a relațiilor existente cu rețeaua de parteneri și se formează alianțe puternice în ceea ce

privește producția în masă și design (Lu, et al, 2014)

• Etapa de regenerare – momentul în care un ecosistem de afaceri confruntă cu schimbări

majore în domeniul inovării și competiția intensificată cu alte ecosisteme presupune

inițierea etapei de regenerare. În această etapă ideile noi și inovative pot deriva din

experiența comunităților de afaceri (Rong, et al, 2013). Principala amenințare poate

interveni atunci când referirea se face la gradul de învechire al ecosistemului. Din acest

punct de vedere abilitatea ecosistemului de a se regenera depinde de modalitatea de a

conduce inovarea succesivă (Moore, 1993).

Cercetare extinsă realizată privind teoriile care explorează în detaliu etapele ciclului de viață a

unui ecosistem de afaceri. Deși promotorul teoriei James Moore sugerează că există etapa de

declin, cercetările ulterioare aduc argumente și justifică faptul că ultima etapă a ciclului de

viață este cea de regenerare. Acest aspect, alături de principiul co-evoluției, a permis enunțarea

faptului că un ecosistem, prin asimilarea inovării provenite din exterior, la fiecare etapă de

regenerare își va extinde aria ocupată. Astfel ciclul de viață al unui ecosistem de afaceri va

îmbrăca o formă ciclică și iterativă (figura 1.1)

Figura 1.1 Ciclul de viață al unui ecosistem de afaceri – model propus


Rezumat

10

Capitolul curent se finalizează cu realizarea unei analize comparative a ciclului de viață al

industriei cu cel al unui ecosistem de afaceri. Nevoia identificată pentru realizarea acestei

analize este de a determina relevanța colaborării interindustriale drept un motor de dezvoltare

și extindere pentru un ecosistem de afaceri. Spre deosebire de cazul unei industrii, unde ultima

etapă este caracterizată prin efort considerabil realizat de către un actor în scopul menținerii

profitabilității produsului, în cazul ecosistemelor de afaceri se observă o tendintă de explorare

a noilor oportunități. Fapt ce este realizat deseori în etapa de regenerare.


Rezumat

11

Capitolul 2: Structura unui ecosistem de afaceri

Obiectiv general 2: Investigarea importanței rolurilor și a ciclului de viață în evoluția

ecosistemului

Atingerea obiectivului general 2 al demersului de cercetare într-o primă fază necesită

cunoașterea și investigarea teoriilor care conduc către definirea structurii unui ecosistem de

afaceri. O primă considerație în acest sens presupune identificarea teoriilor contextuale și celor

referitoare la structura ecosistemului din perspectiva elementelor componente și relațiilor. Fapt

ce este susținut și de către Iansiti și Levien (2002, 2004) conform cărora rolurile/strategiile

abordate de actorii unui ecosistem de afaceri trebuie să fie strâns corelate cu elementele

componente ale acestuia și relațiile ce se stabilesc.

2.1. Teorii contextuale privind conceptul de ecosistem de afaceri

În literatura de specialitate există o varietate de studii în ceea privind conceptul de ecosistem

de afaceri. Astfel de o importanță majoră sunt teoriile care crează un context de apariție și

dezvoltare a conceptului, dar și teoriilor care oferă o imagine fidelă și precisă asupra structurii

ecosistemului de afaceri. Astfel putem identifica următoarele teorii esențiale:

• Teoria ecologică și a sistemelor complex adaptive - conferă conceptului de ecosistem

de afaceri un caracter interdisciplinar și crează contextul apariției acestuia:

• Teoria simbiozei - tratează și evidențiază natura relațiilor dintre actori, care să răspundă

scopului comun:

În cadrul acestui subcapitol autorul a realizat o serie de analize care să releve corespondența

teoriilor cu cea a ecosistemelor de afaceri. Astfel au fost identificate aspecte cheie pentru ficare

teorie contextuală abordată (figura 2.1)


Rezumat

12

Figura 2.1. Aspecte cheie identificate prin analiza corespondențelor teoriei

ecosistemului de afaceri cu teoriile contextuale.

2.2. Teorii Structurale privind ecosistemul de afacere

În ceea ce urmează atenția autorului s-a concentrat pe identificarea elementelor strucurale al

unui ecosistem de alaceri. Astfel acest subcapitol debutează cu modelul structural de ecosistem

de afaceri propus pentru prima dată în 1995 de către promotorul teoriei acestuia - James Moore.

În acest sens modelul cuprinde trei nivele de dezvoltare cu actori specifici: afacere

nucleu, afacere extinsă și nivel de ecosistem. Astfel în scopul identificării cu precizie a

elementelor componente autorul expune sub formă tabelară o serie de teorii care vizează

structura ecosistemului de afacere din perspectiva comunitășii și a actorilor participanți.

Teoriile enunțate tind să prezinte un ecosistem de afaceri din perspectiva actorilor drept

elemente componente esențiale. Astfel au fost identificați actori de tip organizații inovatoare,

Întreprinderi Mici și Mijlocii, start-upuri, agrenții de standardizare și cele guvernamentale,

entități individuale, etc. Totodată au fost enunțate și teorii care vizează rolurile/strategiile

actorilor, care pun accent pe organizație drept ecosistem sau rețele și populații drept elemente

Teoria Ecologică

• existența a trei elemente specifice: mediu, influențe și nivel de dezvoltare

• respectă fidel principiile teoriei ecologice

• mediul poate influența formarea unor comportamente distincte

• implică dezvoltarea pe nivele și stabilirea relației dintre actor și mediu

Teoria Sistemelor Complex Adaptive

• complexitate înaltă

• reflectă dinamica comunității

• identifică proprietăți unice precum: apariție spontană, auto-organizare, interconectivitate

• implică adaptabilitatea actorilor la condițiile de mediu

• inițierea unor procese de co-creare și/sau co-inovare

Teoria Simbiozei

• specifică natura relațiilor

• crează mecanisme protective din perspectiva resurselor

• implementează mecanisme inovatoare pentru explorarea oportunităților

• mizează pe mecanisme de orchestrare și mai puțin pe cele de control

• pune accent pe procese care aduc beneficii ecosistemului de tip: co-crearea valorii, de inovare


Rezumat

13

distincte. De asemenea este evidențiat faptul că toate teoriile promovează relații colaborative,

de simbioză, mutual benefice și cuprind o serie de aspecte relaționate cu impactul actorilor

asupra ecosistemului de afaceri precum: promovarea unui model de afaceri inovativ, alinierea

resurselor la scopul comun al ecosistemului, găsirea echilibrului dintre colaborare și coopetiție,

stabilirea unor caracteristici importante și de influență asupra productivității, robusteței și

rezilienței.

Cercetarea și relaționarea teoriilor contextuale și a celor structurale au permis autorului

crearea unei viziuni asupra modelului unui ecosistem de afaceri în realizarea căruia au fost

enunțate următoarele considerente:

• Un ecosistem de afaceri reprezintă un sistem complex adaptiv, ceea ce presupune

existența a mai multor nivele de dezvoltare

• Trebuie identificate elementele constructive ale nivelelor, în mod special actorii

implicați

• Identificarea relațiilor ce se stabilesc între participanții unui ecosistem

• Dezvoltarea ecosistemului depinde de co-evoluția actorilor

• Co-evoluția actorilor urmărește interdependența dintre aceștia și permite identificarea

rolurilor care pot fi atribuite fiecărui actor.

Urmărind aspectele cheie enunțate anterior a fost realizat modelul conceptual al unui ecosistem

de afaceri, prezentat în figura 2.2


Rezumat

14

Figura 2.2. Model conceptual propus a unui ecosistem de afacere


Rezumat

15

2.3. Rolurile cheie a actorilor din ecosistem de afacere

În ceea ce a urmat autorul și-a propus explorarea rolurilor actorilor din ecosistem. Din această

perspectivă a fost reluată teoria propusă de către Iansitiși Levien, conform căreia un actor din

ecosistem poate adopta un rol specific de pilon de bază, dominator și jucător de nișă.

Astfel atenția este concentrată pe cercetarea extinsă a fiecărui rol și care a vizat o primă

familiarizare cu conceptele respective. S-a observat faptul că autorul definește și descrie fiecare

rol din punct de vedere a proceselor în care sunt implicați actorii, a impactului asupra

ecosistemului.

Pentru a identifica trăsăturile și caracteristicile relevante ale acestor roluri a fost

realizată o analiză critică a teroriilor privind rolurile din ecosistem de afaceri. din această

perspectivă autorul a identificat o serie de aspecte de urmărit:

• Teoriile enunțate urmăresc descrierea rolurilor prin prisma obiectului de activitate a

actorului

• Au fost extrase o serie de criterii după care a fost realizată cercetarea ulterioară:

poziționarea, impactul asupra ecosistemului, funcțiile specifice ale actorilor care

abordează acest rol și focalizare.

• Accentul a fost pus mai mult pe particularizare și mai puțin pe definirea și înțelegerea

tranziției dintre rolurile propuse inițial și rolurile particularizate ulterior

• Actorii care intră în componența a mai multor ecosisteme adoptă roluri diferite.

Din acest punct de vedere, abordând criteriile enunțate anterior și prin identificarea a două

dimensiuni specifice pentru fiecare rol (pilon de bază, dominator și jucător de nișă) a fost

posibilă realizarea tipologiei a comportamentelor competitive pe fiecare rol. Ulterior criteriile

prezentate au fost utilizați pentru agregarea acestor comportamente specifice.

2.3.1 Comportamente specifice ale pilonilor de bază

Rolul de pilon de bază a fost conceptualizat pentru prima dată de către Iansiti și Levien, 2002.

În scopul identificării comportamentelor competitive aferente pilonilor de bază drept

dimensiuni specifice au fost utilizate: prezența vizibilă a actorilor care adoptă acest rol și efectul

produs asupra ecosistemului. Funcție de cele două dimensiuni a fost realizată o primă tipologie

a pilonilor de bază, prezentată în figura 2.4


Rezumat

16

Figura 2.4 O tipologie a comportamentelor competitive a pilonilor de bază (model

propus)

În ceea ce urmează autorul realizează o descriere a fiecărui comportament competitiv:

• Pilon de bază efectiv – exercită influență puternică asupra ecosistemului din perspectiva

controlului, monitorizării și orchestrării acestuia. Deseori ocupă o poziție centrală, sunt

generatoare de resurse și participă activ în co—crearea valorii. Totodată încurajează

diversitatea în ecosistem și furnizează instrumente și mecanisme de inovare

• Pilon de bază parțial – sunt elemente periferice, care asigură adoptarea mecanismelor

de inovare și influențează interconectivitatea altor actori. Deși contribuie la diversitatea

ecosistemului, tind atât să genereze, cât și să extragă valoarea din ecosistem.

• Pilon de bază/parțial dominator – de obicei sunt elemente periferice care acționează

drept atractori. Implementează mecanisme de inovare doar în relația cu acei actori cu

care se află în relații directe, fapt ce presupune că nu asigură interconectivitatea.

• Pilon de bază/efectiv dominator – tind să domine segmentul de piață unde se regăsesc

și sunt elemente centrale. Nu asigură simbioza în ecosistem și prin crearea barierelor

Pilon de Bază / Efectiv

Dominator

Pilon de Bază Efectiv

Pilon de Bază / Parțial

Dominator

Pilon de Bază Parțial

EFECTUL PRODUS ASUPRA ECOSISTEMULUI INTEGRAL

Negativ Pozitiv

PR

EZ

EN

ȚA

VIZ

IBIL

Ă A

PIL

ON

ILO

R D

E

BA

ZĂ

Per

ifer

ic

Cen

tral


Rezumat

17

pentru noi intrați pot avea impact negativ asupra ecosistemului reducând astfel

diversitatea acestuia.

Figura 2.5 Agregarea trăsăturilor pilonilor de bază în comportamente competitive

specifice – model propus


Rezumat

18

2.3.2. Comportamente specifice ale dominatorilor

În acest caz autorul pentru realizarea tipologiei dominatorilor au fost alese dimensiuni care

vizează prezența vizibilă al actorilor care adoptă acest rol și gradul de dominare exercitat asupra

altor participanți din ecosistem. Dimensiunea legată de prezența vizibilă a dominatorilor în

mod special este definită de existența acestora pe un anumit segment de piață, bine definit sau

de apartenența acestora la o anumită rețea a valorii. Dimensiunea care definește dominarea

altor participanți reflectă puterea de influență a actorilor care îndeplinesc acest rol, fapt care

deseori vizează gradul de deschidere și flexibilitate a ecosistemului față de potențialii

participanți.

Figura 2.6 O tipologie a comportamentelor competitive a dominatorilor (model propus)

• Dominator fizic – se regăsesc pe segmente de piață specifice, în mod special

influențează jucătorii de nișă fapt ce poate aduce la reducerea diversității din ecosistem.

Tind să elimine potențiala competiție și pot prelua controlul asupra unor rețele ale

valorii prin dominarea nișelor

• Dominator valoric – se regăsesc în rețele ale valorii și tins atât să creeze, cât și să extragă

valoarea din ecosistem. Dominarea valorii din ecosistem poate aduce la reducerea

gradului de inovare și performanța acestuia

• Lider – exercită o dominare parțială asupra nișelor și urmăresc eliminarea

substituienților.obiectivul privind crearea valorii unice în ecosistem este îndeplinit prin

integrarea nișelor noi, investiții în cercetare-dezvoltare proprie, creșterea

competitivității proprii


Rezumat

19

• Dominator/parțial pilon de bază – urmăresc crearea și distribuția valorii. Dețin o

imagine și responsabilitate deosebită vizavi de actorii din ecosistem. Totodată pot

contribui la robustețea ecosistemului de care aparțin prin atractivitatea proprie.

Figura 2.6 Agregarea trăsăturilor dominatorilor în comportamente competitive

specifice – model propus


Rezumat

20

2.3.3. Comportamente specifice ale jucătorilor de nișă

Sunt jucători puternic specializați, capabili să dezvolte resurse de tipul capabilităților dinamice

care să susțină procesele colaborative din ecosistem. Similar cazurilor precedente, se ține cont

de două dimensiuni care să permită identificarea comportamentelor competitive ale jucătorilor

de nișă, prezentate în figura 2.7. Din perspectiva prezenței acestor actori, se urmărește în mod

special două aspecte: afilierea acestora la una sau mai multe platforme (concentrarea în jurul

unui pilon de bază) sau neafilierea acestora (elemente periferice, noi intrați). Cea de-a doua

dimensiune urmărește definirea impactului jucătorilor de nișă asupra ecosistemului de afaceri.

Figura 2.7 O tipologie a comportamentelor competitive a jucătorilor de nișă (model

propus)

• Inovator – sunt jucătorii de nișă deja afiliați unui pilon de bază / unei platforme specifice.

Contribuie atât la diversitatea ecosistemului, prin resurse și capacități specifice

dezvoltate, cât și la stabilitatea și optimizarea relațiilor în raport cu pilonul de bază. Dețin

putere semnificativă în ceea ce privește crearea barierelor contra expansiunii

dominatorilor, și pot crea oportunități de piață atât pentru actorii deja existenți în

ecosistem.

