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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
CERRADURA ELECTRÓNICA INTELIGENTE PARA EL HOGAR
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de
Bachiller en las siguientes carreras:
KAREN ELIZABETH HERNANDEZ ESCATE
Administración de Empresas
LIBIA BERNARDINA HUERTA OLORTEGUI
Administración de Empresas
MOISES LEONEL MIRANDA RODRIGUEZ
Administración de Empresas
JORGE JOSHIMAR PANTIGOSO CASTILLO
Ingeniería Industrial
MANUEL ALFREDO ROCHA PANANA
Ingeniería Industrial
Asesor:
ÁLVARO ANTONIO AURES GARCÍA
Lima – Perú
2019
ÍNDICE
CAPÍTULO I. INFORMACIÓN GENERAL .......................................................................... 1
1.1. Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación .......................................... 1
1.1.1. Nombre de la empresa. ............................................................................ 1
1.1.2. Horizonte de evaluación. .......................................................................... 1
1.2. Actividad Económica, Código CIIU, Partida Arancelaria ................................. 2
1.2.1. Actividad económica. ............................................................................... 2
1.2.2. Código CIIU. ............................................................................................. 2
1.2.3. Partida arancelaria. .................................................................................. 2
1.3. Definición del Negocio .................................................................................... 3
1.4. Descripción del Producto o Servicio ............................................................... 7
1.5. Oportunidad de Negocio ................................................................................. 8
1.6. Estrategia Genérica de la Empresa ................................................................ 9
CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO ...................................................................... 11
2.1. Análisis del Macroentorno ............................................................................. 11
2.1.1. Capital, ciudades, superficie y número de habitantes. ........................... 18
2.1.2. Tasa de crecimiento de la población, ingreso per cápita, población
económicamente activa. ........................................................................ 19
2.1.2.1. Tasa de crecimiento de la población. ................................................ 19
2.1.2.2. Ingreso per cápita. ............................................................................. 19
2.1.2.3. Población económicamente activa. ................................................... 20
2.1.3. Balanza comercial: importaciones y exportaciones. .............................. 21
2.1.4. PBI, tasa de inflación, tasa de interés, tipo de cambio, riesgo país. ...... 22
2.1.4.1. PBI. .................................................................................................... 22
2.1.4.2. Tasa de inflación. .............................................................................. 22
2.1.4.3. Tasa de interés. ................................................................................. 23
2.1.4.4. Tipo de cambio. ................................................................................. 23
2.1.4.5. Riesgo país. ....................................................................................... 24
2.1.5. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto. ....................... 24
2.2. Análisis del Microentorno .............................................................................. 25
2.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad. ................................... 25
2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes. ...................................................... 29
2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores. ............................................... 29
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos. ......................................................... 30
2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada. .................................... 31
CAPÍTULO III: PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................ 32
3.1. Visión y Misión de la Empresa ...................................................................... 32
3.1.1. Visión. .................................................................................................... 32
3.1.2. Misión. .................................................................................................... 32
3.2. Análisis FODA. .............................................................................................. 33
3.3. Objetivos. ...................................................................................................... 35
3.3.1. Objetivos del proyecto. ........................................................................... 35
CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MERCADO ....................................................................... 36
4.1. Investigación de mercado. ............................................................................ 36
4.1.1. Criterios de segmentación, marco muestral. .......................................... 36
4.1.1.1. Criterios de segmentación. ................................................................ 36
4.1.2. Tipos de investigación. ........................................................................... 38
4.1.2.1. Entrevistas a profundidad. ................................................................. 38
4.1.2.2. Focus group. ...................................................................................... 42
4.1.2.3. Cuantitativa-descriptiva: método de encuestas: muestra (tamaño y
cuotas), formato del cuestionario, análisis de los resultados de las
encuestas. ......................................................................................... 47
4.2. Demanda y oferta. ......................................................................................... 56
4.2.1. Estimación del mercado potencial. ........................................................ 56
4.2.2. Estimación del mercado disponible. ....................................................... 56
4.2.3. Estimación del mercado efectivo. .......................................................... 56
4.2.4. Estimación del mercado objetivo. .......................................................... 57
4.2.5. Cuantificación anual de la demanda, frecuencia de compra. ................ 57
4.2.6. Estacionalidad, oferta histórica. ............................................................. 58
4.2.7. Oferta proyectada. ................................................................................. 59
4.2.8. Demanda insatisfecha. ........................................................................... 59
4.2.9. Programa de ventas anual en unidades físicas. .................................... 59
4.2.10. Programa de ventas del primer año, en porcentajes y unidades físicas,
desagregado en forma mensual. ........................................................... 60
4.2.11. Programa de ventas del segundo al quinto año, en porcentajes,
desagregado en forma mensual. ........................................................... 60
4.3. Estrategias Específicas de Lanzamiento del Producto ................................. 61
4.3.1. Escenario 1: intriga ................................................................................ 61
4.4. Mezcla de Marketing ..................................................................................... 62
4.4.1. Producto. ................................................................................................ 62
4.4.2. Precio. .................................................................................................... 65
4.4.3. Plaza. ..................................................................................................... 66
4.4.4. Promoción. ............................................................................................. 67
CAPÍTULO V: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ................................................ 70
5.1. Estudio Legal ................................................................................................ 70
5.1.1. Forma societaria. ................................................................................... 71
5.1.1.1. Actividades. ....................................................................................... 71
5.1.1.2. Valorización. ...................................................................................... 72
5.1.2. Registro de marcas y patentes. ............................................................. 72
5.1.2.1. Actividades. ....................................................................................... 72
5.1.2.2. Valorización. ...................................................................................... 74
5.1.3. Licencias y autorizaciones. .................................................................... 74
5.1.3.1. Actividades. ....................................................................................... 74
5.1.3.2. Valorización. ...................................................................................... 75
5.1.4. Legislación laboral ................................................................................. 75
5.1.4.1. Actividades. ....................................................................................... 75
5.1.4.2. Valorización. ...................................................................................... 76
5.1.5. Legislación tributaria. ............................................................................. 76
5.1.5.1. Actividades. ....................................................................................... 76
5.1.5.2. Valorización. ...................................................................................... 77
5.1.6. Otros aspectos legales. .......................................................................... 78
5.1.6.1. Actividades. ....................................................................................... 78
5.1.6.2. Valorización. ...................................................................................... 78
5.1.7. Resumen del capítulo. ........................................................................... 78
5.2. Estudio Organizacional. ................................................................................ 79
5.2.1. Organigrama funcional. .......................................................................... 79
5.2.2. Servicios tercerizados. ........................................................................... 80
5.2.3. Descripción de puestos de trabajo. ........................................................ 81
5.2.3.1. Gerencia General. ............................................................................. 81
5.2.3.2. Producción, logística y distribución. .................................................. 82
5.2.3.3. Comercial. ......................................................................................... 83
5.2.4. Descripción de actividades de los servicios tercerizados. ..................... 84
5.2.5. Aspectos laborales. ................................................................................ 85
5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios
tercerizados. ...................................................................................... 85
5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo. ............................................ 86
5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto. ......................................... 86
5.2.5.4. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto. 89
5.2.5.5. Horario de trabajo de puestos de trabajo. ......................................... 90
CAPÍTULO VI: ESTUDIO TÉCNICO ................................................................................ 92
6.1. Tamaño del proyecto. ................................................................................... 92
6.1.1. Capacidad instalada. .............................................................................. 92
6.1.1.1. Criterios. ............................................................................................ 92
6.1.1.2. Cálculos. ............................................................................................ 92
6.1.2. Capacidad utilizada. ............................................................................... 94
6.1.2.1. Criterios. ............................................................................................ 94
6.1.2.2. Cálculos. ............................................................................................ 94
6.1.2.3. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada. ......................... 95
6.1.3. Capacidad máxima. ............................................................................... 95
6.1.3.1. Criterios. ............................................................................................ 95
6.1.3.2. Cálculos. ............................................................................................ 95
6.2. Procesos. ...................................................................................................... 96
6.2.1. Diagrama de flujo de proceso de producción. ........................................ 96
6.2.2. Programa de producción. ....................................................................... 97
6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos. ............................................ 98
6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos. ........................ 106
6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa. ............................................. 112
6.3. Tecnología para el Proceso ........................................................................ 112
6.3.1. Maquinarias. ......................................................................................... 112
6.3.2. Equipos. ............................................................................................... 115
6.3.3. Herramientas. ....................................................................................... 116
6.3.4. Utensilios. ............................................................................................. 117
6.3.5. Mobiliario. ............................................................................................. 117
6.3.6. Útiles de oficina. ................................................................................... 118
6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos. ..................... 119
6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso. ........... 121
6.3.9. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de
maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento
de ventas. ............................................................................................. 121
6.4. Localización. ............................................................................................... 122
6.4.1. Macro localización. ............................................................................... 122
6.4.1.1. Accesibilidad a servicios públicos. .................................................. 124
6.4.1.2. Costo de alquiler del m². .................................................................. 124
6.4.1.3. Seguridad. ....................................................................................... 125
6.4.1.4. Disponibilidad de mano de obra. ..................................................... 125
6.4.1.5. Proximidad a materias primas. ........................................................ 125
6.4.2. Micro localización. ................................................................................ 127
6.4.3. Gastos de adecuación. ........................................................................ 130
6.4.4. Gastos de servicios. ............................................................................. 131
6.4.5. Plano del centro de operaciones. ......................................................... 132
6.4.6. Descripción del centro de operaciones. ............................................... 134
6.5. Responsabilidad social frente al entorno. ................................................... 135
6.5.1. Impacto ambiental. ............................................................................... 135
6.5.2. Con los trabajadores. ........................................................................... 136
6.5.3. Con la comunidad. ............................................................................... 137
CAPÍTULO VII: ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ........................................... 138
7.1. Inversiones. ................................................................................................. 138
7.1.1. Inversión en activo fijo depreciable. ..................................................... 138
7.1.2. Inversión en activo intangible. .............................................................. 139
7.1.3. Inversión en gastos pre-operativos. ..................................................... 139
7.1.4. Inversión en inventarios iniciales. ........................................................ 140
7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado). ................ 143
7.1.6. Liquidación del IGV. ............................................................................. 144
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones. ............................................... 145
7.2. Financiamiento. ........................................................................................... 146
7.2.1. Estructura de financiamiento. ............................................................... 146
7.2.2. Financiamiento del activo fijo. .............................................................. 146
7.2.3. Financiamiento del capital de trabajo. .................................................. 147
7.3. Ingresos anuales. ........................................................................................ 147
7.3.1. Ingresos por ventas. ............................................................................. 147
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo. ..................................................... 148
7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo. ................................................. 148
7.4. Costos y Gastos Anuales ............................................................................ 149
7.4.1. Egresos desembolsables. .................................................................... 149
7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos. .................................. 149
7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa. .......................................... 151
7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos. ................................................... 152
7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración. ...................................... 153
7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas. .................................................. 154
7.4.2. Egresos no desembolsables. ............................................................... 154
7.4.2.1. Depreciación. ................................................................................... 154
7.4.2.2. Amortización de intangibles. ............................................................ 155
7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables. .......................................... 156
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario. ............................. 156
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios. ......................................................... 158
CAPÍTULO VIII: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ..................................... 159
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja ........... 159
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin Gastos Financieros .......................... 159
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con Gastos Financieros y Escudo
Fiscal 160
8.4. Flujo de Caja Operativo. ............................................................................. 161
8.5. Flujo de Capital. .......................................................................................... 162
8.6. Flujo de Caja Económico. ........................................................................... 162
8.7. Flujo del Servicio de la Deuda .................................................................... 163
8.8. Flujo de Caja Financiero ............................................................................. 163
CAPÍTULO IX: EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERO ........................................ 165
9.1. Cálculo de la Tasa de Descuento ............................................................... 165
9.1.1. Costo de oportunidad. .......................................................................... 165
9.1.1.1. CAPM. ............................................................................................. 165
9.1.1.2. COK propio. ..................................................................................... 165
9.1.2. Costo promedio ponderado de capital (WACC). .................................. 166
9.2. Evaluación Económica Financiera .............................................................. 167
9.2.1. Indicadores de rentabilidad. ................................................................. 167
9.2.1.1. VANE y VANF. ................................................................................ 167
9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado. ......................................................... 167
9.2.1.3. Período de recuperación descontado. ............................................. 168
9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C). ...................................................... 168
9.2.2. Análisis del punto de equilibrio. ............................................................ 169
9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos. ........................................................ 169
9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo). ............................................ 170
9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades. ............. 170
9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles. .................... 171
9.3. Análisis de Sensibilidad y de Riesgo .......................................................... 171
9.3.1. Variables de entrada. ........................................................................... 171
9.3.2. Variables de salida. .............................................................................. 172
9.3.3. Análisis unidimensional. ....................................................................... 172
9.3.4. Análisis multidimensional. .................................................................... 175
9.3.5. Variables críticas del proyecto. ............................................................ 176
9.3.6. Perfil de riesgo. .................................................................................... 176
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 178
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 179
REFERENCIAS ............................................................................................................... 180
ANEXOS .......................................................................................................................... 182
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Resumen de la partida 8301.40.90.00 .................................................. 3
Tabla 2. Zonas de Lima expresadas en hogares e índice de robos por zona. ... 4
Tabla 3. Conceptos para la creación del producto .............................................. 7
Tabla 4. Mercado de Cerraduras ........................................................................ 8
Tabla 5. Estudio sobre seguridad en el hogar – España .................................. 15
Tabla 6. Estudio sobre motivos para adoptar tecnología en el hogar –
España ................................................................................................ 15
Tabla 7. Población del Perú censada de 1981 al 2017. .................................... 19
Tabla 8. Balanza comercial 2018-2019 exportaciones en millones de
unidades. ............................................................................................. 21
Tabla 9. Balanza comercial 2018-2019 importaciones en millones de
unidades. ............................................................................................. 22
Tabla 10. Histórico de tablas de interés 2019. .................................................... 23
Tabla 11. Competidores Actuales cerraduras para puerta principal de sobreponer
............................................................................................................ 28
Tabla 12. Concentración de clientes – fuerzas de negociación .......................... 29
Tabla 13. Proveedores ........................................................................................ 30
Tabla 14. Barreras de entrada para el ingreso de nuevos competidores. .......... 31
Tabla 15. Análisis FODA. .................................................................................... 34
Tabla 16. Gasto promedio del NSE B. ................................................................ 37
Tabla 17. Ficha técnica focus group. .................................................................. 42
Tabla 18. Resultados del focus group. ................................................................ 43
Tabla 19. Cálculo del mercado Objetivo por años. ............................................. 57
Tabla 20. Demanda del producto expresado en unidades y crecimiento por
año. ..................................................................................................... 58
Tabla 21. Demanda del producto. ....................................................................... 58
Tabla 22. Demanda insatisfecha. ........................................................................ 59
Tabla 23. Programa de Ventas Anuales ............................................................. 59
Tabla 24. Programa de Ventas Anuales por meses. ........................................... 60
Tabla 25. Programa de Ventas Año 2. ................................................................ 60
Tabla 26. Programa de Ventas Año 3. ................................................................ 60
Tabla 27. Programa de Ventas Año 4. ................................................................ 60
Tabla 28. Programa de Ventas Año 5. ................................................................ 61
Tabla 29. Ficha Técnica ...................................................................................... 62
Tabla 30. Funciones del producto. ...................................................................... 63
Tabla 31. Precio de productos y servicios TAURUS. .......................................... 66
Tabla 32. Precio de principales competidores. ................................................... 66
Tabla 33. Plaza ................................................................................................... 67
Tabla 34. Participación de los accionistas fundadores. ...................................... 70
Tabla 35. Límites y características del régimen MYPE. ...................................... 75
Tabla 36. Valorización de gastos por formación societaria ................................. 79
Tabla 37. Gastos anuales por contratación de servicios terceros. ...................... 81
Tabla 38. Distribución de gasto por dependencia. .............................................. 87
Tabla 39. Distribución de gasto por dependencia – Año 1. ................................. 87
Tabla 40. Distribución de gasto por dependencia – Año 2. ................................. 88
Tabla 41. Distribución de gasto por dependencia – Año 3. ................................. 88
Tabla 42. Distribución de gasto por dependencia – Año 4. ................................. 88
Tabla 43. Distribución de gasto por dependencia – Año 5. ................................. 89
Tabla 44. Distribución de gasto anual por servicios tercerizados. ...................... 89
Tabla 45. Horarios de trabajo por jornal laboral diario y semanal. ...................... 90
Tabla 46. Cálculo de horas extras por jornal de trabajo. ..................................... 91
Tabla 47. Capacidad Instalada por estación. ...................................................... 93
Tabla 48. Capacidad Instalada durante el proyecto por estación. ...................... 93
Tabla 49. Capacidad de producción máxima Instalada durante el proyecto por
estación. .............................................................................................. 94
Tabla 50. Capacidad Utilizada del primer año de operación. .............................. 95
Tabla 51. Capacidad Utilizada. ........................................................................... 95
Tabla 52. Capacidad máxima de producción estimación en unidades. .............. 96
Tabla 53. Programa de todo el proyecto - Producción. ....................................... 97
Tabla 54. Materia prima – producción unitaria. ................................................... 98
Tabla 55. Materia prima en unidades – año 1. .................................................. 101
Tabla 56. Materia prima en unidades – año 2. .................................................. 102
Tabla 57. Materia prima en unidades – año 3. .................................................. 103
Tabla 58. Materia prima en unidades – año 4. .................................................. 104
Tabla 59. Materia prima en unidades – año 5. .................................................. 105
Tabla 60. Materia prima en soles– año 1. ......................................................... 107
Tabla 61. Materia prima en soles– año 2. ......................................................... 108
Tabla 62. Materia prima en soles– año 3. ......................................................... 109
Tabla 63. Materia prima en soles– año 4. ......................................................... 110
Tabla 64. Materia prima en soles– año 5. ......................................................... 111
Tabla 65. Mano de obra directa. ....................................................................... 112
Tabla 66. Inversión en Tecnología para el proceso. ......................................... 115
Tabla 67. Inversión en Equipos planta. ............................................................. 115
Tabla 68. Inversión en Equipos áreas administrativas. ..................................... 116
Tabla 69. Inversión en Equipos para áreas de comercialización y logística. .... 116
Tabla 70. Inversión en Herramientas. ............................................................... 117
Tabla 71. Inversión en Utensilios. ..................................................................... 117
Tabla 72. Inversión en Mobiliario para Administración. ..................................... 118
Tabla 73. Inversión en Mobiliario para Ventas. ................................................. 118
Tabla 74. Inversión en Mobiliario para Producción. .......................................... 118
Tabla 75. Inversión en útiles para áreas de comercialización. .......................... 119
Tabla 76. Programación de mantenimiento de máquinas y equipos de trabajo por
departamento. ................................................................................... 120
Tabla 77. Inversión en Equipos por departamento de Ventas. ......................... 121
Tabla 78. Reposición de utensilios. ................................................................... 121
Tabla 79. Resumen de reposición y mantenimiento de máquinas, herramientas y
utensilios. .......................................................................................... 122
Tabla 80. Análisis cualitativo por puntos y factores. ......................................... 123
Tabla 81. Ponderación de factores por relevancia. ........................................... 123
Tabla 82. Ponderación de factores por clasificación de importancia. ............... 123
Tabla 83. Principales empresas de servicios básicos en Lima. ........................ 124
Tabla 84. Enfrentamiento de Factores. ............................................................. 126
Tabla 85. Matriz de Factores. ............................................................................ 127
Tabla 86. Matriz de Escala Likert. ..................................................................... 127
Tabla 87. Matriz de Locales Analizados. ........................................................... 128
Tabla 88. Matriz de Macro localización. ............................................................ 129
Tabla 89. Gastos de adecuación. ...................................................................... 131
Tabla 90. Gastos por servicios contratados. ..................................................... 131
Tabla 91. Presupuesto de responsabilidad social con los trabajadores. .......... 137
Tabla 92. Distribución de la inversión en activos fijos depreciables. ................ 138
Tabla 93. Inversión en activos intangibles. ....................................................... 139
Tabla 94. Detalle de gastos de adecuación. ..................................................... 139
Tabla 95. Inversión en constitución de la empresa. .......................................... 140
Tabla 96. Inversión en activos intangibles. ....................................................... 140
Tabla 97. Inversión en inventarios iniciales. ...................................................... 142
Tabla 98. Inversión en inventarios iniciales y política de pagos. ....................... 142
Tabla 99. Estimación del Capital de trabajo por el método de déficit
acumulado. ........................................................................................ 143
Tabla 100. Módulo de liquidación del Impuesto General sobre las ventas. ........ 145
Tabla 101. Resumen de estructura de inversiones. ............................................ 145
Tabla 102. Estructura de financiamiento de la inversión. .................................... 146
Tabla 103. Financiamiento del activo fijo. ........................................................... 146
Tabla 104. Financiamiento del capital de trabajo ................................................ 147
Tabla 105. Ingresos por ventas anuales. ............................................................ 147
Tabla 106. Ingresos por ventas anuales por canal. ............................................ 148
Tabla 107. Recuperación del Capital de trabajo. ................................................ 148
Tabla 108. Presupuesto de materia prima unitario. ............................................ 149
Tabla 109. Presupuesto de materia prima e insumos anualizado. ..................... 150
Tabla 110. Presupuesto de mano de obra directa mensual. ............................... 151
Tabla 111. Presupuesto de mano de obra directa anual. ................................... 152
Tabla 112. Presupuesto de costos indirectos de fabricación - servicios. ............ 152
Tabla 113. Presupuesto de costos indirectos de fabricación – estimación
anual. ................................................................................................. 152
Tabla 114. Presupuesto de gastos de administración. ....................................... 153
Tabla 115. Presupuesto de gastos de administración anual – sueldo personal de
administración. .................................................................................. 153
Tabla 116. Presupuesto de gasto de ventas. ...................................................... 154
Tabla 117. Presupuesto de gastos de ventas anual – sueldo personal de
ventas. ............................................................................................... 154
Tabla 118. Presupuesto de gastos de ventas anual – Marketing, ventas y
publicidad. ......................................................................................... 154
Tabla 119. Depreciación de los activos - IME. .................................................... 155
Tabla 120. Amortización de los activos intangibles. ............................................ 155
Tabla 121. Gasto por activos fijos no depreciables. ............................................ 156
Tabla 122. Costo de producción unitario total. .................................................... 157
Tabla 123. Método de Costeo variable y Margen de Contribución. .................... 158
Tabla 124. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ................. 160
Tabla 125. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros. ................ 161
Tabla 126. Estimación del Flujo de Caja Operativo. ........................................... 162
Tabla 127. Estimación del Flujo de Capital. ........................................................ 162
Tabla 128. Estimación del Flujo de Caja Económico. ......................................... 163
Tabla 129. Estimación del Flujo de Caja de la deuda. ........................................ 163
Tabla 130. Estimación del Flujo de Caja financiero. ........................................... 164
Tabla 131. Tasa de descuento – Modelo CAPM. ................................................ 165
Tabla 132. Tasa de descuento – COK Propio. .................................................... 166
Tabla 133. Tasa de descuento – COK Propio. .................................................... 166
Tabla 134. Indicadores de rentabilidad VANE y VANF. ...................................... 167
Tabla 135. Indicadores de rentabilidad – TIRE, TIRF y TIRM. ........................... 168
Tabla 136. Estimación PRI descontado. ............................................................. 168
Tabla 137. Estimación PRI descontado. ............................................................. 169
Tabla 138. Estimación del punto de equilibrio por el método de costos variables y
fijos. ................................................................................................... 169
Tabla 139. Estado de resultados (costeo directo). .............................................. 170
Tabla 140. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades ................ 171
Tabla 141. Estimación y análisis del punto de equilibrio en nuevos soles .......... 171
Tabla 142. Variables de entrada para el Análisis de sensibilidad. ...................... 172
Tabla 143. Variables de salida para el Análisis de sensibilidad. ......................... 172
Tabla 144. Análisis Unidimensional - Ingresos. .................................................. 173
Tabla 145. Resultado del Análisis Unidimensional - Ingresos. ........................... 173
Tabla 146. Análisis Unidimensional – Egresos Costos Variables. ...................... 173
Tabla 147. Resultado del Análisis Unidimensional – Egresos Costos
Variables. .......................................................................................... 174
Tabla 148. Análisis Unidimensional – Egresos Costos Indirectos de
Fabricación. ....................................................................................... 174
Tabla 149. Resultado del Análisis Unidimensional – Egresos Costos
Variables. .......................................................................................... 175
Tabla 150. Análisis multidimensional. ................................................................. 176
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Porcentaje de hogares con asaltos en casa por zonas de Lima. .......... 4
Figura 2. Distribución de hogares asaltados por zonas de Lima. ......................... 5
Figura 3. Lienzo Canvas del proyecto. ................................................................. 6
Figura 4. Análisis de tendencias de búsqueda a nivel mundial. ......................... 13
Figura 5. Desglose comparativo por región. ....................................................... 13
Figura 6. Población en situación de pobreza e indigencia. ................................ 14
Figura 7. Dispositivos conectados. ..................................................................... 16
Figura 8. Casa con sistema de video vigilancia. ................................................ 17
Figura 9. Sistema patentado de Tranca Premium. ............................................. 26
Figura 10. Sistema KESO, ................................................................................... 27
Figura 11. Concepto alrededor del producto. ....................................................... 41
Figura 12. Focus group. ....................................................................................... 42
Figura 13. Participantes del focus. ....................................................................... 44
Figura 14. Pregunta 1. ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta principal de su
hogar por seguridad? .......................................................................... 47
Figura 15. Pregunta 2. ¿Adicional a la cerradura tiene otro sistema de seguridad
en la puerta principal? ......................................................................... 47
Figura 16. Pregunta 3. ¿Cuál sistema adicional utiliza? ...................................... 48
Figura 17. Pregunta 4. ¿Su hogar ha sufrido un intento de robo en los últimos dos
años? ................................................................................................... 48
Figura 18. Pregunta 5. ¿En tu cuadra o manzana han sufrido un intento de robo en
los últimos dos años? .......................................................................... 49
Figura 19. Pregunta 6. ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura
para su puerta? ................................................................................... 49
Figura 20. Pregunta 6 ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura
para su puerta? – barras. .................................................................... 50
Figura 21. Pregunta 7. ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica que le
proporcione seguridad y facilidad de uso? .......................................... 50
Figura 22. Pregunta 8. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la seguridad de
su hogar? ............................................................................................ 51
Figura 23. Pregunta 9. ¿Con qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en
el hogar? ............................................................................................. 51
Figura 24. Pregunta 10. ¿Tiene Ud. algún tipo de preferencias en marcas? ....... 52
Figura 25. Gráfico 1. Pregunta 11. ¿Dónde usualmente compra sus
cerraduras? ......................................................................................... 52
Figura 26. Pregunta 12. ¿Qué centro comercial/tienda/local prefiere? ................ 53
Figura 27. Pregunta 13. ¿Estaría de acuerdo que las ventas se hagan por internet?