• Oportunist – caracteristic acestui comportament competitiv este mobilitatea deosebită

funcție de beneficiile potențiale. Astfel concentrarea lor este condiționată de interesul

urmărit și oportunitățile de ecosistem identificate, fapt ce influențează indirect stabilitatea

și dinamica acestuia.


Rezumat

21

• Explorator –actorii abordează acest tip de comportament competitiv atunci când

intenționează să adere la un ecosistem de afaceri, respectiv noi intrați sau cei atrași din

alte ecosisteme de afaceri. Deși sunt puternic vizibili, acești actori însă se orientează spre

explorarea oportunităților. Gradul ridicat de autonomie proprie precum și aspectele de

inovare continuă promovate pot influența un ecosistem de afaceri

• Element Non-colaborativ – acest comportament competitiv este asimilat de către

jucătorii de nișă care aparțin de rețele ale valorii din care este compus ecosistemul, însă

nu sunt afiliați unui pilon de bază sau unei platforme. Acești actori extrag toate beneficiile

unui pilon de bază, însă nu participă și nu stabilesc colaborări sau schimburi de experiență

și capabilități (resurse tangibile și intangibile) cu alți participanți.


Rezumat

22

Figura 2.8 Agregarea trăsăturilor jucătorilor de nișă în comportamente competitive

specifice (model propus)

2.4. Comportamente competitive din industria automotive

În acest subcapitol s-a urmărit ilustrarea comportamentelor competitive în alte industrii

și anume industria automotive. În acest sens autorul realizează o scurtă prezentare a industriei,

tendințele de dezvoltare în industrie. Astfel pentru a ilustra existența acestor comportamente s-

au luat în calcul următoarele considerente:

• Industria automotive este una puternic tradiționalistă


Rezumat

23

• Trebuie să existe ecosisteme de afaceri care să evidențieze colaborarea interindustrială

puternică

• Tendința de dezvoltare a industriei

• Existența și încadrarea actorilor din diferite industrii și care să îndeplinească diferite

funcții

• Obiectivul major pentru care se formează un ecosistem de afaceri după care se ghidează

actorii existenți și potențiali.

Acest capitol s-a finalizat prin realizarea a 12 studii de caz privind comportamentele din

ecosistemul de electromobilitate. Motivarea alegerii acestui ecosistem derivă din faptul că

există un interes major pentru tot ce înseamnă mobilitatea 2.0. Astfel în ilustrarea

comportamentelor competitive din industria automotive pentru pilonii de bază și dominatori s-

a ținut cont de toți actorii din ecosistem. În ceea ce privește jucătorii de nișă atenția a fost

concentrată pe mașina electrică și viziunea producătorilor de automobile.

Astfel, reluând aspectele cheie rezultate din analizele comparative precum și din

exemplele furnizate prin studii de caz, se observă o primă transformare a modelului conceptual

propus anterior (figura 2.9)


Rezumat

24

Figura 2.9 Model conceptual propus


Rezumat

25

Capitolul 3: Ecosisteme de afaceri colaborative și inovarea deschisă

Obiectiv general 3: Cercetări privind conceptele de co-evoluție și model colaborativ a

ecosistemului de afaceri

3.1. Modele colaborative de ale ecosistemelor de afaceri

Anterior au fost prezentate teorii care vizează în mod special definirea structurii unui

ecosistem, a relațiilor ce se stabilesc între actorii acestuia și rolurile abordate. În acest

subcapitol autorul cercetează în aprofunzime o componentă esențială, care este specificată si

în teoriile contextuale, și anume modele colaborative ale ecosistemelor. Se urmărește astfel

punctarea caracteristicii de adaptabilitate (din teoria sistemelor complex adaptive) ale actorilor

dintr-un ecosistem de afacere.

Astfel în prezentul demers de cercetare autorul acestuia consideră oportună și relevantă

definirea a conceptului de model de afacere. În mod deosebit a fost punctat faptul că odată cu

tranziția de la lanțul de aprovizionare către ecosistem de afacere au avut loc modificări la nivel

de:

• Preocupări ale actorilor din ecosistem

• Orientarea către client și mai puțin către produs

• Crearea valorii cu și pentru clienți

• Accentuarea rolului inovării în procesele interne

• Afaceri bazate pe relații de colaborare cu stakeholderii companiei.

În acest subcapitol se urmărește definirea tuturor schimbărilor care au avut loc din perspectiva

creării valorii. Totodată este punctată importanța digitalizării drept mecanism de inovare și

transformare a modelului de afaceri.

Din perspectiva unui ecosistem de afacere varietatea de stakeholderi implicați poate reprezenta

o potențială amenințare în ceea ce privește crearea unui model colaborativ de afacere. Cu toate

acestea există opinii care susțin abordarea unui ecosistem drept casdru de dezvoltare a

modelelor colaborative, fapt ce este identificat și prezentat în prezentul demers de cercetare.

Sunt punctate de asemenea aspecte cheie precum:

• Abordare ecosistemică a modelelor de afaceri presupune identificarea tuturor actorilor

implicați

• Într-un mediu colaborativ modelul de afacere poate fi transformat prin diverse

mecanisme de colaborare


Rezumat

26

• Atribuirea rolurilor specifice unui actor poate influența evoluția modelului său de

afacere

• Un model de afacere colaborativ al unui ecosistem de afaceri presupune trecerea de la

efort individual către efort colectiv

• Un astfel de model permite stabilirea cu exactitate a relațiilor dintre actorul cheie și alți

participanți în ecosistem

3.2. Co-evoluția actorilor din ecosisteme de afaceri

Co-evoluția actorilor reprezintă un aspect esențial în dezvoltarea și cercetarea conceptului de

ecosistem de afaceri. anterior autorul a prezentat o serie de teorii care au permis înțelegerea

conceptului din punctul de vedere contextual, structural, al relațiilor ce se stabilesc și rolurilor

abordate. Drept rezultat în cercetarea curentă a fost propusă Triada Actor-Relație-Rol care a

stat la baza elaborării modelului conceptual propriu.

În acest subcapitol urmărește cercetarea în aprofunzime a conceptului de co-evoluție a

actorilor din ecosistem. Din această perspectivă au fost identificate trei direcții esențiale de

cercetare (figura 3.1).

Astfel în continuare autorul optează pentru identificarea legăturilor dintre co-evoluția

actorilor dintr-un ecosistem de afaceri și ciclul de viață al acestuia astfel încât să reflecte

dinamica structurii.

Figura 3.1 Aspecte cheie relevante în analiza co-evoluției unui ecosistem de afaceri

Co-e

volu

ția

ActoriInovarea modelului de

afaceri

Procedee / procese

co-crearea valorii

co-inovarea

Relații

colaborare

colaborare competițională


Rezumat

27

Din această perspectivă au fost stabilite o serie de premise care să permită argumentarea

legăturii enunțate anterior și anume:

Premisa 1. Actorii, care intră în componența unui ecosistem de afaceri a cărui ciclu

de viață este de tip iterativ și în creștere, trebuie să își adapteze modelul de afaceri funcție de

cerințele ecosistemului de care aparțin

În mod special autorul prezintă aspecte cheie relevante privind adaptarea modelului de afacere

al unui actor din ecosistem de afacere. Astfel se evidențiază importanța inovării modelului

colaborativ astfel încât să permită stabilirea relațiilor de colaborare și/sau colaborare

competițională. Totodată implică relevanța identificării, explorării și exploatării oportunităților

de piață oferite de un ecosistem de afaceri. Autorul aduce în prim plan faptul că de o importanță

majoră în inovarea modelului de afaceri sunt procesele și procedeele care se derulează în

interiorul ecosistemului de afaceri.

Premisa 2. Relațiile de colaborare și colaborare competițională reprezintă un

mecanism de dezvoltare al ecosistemului de afaceri

Conform teoriilor structurale prezentate anterior și care au stat la baza creării modelului

conceptual a fost posibilă evidențierea faptului că mecanismele de orchestrare a unui ecosistem

de afaceri se bazează pe relații de colaborare și/sau colaborare competițională. În acest sens

autorul urmărește cercetarea în aprofunzime a relațiilor și realizează o analiză comparativă pe

baza unor criterii bine definite precum: obiectivul major, sursa valorii, apariția în ecosistem,

tipul procesului desfășurat și rezultatul scontat. Rezultatul analizei comparative relevă faptul

că există două aspecte cheie care prezintă interes în raport cu evoluția continuă a actorilor:

• Oportunități identificate și experiența actorilor – deși este o trăsătură comună celor două

relații, totuși prezintă aplicabilitate funcție de experiența și evoluția actorilor. Astfel

companiile care sunt puternic inovativi vor prezenta tendințe de stabilire a relațiilor de

colaborare competițională. În raport cu actorii slab tehnologizați/inovativi primează și

se optează pentru relații de colaborare;

• Tehnologie și inovare – în mod special vizează provocările tehnologice și de inovare

care să permită atragerea și motivarea liderilor de piață să se angajeze în relații de

colaborare și/sau colaborare competițională.

Din perspectiva ciclului de viață al unui ecosistem de afaceri aceste tipuri de interacțiuni permit

identificarea unor provocări colaborative și competiționale, care sunt expuse și sugerate de

către promotorul conceptului de ciclu de viață James Moore în 1993.


Rezumat

28

Premisa 3: Fenomenul de apariție spontană apare în etapa premergătoare lansării

unui ecosistem de afaceri

Explorarea în aprofunzime a acestui concept permite înțelegerea modului în care prin diverse

interacțiuni un actor își modifică comportamentul individual în unul de tip colectiv. Conform

regulii de aliniere a elementelor componente în raport cu teoria ecosistemelor de afaceri se

poate urmări o corespondență: mecanismele de colaborare și colaborare competițională permit

evoluția actorilor care adoptă un anumit comportament competitiv astfel încât să se creeze o

structură coerentă, în mod special referirea se face la un ecosistem de afaceri.

Premisa 4: Co-evoluția actorilor și ciclul de viață al unui ecosistem de afaceri definesc

dinamica acestuia

Într-un mediu competitiv aflat în continuă schimbare adaptarea modelelor de afaceri este

relevantă pentru co-evoluția actorilor. În scopul de a evidenția dinamica relațiilor dintre actori

esențială este abordarea bazată pe identificarea și exploatarea oportunităților din perspectiva

mecanismelor abordate. Elementul care oferă o imagine de ansamblu asupra evoluției actorilor

prin prisma resurselor utilizate sunt capabilitățile dinamice. Din această perspectivă utilizarea

oportunităților, drept capabilități dinamice, identificate prin relații de colaborare și colaborare

competițională intervin și declanșează trecerea dintr-o etapă în alta din ciclul de viașă al unui

ecosistem de afaceri.

3.3. Mecanisme specifice de orchestrare / crearea valorii

Un ultim aspect referitor la co-evoluția actorilor din ecosistem și a ecosistemului de

afaceri efectiv este legat de procesele care se desfășoară într-un ecosistem de afaceri. din

această perspectivă și prin sprijinul oferit de teoriile contextuale referirea se face la procesul

de co-creare a valorii. Există opinii care sugerează faptul că în co-creare actorii trebuie să fie

capabili să-și inoveze modelul de afaceri, fapt ce se regăsește aplicat în ecosisteme de afaceri

bazate pe platforme. O altă abordare a procesului de co-creare este strâns legată de capabilitatea

unui actor de a colabora, de a concura, de a învăța în mod simultan. Cele două abordări însă

aduc în prim plan relevanța rolurilor actorilor funcție de care aceștia își dezvoltă capabilitățile,

fapt susținut și de teoriile comportamentale care vizează conceptul de ecosistem de afaceri.

întrucât trebuie să existe provocări colaborative și competiționale, ulterior a fost demonstrat că

totodată apar și provocări de tip comportamental și de ordin tehnologic. Astfel din perspectiva


Rezumat

29

mecanismelor de orchestrare /creare a valorii în ecosistem au fost identificate două abordări

importante:

• Co-crearea valorii în ecosistem de afaceri – cercetările curente aduc în prim plan

importanța logicii bazate pe serviciu. Acest proces derivă și apare odată cu tranziția de

la lanțul de aprovizionare către ecosisteme de afaceri și presupune identificarea

actorilor, modului în care participă în proces și contribuția specifică, și valoarea creată

efectiv (figura 3.2)

Figura 3.2 Elementele componente ale procesului de co-creare a valorii (sursă:

Saarijarvi, Kannan, și Kuusela, 2013)

Un astfel de proces deseori este asociat cu ecosistemele de afaceri bazate pe clienți,

unde de o importanță majoră sunt sursele generatoare de valoare. Totodată se urmărește

partajarea de cunoștințe (Galateanu Avram și Avasilcăi, 2014), facilitarea comunicării

și interacționării prin implementarea platformelor specifice (Quach și Thaichon, 2017),

dinamica cererii și ofertei, stabilirea de parteneriate și alianțe, înlesnirea proceselor de

dezvoltare a produselor inovative. Astfel autorul urmărește să expună și să identifice

aspectele cheie care promovează procesele de co-creare a valorii precum: accesul la

resurse, identificarea surselor existente și potențiale ale valorii, configurarea resurselor

în relație cu tehnologiile utilizate, adaptarea și integrarea resurselor și efortul colectiv

realizat în co-crearea valorii.

• Co-crearea valorii în inovare – autorul identifică faptul că acest tip de mecanism

reprezintă o particularizare a procesului de co-creare cu accentuarea rolului inovării.

De asemenea acest proces este prezentat drept un mecanism de antrenare a

comunităților de clienți în procesele de co-creare și stipulează necesitatea implementării

unor sisteme informatice care să permită obținerea informațiilor de la clienți. Ulterior

acest proces a fost denumit drept co-inovare întrucât prezintă relevanța tehnicilor de

inovare deschisă aplicate în toate aspectele privind crearea valorii în scopul inovării.

Co-

• Cine participă?

Creare

• Cum participă?

Valoare

• Ce se crează?


Rezumat

30

3.4. Inovare deschisă în contextul ecosistemelor de afaceri / de inovare

Proceselul de co-inovare permite utilizarea unor tehnici inovative care să favorizeze implicarea

comunităților de clienți. În contextul în care sunt utilizate tot mai mult mediile virtuale de

colaborare poate fi definit conceptul de inovare deschisă.

Se observă astfel că în literatura de specialitate sunt definite trei tipuri de inovare

deschisă (figura 3.3):

• Inovare din exterior – utilizează seturi de date și informații provenite din exterior, de la

comunitatea de clienți și care contribuie la crearea unei baze interne de cunoștințe în

vederea exploatării în procesele interne

• Inovare din interior – urmărește exploatarea cunoștințelor interne și permite transferul

ideilor inovative neutilizate pe baza de licență sau drepturi de proprietate intelectuală;

• Inovare combinată – îmbină inovarea externă cu cea internă și permite accesul actorilor

de resurse complementare.