............................................................................................................ 53
Figura 28. Logo del producto. ............................................................................... 63
Figura 29. Producto visto desde el exterior. ......................................................... 63
Figura 30. Empaque vista frontal. ......................................................................... 64
Figura 31. Empaque vista posterior. ..................................................................... 65
Figura 32. Sitio web. ............................................................................................. 68
Figura 33. Métricas y tácticas del plan de marketing. .......................................... 69
Figura 34. Organigrama Funcional. ...................................................................... 80
Figura 35. Diagrama de Flujo DOP. ..................................................................... 96
Figura 36. Diagrama de Flujo DAP. ...................................................................... 97
Figura 37. Chip Node MCU. ................................................................................. 99
Figura 38. Blindaje estándar. ................................................................................ 99
Figura 39. Tornillo antirrobo. .............................................................................. 100
Figura 40. La curvadora piramidal MC150B vista frontal. .................................. 113
Figura 41. La curvadora piramidal MC150B. ...................................................... 113
Figura 42. Punzadora Hidráulica MX340G. ........................................................ 114
Figura 43. Planta vista exterior. .......................................................................... 132
Figura 44. Planta nivel 1. .................................................................................... 133
Figura 45. Planta nivel 2. .................................................................................... 134
Figura 46. Diagrama de recorrido. ...................................................................... 135
Figura 47. Costo de producción unitario. ............................................................ 157
ÍNDICE DE ACRÓNIMOS
Abreviatura Significado
ACEEE American Council for an Energy Efficient Economy
APEIM Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado
ASEI Asociación de Empresas Inmobiliarias del Perú
BCRP Banco Central de Reserva del Perú
CAPM Capital Asset Pricing Model
CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe
CIIU Clasificación Industrial Internacional Uniforme
CPEL Carrera Universitaria para Personas que Trabajan
COK Costo de Oportunidad del Capital
CPI Compañías Peruanas de Estudios de Mercados y Opinión Publica
IGV Impuesto General a las Ventas
INDECI Instituto Nacional de Defensa Civil
INDECOPI Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección
Intelectual
INEI Instituto Nacional de Estadísticas e Informática
IIMP Instituto de Ingenieros de Minas del Perú.
MMM Marco Macroeconómico Mundial
NSE Nivel Socio Económico
ONG Organización No Gubernamental
PBI Producto Bruto Interno
PEA Población Económicamente Activa
PNP Policía Nacional del Perú
PYME Pequeña y Mediana Empresa
RAEE Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos
RUC Registro Único del Contribuyente
SCTR Seguro Complementario de Trabajo Riesgo
SEM Search Engine Marketing
SEO Search Engine Optimitation
SIGE – INEI Sistema de Información Geográfica para Emprendedores
SMART Specific-Measurable-Archievable-Realistic-Time bound
SUNARP Superintendencia Nacional de Registros Públicos
SUNAT Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
TIR Tasa Interna de Retorno
TIRE Tasa Interna de Retorno Económico
TIRF Tasa Interna de Retorno Financiero
TUPA Texto Único de Procedimientos Administrativos
UIT Unidad Impositiva Tributaria
UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura
VAN Valor Actual Neto
VANE Valor Actual Neto Económico
VANF Valor Actual Neto Financiero
WACC Coste Medio Ponderado del Capital
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio busca determinar en primera instancia la problemática existente en los
seres humanos referida al factor fundamental de la necesidad de seguridad, Abraham
Maslow nos enseña de acuerdo con su estudio sobre las necesidades y su jerarquía, como
es que las personas requieren cubrir ciertos aspectos primarios-biológicos para poder
ascender a buscar nuevas necesidades, las mismas que se encuentran denominadas
como primordiales y son de categoría biológicas, dentro de las principales tenemos a la
variable seguridad, actualmente se identificó en este estudio que a nivel mundial existe una
necesidad por proteger no solo a las personas que consolidan un hogar sino también los
bienes que se encuentran dentro del mismo, cabe resaltar que a nivel mundial las
estadísticas mencionan que existe un incremental nivel de inseguridad por lo que se busca
diferentes herramientas para brindar tranquilidad a los diferentes consumidores y
habitantes del mundo, asimismo, una de las principales herramientas utilizadas para mitigar
este alto índice de inseguridad es la tecnología, la misma que es aplicada en distintas
alternativas que buscan monitorear y controlar a distancia o simplemente captar en el
momento que sucede algún tipo de incidente y poder reportarlo a las autoridades.
En nuestro País, se identifica de igual manera la necesidad por brindar seguridad a los
hogares y es por ello que luego de identificar esta necesidad primaria como menciona el
autor, se diseñó un dispositivo electrónico que permita controlar de forma remota una
cerradura, – el nombre técnico es cerradura de sobre poner y se llama para el estudio como
nombre de marca Taurus RK– Esta cerradura busca brindar tranquilidad y practicidad a los
usuarios pues a través de una aplicación pueden dar acceso remoto a su hogar mediante
la tecnología inalámbrica, en caso se presenta inconvenientes por falta de energía el
sistema cuenta con tecnología Bluetooth para realizar el emparejamiento a distancias
cercanas – es decir radios de 5 metros– sobre este dispositivo se evidencia que en el
mercado nacional no existen productos de similares características por lo que actualmente
Taurus es un producto único en el mercado nacional, esta tecnología se denomina
Domótica y es la automatización de los dispositivos para dar facilidad a los usuarios.
Para determinar la viabilidad del estudio se realizó un proceso de creación de estadísticas
apoyadas en información proporcionada por entidades de prestigio como son la Policía
Nacional de Perú (PNP), el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la
Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM), y el Ministerio
de Trabajo y Promoción de Empleo (MTPE) entre otras.
Al realizar las estimaciones de ventas se pudo identificar además la mano de obra
requerida clasificándola por directa, indirecta, de administración y ventas, esto con la
finalidad de realizar el costeo variable que permita identificar el costo del producto en
estudio, sobre estos resultados se realizó un contraste para calcular el precio entre la
investigación cuantitativa, el mercado y los costos con lo que Taurus deberá ingresar al
mercado con S/. 999.00 soles por una unidad.
Sobre el particular y expuesto se realizó el cálculo de planta para identificar el tamaño de
la planta requerida y se tiene que se va a instalar en el distrito de independencia debido a
que según los factores analizados – seguridad, cercanía de materias primas, disponibilidad
de mano de obra y alquileres– sobre estos resultados se realizó la matriz de perfil
competitivo con factores ponderados para dar valor a los indicadores utilizados, sobre estos
resultados se realizó el cálculo de planta y estimación de personal requerido para el
horizonte de estudio teniendo un requerimiento de personal de mano de obra directa para
el primer año, de mano de obra indirecta y personal administrativo y de ventas con lo que
el primer año se estima requerir de S/.138,328.00 soles por concepto de capital de trabajo
– En la estimación de capital de trabajo se incluye el gasto de todo el personal–
Asimismo, se tiene que la inversión total es de un aproximado de S/ 279,404.00 soles, cabe
resaltar que en esta primera instancia del análisis podemos decir que la inversión es buena
ya que el capital de trabajo representa un 50% por lo que sabiendo que el capital de trabajo
se recupera al final de la inversión tenemos que el riesgo de perder, adicionalmente la
inversión en activos fijos representa el 42% con lo que se tiene que un 92% de la inversión
es recuperable con lo cual se tiene un riesgo de inversión moderada, sobre los indicadores
utilizados para ver la viabilidad del presente estudio tenemos que sobre los flujos se tiene
que el Valor Actual Neto (VAN) del proyecto desde el análisis económico y financiero arroja
más de 97 y 157 mil respectivamente con una Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE)
Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) de 40% y 42% teniendo un costo de oportunidad
del 27.42% tenemos que el proyecto a nivel de indicadores dinámicos es rentable para los
accionistas o posibles inversores, asimismo, se realizó el estudio con indicadores estáticos
como el Payback con un resultado de recuperación de inversión para el año 4 y el costo
beneficio que genera el estudio representa 0.79 unidades monetarias sobre la inversión –
por cada una unidad métrica monetaria invertida se tiene una rentabilidad de 0.79 unidades
métricas monetarias.
En conclusión, el presente estudio es viable pues se realizó diferentes validaciones en
varios aspectos como los indicadores de rentabilidad, liquidez y solvencia y sobre todos
estos el resultado fue favorable y genera valor para los inversionistas, sobre el particular
con los análisis de escenarios se identificó que ante cualquier contingente la empresa
puede apalancarse con terceros sin dejar de generar valor, si y solo si su tasa máxima de
apalancamiento es no mayor al 40%, asimismo para que los flujos tiendan a una fractura
económica-financiera se tendría que tener una caída constante durante todo el periodo de
estudio – 5 años– de 3% por parte de los ingresos, un incremento del 8% por parte de los
egresos de los costos variables y una alza del 9% a razón constante de los costos indirectos
de fabricación, ante todas las pruebas realizadas el proyecto de Inversión de Taurus RK
es conveniente de aceptar por lo que se considera viable y que los inversores puedan
empezar a realizar el análisis para ponerlo en marcha.
1
Capítulo I.
Información general
1.1. Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación
1.1.1. Nombre de la empresa.
De acuerdo con lo que establece la Ley 26887, denominada Ley General de Sociedades
en su segundo libro, séptima sección, Título I, Articulo 234 y buscando cumplir con las
disposiciones que requiere la Ley en mención, la cual indica que se puede tener de 2 a 20
accionistas y no tener acciones inscritas en Registros Públicos del Mercado de Valores
(RPMV).
Sobre el particular se establece la Razón Comercial bajo la denominación Sociedad
Anónima Cerrada (SAC) debido a la cantidad de accionistas que participaran de la empresa
en estudio (5 accionistas) y además no tendremos acciones inscritas en RPMV. TAURUS
REMOTE KEY S.A.C. estará conformado por cinco (05) accionistas, los cuales
conformaremos la Junta General de Accionistas, y que en conjunto decidiremos la mejor
propuesta para nuestra sociedad.
La Razón Comercial será: Taurus RK.
Razón Social: “Taurus Remote Key S.A.C.”
Nombre Comercial: Taurus RK SAC.
Logo: Taurus RK
Slogan: “Seguridad Inteligente para el Hogar”
1.1.2. Horizonte de evaluación.
El presente proyecto se pretende evaluar en un horizonte de 5 años iniciando las
operaciones en octubre del 2019 y teniendo como fecha final de la evaluación el 2024,
tiempo en el que se pretende implementar diferentes estrategias que permitan a la
compañía en estudio poder generar flujos redituables, generando así una utilidad o
beneficio de forma periódica.
2
1.2. Actividad Económica, Código CIIU, Partida Arancelaria
Con la finalidad de que el Estado Peruano pueda clasificar de manera óptima las
actividades económicas de cada sector productivo, se crea la Clasificación Industrial
Internacional Uniforme (CIIU) que permite en - su nueva versión CIIU (Revisión 4) -
establecer un esquema conceptual que sea más uniforme de manera que se pueda obtener
información más cercana a la realidad de los mercados actuales.
1.2.1. Actividad económica.
Fabricación y comercialización de cerraduras electrónicas para el hogar que den seguridad
a base de puntos de conexión remotos que permitan controlar la puerta desde un
dispositivo electrónico conectado a redes inalámbricas con un sistema de seguridad de
cifrado de extremo a extremo, cumpliendo con los estándares de calidad que ofreceremos.
1.2.2. Código CIIU.
La CIIU para el presente estudio de acuerdo con la nueva partida, revisión 4, corresponde
a lo siguiente:
CIIU 4759: Venta al por menor de aparatos eléctricos de uso doméstico, muebles, equipo
de iluminación y otros enseres domésticos en comercios especializados. Para este
apartado se está considerando únicamente la CIIU 4759 debido a que todos los
componentes que requiere la empresa para fabricar la cerradura electrónica se encuentran
en el Perú y, por lo tanto, no se requiere de importaciones de los demás componentes para
la fabricación.
1.2.3. Partida arancelaria.
Es importante conocer este apartado pues permite a las Empresas poder determinar los
impuestos en los que se va a incurrir por el ingreso al País de diferentes de mercaderías,
y adicional a ello conocer si el artículo que se pretende adquirir cuenta con algún tipo de
restricción. En base a esta premisa se determina que la partida arancelaria para el presente
estudio es:
3
Partida arancelaria 83.01 referente a candados y cerraduras con sistema de llave,
combinación o eléctricos con la subpartida 8301.40.90.00
Tabla 1.
Resumen de la partida 8301.40.90.00
Concepto Explicación
IGV Si (18%)
Seguros 2.75%
Convenios 0% Unión Europea, Corea, Japón
12% Estados Unidos
Restricciones Ninguno
Nota: Elaboración propia
1.3. Definición del Negocio
Entonces el negocio como tal, se define como la manufactura de una cerradura electrónica
inteligente con la particularidad de cambiar la llave convencional por una digital, la misma
que se genera a través de un código de seguridad o PIN que tiene un sistema de seguridad
de extremo a extremo que permite al usuario configurar su llave digital y poder controlar el
acceso de forma remota, la empresa Taurus RK SAC se encargará de la fabricación de la
cerradura electrónica y también de comercializar el producto, cabe resaltar que el sistema
de seguridad que propone el estudio está basado en la domótica, que refiere a la
automatización de los hogares. Esto va a permitir que los productos con esta tecnología
tengan la capacidad de interconectarse a dispositivos móviles y de forma remota poder
controlarlo. En Lima, según estadísticas del INEI y de la PNP se tiene que el 10% de casas
han tenido un intento de robo, dentro de la clasificación que realiza las entidades antes
mencionadas tenemos a Lima Norte con un 11.2% y que la comprenden los distritos de
Ancón, Carabayllo, Comas, Independencia, Puente Piedra, San Martín y Santa Rosa, por
este motivo se determina crear un producto que pueda mitigar esta problemática.
4
Figura 1. Porcentaje de hogares con asaltos en casa por zonas de Lima. Ubicación
geográfica donde hay mayor incidencia de asaltos en los distintos sectores de Lima.
Adaptado de “Perú: Anuario Estadístico de la Criminalidad y Seguridad Ciudadana 2011 –
2017”, por Instituto Nacional de estadística e Informática INEI, julio, 2018.
En la figura 1, se puede evidenciar los porcentajes de robos distribuidos por zonas. Cabe
resaltar que esta información es extraída del estudio realizado por el INEI como se muestra
líneas arriba.
Tabla 2.
Zonas de Lima expresadas en hogares e índice de robos por zona.
Zonas 2019 %
Lima Norte 709.712 11,20%
Lima Sur 533.376 10,50%
Lima Este 751.107 8,00%
Lima Centro 514.950 5,70%
Nota: Adaptado de “Una mirada a Lima Metropolitana” por El Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI), 2019.
En la tabla 2, se puede evidenciar el total de hogares afectados en este último año siendo
Lima Norte, una de las zonas con mayor índice de incidencias. Cabe resaltar que esta
información es extraída del estudio realizado por el INEI.
Para conocer el índice de asaltos expresado en hogares afectados se realizó el cálculo en
relación a las zonas en las que se clasifica Lima como ciudad, sobre estos resultados
tenemos que en la Zona Sur el 10.5% de viviendas fueron atacadas y esto representa
alrededor de 56,000 hogares, en la Zona Norte los hogares que fueron atacados o tuvieron
por lo menos un intento de asalto represento aproximadamente más de 79 mil hogares, la
zona Este y centro por su parte acumulan casi 100 mil hogares afectados según las
5
estadísticas del INEI y la PNP, en el gráfico 2 se puede apreciar el comparativo a más
detalle.
Zonas 2019
Lima Norte 79.488 |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Lima Sur 56.004 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Lima Este 60.089 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Lima Centro 29.352 |||||||||||||||||||||||||||||
Figura 2. Distribución de hogares asaltados por zonas de Lima. Las cifras
corresponden a la distribución a nivel nacional separado por zona geográfica. Adaptado
de “Anuario Estadístico de la Criminalidad y Seguridad Ciudadana 2011 – 2017” por
Instituto nacional de Estadística e Informática INEI, julio, 2018.
En el mercado local, los productos de seguridad para puertas comunes son las chapas
convencionales con diferentes aditivos de seguridad basados en dureza ante golpes y
resistencia a la palanca que es el método común que utilizan los ladrones para ingresar a
las casas. En este mercado de productos de seguridad para puertas las empresas
existentes como Cantol y Forte, con más de 48 y 50 años en el mercado respectivamente,
experiencia que se ve reflejada en la confianza de sus clientes y la participación de
mercado con la que cuentan cada una de estas grandes compañías. Empresas que nacen
de las necesidades detectadas referente a la seguridad en las casas, estas empresas han
ido evolucionando en las formas y modelos en sus cerraduras y adecuándose a las mejoras
continuas de sus productos. De otro lado existen las barras de seguridad para las puertas,
estás añaden resistencia en el marco dando un soporte que dificulta el uso de palanca para
ser abierto a la fuerza. Sin embargo, los ladrones desarrollan nuevos métodos para poder
abrirlos, así como el uso de la ingeniería social para obtener la rutina de los habitantes.
Esto viene sucediendo en Europa, en donde las casas de los futbolistas más famosos del
medio fueron asaltadas por una banda que les hacía seguimiento en las redes sociales.
Con estos antecedentes se propone solucionar el problema de la inseguridad presentando
un sistema de cerradura invisible que pueda ser instalado con facilidad en la mayoría de
las puertas en los hogares y empresas sin necesidad de hacer cambios en las mismas.
Ese sistema de fácil instalación ofrece una nueva capa de seguridad en los hogares porque
tiene un sistema de manejo a control remoto que puede ser accionado al salir de la casa y
ante un eventual asalto o pérdida de las llaves donde una vez cerrado el sistema de forma
remota, las puertas no puedan ser abiertas.
6
Modelo de Negocio Canvas
Socios Estratégicos Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con los Clientes Segmentos del Mercado
Empresas de puertas, chapas,
pestillos y similares
Proveedores de insumos
electrónicos
Tiendas especializadas de
seguridad
Independientes que se
dediquen al mantenimiento,
fabricación e instalación de
puertas para hogares.
Capacitación al personal de la
empresa
Selección y gestión de la
cadena de distribución y
canales de venta
Mejora de procesos de
fabricación y de instalación
Software y sistemas
Proteger el hogar con un
sistema de cerradura
electrónica invisible que
simplifique el uso de llaves
y de seguridad mientras
estas lejos de casa.
Preparación e instalación
del sistema en los
hogares
Servicio post venta
Marketing y social media
(redes sociales)
Personas que gustan
de la tecnología
De 25 a 44 años,
millennials
NSE B
Viven en casa o
departamentos, viajan
y tienen un estilo de
vida acelerado Recursos Clave Canales
Patente del producto
Personal capacitado
Maquinarias e insumos
Cadena de suministro
(transporte)
Venta directa
Distribuidores
autorizados
Página web y redes
sociales
Estructura de Costes Estructura de Ingresos
Personal y alquileres
Compras de materias primas, gastos de ventas y administración
Campaña de lanzamiento y promoción
Venta del producto
Instalación y mantenimiento
Ingreso por ventas cruzadas de socios estratégicos
Figura 3. Lienzo Canvas del proyecto. Muestra el modelo de negocio de la empresa en 9 partes. Elaboración propia.
7
1.4. Descripción del Producto o Servicio
En el mercado existen diferentes tipos de cerraduras para puertas que van desde las más
simples de un golpe para la apertura de estas, hasta las que tienen barras de seguridad
tanto horizontales como verticales. Estos sistemas tienen un cierto grado de complejidad
para ser instaladas en las puertas de los hogares Limeños y en algunos casos extremos
se requiere de una modificación total de la puerta. Otro nivel de seguridad que existen son
los pestillos, dispositivos que también varían en calidad, tamaño y resistencia, los mismos
que pueden instalarse junto con un candado, en este mismo grupo de accesorios se
encuentran las barras de seguridad.
El producto en estudio es un sistema de cerradura electrónica invisible que tiene como
valor agregado una llave tipo token con clave que puede ser utilizado desde el celular y
que sólo puede ser accionado por los usuarios registrados. Este tipo de producto permite
al usuario tener una capa adicional de seguridad y con la conexión a internet poder abrir o
cerrar las puertas desde cualquier lugar donde se encuentre el usuario.
Con la actual propuesta que presenta este proyecto de pre factibilidad se espera que las
fuentes de ingreso sean a través de la venta del producto Taurus, la instalación y
mantenimiento del sistema. El desarrollo del producto parte de los conceptos que se
resultan de las investigaciones macro y micro entorno y que han permitido mejorar la idea
hasta desarrollar el producto final.
Tabla 3.
Conceptos para la creación del producto
Concepto Explicación
Invisible Sistema de Cerradura Invisible
Automatización Domótica
Seguro Capa adicional de seguridad en el hogar
Nota: Concepto para la creación del Producto. Adaptado de “Cantol: En Perú se mueven
S/ 100 millones en el mercado de cerraduras y crece en 8%” por Bardales, E. (24 de
noviembre de 2017)
En la tabla 3, se puede apreciar las características más importantes en las que se basa
nuestro producto.
8
1.5. Oportunidad de Negocio
En el Perú, el 85% de personas considera que las calles son inseguras según sondeo
realizado por la consultora Datum Internacional (2017), sobre estos resultados se tiene que
en la ciudad de Lima el 95% de personas consideran sus calles con altos índices de
inseguridad. Sobre los niveles socioeconómicos en Lima el sector A y B llegan a los 90%
en sensación de inseguridad mientras el sector C indica un 91% por lo que esto es una
sensación de inseguridad generalizada en toda la población de Lima. Sobre los hogares el
INEI (2017) en su estudio sobre victimización, emite el informe sobre viviendas afectadas
por robos en donde indica que en lima en promedio el 8.85% de los hogares fueron
afectados por un robo o tuvieron al menos un intento y estos valores son constantes en
nuestra ciudad.
La unidad de investigación de la empresa Cantol, en sus cifras muestra un crecimiento del
10% anual mientras que el crecimiento del mercado se encuentra entre el 7% u 8%. Al
convertir estos montos en números se obtienen alrededor de 1.17 millones de hogares
como clientes potenciales para la venta de cerraduras electrónicas. Junto a esta necesidad
como son los robos y la inseguridad que se vive en la ciudad de Lima, la tecnología se ha
convertido en un apoyo para mejorarla, es por ello por lo que las empresas líderes como
Bticino, Samsung o empresas nuevas como OZom incluyen entre sus ofertas sistemas de
automatización para control de cámaras o timbres con cámaras que permita desde un
celular administrar el hogar. En conclusión, ante la demanda por seguridad, la tecnología
es una herramienta muy importante por lo que esta investigación pretende crear un sistema
de seguridad que use a la tecnología como aliado.
Tabla 4.
Mercado de Cerraduras
Empresa Alcance
Cantol 37% (Todos NSE)
Otras 32%
Superlock 15% (Principalmente A / B)
Importados 16%
Nota: Mercado de cerraduras. Adaptado de “Cantol: En Perú se mueven S/ 100 millones
en el mercado de cerraduras y crece en 8%” por Bardales, E. (24 de noviembre de 2017)
En la tabla 4, se puede apreciar la participación actual del mercado de cerraduras, liderada
por la empresa CANTOL con un 37% del total de la industria.
9
B2C y Segmentación.
Para desarrollar un criterio de segmentación adecuado, se requiere identificar a los clientes
potenciales, en este aspecto, usando cifras de la empresa Cantol y Elie Scialom de la
empresa GZC Security, así como los datos expuestos por el Censo 2017 del INEI acerca
de los intentos de robo, se determina que en las zonas urbanas existen alrededor de 6,
470,446 hogares, de los cuales los segmentos B conforman 1, 000,000 hogares. El
mercado de cerraduras tiene un crecimiento del 8% anual y que esto en soles alcanza la
cifra de 100 millones de soles. En cuanto al segmento se identifica hogares del nivel
socioeconómico B que según cifras del APEIM (2018) son el 23% y en cuanto al estilo de
vida, Arellano Marketing la empresa de estudios de mercado en su investigación sobre los
estilos de vida en el Perú, tenemos que para el público al cual se busca llegar son hombres
y mujeres que trabajan y tengan un ritmo de vida acelerado o que gusten de realizar viajes
constantemente, este perfil encaja en los Sofisticados y las Modernas.
El presente estudio se enfoca en enfrentar a la competencia bajo el modelo que propone
W. Chan Kim y Renee Mauborgne: Estrategia del Océano Rojo y Océano Azul que plantea
ingresar un producto que incorpore nuevos factores que nos permitan encontrar nuevos
mercados dentro las preferencias de los consumidores.
1.6. Estrategia Genérica de la Empresa
Debido al cambiante entorno empresarial en el que nos desenvolvemos y las distintas
exigencias de los consumidores, es necesario que la empresa en estudio mantenga una
ventaja competitiva para generar flujos redituables. Por ejemplo, el caso de la empresa
Cantol renueva los productos clásicos con nuevas características para seguir siendo los
preferidos por los clientes esto se puede observar en los últimos lanzamientos en su página
web.
Porter, M. (1997) sostiene que los emprendedores deben establecer acciones ofensivas y
defensivas para afrontar una posición defendible en un determinado sector empresarial,
esto con la finalidad de obtener el rendimiento esperado sobre el capital social invertido por
los inversionistas, en este sentido, Porter identificó tres estrategias (Diferenciación, costos
y enfoque) que pueden ser usadas de forma individual o en conjunto con la finalidad de
sobresalir a largo plazo (p. 56).
10
Por lo expuesto, el presente estudio utilizará la estrategia Genérica de Diferenciación, esto
debido a que el producto en estudio presenta un sistema integrado para poder brindar
seguridad y control a los hogares de las familias limeñas de forma sencilla y dinámica, el
dispositivo de seguridad permite que las cerraduras se puedan activar o desactivar a través
de un dispositivo celular y tener notificaciones en los dispositivos electrónicos ante
cualquier incidente o manipulación de la puerta.
Haciendo un análisis desde la perspectiva financiera, las Pequeñas y Medianas Empresas
(PYMES) se enfrentan a una realidad donde según estadísticas, anualmente se crean más
de 200 mil emprendimientos de los cuales el 90% no sobreviven el primer año, las
estrategias que propone Porter son importantes pues permiten a la empresa enfocarse en
distintas herramientas que nos van a facilitar y minimizar caer en las estadísticas antes
mostradas.