Relevanța proceselor de inovare din perspectiva unui ecosistem de afaceri este concretizată în

mod special prin faptul că se realizează astfel trecerea de la efort de inovare individual către

cel de tip colectiv. Tot în acest subcapitol autorul identifică o serie de aspecte cheie de o

relevanță majoră precum:

• Combină capabilitățile organizaționale interne cu experiența și expertiza surselor

externe de inovare

• Implementarea inovării deschise presupune existența a celor trei componente: actori,

mecanisme li instrumente dedicate

• Ideile inovative nerealizate pot declanșa inovarea modelelor de afaceri al actorilor din

ecosistem

• Procesul de co-inovare se bazează pe principiul co-evoluției actorilor din ecosistem


Rezumat

31

Figura 3.3 Tipuri de inovare deschisă (model propriu realizat după Rohrbeck, Hozle, și

Gemunden, 2009; Bogers, Chesbrough, și Moedas, 2018).

De o considerație deosebită este aspectul care implică implementarea inovării deschise

simultan cu procesul de digitalizare. În acest sens autorul realizează o analiză comparativă

dintre teoria inovării deschise și cea a platformelor. Rezultatul acestei comparații reflectă faptul

că deși prezintă influențe pozitive (deschiderea limitelor organizaționale, reducerea costurilor

inovării) implementarea acesteia este realizată preponderent la nivelul de parteneri, clienți.

Elementele care ocupă nivelul local al ecosistemului conform modelului propus in capitolul

precedent.

Astfel conform celor prezentate mai sus precum și a faptului că procesul de co-evoluție

presupune implementarea co-creării valorii, iar prin utilizarea inovării deschise procesul devine

unul de co-inovare a fost posibilă realizarea a primei tranziții a modelului de afaceri propus.

Alături de procesul de co-inovare sunt punctate elementele esențiale care definesc un provces

de inovare prin utilizarea inovării deschise în ecosistem de afaceri: surse de inovare, procese,

mecanisme și instrumente dedicate (interne sau externe) și diseminarea inovării prezentate în

modelul conceptual propus-Faza I (figura 3.4)


Rezumat

32

Figura 3.4 Model conceptual propus – faza 1

3.4.2. Mecanisme de implementare a inovării deschise

Adoptarea și implementarea inovării deschise reprezintă un aspect cheie dezvoltat de către

actorii unui ecosistem de afaceri. În acest sens este important explorarea modului în care

organizațiile din ecosistem crează oportunități interne și externe prin stabilirea unor mecanisme

specifice de implementare a inovării deschise. Astfel se urmărește cercetarea pașilor de urmat

în procesul de inovare, locul inovării și motivele pentru care un actor din ecosistem de afaceri

se angajează în acest proces.


Rezumat

33

Un prim pas în această direcție este identificarea contextului în care implementarea

inovării deschise este posibilă. Astfel autorul prezintă procesul de implementare a inovării

deschise din perspectiva a trei elemente distincte:

• Surse ale inovării – implică stabilirea unor interfețe cu stakeholderii implicați în

procesul de co-inovare. Vizează acei actori care contribuie la co-crearea inovării în mod

direct prin relații de colaborare

• Proces de inovare intern – vizează stabilirea locului unde va fi implementată inovarea.

În mod direct vizează procesul de dezvoltare a unui produs din perspectiva etapelor de:

ideație, proiectare, cercetare-dezvoltare și prototipare. Cu toate acestea în condițiile în

care în cadrul unui ecosistem de afaceri orice proces presupune un efort colectiv,

companiile fac primii pași în transformarea proceselor din co-producție în co-inovare.

Din această perspectivă procesul de inovare capătă o formă diferită care să puncteze

relevanța efortului colectiv (figura 3.5)

Figura 3.5 Etapele procesului de co-creare în inovare

Fiecare etapă al acestui proces presupune stabilirea unor activități specifice care să

permită implicarea stakeholderilor în procesul de co-creare inovare prin relații de

colaborare.

• Implementarea platformelor – utilizarea continuă a mediilor virtuale a determinat

crearea, implementarea și utilizarea unor instrumente dedicate în relația cu stakeholderii

participanți în procesul de co-creare. În acest sens a fost identificată tendința de utilizare

a platformelor de co-creare. Implementarea acestor instrumente reprezintă o provocare

deoarece presupune crearea unui interfețe cu stakeholderii implicați și care să reprezinte

de asemenea un instrument de stabilire a unor colaborări interactive. Totodată prezintă

avantajul din perspectiva coordonării și controlului întrucât facilitează colaborarea cu

Co-

• Efort colectiv cu stakeholderii implicați

Creare

• Ideație

• Design

• Evaluare

• Testare

• Lansare

Inovare

• Rezultat inovativ (produse și/sau servicii, concepte, idei)


Rezumat

34

alți participanți în procesul de co-creare (la nivel de actor) și co-inovare strategică (la

nivel de ecosistem de afaceri).

3.5. Crowdsourcing – concept și implementare

Implementarea tehnicilor de inovare deschisă, deschiderea limitelor organizaționale,

deschiderea proceselor interne către alți stakeholderi din industrie și nu numai reprezintă o serie

de factori care au permis apariția conceptului de crowdsourcing. Astfel în acest subcapitol

autorul urmărește să prezinte ce este conceptul de crowdsourcing, utilitatea acestuia în practica

organizațională, tipologia conceptului relaționată cu mecanismele de crowdsourcing

implementate și activitățile specifice fiecărui mecanism.

Astfel se punctează faptul că prin implementarea modulelor de crowdsourcing se

urmărește implicarea comunităților sau a mulțimii de stakeholderi potențiali în procesul de

inovare. Este pus accent deosebit pe relevanța comunității întrucțt aceasta cuprinde o diversitate

de stakeholderi care posedă experiențe, cunoștințe și expertize variate fapt ce conduce la

obținerea unei varietăți de soluții. În cazul conceptului de crowdsourcing această comunitate

de potențiali contribuabili își poate atribui unul din roluri: cel de inițiatorul provocării1 (o

organizație sau individ care propune o anumită provocare sau sarcină de îndeplinit) și cel de

soluționar2 (comunitatea care furnizează soluții pentru provocările sau sarcinile propuse).

Autorul realizează o analiză comparativă a conceptelor de inovare deschisă și

crowdsourcing. Rezultatul acestei analize concretizează faptul că utilizarea inovării deschise

prin crowdsourcing permite acoperirea atât a proceselor interne, cât și celor externe, vizează

implicarea unei comunităși nedefinite și extinse, activitățile sunt realizate după tiparul unui

apel deschis către colaborare și prezintă amenințări din perspectiva drepturilor de proprietate

intelectuală. În utilizarea inovării pron crowdsourcing trebuie avute în vedere o serie de limitări

precum:

• Există riscul replicării modelului de afacere a actorilor din ecosistem

• Intensificarea relațiilor de interdependență,

• Diversitatea actorilor din ecosistem poate conduce la creșterea gradului de incertitudine

• Lipsa controlului asupra comunității și evaluarea soluțiilor

1 seeker 2 solver


Rezumat

35

De asemenea conceptul prezintă o tipologie care cuprinde utilizarea anumitor mecanisme

funcție de care pot fi desfășurate diverse activități (figura 3.6): crowdsourcing integrativ,

selectiv și creativ.

Figura 3.6 Tipul de crowdsourcing și activitățile (model propriu realizat după

Galateanu Avram, Avasilcăi, 2017)

Considerând aspectele enunțate anterior, un proces de inovare prin intermediul modulelor

crowdsourcing trebuie să cuprindă următoarele aspecte: intrări (provocări sau sarcini), proces

și instrumente și ieșiri (soluții). Astfel aspectele cheie identificate au fost cuprinse în modelul

conceptual -Faza II (figura 3.7)


Rezumat

36

Figura 3.7 Model conceptual propus – faza II


Rezumat

37

Capitolul 4: Metodologia de cercetare

Obiectiv general 4: Stabilirea strategiei de cercetare și elaborarea metodologiei

Capitolul 4 debutează printr-o succintă argumentare privind alegerea tipului cercetării.

Autorul aduce argumente care prezintă importanță în înțelegerea alegerii cercetării calitative

întrucât servește scopului de a explora, concretiza și defini clar fenomenul de apariție a

conceptului, precum și de a identifica și delimita strict vizavi de alte concepte similare.

În acest capitol se urmărește prezentarea abordării metodologice privind cercetarea

proceselor de inovare în ecosisteme de afaceri. Din această perspectivă autorul prezintă cadrul

teoretic de referință care a condus la identificarea problemei de cercetare.

Cercetarea conceptului de ecosistem de afaceri presupune înțelegerea ecosistemului fie

drept o comunitate de actori interconectati și compatibili sau complementari (Den Hartigh și

Tol, 2008), nedelimitată de apartenența unei anumite industrii (Moore, 1993; Iansiti și Levien,

2004a; Iansiti și Levien, 2004b; Jiang, et al, 2016), fie drept o structură similară unei rețele a

valorii, cluster (Peltoniemi și Vuori, 2004; Androsik, 2016; Peter și Gatziu Grivas, 2016) ori

un ansamblu de susbsisteme de actori interconectați (Lewin, 1999; Joo, Eom, și Shin, 2017;

Joo și Shin, 2017), un grup de companii (noi înființate sau deja existente) ce interacționează și

partajează un set de dependențe sau un scop comun în ceea ce privește producerea bunurilor

sau tehnologii, și servicii, ce au drept scop satisfacerea nevoilor consumatorilor (Zahra și

Nambisan, 2012). Există abordări și direcții de cercetare care se bazează strict pe definirea: fie

a structurii actorului, fie strategia sau rol abordat, fie legăturile stabilite (Joo și Shin, 2017).

Combinarea celor trei abordări, în diferite măsuri, poate permite o mai bună cunoaștere a unui

ecosistem drept abordare multilaterală (Rong și Shi, 2015) și a fost concretizată în prezentul

demers de cercetare prin propunerea Triadei Actor-Relație-Rol funcție de care a fost elaborat

modelul conceptual propus al unui ecosistem de afaceri.

Teoria ciclului de viață precum și a co-evoluției actorilor aduc în prim plan aspecte legate

de dinamica unui ecosistem de afaceri. este punctat în mod deosebit legătura dintre dezvoltarea

unui ecosistem de afaceri și evoluția actorilor. Cu toate acestea intervine întrebarea cum sunt

relaționate cele două aspecte cheie?

Pentru a răspunde la această întrebare autorul a recurs la cercetarea proceselor de

orchestrare a unui ecosistem de afaceri. Drept rezultat a fost identificat faptul că demersul


Rezumat

38

colectiv de inovare și evoluția actorilor depinde de procesul de co-creare a valorii din

ecosistem.

Cercetarea în aprofunzime a procesului de co-creare a valorii în raport cu teoria co-evoluției

ecosistemului, implicit a actorilor din ecosistem de afaceri, permite identificarea a două

particularități ale procesului:

• Co-inovare (co-crearea valorii prin utilizarea inovării deschise)

• Co-creare prin crowdsourcing.

Cele două concepte vizează crearea și exploatarea proceselor de co-creare pe diferite nivele,

cu focalizare către stakeholderi bine defniți sau a comunității nedefinite, tipul de inovare (din

interior, din exterior sau combinată), gradul de acces în etape ale procesului de dezvoltare a

unui produs sau prin delegarea unor activități către comunitate.

Formularea problemei de cercetare

Dinamica proceselor de inovare din cadrul ecosistemelor de afaceri influențează /

determină evoluția acestuia pe baza rolurilor și a (co-)evoluției actorilor

În formularea problemei de cercetare s-a ținut cont premisele că un ecosistem este dinamic

și complex, și cuprinde un număr de actori interrelaționați, care îndeplinesc un rol specific și

care se angajează în procese colaborative de evoluție la nivel individual și de ecosistem.

Argumentele aduse în favoarea alegerii problemei de cercetare sunt expuse după cum

urmează:

• Un ecosistem de afaceri se formează în scopul creării inovării (Moore, 1993)

• Există puține studii care să reflecte cu exactitate cum procesele de inovare pot influența

evoluția unui ecosistem de afaceri

• Nu există studii care să reflecte într-o mare măsură sau în totalitate relevanța rolurilor

actorilor aflați pe diferite nivele în ecosistem de afaceri, fapt ce necesită și reprezintă o

direcție de cercetare importantă (Rong și Shi, 2015)

• Deși există teorii care abordează rolurile actorilor din ecosistem (Iansiti și Levien, 2002,

2004a, 2004b), cercetătorii tratează acestea fie din perspectiva obiectului de activitate,

fie se concentrează pe un singur rol.

Pentru că un ecosistem de afaceri reprezintă o structură colaborativă complexă, este

necesară identificarea elementelor componente, a relațiilor dintre aceste elemente și nu în


Rezumat

39

ultimul rând identificarea strategiei individuale a fiecărui element component. Totodată

abordarea co-evoluției din perspectiva proceselor de co-creare au permis identificarea

transformărilor majore vizând în mod special inovarea modelelor de afaceri a actorilor din

ecosistem. Din această perspectivă și urmărind evoluție a actorilor a fost identificat faptul că

aceste procese pot fi implementate pe diferite nivele ale ecosistemului de afacere prin utilizarea

inovării deschise și a modulului de crowdsourcing.

Astfel scopul cercetării curente poate fi enunțat din perspectiva necesității urmăririi

fenomenului prin care procesele de co-creare a valorii într-un ecosistem de afaceri pot fi

implementate pe nivele diferite. Fapt ce implică de asemenea descrierea și aprofundarea

fenomenului de schimbare a comportamentului competitiv ale actorilor din ecosistem și

presupune:

Cercetarea evoluției dinamice a ecosistemelor de afaceri și a proceselor de inovare din

cadrul acestora, orientate către utilizarea inovării deschise și a modulului de crowdsourcing

drept surse care determină dezvoltarea ecosistemului, prin perspectiva elementelor

componente ale acestuia, relațiilor dintre acestea și strategiilor abordate, concretizate prin

comportamente competitive distincte.

Din acest punct de vedere, în concordanță cu problema de cercetare și scopul cercetării,

autorul stabilește obiectivele cercetării curente:

Obiectiv general 1: Identificarea și definirea concretă a elementelor componente ale unui


Obiective Specifice:

• Cercetarea bibliografică a conceptului de ecosistem de afaceri

• Identificarea teoriilor structurale care pot defini elementele, structura relațiilor și

rolurile elementelor în ecosistem de afaceri

• Identificarea tipurilor de ecosisteme existente în literatura de specialitate

• Identificarea și descrierea teoriilor suport pentru dezvoltarea modelului conceptual

propriu

• Crearea unui cadru de dezvoltare pentru crearea modelului conceptual care să

definească elementele componente ale ecosistemului de afaceri

Obiectiv general 2: Investigarea importanței rolurilor și a ciclului de viață în evoluția

ecosistemului

Obiective specifice:


Rezumat

40

• Identificarea rolurilor în teorie și analiza acestora

• Identificarea categoriilor de roluri abordate și definirea acestora

• Identificarea trăsăturilor fiecărui rol definit anterior

• Identificarea grupărilor de trăsături privind rolurile actorilor din ecosistem

• Gruparea trăsăturilor funcție de categoriile comune identificate

• Agregarea trăsăturilor în comportamente competitive derivate

• Definirea fiecărui tip de comportament competitiv aferent rolurilor actorilor din

ecosistem

Obiectiv general 3: Cercetări privind conceptele de co-evoluție și model colaborativ a

ecosistemului de afaceri


• Cercetarea conceptului de co-evoluție a actorilor din cadrul ecosistemului de afaceri

• Identificarea proceselor care definesc co-evoluția actorilor – co-crearea valorii

• Identificarea elementelor unui model de afaceri colaborativ centrat pe co-crearea valorii

• Identificarea nivelului de implementare a proceselor de co-creare: co-inovare (nivel

local-intermediar) și co-creare prin crowdsourcing (nivel local-global)

• Identificarea elementelor componente ale proceselor de co-creare în cadrul unui


• Crearea modelelor conceptuale care să evidențieze procesele de inovare din cadrul

ecosistemelor de afaceri: faza I și faza II.

Obiectiv general 4: Stabilirea strategiei de cercetare și elaborarea metodologiei


• Argumentarea alegerii tipului de cercetare: calitativă

• Identificarea și argumentarea filosofiei și poziției cercetătorului vizavi de prezentul

demers

• Prezentarea și argumentarea scopului cercetării

• Elaborarea strategiei de cercetare

Obiectiv general 5: Cercetări aplicative privind Relaționarea triadei actor – rol – relație cu

procesele de co-creare (co-inovare, respectiv co-creare prin crowdsourcing) din cadrul unui



Rezumat

41


• Identificarea poziției actorului în structura ecosistemului

• Identificarea elementelor care să definească procesele de co-inovare și co-creare prin

crowdsourcing

• Evidențierea poziției actorului vizavi de procesele de inovare în care participă prin

analiza elementelor distincte din modelul conceptual propus

• Identificarea comportamentului competitiv abordat de către un actor prin procese de

co-inovare

Strategie de cercetare presupune etapizarea demersului realizat și se concretizează prin

următoarele etape:

Faza 1 – cercetarea bibliografică preliminară

• Identificarea cadrului de dezvoltare a conceptului de ecosistem de afaceri

• Identificarea și enunțarea nevoii pentru realizarea demersului de cercetare

• Enunțarea problemei de cercetare și a scopului demersului realizat

Faza 2 – cercetarea bibliografică și listarea literaturii de specialitate în vederea întelegerii

conceptului de ecosistem de afaceri

• Consultarea bazelor de date esențiale (Proquest, Elsevier, Emerald, Google Scholar,

IEEE Xplore, care să cuprindă publicații esențiale necesare definiii conceptului de


• Identificarea teoriilor de bază care au permis dezvoltarea conceptului de ecosistem de

afaceri (Moore, 1993, 1996, 2006), analogia cu ecosistem biologic, clasificarea

acestora, etc.

• Evidențierea caracterului multidisciplinar prin identificarea teoriilor din alte domenii

de studiu: sisteme complex adaptive, simbioză (teoria ecologică)

• Identificarea limitărilor investigațiilor existente în vederea alegerii direcției de

cercetare

Faza 3 – cercetarea bibliografică aprofundată în vederea realizării modelului conceptual

• Cercetarea bazelor de date aprofundată pentru a identifica teoriile care se referă la

structura unui ecosistem de afaceri


Rezumat

42

• Trecerea în revistă a teoriilor care să exemplifice și definească tipurile de elemente

componente ale ecosistemelor de afaceri, să aprofundeze conceptul de rol (pilon de

bază, dominator și jucător de nișă), dinamica ecosistemului prin co-evoluția actorilor

• Identificarea nivelelor de structurare (local, intermediar, global), actorilor încadrați pe

fiecare nivel distinct, identificarea relațiilor dintre elemente componente (colaborare și

colaborare competitivă), includerea rolurilor drept mecanisme care să reflecte co-

evoluția actorilor

• Crearea modelului conceptual preliminar care să cuprindă: structura ecosistemului,

actorii implicați și rolurile abordate

• Analiza critică a rolurilor care să evidențieze asemănările și deosebirile specificate în

literatura de specialitate în scopul identificării trăsăturilor specifice pe fiecare rol

• Identificarea dimensiunilor care să permită agregarea trăsăturilor în comportamente

specifice ale rolurilor și definirea fiecărul comportament

• Realizarea studiilor de caz care să identifice existența comportamentelor competitive

în cadrul industriei automotive, în mod special ecosistemul de electromobilitate

• Asigurarea validității studiilor de caz prin triangulare: surse de documentare

independente - cărți și articole științifice din domeniul automotive, statistici realizate

de KPMG, PWC și Statista), reviste electronice din domeniul automotive și articole de

presă, rapoarte anuale și financiare ale firmelor (BMW, Tesla, Toyota, IBM, etc.)

Faza 4 – cercetarea bibliografică aprofundată în vederea identificării proceselor de

inovare care să evidențieze dinamica ecosistemelor de afaceri

• Identificarea proceselor care contribuie la co-evoluția actorilor din ecosistem

• Argumentarea procesului de co-creare drept o parte componentă a co-evoluției

actorilor din ecosistem

• Cercetare bibliografică extensivă privind procesul de co-creare

• Identificarea și argumentarea utilității inovării în proces de co-creare prin

extinderea modelului conceptual creat în: utilizarea inovării deschise (model

conceptual faza I) și modul crowdsourcing (model conceptual faza II)

Faza 5 – metodologia de cercetare

• Stabilirea obiectivelor de cercetare generale și specifice

• Definirea problemei de cercetare și a scopului demersului prezent


Rezumat

43

• Stabilirea strategiilor de cercetare

Faza 6 – cercetare calitativă aplicativă prin aplicarea modelelor conceptuale la nivel de

organizație (faza I) și la nivel de ecosistem (faza II)

• Identificarea companiilor care promovează și implementează procese de co-creare,

respectiv co-creare prin crowdsourcing

• Stabilirea criteriilor de selecție a cazurilor specifice: co-creare la nivel de organizație,

inovarea internă prin procese de co-creare, existența unui instrument dedicat,

implicarea stakeholderilor în co-creare

• Crearea a două baze de date: organizații care promovează co-inovarea și organizații

care promovează co-creare prin crowdsourcing

• Selecția cazurilor privind procese de co-inovare la nivel de organizație, respectiv la

nivel de ecosistem prin implicarea comunității

• Elaborarea structurii studiilor de caz care să răspundă și să evidențieze procesele de co-

inovare și co-creare prin crowdsourcing

• Identificarea elementelor din modelul conceptual propus prin aplicarea metodei inter și

intra caz și care să permită încadrarea actorului în comportament competitiv specific

• Analiza comparativă a cazurilor: trei pentru procese de co-inovare și trei pentru procese

de co-creare prin crowdsourcing

Faza 7 – concluzii și direcții viitoare de cercetare

• Elaborarea concluziilor finale privind relevanța triadei actor-relație-rol în procesele de

co-creare

• Evidențierea importanței proceselor de co-inovare (la nivel de organizație) și co-creare

prin crowdsourcing (la nivel de ecosistem) pentru dezvoltarea și inovarea

organizațională continuă

• Prezentarea limitărilor cercetării curente

• Prezentarea direcțiilor viitoare de cercetare

La finalul capitolului autorul prezintă, sub formă tabelară, corelația dintre obiectivele

cercetării, tipul de cercetare (bibliografice extensivă), sursele de inofrmații și date utilizate și

activitățile specifice realizate pentru atingerea obiectivelor.


Rezumat

44

Capitolul 5: Inovare deschisă în ecosisteme de afaceri. Cercetări aplicative.

Obiectiv general 5: Cercetări aplicative privind Relaționarea triadei actor – rol – relație cu

procesele de co-creare (co-inovare, respectiv co-creare prin crowdsourcing) din cadrul unui


Studiile de caz, care servesc scopului aplicativ a prezentului demers de cercetare, reprezintă

totodată obiectul studiilor benchmarking realizate în cadrul a două proiecte de cercetare. Din

această perspectivă primul set de studii de caz care se referă la ecosistem „Firmă” au fost

elaborate în calitate de membru în echipa de cercetare a proiectului EPICUS „E-soluții de

inovare prin implicarea pro-activă a clienților în crearea de valoare pentru creșterea

competitivității organizaționale” PN-II-PT-PCCA-2013-4-1811 www.e-picus.com, derulat în

perioada 2014-2017, a cărui obiectiv major a fost crearea unei platforme de co-creare a valorii


Următorul set de studii de caz aferent ecosistemului „Comunitate Online” reprezintă

efortul depus în calitate de membru în echipa de cercetare a proiectului [email protected]

„Digital Innovation Model for Business Ecosystems from Creative Industries” PN-III- P2-2.1-

PED-2016- 0689 www.creativebiz.ro, derulat în perioada 2017-2018, a cărui obiectiv major

a fost crearea unei platforme de implementare a inovării deschise prin crowdsourcing în

Industriile Creative din România.

Studii de caz ecosistem „Firmă”

Structura studiilor de caz cuprinde două componente: cercetarea în detaliu a companiei (date

de identificare, evoluția în timp a companiei și aproduselor cu accentuarea demersurilor de

inovare, elementele componente ale ecosistemului de care apațin. Cea de-a doua componentă

se referă la procesele de inovare desfășurate din perspectiva: procesului de co-inovare (cum se

realizează), digitalizarea inovării (utilizarea instrumentelor dedicate) și comportamentul

competitiv abordat.

În cazul ecosistemului „Firmă” au fost alese trei companii care promovează și

implementează continuu inovarea deschisă și anume: Electrolux, BMW și Volvo. A fost

realizată o descriere a fiecărei companii din perspectiva evoluției sale prin accentuarea

colaborărilor realizate și care au permis extinderea companiilor. Totodată a fost prezentată

utilitatea inovării deschise din perspectiva dezvoltării gamei de produse.






Rezumat

45

În scopul evidențierii elementelor componente ale ecosistemului de afaceri de care aparțin

firmele analizate s-a urmărit aplicarea modelului conceptual -Faza I. Accentul s-a pus pe

identificarea actorilor care se află în ecosistemul analizat și pe relațiile de colaborare care se

stabilesc între aceștia și compania analizată.

Identificarea comportamentului competitiv a vizat într-o primă fază identificarea

ecosistemului de care aparțin firmele (ecosistemul Internet of Things) urmată apoi de aplicarea

modelelor propuse de comportamente competitive ilustrate anterior și care se bazează pe

identificarea aspectelor cheie din perspectiva a patru criterii: poziționarea, funcții specifice,

impactul asupra ecosistemului și focalizare.

La finalul primului set de studii de caz, datorită faptului că a fost utilizată abordarea intra

și inter caz, a fost realizată analiza comparativă bazată pe următoarele criterii: viziunea,

misiunea, valori și filosofia abordată de companii cu accentuarea rolului inovării, inovarea

produselor, procesul de co-inovare cu accentuarea digitalizării acestuia, ecosistem de afaceri

din perspectiva obiectivului major, stakeholderii implicați și relațiile specifice,

comportamentele competitive (cu accentuarea poziționării companiei, oportunităților create,

procupărilor vizavi de inovare, focalizarea și impactul produs) și rezultatele obținute.

Astfel analiza comparativă a relievat următoarele concluzii:

• Conform viziuni, misiunii, filosofiei și valorilor promovate cele trei companii

promovează activ inovarea însă pun accent pe inovare orientată către client

(Electrolux), inovare orientată către conectivitate (BMW) și siguranță (Volvo).

Companii care aparțin de industrii, unde opinia clientului este esențială, precum

Electrolux urmăresc crearea unei culturi corporative inovative care să asigure

implementarea cu succes a inovării deschise

• Surse de inovare: cele trei companii sunt orientate către inovare prin co-creare cu

clienții. Diferența majoră este la nivelul companiei Volvo care abordează doar

stakeholderii externi drept sursă de inovare. Electrolux și BMW preferă o abordare

combinată astfel încât drept surse de inovare utilizează atât stakeholderii externi, cât și

cei interni (angajații) prin sesiuni de brainstorming dedicate. Grupul Electrolux și

BMW implementează mecanisme de crowdsourcing intern, Volvo se concentrează mai

mult pe co-creare cu clienții – în mod special crowdsourcing extern cu potențialul

creativ din rândul studenților.


Rezumat

46

• Procese și instrumente: cele trei companii implementează platforme dedicate pentru

implicarea stakeholderilor. Electrolux și Volvo prezintă interes pentru co-creare de tip

apel la competiție. BMW abordează mai mult tipul de apel la proiect, având o platformă

care cuprinde o serie de proiecte de dezvoltat. Aspectele cheie urmăriete sunt design

(Electrolux, BMW, Volvo), funcționalitate (BMW, Volvo), dezvoltarea tehnologiilor

noi (BMW, Volvo). În ceea ce privește co-crearea cu stakeholderii interni se observă o

diferență: Electrolux implementează competiția în rândul angajaților, BMW implică

angajații în etapa de dezvoltare a conceptelor prin brainstorming, Volvo organizează

summit-uri pentru furnizori. Totodată în mod similar Electrolux, BMW și Volvo

abordează procese de inovare internă prin implicarea angajaților și a clienților în mod

special.

• Ecosistem: la nivel de ecosistem cele trei companii urmăresc participarea în ecosistemul

IoT. Din perspectiva obiectivului urmărit Electrolux și BMW urmăresc conectivitatea

produselor prin inovare continuă, Volvo se axează pe inovare prin asigurarea siguranței,

practic face primii pași în domeniul conectivității.

• Rezultat: cele trei companii se axează pe creșterea profitabilității prin inovare continuă.

• Comportamente competitive: din perspectiva poziționării Electrolux ocupă o poziție

centrală, BMW și Volvo se concentrează pe anumite segmente. Totodată se observă

faptul că Electrolux și BMW fac parte din mai multe ecosisteme (ecosistemul aparatelor

electrocasnice, IoT, al electromobilității), Volvo se concentrează pe ecosistemul digital

și este un participant nou în ecosistemul IoT. Din perspectiva impactului asupra

ecosistemului Electrolux și Volvo promovează în mod constant crearea de instrumente

și mecanisme pentru implicarea jucătorilor de nișă.

Studii de caz privind ecosistemul „Comunitate Online”

Cercetarea ecosistemelor „Comunitate Online” a presupus explorarea în aprofunzime a

utilizării mediului virtual a relațiilor dintre actorii ecosistemului. Au fost analizate companiile

care se bazează pe co-inovare prin crowdsourcing și anume: 99designs, Crowdspring și

Squadhelp. Astfel următoarele trei studii de caz urmăresc identificarea proceselor de inovare

prin implicarea Comunității Online prin crowdsourcing. Studiile de caz aferente ecosistemului

„Comunitate Online” sunt structurate în două părți: prima parte se referă la identificarea

ecosistemului de afaceri (vizează identificarea comunității implicate, prezintă modelele de


Rezumat

47

afaceri a companiilor analizate și identifică cu stricteșe elementele componente ale

ecosistemului: actori și relații), partea a doua vizează procesele de co-inovare prin

crowdsourcing (prezintă digitalizarea inovării, structura și funcționalitatea instrumentului

digital utilizat și identificarea comportamentului competitiv din perspectiva criteriilor enunțate

anterior). Se urmărește astfel aplicarea modelului conceptual propus -Faza II.