11
Capítulo II:
Análisis del Entorno
2.1. Análisis del Macroentorno
El análisis de tendencias globales nos permite identificar oportunidades y similitud de
características entre la realidad a nivel mundial, así como también la realidad nacional de
nuestro país, es por ello por lo que para el presente estudio se identifican dos variables
(Inseguridad y tecnología) las mismas que analizaremos a lo largo del análisis del
Macroentorno.
Debido a que el producto en estudio es un sistema de seguridad electrónico, es decir una
cerradura que funciona a través de redes inalámbricas la cual nos permite activar o
desactivar la misma, dicho de otra manera, poner o quitar el cerrojo de una puerta
convencional usando la tecnología a través del celular o la computadora en vez de utilizar
una llave.
Variable Inseguridad.
90 MIN es en la actualidad una de las plataformas de fútbol más grandes a nivel mundial
con contenidos creados por los mismos usuarios, la red de 90 MIN es consultada por más
de 150 comunidades en Europa. Esta plataforma en su publicación del 13 de junio del
presente año mostró estadísticas de robo cometidos en hogares a las principales figuras
del fútbol mundial, asimismo, es de conocimiento público la cantidad de dinero que ingresa
en las cuentas de las súper estrellas del fútbol internacional. La publicación explica la forma
como una banda criminal se dedica a asaltar casas de famosos y los jugadores que han
sido víctimas de robo son: Zinedine Zidane, Gerard Pique, Jordi Alva, Arturo Vidal, William
Carvalho, Garay, Kondogbia, Álvaro Morata, Isco, entre otros. La forma de perpetrar el robo
es ingresando a las casas de las víctimas durante la ausencia de estos. Información que
podían deducir por medio de las redes sociales. Continuando con el análisis de la variable
Inseguridad, tenemos que la Empresa Editora Titania Compañía Editorial SL de Madrid,
España, publicó un artículo llamado “El Agosto de los Cacos” en junio del 2018.
Aunque suena irónico, el artículo muestra los secretos de los asaltantes de casas y todas
las artimañas que utilizan estos delincuentes para colarse en los distintos hogares. Dentro
12
de los principales artilugios de los amigos de lo ajeno tenemos que el mayor cuidado debe
darse en las fechas de verano, épocas en las que las familias salen a disfrutar del clima,
van a las playas, parques de diversiones, centros comerciales y demás. El Confidencial
recomienda que para proteger de la mejor manera tu hogar, no solo debes confiarle tu
seguridad y la de tu familia a las empresas que aseguran ser especialistas en robos de
todo tipo, es recomendable conocer el acto delictivo desde dentro, conocer cómo piensan
los ladrones especializados para establecer estrategias que permitan prevenir este terrible
acontecimiento.
Por otro lado, las condiciones sociales no son condicionantes de caer en este terrible
acontecimiento, y por sobre todas las cosas una de las principales recomendaciones es
“No poner herramientas de cualquier tipo al alcance de los delincuentes porque pueden
utilizarlo para entrar con ellas”. Una de las declaraciones de los delincuentes entrevistados
en este reportaje menciona que existen técnicas de cómo se patea una puerta o se rompe
una ventana sin ocasionarte lesiones ni cortes. Otro aspecto por considerar son las redes
sociales, los cibernautas publican donde se encuentran, que están haciendo y hasta que
están comiendo, información que es valiosa para quienes quieren aprovechar la ausencia
de la familia en el hogar, otro de las recomendaciones recopiladas en la entrevista del diario
El Confidencial es el calendario, ya que este señala las fechas de vacaciones en algunos
casos, por lo que se recomienda no dejarlo a la vista o cerca de las ventanas.
Ante esta problemática, los cibernautas buscan todo tipo de información para poder
conocer cómo trabajan los delincuentes, recurren a las noticias por radio, televisión,
periódicos, revistas y al internet donde se encuentran diversos tipos de información es por
ello por lo que recurrimos a las herramientas de Google Analytics para conocer qué es lo
que buscan los cibernautas y con ello conocer cuáles son sus intereses y temores. Para
poder ampliar el estudio en cuestión hemos realizado una investigación del
comportamiento del usuario de internet en cuanto a las búsquedas de los keywords:
inseguridad, delincuencia y asaltos, para entender cómo es el comportamiento de las
personas ante esta problemática.
A continuación, se muestra los resultados del análisis realizado:
13
Figura 4. Análisis de tendencias de búsqueda a nivel mundial. Se consideraron 3
variables de búsqueda por internet más buscadas a nivel mundial. Adaptado de “Google
Analytics” por Google, 2019.
La figura 4, se muestra la tendencia de búsqueda en los motores de Google en donde los
internautas a través del internet buscan información sobre inseguridad, delincuencia y
asaltos, esto nos permite conocer las necesidades que se presentan en otros países y se
replica en nuestro país.
Figura 5. Desglose comparativo por región. Mapa de colores de los lugares con mayor
índice de búsqueda palabras clave relacionadas a la inseguridad. Adaptado de “Google
Analytics”, por Google, 2019.
Cabe resaltar que en la gráfica y figura antes vistas muestran estadísticas de las búsquedas
realizadas a través de la Web según variables que se ingresan en la herramienta de análisis
de indicadores y KPIs de Google Analytics. Estos nos indican que, a nivel global, 75
millones de consultas en internet son sobre temas de delincuencia, lo cual demuestra que
existe un interés creciente con respecto a estas preocupaciones.
14
Para completar nuestro estudio investigamos el reporte que proporciona el anuario
estadístico de América Latina y el Caribe, Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL), Naciones Unidas (2016) que muestra a detalle el aumento o disminución
de la pobreza y que trata de explicar que ante el aumento de la pobreza aumenta la
delincuencia.
Figura 6. Población en situación de pobreza e indigencia. Se representa gráficamente
el cálculo del índice de Gini en América Latina. Adaptado de “Anuario Estadístico de
América latina y el Caribe” por CEPAL, 2016.
Tecnología.
Para entender la tendencia de seguridad y el uso de internet y sus usos nos apoyamos en
el estudio de la consultora Tyco el cual fue realizado en España y presento distintos tipos
de sistemas de seguridad, los mismos que son los que prefieren los consumidores y cómo
de esta manera los clientes confían en adoptar tecnología para el hogar como un aliado
15
para el bienestar familiar, por lo que se concluye que los sistemas electrónicos son
preferidos cuando se trata de mejorar la seguridad en casa.
Tabla 5.
Estudio sobre seguridad en el hogar – España
Valor Concepto
68% Alarmas y botones de pánico con llamada a la policía
25% Monitoreo del hogar con cámaras usando el celular
37% Tiene temor de un robo en domicilio
Nota: Adaptado del “Estudio de Seguridad y Hogar digital” por Gonzales Osma, J. 2017.
En la tabla 5, podemos apreciar los resultados que se obtuvieron en este estudio se tiene
que el 68% de las personas en España prefiere proteger su hogar con alarmas y botones
de pánico con llamada a la policía, en segundo lugar, los españoles prefieren asegurar sus
hogares con sistemas de monitoreo desde los celulares, en general el 37% de personas
en España temen que puedan ingresar a sus hogares a robar por ello la necesidad de
adquirir diferentes sistemas que protejan sus hogares.
Tabla 6.
Estudio sobre motivos para adoptar tecnología en el hogar – España
Valor Concepto
71% Seguridad
20% Controlar todo desde el celular
9% Comodidad y otros motivos
Nota: Adaptado del “Estudio de Seguridad y Hogar digital” por Gonzales Osma, J. 2017.
En la tabla 6, podemos apreciar los factores más importantes que motivan a los españoles
optar por algún sistema de control de sus hogares, como vemos el factor seguridad es uno
de los más importantes no solo en España, sino también en nuestro país.
La tecnología que busca automatizar los hogares se denomina domótica. Este enfoque
busca conectar los aparatos convencionales a sistemas de cómputo para poder
administrarlos. El estudio de los diferentes usos que se les da al internet realizado por
Cisco determina que existen más dispositivos que personas y su crecimiento permite tener
accesibilidad a las tecnologías de integración por que hacen viable la aplicación de
tecnologías para el hogar, tal como se puede apreciar en la figura 7.
16
Figura 7. Dispositivos conectados. Los datos representan el crecimiento del uso de
dispositivos en el mundo. Adaptado de “Internet de las cosas: Cómo la próxima evolución
de Internet lo cambia todo” por Evans, D., 2011.
Las grandes propuestas de internet para el hogar lo presentan empresas como Google y
Amazon con productos como Google Home y Amazon Alexa, estos dispositivos tienen
como objetivo controlar otros productos compatibles como medidores de temperatura,
sensores de humo, controles de riego, enchufes y fotos con tecnología que permitan
controlarlas de forma remota.
Estos conceptos de automatización se encuentran dentro del marco de la Domótica, que
en Europa tienen 20 años de vigencia y que busca mejorar la calidad de vida aplicando
sistemas que automaticen la temperatura, ahorren energía, controlen la iluminación, nos
protejan de ruidos molestos o incluso de intrusos. En este último aspecto, debido al alto
índice de delincuencia, se ha puesto énfasis en la seguridad de los bienes dentro del hogar,
pero bien puede aplicarse a las personas que habitan en ella.
En la ciudad de Birmingham, Inglaterra; cada año se presenta la exposición de ciencia
Smart Home Show, en donde se presentan los avances en control remoto y domótica para
el hogar. Sus costos para ser implementados en su totalidad para un hogar europeo rondan
los 15,000 euros, y aun siendo una tecnología moderna requiere de personal especializado
tanto para la instalación como para su mantenimiento, por lo que, aunque es una tecnología
vigente, no está difundido en el 100% de hogares.
Cabe resaltar que, proyectos como Google Home o Amazon, al igual que en su momento
hicieron Microsoft y los computadores portátiles para el hogar, están llevando la tecnología
17
al hogar simplificando su instalación. La empresa Sensory aplica la domótica con
conceptos de internet para crear hogares lujosos con controles de ingreso con video
cámaras.
En conclusión, en la investigación del análisis del macro se encuentran los conceptos de
tecnología domótica presentes en el mercado, se han tomado dos escenarios el español e
inglés, pero existen otros muchos en Alemania, por ejemplo, que se pueden encontrar en
los informes de International Energy Efficiency Scorecard (2016) publicado por American
Council for an Energy-Efficient Economy (ACEEE) en donde explica los avances y la
situación actual.
En Alemania, empresas como LCN apuestan por sensores y controles inalámbricos para
que complementen la gestión del hogar modificando la temperatura de forma automática.
Su tecnología además tiene sensores para medir la calidad del aire, iluminación y
seguridad de los accesos, adicionalmente puede monitorizar a pacientes dentro del hogar
por lo que su tecnología tiene un valor agregado en países donde la tasa de adultos
mayores es alta y requieren cuidado.
Estos sistemas se conectan a celulares por lo que la tendencia es que los celulares sigan
ganando espacio en el uso diario, ahora los celulares son centros de entretenimiento, de
comunicación, billeteras virtuales y gracias a la domótica una extensión del acceso al hogar
de forma remota y esto apoyado en las redes de alta velocidad como las 4G o las próximas
5G que prometen muchas ventajas respecto a la velocidad de acceso.
Figura 8. Casa con sistema de video vigilancia. Control de seguridad a través de
dispositivos móviles conectados a internet. Adaptado de “Sistemas de seguridad para
casas inteligentes” por Elliot, J., 2018.
18
2.1.1. Capital, ciudades, superficie y número de habitantes.
América latina agrupa a distintos países cuya lengua oficial es el español o el portugués,
cuenta con una superficie de más de 20 millones de km² que equivale al 13.5% de la
superficie del planeta, asimismo, cuenta con una población aproximada de 600 mil millones
de habitantes a lo largo de todo su territorio y comprenden 20 países y 7 dependencias.
Sobre Latinoamérica podemos encontrar que hay ciertas similitudes en cuanto al parecido
cultural y es que aparte de compartir en su mayoría de países el idioma español, son países
jóvenes pues consiguieron su independencia a lo largo de los siglos XIX y XX, asimismo,
son generalmente católicos, cuentan con una fuerte presencia indígena, fuerte presencia
de la cultura negra, la cual proviene de descendientes africanos, tienden a centrar su
producción y exportación enfocándose en materias primas poniendo mayor fuerza en su
agricultura y ganadería.
Adicional a ello, tenemos que América del Sur tiene un territorio de aproximadamente 18
mil millones de km² y con una población aproximada de 455 mil millones de habitantes, su
actual densidad es de 22,1 habitantes por km², cuenta con 13 países de los cuales Brasil
contempla la mitad de la población y la producción económica de toda la región, al Oeste
de América del Sur se encuentra el Perú, oficialmente conocido como República del Perú,
limita con el Océano Pacifico, Ecuador, Colombia por el Norte, Brasil por el Este y Bolivia
y Chile al Sur Este, su geografía comprende un área aproximada de 1’285,215.60 km² y
tiene una población aproximada de más de 33 millones de habitantes.
El presente estudio se enfoca en la ciudad de Lima capital, y realiza sus estudios en la
ciudad en mención debido a que cuenta con la mayor proporción de habitantes con 9
millones 320 mil pobladores según el INEI, se clasifica a su vez con 43 distritos y es San
Juan de Lurigancho el distrito con mayor cantidad de habitantes con 1 millón 162 mil
habitantes, el distrito de surquillo cuenta con la mayor densidad poblacional teniendo 26
mil habitantes por km².
19
2.1.2. Tasa de crecimiento de la población, ingreso per cápita, población
económicamente activa.
2.1.2.1. Tasa de crecimiento de la población.
De acuerdo con el INEI, la tasa de crecimiento del Perú es del 1.1% al 2019, tasa de
natalidad de 18.87% y la tasa de mortalidad corresponde al 5.61%, estos indicadores nos
permiten proyectar y realizar cálculos de mercado y de ventas para establecer distintas
estrategias para afrontar estos mercados.
Tabla 7.
Población del Perú censada de 1981 al 2017.
Departamento Población Censada Urbana
1981 1993 2007 2017
Total 11 091 923 15 458 599 19 877 353 23 311 893
Arequipa 583 927 785 858 996 995 1 268 941
Cajamarca 211 170 311 135 390 899 475 068
Prov. Const. del Callao 440 446 639 232 876 877 994 494
Ica 341 619 472 232 626 612 786 417
Junín 510 662 678 251 752 337 884 928
La Libertad 631 529 870 390 1 184 548 1 403 555
Lambayeque 518 631 709 608 880 237 971 121
Lima 4 542 911 6 178 820 8 216 143 9 324 796
Piura 697 191 976 798 1 223 611 1 471 833
Tumbes 81 837 136 287 181 002 210 592
Nota: Adaptado del “Censo de Población nacional 1981 – 2017” por El Instituto Nacional
de Estadística e Informática INEI, 2017.
En la tabla 7, se puede apreciar el incremento de la población desde 1981 hasta el 2017,
específicamente en la ciudad de Lima que es nuestra ciudad de estudio se puede ver un
incremento significativo todos los años.
2.1.2.2. Ingreso per cápita.
Esta palabra “per cápita” proviene del idioma latín y significa “Por cabeza” este concepto
básicamente se refiere al promedio por persona u individuo, usualmente se utiliza en
informes económicos y para el presente estudio analizaremos su comportamiento a lo largo
de los distintos reportes históricos que se presenten.
20
El ingreso por persona según último informe de la Encuesta Nacional de Hogares realizado
por el INEI, indica que el ingreso per cápita se encontró con una disminución del 1.5%
teniendo un ingreso promedio de S/ 962.00 soles, importe que difiere con respecto a lo que
muestra el Banco Mundial donde se menciona que el Producto Bruto Interno (PBI) Per
cápita corresponde a USD 6.947,3, cabe resaltar que esta suma es la distribución de los
ingresos de los bienes y servicios divididos entre la Población Económicamente Activa
(PEA), sin embargo la realidad es bastante distinta.
2.1.2.3. Población económicamente activa.
De acuerdo al último censo realizado en el 2017, la PEA del país alcanzó el 62%,
porcentaje que tuvo un incremento de 5 puntos porcentuales con respecto al último censo
realizado en el año 2007 indicó el sub jefe del INEI, Aníbal Sánchez, de los cuales el 28%
de la población corresponde aproximadamente a 17 millones de los cuales se encuentran
en el sector formal y son personas empleadas, subempleadas o desempleadas, teniendo
8.9 millones de personas en el primer grupo, 7.6 con subempleo y 900 mil desempleados.
Cabe resaltar que este indicador está conformado por las personas desde los 14 años o
más que durante el periodo analizado se encuentren trabajando o en búsqueda activa de
trabajo (desocupados abiertos o desempleados) esto de acuerdo con la definición del
Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). Es importante conocer este indicador pues
nos permite identificar el mercado laboral y conocer los rangos de edad de personas que
disponen de capital para poder adquirir distintos productos o servicios.
Con relación a las tasas que se deben analizar tenemos la de desempleo, indicador
bastante importante para conocer la realidad de la PEA, según el INEI, la tasa de
desempleo fue de 6.7% entre la primera mitad del año en curso, cabe resaltar que el
ingreso promedio del trabajo en la ciudad de Lima Metropolitana aumentó 4.5% lo que
representa en S/ 100.80 por parte de los hombres y de S/ 41.30 por parte de las mujeres.
Otro aspecto a considerar y de mucha relevancia es el tiempo que le toma a los peruanos
encontrar un nuevo trabajo, de acuerdo al estudio del INEI, el tiempo promedio de
desempleo es de 2.4 semanas, cuando se analiza por rangos de edad se puede evidenciar
que hay cierta relación entre el tiempo que demora en encontrar un nuevo empleo con la
edad del postulante, cabe resaltar que los datos recopilados por la consultora consideran
21
el mercado formal como el informal, sin embargo es determinante el grado de instrucción,
ya que mientras que una persona cuenta con un nivel académico más elevado el tiempo
de encontrar trabajo puede llegar entre 5 a 8 meses.
2.1.3. Balanza comercial: importaciones y exportaciones.
La balanza comercial permite conocer la preferencia de los consumidores por el origen de
los productos en diferentes rubros, usando los datos publicados por Superintendencia
Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) y los códigos de partidas
relacionados. En este año todos los sectores de petróleo y gas natural, así como el
metalmecánico ha mostrado un descenso en las exportaciones, este indicador puede ser
un precedente para el inicio de una nueva recesión en la economía peruana.
Para el marco del presente proyecto se ha tomado en cuenta las importaciones de los
rubros de metalmecánica, petróleo y gas natural que abarcan el sector de productos
industriales manufacturados y el de materias primas. Y así mismo por ser un País minero
las exportaciones de cobre a los países con mayor consumo, tal como se aprecia en la
tabla 8.
Tabla 8.
Balanza comercial 2018-2019 exportaciones en millones de unidades.
Sector 2018 2019 Variación
Metalmecánico 59.1 42.7 -27.7%
Petróleo y gas natural 428.8 259.3 -39.5%
Cobre a China 867 1072.2 23.7%
Cobre a Japón 169.8 94.2 -44.5%
Nota: Adaptado de “Balanza Comercial. Por El Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), 2019.
Para analizar el consumo local tomaremos los sectores de repuestos de máquinas, barras
de hierro, teléfonos móviles y computadores. Estos sectores muestran desaceleración lo
que indica que las industrias locales están requiriendo menos componentes por lo que se
presume que de seguir la tendencia entraremos en una fase de recesión, tal como se
muestra en la tabla 9.
22
Tabla 9.
Balanza comercial 2018-2019 importaciones en millones de unidades.
Sector 2018 2019 Variación
Repuestos de máquinas 7.9 7.1 -10.1%
Barra de hierro con muescas 4.7 5.1 8.5%
Teléfonos móviles 92.5 82.9 -10.4%
Computadores 26.2 24 -8.4%
Nota: Adaptado de “Balanza Comercial. Por El Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), 2019.
2.1.4. PBI, tasa de inflación, tasa de interés, tipo de cambio, riesgo país.
2.1.4.1. PBI.
El comportamiento de la tasa en análisis del PBI, viene teniendo un crecimiento por debajo
de lo pactado, tal es así que el 28 de Julio el Presidente de la República, Martín Vizcarra
dijo en su mensaje a la Nación que el PBI proyecta crecer en 3.5 puntos porcentuales sin
embargo las expectativas con relación al comportamiento económico de nuestro País son
menores a lo planificado, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) estima que el PBI
para el 2019 crecerá a razón de 3%, según la publicación en el Marco Macroeconómico
Mundial 2020 – 2023 (MMM).
Por lo expuesto, hay ciertos aspectos que vienen influyendo en la desaceleración de la
economía a nivel mundial y es que la incertidumbre que existe actualmente entre Estados
Unidos y China y a esto se le suma los conflictos sociales por la minería e hidrocarburos,
el derrame de crudo en el Oleoducto Norperuano que provocó se paralice la producción en
el Lote 192.
2.1.4.2. Tasa de inflación.
El BCRP en su Reporte de Inflación (2019), menciona que dentro del panorama actual y
las proyecciones macroeconómicas la inflación pasó del 2% al 2.3% de febrero a junio
respectivamente, cifra que se encuentra dentro de los parámetros meta establecidos, cabe
resaltar que los especialistas financieros estiman que para el 2020, los precios podrían
subir en un 2.5% sin embargo, por lo expuesto tenemos que la inflación en nuestro país
viene siendo controlada y se considera se encuentra en el rango meta.
23
2.1.4.3. Tasa de interés.
El BCRP estima dos incrementos durante el año (2019), se especula incrementos en 25
puntos básicos con lo cual oscilará de su nivel actual de 2.75% a un 3.25%, cabe resaltar
que, si bien el pronóstico tiene un margen de incremento, el histórico de tasas en lo que va
del año no presenta fluctuaciones a pesar de los conflictos entre Estados Unidos y China
como se puede ver en la siguiente tabla.
Tabla 10.
Histórico de tablas de interés 2019.
Mes Tasa
Enero 2.75
Febrero 2.75
Marzo 2.75
Abril 2.75
Mayo 2.75
Junio 2.75
Julio 2.75
Agosto 2.50
Nota: Adaptado de “Tasa de Referencia de la Política Monetaria” por el Banco Central de
reserva del Perú, 2019.
2.1.4.4. Tipo de cambio.
El BCRP establece acciones sobre La política monetaria con la finalidad de anticipar la
proyección de la inflación y sus determinantes, es por ello que en el mercado cambiario, el
sol se apreció en 0.70 pasando de S/ 3.319 a S/ 3.295 entre marzo y junio del presente, la
apreciación acumulada en lo que va del año representa un 2.2% y esto se debe
principalmente a las expectativas por la reducción de la tasa de interés de la Reserva
Federal, asociado además a las tensiones internacionales que viven actualmente China y
Estados Unidos.
Entre marzo y junio se compraron dólares americanos por un total de USD 405 millones y
se colocaron Swaps cambiarios (Venta) por un total de USD 90 millones, cabe resaltar que
un swap es un acuerdo financiero donde las partes acuerda o fijan un precio y una tasa de
interés para un periodo determinado, el flujo de interés se aplica sobre el nominal swap.
24
2.1.4.5. Riesgo país.
De acuerdo con el último reporte publicado por el Banco de Inversión JP Morgan, Perú
reportó el riesgo País más bajo de la región con un incremento de 0.93 puntos esta
información se encuentra actualizada a fines del mes de julio del presente año, podemos
evidenciar que existe estabilidad en el mercado nacional lo cual permite acceder a diversos
tipos de financiamientos con tasas accesibles en el mercado de capitales
En conclusión, estos indicadores de riesgo ponen a Perú como un país donde hay
estabilidad para la inversión tanto extranjera como para el emprendimiento nacional, este
análisis de riesgo económico nos permite contrastar y determinar que durante los últimos
periodos económicos hay estabilidad para poder poner en marcha el presente proyecto.
2.1.5. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.
Ley General de Sociedades, esta norma rige las pautas jurídicas o legales para la
conformación de sociedades (Ley 26887), acerca del producto la Ley 28405 que establece
de manera obligatoria el rotulado y la información que debe estar presente para informar al
consumidor. Esta ley abarca productos industriales para uso o consumo.
Ley 29316 que incorpora conceptos sobre los procesos y productos que pueden ser
patentados y sobre la propiedad intelectual, así como lineamientos sobre la nulidad de
estas, teniendo en cuenta la Ley 29571 de Código de Defensa del Consumidor como ley
reguladora.
Sobre el inicio de operaciones en la Ley Orgánica Municipal, el Texto Único de
Procedimientos Administrativos (TUPA) es el documento de gestión de las
Municipalidades, que contiene procedimientos administrativos para obtener los permisos y
licencias para iniciar operaciones en un determinado distrito.
Leyes sobre el impuesto a las rentas, tributación y regímenes disponibles que afectan
directamente en gastos por tributos y rentas.
25
2.2. Análisis del Microentorno
El modelo de análisis que propone Porter, M (1979) permite analizar el sector desde 5
perspectivas denominadas fuerzas, esta estrategia de análisis permite identificar ciertos
indicadores y características de los agentes involucrados ya que existen fuerzas ajenas de
diversa índole que generan presión sobre el mercado actual que se pretende estudiar. Y
sobre este análisis es que se determina la fuerza negociadora de cada uno de los 5
aspectos evaluados; cabe precisar que dentro del análisis que propone Porter, se
considera importante tener conocimiento de las barreras para ingresar o salir de sector
analizado. Por lo expuesto, las características que propone el autor para ingresar a un
mercado determinado se mencionan a continuación.
Ubicación geográfica: Este apartado permite conocer donde se ubican las
empresas analizadas para poder determinar sus estrategias de logística.
Calidad del producto que se pretende ofrecer: En el análisis de competidores
actuales se analiza las empresas que se encuentran en el mercado y los productos
y variedades que ofrecen, esto determinan el nivel de negociación.
Capacidad que se tiene para adaptarse: Cada empresa a lo largo de su trayectoria
viene realizando estrategias que las mantiene en constante crecimiento.
Estrategias de publicidad: Es importante conocer como el mercado comunica a sus
consumidores sus campañas de marketing y publicidad, de igual manera cuales
son los medios por los que realiza dicha gestión.
Generar una ventaja competitiva: El análisis del Microentorno permite conocer la
industria de sistemas de seguridad nacional y con esto buscar diferenciarse y
generar una ventaja competitiva sostenible.
Control de presupuestos y precios: La eficacia y eficiencia por parte del sector es
importante para tener un marco de referencia, cuáles son los costos del sector,
gastos en distribución y demás.
Creatividad e innovación: Conocer lo que el sector propone y como crece la
tecnología o la innovación alrededor de la industria analizada.
2.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad.
El mercado de cerraduras en nuestro país lo componen las empresas Cantol y Superlock,
las mismas que abarcan el 52% del mercado, ambas empresas cuentan con más de 40
años de experiencia en este sector, el negocio de cerraduras viene teniendo disputas por
26
las patentes que desarrollan las empresas del sector, en el siguiente análisis se detalla a
cada empresa y su historia.