Metoda de cercetare abordată este similară primului set de studii de caz. În prima etapă

s-a urmărit identificarea comunității și prezentarea aspectelor care promovează inovarea în

companie (misiunea, viziunea, valori). De asemenea au fost prezentate particularitățile

modelului de afaceri în cazul celor trei companii analizate. Urmând apoi etapa de identificare

ale actoriilor care compun ecosistemul „Comunitate Online” și relațiile ce se stabilesc între

unitatea de analiză și actorul din ecosistem. Din perspectiva proceselor de co-inovare prin

crowdsourcing s-a urmărit: aspectele ce țin de digitalizarea inovării (descrierea structurală și

funcțională a platformelor de crowdsourcing implementate), modul de desfășurare a procesului

de co-inovare și nu în ultimul rând identificarea comportamentului competitiv.

Similar studiilor de caz pentru ecosistemul „Firmă” în identificarea comportamentului

competitiv au fost abordate criteriile precum: poziționarea, funcții specifice, impactul asupra

ecosistemului și focalizarea actorului.

În ultima etapă a fost realizată analiza comparativă a celor trei companii: 99designs,

Crowdspring și Squadhelp, bazată pe următoarele criterii: misiune, viune și valori care

promocează inovarea, particularitățile modelului de afacere a companiilor, ecosistemul

comunitate online (vizează identificarea obiectivului major, a stakeholderilor implicați și a

relațiilor dintre aceștia), co-inovare prin crowdsourcing, serviciile oferite și comporatmentul

compatitiv adoptat (vizează cele patru criterii enunțate anterior). Astfel au fost elaborate

următoarele observații:

• Activitatea companiilor se bazează în totalitate pe orientarea către comunitatea online

• Diversitatea stakeholderilor din comunitatea virtuală este în mod special reprezentată

de stakeholderi creativi (designeri – freelanceri sau pasionați) cu excepția companiei

Squadhelp

• Sarcini specifice: cele trei companii acționează drept intermediar dintre beneficiarul

serviciilor și comunitatea online. Se observă faptul că 99designs și Crowdspring

abordează o orintare către client, pentru Squadhelp primează orientarea către serviciu.

Prin modelul de afacere abordat oferă practic un mediu de tip piață de recrutare pentru


Rezumat

48

o comunitate de designeri (99designs, Crowdspring) sau piață de servicii orientată către

comunitatea de profesioniști (Squadhelp)

• Aria și Comunitate: Adoptă în ecosistem de afacere: o poziție centrală (99designs,

Crowdspring) sau o nișă restrânsă (Squadhelp). Diversitatea stakeholderilor din

comunitatea virtuală este în mod special reprezentată de stakeholderi creativi (designeri

– freelanceri sau pasionați) cu excepția companiei Squadhelp care utilizează într-o mare

măsură o comunitate virtuală de experți și profesioniști

• Procese și instrumente: cazuri este unul de tip etapizat, creativ, interactiv, bazat pe un

mediu virtual prietenos. În toate cazurile abordate existența unei platforme dedicate

reprezintă un instrument interactiv de stabilire a colaborării dintre stakeholderii

comunității. Cu toate acestea Crowdspring este preocupat în mod evident de politici și

mecanisme de protejare a ideilor și de proprietate intelectuală. În cazul 99designs se

observă implementarea procesului de co-inovare. Implicarea angajaților prin sesiuni de

brainstorming reprezintă o sursă importantă în inovavare în cadrul companiei.

Implementează o serie de protocoale și instrumente interne de relaționare de tip HIT

(99designs), inteligență artificială (Squadhelp), asistență în timp real (Crowdspring).

Urmăresc exploatarea potențialului creativ din perspectiva reprezentărilor grafice

(99designs și Crowdspring) și alegerii, evaluării și validării a numelui / mărcii

(Squadhelp)


Rezumat

49

Capitolul 6: Concluzii, contribuții personale, limitări și direcții viitoare de

cercetare

În capitolul 1 s-a urmărit evidențierea și dezvoltarea conceptului de ecosistem de

afaceri. În mod special a fost vizată identificarea teoriilor de bază care să defineasca ce este un

ecosistem de afaceri, înțelegerea structurii acestuia și evoluției conceptului. Explorarea

amănunțită a acestei abordări a presupus în primă etapă prezentarea stadiului actual al

cunoașterii. James Moore (1993) promotorul teoriei ecosistemelor de afaceri identifică faptul

că dinamica competiției depinde într-o mare măsură de mediul de colaborare în care există

(Moore, 1993), concentrându-se apoi pe structura ecosistemului și rețeaua de afaceri de care

aparține (Moore, 1996). Ulterior autorul aduce în prim plan integrarea platformelor în

dezvoltarea conceptului, acordă o importanță majoră supremației acestora. Din acest punct de

vedere o primă observație a permis identificarea conceptelor relaționate cu cel de ecosistem de

afaceri precum: lanț de aprovizionare, rețea a valorii, piețe multilaterale, colaborare, colaborare

competițională, modele de afaceri, platforme, etc. Definirea conceptului de ecosistem de

afaceri a necesitat trecerea în revistă a celor mai importante aspecte cheie care să permită

înțelegerea conceptului din perspectiva: dinamicii, proceselor, fluxurilor dintre elementelor

componente. Abordarea a mai multor opinii și definiții ale conceptului a adus la crearea unei

definiții proprii, care să răspundă scopului prezentului demers de cercetare, conform căreia un

ecosistem de afaceri reprezintă o comunitate complexă, dezvoltată după tiparul unei rețele

arborescente, în care se desfășoară tranzacții complexe, se stabilesc relații interactive și care

ocupă o arie sau un mediu de colaborare propice.

Ulterior au fost identificate teoriile, care bazate pe definiția conceptului propusă de

Moore (1996), au adus în prim plan relevanța strategiilor dezvoltate în cadrul unui ecosistem

de afaceri. Din această perspectivă au fost regăsite trei categorii de roluri: piloni de bază,

dominatori și jucătorii de nișă.

De o importanță majoră este definirea ecosistemului biologic, care stă la baza analogiei

cu un ecosistem de afaceri. Din acest punct de vedere au fost realizate o serie de analize

comparative care să reflecte aspectele relevante din ecosistemul biologic și de vulcani

corespondente în ecosistemele de afaceri. Astfel au fost puse în valoare elementele

compenente, mediul de dezvoltare, sursele de inovare, procesele existente, caracteristici și

relații specifice dezvoltate.


Rezumat

50

În scopul găsirii răspunsului la întrebarea privind evoluția conceptului, s-a plecat de la

premisa că un ecosistem de afaceri este o structură evolutivă. Astfel a fost identificată tranziția

de la alte structuri precum rețea a valorii, cluster, sisteme inteligente de specializare. Din

această perspectivă prin realizarea analizelor comparative a fiecărei structuri versus ecosistem

de afaceri a fost posibilă identificarea similitudinilor dintre aceste structuri și a adus un aport

considerabil la cunoașterea evoluției conceptului de ecosistem de afaceri.

Prin identificarea caracterului evolutiv al ecosistemului de afaceri și revenind asupra

teoriilor privind definirea conceptului a fost abordat conceptul de ciclu de viață al unui

ecosistem de afaceri. Au fost identificate și definite etapele de dezvoltare ale unui ecosistem

de afaceri și anume: lansare, extindere, maturitate și regenerare. Prin definirea ciclului de viață

și analiza în aprofunzime a teoriilor privind acest concept a rezultat modelul propriu care să

reflecte două aspecte: un ecosistem de afaceri este o structură evolutivă și evoluția acestuia

depinde de etapa de regenerare conferindu-i un caracter iterativ. Argumentul adus în favoarea

acestei abordări este faptul că un ecosistem de afaceri se dezvoltă ținând cont de:

• industriile de care aparțin actorii care intră în componența acestuia

• faptul că rezultatul colaborării dintre actori și principalul motiv de intrare ale acestora

este co-crearea unui produs sau serviciu.

Capitolul 2 prezintă o importanță majoră în ceea ce privește prezentul demers de

cercetare. Plecând de la definiția unui ecosistem de afaceri abordată în prezentul demers și

anume: o anumită comunitate economică de actori (Moore, 1996; Moore, 2006; Den Hartigh,

et al, 2006), care se regăsesc într - un mediu propice sau arie destinată pentru susținerea unor

rețele de afaceri interactive sau a unor tranzacții complexe de afaceri (Farhoomad, et al, 2001;

Iansiti și Levien , 2004b) și care poate fi structurată arborescent după tiparul unei rețele de

afaceri complexe sau a unei piețe multi – laterale (Weber și Hine, 2015) concentrate în jurul

unui pilon de bază (Iansiti și Levien, 2004b; Moore, 2013), a unei platforme (Den Harding și

Van Asseldonk, 2004; Den Hartigh, et al, 2006; Muegge, 2011) sau unui bun / activ de mare

valoare (Autio și Thomas, 2014; Galateanu (Avram) și Avasilcai, 2017)”, în acest capitol au

fost evidențiate cele mai importante teorii care să permită identificarea și definirea elementelor

structurale ale unui ecosistem de afaceri. Astfel au fost evidențiate teorii contextuale și cele

legate de structura unui ecosistem de afaceri.

Se observă astfel că teoriile contextuale au fost abordate din perspectiva necesității cunoașterii:


Rezumat

51

• Caracterului interdisciplinar, complexității și creării contextul apariției conceptului de

ecosistem de afaceri: teoria ecologică și teoria sistemelor complex adaptive

• Tratarea și evidențierea naturii colaborative privind relațiile dintre actorii unui EdA,

care să răspundă scopului comun: teoria simbiozei

• Să ofere o imagine asupra elementelor componente ale ecosistemului de afaceri: teorii

structurale.

Așadar a fost identificată corespondența dintre teoriile contextuale și teoria ecosistemelor de

afaceri prin analize comparative pe baza unor criterii clar definite precum: mediul, influențe

ale mediului și nivel de dezvoltare (teoria ecologică), elemente componente, proprietăți unice,

procese dezvoltate, obiectiv major și beneficii (teoria sistemelor complex adaptive) și elemente

componente, tipul de relații specifice, procese specifice, tipul de beneficii, influențe negative

și alte aspecte cheie (teoria simbiozei).

Teoriile structurale au vizat în mod special definirea precisă a elementelor componente.

Ulterior au fost identificate o serie de teorii relevante care vizzează în mod special definirea

structurală al unui ecosistem de afaceri. Rezultatul analizei acestor teorii a permis identificarea

a două componente esențiale care au stat la baza modelului conceptual propriu: actorii și relații

de colaborare. Un ultim aspect cheie legat de strategiile actorilor, care au fost pentru prima dată

propuse de Iansiti și Levien (2002, 2004a). Definirea acestora a adus la identificarea faptului

că un actor din ecosistem de afaceri poate adopta un rol diferit funcție de mediul, piață sau

ecosistemul de afacere în care se află.

Astfel, bazându-mă pe teoriile structurale existente și cele legate de rolurile unui actor

din ecosistem, am propus integrarea triadei Actor-Relație-Rol pe baza căreia a fost realizat

modelul conceptual propus și care a inclus în mod special elementele: actorii, relații de

colaborare și co-evoluție, rolurile abordate. Cercetarea înterprinsă în sensul identificării

rolurilor actorilor a adus la observarea faptului că teoriile ulterioare tratează în mod

particularizat strategiile din perspectiva obiectului de activitate al actorului. Nevoia de a

înțelege în aprofunzime această tranziție a rolurilor abordate a permis identificarea unor

comportamente specifice. Analiza comparativă a fiecărui rol pe baza a patru criterii:

poziționare, funcție specifică, impactul asupra ecosistemului și focalizare, a permis

identificarea aspectelor cheie care definesc comportamentele identificate. Totodată

structurarea acestora a fost realizată pe baza a două dimensiuni specifice pe fiecare rol existent.

Agregarea trăsăturilor psecifice în comportamente competitive a permis crearea unor definții


Rezumat

52

particularizate ale fiecărui comportament competitiv. Așadar au fost rezultat 12

comportamente care să ilustreze caracteristici și trăsături diferite abordate de către actorii unui

ecosistem de afaceri. Pentru că în literatura de specialitate aceste comportamente sunt ilustrate

prin exemple preponderent din industria Tehnologiei Informației, în prezentul demers de

cercetare au fost realizate 12 studii de caz în cadrul industriei automotive și care au fost validate

prin triangulare a datelor secundare (cel puțin trei surse bibliografice și independente).

Rezultatul acestor studii de caz a adus la o primă modificare a modelului conceptual propriu

prin două aspecte:

• Co-evoluția actorilor în mod special vizează co-crearea valorii

• Nucleul unui ecosistem de afaceri poate fi reprezentat fie de o singură organizație, fie

de un grup de organizații

Din aceste considerente se observă faptul că în cazul unui ecosistem de afaceri trebuie să existe

un model colaborativ care să aducă împreuna comunitatea de actori.

Din această perspectivă în capitolul 3 s-a urmărit identificarea și definirea modelelor

colaborative de ecosistem prin accentuarea utilizării inovării deschise. În mod special s-a

urmărit evidențierea relațiilor dintre actori și transformările care pot apărea drept urmare a

integrării acestuia într-un ecosistem de afaceri. Abordarea și prezentarea aspectelor legate de

modelele de afaceri a fost realizată drept urmare a deducerii din teoriile anterioare că un actor,

angajat într-un ecosistem de afaceri, trebuie să se adapteze la noile condiții. Din acest punct de

vedere este utilă definirea a ce este un model de afaceri cu accentuarea a celor bazate pe relații

colaborative. Fapt pentru care au fost identificate elementele acestuia din perspectiva unui

ecosistem de afaceri și care cuprinde trei elemente distincte: potențiali participanți (definirea

cerințelor și a nevoilor necesare pentru care se optează participarea în ecosistem de afaceri),

ecosistem (cuprinde mecanisme de colaborare care sunt aplicate și atribuirea de roluri) și

participanții din ecosistem (existența comportamentelor competitive și inovarea modelelor de

afaceri în scopul creării valorii). Prezentarea conceptului de model de afacere colaborativ este

esențial întrucât reprezintă un aspect cheie în co-evoluția actorilor din ecosistem de afaceri.

Tot în acest capitol este cercetat și analizat conceptul de co-evoluție. Aspectul cheie

identificat presupune prezentarea co-evoluției din perspectiva a trei componente esențiale:

actori (prin inovarea modelului de afaceri), procese sau procedee (se referă la co-crearea valorii

și/sau co-inovare) și relații (colaborare și/sau colaborare competițională). Analiza aprofundată

al acestui concept vizează identificarea aspectelor cheie care să permită relaționarea acestuia


Rezumat

53

cu ciclul de viață al unui ecosistem de afaceri. Din această perspectivă, pentru a evidenția

corelația dintre cele două concepte, au fost adoptate o serie de premise care să răspundă

scopului enunțat anterior. Adițional, premisele enunțate au permis identificarea relevanței

proceselor de orchestrare dintr-un ecosistem de afaceri. Abordarea acestor procese ține cont

în mod special de două aspecte:

• actorii dintr-un ecosistem de afaceri trebuie să colaboreze, să concureze, să partajeze și

să învețe concomitent astfel încât să participe la crearea valorii din ecosistem

• strategiile abordate de fiecare actor din ecosistem

Din această considerație a fost identificat faptul că procesul de creare a valorii primează într-

un ecosistem de afaceri. Implementarea acestor procese este strâns legată de tranziția de la co-

producerea bunurilor către co-crearea valorii, fapt ce plasează clienții drept surse generatoare

de valoare și pune accent pe implicarea activă a acestora în procesele de personalizare a

produselor. Totodată se remarcă importanța utilizării unor mecanisme inovative care să permită

implicarea unor comunități de clienți, iar procesul de co-creare a valorii devine un efort

colectiv. În acest sens importantă este analiza comparativă a comunităților de clienți fizici și

cei virtuali realizată ulterior. Această analiză permite găsirea aspectelor cheie legate de

motivația comunităților de a fi implicați în efortul colectiv promovat de co-creare a valorii.

Următorul aspect important este reprezentat de legătura dintre co-crearea valorii și

inovarea deschisă. În acest sens în literatura de specialitate a fost identificat conceptul de co-

inovare și care promovează:

• utilizarea mediilor virtuale care să permită crearea unei experiențe unice către client

• intensificarea inteligenței colective

• inovarea modelului de afaceri a stakeholderilor implicați în co-creare

• promovează idea de produs co-creat

• co-dezvoltarea produselor prin implicarea comunităților de clienți în fiecare etapă ale

acestora.

În acest sens definirea conceptului de inovare deschisă este de o importanță majoră. N contextul

dezvoltării continue a ecosistemelor de afaceri inovarea deschisă este implementată în

procesele organizaționale. A fost identificat faptul că în relația cu clienții organizațiile adoptă

tipul de inovare combinată. Clienții sunt prezenți drept sursă de inovare atât prin identificarea

precisă a cerințelor și nevoilor acestora privind produsul (din exterior), cât și prin crearea de

mecanisme și instrumente dedicate (din interior). Practic se urmărește crearea bazei de


Rezumat

54

cunoștințe provenite de la toți stakeholderii implicați în procesul de co-inovare (clienți,

angajați, furnizori, etc.). Abordând aceste aspecte din perspectiva unui ecosistem de afaceri,

primează următoarele considerente:

• co-evoluția reprezintă un proces colaborativ de co-creare a valorii

• co-crearea valorii în inovare presupune implicarea tuturor stakeholderilor în mod

benefic și mutual

• inovarea deschisă asigură interconectivitatea stakeholderilor în scopul creării inovării

• permite identificarea surselor de inovare din exterior și din interior.

Alăturate acestora, elementele cheie ale procesului de implementare a inovării deschise sunt

dezvoltate în condiții de colaborare, colaborare competițională și simbioză sunt prezentate

drept:

• surse de inovare – actorii care participă activ în co-creare a valorii, co-inovare la nivel

de organizație

• proces de inovare intern – se prezintă la nivel de organizație, în mod special vizează

procesul de dezvoltare a produsului/serviciului prin etape de ideație, evaluare, design,

testare și lansare. Abordând mediul colaborativ aceste etape devin: co-ideație, co-

evaluare, co-design, co-testare și co-lansare

• diseminarea inovării – promovarea conceptelor realizate prin efort colaborativ.

Elementele enunțate anterior reprezintă o legătură majoră dintre co-creare a valorii, inovare

deschisă și interconectivitatea actorilor prin colaborare. Din acest punct de vedere servesc

scopului cercetării și pe baza cărora a fost dezvoltat modelul conceptual propus-faza I. De

asemenea modelul propus reflectă esența proceselor de inovare în cadrul ecosistemului Firmă,

dezvoltat la nivel de actor și mediul său direct, vizează evidențierea colaborării cu stakeholderii

relevanți prin intermediul unor instrumente specifice digitale (platforme) astfel încât să asigure

adoptarea unui anumit comportament competitiv.

De altă natură însă este implicarea comunităților virtuale în co-inovare prin stabilirea

relațiilor de colaborare. În acest sens se observaă faptul că o particularizare a inovării deschise

în raport cu implicarea comunității virtuale este reprezentată de conceptul de crowdsourcing.

Explorarea acestuia a permis crearea unei tipologii de crowdsourcing existente: integrativ,

selectiv și creativ, fiecare abordând o serie de tehnici specifice (competiție, comunitate

colaborativă, complementarii și piață de recrutare). Analiza comparativă dintre inovare

deschisă și crowdsourcing realizată a avut drept scop identificarea aspectelor cheie care să


Rezumat

55

servească obiectivului de cercetare a conceptelor de co-evoluție și model colaborativ al

ecosistemului de afaceri. Așadar important este de menționat faptul că implicarea comunităților

online prezintă un control descentralizat, spre deosebire de inovare deschisă în crowdsourcing

nu există o comunitate predefinită și bine cunoscută și poate reprezenta un efort fie individual,

fie colectiv. Totodată din perspectiva ecosistemului prezintă un impact pozitiv prin faptul că:

• permite delegarea unor responsabilități către o populație vastă de colaboratori

• permite exploatarea unui potențial creativ al unei comunități de colaboratori

• vizează reducerea costurilor cu anumite sarcini.

În altă ordine de idei am identificat și aspecte negative:

• lipsa controlului riguros asupra comunității de colaboratori

• aspecte legate de protejarea proprietății intelectuale.

Abordând această perspectivă și pe baza clasificării comunităților de colaboratori la nivel de

co-inovare (clienți fizici și comunități online) în crearea modelului conceptual-Faza II am

urmărit accentuarea proceselor de inovare prin implementarea inovării deschise (co-inovare

nivel local-intermediar) și implementarea modulului de crowdsourcing (transpunerea co-

inovării în mediul online).

Capitolul 4 prezintă abordarea metodologică în cercetarea proceselor de inovare în

ecosisteme de afaceri. În acest sens am prezentat cadrul de referință care contribuie la

elaborarea prezentului demers de cercetare. în acest sens se observă o serie de argumente aduse

pentru demonstrarea nevoii de cercetare în aprofunzime a tematicii precum:

• Un ecosistem de afaceri se formează în scopul creării inovării

• Există puține studii care să reflecte cu exactitate cum procesele de inovare pot influența

co-evoluția unui ecosistem de afaceri

• Nu există studii care să reflecte într-o mare măsură sau în totalitate relevanța rolurilor

actorilor aflați pe diferite nivele în ecosistem de afaceri, fapt ce necesită și reprezintă o

direcție de cercetare importantă

• Deși există teorii care abordează rolurile actorilor din ecosistem, cercetătorii tratează

acestea fie din perspectiva obiectului de activitate, fie se concentrează pe un singur rol

• Există nevoia de cunoaștere privind comportamentul competitiv al actorilor care se

amplasează pe piețe multilaterale sau reprezintă o parte componentă a mai multor

ecosisteme


Rezumat

56

• Relevanța triadei Actor-Relație-Rol a fost explorată într-o oarecare măsură (fie doar

actori, fie Actor-Relație sau Actor-Rol), nu există studii care să reflecte relaționarea

totală a celor trei componente.

Din această perspectivă în acest capitol a fost elaborată o strategie de cercetare, bazată pe șapte

etape distincte și care să permită explorarea triadei vizavi de procesele de inovare din cele două

perspective: implementarea inovării deschise și implementarea modulului crowdsourcing.

Tot în acest capitol au fost concretizate obiectivele de cercetare generale care au

contribuit la conducerea demersului de cercetare într-o manieră sistematică

De asemenea au fost aduse argumente care să justifice utilizarea cercetării de tip

calitativ prin evidențierea faptului că s-a urmărit explorarea fenomenului de apariție a

ecosistemului de afaceri. Metodologia de cercetare abordează o perspectivă ontologică și

epistemologică în totalitate adaptată scopului cercetării și anume de a explora modului în care

actorii participanți sau cei potențiali se angajează în procese de co-creare/co-inovare la nivel

de actor sau comunitate prin relații de colaborare. Rezultatul acestei abordări prezintă interes

major pentru realizarea cercetării curente evidențiate prin implementarea Triadei Actor-

Relație-Rol în definirea și particularizarea rolurilor în comportamente distincte.

Capitolul 5 prezintă cercetarea aplicativă privind procesele de inovare din ecosisteme

de afaceri. În ccea ce urmează vor fi prezentate concluziile privind studiile de caz, separate în

două seturi, care au reprezentat de asemenea obiectul a două studii de benchmarking din cadrul

a două proiecte de cercetare din care am facut parte în calitate de membru echipă de cercetare

și anume:

• EPICUS „E-soluții de inovare prin implicarea pro-activă a clienților în crearea de

valoare pentru creșterea competitivității organizaționale”, PN-II-PT-PCCA-2013-4-

1811, www.e-picus.com

• [email protected] „Digital Innovation Model for Business Ecosystems from Creative

Industries”, PN-III- P2-2.1- PED-2016- 0689, www.creativebiz.ro

Pe baza acestor studii benchmarking, publicate în cartea autorilor Avasilcăi, S. și Huțu, C.A.

întitulată „Inovarea prin co-creare în era online”3, în primul caz a fost creată o platformă de co-

creare a valorii prin implicarea activă a clienților pentru o companie din România http://e-

picus.com/aplicatie/, fapt ce reprezintă o premieră pentru industria românească. În cazul

3 Avasilcăi, S. Și Huțu, C.A. (2016) ”Inovare prin co-creare în era online”, ed. Performantica, ISBN: 978-606-

685-347-7







Rezumat

57

următor a fost urmărită crearea unei platforme de co-inovare prin crowdsourcing pentru

Industria Creativă din România, care similar prezintă un grad de noutate ridicat în contextul

dezvoltării acestei industrii românești.

Pe baza structurii ale studiilor de caz au fost explorate elementele modelelor

conceptuale Faza I (pentru ecosisteme Firmă) și Faza II (pentru ecosisteme Comunitate

Online). Un aspect important de menționat este faptul că alegerea companiilor internaționale

(Electrolux, BMW și Volvo – pentru ecosistem Firmă; 99designs, Crowdspring și Squadhelp

– pentru ecosistem comunitate online) în contextul dezvoltării industriilor din România nu

există actori care să abordeze și să implementeze aspectele evidențiate în prezentul demers de

cercetare.

În primul set de studii de caz (Electrolux, BMW și Volvo) au fost identificate

elementele ce țin de inovarea produselor, existența unor structuri dedicate care să promoveze

inovarea, dezvoltarea procesului de co-inovare la nivel local-intermediar al ecosistemului. Au

fost identificate elementele ce compun ecosistemul de afacere a fiecărei organizații plecând de

la faptul că organizația în sine reprezintă o parte componentă a acestuia. Totodată pe baza

datelor găsite privind implementarea inovării deschise la nivelul actorilor prezentați

(digitalizarea procesului de co-inovare) au fost ilustrate sursele de inovare, procesele și

instrumentele care promovează inovarea și colaborarea cu stakeholderii implicați, aria și

obiectivele pentru care este implementată co-inovarea. Fapt ce a permis identificarea

comportamentului competitiv abordat de fiecare actor (Electrolux, BMW, Volvo).

În cazul studiilor de caz privind ecosistemul Comunitate Online, reprezentate de cele

trei companii 99designs, Crowdspring și Squadhelp care implementează inovarea deschisă prin

crowdsourcing, importantă este identificarea comunității. Din această perspectivă au fost

analizate elementele care conduc către definirea actorilor implicați în ecosistem (în mod special

sunt designerii). Un alt element ce contribuie la promovarea inovării este legat de modelul de

afacere abordat de către companii.

Procesul de co-inovare prin crowdsourcing este abordat la nivel de etapa de co-ideație

prin implicarea comunității virtuale, fapt valabil pentru toate cazurile. O diferență majoră este

observată la compania 99designs care urmărește și co-inovare internă implicând și angajații

prin sesiuni de brainstorming. Din perspectiva derulării procesului de co-inovare prin

crowdsourcing cele trei cazuri abordează o direcție bazată pe implementarea unor competiții,

activitatea ce aparține de crowdsourcing creativ.


Rezumat

58

Din perspectiva sarcinilor atribuite poate fi urmărită o ușoară diferență la Squadhelp,

care promovează îndeplinirea unor sarcini specifice și oferă asistenâă în acest sens. Totodată

acest fapt este urmărit și la nivel de ecosistem, unde Squadhelp ocupă o poziție de nișă (element

periferic).

Analiza comparativă a cazurilor relevă faptul că în primul caz inovarea deschisă

contribuie într-o mare măsură la dezvoltarea organizațională și implicarea activă a clienților în

procesele de inovare. În ceea ce privește comunitatea online procesele de inovare sunt

transpuse în totalitate în mediul virtual și contribuie la o bună colaborare între clienți bine

definiți și comunitate de participanți (designeri).

Contribuții personale

• Cercetarea în aprofunzime a conceptelor de interes: ecosistem de afaceri, co-creare a

valorii, co-inovare, inovare deschisă și crowdsourcing

• Identificarea și realizarea clasificării ecosistemelor în funcție de criterii specifice de tip:

analogie, principii de dezvoltare durabilă, aspecte sociale, tehnologii de tip inovare

deschisă, criteriu de ordin strategic și antreprenorial

• Explorarea analogiei cu ecosistem biologic, respectiv ecosistem cu vulcani în vederea

realizării analizei comparative care să reflecte aspectele cheie care asigură

corespondența cu un ecosistem de afaceri

• Realizarea unor analize comparative, in funcție de criterii bine definite, ale

ecosistemului de afaceri și altor structuri de tip: rețea a valorii, cluster, sisteme de

specializare inteligente

• Relaționarea conceptelor derivate prin cercetarea în aprofunzime a acestora (ciclul de

viață al unui ecosistem de afaceri, inovarea deschisă, co-inovarea prin crowdsourcing,

etc.)

• Identificarea și definirea conceptului de ciclu de viață al unui ecosistem de afaceri

având drept rezultat crearea unui model conceptual propriu privind evoluția

ecosistemului de afaceri în funcție de etapele de dezvoltare ale acestuia

• Identificarea teoriilor esențiale care să confere caracter multidisciplinar conceptului de


• Definirea teoriilor contextuale și structurale care au permis dezvoltarea modelului

conceptual propriu


Rezumat

59

• Propunerea și definirea relevanței triadei Actor-Relație-Rol

• Identificarea dimensiunilor și criteriilor care să permită elaborarea celor 12

comportamente competitive

• Definirea și justificarea alegerii criteriilor de relaționare în scopul agregării trăsăturilor

și caracteristicilor specifice în comportamente competitive

• Ilustrarea existenței comportamentelor competitive în cadrul industriei automotive, în

special ecosistemul de electromobilitate

• Identificarea elementelor componente ale unui model de afacere colaborativ din

perspectiva unui ecosistem de afaceri

• Explorarea în aprofunzime a conceptului de co-evoluție, legături dintre acest concept și

ciclul de viață al unui ecosistem și justificarea relevanței acestuia

• Identificarea și explorarea proceselor colaborative care au loc într-un ecosistem de

afaceri respectiv: co-crearea valorii, co-inovare și co-inovare prin crowdsourcing

• Realizarea analizelor comparative dintre conceptele de interes

• Propunerea modelului coonceptual al ecosistemului de afaceri faza 2, bazat pe procese

de inovare (local – intermediar) și de crowdsourcing (local-global)

• Cercetare aplicativă în ceea ce privește aplicarea modelelor conceptuale propuse

Limitări și direcții viitoare de cercetare:

Prezentul demers de cercetare este bazat pe cercetarea în aprofunzime a datelor de tip secundar.