Cantol, es una empresa que inicia sus operaciones por iniciativa de Víctor Raúl Cánepa
Llanos con su invento patentado, el cual denomina: La tranca de seguridad Cantol,
asimismo, la empresa cuenta con una gran variedad de cerraduras para todo tipo de uso y
con variedad a nivel de resistencia contra la inseguridad. Según su propia oficina de
investigación tienen el 37% del mercado de cerraduras y patentados en cada uno de sus
modelos bajo patente 000976 de 1971 y Modelo de Utilidad 353 con patente 002177 del
2012, patente 000979 del 2016 para sus modelos de cerraduras.
En la actualidad, la empresa Cantol satisface las necesidades de seguridad del mercado
nacional por ello se confirma su actual participación en esta industria, su principal sistema
de seguridad es la tranca Cantol la misma que se instala en la parte superior de la puerta
su accionar se da tanto desde la parte interna como externa mediante una llave, sobre este
invento se suman nuevas líneas de producto con lo que llegan a distintos tipos de
necesidades y es que dentro de su gama de productos tienen: Candados, Cerraduras de
embutir, cerraduras de sobreponer, cerrojos, manijas entre otros. Sus productos estrella
son la Tranca Cantol y las cerraduras blindadas 990.
Figura 9. Sistema patentado de Tranca Premium. Representación gráfica de la tranca
para puerta. Adaptado de “Tranca Canol” Recuperado de https://www.cantol.com.pe/,
2019.
27
Superlock, a lo largo de su trayectoria ha logrado un crecimiento sostenible en base a la
incorporación de marcas extranjeras como ASSA ABLOY de Suiza, Vega de Israel y
Mágnum también del país europeo. Sus productos abarcan cerraduras tanto para hogares
como locales comerciales que abarcan Lima, Arequipa, Piura, Chiclayo entre otras
ciudades con alianzas estratégicas con Sodimac y Maestro. Dentro de los servicios
ofrecidos destaca el servicio técnico ya que según menciona la empresa en su sitio web
cuentan con cerrajeros calificados para brindar un servicio de Post Venta diferencial,
reparaciones, reinstalaciones, llaves adicionales, etc. Cuentan además con una llave
codificada el mismo que se encuentra como punto diferenciador en su lema “La clave está
en la llave”.
En 1978 la empresa ingresa al mercado peruano con los cilindros de alta seguridad los
cuales son denominados KESO, cabe resaltar que este sistema es único en el país, y es
que este sistema con tan solo un giro de la llave asegura la puerta por sus cuatro puntos
de refuerzo.
Su expansión al interior del país se centra en Arequipa, Ica, Chiclayo, Chincha, Huancayo,
Cusco, entre otras ciudades importantes, esta expansión se dio gracias a las alianzas
realizadas con las tiendas especializadas Maestro y Sodimac.
Figura 10. Sistema KESO, Representación gráfica de múltiple seguridad con un solo
giro. Adaptado de “Superlock”, recuperado de https://superlock.com.pe/, 2019.
Forte, es otra empresa peruana la cual cuenta con 49 años de historia, ha expandido sus
operaciones a otros países como Colombia y Chile, y aunque produce cerraduras, su
mercado está enfocado en provincias y en la fabricación de candados. Posee 11 patentes
sobre sus sistemas dentro de los candados y cerraduras vigentes.
28
En el 2014 el Grupo Forte presentó una patente con título: “Mecanismo protegido contra la
extracción de los elementos de bloqueo en las cerraduras de sobreponer de levas
traslapadas” que pretende ser un modelo mejorado de las cerraduras disponibles en el
marcado nacional. Aparte de la expansión internacional la empresa menciona que en el
país existen alrededor de doce mil ferreterías y el grupo apenas se encuentra en el 50%
de estas, parte de su crecimiento también busca exportar a Bolivia y a Ecuador, para la
atención de esta demanda la empresa instalo una nueva planta en la provincia de Chilca.
Sobre la controversia de sus operaciones y de la fuerza de los competidores podemos decir
que actualmente es alta. En 2013-2014 se produce una confrontación sobre las patentes,
Forte asegura que existe una falla en ciertos modelos de cerradura que involucra los
modelos de Cantol, lo cual termina en una lucha comercial y la aprobación de Forte de un
modelo que no tiene esa falla. De esta forma las empresas compiten por crear modelos
que anulen a los anteriores o que expongan vulnerabilidades de sus competidores.
Existen otros casos similares sobre las controversias entre los modelos de TRANCA
CANTOL y las CIERRAPUERTA de FORTE que terminó en la denegación de la patente
del segundo para un modelo de tranca que según se expresa en el expediente es un
sistema mejorado de seguridad. Sobre lo antes expuesto se puede determinar que la fuerza
negociadora de los competidores existente es alta debido a la amplia experiencia que
tienen estas empresas y a las innovaciones que proponen en sus sistemas de seguridad,
asimismo, el posicionamiento que tienen como marca a lo largo de toda su trayectoria.
Tabla 11.
Competidores Actuales cerraduras para puerta principal de sobreponer
Empresa Tipo Modelo Precio Característica
Superlock Cerradura PRIN 899 Blindaje anti-taladro, con 4 pines color plateado.
Tecnología Suiza
Cantol Cerradura B990 189 Blindada con llaves de dos hilaras. Dos pines con
3 golpes de cierre.
Yale (ASSA) Cerradura M 60 199 Cerradura con pines verticales de 44mm con
bloqueo de puerta
Forte Cerradura AS 2045 149 Blindada con cilindro anti ganzúa y talado.
Nota: Elaboración propia.
29
2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes.
Los clientes actuales buscan satisfacer su necesidad de seguridad, ante ello requieren de
productos que les brinden la tranquilidad de que su hogar se encuentra protegido, es por
ello que según lo que menciona la empresa Cantol, en la actualidad existen más de doce
mil ferreterías por lo que la gran variedad de alternativas que tienen los clientes es alta,
sobre ello se tiene que aparte de las marcas anteriormente analizadas se tiene marcas
importadas de distintas procedencia en su mayoría de importaciones chinas, el mercado
de cerraduras mueve alrededor de 100 millones de soles al año y esto confirma la
necesidad de los clientes que buscan seguridad a través de distintos sistemas, ante esta
gran variedad de alternativas para elegir y de igual manera diversidad de precios podemos
determinar que la fuerza negociadora de los clientes es alta. En la tabla 12 podemos
identificar los aspectos más relevantes para los clientes al momento de elegir una
cerradura.
Tabla 12.
Concentración de clientes – fuerzas de negociación
Empresa Alta Media Baja
Sensibilidad por cambio de precios X
Concentración de clientes X
El mercado presenta sustitutos X
Cantidad promedio de compra X
Nota: Elaboración propia.
Por lo expuesto, podemos determinar que la fuerza negociadora de los clientes es alta,
esto debido a que existe diversidad para que el comprador pueda acceder a diferentes
alternativas tanto de productos, precios, así como de puntos de venta, cabe resaltar que,
ante los altos índices de inseguridad que aquejan a nuestro país podemos evidenciar que
la sensibilidad con respecto al precio es baja ya que lo que más valoran los clientes es
poder llevar seguridad a sus hogares.
2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores.
En este mercado los proveedores son variados, se venden las partes como repuestos y
aunque son de diversas marcas existe una estandarización de los tamaños. Por ejemplo,
para la venta de tambores para cerraduras lo hace la empresa CISA con oficinas ubicadas
en Javier Prado cuadra 175 y su planta de producción en San Juan de Miraflores.
30
Las piezas se realizan a pedido y por diseño por lo que la patente es importante para
proteger la creación. Otro fabricante es Grupo Nabla, que adicionalmente realizan pruebas
de resistencia a piezas para evaluar su resistencia para el sector industrial, y para la
construcción. Para las piezas de alta precisión se requiere de fabricantes especializados
como FABIMA que producen piezas y modelos con diseños y medidas exactas. Este tipo
de diseño se hace con máquinas computarizadas que permiten tener acabados finos y con
un mínimo de errores. En tal sentido al tener una amplia variedad de empresas proveedores
tanto en calidad como en tipo de piezas para la construcción de las cerraduras se debe
optar por varias que minimicen la dependencia, además tener un control de calidad
exhaustivo para minimizar las fallas por calidad del producto.
Sobre el análisis de la fuerza de los proveedores podemos determinar que es baja debido
a la gran variedad de empresas que ofrecen productos de similares características y su
nivel de diferenciación entre los productos ofertados es bajo, asimismo, lo que marca mayor
diferencia entre estas empresas es su capacidad de producción lo que les permite manejar
precios competitivos y sus servicios de post venta, tal como se aprecia en la tabla 13.
Tabla 13.
Proveedores
Empresa Características
Fabima Pedidos por 4000 unidades. Estiman tener un 12% del Mercado
Nabla Pedidos por 3000 unidades. Menos de 1% fabrican piezas con medidas especiales
Cisa No tiene pedido mínimo. No se dispone información.
Nota: Elaboración propia.
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos.
En el mercado de las cerraduras según se analiza la oferta nacional no existen sustitutos
para la cerradura siendo el método usado para las puertas. Alrededor de este sistema se
han creado productos complementarios que dan mayor seguridad o facilidad de uso. Entre
los productos complementarios se destacan las barras de seguridad, los candados y los
blindajes. Por lo tanto, la fuerza negociadora de los productos sustitutos es baja debido a
como se menciona anteriormente no hay sistemas complementarios o que satisfagan esta
necesidad.
31
2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada.
Con respecto a las barreras la economía de escala de las empresas actuales les da una
ventaja en los costos de producción, esto limita a los nuevos competidores, así como por
su trayectoria tienen marcas posicionadas que los consumidores prefieren. En este aspecto
los consumidores prefieren las marcas porque los entienden como sinónimos de calidad y
garantía.
Empresas como SuperLock y Cantol cuentan con alianzas estrategias con tiendas como
Sodimac y Maestro que les permiten acceso a los canales de distribución y abarcar los
territorios que estas tiendas alcanzan. Estas barreras limitan el ingreso de nuevos
competidores que intente ganarle mercado a las empresas actuales.
Tabla 14.
Barreras de entrada para el ingreso de nuevos competidores.
Barreras de entrada Calificación
Economías de escala Si
Diferenciación del producto Si
Lealtad de marca Si
Acceso a canales de distribución Si
Nota: Adaptado de las “5 fuerzas competitivas” por Porter, M., 1997, p. 177.
32
Capítulo III:
Plan estratégico
3.1. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1. Visión.
Ser el primer proveedor de sistemas electrónicos de seguridad en el 2024 y poder conectar
a los peruanos con sus hogares y que se diferencien por la facilidad de instalación y buen
servicio.
La visión se expresa en toda su amplitud usando las variables del método que propone
D’Alessio (2006) en su libro; El Proceso Estratégico, de esta manera podemos expresar de
forma clara y alcanzable analizando las variables que involucran a donde se quiere llegar
a largo plazo como empresa, el enfoque en nuestros clientes y la calidad de servicio que
es fundamental para generar posicionarnos como marca en la sociedad nacional. En la
propuesta se contemplan las siguientes variables:
Los clientes
La propuesta de valor
El modelo de negocio
Metas
Valores
3.1.2. Misión.
Brindar tranquilidad a los hogares del Perú a través de sistemas de seguridad electrónicos,
desarrollados con nuestra pasión por la innovación y producir crecimiento sostenible para
todos los miembros de la organización, inversionistas y socios. La misión de la empresa
combina las variables.
Clientes, socios y accionistas
Producto
Mercado
La tecnología
33
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad de la organización
Filosofía en la organización
Preocupación por los empleados y su imagen pública
3.2. Análisis FODA.
34
Tabla 15.
Análisis FODA.
Matriz FODA
Oportunidades Amenazas
O1: Aumento de los índices de robo a nivel nacional.
O2: Los tratados de libre comercio actuales con
Estados Unidos, La Unión Europea, Japón, China y
Singapur.
O3: Crecimiento de la demanda de servicios y
productos de seguridad.
O4: Incremento del uso de internet en los hogares
del país.
A1: Incremento en las importaciones de productos de
similar servicio y a costos menores.
A2: Internacionalización de las empresas extranjeras en el
mercado de domótica nacional.
A3: Sensibilidad en los precios de las materias primas
necesarias para la fabricación de Taurus.
A4: Acontecimientos políticos que generan desaceleración
en la economía y puedan disminuir
Fortalezas Estrategias Ofensivas (FO) Estrategias Defensivas (FA)
F1: Producto altamente diferenciado de las
cerraduras convencionales.
F2: Tecnología inalámbrica para controlar las
puertas.
F3: Facilidad de almacenaje.
F4: Tecnología de bajo coste.
F1, O1, O3: Desarrollar nuevas UEN para el año
2021 para alcanzar otros NSE.
F1, F3, O3: Generar alianzas estratégicas con las
ferreterías para facilitar la distribución en los
diferentes distritos de Lima.
A1, A3, F4: Afianzar las alianzas con los proveedores para
reducir costos y prolongar el tiempo en que se paga por las
materias primas (De 30 a 60 días)
F1, F2, A2, A3: Posicionar la marca y que pueda ser
relacionada con la seguridad
Debilidades Estrategias Reorientación (DO) Estrategias Supervivencia (DA)
D1: Producto desconocido en el mercado nacional.
D2: Recursos económicos limitados y dificultad de
acceso a créditos bancarios.
D3: Falta de experiencia en el mercado de la
domótica.
D4: Que los ingresos sean de una sola fuente
D1, O3, O4: Usar las redes sociales y canales
virtuales para promover el producto (Inbound
Marketing)
D3, D4, O3: Asociarse con empresas especializadas
para transferir responsabilidad y mejorar los costes y
el servicio (Distribución)
D2, D3, A3, A4: Formar alianzas para entrenar al personal y
minimizar la tasa de errores,
D5, A3: Diseñar nuevos servicios adicionales a través de la
APP para generar mayores ingresos e información que
permita conocer mejor a nuestros clientes.
Nota: Elaboración propia.
35
3.3. Objetivos.
De acuerdo con el modelo propuesto por Doran, G (1981) en el artículo publicado en la
Revista Management Review, el autor menciona que los objetivos deben tener cinco
características fundamentales, esta son Specific, Measurable, Archievable, Realistic, Time-
Bound (SMART). El cual llevado al idioma español significa inteligente, esta palabra
proviene del acrónimo: Específico, Medible, Alcanzable, Realista y que pueda ser Definido
en el Tiempo. Sobre lo antes expuesto se proponen los siguientes objetivos con las
características antes mencionadas.
Taurus como empresa será evaluada en un horizonte de 5 años, pueda sostenerse durante
este periodo y que las diferentes áreas de la compañía sean rentables y eficientes se
requiere luego de diseñar la Matriz FODA lo siguiente:
3.3.1. Objetivos del proyecto.
Incrementar las ventas en un 25% para el segundo año del proyecto. Aumentar el
presupuesto dirigido para las campañas de Marketing Digital para dar a conocer a
TAURUS y los beneficios que ofrece como producto a través de redes sociales y
campañas Search Engine Optimitation (SEO) y Search Engine Marketing (SEM)
con la finalidad de posicionar la marca.
Reducir los cuellos de botella en los procesos de manufactura para el segundo año
de operación. En base a la experiencia ganada en el primer año, establecer nuevos
métodos de control para los procesos y el personal encargado de la manufactura
por área para mitigar los flujos operacionales no controlados y tiempos muertos.
Reducir los costos de fabricación en un 15% para el tercer año del proyecto.
Afianzar las alianzas con proveedores para que se pueda ampliar el crédito
otorgado por los mismos y de esta manera incrementar el plazo de pago entre 60 a
90 días.
Reducir los costos de distribución en un 20% para el segundo año del proyecto.
Establecer alianzas con las empresas ferreteras y de distribución para utilizar sus
almacenes como puntos de almacenaje y de esta manera convertirnos en una
empresa multicanal.
36
Capítulo IV:
Estudio de mercado
4.1. Investigación de mercado.
4.1.1. Criterios de segmentación, marco muestral.
4.1.1.1. Criterios de segmentación.
4.1.1.1.1. Geográfica.
En esta primera instancia de la segmentación se realiza el cálculo principal delimitando el
territorio que se pretende analizar, para este caso la Ciudad de Lima, sobre los resultados
obtenidos por la Compañía Peruana de Estudios de Mercados y opinión Pública (CPI) al
2019 tenemos en la ciudad de Lima 11,591.4 habitantes, cabe resaltar que para este
cálculo la empresa de investigación de mercados proyecto los datos con la Tasa de
Crecimiento Poblacional que equivale a 1.01%.
4.1.1.1.2. Demográfica.
Para la segmentación demográfica se usarán los habitantes de Lima sin incluir el Callao,
usando las cifras proyectadas al 2019 tiene 8,782,008 habitantes de los cuales el 50.06%
son hombres y el 49.94% son mujeres lo cual representa a 4,396,273 y 4,385,735
respectivamente, sobre estos resultados tenemos que el público al que se pretende dirigir
TAURUS RK son público de ambos sexos de las edades de 25 a 44 años de edad con lo
que el rango de personas a las que se pretende llegar sería del 15.14% para los hombres
y 11.70% para las mujeres lo que equivale a 1,329,405 y 1,027,430 personas
respectivamente.
4.1.1.1.3. Nivel socio económico.
Usando los cálculos de APEIM sobre los Niveles Socio Económicos (NSE) se evidencia
que el NSE B comprende el 23.40% el cual equivale a 551,499 habitantes. Según el estudio
de APEIM (2018) el gasto promedio de este grupo corresponde a S/ 1,448.00 que se
descompone de la tabla 16.
37
Tabla 16.
Gasto promedio del NSE B.
NSE B 2018 Porcentaje
Gasto total 1448 100%
Vestido Calzado 258 18%
Alquiler, combustible 688 48%
Muebles, mantenimiento vivienda 265 18%
Salud 357 25%
Transportes y comunicaciones 689 48%
Esparcimiento y diversión 814 56%
Otros 287 20%
Nota: Adaptado de “Estudio NSE” por APEIM., 2018.
4.1.1.1.4. Psicográfico
Según estudio realizado por la empresa SUPERLOCK, compañía fabricante de cerraduras
y sistemas de seguridad para las puertas y ventanas, concluye en su estudio que por la
preferencia y el uso de las puertas el 100% de hogares de Lima hacen uso de cerraduras.
Para el presente proyecto usaremos los valores del estudio de mercado en cuestión.
4.1.1.1.5. Marco Muestral
Luego de analizar las tendencias globales (Inseguridad y Tecnología) y las necesidades de
las personas con relación a la variable inseguridad y el temor que tienen que puedan
violentar sus hogares, se determinó los siguientes aspectos a considerar para la elección
de la muestra:
Universo de estudio: Hombres y Mujeres con edades entre los 25 y 44 años de los
Niveles Socio Económicos B y que a su vez vivan en la ciudad de Lima.
Ámbito Geográfico: Se considera a la Zona 2 según APEIM que comprende los
distritos Independencia, Los Olivos y San Martín de Porres debido a que según el
reporte del INEI en conjunto con la Policía Nacional del Perú se tiene que el mayor
índice de robos se da en estos distritos, es por ello que se realizará la extracción
de muestra en el distrito de San Martín de Porres ya que se encuentra dentro de
las estadísticas de zonas con mayor índice de robo, 11.2% para ser exacto.
𝑛 =𝑧2 × 𝑝 × 𝑞
𝑒2
38
Las variables por utilizar para el cálculo de muestra son los siguientes:
Z = 95%
p = 50%
q = 50%
Margen de error (e) = 5 %
𝑛 =1.962× 0.5 ×0.5
0.052 = 385
Se tiene que Z = 95% y que corresponde al nivel de confianza esperado de la muestra que
se pretende extraer, dentro de la nomenclatura se tiene que este corresponde a 1.96, sobre
lo antes expuesto se está considerando este valor Z para asegurar la validez de la muestra.
Adicional a ello se considera la Probabilidad de Éxito y Fracaso al 50% o su equivalente en
la fórmula del 0.5 y un margen de error de 5%. Sobre la configuración realizada para el
cálculo de muestra se tiene que se requiere realizar 385 encuestas con un “p” y “q” de 50%
respectivamente, el nivel de confianza corresponde al 95% y el margen de error es de 5%.
Cabe resaltar que se realizará una extracción de 100 encuestas lo cual equivale a un
avance del 25.97% del total de encuestas requeridas.
4.1.2. Tipos de investigación.
El tipo de muestreo a utilizar será el de No Probabilístico Aleatorio Simple, cabe resaltar
que la muestra se extraerá del distrito de San Martín de Porres que actualmente cuenta
con 667,362 según cifras proyectadas al 2019 por el INEI, sobre este resultado se utiliza el
cálculo de muestra Finita.
4.1.2.1. Entrevistas a profundidad.
4.1.2.1.1. Ficha Técnica 1
Nombre : Mirtha Zuly Vigo Dextre
DNI : 10739896
Profesión : Ing. De Sistemas
Cargo : Especialista en TI Banco Scotiabank
Fecha de entrevista : 25 de agosto del 2019
Hora : 10.00 am
39
Sra. Vigo buenos días, somos estudiantes del programa Carreras Universitarias para
Persona con Experiencia Laboral (CPEL) de la Universidad San Ignacio de Loyola y
venimos a conversar con usted para conocer su opinión como especialista en sistemas y
tecnologías de la información sobre el producto que estamos desarrollando, ya que Taurus
propone fusionar la mecánica clásica de una cerradura con la tecnología domótica para el
hogar.
1. ¿Cuál es su función como especialista en Tecnología de la Información del Banco
Scotiabank?
Dentro de las principales funciones a mi cargo en el banco, me encargo de la elaboración
y ejecución de los presupuestos de inversión y de gastos conjuntamente con la gerencia
de servicios y seguridad a través de procesos establecidos con el departamento financiero.
Asimismo, me encargo de gestionar la seguridad de la información y las normativas que
brinda el banco a sus clientes, estamos en constante evaluación de los lineamientos con
respecto a Seguridad de la Información y las distintas Normativas, además de estar a cargo
de diferentes proyectos y mejoras tecnológicas.
2. Luego de la explicación del proyecto de la cerradura electrónica, nos gustaría
conocer su opinión
Es un proyecto interesante e innovador, considero que ayudaría mucho a la automatización
del hogar, yo principalmente soy muy olvidadiza, suelo dejar las llaves y no recuerdo dónde
las pongo, me gustaría mucho tener un sensor que permita también proteger mi casa en
caso quieran entrar a la fuerza, me parece innovador y no había escuchado algo así sobre
este dispositivo, el que pueda mandar una alerta al celular me parece excelente, ahora al
ser un App les recomiendo que puedan tener mucho control sobre el aplicativo y que este
se encuentra en constante actualización.
Ahora me explican que puedo abrir y cerrar mediante una App desde mi celular, la cual me
parece una idea maravillosa e ingeniosa, ¿han previsto en caso haya algún apagón o no
haya red de wifi? Pueden configurar además vía Bluetooth para poder abrir la cerradura,
pero que pasaría a las 2.00 am un temblor o terremoto, particularmente me asusta mucho
y tiendo a salir como un rayo, pero me encuentro que tengo que abrir con mi celular, en
esos momentos me olvido la clave y viene todo el pánico. Sugiero que instalen un botón
40
de emergencia en la cerradura en la parte interior del departamento para que pueda abrirse
sin problema.
Deberían vender paquetes, nosotros que vamos a ofrecer un buen producto debemos
adaptarnos a las necesidades del cliente y la calidad de producción esto les permitirá una
gama de productos, por decir, deberían dar soluciones a los diferentes segmentos del
mercado u ofrecer este producto con las nuevas tendencias del mercado, por ejemplo:
Servicio básico que incluye la cerradura electrónica
Servicio Core (Cerradura y cámara de video)
Servicio Premium (Cerradura, cámara de video, UPS u otros accesorios)
4.1.2.1.2. Ficha Técnica 2
Nombre : Fidel García Rojas
DNI : 10692064
Profesión : Ing. De Sistemas
Cargo : Profesor de UPC / UPP
Fecha de entrevista : 25 de agosto del 2019
Hora : 5.00 pm
Sr. García buenos tardes, somos estudiantes del programa CPEL de la universidad San
Ignacio de Loyola y queremos conocer su opinión como especialista en sistemas y
Tecnología de la Información sobre el producto que estamos desarrollando porque tiene
componentes tecnológicos y redes inalámbricas.
1. ¿Cuál es su cargo actualmente?
Bueno, actualmente estoy laborando como profesor de Proyectos en la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas y la Universidad Privada de Pucallpa, anteriormente estuve
trabajando en el Banco de crédito en el área de soporte, TI entre otros.
41
2. ¿Luego de la explicación del proyecto de la cerradura electrónica, por favor
quisiéramos conocer su opinión?
Es una buena idea y me gusta como profesor de proyectos es un reto para ustedes que
sea viable, como Ing. De sistemas puedo sugerirle algunas ideas, me imagino que la tarjeta
ira dentro de la cerradura, deberá ser una sola, por ejemplo; en la misma debería ir el
dispositivo que recibirá la señal de wifi para que abra la cerradura y a falta de la energía o
wifi activarse el Bluetooth, ver la forma que la batería tenga una larga duración sugeriría
que vaya conectado a corriente para que esté siempre cargada.
También podría ser que pudieran insertar un chip dentro de la cerradura para que no tenga
problemas con la electricidad o wifi. Indicó que no deberíamos vender el producto si no el
servicio.
Figura 11. Concepto alrededor del producto. Elaboración propia.
Indicó que la cerradura de venta al público sale por decir S/ 800.00 deberíamos ofrecerlo
en 12 cuotas de S/ 100.00 que incluiría la instalación y el producto como hace las
operadoras de teléfonos. El producto es bueno e innovador y que dará inicio a que la
población se conecte más con él a sus hogares y será el principio de un gran cambio en
las casas de Lima.
CERRADURAELECTRONICA
SEGURIDAD
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
O
N
AUTO
MATIZA
CION
TEGNOLOGIA
42
4.1.2.2. Focus group.
Tabla 17.
Ficha técnica focus group.
Nota: Elaboración propia.
Para la realización del Focus se consideró realizar ficha técnica para establecer los
objetivos del Focus y el tiempo de duración, se convocó a 8 personas, hombres y mujeres
integrantes de hogares ya que vivan solos o en grupos, la zona de estudio fue en el distrito
de Independencia y se invitó a personas que radican en el distrito de Los Olivos.
Figura 12. Focus group. Realizado en Setiembre del 2019 para la recopilación de datos
cualitativos. Elaboración propia.
Datos Focus Group 1
Fecha 26 de agosto del 2019
Participantes Hombres y mujeres Integrantes de hogares o solos.
N° de participantes 8
Zona de residencia
Zona de Estudios
Los Olivos
Independencia
Nivel Socioeconómico B
Duración 45 min
Objetivos Qué es lo que valora la gente con referencia a la seguridad en sus hogares.
Si incluyen la presentación del producto.
Se escucharán las sugerencias y observaciones del producto.
43
Conclusiones del Focus Group 1:
De acuerdo con lo recabado en el primer Focus se puede concluir que:
Perfil del cliente:
Los decisores de compra tienen conciencia de la falta de seguridad ciudadana
El 100% de este grupo no vive solo. (más de 2 personas)
La decisión de compra la definen por la calidad y costo del producto.
Siguen la tendencia de la seguridad y tecnología.
El 60% de participantes índico que conocían de personas que habían sufrido algún
robo en sus domicilios.
El 20% de participantes afirmaron que habían sufrido robo en sus hogares.
El 100% de los participantes lleva más de 2 llaves.
El 50% de los participantes desearía contar con un sistema moderno (innovador)
en sus casas para seguridad.
El 10% utiliza un sistema de seguridad en su casa.
Validación del producto:
El producto les pareció atractivo, no lo habían escuchado en Perú.
La combinación de tecnología y seguridad les pareció atractivo
Estarían prestos a pagar entre S/ 1,000.00 soles hasta S/ 1,500.00 soles por
cerradura electrónica.
Les gustaría encontrar la cerradura en las tiendas especializadas como Sodimac y
Maestro.
Tabla 18.
Resultados del focus group.
Se acepta Se rechaza
La presentación y la forma de conexión WIFI-BT. La dependencia de la electricidad
El cambio de las cerraduras convencionales por la
nueva propuesta
El que no hay un sistema de alarma al forzar la
cerradura.
La marca peruana. Que tengas otras opciones como lector de huellas,
reconocimiento facial.
Nota: Elaboración propia.
Cambios:
Incluir un sistema de sirena al ser violentada la cerradura.
44
Nuestro principal canal de distribución serán las tiendas ferreteras, pero habrá un
número de teléfono para que puedan hacer sus pedidos y se lo lleven a casa.
Figura 13. Participantes del focus. Realizado en Setiembre del 2019 para la
recopilación de datos cualitativos. Elaboración propia.
Conclusiones del Focus Group:
De acuerdo con lo recabado en el segundo Focus se puede concluir que:
Perfil del cliente:
El 100% de los clientes compraría la cerradura.
El 80% de los participantes la cambiaria en este momento.
El 20% de los participantes esperaría a cambiar la que tienen actualmente.
El 90% de los participantes pagaría por una membresía anual mínima después del
año de la garantía de fábrica por actualización del APP.
El 10% solo se quedaría con la APP original.
El 85 % solicita un sistema de monitoreo de las chapas (es decir que nosotros
también monitoreamos la violación de la cerradura.
El 90% de los participantes desea que la cerradura original se pueda modificar y
poner accesorios adicionales como:
o Detector de huellas.
o Biometría.
o Batería o UPS para el WIFI.
45
Validación del producto:
El producto les pareció atractivo e innovador, no habían escuchado de un producto
que brinde esas características.
Les agrada que sea un producto peruano.
Les agrada el nombre, pero les gustaría que tengan más accesorios.
Aceptan y reconocen que se pueden pagar más por el producto porque tiene
componentes digitales.
Indicaron que estarían dispuesto a pagar entre S/ 1,500.00 soles hasta S/ 2,000.00
soles por la cerradura.
Indicaron también que estarían dispuestos a pagar una garantía extendida que les
permita actualizar la app.
Formato y Guía del Focus Group.
1. Bienvenida:
Se presentan las personas y se les comenta sobre sus actividades que realizan.
2. Presentación del problema:
Se conversa sobre la problemática de la seguridad en el hogar y cómo se protegen
ante eventuales robos. Cuando se sale de casa al trabajo o de viaje.
Se habla de los sistemas de seguridad usados como cerraduras, barras, alarmas,
etc.
Se conversa sobre la cantidad de llaves, y los problemas que suceden cuando no
están en casa. Entregas de encomiendas, visitas, etc.
3. Presentación del Producto (Técnica Brainstorming):
Se explica el funcionamiento, y se hace una demostración con un celular y una maqueta
para aclarar la forma de uso. Se conversar sobre:
Cómo se imagina usar el producto
Que características y funciones les gustaría que tenga el producto
Donde lo comprarían
46
Cómo los beneficia un producto de este tipo
4. Análisis de la Plaza y Precio:
Se debate dónde y cuándo compran accesorios de seguridad para la casa.
Se plantea la pregunta si comprarían tecnología para mejorar la seguridad
Para preparar la evaluación del Precio (Técnica Proyectiva).
Se les pide pensar en las cosas y personas más valiosas que viven en la casa, y
se les pide calcular cuánto estarían dispuestos a pagar y cómo lo financiarían.
Se conversa en donde hacen sus compras para estos rubros de seguridad en el
hogar.
5. Análisis de los Participantes.
Se conversa si han tenido intentos de robo en casa o de algún familiar o vecino, se incentiva
a ponerse en ese escenario y se les preguntó: qué haría usted en esa situación, que opinan
del producto presentado podría ayudar a mitigar esos escenarios de peligro.
6. Características y Marca/Producto.
Se presenta la idea de la marca y características. Se pregunta qué idea les genera
confianza u otra emoción que genere interés hacia el producto. Se consulta sobre el precio
del producto (con relación a su afirmación anterior de lo que invertirían en seguridad)
7. Recordación de marcas.
Se pregunta sobre las marcas que conocen y cual prefieres ¿Por qué? Se vuelve a
presentar la marca propia y se pregunta en comparación con las marcas que recuerdan
que idea les presenta y su el nombre les parece adecuado para un producto con estas
características. Se hace un debate sobre las marcas y lo que proyectan
8. Cierre del focus.
47
4.1.2.3. Cuantitativa-descriptiva: método de encuestas: muestra (tamaño
y cuotas), formato del cuestionario, análisis de los resultados de
las encuestas.
Para realizar la encuesta se considera como Universo de estudio a hombres y mujeres de
las edades de 25 a 44 años de los NSE B y que radiquen en la Zona 2 según la clasificación
socioeconómica de APEIM. Asimismo, Se recogió una muestra de 100 encuestas con la
finalidad de conocer la preferencia sobre cuáles son las características que más valoran
en una cerradura o sistema de seguridad en el hogar, las marcas más conocidas por los
encuestados y características que permitan calcular los diferentes mercados y de esta
manera estimar la oferta y la demanda.
1. ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta principal de su hogar por seguridad?
Respuesta Cant. Porcentaje
Sí 93
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
No 7 ||||||||||||||
Figura 14. Pregunta 1. ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta principal de su hogar
por seguridad? Elaboración propia.
En la pregunta 1, se consideró la clasificación Dicotómica con la finalidad de filtrar por uso
de cerraduras en el hogar, de todos los entrevistados en 93% de 100 personas
encuestadas respondió de forma afirmativa con lo que nos permite continuar con la
encuesta teniendo a las personas adecuadas para estudiar.
2. ¿Adicional a la cerradura tiene otro sistema de seguridad en la puerta principal?
Respuesta Cant. Porcentaje
Sí 62 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
No 38 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Figura 15. Pregunta 2. ¿Adicional a la cerradura tiene otro sistema de seguridad en la
puerta principal? Elaboración propia.
En la pregunta 2, se puede apreciar que de los 100 encuestados el 62% cuenta por lo
menos con un sistema de seguridad complementario que permite darle más tranquilidad a
las familias y seguridad al hogar, un 38% de encuestados indico que solo usan la cerradura
como único medio de protección de la casa, datos que son muy importantes ya que Taurus
48
propone ofrecer un sistema de seguridad que busca ser el principal sistema de seguridad
de los hogares de Lima.
3. ¿Cuál sistema adicional utiliza?
Respuesta Cantidad Porcentaje
Pestillo 32 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Barra de seguridad 28 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Otra cerradura 15 ||||||||||||||||||||||||||||||
Blindaje 2 ||||
Candado 1 ||
Otro 2 ||||
Figura 16. Pregunta 3. ¿Cuál sistema adicional utiliza? Elaboración propia.
La pregunta 3, podemos apreciar que los encuestados le dieron mayor valor a su seguridad
usar como herramienta complementaria el uso del pestillo con un nivel de aceptación del
32% seguido de la barra de seguridad con un 28% y solo el 15% considera añadir una
cerradura adicional, cabe resaltar que estos datos nos permiten conocer y confirmar que el
Limeño busca distintas herramientas para dar seguridad a su hogar.
4. ¿Su hogar ha sufrido un intento de robo en los últimos dos años?
Respuesta Cant Porcentaje
Sí 24 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
No 76 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
||||||||||||||
Figura 17. Pregunta 4. ¿Su hogar ha sufrido un intento de robo en los últimos dos
años? Elaboración propia.
En la pregunta 4, evidenciamos que un 24% de las personas encuestadas ha tenido por lo
menos un intento de robo en lo que va de los últimos años, cabe resaltar que según
estadísticas del INEI más de un 10% fue afectado en la ciudad de lima con una incidencia
de robo, estas cifras lo que hacen es confirmar y validar estadísticas antes analizadas.
49
5. ¿En tu cuadra o manzana han sufrido un intento de robo en los últimos dos años?
Respuesta Cantidad Porcentaje
Sí 79 |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|||||||||||||||||
No 21 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Figura 18. Pregunta 5. ¿En tu cuadra o manzana han sufrido un intento de robo en los
últimos dos años? Elaboración propia.
La pregunta 5, busca complementar la pregunta anterior pues no solo hay un alto índice de
personas que han sufrido atentados, sino que también se tiene que conocidos de los
participantes han sufrido de estos robos o intentos de asalto y el porcentaje corresponde
al 79%, cifra que es bastante alarmante pues la percepción de los encuestados es que los
índices de inseguridad son muy elevados.
6. ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura para su puerta?
Respuesta Cantidad Porcentaje
Seguridad 54 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Calidad 37 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Marca 5 ||||||||||
Precio 4 ||||||||
Figura 19. Pregunta 6. ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura
para su puerta? Elaboración propia.
En la pregunta 6, se buscó identificar a qué criterios los encuestados dan mayor valor al
momento de elegir un sistema de seguridad o que es lo que buscan cuando se trata de
protección para su hogar y de los 100 encuestados se extrajo que el 54% busca que la
cerradura la cual van a adquirir les de seguridad y seguido de un 37% que busca calidad,
cabe resaltar que el precio o la marca son características que no son el factor determinante.
50
Figura 20. Pregunta 6 ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura para
su puerta? – barras. Elaboración propia.
En el gráfico 12, se resalta el criterio seguridad al momento de elegir una cerradura, es
importante considerar dentro del estudio que lo que TAURUS como empresa tiene que
ofrecer es esta característica y posicionarse en la mente de los consumidores como una
estrecha relación entre marca e insight (seguridad).
7. ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica que le proporcione seguridad y facilidad de
uso?
Respuesta Cantidad Porcentaje Porcentaje
Sí 94 94% |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
No 6 6% ||||||||||||
Figura 21. Pregunta 7. ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica que le proporcione
seguridad y facilidad de uso? Elaboración propia.
La pregunta 7, busca confirmar la aceptación de TAURUS como marca y de acuerdo con
las personas encuestadas el 94% si estaría dispuesta a comprar el producto en estudio,
esta información es importante pues nos va a permitir realizar el cálculo del mercado
efectivo en la sección análisis de mercados.
54
37
5 4
0
10
20
30
40
50
60
0
10
20
30
40
50
60
Seguridad Calidad Marca Precio
51
8. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la seguridad de su hogar?
Respuesta Cantidad Porcentaje
De 500 a 999 soles 72 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
||||||||||||||||||||||||||||||||
De 1000 a 1499 soles 20 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
De 1500 a 1999 soles 4 ||||||||
De 2000 a más 3 ||||||
Figura 22. Pregunta 8. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la seguridad de su
hogar? Elaboración propia.
En la pregunta 8, con relación a los precios que los encuestados estarían dispuestos a
pagar tenemos que el 72% dio afirmativa la respuesta a los rangos de S/ 500.00 a S/ 999.00
soles, cabe resaltar que este rango de precios es bastante competitivo en el mercado al
que se pretende ingresar, el 20% estaría dispuesto a pagar entre S/ 1,000.00 y S/ 1,499.00
soles. Como se vio en la pregunta criterios para la elección de una cerradura la seguridad
es lo que prima al momento de comprar un sistema de protección para el hogar es por ello
por lo que en esta pregunta se consolida la idea de que el público encuestado es insensible
al precio.
9. ¿Con qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en el hogar?
Respuesta Cantidad Porcentaje
Cada 1 año 16 ||||||||||||||||||||||||||||||||
Cada 2 años 23 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Cada 3 años 19 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Cada 4 años 38 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Figura 23. Pregunta 9. ¿Con qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en el
hogar? Elaboración propia.
En la pregunta 9, podemos analizar el factor de recompra o de adquisición de algún
accesorio adicional a la cerradura que permita conocer la frecuencia de compra de
productos relacionados a la seguridad del hogar donde el 38% mencionó que la
actualización la realiza cada 4 años seguido por el 23% que lo hace cada 4 años, en
conclusión, las cerraduras no son un producto que requiera de un cambio periódico en
periodos de tiempos cortos.
52
10. ¿Tiene Ud. algún tipo de preferencias en marcas?
Respuesta Cantidad Porcentaje
Yale 45 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Travex 31 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Cantol 9 ||||||||||||||||||
Forte 4 ||||||||
Figura 24. Pregunta 10. ¿Tiene Ud. algún tipo de preferencias en marcas? Elaboración
propia.
En la pregunta 10, con relación a las marcas y la recordación tenemos que el 45% reconoce
a Yale cuando se refieren a cerraduras, seguido por la marca Travex con un 31% de
recordación siendo las cifras más representativas. Este resultado nos muestra que estas
marcas son de predilección de las personas y son elegidas por que les ofrece seguridad,
entre ambas marcas tenemos un total del 76% de aceptación por parte de los encuestados,
importante dato para poder ofrecer un servicio igual o mejor que estas compañías.
11. ¿Dónde usualmente compra sus cerraduras?
Respuesta Cantidad Porcentaje
Ferretería 24 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Centro Comercial 45 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Tienda especializada 31 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Figura 25. Gráfico 1. Pregunta 11. ¿Dónde usualmente compra sus cerraduras?
Elaboración propia.
En la pregunta 11, los encuestados mencionaron que cuando se trata de cerraduras
usualmente van a la ferretería y esto representa al 24%, por otro lado, el 45% prefiere
hacerlo en los centros comerciales y debido a la diversidad de productos y la facilidad de
pago y promociones que ofrecen las mismas empresas, por último, las tiendas
especializadas obtienen un 31% de aceptación por parte de las personas encuestadas.
53
12. ¿Qué centro comercial/tienda/local prefiere?
Lugar Cantidad Porcentaje
Home center 1 ||
Jockey Plaza 3 ||||||
Promart 7 ||||||||||||||
Ferretería 8 ||||||||||||||||
Otro 11 ||||||||||||||||||||||
Maestro 13 ||||||||||||||||||||||||||
Sodimac 47 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Figura 26. Pregunta 12. ¿Qué centro comercial/tienda/local prefiere? Elaboración
propia.
En la pregunta 12, el resultado obtenido es contundente y es la empresa SODIMAC la que
se lleva el marcador más alto con un 47% de preferencia al momento de visitar un lugar
para buscar una cerradura o similares, la tienda en mención se destaca por su personal
capacitado y la variedad de productos que ofrecen según mencionaron de forma
complementaria los encuestados.
13. ¿Estaría de acuerdo que las ventas se hagan por internet?
Respuesta Cant Porcentaje
Si 80 |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|||||||||||||||||||||||||
No 18 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Figura 27. Pregunta 13. ¿Estaría de acuerdo que las ventas se hagan por internet?
Elaboración propia.
En conclusión, con respecto a la investigación cuantitativa realizada tenemos que, el uso
de cerraduras corresponde al 93% de los hogares quedando un 7% de personas que no lo
usa para proteger su puerta principal. De estos un 75% usa sistemas adicionales basados
en pestillos y barra de seguridad, por lo que se concluye que en estos hogares al menos
se requiere dos llaves para abrir la puerta. En cuanto a las variables de seguridad 24%
afirma que su hogar ha sufrido un intento de robo y que alrededor de su manzana el 79%
indica que han intentado robar, por lo que la sensación de inseguridad es mayor. Referente
al producto el 54% lo elige por seguridad y 37% por la calidad del producto mientras que el
9% restante por marca y precio, en este sentido se evidencia que el precio o la marca no
es un valor significativo para elegir una cerradura. Sobre el precio, el rango preferido por
los encuestados es de S/ 500.00 a S/ 999.00 soles con un 72%, adicional a ello un 20%
estaría dispuesto a pagar de S/ 1,000.00 a S/ 1,500.00 soles por TAURUS. Y de las marcas
54
que prefieren se encuentran Yale y Travex como las principales. En cuanto a la plaza
prefieren los centros comerciales con 45%, las ferreterías con 24% y tiendas
especializadas con un 31%.
Encuesta a hogares sobre seguridad
Segmento Filtro:
9. ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta principal de su hogar por seguridad?
SI / NO
10. ¿Adicional a la cerradura tiene otro sistema de seguridad en la puerta principal?
SI / NO
11. ¿Cuáles?
a) Pestillo
b) Otra cerradura
c) Barra de seguridad
d) Blindaje
e) OTRO _________________________________________
SEGMENTO INFORMACIÓN:
12. ¿Su hogar ha sufrido un intento de robo en los últimos dos años?
SI / NO
13. ¿En cuadra o manzana han sufrido un intento de robo en los últimos dos años?
SI / NO
14. ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura para su puerta?
a) Marca
b) Precio
c) Calidad
d) Seguridad
e) Otros _____________________________
55
15. ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica que le proporcione seguridad y facilidad
de uso?
SI / NO
SEGMENTO COMPORTAMIENTO DE COMPRA:
16. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la seguridad de su hogar?
a) 500 a 999 soles
b) 1000 a 1499 soles
c) 1500 a 1999 soles
d) Más de 2000 soles
17. ¿Con qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en el hogar?
a) Cada 1 año
b) Cada 2 años
c) Cada 3 años
d) Otros __________________
18. ¿Tiene Ud. algún tipo de preferencias en marcas?
a) Yale
b) Travex
c) Otros __________________________
19. ¿Dónde usualmente compra sus cerraduras?
a) Centro Comercial
b) Ferretería
c) Tienda especializada
d) Otros _______________________
20. ¿Qué centro comercial/tienda/local prefiere?
a) Nombre: _____________________
b) Nombre: _____________________
c) Nombre: _____________________
d) Otros: _______________________
21. ¿Estaría de acuerdo que las ventas se hagan por internet?
SI / NO
56
SEGMENTO SEGMENTACIÓN:
22. Nivel Socio Económico ____________________
23. Distrito ____________________
24. Sexo ____________________
25. Edad ____________________
4.2. Demanda y oferta.
4.2.1. Estimación del mercado potencial.
Usando los criterios de segmentación antes vistos se obtiene un mercado potencial de
551,499 que corresponde al universo de personas habitantes de Lima con edades de 25 a
44 años pertenecientes al NSE B y que tengan la necesidad o usen cerraduras en sus
hogares. Cabe resaltar que el cálculo realizado del mercado potencial contiene a jefes de
hogar o responsables de casa, sobre ello tenemos que la misma proporción corresponde
a los hogares, es decir un jefe de hogar por cada habitada.
4.2.2. Estimación del mercado disponible.
Usando los resultados de la investigación cuantitativa, podemos estimar el mercado
disponible, para ello se utilizó el resultado de la encuesta en la cual el 93% de personas
que respondieron de forma afirmativa a la pregunta ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta
principal de su hogar por seguridad? Sobre este 93% se calcula el mercado potencial y se
tiene que el disponible corresponde a 512,894 habitantes.
Fórmula:
MP * %afirmativo de pregunta filtro = MD
MP = Mercado Potencial.
MD= Mercado Disponible.
4.2.3. Estimación del mercado efectivo.
Para realizar el cálculo del Mercado Efectivo, el enfoque va directamente al producto en
investigación, por lo que se utiliza la pregunta ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica
57
que le proporcione seguridad y facilidad de uso? Esta pregunta obtuvo un 94% como
respuesta afirmativa por los que se determina un mercado efectivo de 482,121 habitantes.
Fórmula:
MD * %afirmativo de pregunta sobre el producto = ME
MD= Mercado Disponible.
ME = Mercado Efectivo.
4.2.4. Estimación del mercado objetivo.
El cálculo del mercado objetivo o también conocido como penetración de mercado se
calcula por la cantidad de clientes que han aceptado el producto en relación con todo el
universo disponible. Usando las métricas publicadas por Domínguez A. (2007) propone
hacer el cálculo con los datos históricos de la compañía, en el caso de un estudio de
prefactibilidad al no tener esta información podemos usar una empresa comparable. La
empresa seleccionada es Cercado de Lima que se dedica a la venta de sistemas de
seguridad para puertas y que en su primer año alcanzó el 1.24% del mercado disponible
en su segmento de mercado y con un crecimiento en promedio de 0.30% en el mercado
de los sistemas de seguridad para el hogar.
Tabla 19.
Cálculo del mercado Objetivo por años.
M. Objetivo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Crecimiento 0.80% 0.97% 1.00% 1.23% 1.32%
Personas 3,857 4,677 4,821 5,930 6,364
Hogares 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053
Tasa de Hogares 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1
Nota: Elaboración propia.
4.2.5. Cuantificación anual de la demanda, frecuencia de compra.
La cuantificación de la demanda se realiza con el cálculo realizado del mercado objetivo y
la frecuencia de compra. En los productos de consumo la frecuencia va en el sentido de su
uso y consumo en cambio para los productos tecnológicos el producto produce una primera
compra y el factor de recompra se da en base a servicios adicionales que produce
mantener el equipo funcionando.
58
Tabla 20.
Demanda del producto expresado en unidades y crecimiento por año.
M. Objetivo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Hogares 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053
Frecuencia 1 1 1 1 1
Demanda del dispositivo 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053
Frecuencia de Mant. 1 16% 16% 16% 16%
Frecuencia de Mant. 2 23% 23% 23%
Frecuencia de Mant. 3 19% 19%
Frecuencia de Mant. 4 38%
Demanda de Mant. 1 199 241 249 306
Demanda de Mant. 2 286 347 358
Demanda de Mant. 3 236 287
Demanda de Mant. 4 473
Total Mantenimiento 0 199 528 832 1,423
Nota: Elaboración propia.
En este análisis se determina que usando la frecuencia de compra de la pregunta 9 ¿Con
qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en el hogar? se estima los hogares que
requerirán los servicios de mantenimiento del dispositivo.
4.2.6. Estacionalidad, oferta histórica.
Para evaluar la oferta histórica se han usado cifras de productos electrónicos para el hogar,
productos de línea blanca y electrodomésticos en general. Por lo que se estima la
estacionalidad con aumento de la demanda en mayo, julio, noviembre y diciembre, fechas
en las que los posibles compradores son motivados a compras por los bonos adicionales,
gratificaciones y la compensación por tiempo de servicio.
Tabla 21.
Demanda del producto.
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%
Unid 75 75 75 75 124 100 112 75 100 100 149 187 1,244
Nota: Elaboración propia.
59
4.2.7. Oferta proyectada.
Con datos del crecimiento del mercado publicadas en la revista Construye se tiene que el
crecimiento del mercado fue de 7% a 8%, y esta tendencia se mantiene desde el año 2015.
Este importante dato nos permite conocer el crecimiento que una empresa debe aspirar
dentro la industria, y de esta manera generar rentabilidad y mantener su posición
económica.
4.2.8. Demanda insatisfecha.
Con el resultado del cálculo del Mercado Objetivo tenemos que en el primer año se estima
llegar a cubrir una cuota de ventas en 3,146 hogares, proyección que se realizó con la
homologación de Penetración de Mercado de la empresa de referencia Cercado de Lima,
sobre estos resultados se tiene que en el primer año se logró alcanzar un 1% en cerraduras
electrónicas teniendo un porcentaje del 99% el cual equivale a 250,601 hogares del cual
no se pudo lograr alcanzar en este primer año de operación, sobre este resultado se
realizan las estrategias y campañas de ventas para el segundo año.
Tabla 22.
Demanda insatisfecha.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Crecimiento 3,146 5,785 6,039 7,054 7,612
D. Insatisfecha 250,601 247,962 247,709 246,694 246,135
Porc. 99% 98% 98% 97% 97%
Nota: Elaboración propia.
4.2.9. Programa de ventas anual en unidades físicas.
Tabla 23.
Programa de Ventas Anuales
Ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Hogares 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053
Frecuencia 1 1 1 1 1
Demanda del dispositivo 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053
Nota: Elaboración propia.
60
4.2.10. Programa de ventas del primer año, en porcentajes y unidades físicas,
desagregado en forma mensual.
Tabla 24.
Programa de Ventas Anuales por meses.
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%
Unid 75 75 75 75 124 100 112 75 100 100 149 187 1,244
Nota: Elaboración propia.
4.2.11. Programa de ventas del segundo al quinto año, en porcentajes,
desagregado en forma mensual.
Tabla 25.
Programa de Ventas Año 2.
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%
Unid. 91 91 91 91 151 121 136 91 121 121 181 226 1,509
Nota: Elaboración propia.
Tabla 26.
Programa de Ventas Año 3.
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%
Unid. 93 93 93 93 156 124 140 93 124 124 187 233 1,555
Nota: Elaboración propia.
Tabla 27.
Programa de Ventas Año 4.
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%
Unid. 115 115 115 115 191 153 172 115 153 153 230 287 1,913
Nota: Elaboración propia.
61
Tabla 28.
Programa de Ventas Año 5.
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%
Unid. 123 123 123 123 205 164 185 123 164 164 246 308 2,053
Nota: Elaboración propia.
4.3. Estrategias Específicas de Lanzamiento del Producto
Para dar a conocer TAURUS al mercado Nacional se realizará una campaña de intriga la
misma que durará 15 días, se lanzará un corto en video donde se muestre a diferentes
personas tanto hombres como mujeres de rangos de edad de 25 a 44 años y donde se les
grabe en un espacio donde el entrevistado de pie se les de ciertas indicaciones.
4.3.1. Escenario 1: intriga
Se le dará un juego de 20 llaves y que la persona trate de encontrar la llave correcta para
abrir la puerta, mientras se simula que algo se dejó prendido en la cocina y puede producir
un incendio. Luego se presentará la interrogante sobre qué hacer con tantas llaves.