Din această perspectivă o serie de limitări pot fi evidențiate:

• O primă limitare a acestui studiu este faptul că a fost întreprinsă o cercetare calitativă

prin date secundare

• Amenințarea care intervine este concretizată prin înțelegerea fenomenului de către

autorii surselor bibliografice utilizate.

• Poziția cercetătorului influențează în mod direct înțelegerea și realizarea studiilor de

caz.

• Atenția cercetătorului poate fi orientată către găsirea în totalitate a aspectelor care

compun construcția și ilustrarea comportamentelor competitive, fapt ce poate influența

obiectivitatea studiului întreprins.


Rezumat

60

• Interpretarea eronată a informațiilor regăsite în diverse surse bibliografice. Pentru

evitarea acestei limitări a fost realizată validarea studiilor de caz prin triangulare,

găsirea a cel puțin trei surse bibliografice independente.

• Domeniul ecosistemelor de afaceri în mare măsură a presupus adoptarea abordării

metodologice de tip calitativ în cercetările anterioare

Drept direcții viitoare de cercetare este important de menționat faptul că domeniul

ecosistemelor de afaceri nu este încă în totalitate explorat. Există argumente în favoarea

teoriilor care să sugereze importanța explorării rolurilor identificate de către Iansiti și Levien

în 2002, 2004a, 2004b. Din această perspectivă este necesară exploatarea oportunităților care

se deschid datorită prezentului demers de cercetare. Astfel putem discuta despre viitoarele

dorecții de cercetare din perpsectiva:

• Realizarea analizei ecosistemelor de afaceri din diferite industrii, altele decât din

industria automotive sau Tehnologiei Informației prezentate în acest demers

• Cercetarea calitativă a comportamentelor competitive din alte industrii

• Abordarea metodologică combinată, cercetare calitativă și cantitativă prin date primare,

a ecosistemelor de afaceri, implicit a comportamentelor competitive

• Abordarea cantitativă în cercetarea comportamentelor competitive din cadrul unei

singure industrii

• Explorarea caracterului viabil al comunităților tip platforme din spațiul românesc

• Explorarea comportamentelor competitive identificate și în alte tipuri de ecosisteme

(software, industriale, sociale, etc)


Rezumat

61

Bibliografie rezumat

1. Aarikka - Stenroos, L., & Ritala, P. (2017). Network Management in the Era of

Ecosystems: Systematic Review and Management Framework. Journal of Industrial

Marketing Management, 67, 23 - 36.

2. Adner, R. (2017). Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy.

Journal of Management, 43(1), 39-59doi:10.1177/0149206316678451

3. Adner, R., și Kapoor, R. (2010). Value creation in innovation ecosystems: how the

structure of technological interdependence affects firm performance in new technology

generations. Strategic Management Journal, 31,pp 306 - 333. doi:10.1002/smj.821

4. Afuah, A., Tucci, C. (2012) Crowdsourcing as a solution to distant search, Academy of

Management Review, 37(3), 355 – 375

5. Ahokangas, P., Iivari, M., & Perala, M. (2014). The Competitive Advantage of an

Ecosistemic Business Model: The Case of OuluHealth. Interdisciplinar Studies Journal, 3(1),

1 - 14.

6. Al-Debei, M., și Avison, D. (2010). Developing a unified framework of the business

model concept. European Journal of Information Systems, 19, 359-376.

7. Autio, E., & Thomas, L. (2016). Tilting the Playing Field: Towards an Endogenous

Strategic Action Theory of Ecosystem Creation. Academy of Management Annual Meeting

Proceedings, (. 1 - 39). doi:10.5465/AMBPP.2016.11264abstract

8. Avasilcăi, S., & Galateanu Avram, E. (2018). Co - creators in innovation ecosystems.

Part II: Crowdsprings ‘Crowd in action (062001). IOP Conference Series: Materials Science

Engineering, 400, 1-10.

9. Avasilcăi, S., Huțu, C., și Alexa, L. (2016). Metodologia de Cercetare. In S. Avasilcăi,

și C. Huțu, Inovare prin co-creare în era online (. 65-86). Iași: Performantica.

10. Avasilcăi, S. Și Huțu, C.A. (2016) ”Inovare prin co-creare în era online”, ed.

Performantica, ISBN: 978-606-685-347-7


Rezumat

62

11. Avram, E. (2016). Studiu de caz: BMW. În S. Avasilcăi, & C. A. Huțu, Inovare prin

co-creare în era digitală (147 - 183). Iași: Performantica.

12. Avram, E. (2016). Studiu de caz: Electrolux. În S. Avasilcăi, & C. A. Huțu, Inovare

prin co-creare în era digitală (147 - 183). Iași: Performantica

13. Avram, E. (2016). Studiu de caz: Volvo. În S. Avasilcăi, & C. A. Huțu, Inovare prin

co-creare în era digitală (147 - 183). Iași: Performantica

14. Battistella, C., De Toni, A. F., și Pessot, E. (2017). Practising open innovation: a

framework of reference. Business Process Management Journal, 23(6), 1311 - 1336.

15. Benz, C., și Seebacher, S. (2018). Open innovation in ecosystems-A service science

perspective on open innovation. 9th International Conference on Exploring Service Science.

Karlsruhe, Germany

16. Bogers, M., Chesbrough, H., și Moedas, C. (2018). Open innovation: Research,

practices and policies. California Management Review, 60(2), 5 - 16.

17. Bohnsack, R., Pinkse, J., & Kolk, A. (2014). Business models for sustainable

technologies: Exploring business models evolution in the case of Electric Vehicles. Research

Policy, 43, 284 - 300.

Boier, R. (2016). Co-creare în inovare. In S. Avasilcăi, și C. A. Huțu, Inovare prin co-creare

în era online (pp. 11 - 64). Iași: Performantica

18. Bryman, A. (2012). Social Research Methods (Vol. IV Edition). Oxford: Oxford

University Press.

19. Bujor, A., Avasilcăi, S., și Alexa, L. (2017) Co-creation in fashion industry: The case

of Awaytomars. Annals of the Oradea University. Fascicle of Management and Technological

Engineering, XXVI(XVI)(3), 22-25

20. Bujor, A., Avasilcăi, S., & Galateanu Avram , E. (2018). Creative ecosystem model

innovation via crowdsourcing modules. 6th Review of Management and Economic Engineering

International Management Conference: Performance Management or Management

Performance (669-677). Cluj-Napoca: Todesco Publishing House


Rezumat

63

21. Carayannis, E., & Rakhmatullin, R. (2014). The Quadruple / Quintuple Innovation

Helixes and Smart Specialization Strategies for Sustainable and Inclusive Growth in Europe

and Beyond. Journal of Knowledge Economy, 5, 212 – 239

22. Chesbrough, H., și Rosenbloom, R. (2002). The role of business model in capturing

value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies.

Industrial and Cosporate Change, 11(3), 529-555.

23. Cho, A. (2010). Chapter 13: Exchange ideas: Enabling Innovation with collaboration.

In The Jazz Process: Collaboration, Innovation și Agility (240 - 242). Stoughton,

Massachusetts: Addison - Wesley.

24. Christensen, C., și Rosenbloom, R. (1995). Explaining the attackers advantage:

technological paradigms, organizational dynamics and the value network. Research Policy, 24,

233-257.

25. de Paulo, A. F., De Oliveira, S. W., și Porto, G. S. (2017). Mapping impacts of open

innovation practices in a firm competitiveness. Journal of Technology Management și

Innovation, 12(3), 108 - 117.

26. de Vasconcelos Gomes, L. A., Figueiredo Facin, A. L., Salerno, M. S., și Kazuo

Ikenami, R. (2018). Unpacking the innovation ecosystem construct: Evolution, gaps and trends.

Technological Forecasting și Social Change, vol. 136, 30-48,

doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2016.11.009

27. Den Harding, E., & Van Asseldonk, T. (2004). Business Ecosystems: A research

framework for investigating the relation between structure, firm strategy and the pattern of

innovation difusion. ECOON - European Chaos/Complexity in Organizations Network.

28. Den Hartigh, E., Tol, M., & Visscher, W. (2006). The Health of a Business Ecosystem.

ECOON - Annual Meeting Organizations as Chaotic Panaarchies.

29. Den Hartigh, E., și Tol, M. (2008). Business Ecosystem. In G. Putnik, și M. M. Cunha,

Encyclopedia of Networked and Virtual Organizations (106 - 111). Hershley - New York:

Information Science Reference.


Rezumat

64

30. Enkel , E., Gassmann , O., și Chesbrough , H. (2009). Open R și D and Open Innovation,

Exploring. R și D Management, 39, 311 - 316.

31. Estelles-Arolas, E., și Gonzalez Guevara, F. (2012). Towards an integrated

crowdsourcing definition. Journal of Information Sciences, 48(2), 189-200

32. Farhoomad, A., Ng, P., & Yue, J. (2001). The Buiding of a New Business Ecosystem:

Sustaining National Competitive Advantage through Electronic Commerce. Journal of

Organizational Computing and Electronic Commerce, 11(4), 285 - 303.

33. Galateanu Avram, E., & Avasilcăi, S. (2018). Co-creators in innovation ecosystems.

Part I: The case of creative industries (062009). IOP Conference Series: Materials Science and

Engineering, 400, 1-8. doi::10.1088/1757-899X/400/6/062009

34. Galateanu Avram, E., & Avasilcăi, S. (2018). Value co-creation through

crowdsourcing: The case of Squadhelp competition platform (04011) MATEC Web of

Conferences, 184, 1-6, DOI: 10.1051/matecconf/201818404011, no. 184

35. Galateanu (Avram), E., & Avasilcai, S. (2016). Framing the Competitive Behaviors

of Niche Players: The Electric Vehicle Business Ecosystem Perspective”, Procedia – Social

and Behavioral Science, , vol. 221, 342 – 351, DOI: 10.1016/j.sbspro.2016.05.124

36. Galateanu (Avram), E., & Avasilcai, S. (2017). Emerging Creative Ecosystem:

Platform Development Process. Annals of the Oradea University. Fascicle of Management and

Technological Engineering, XXVI (XVI)(3), 5 - 10. doi:10.15660/AUOFMTE.2017-3.3296

37. Galateanu (Avram), E., & Avasilcăi, S. (2014). Symbiosis Process in Business

Ecosystems. Advanced Materials Research, 1036, 1066 - 1071.

doi:10.4028/www.scientific.net/AMR.1036.1066

38. Galateanu Avram, E., și Avasilcăi, S. (2014). Value co-creation process in business

ecosystem. Annals of the Oradea University. Fascicle of Management and Technological

Engineering, XXIII(XIII)(1), 169-174.

39. Galațeanu (Avram), E., & Avasilcăi, S. (2013). Business Ecosystem Architecture.

Annals of The Oradea University, Fascicle of Management and Technological Engineering,

XXII (XII)(1), 79 - 84.


Rezumat

65

40. Galațeanu (Avram), E., și Avasilcăi, S. (2014). Collaboration versus coopetition. 15th

Romanian Textiles and Leather Conference, 4 - 6 Septembrie (630 - 635). Brașov:

Performantica

41. Gassman, O., și Enkel, E. (2004). Towards a Theory of Open Innovation: Three Core

Process Archetypes. R&D Management Conference (RADMA). Sessimbra, 1-18

42. Ghezzi, A., Gabelloni, D., Martini, A., & Natalicchio, A. (2017). Crowdsourcing: A

Review and Suggestions for Future Research. International Journal of Management Reviews.

DOI: 10.1111/ijmr.12135 (în curs de publicare)

43. Heidari, E., Akhavannia, M., & Kannangara, N. (2012). To Internationalize Rapidly

from Inception: Crowdsource. Technology Innovation Management Review, 17 - 21.

44. Hellstrom, M., Tsvetkova, A., Gustafsson, M., și Wikstrom, K. (2015). Collaboration

mechanisms for business models in distributed energy ecosystems. Journal of Cleaner

Production, 102, 226 - 236. doi:10.1016/j.jclepro.2015.04.128

45. Howe, J. (2008) Crowdsourcing: How the Power of the Crowd is Driving the Future of

Business, Business Books în Estelles-Arolas, E., și Gonzalez Guevara, F. (2012). Towards an

integrated crowdsourcing definition. Journal of Information Sciences, 48(2), 189-200

46. Huizingh, E. K. (2011). Open innovation: State of the art and future perspectives.

Technovation, 31, 2 - 9.

47. Hurley, B. (2009). Enabling the Creative Entrwepreneurs: Business Ecosystems.

Technology Innovation Management Review. Preluat de pe http://timreview.ca/article/276

[accesat la data de 12 Aprilie 2017]

48. Huțu, C. (2001). Metode de Cercetare în Studiile Organizaționale. Iași: Venus.

49. Iansiti, M., & Levien , R. (2004b). The Keystone Advantage: What the New Dynamics

of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation and Sustainability. Cambridge: Harvard

Business School Press.

50. Iansiti, M., & Levien, R. (2002). The New Operational Dynamics of Business

Ecosystems: Implications for Policy, Operations and Technology Strategy. Boston: Harvard

Business School.

http://timreview.ca/article/276


Rezumat

66

51. Iansiti, M., & Levien, R. (2004a). Strategy as Ecology. Harvard Business Review, 68-

78.

52. Ikavalko, H., Turkama, P., & Smedlund, A. (2018). Value creation in the Internet of

Things: Mapping business models and ecosystem roles. Technology Innovation Management

Review, 8(3), 5 - 16

53. Joo, J., Eom, M. T.-I., și Shin, M. M. (2017). Finding the Missing Link between

Cosporate Social Responsibility and Firm Competitiveness through Social Capital: A Business

Ecosystem Perspective. Sustainability, 9(5), 1 - 22. doi:10.3390/su9050707

54. Joo, J., și Shin, M. (2017). Building sustainable business ecosystem through customer

participation: A lesson from Korean cases. Asia Pacific Management Review, vol. 23(1), 1-11

55. Kar, S., Chakravorty, B., Sinha, S., și Gupta, M. (2018). Analysis of Stakeholders

Within IoT Ecosystem. In S. S. Kar A., Advances in Theory and Practice of Emerging Markets

(251-276). Cham: Springer.

56. Kœnig, G. (2012). Business Ecosystem Revisited. M@n@gement, 15(2), 208-224

57. Kohler, T. (2017) How to scale crowdsourcing platforms, California Management

Review, 60 (2), 98-121

58. Korhonen, J., & Snakin, J.-P. (2005). Analysing the evolution of industrial ecosystems:

concepts and application. Ecological Economics, 52, 169 - 186.