Además, se mostrará grupos de imágenes en redes sociales con el guion de la siguiente
producción: Es Navidad y tienes 11 años y tus padres se van de viaje y se olvidan de ti,
esta noche la vas a pasar solo en casa pues ellos ya están en un avión saliendo del país,
luego se escuchan ruidos y alguien quiere entrar a casa. Pero no hay situación que temer
porque lo puedes solucionar con el sistema Taurus.
Para el ingreso al mercado se usarán las siguientes estrategias:
Fortalecimiento del canal de distribución con socios estratégicos (ferreterías y
tiendas especializadas)
Asociación con ferreterías y tiendas especializadas para crear una red de servicios
alrededor del producto
Establecer un sistema multicanal para poder adquirir el producto por internet,
teléfono y recogerlo en los distribuidores.
Certificación de electricistas y de mantenimiento del hogar en el proceso de
certificación y mantenimiento.
62
4.4. Mezcla de Marketing
4.4.1. Producto.
Tabla 29.
Ficha Técnica
Características Valores
Tipo de bien Cerradura con llave electrónica
Peso neto 1.2 Kg
Conectividad Wifi / Bluetooth
Voltaje 12 VDC
Amperaje 2 A
Dimensiones Las medidas son 17 cm x 17 cm y de alto 7 cm
Ventaja Manejo de chapa electrónica controlada de manera remota desde un Smartphone
Uso Familiar
Edad +18 años
Contenido
01 Cerradura electrónica
01 Manual de instrucciones
06 Pernos
Mecanismo de
funcionamiento
El chip Node MCU ESP8266 Wifi es un microprocesador que conectado a internet y
programado puede recibir y enviar señal a otros componentes electrónicos, es
entonces que un dispositivo móvil envía señales al chip ESP8266 que tiene conectado
un relay para controlar el activado o desactivado de la cerradura eléctrica.
Nota: Elaboración propia.
El producto tiene como nombre TAURUS RK. Se ha diseñado usando las variables
recogidas en el presente estudio. Para representar la fuerza, seguridad del producto se ha
elegido un toro que tiene las características de tener carácter, esto tiene relación con
productos existentes que los nombres que utilizan tienen relación con la actividad que
realizan tales como Forte o SuperLock. El diseño final combina el logotipo que dice
TAURUS RK con texto “Seguridad Inteligente para el Hogar” y el isotipo del toro.
Se ha diseñado en colores blanco y negro para ser utilizado de igual forma en papel,
internet, impresiones ya que no requiere colores especiales que imposibiliten su
presentación en algunos medios.
63
Figura 28. Logo del producto. Imagen con el diseño de Taurus. Elaboración propia.
En conjunto con el nombre elegido se ha incorporado la frase seguridad inteligente para el
hogar que es una las características con mayor valor según los resultados de la
investigación cuantitativa. Esto quiere decir que las personas eligen las cerraduras por
seguridad para poder resaltar esta cualidad al momento de que los consumidores
potenciales tomen la decisión.
Figura 29. Producto visto desde el exterior. Imagen con el diseño de Taurus.
Elaboración propia.
El corazón del producto donde residen las funcionalidades y conectividad con internet se
llama microprocesador NODEMCU, este dispositivo se graba con el código fuente que le
permite operar. Este procesador recibe los comandos desde el celular para operar la
puerta, así como las funciones para carga y descarga de la batería en caso de falta de
corriente.
Tabla 30.
Funciones del producto.
Características Valores
Tipo de bien Cerradura con llave electrónica
Conectividad WIFI / BT
Batería De emergencia con 10,000 mah. Tiempo de operación 8 horas
Llave Electrónica Para Android con encriptación para 1 dispositivo ampliable
Nota: Elaboración propia.
64
En cuanto al producto está compuesto por un cobertor de metal que deja salir las antenas
WIFI y Bluetooth, así como un chasis color plata que expresa sofisticación. En cuanto al
empaque se encuentra las imágenes del producto y la propuesta de valor del uso de llave
electrónica, así como el tipo de cerradura.
Figura 30. Empaque vista frontal. Imagen con el diseño de Taurus. Elaboración propia.
El empaque es una caja amarilla que se asemeja al color de la madera, en el mercado de
cerraduras es el color representativo de esta variedad de empaques, sobre este diseño se
encuentra el producto con la carcasa plateada y la información que indica el producto junto
con la propuesta de valor de llave electrónica. Las medidas son 17 cm x 17 cm y de alto 7
cm de cartón para darle solidez ya que el producto junto con sus accesorios pesa alrededor
de 1.200 gramos.
65
Figura 31. Empaque vista posterior. Imagen con el diseño de Taurus. Elaboración
propia.
En la parte posterior se tiene el código de barras para la identificación del producto, el
detalle de las piezas que contiene y como hacer válida la garantía. Sobre la empresa se
muestran los datos de contacto como dirección, central telefónica y página web, y el origen
de la fabricación.
4.4.2. Precio.
Se analizan los productos similares que usan sistemas de tarjetas, y teclados digitales para
permitir el acceso. Los precios elegidos pertenecen a los rangos altos, bajos y promedio
para evaluar sus características. En este aspecto McDonough (2002) en su libro Cradle to
Cradle sostiene que se debe mantener una innovación sostenible. Por ello, proponemos
una innovación en la distribución para que el producto pueda ser adquirido por diversos
canales como se especifica en el desarrollo de la plaza. Esto permitirá disminuir costos en
66
tiendas y ampliar el canal de distribución manteniendo los costos que el usuario espera
para obtener el producto según la investigación cuantitativa.
Tabla 31.
Precio de productos y servicios TAURUS.
Marca Descripción Precio
Taurus Cerradura con dos accesos para llave electrónica. 999
Acceso adicional Acceso a llave adicional electrónica para celular. 60
Instalación Realizado por el distribuidor 140
Mantenimiento Anual, con reemplazo de batería. 240
Nota: Elaboración propia.
Por ello concluimos que si bien los clientes están dispuestos a pagar por nuestro producto
hasta S/ 999.00 soles en un 72% consideramos que por las características del producto
que incluye la innovación de la llave electrónica el precio base es de S/ 999.00 soles, y que
sobre este se paga una actualización de S/ 60.00 soles por cada acceso a las llaves
electrónicas.
Tabla 32.
Precio de principales competidores.
Marca Descripción Precio
Yale Cerradura YMF30 con tarjeta NFC 769
Yale Cerradura YMF40 con pestillo y tarjeta NFC 1200
SAMSUNG Cerradura SHS -P718 con controles touch 2990
SAMSUNG Cerradura SHS-H625 con Tarjetas 1990
Nota: Elaboración propia.
4.4.3. Plaza.
El desarrollo de la plaza se hará con el concepto de multicanalidad para lo cual se
habilitarán diferentes canales para que el cliente entre en contacto con el producto. El
primero es la página web por la cual se podrá evaluar sus características y realizar la
compra, el otro medio es el medio telefónico en el que se puede hacer el pedido y realizar
el pago en una agencia a través de los servicios de pago efectivo o visa. Si bien estos
medios son suficientes para lograr las ventas con este enfoque se inscribirán ferreterías y
tiendas especializadas donde el cliente puede recoger su compra y programar la
instalación.
67
Este proyecto involucra crear una red de distribución a través de las ferreterías y que estas
a su vez logran la instalación y fidelicen al cliente. Esta forma simplifica el proceso de
comercialización porque los clientes pueden comprar por cualquier medio y recogerlo en el
local más cercano a su domicilio. Usando las bases de datos del INEI se determina que en
la zona de estudio existen alrededor de 450 ferreterías según el Sistema de Información
Geográfica para Emprendedores (SIGE-INEI) por lo cual el trabajo de inscribirlas y
clasificarlas es primordial para la implementación de la cadena de distribución.
En conclusión, se elige un modelo innovador de distribución basado en multicanales que
permitan generar ingresos y que además provean de servicios a los técnicos de las
ferreterías que se encuentren certificados y acreditados por el proyecto, y de esta manera
aumentar las oportunidades de llegar al consumidor.
Tabla 33.
Plaza
Marca Descripción Plan año 1
Canales Teléfono, chat, web 3
Distribuidores Tiendas y ferreterías 150
Técnicos Disponibles en Lima 78
Samsung Cerradura SHS-H625 con Tarjetas 1990
Nota: Elaboración propia.
4.4.4. Promoción.
Es necesario desarrollar estrategias efectivas para ingresar al mercado objetivo, lo cual
requiere un enfoque directo hacia nuestros clientes que son del NSE B, personas que
gustan de la tecnología, millennials de 25 a 44 años, de acuerdo a análisis del macro
entorno se identifica a los millennials como el perfil que estaría dispuesto a adquirir
TAURUS, además, una de sus características principales es que del 100% de millennials;
el 51% trabaja, el 11% trabaja y estudia y el 53% está casado o en unión libre, el 43% está
soltero, datos relevantes que nos proporciona DATUM INTERNACIONAL en su reporte de
E-Commerce 2019 por Urpi Torrado. Adicional a ello nos indica que 76% de las personas
usan redes sociales, 49% compra de manera online, y adicionalmente las personas pasan
alrededor de 3.6 horas al día en internet (dato actualizado al 2019 hasta el 2016 era de 2.8
al día), principalmente buscando tendencias que los mantengan vigentes y activos dentro
de su grupo social, por lo que en este sentido con estos datos nuestra primera penetración
al mercado debe pensarse en promociones relacionadas con las actividades de nuestro
68
público objetivo. A continuación, detallamos las acciones planificadas para lograr las
estrategias de promoción:
Página web: se crea la página web informativa http://taurus_rk.com.pe que nos permite
mostrar todas las características del producto, contacto directo con el comprador, acceso
a promociones, descuentos por campaña, servicio de instalaciones y servicio de postventa
y recomendaciones de seguridad.
Este medio está diseñado para que los usuarios se comuniquen desde la comodidad de su
hogar, incluso en la web se tiene un botón de llamado a la acción por medio de WhatsApp
Business, ya que los millennials prefieren comunicarse por chat con la empresa antes que
llamar, aquí nuestra estrategia es utilizar el Social Media Marketing, medio por el cual el
contacto con el cliente es directo en tiempo y forma, creando una experiencia positiva y
compartiendo información de manera inmediata. También crear un Facebook Business,
donde utilizaremos las campañas de Facebook Ads que nos permitirá crear anuncios
publicitarios, para captar más clientes, además de que nos dan herramientas destinadas a
facilitarnos el análisis y comprensión de nuestra página web, así como Facebook Insights
que proporciona los datos demográficos, preferencias, aficiones e intereses sobre nuestro
público objetivo.
Figura 32. Sitio web. Modelo de página web de Taurus. Elaboración propia.
Objetivos: necesitamos que las acciones realizadas en nuestro plan de marketing estén
orientadas a la eficiencia y rentabilidad para ello estableceremos distintos Key Performance
69
Indicators (KPIs) las cuales nos permiten evaluar estas acciones y optimizarlas, por
ejemplo:
Objetivo Estrategia Táctica
Aumentar la presencia
en redes sociales:
Alcanzar 300
suscriptores en
Facebook e Instagram.
Generación de
contenidos
Contenidos acordes al público objetivo: Susceptibles de
viralizarse y favorecer el engagement.
Descuentos y
Promociones Se comunican mediante las redes sociales.
Engagement Favorecer y aumentar la conversación con los usuarios.
Figura 33. Métricas y tácticas del plan de marketing. Plan estratégico y objetivos de
marketing digital de Taurus. Elaboración propia.
a) Precios de la competencia al consumidor, al mayorista al productor y su
equivalencia con el producto del proyecto.
b) Costos unitarios del producto en el proyecto.
c) Precio del producto para el proyecto y margen de utilidad.
Desarrollar las formas de promoción y publicidad seleccionadas para el producto. Diagrama
de Flujo de Proceso de Comercialización.
70
Capítulo V:
Estudio legal y organizacional
5.1. Estudio Legal
Los aspectos legales son parte esencial de la formación de una empresa, para el presente
proyecto la sociedad toma el nombre de “Taurus Remote Key SAC” y usa la figura jurídica
de la SAC, las limitaciones es que no puede tener más de 20 accionistas ni cotizar en bolsa,
puede tener opcionalmente un directorio o que sus miembros sean personas naturales o
jurídicas. Del lado de los capitales se valoran en acciones y las deudas de la sociedad no
alcanzar al capital propio de sus miembros. Para el proyecto lo conformaremos 5
accionistas con porcentaje de participación igualitario. Se elige la sociedad anónima
cerrada pues permite que la junta de accionistas no sea obligatoria y esto ayuda a que las
decisiones de los accionistas en conjunto con el Gerente General sean menos burocráticas
y de forma más dinámica, asimismo, por la naturaleza de esta sociedad y de acuerdo a lo
dispuesto por los inversores en este momento no tienen contemplado que las acciones
puedan tener acceso a bolsa de valores a mediano ni largo plazo.
Es por eso por lo que Taurus RK se acoge a este régimen societario porque reúne las
condiciones que buscamos, también es importante mencionarlo que ante una eventualidad
que uno de nuestros accionistas quiera transferir parcial o totalmente sus acciones a otro
accionista o a un tercero, deberá posibilitar el derecho de prioridad a los demás accionistas
Tabla 34.
Participación de los accionistas fundadores.
Accionistas Porcentaje
Hernández Escate Karen Elizabeth 20%
Huerta Olortegui Libia 20%
Miranda Rodríguez Moisés Leonel 20%
Pantigoso Castillo Jorge Joshimar 20%
Rocha Panana Manuel Alfredo 20%
Nota: Elaboración propia.
71
5.1.1. Forma societaria.
5.1.1.1. Actividades.
5.1.1.1.1. Creación de la sociedad.
La creación de la forma societaria comienza con la creación de la minuta de constitución
de la empresa, este documento registra el objeto social de la sociedad y a los que la
conforman. Para el presenta caso de estudio se refiere a “Elaboración y ventas de
cerraduras electrónicas”, y en relación con el aporte de los accionistas se considera
porcentajes iguales en unidades monetarias.
En la minuta detallaremos el aporte que invertirá cada accionista, el inicio de nuestras
actividades, la creación de nuestros estatutos sociales, los órganos de la sociedad, la
voluntad de representatividad con otro accionista, la convocatoria a la Junta cada que vez
que estén presentes todos los accionistas y que representen el 100%, los acuerdos de la
Junta General constaran en actas y que pueden asentarse en libro o hojas sueltas y que
llevara todas las formalidades de Ley, deberán reunirse obligatoriamente una vez al año
dentro de los 3 primeros meses de cada año para la terminación del ejercicio económico y
rendir cuentas de acuerdo a Ley, la junta anual quedará válidamente constituida cuando
cuente con lo menos el 50% de las acciones con derecho a voto, modificar estatutos,
aumento o reducción de capital, emitir obligaciones, la junta designa quienes deben ejercer
las funciones de presidente. De secretario actúa el Gerente asignado así mismo de
funciones a la Gerencia, y con facultades de administración, comerciales y de disposición.
5.1.1.1.2. Registro del nombre.
La identificación por nombre debe pasar por un proceso de búsqueda la cual será realizada
por la Superintendencia Nacional de Registros Públicos (SUNARP). Es posible que existan
coincidencias que puedan imposibilitar su registro, debe no presentarse ninguna
coincidencia se puede proceder con el proceso de reserva de nombre.
5.1.1.1.3. Formalización de la minuta en notaria.
El proceso de formalización se realiza en la notaría, para el desarrollo del presente proyecto
el derecho es de S/ 1,100.00 soles pago que se realizará en la Notaría Mercedes Cabrera
72
Zaldívar. Con este proceso se valida la minuta para ser utilizado en los trámites registrales
y el objeto social que debe figurar en la minuta es “Elaboración y ventas de cerraduras
electrónicas”.
5.1.1.1.4. Formalización de la sociedad en Registros Púbicos.
Este proceso se realiza en la notaría Mercedes Cabrera Zaldívar y consiste en elevar los
documentos a los registros públicos donde se obtiene una constancia del trámite y los
documentos en copia de las partidas registrales.
5.1.1.1.5. Formalización de la sociedad ante SUNAT.
Con el proceso anterior terminado se puede iniciar el proceso de registro para tributar ante
el Estado. Este proceso se realizar en la SUNAT. Se requiere la partida registral con una
antigüedad máxima de 30 días, documento de identidad del representante legal, el
autovalúo del local de la empresa y la carta poder validada por un notario. En caso
alternativo la carta se puede fedatear en la SUNAT. Para la empresa en cuestión usaremos
el registro en el régimen MYPE. Con este proceso se debe en promedio esperar 7 días
hábiles para recibir la autorización del Registro Único del Contribuyente (RUC) con la
denominación de Taurus Remote Key SAC.
5.1.1.2. Valorización.
Los procesos notariales y de registro ascienden a un total de S/ 1,100.00 soles, en cuanto
a registros públicos se invierte en trámites y búsqueda de nombres un total de S/ 22.00
soles y por concepto de gastos de movilidad se estima unos S/ 30.00 soles. Sumando un
total de S/ 1,150.00 soles para los procesos antes mencionados.
5.1.2. Registro de marcas y patentes.
5.1.2.1. Actividades.
Este registro se realiza ante Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), con esto se busca obtener el registro
de la marca y patente de la empresa. Para iniciar el trámite se debe hacer la búsqueda de
73
signos distintivos similares con lo cual INDECOPI certifica que los signos distintivos son
únicos y no están infringiendo la Ley de derechos de autor.
En el caso de Taurus patentaremos la cerradura electrónica invisible porque cumple con
las condiciones para tal fin; poseemos la idea de un producto que no existe en el mercado
y tiene una mejora relevante, lo que estamos adicionando es un sistema que con ayuda
del wifi pueda abrir la puerta sin necesidad de utilizar una llave y por ende mejora de
manera clara su capacidad de uso. Si la creación no fuera una mejora, podría plantearse
el registro de propiedad intelectual para protegerlo. Resumiéndolo podemos patentar una
idea y producto siempre que cumpla 3 requisitos:
Ser una nueva invención.
Que implique una actividad inventiva.
Sea susceptible de aplicación industrial.
Para el registro de la marca se deben considerar los siguientes documentos:
Carta poder del representante que autorice realizar el trámite de registro.
Completar los formularios de registro que provee INDECOPI, esto se debe realizar
por triplicado.
Se identifica la marca junto con sus textos denominativos en los documentos para
su registro en el formato exigido de 5 x 5 cm, en colores o en blanco y negro.
Se realiza los pagos de los derechos registrales en INDECOPI.
El tiempo estimado de este proceso de registro es de 15 días, y la resolución definitiva 45
días aproximadamente. Para el registro de la patente de utilidad se debe seguir el
procedimiento y la presentación de los siguientes documentos relacionados con la
invención:
Memoria descriptiva del proyecto.
Dibujos que expliquen la funcionalidad de la invención.
Reivindicaciones (documento técnico).
Resumen.
74
5.1.2.2. Valorización.
La búsqueda de marcas similares tiene un costo de derecho de S/ 38.46 soles y el registro
de marca tiene un costo de S/ 534.99 soles, en ambos se realiza la gestión en las oficinas
de INDECOPI. Con respecto al registro de las patentes de utilidad el monto por el registro
es de S/ 603,55 soles, para la evaluación de los informes y los documentos técnicos es de
S/ 235,11 soles. Es posible que durante el proceso de registro los documentos requieran
correcciones por lo que se debe considerar el valor de S/ 39,05 soles por cada hoja que
requiera una corrección.
Para ello se realiza la operación en counter de atención de atención al cliente y el tiempo
aproximado de espera es de hasta dos días, posterior a ello se considera como no
presentada la solicitud, una vez subsanados todos los requisitos en caso se requiera
modificaciones este será aceptado por recepción de documentos el promedio de atención
es de 10 minutos y la entrega de los mismos puede tardar entre 5 a 10 días útiles y se
puede validar la aprobación en la Gaceta electrónica de INDECOPI por la dirección de
signos distintivos.
5.1.3. Licencias y autorizaciones.
5.1.3.1. Actividades.
Para acceder a una licencia de funcionamiento se debe cumplir con las especificaciones
sobre seguridad de Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI), la municipalidad requiere
copia de los documentos del representante, una carta poder y copia del RUC, así como los
pagos por derecho de trámite. Este trámite se realiza en la municipalidad y en caso de
presentarse observaciones el inspector notifica a la empresa de los puntos por corregir,
una vez subsanado todos los puntos se procede con la emisión de la licencia de
funcionamiento.
El trámite demora de 4 a 7 días útiles siempre y cuando no tenga observación alguna. Los
pasos a seguir para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento son los siguientes:
Presentar formulario de declaración jurada simple donde se evidencie el RUC de la
empresa, documento de identidad del solicitante o representante legal.
75
Presentar declaración jurada de Observancia y condiciones de seguridad para
inspecciones técnicas de seguridad y edificaciones básicas para instalaciones de
100 mt2 a 500 mt2.
El tiempo estimado para la verificación es de 4 a 10 días hábiles según ordenanza
municipal Art 8 – DS N° 046-2017 PCM.
5.1.3.2. Valorización.
El valor del derecho de solicitud de la licencia de funcionamiento es de S/ 190.00 soles.
Sobre los implementos que solicitan se dividen en las señales de tránsito, seguridad y rutas
de escape del lado de las instalaciones que tengan llaves de seguridad eléctrica, cables
debidamente aislados, luces de emergencia y extintores que varían por el tipo de industria.
5.1.4. Legislación laboral
5.1.4.1. Actividades.
El proyecto se encuentra bajo el régimen MYPE, que tiene beneficios laborales y tributarios,
así como la posibilidad de acceder a créditos financieros y acceso al Seguro Integral de
Salud. En el curso del proyecto la empresa tendrá ciertos límites para mantenerse dentro
de este régimen, de ser superados se debe plantear el cambio al régimen general.
Tabla 35.
Límites y características del régimen MYPE.
Detalle Valores
Ingresos netos máximo 1700 UIT
UIT 2019 - D.S. N° 298-2018-EF 4200
Ingresos netos en Soles 7,140,000
No ser sucursal de empresa del exterior SI
Impuesto a la renta mínimo 1%
Impuesto a la renta máximo (IN > 15 UIT) 29.5%
Declaración jurada anual SI
Emisión de boleta electrónica SI
Registro de libro de compras SI
Registro de libro de ventas SI
Registro de libro mayor y diario SI
Nota: Adaptado de “Régimen tributario nacional” por SUNAT, 2019.
76
En cuanto al personal se diferencia del régimen general en que se permite 15 días de
descanso por vacaciones, indemnización de 20 remuneraciones diarias por cada año
completo de servicios, con un máximo de 120 remuneraciones diarias por despido
manteniendo los beneficios de seguros, pago por horas extras, 2 gratificaciones al año que
corresponden a medio sueldo y Compensación por tiempo de servicio de 15 días al año.
Estos aspectos reducen los beneficios que la empresa Taurus otorga a sus trabajadores
en comparación con los gastos que debe incurrir si estuviera en el régimen general.
5.1.4.2. Valorización.
Para el aspecto laboral es necesario registrar a todos los trabajadores en el sistema de El
Seguro Social de Salud y se debe previamente registrar en el Programa de Declaración
Telemática mediante el formulario llamado T-REGISTRO mediante la página web de la
SUNAT que pertenece a la categoría de documentos de formalización y constitución. Este
formulario permite inscribir:
Trabajadores
Pensionistas
Personal de terceros
En cuanto a los libros contables su legalización tiene un costo de S/ 22.00 a S/ 26.00 soles
en la notaría, por lo que se estima que en los libros diario, mayor, ventas y compras el
gasto asciende a un total de S/ 104.00 soles. Este registro notarial se realizará en la notaría
elegida a lo largo del proyecto.
5.1.5. Legislación tributaria.
5.1.5.1. Actividades.
En cuanto al régimen tributario MYPE existen categorías de pagos de tributos teniendo un
límite máximo de 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) para el caso de las pequeñas
empresas, tomando en consideración que el valor de una UIT asciende a S/ 4,200.00 soles,
se tiene que para calzar en la escala de régimen de pequeña empresa no se tendría que
superar ingresos anuales de hasta 7.1 millones de soles. De superar este límite en el
siguiente ejercicio debemos cambiar de régimen tributario y pasar al régimen general y
aplicar la normativa correspondiente.
77
Sobre los libros contables a llevar se estima superar las 300 UIT por lo que se aplica La
Ley de Impuesto a la Renta Art. 65 que incluye: libro de compras, ventas, mayor, y diario.
De superar las 500 UIT adicionalmente libros de balance e inventarios, para el presente
proyecto no se estima superar esta cantidad de ingresos netos.
5.1.5.2. Valorización.
En el régimen actual se considera el pago del impuesto a la renta, Impuesto General a las
Ventas (IGV) y los tributos municipales estos últimos se estiman pagar a través del
propietario del local por lo que se debe considerar que el contrato lo consigne de esa forma
como parte del alquiler, de lo contario será asumido por nosotros.
5.1.5.2.1. Impuesto a la renta
Estando dentro de la estimación de 300 UIT, según el régimen MYPE tributario las tasas
son iguales a las de Régimen General. Para el presente proyecto se estima la tasa de
29.5% que se aplica cuando se supera los ingresos en 15 UIT. Como parte de las
responsabilidades informativas la empresa debe hacer su declaración anual para
determinar las rentas por lo que en las estimaciones usaremos la tasa general antes
indicada.
5.1.5.2.2. Impuesto General a las Ventas
El impuesto en mención se aplica al ciclo de compras y ventas, es decir que por cada
adquisición de mercadería se requiere registrar el impuesto correspondiente el mismo que
será realizado en la parte de liquidación del IGV en el presente estudio, cabe resaltar que
de igual manera se realiza el mismo ejercicio en la venta. Este impuesto se aplica a la
compra de materias primas, insumos, muebles, etc. Incluye también la venta de los
productos producidos. Este impuesto tiene el enfoque según su conceptualización de ser
asumido por el consumidor. Las tasas son de 16% para las operaciones gravadas con el
IGV y el 2% que corresponde al Impuesto de Promoción Municipal con la siguiente formula
Valor de Venta + IGV = Precio de Venta
IGV = Valor de Venta x 18%
78
Se le denomina también no acumulativo, porque solo grava el valor agregado de cada
etapa en el ciclo económico, porque deduciremos el impuesto que grava las fases
anteriores. Se encuentra estructurado bajo el método de base financiera de impuesto
contra impuesto (débito contra crédito), es decir el valor agregado se determina restando
del impuesto que se aplica al valor de las ventas, con el impuesto que grava las
adquisiciones de productos relacionados con el giro del negocio.
5.1.6. Otros aspectos legales.
5.1.6.1. Actividades.
Otro aspecto legal por considerar es la bancarización de las operaciones económicas, esto
se encuentra regido bajo el régimen de Bancarización y Medios de Pago emitidos por
SUNAT. En cuanto al cumplimiento de estas normas debemos considerar lo siguiente:
Impuesto a las Transacciones Financieras y medios de pago (ITF):
Corresponde al impuesto de 0.005% por las transacciones bancarias de retiro y deposito
en instituciones que están normadas por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).
Adicionalmente se debe considerar que las transacciones superiores o iguales a S/
3,500.00 soles o US$ 1,000.00 dólares por lo que también debemos considerar los montos
y tasas de apertura y mantenimiento de cuentas, así como los servicios de cobranza por
medio de tarjetas de crédito y débito.
5.1.6.2. Valorización.
Servicio de medios de pago VISANET.
Se valoriza una tasa de 3.45% como comisión única por mes y un pago mensual de S/ 18
soles como concepto de alquiler de POS fijo telefónico. Para la operación de este servicio
se requiere un cable de red y servicio de internet disponible.
5.1.7. Resumen del capítulo.
En este punto se realiza la unificación de todo el estudio legal realizando la valorización
por todos los conceptos requeridos para formar la razón social TAURUS RK SAC. Cabe
resaltar por lo antes expuesto que el tiempo acumulado para la gestión de constitución de
79
empresa puede llegar hasta 45 días y esto va a depender de las entidades que gestionan
los permisos y autorizaciones, no hay un tiempo exacto para esta gestión, asimismo, en la
siguiente tabla se considera los costos de constitución.
Tabla 36.
Valorización de gastos por formación societaria
Inscripción a SUNARP - Notaria M. Cabrera 1100
SUNARP Búsqueda de Nombre 22
Transporte 30
Búsqueda y verificación de marcas parecidas. 38.46
Patentes y marcas 534.99
Derecho de licencia de acuerdo con el TUPA 331.8
Total 1483.8
Nota: Adaptado de “Gastos de formación Societaria” por SUNAT, 2019.
5.2. Estudio Organizacional.
Las actividades para realizar de una compañía deben organizarse de forma funcional lo
que permite generar sinergias entre las distintas áreas de la compañía, es importante este
estudio pues permite establecer las áreas y los perfiles requeridos para poner en marcha
las labores operativas, así como también las de mayor rango de jerarquía. Según Robins
(2005), las tareas que realiza una compañía se encuentran agrupadas y estas se
encuentran en función a la especialización de las tareas realizadas, el presente estudio
busca aplicar lo antes mencionado a través de un Organigrama tipo Funcional.
5.2.1. Organigrama funcional.
Los organigramas pueden ser definidos como la representación gráfica de las
responsabilidades de los miembros de una empresa, cabe resaltar que es importante que
el diseño de muestren las responsabilidades y las autoridades pertinentes dentro de la
organización. Para el presente estudio y teniendo un requerimiento de personal bajo se
usa el tipo de Organigrama Funcional para su presentación.
80
Figura 34. Organigrama Funcional. Estructura gráfica de la empresa de Taurus RK
SAC. Elaboración propia.
5.2.2. Servicios tercerizados.
De acuerdo a la ley N° 26945 la misma que regula la contratación de servicios tercerizados
en conjunto con la disposición por parte del MTPE en su informe sobre tercerización laboral
el cual fue publicado en el año 2017 y menciona que la subordinación es únicamente por
la empresa para la que pertenece el colaborador, se establece por ello que entre el
empleado tercerizado y la empresa contratante del servicio tercerizado la relación es
indirecta, se establece al respecto la ausencia de autonomía. Cabe resaltar que los
servicios que se pretende tercerizar son los de limpieza, servicios de mantenimiento de
maquinarias y equipos, seguridad, y asesoría contable, con esto se busca que los
involucrados en TAURUS RK únicamente se dediquen a la especialización en la
manufactura y por ello se busca aprovechar la especialización de las empresas prestadoras
del servicio en mención.
Para la tercerización de la limpieza de oficinas se opta por Limpik, en donde se prepara un
cronograma de veces y horarios en los que se hace la misma. La empresa provee los útiles
a sus trabajadores y reporte a gerencia entregando sus fichas con los cronogramas
realizados en el horario de 8:00 a 17:00 y los sábados de 9:00 a 15:00.
81
La seguridad a cargo de Securitas, tiene personal las 24 horas del día. Su función en el
registro y salida de personas de las oficinas, proveedores y recepción de documentos fuera
del horario de oficina.
Acerca de la contabilidad, el servicio consta del recojo y registro de documentos desde la
oficina. El contador asignado, tiene como funciones visitas periódicas para estas
operaciones. En caso de ser documentos de importancia que no pueden ser transportados
pueden ser registrados en cada visita. Las funciones de este servicio son el registro y
preparación de información contable de la compañía para el régimen tributario.
Tabla 37.
Gastos anuales por contratación de servicios terceros.
Nº Servicio Empresa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Limpieza Limpik 13,200 13,596 14,004 14,424 14,857
2 Servicio Contable Contadores Ind SAC 15,600 16,068 16,550 17,047 17,558
3 Servicio de vigilancia Securitas 40,800 42,024 43,285 44,583 45,921
Total, gastos 69,600 71,688 73,839 76,054 78,335
Nota: Elaboración Propia.
5.2.3. Descripción de puestos de trabajo.
Luego de conocer en el organigrama funcional los requerimientos de personal para Taurus
RK, se requiere de establecer los perfiles idóneos para realizar el proceso de reclutamiento,
es por ello por lo que tomamos como base el portal de empleo y contrataciones Bumerán
y Pro-empleo, quienes brindan un parámetro de perfil por competencias, sobre lo antes
expuesto tenemos que la empresa requiere de os siguientes perfiles.
5.2.3.1. Gerencia General.
Requisitos.
Aptitudes: Licenciado en Ciencias Empresariales / Económicas (Indispensable)
Experiencia: Mínimo 5 años en gestión financiera y comercial con conocimientos de
proyectos de inversión.
Ms Office avanzado
Habilidades para analizar en la evaluación de contratación.
Liderazgo
82
Comunicación asertiva
Capacidad de adaptación al cambio
Negociación
Creatividad, Innovación, Analítico, Pensamiento crítico.
Funciones.
Durante el proyecto el gerente es el responsable la gestión de la empresa, estas funciones
delegadas por los accionistas requieren de las funciones de planificar, organizar, controlar
y gestionar el buen funcionamiento de las empresas y administración de forma óptima los
recursos financieros para el normal funcionamiento de la empresa y cumplir con los
requerimientos de los accionistas.
Condiciones Laborales.
Horas laborales: 48 horas
Remuneración por mes: 5,500
Beneficios Sociales: Si
Horario: De lunes a viernes de 9:00 a 18:00
Tipo de Sueldo: Fijo.
5.2.3.2. Producción, logística y distribución.
Requisitos.
Aptitudes: Estudios Técnicos Electrónicos o Bachiller en Electrónica Industrial
(Indispensable)
Experiencia: Mínimo 5 años en gestión financiera y comercial con conocimientos de
proyectos de inversión.
Ms Office avanzado
Habilidades para analizar en la evaluación de contratación.
Liderazgo
Comunicación asertiva
Capacidad de adaptación al cambio
Funciones.
El área tiene por funcione la manufactura y el control de almacenes por los que se estima
sus funciones son planificar, organizar, controlar y gestionar el buen funcionamiento de la
83
planta y de las operaciones de manufactura, así como de la calidad en el proceso de
manufactura, organizar los horarios de trabajo del personal operativo y administrar las
materias primas reduciendo los desperdicios en el proceso en mención, realizar el
programa de compras y reportar a la gerencia.
Condiciones Laborales.
Horas laborales: 48 horas
Remuneración por mes: 3,500
Beneficios Sociales: Si
Horario: De lunes a viernes de 9:00 a 18:00
Sábados de 9:00 a 13:00
Tipo de Sueldo: Fijo.
5.2.3.3. Comercial.
Requisitos.
Aptitudes: Licenciado en Marketing y Gestión Comercial (Indispensable)
Experiencia: Mínimo 5 años en gestión de personas y en el área comercial, manejo
de indicadores de ventas y con conocimientos de proyectos de inversión.
Ms Office avanzado
Habilidades para analizar en la evaluación de contratación.
Liderazgo
Comunicación asertiva
Capacidad de adaptación al cambio
Funciones.
El área tiene como responsabilidad las ventas, y ejecución y cumplimiento del plan de
ventas por lo que sus funciones son planificar, organizar, controlar y gestionar las cuotas
de ventas y establecer estrategias de gestión comercial, así como también establecer
métricas para realizar seguimiento a la fuerza de ventas y brindar soporte a los canales de
distribución.
Condiciones Laborales.
Horas laborales: 48 horas
Remuneración por mes: 3,500
84
Beneficios Sociales: Si
Horario: De lunes a viernes de 9:00 a 18:00
Sábados de 9:00 a 13:00
Tipo de Sueldo: Fijo.
5.2.4. Descripción de actividades de los servicios tercerizados.
Por lo antes expuesto, para la contratación de servicios terceros se requiere de ciertos
profesionales que se encarguen de realizar funciones específicas lo que permita
aprovechar su experiencia, estos puestos corresponden a los servicios de Limpieza,
Contabilidad, Seguridad y Asesoría Legal.
Limpieza
Mantener limpias y ordenadas las diversas áreas de trabajo.
Manejo de residuos y los desechos según las normas del municipio de
Independencia.
El horario comienza a las 8 am hasta las 6pm de lunes a sábado, a excepción de tres días
a la semana que se termina a las 8pm para una limpieza según se designe en el
cronograma. El personal lo supervisa la empresa Limpik con las fichas con horarios y turnos
de cada uno de su personal.
Seguridad
Control del ingreso y salida de los colaboradores y visitas
Control de ingresos y salidas de mercadería y materiales de producción.
Realizar rondas periódicas para verificar el buen funcionamiento de los diversos
puntos de la planta
Recepción de documentos
El horario de la empresa de seguridad es las 24 horas, su personal es rotativo en las noches
y en el horario de oficina de 8 a 6 la empresa asigna un personal no rotativo que cambia
cada mes o a pedido.
Asesoría Legal
Elaborar, supervisar y diseñar los distintos contratos para los colaboradores, cabe
resaltar que este servicio será por temporadas de reclutamiento.
85
No tiene un horario fijo, y es temporal. Por los que su horario se define previo al inicio de
las operaciones de reclutamiento o de contratación.
5.2.5. Aspectos laborales.
5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios
tercerizados.
De acuerdo con la ley N 29245 para futuras revisiones que pueda realizar el MTPE o la
Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral - SUNAFIL se requieren de tener de
forma adecuada las prestaciones de los servicios tercerizados para lo cual es necesario
los siguientes aspectos a considerar.
La empresa está encargada de asumir el servicio que presta bajo total
responsabilidad y riesgo.
Contar con sus propios recursos financieros, técnicos y materiales.
La empresa es responsable por las actividades a realizar.
El personal que se preste el servicio en las instalaciones de TAURUS RK estará en
planilla de la empresa.
Subordinación exclusiva por parte de la empresa.
Cabe resaltar que se considera para el servicio de tercerización las actividades que no se
encuentran relacionadas directamente con la producción del producto en estudio,
asimismo, la contratación se lleva a cabo a través de la empresa.
El servicio de limpieza y seguridad se realizará bajo la modalidad de locación de servicios
a través de la empresa tercerizadora, la misma que brinda personal para cubrir el
mantenimiento, limpieza y organización de todas las áreas de la empresa en los horarios
de lunes a sábado de 8:00 a 17:00 y los sábados de 9:00 a 15:00.
Sobre el servicio de seguridad se tiene que es necesario la empresa brinde el servicio de
personal calificado especializado en vigilancia y control durante las 24 horas del día durante
todo el año. Asimismo, el servicio de asesoría legal será contratado para fechas en las que
se requiera contratar personal y apoyado con la Notaria Vega para formalizar la
documentación correspondiente.
86
5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo.
Según el Régimen laboral especial de la MYPE se considera los siguientes beneficios
laborales de acuerdo con lo que establece la Ley en mención y es aplicado a todo el
personal contratado por la empresa.
Descanso vacacional : 15 días por año y equivalentes al medio sueldo.
CTS : 15 días por año y equivalentes al medio sueldo.
Jornada diaria : 8 horas
Jornada semanal : 48 horas
Descanso físico semanal : 24 horas
Descanso en feriados : Régimen laboral común
Seguro de salud : Empleador aporta el 9% de lo que perciba el
trabajador
Sistema pensionario : Obligatorio (Sistema Nacional de Pensiones o
Sistema Privado de Pensiones.
5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto.
Luego de conocer las áreas y los perfiles que se requiere para poner en marcha TAURUS
RK SAC se realizó la estimación de sueldos en función de los sueldos del mercado según
se identificó en Laborum, Aptitus, Bumeran, entre otros. Cabe resaltar que la estructura
salarial se realizó a través de lo publicado en la encuesta Demanda Ocupacional la misma
que fue desarrollada por el MTPE, asimismo, se utilizó como marco referencial los sueldos
promedio de empresas del sector. Para complementar esta información se realizó la
entrevista a la Jefa de Recursos Humano de la empresa Deltron SA encargada de la
manufactura de productos de cómputo y electrónicos los mismos que son distribuidos a
través de canales Retail, La Licenciada en Administración de Empresa Damisela
Valenzuela indico que para poder mantener al personal siendo una empresa que está
iniciando es invertir en pagar un 20% más de lo que lo hace el mercado esto para no perder
el capital humano pues la rotación de personal para una empresa en sus inicios puede ser
perjudicial y el incumplimiento de los compromisos con proveedores o distribuidores puede
mellar la confianza y romper los lazos que se busca afianzar.
87
En la empresa algunos servicios como luz y agua se pagan en conjunto, pero para el
desarrollo de un sistema de costeo se debe calcular su distribución en las áreas de la
empresa, por lo que se desarrolla una distribución porcentual.
Tabla 38.
Distribución de gasto por dependencia.
Servicio %
MOD 45%
Gastos de adm 20%
Gastos de venta 20%
MOI 15%
Total, gastos 100%
Nota: Elaboración Propia.
Para realizar la estimación de gastos se considera la distribución por dependencia en
función al grado de importancia y de personal por cada área involucrada, cabe resaltar que
de este estudio el área de producción representa por la Mano de Obra Directa (MOD) el
45% del total de gastos.
Tabla 39.
Distribución de gasto por dependencia – Año 1.
Nº SOLES
1 MOD 44,145
2 Gasto Adm 167,442
3 Gasto Venta 94,073
4 MOI 14,715
Total 320,375
Nota: Elaboración Propia.
En el primer año se considera de acuerdo al estudio organizacional y técnico que para
poner en marcha la empresa (TAURUS RK SAC) se requiere de distintos profesionales los
cuales en su conjunto representan una estimación de gastos por planillas de S/ 320,375.00
soles, cabe resaltar que el área con los sueldos más elevados se encuentra en el de
administración, esto debido a que los cargos de mayor jerarquía se encuentran en este
apartado y son el gerente general, supervisores, asistente de compras y ventas, entre
otros.
88
Tabla 40.
Distribución de gasto por dependencia – Año 2.
Nº Soles
1 MOD 45,469
2 Gasto Adm 172,465
3 Gasto Venta 96,895
4 MOI 15,156
Total 329,986
Nota: Elaboración Propia.
Para la estimación de gastos por concepto de capital humano se tiene desde el año 2 al
quinto un crecimiento a razón del 3%, cabe resaltar que esta cifra es representada por la
inflación de nuestro País.
Tabla 41.
Distribución de gasto por dependencia – Año 3.
Nº Soles
1 MOD 46,833
2 Gasto Adm 177,639
3 Gasto Venta 99,802
4 MOI 15,611
Total 339,886
Nota: Elaboración Propia.
Otro aspecto que fue utilizado para la estimación de planillas refiere a los beneficios
sociales a los que tiene como obligación las empresas bajo el régimen tributario de
pequeñas empresas, dicho régimen corresponde a medio sueldo de gratificación para los
meses de julio y diciembre y medio sueldo además por concepto de Compensación por
tiempo de servicios, con lo cual se tiene un factor de cálculo del 1.5.
Tabla 42.
Distribución de gasto por dependencia – Año 4.
Nº Soles
1 MOD 48,238
2 Gasto Adm 182,968
3 Gasto Venta 102,796
4 MOI 16,079
Total 350,082
Nota: Elaboración Propia
89
Luego de conocer la estimación de gasto por dependencia y el factor correspondiente al
régimen tributario también se considera los aportes obligatorios por parte de la empresa
como beneficio social para el colaborador y que representa al 9% por concepto de seguro
de salud, asimismo, los gastos adicionales por quinta categoría.
Tabla 43.
Distribución de gasto por dependencia – Año 5.
Nº Soles
1 MOD 49,686
2 Gasto Adm 188,457
3 Gasto Venta 105,880
4 MOI 16,562
Total 360,585
Nota: Elaboración Propia.
5.2.5.4. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del
proyecto.
Continuando con la estimación de gastos por concepto de servicios tercerizados se tiene
que para poner en marcha la empresa se requiere de ciertos aspectos como Luz, Agua,
Teléfono, entre otros que permitan facilitar la gestión administrativa y productiva, es por
ello por lo que de acuerdo a las estimaciones se tiene los siguientes gastos por ítem para
todo el ciclo de vida del estudio.
Tabla 44.
Distribución de gasto anual por servicios tercerizados.
Nº Servicio Empresa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Agua Sedapal 2,868 2,954 3,043 3,134 3,228
2 Luz Edelnor 3,240 3,337 3,437 3,540 3,647
3 Cable / Teléfono / Internet Movistar 2,628 2,707 2,788 2,872 2,958
4 Servicio de cámaras Securitas 2,388 2,460 2,533 2,609 2,688
5 Seguros / Varios Mapfre 3,600 3,708 3,819 3,934 4,052
6 Flete Transportes Speed 16,800 17,304 17,823 18,358 18,909
7 Alquiler local Tercero 62,400 64,272 66,200 68,186 70,232
8 Telefonía celular x 4 Movistar 1,872 1,928 1,986 2,046 2,107
Total, gastos 95,796 98,670 101,630 104,679 107,819
Nota: Elaboración Propia.
90
Cabe resaltar que el importe mayor corresponde al del alquiler de la planta pues representa
un 65% del total de gastos de los servicios contratados, asimismo, son importantes para el
buen funcionamiento de la empresa y sus objetivos dinerarios a corto, mediano y largo
plazo.
5.2.5.5. Horario de trabajo de puestos de trabajo.
Por lo antes expuesto se considera para el cálculo de horas trabajadas los horarios de 8
horas diarias por jornal y con un máximo de 48 horas por semana, teniendo una hora de
refrigerio por jornal según dispone el MTPE, en su reporte “El 1, 2, 3 de la formación
laboral”, según RM N° 205-2014-TR, las horas de trabajo que excedan las 48 horas serán
consideradas como extras y se pagaran dispuesto a ley.
Tabla 45.
Horarios de trabajo por jornal laboral diario y semanal.
Lunes a sábado
Hora de entrada 9:00
Hora de salida 18:00
Hora de Almuerzo 1:00
Horas por día 8:00
Días a la Semana 6
Horas Semanales 48
Horas por Mes/Prom. 192
Nota: Elaboración Propia
Para poder estimar las horas extras se requiere de calcular el ingreso por hora y de esta
manera en base al sueldo mínimo de la empresa que corresponde a S/ 1,000.00 se tiene
que por cada hora extra dentro de las dos primeras horas excedentes se debe considerar
un 25% más sobre las horas normales, si se tiene de 3 a más horas el incremente
correspondería a un 35% según disposición de las entidades reguladoras laborales como
el MTPE.
91
Tabla 46.
Cálculo de horas extras por jornal de trabajo.
Sueldo 1,000 soles
Días trabajados promedio 26 días
Sueldo/día 38.46 soles
Sueldo/hora 4.81 soles
2 primeras horas - 25% 12.02 soles
Más de 2 horas extras - 35% 6.49 soles
Nota: Elaboración Propia
92
Capítulo VI:
Estudio Técnico
6.1. Tamaño del proyecto.
6.1.1. Capacidad instalada.
6.1.1.1. Criterios.
Para poder conocer el tamaño del proyecto es necesario identificar las variables que serán
consideradas para determinar los tiempos requeridos para fabricación de una unidad del
producto en estudio, una de las variables a considerar es las horas de trabajo, se considera
8 horas laborales de lunes a sábado que según Ley equivale a 48 horas semanales,
asimismo, debido a que una persona no puede trabajar a una eficiencia del 100% de forma
continua se considera un margen de falla humana y de falla mecánica.
Estas estimaciones permiten conocer las necesidades de materia prima para la producción
de una unidad de Taurus, permite conocer además los espacios requeridos para el
almacenamiento y los espacios de trabajo necesarios para la manufactura del producto y
estudio.
6.1.1.2. Cálculos.
De acuerdo con el análisis realizado y control de tiempo se tiene que Taurus requiere de
128 minutos por unidad producida, cabe resaltar que la capacidad instalada genera una
producción de 92 unidades como se puede apreciar en la siguiente tabla.
93
Tabla 47.
Capacidad Instalada por estación.
Concepto Valor Medida
Horario 8.00 horas
Producción Diaria 3.75 unidades
Margen Error / Producción 0.95 %
Producción Diaria total 3.56 unidades
Producción Mensual 92.63 Unidades
Nota: Elaboración propia.
Se concluye que por estación de trabajo instalada se puede producir 92 unidades
considerando un mes de 26 días. Con respecto a la producción estimada por mes se realiza
el cálculo de mano de obra directa y se estima un aproximado de entre 2 a 4 personas para
todo el ciclo de vida del proyecto.
Tabla 48.
Capacidad Instalada durante el proyecto por estación.
ene feb mar Abr may jun jul ago set Oct nov dic
Año 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1
Año 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1
Año 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1
Año 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 1
Año 5 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 4 2
Nota: Elaboración propia.
Sobre los cálculos realizados para determinar la necesidad de mano de obra directa se
tiene que la media corresponde a dos operarios por los primeros años, asimismo, se
requiere de tres personas en temporadas de alta demanda, con una correcta gestión del
personal podremos lograr la cuota de fabricación hasta noviembre de manera que en
diciembre es posible programar las vacaciones del personal por 15 días como dispone el
régimen de la MYPE porque en el mes de diciembre se ha programado una menor
producción debido al acumulado de los meses previos.
94
Tabla 49.
Capacidad de producción máxima Instalada durante el proyecto por estación.
Dic ene feb Mar abr may jun jul ago Set oct nov dic Total
Año 1 93 93 93 93 185 185 185 185 185 185 185 278 93 1,945
Año 2 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 278 93 2,223
Año 3 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 278 93 2,223
Año 4 185 185 185 185 185 185 185 185 185 278 371 93 2,408
Año 5 185 185 185 278 278 278 185 185 185 278 371 185 2,686
Nota: Elaboración propia.
La capacidad máxima de producción nos permite estimar que sobre la demanda calculada
se pueden construir más unidades para cubrir pedidos adicionales y trabajar holgadamente
sin perjudicar el desempeño de las ventas, asimismo, la capacidad máxima nos permite
conocer la eficiencia de producción e identificar las pérdidas o mermas de materias primas
durante el proceso de manufactura cuando se contrasta contra la capacidad real.
6.1.2. Capacidad utilizada.
6.1.2.1. Criterios.
Con respecto a la capacidad utilizada el cálculo busca determinar el porcentaje de uso de
planta con respecto de la capacidad instalada. Es decir, mientras la capacidad instalada
nos muestra un total de unidades producidas en ambientes que presentan condiciones
ideales, su contraparte la capacidad utilizada nos muestra cuando realmente se produce
aplicando criterios como los márgenes de error, demoras, y otros conceptos que
disminuyen la producción. En cuanto a los márgenes efectivos se debe considerar tener
holgura para que la empresa pueda tener capacidad de responder ante aumento de la
demanda sin requerir grandes cambios en sus instalaciones.
6.1.2.2. Cálculos.
Se calcula estimando la producción real contra la producción máxima y determina que el
uso de la planta no sobrepasa la capacidad. Para el presente proyecto la capacidad
utilizada se mantiene en promedio de 72% de uso. Esta capacidad de uso es la
recomendada por el especialista para una línea de producción que requieren procesos
largos y que podrían tener tiempos de espera alto por fallas o problemas no contemplados
en la producción.
95
Tabla 50.
Capacidad Utilizada del primer año de operación.
Meses dic ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Producción Max 93 93 93 93 185 185 185 185 185 185 185 278 93
Producción Real 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
Porcentaje de Uso 64% 91% 91% 91% 67% 65% 66% 52% 56% 61% 82% 72% 68%
Nota: Elaboración propia.
6.1.2.3. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada.
A lo largo del proyecto se estima mantener el promedio del 70% de utilización, para ello a
partir del año 4 se incorpora un nuevo personal que permita mantenerlo en el promedio de
la producción.
Tabla 51.
Capacidad Utilizada.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilizado 72% 69% 71% 82% 75%
Nota: Elaboración propia.
6.1.3. Capacidad máxima.
6.1.3.1. Criterios.
La planta tiene una capacidad de crecimiento hasta de 4 estaciones de trabajo por lo que
se estima puede duplicar su producción con respecto al inicio de la demanda del proyecto,
pero que requerirá ampliar las áreas de almacenes para poder cubrir el espacio de
almacenaje si opera en su máxima capacidad. Este cálculo nos permite determinar la
producción máxima ante un incremento de la demanda, o si debemos aumentar el plan de
producción ante un requerimiento adicional. Durante el presente estudio no se estima
alcanzar este máximo, pero se debe tener como límite máximo para el desarrollo del
horizonte de evaluación.
6.1.3.2. Cálculos.
En la siguiente tabla se puede evidenciar el máximo de producción para el primer año y la
capacidad máxima de producción para un estimado de cuatro operarios bajo una eficiencia
96
del 100 por ciento, cabe precisar que ante un incremento de las ventas será necesario una
política de almacenaje para no afectar stocks inmovilizados.
Tabla 52.
Capacidad máxima de producción estimación en unidades.
ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic Total
Personal 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Unidades 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371 4,446
Nota: Elaboración propia.
6.2. Procesos.
6.2.1. Diagrama de flujo de proceso de producción.
Figura 35. Diagrama de Flujo DOP. Representación gráfica del flujo de operaciones
para la fabricación de una correa de sobreponer. Elaboración propia
97
Figura 36. Diagrama de Flujo DAP. Representación de tiempo del flujo de operaciones
para la fabricación de una correa de sobreponer. Elaboración propia
6.2.2. Programa de producción.
Tabla 53.