59. Kozlowski, S., Chao, G. T., Grand, J. A., Braun, M. T., și Kuljanin, G. (2013).

Advancing multilevel research design: Capturing the dynamics of emergence. Organizational

Research Methods, 16(4), 581 - 615.

60. Lewin, R. (1999). Complexity: Life at the Edge of Chaos. The University of Chicago

Press

61. Li, Q., Li, X., & Zhang, Q. (2012). Research on evaluation of business ecosystem

health. Cross - Cultural Communication, 8(4), 80 - 86.

62. Logan, D., & Fischer Wright, H. (2009). Micro strategies: The key to successful

planning in uncertain times. Leader to Leader, 54, 45-52.


Rezumat

67

63. Lu, C., Rong, K., You, J., & Shi, Y. (2014). Business ecosystem and stakeholders' role

transformation: Evidence from Chinese emerging vehicle industry. ExpertSystems with

Applications, 41, 4579 - 4595.

64. Makinen, S., & Dedehayir, O. (2014). Business ecosystems' evolution - An ecosystem

clockspeed perspective. Collaboration and Competition in Business Ecosystem, 30, 99 - 125.

65. Mantymaki, M., & Salmela, H. (2017). In Search for the Core of the Business

Ecosystem Concept: A Conceptual comparison of business ecosystem, industry, cluster, and

inter organizational network. 9th International Workshop on Software Ecosystems (IWSECO),

(103 - 113). Espoo, Finlanda.

66. McCann, P., & Ortega - Argiles, R. (2011). Smart Specialization, Regional Growth and

Applications to EU Cohesion Policy. Barcelona: IEB Institut d'Economia de Barcelona.

67. Moore, J. (1993). Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard

Business Review, 71(3), 75 - 86.

68. Moore, J. (1995, December). The advent of business ecosystems. Upside, 7(12), 30-39.

69. Moore, J. (1996). The Death of Competition: Leadership and Strategy In The Age of

Business Ecosystems. Harper Business.

70. Moore, J. (2013). Shared Purpose: A Thousand Business Ecosystems, a Connected

Community, and the Future. California: Create Space Publishing Platform.

71. Muegge, S. (2011). Business Ecosystems as Institutions of Participation: A Systems

Perspective on Community-Developed Platforms. Technology Innovation Management

Review, 4-13.

72. Muegge, S. (2013). Platforms, Communities and Business Ecosystem: Lessons learned

about technology entrepreneurship in an interconnected world. Technology Innovation

Management Review, 5-15.

73. Nielsen, C., și Lund, M. (2013). An introduction to business models (8-20) în Nielsen,

C., Lund, M.(eds) The Basics of Business Models, vol.1(1), Copenhagen: Bookboon/Venus

Publishing Aps


Rezumat

68

74. Odum, E., & Barett, G. (2005). The Scope of Ecology. În E. Odum, & G. Barett,

Fundamentals of Ecology. (Vol. 5th Edition, pg. 1 - 16). Thompson Brooks / Cole.

75. Overholm, H. (2015). Collectively created opportunities in emerging ecosystems: The

case of solar service ventures. Technovation(39 - 40), 14 - 25.

76. Orbach, Y., & Fruchter, G. (2011). Forecasting sales and product evolution: The case

of hybrid / electric car. Technological Forecasting & Social Change, 78, 1210 – 1226

77. Parizze - Suffrin, C. (2012). Participatory Strategic Foresight and Development of

Business Ecosystem. Revue Francais de Gestion, 222.

78. Peltoniemi, M., și Vuori, E. (2004). Business ecosystem as the new approach to

complex adaptive business environments. Tampere: Frontier e-business Research.

79. Peter, M., și Gatziu Grivas, S. (2016). The Need of a Framework for the Digital

Transformation of Industry Ecosystem. The Sixth International Conference on Advanced

Collaborative Networks, Systems and Applications (66 - 69). Barcelona: IARIA

80. Porter, M. (1998). On Competition. Boston: Harvard Business School Press.

81. Quach, S., și Thaichon, P. (2017). From connoisseur luxury to mass luxury: Value co-

creation and co-destruction in the online environment. Journal of Business Research, 81, 163

- 172.

82. Razavi, A., Moschoyiannis, S., și Krause, P. (2009). An open digital environment to

support business ecosystems. Peer - to - Peer Networking and Applications, 2(4), 367 - 397.

83. Ritala, P., Golnam, A., și Wegmann, A. (2014). Coopetition-based business models:

The case of Amazon. Industrial Marketing Management, 43(2), 236-249.

84. Rong, K., Liu , Z., & Shi, Y. (2011). Reshaping the business ecosystem in China: case

studies and implications. Journal of Science and Technology Policy in China, 2(2), 171-192.

85. Rong, K., și Shi, Y. (2015). Business Ecosystem: Contructs, Configurations, and the

Nurturing Process. The Palgrave Macmillan.

86. Ross, N., Eyles, J., Cole, D., & Iannantuono, A. (1997). The ecosystem health metaphor

in science and policy. The Canadian Geographer, 41(2), 114 - 127.


Rezumat

69

87. Russo-Spena, T., și Mele, C. (2012). Five „co-s” in innovating: a practice based view.

Journal of Service Management, 23(4), 527-553.

88. Saarijarvi, H., Kannan, P., și Kuusela, H. (2013). Value co-creation: theoretical

approaches and practical implications. European Business Review, 25(1), 6 - 19.

89. Sadeghian, S., Thebert, M., Leurent, F., & Sajous, P. (2012). Actors' position and

inclinations towards the electromobility system in France. Procedia Social and Behavioral

Sciences, 48, 516 - 526. doi:10.1016/j.sbspro.2012.06.1030

90. Sandu, S. (2012). Smart Specialization Concept and the Status of its Implementation in

Romania. Procedia Economics and Finance, vol.3, 236 - 242.

91. Saunders, M., Lewis, P., și Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business

Students (Vol. 5). Edinburgh: Pearson Education Limited.

92. Scheiner, S., & Willing, M. (2008). A general theory of ecology. Theoretical Ecology,

1(1), 21-28

93. Velu, C. (2015). Business model innovation and third-party alliance on the survival of

new firms. Technovation, 35, 1 - 11. doi:10.1016/j.technovation.2014.09.007

94. West, J., și Bogers, M. (2017). Open innovation: current status and research

opportunities. Innovation: Organization and Management, 19(1), 43 - 50.

95. Yami, S., și Nemeh, A. (2014). Organising coopetition for innovation: The case of

wireless telecommunication sector in Europe. Industrial Marketing Management, 43, 250-260

96. Zahra, S., & Nambisan, S. (2012). Entrepreneurship and strategic thinking in business

ecosystems. Business Horizons, 55, 219-229.

97. Zott, C., și Amit, R. (2010). Business model design: An activity system perspective.

Long Range Planning, 43, 216-226.


Rezumat

70


Rezumat

71

Lista de publicații Ing. Elena Galațeanu (căs. Avram)

1. Lucrări publicate :

- în volume ale conferinţelor (ISI web of Knowledge)

1. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2016), “Framing the Competitive Behaviors of

Niche Players: The Electric Vehicle Business Ecosystem Perspective”, Procedia –

Social and Behavioral Science, DOI: 10.1016/j.sbspro.2016.05.124, vol. 221, pp. 342

– 351

2. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2015) “Innovation through developing

consumers’ community. Part I: Innovation in Action”, IOP Conf. Series: Materials

Science and Engineering, vol. 95, DOI: 10.1088/1757-899X/95/1/012145, pp. 1 – 6

3. Avasilcăi, S., Galateanu (Avram), E. (2015) “Innovation through developing

consumers communities. Part II: Digitalizing the innovation processes”, IOP Conf.

Series: Materials Science and Engineering, vol. 95, DOI: 10.1088/1757-

899X/95/1/012148, pp. 1 – 6, indexata ISI Web of Science

4. Avram, E., Avasilcăi, S. (2014) „ Business Performance Measurement in Relation to

Corporate Social Responsibility: A Conceptual Model Development”, Procedia - Social

and Behavioral Science, Vol. 109, DOI: 10.1016/j.sbspro.2013.12.601, pp. 1142 –

1146, indexata ISI Web of Science

5. Galațeanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2014), „Business Ecosystem Reliability”,

Procedia – Social and Behavioral Science, Vol. 124, DOI:

10.1016/j.sbspro.2014.02.491, pp. 312 – 321, indexata ISI Web of Science

6. Galateanu, E., Nacu, C. M., Avasilcăi, S. (2014), „Technological Entrepreneurship: A

Balanced Scorecard Perspective”, Balkan Region Conference on Engineering

Education, De Gruyer Open, Vol. 1, Issue 1, DOI: 10.2478/cplbu-2014-0105 pp. 589 –

594, ISSN: 1843- 6730

7. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2014), “Symbiosis Process in Business

Ecosystems”, Advanced Material Research, Vol. 1036, DOI:

10.4028/www.scientific.net/AMR.1036.1066, pp.1066 - 1071

8. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2014), „Business Ecosystems: Strategy Maps

in Relation to Sustainable Development”, Advanced Materials Research, Vol. 837,


Rezumat

72

DOI: 10.4028/www.scientific.net/AMR.837.603, pp. 603 – 606, indexat ISI Web of

Science

- în volume ale conferinţelor în curs de indexare (ISI web of Knowledge)

1. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2018) „Being a Keystone within

Electromobility Ecosystem: Key features and competitive behaviors” Proceedings of

6th Review of Management and Economic Engineering International Management

Conference: Performance Management or Management Performance, 20-22

septembrie, Cluj-Napoca, ISSN: 2247 – 8639, pp. 633 – 639

2. Bujor, A., Avasilcăi, S., Galateanu Avram, E. (2018) „Creative ecosystems model

innovation via crowdsourcing modules” Proceedings of 6th Review of Management

and Economic Engineering 6th International Management Conference: Performance

Management or Management Performance, 20-22 septembrie, Cluj-Napoca, ISSN:

2247 – 8639, pp. 669-677

2. Lucrări publicate în reviste indexate BDI

1. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2018) „Value co – creation through

crowdsourcing: The case of Squadhelp competition platform”,

04011, Annual Session of Scientific Papers IMT ORADEA 2018, MATEC Web of

Conferences, DOI: 10.1051/matecconf/201818404011, no. 184, pp 1 – 6

2. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2018) „Co-creators in innovation ecosystems.

Part I: The case of creative industries” 062009, IOP Conference Series: Materials

Science and Engineering, doi:10.1088/1757-899X/400/6/062009, vol. 400, iss. 6, pp. 1

– 8

3. Avasilcăi, S., Galateanu (Avram), E. (2018) „Co-creators in innovation ecosystems.

Part II: Crowdspring’s crowd in action” 062001, IOP Conference Series: Materials

Science and Engineering ,doi:10.1088/1757-899X/400/6/062001, vol. 400, iss. 6, pp 1-

10

4. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2017) „Business ecosystem: concept and

development strategies”, Review of Management and Economic Engineering, vol. 16,

no. 4, pp 697-705


Rezumat

73

5. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2017) „Emerging creative ecosystems: platform

development process” Annals of The Oradea University, Fascicle of Management and

Technological Engineering, DOI: 10.15660/AUOFMTE.2017-3.3296, ISBN: 978 –

606 – 10 – 1084 – 4, ISSN: 1583 – 0691, B+, Vol. XXVI, nr. XVI, issue 3, pp. 5 – 10

6. Avasilcăi, S., Galateanu (Avram), E. (2015) “Pro-active consumers’ engagement as

driver of co – innovation – The case of Electrolux (B)”, Annals of The Oradea

University, Fascicle of Management and Technological Engineering, DOI:

10.15660/AUOFMTE.2015-1.3142 ISSN: 1583 – 0691, B+, Vol. XXIV, nr. XIV, issue

1, pp. 9 – 12

7. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2014) “Value co – creation process in business

ecosystem”, Annals of The Oradea University, Fascicle of Management and

Technological Engineering, DOI: 10.15660/AUOFMTE.2014-1.2976, ISBN: 978 –

606 – 10 – 1084 – 4, ISSN: 1583 – 0691, B+, Vol. XXIII, nr. XIII, issue 1, pp. 169 –

174,

8. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2014) “Pro-active consumers’ engagement as

driver of co – innovation – The case of Electrolux (A)”, Annals of The Oradea

University, Fascicle of Management and Technological Engineering, DOI:

10.15660/AUOFMTE.2014-3.3051, ISSN: 1583 – 0691, B+, Vol. XXIII, nr. XIII, issue

3, pp. 39 - 44

9. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2014) „Business Ecosystem Health Revised”,

Proceedings of MakeLearn: Management, Knowledge and Learning International

Conference 2014, 25 – 28 Iunie, Portoroz, Slovenia, ISSN: 2232 – 3309

10. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2013), “Business Ecosystems Architecture”,

Annals of The Oradea University, Fascicle of Management and Technological

Engineering, DOI: 10.15660/AUOFMTE.2013-1.2786, ISBN: 978 – 606 – 10 – 1084

– 4, ISSN: 1583 – 0691, B+, Vol. XXII, nr. XII, issue 1, pp. 79 - 84

4. Capitole de carte

1. Avram, E. (2016) Studiu de caz: Electrolux, în Avasilcăi, S., Huțu, C.A.(ed.), „Inovare

prin co-creare în era online”, Performantica, Iași, pp 116 – 146

2. Avram, E. (2016) Studiu de caz: BMW, în Avasilcăi, S., Huțu, C.A.(ed.), „Inovare



Rezumat

74

3. Avram, E. (2016) Studiu de caz: Volvo, în Avasilcăi, S., Huțu, C.A.(ed.), „Inovare


5. Comunicări la conferinţe naţionale sau internaţionale

1. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2018) „The use of crowdsourcing within textile

industry”, Proceedings of 16th Romanian Textiles and Leather Conference, 7 - 9

Noiembrie, Iași, ISBN: 978 – 606 – 685 -174 – 9, pp. 456 – 461

2. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2016), „Business Ecosystem Health: Linking

Performance to Actors Roles”, Proceedings of 16th Romanian Textiles and Leather

Conference, 27 - 29 Octombrie, ISBN: 978 – 606 – 685 -174 – 9, pp. 456 – 461

3. Galateanu (Avram), E., Avasilcăi, S. (2014), „Collaboration versus Coopetition”,

Proceedings of 15th Romanian Textiles and Leather Conference, 4-6 Septembrie 2014,

ISBN: 978 – 606 – 685 -174 – 9, pp 630 - 635

7. Alte menţiuni

Membru echipă de cercetare în proiectele:

1. Proiect PN-III- P2-2.1- PED-2016- 0689 "Digital Innovation Model for Business

Ecosystems from Creative Industries" [email protected], 2017 - 2018

2. Proiect PN-II-PT-PCCA-2013-4-1811 “E-solutii de inovare prin implicarea pro-activa

a clientilor in crearea de valoare pentru cresterea competitivitatii organizationale” (E-

PICUS), 2014-2017, contract nr. 322/2014


Documents

CERCETĂRI PRIVIND PROCESELE DE INOVARE ÎN ECOSISTEME …€¦ · formularul po.csud.01-f1 universitatea tehnicĂ ^gheorghe asachi _ din iaŞi cercetĂri privind procesele de inovare