Programa de todo el proyecto - Producción.
Dic ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic TOTAL
Año 1 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64 1,418
Año 2 67 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72 1,599
Año 3 69 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74 1,649
Año 4 85 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91 2,028
Año 5 91 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98 2,176
Nota: Elaboración propia.
98
Para cubrir la demanda se usa el criterio de tiempo, por lo que se comienza la producción
un mes antes para alcanzar el 70% de la producción que corresponda en promedio a 65
unidades. Esta distribución permite tener el tiempo necesario para la fabricación y optimizar
el espacio requerido de almacenaje. Sobre los criterios de almacenaje se ha estimado un
stock adicional de 2% y un 2% adicional por unidades de reemplazo. Esto permite una
holgura en cuanto a las unidades producidas y las unidades demandadas.
6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos.
El producto tiene dos partes delimitadas, la parte electrónica y la parte mecánica. Para la
parte electrónica se utiliza el chip NODE MCU, este dispositivo permite las funciones de
programación y conectividad Bluetooth así como la activación del sistema mecánico.
El bombillo electrónico es la conexión entre lo digital y mecánico, contiene un servomotor
con fuerza para 8kg y un relay que activa el bulón de seguridad para abrir o cerrar el sistema
de la cerradura. Este sistema se encuentra protegido por un blindaje de 1.9mm que
asegura no pueda ser abierto usando la fuerza, para la construcción del blindaje se usa
como materia prima acero de 1.9mm que mediante presión se dobla y moldea para formar
el chasis de la cerradura. Este proceso es semi automático por lo que se minimiza el
porcentaje de fallo, pero aún requiere de personal y de tiempo para seguir todas las etapas
de fabricación de estas piezas.
Tabla 54.
Materia prima – producción unitaria.
Cant Nombre Medida Precio
1 Chip NODE / base / fuente und 24.00
1 bombillo electrónico und 29.00
1 Cables und 2.30
1 Relay und 18.00
1 Tornillos x 8 - Antirrobo und 72.00
1 Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 gr 1.41
1 Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 gr 0.88
1 Acero 1.9 mm - Tapa Lado Pare 11 x 4 x 3 gr 1.23
1 Bulón Seguridad und 20.40
1 Resbalón und 18.60
TOTAL 187.82
Nota: Elaboración propia.
99
NODE MCU
Es un microprocesador de ESP8266 con tecnología WIFI y ampliable a Bluetooth, de
tamaño compacto ocupa 5 x 2.6 x 1.5 cm. Soporta conexiones a servidores como Google,
Amazon y tecnología Node por lo que es usado para proyectos de comunicación entre
depósitos, proyectos de domótica y automatización.
Figura 37. Chip Node MCU. Representación gráfica del chip receptor de internet para la
configuración de la cerradura inalámbrica. Adaptado del Fabricante Chips Node, 2019.
Lamina de acero de 1.9mm.
Material para blindaje estándar usado en la industria de las cerraduras y similares. En la
foto se observa láminas de acero agrupado. Este material se utiliza para la construcción
del chasis del producto y se adquiere cortado para ser formado con las máquinas
punzadoras de metal.
Figura 38. Blindaje estándar. Láminas de acero de 1.9mm. Adaptado de “Proveedor
Aceros Arequipa”, 2019.
100
Tornillo antirrobo
Es un tornillo con una medida especial que solo puede ser manipulado con la medida del
fabricante. Su enroscado es manual o semi automático con desarmadores eléctricos. Por
su forma y tamaño dificulta su perforación con taladores o aplicando la fuerza en los bordes.
Figura 39. Tornillo antirrobo. Sistema de seguridad a base de tornillos blindados.
Adaptado de “Proveedor Sodimac”, 2019.
En imagen referencial se muestran los tornillos instalados en una superficie metálica, por
su forma imposibilita el ser abiertos con herramientas convencionales, y ayudan a impedir
que sean cortados con facilidad, porque tienen una base plana que se ajusta a la superficie.
Con respecto a la materia prima se estima tenerla en almacén un mes desde el mes de
diciembre. Para asegurar la disponibilidad de materiales se planifica hacer contratos con
los proveedores por 6 meses, y en base al plan de compras de materias primas en
unidades, pero con entregas parciales que permitan minimizar el uso de almacenes. Con
estos valores se debe diseñar políticas del manejo de stock de materias primas y ante
demoras o problemas poder prevenir el correcto suministro para la producción. Para el
presente proyecto se tiene una amplia gama de proveedores para cubrir los requerimientos,
por lo que por estrategia de planificación de comprar debe incluir tener alternativas y
manejar un mejor poder de negociación.
101
Tabla 55.
Materia prima en unidades – año 1.
Materia prima Cant Dic ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Producción 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
Chip 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
bombillo electrónico 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
cables 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
Relay 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
Tornillos - Antirrobo 8.00 und 477 681 681 681 999 976 987 783 840 908 1,225 1,600 511
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 gr 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 gr 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 4 x 3 1.00 gr 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
Bulón Seguridad 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
Resbalón 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64
Nota: Elaboración propia.
102
Tabla 56.
Materia prima en unidades – año 2.
Materia prima Cant ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Producción 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
Chip 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
bombillo electrónico 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
cables 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
Relay 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
Tornillos - Antirrobo 8.00 und 768 768 768 1,126 1,100 1,113 883 947 1,023 1,382 1,804 576
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 gr 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 gr 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
Acero 1.9 mm - Tapa Lado Pared 11 x 4 x 3 1.00 gr 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
Bulón Seguridad 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
Resbalón 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72
Nota: Elaboración propia.
103
Tabla 57.
Materia prima en unidades – año 3.
Materia prima Cant ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Producción 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
Chip 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
bombillo electrónico 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
cables 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
Relay 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
Tornillos - Antirrobo 8.00 und 791 791 791 1,161 1,134 1,147 910 976 1,055 1,424 1,860 593
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 gr 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 gr 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 1.00 gr 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
Bulón Seguridad 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
Resbalón 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74
Nota: Elaboración propia.
104
Tabla 58.
Materia prima en unidades – año 4.
Materia prima Cant ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Producción 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
Chip 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
bombillo electrónico 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
cables 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
Relay 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
Tornillos - Antirrobo 8.00 und 973 973 973 1,428 1,395 1,411 1,119 1,200 1,298 1,752 2,287 730
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 Gr 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 Gr 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 1.00 Gr 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
Bulón Seguridad 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
Resbalón 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91
Nota: Elaboración propia.
105
Tabla 59.
Materia prima en unidades – año 5.
Materia prima Cant ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Producción 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
Chip 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
bombillo electrónico 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
cables 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
Relay 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
Tornillos - Antirrobo 8.00 und 1,045 1,045 1,045 1,532 1,497 1,515 1,201 1,288 1,393 1,880 2,455 783
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 Gr 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 Gr 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 1.00 Gr 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
Bulón Seguridad 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
Resbalón 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98
Nota: Elaboración propia.
106
6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos.
Para la correcta ejecución del proyecto se ha estimado almacenes con espacio suficiente
para la materia prima y los productos terminados. Acerca de la producción la cantidad de
unidades requeridas serán recibidas con un 1 mes de anticipación a la demanda, de esta
forma se puede cumplir el plan de producción de fabricación del 70% de la demanda del
siguiente mes. Con respecto al almacenaje los componentes electrónicos no requieren un
almacenaje especial, solo que se mantengan lejos de la humedad y en protectores.
107
Tabla 60.
Materia prima en soles– año 1.
Producción Dic Ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Chip 1,430 2,042 2,042 2,042 2,996 2,928 2,962 2,349 2,519 2,723 3,676 4,800 1,532
bombillo electrónico 1,728 2,468 2,468 2,468 3,620 3,537 3,579 2,838 3,044 3,291 4,442 5,800 1,851
cables 137 196 196 196 287 281 284 225 241 261 352 460 147
Relay 1,072 1,532 1,532 1,532 2,247 2,196 2,221 1,762 1,889 2,042 2,757 3,600 1,149
Tornillos - Antirrobo 4,289 6,127 6,127 6,127 8,987 8,783 8,885 7,046 7,557 8,170 11,029 14,399 4,596
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 84 120 120 120 176 172 174 138 148 160 216 282 90
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 52 75 75 75 110 107 109 86 92 100 135 176 56
Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 73 105 105 105 154 150 152 121 129 140 189 247 79
Bulón Seguridad 1,215 1,736 1,736 1,736 2,546 2,488 2,517 1,996 2,141 2,315 3,125 4,080 1,302
Resbalón 1,108 1,583 1,583 1,583 2,322 2,269 2,295 1,820 1,952 2,111 2,849 3,720 1,187
Total 11,189 15,984 15,984 15,984 23,444 22,911 23,177 18,382 19,714 21,312 28,772 37,563 11,988
Nota: Elaboración propia.
108
Tabla 61.
Materia prima en soles– año 2.
Producción ene Feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Chip 2,303 2,303 2,303 3,377 3,301 3,339 2,648 2,840 3,070 4,145 5,411 1,727
bombillo electrónico 2,782 2,782 2,782 4,081 3,988 4,034 3,200 3,432 3,710 5,008 6,539 2,087
cables 221 221 221 324 316 320 254 272 294 397 519 166
Relay 1,727 1,727 1,727 2,533 2,475 2,504 1,986 2,130 2,303 3,109 4,058 1,295
Tornillos - Antirrobo 6,908 6,908 6,908 10,132 9,902 10,017 7,944 8,520 9,211 12,434 16,234 5,181
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 135 135 135 198 194 196 156 167 180 243 318 101
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 85 85 85 124 121 123 97 104 113 152 199 63
Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 118 118 118 174 170 172 136 146 158 213 278 89
Bulón Seguridad 1,957 1,957 1,957 2,871 2,805 2,838 2,251 2,414 2,610 3,523 4,600 1,468
Resbalón 1,785 1,785 1,785 2,617 2,558 2,588 2,052 2,201 2,379 3,212 4,194 1,338
Total 18,021 18,021 18,021 26,431 25,830 26,130 20,724 22,226 24,028 32,438 42,349 13,516
Nota: Elaboración propia.
109
Tabla 62.
Materia prima en soles– año 3.
Producción ene Feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Chip 2,374 2,374 2,374 3,482 3,403 3,442 2,730 2,928 3,165 4,273 5,579 1,780
bombillo electrónico 2,868 2,868 2,868 4,207 4,111 4,159 3,299 3,538 3,825 5,163 6,741 2,151
cables 227 227 227 334 326 330 262 281 303 409 535 171
Relay 1,780 1,780 1,780 2,611 2,552 2,582 2,047 2,196 2,374 3,205 4,184 1,335
Tornillos - Antirrobo 7,122 7,122 7,122 10,445 10,208 10,326 8,190 8,783 9,496 12,819 16,736 5,341
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 139 139 139 205 200 202 160 172 186 251 328 105
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 87 87 87 128 125 126 100 107 116 157 205 65
Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 122 122 122 179 175 177 140 150 163 220 287 92
Bulón Seguridad 2,018 2,018 2,018 2,959 2,892 2,926 2,320 2,489 2,690 3,632 4,742 1,513
Resbalón 1,840 1,840 1,840 2,698 2,637 2,668 2,116 2,269 2,453 3,312 4,323 1,380
Total 18,578 18,578 18,578 27,248 26,629 26,938 21,365 22,913 24,771 33,441 43,659 13,934
Nota: Elaboración propia.
110
Tabla 63.
Materia prima en soles– año 4.
Producción ene Feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Chip 2,920 2,920 2,920 4,283 4,185 4,234 3,358 3,601 3,893 5,256 6,862 2,190
bombillo electrónico 3,528 3,528 3,528 5,175 5,057 5,116 4,057 4,351 4,704 6,351 8,291 2,646
cables 280 280 280 410 401 406 322 345 373 504 658 210
Relay 2,190 2,190 2,190 3,212 3,139 3,175 2,518 2,701 2,920 3,942 5,146 1,642
Tornillos - Antirrobo 8,760 8,760 8,760 12,848 12,556 12,702 10,074 10,804 11,680 15,767 20,585 6,570
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 172 172 172 252 246 249 197 212 229 309 403 129
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 107 107 107 157 154 155 123 132 143 193 252 80
Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 150 150 150 220 215 218 173 185 200 270 353 113
Bulón Seguridad 2,482 2,482 2,482 3,640 3,557 3,599 2,854 3,061 3,309 4,467 5,832 1,861
Resbalón 2,263 2,263 2,263 3,319 3,244 3,281 2,602 2,791 3,017 4,073 5,318 1,697
Total 22,851 22,851 22,851 33,515 32,753 33,134 26,279 28,183 30,468 41,132 53,700 17,138
Nota: Elaboración propia.
111
Tabla 64.
Materia prima en soles– año 5.
Producción ene Feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Chip 3,134 3,134 3,134 4,596 4,491 4,544 3,604 3,865 4,178 5,640 7,364 2,350
bombillo electrónico 3,786 3,786 3,786 5,553 5,427 5,490 4,354 4,670 5,048 6,815 8,898 2,840
cables 300 300 300 440 430 435 345 370 400 541 706 225
Relay 2,350 2,350 2,350 3,447 3,369 3,408 2,703 2,899 3,134 4,230 5,523 1,763
Tornillos - Antirrobo 9,401 9,401 9,401 13,788 13,474 13,631 10,811 11,594 12,534 16,921 22,092 7,050
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 184 184 184 270 264 267 212 227 245 331 433 138
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 115 115 115 169 165 167 132 142 153 207 270 86
Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 161 161 161 236 231 234 185 199 215 290 378 121
Bulón Seguridad 2,664 2,664 2,664 3,906 3,818 3,862 3,063 3,285 3,551 4,794 6,259 1,998
Resbalón 2,429 2,429 2,429 3,562 3,481 3,521 2,793 2,995 3,238 4,371 5,707 1,821
Total 24,523 24,523 24,523 35,967 35,150 35,559 28,202 30,245 32,698 44,142 57,630 18,392
Nota: Elaboración propia.
112
6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa.
Con el cálculo de mano de obra se evidencia que se requiere en promedio 2 trabajadores,
sin embargo, en la práctica existen operaciones indirectas como el transporte de la materia
prima, el agotamiento y procesos que se pueden realizar en paralelo. En tal sentido para
mitigar el riesgo de una baja productividad se inicia las operaciones con 3 operaciones. De
esta forma se asegura una producción sostenida y con capacidad de maniobra ante
incidentes ocasionales y tener personal capacitado que pueda asumir las funciones.
Tabla 65.
Mano de obra directa.
Dic ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Año 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1
Año 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1
Año 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1
Año 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 1
Año 5 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 4 2
Nota: Elaboración propia.
Este requerimiento se basa en a la capacidad instalada y la capacidad requerida para
producir. Esto quiere decir que por inicio de operaciones se requiere de un solo operario
para luego aumentar a dos a lo largo del proyecto. Si bien la estimación es basada en las
operaciones que debe realizar contemplando valores reales como porcentajes de falla o de
productividad se debe contemplar iniciar las operaciones con todo el personal requerido
para el año y seguir un proceso de entrenamiento para asegurar la calidad de los productos
terminados.
6.3. Tecnología para el Proceso
6.3.1. Maquinarias.
Para la fabricación de una unidad de la cerradura inteligente, Taurus RK se requiere de las
siguientes máquinas y especificaciones técnicas. La curvadora piramidal permite doblar el
metal de formas exactas, con esta máquina se va a dar la forma característica ovalada al
chasis del producto. Sus rodajes sin intercambiables y se debe configurar para láminas de
metal de 1.9mm para producir la curvatura del blindaje. En la foto frontal se observa su
modo de operar con metal y en la foto del producto el tamaño para una operación correcta.
113
Figura 40. La curvadora piramidal MC150B vista frontal. Maquina semi automática
curvadora de las láminas de acero de 1.9mm. Adaptado de “Nargesa” sitio web, 2019.
Figura 41. La curvadora piramidal MC150B. Maquina semi automática curvadora de las
láminas de acero de 1.9mm. Adaptado de “Nargesa” sitio web, 2019
Accionamiento : Electrohidráulica
Producto Tratado : Tubos, barras, láminas de metal, perfiles, entre otros.
Otras características : Maquina Piramidal con dos rodillos motores, rodaje.
Características Técnicas
Sistema de transmisión por medio de piñones planos templados.
Diámetro de ejes: 40 mm
Longitud útil de ejes: 74 mm
Distancia entre punto central de los ejes inferiores: 230 mm
114
Máxima capacidad de curvado en tubo redondo: 50 mm o 2 pulgadas
Regulación de curvado mediante el eje superior.
Suministramos la curvadora MC150B con 9 rodillos y arandelas estándar, con los
cuales puede realizar todo tipo de perfiles.
Doble posición de trabajo; vertical y horizontal en la misma bancada.
Potencia del Motor: 0,75 KW / 1 CV.
Tensión eléctrica: 3 fases 230/400 V o 1 fase 230 V (Si se requiere de alguna
modificación en la tensión contactar con el fabricante).
Velocidad de los rodillos: 6 RPM
La punzadora es una máquina que permite realizar los agujeros en el metal y hacer
dobleces planos del mismo, esta operación se acompaña de la operación de la dobladora
para construir el chasis del producto.
Figura 42. Punzadora Hidráulica MX340G. Máquina semi automática punzadora de las
láminas de acero de 1.9mm para el perforado. Adaptado de “Nargesa” sitio web, 2019.
Características técnicas
Potencia Hidráulica: 40 Toneladas.
Velocidad de trabajo: 7,1 mm/segundo
Velocidad de retroceso: 9,3 mm/segundo.
Recorrido del punzón: 100 mm
Cuello de Cisne: 180 mm
Dimensiones mesa 245x265 mm
115
Protección de seguridad frontal abatible.
Accionamiento con pedal de seguridad.
Contador de golpes o piezas.
Potencia de motor: 2,2 KW / 3 CV (HP).
Tensión 3 fases: 230/400 V.
Bancada inferior paletizada para poder transportar fácilmente la máquina al lugar
de trabajo o almacenar.
Sobre la tecnología requerida para el proceso se tiene que la valorización de las maquinas
corresponde a lo que se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 66.
Inversión en Tecnología para el proceso.
Maquinaría Valor Venta IGV Soles USD
Curvadora piramidal MC150B 27,839 5,913 32,850 9,850
Punzadora Hidráulica MX340G 33,915 7,204 40,020 12,000
Total 61,754 13,117 72,870 21,850
Nota: Elaboración propia.
Sobre la maquinaria requerida se tiene que la necesidad de inversión corresponde a S/
72,870.00 soles por concepto de la cuenta Inmueble Maquinaria y Equipo, activos de la
compañía que son fundamentales para la fabricación de la cerradura Taurus RK.
6.3.2. Equipos.
Se considera como equipos a lo que se puede apreciar en la siguiente tabla y son
dispositivos electrónicos como ordenadores portátiles, impresoras, módems entre otros.
Cabe resaltar que se realizó la distribución por área de trabajo para su correcta función.
Tabla 67.
Inversión en Equipos planta.
Servicio Cant CU Total CU TOTAL IGV
Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB 1 1699 1,440 1,699 259
Repetidor Link WR840 1 129 109 129 20
Nota: Elaboración propia.
116
Se realiza la estimación de equipos por departamento para poder realizar una mejor
distribución de los costos en los capítulos contables y financieros y de esta manera tener
mayor control sobre los mismos.
Tabla 68.
Inversión en Equipos áreas administrativas.
Nº Servicio Cant. CU Total CU Total IGV
1 Epson EcoTank Imp 1 699 592 699 107
2 Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB 1 1,699 1,440 1,699 259
3 Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD 4 1,229 4,166 4,916 750
4 Router Link WR941 1 249 211 249 38
5 Repetidor Link WR840 1 129 109 129 20
Nota: Elaboración propia.
Cabe resaltar que el mayor gasto en las áreas corresponde a la adquisición de ordenadores
portátiles lo cual equivale a 9 unidades.
Tabla 69.
Inversión en Equipos para áreas de comercialización y logística.
Servicio Cant CU Total CU Total IGV
Epson EcoTank Imp 1 699 592 699 107
Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD 3 1,229 3,125 3,687 562
Repetidor Link WR840 1 129 109 129 20
Nota: Elaboración propia.
6.3.3. Herramientas.
Debido a la naturaleza del producto en estudio, para el montaje de la cerradura se requiere
de instrumentos manuales de contacto como son los desarmadores, alicates y mazos de
goma, esto debido a que gran parte de la producción se lleva a cabo a través del
ensamblaje y el montado de las partes.
117
Tabla 70.
Inversión en Herramientas.
Nº Herramientas Cant Precio S/ Total CU Total IGV
1 Alicate De Punta Plana Aislado 1000 V. 2 129 219 258 39
2 Alicate Universal Aislado 1000v Serie Vse 3 129 328 387 59
3 Destornillador Percutor 21v inalámbrico rotomartillo 2 199 337 398 61
4 Destornillador De Golpe Estrella Ph1x125 3 19 48 57 9
5 Mazo De Goma 20oz Stanley 57-523 3 29 74 87 13
Total 13 505 1006 1187 181
Nota: Elaboración propia.
6.3.4. Utensilios.
Adicional a ello se requieren de diversos utensilios para las diversas áreas que
complementan no solo la gestión sino también la seguridad de los colaboradores que
desempeñan su labor.
Tabla 71.
Inversión en Utensilios.
Nº Utensilios Cant Precio S/ Total CU Total IGV
1 Pizarras Acrílicas Adhesivas Blancas 1.50 X 1.00 5 59 250 295 45
2 Guillotina Hojas 1 129 109 129 20
3 Botiquín De Primeros Auxilios 4 59 200 236 36
Total 10 247 559 660 101
Nota: Elaboración propia.
6.3.5. Mobiliario.
Para complementar y facilitar el proceso de manufactura se requieren de ciertos mobiliarios
que permitan facilitar las labores, cabe resaltar que cada área requiere de diferentes tipos
de mobiliarios para la comodidad de nuestro personal, a continuación, se detalla por
requerimiento de cada área departamental.
118
Tabla 72.
Inversión en Mobiliario para Administración.
Sillas de oficina 4 119 403 476 73
Módulo de Mostrador Stand 1 399 338 399 61
Módulos de oficina 4 299 1,014 1,196 182
Equipos Celular móvil 2 205 347 410 63
Nota: Elaboración propia.
Tabla 73.
Inversión en Mobiliario para Ventas.
Sillas de oficina 4 119 403 476 73
Módulos de oficina 4 299 1,014 1,196 182
Equipos Celular móvil 2 205 347 410 63
Nota: Elaboración propia.
Tabla 74.
Inversión en Mobiliario para Producción.
Mesa de trabajo metálico 3 300 763 900 137
Estantería metálica 3 120 305 360 55
Anaqueles 10 119 1,008 1,190 182
Banco de trabajo 3 49 125 147 22
Sillas de planta 6 69 351 414 63
Equipos Celular móvil 2 299 507 598 91
Nota: Elaboración propia.
6.3.6. Útiles de oficina.
Para poder realizar la gestión administrativa y comercial se requiere además estimar ciertos
útiles de oficina que permitan a las áreas en mención poder realizar sus registros, análisis,
reportes y demás.
119
Tabla 75.
Inversión en útiles para áreas de comercialización.
N Servicio Cant Compra CU Total
CU
Total
Anual IGV
1 Lapicero BIC caja x 12 unidades 10 4 7 26 116 90
2 Tijera Artesco 9" mango plástico 3 2 3 5 23 18
3 Clip ARTESCO d/metal 33MM (x100) 4 6 1 4 15 12
4 Archivador marmoleado l/ancho Artesco 12 4 3 12 51 39
5 Sobre manila A4 4 4 6 25 110 85
6 Folder manila A4 25 4 4 14 62 48
7 Engrapador mod. 526 c/sacagrapas Artesco 4 4 6 26 113 87
8 Grapas 26/6 (20hjs) (x5000) Artesco 12 4 2 7 29 23
9 Perforador de oficina m-73 25hjs 2 1 6 6 28 21
10 Papel bond a4 75g brasilero 6 4 17 67 294 227
11 Calculadora CASIO d/escrito (mx-12b-w) blanco 12dig 3 1 15 15 64 50
12 Tinta TRODAT p/sello (7011) (x28ml) negro 1 4 5 21 93 72
13 Cuad APOLO MAX grapad cuadric/entero(80hjs) c/sticker 2 4 2 7 32 25
14 Sello TRODAT automat texto (4911) (38x14mm) 1 4 7 30 131 101
15 Tinta negra para impresora 1 6 39 234 1,027 793
16 Tinta cyan para impresora 1 6 39 234 1,027 793
17 Tinta magenta para impresora 1 6 39 234 1,027 793
18 Tinta amarilla para impresora 1 6 39 234 1,027 793
19 DVD's x 30 1 1 39 39 171 132
Total gastos 94 75 278 1,240 5,442 4,202
Nota: Elaboración propia.
6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.
Para el buen funcionamiento de las maquinarias y equipos de trabajo se establece un
programa de mantenimiento para todos los años del proyecto, cabe precisar que el
mantenimiento se realizara una vez por año y esto en base a las recomendaciones de los
fabricantes. (Ver tabla 76)
120
Tabla 76.
Programación de mantenimiento de máquinas y equipos de trabajo por departamento.
Nº Maquinaría Área CANT Costo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Curvadora piramidal MC150B Planta 1 800 800 800 800 800 800
2 Punzadora Hidráulica MX340G Planta 1 1,000 1000 1000 1000 1000 1000
3 Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB Planta 1 89 89 89 89 89 89
4 Epson EcoTank Imp. Adm 1 69 69 69 69 69 69
5 Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB Adm 1 89 89 89 89 89 89
6 Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD Adm 4 89 356 356 356 356 356
7 Epson EcoTank Imp. Ventas 1 69 69 69 69 69 69
8 Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD Ventas 3 89 267 267 267 267 267
Total gastos 0 13 2,294 2,739 2,739 2,739 2,739 2,739
Nota: Elaboración propia.
121
6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.
Si bien las herramientas que se usan en la manufactura son de larga vida, su prolongado
uso genera desgaste y con ella retrasos en los procesos de fabricación, para no afectar la
eficiencia del proceso se realizara una renovación de herramientas y utensilios cada dos
años teniendo la nueva compra programada para el año 3 por parte de los utensilios.
Tabla 77.
Inversión en Equipos por departamento de Ventas.
Nº Herramientas 129 Año 3
1 Alicate De Punta Plana Aislado 1000 V. 2 129 258
2 Alicate Universal Aislado 1000v Serie Vse 3 129 387
3 Destornillador Percutor 21v inalámbrico roto martillo 2 199 398
4 Destornillador De Golpe Estrella Ph1x125 3 19 57
5 Mazo De Goma 20oz Stanley 57-523 3 29 87
Total gastos 13 505 1,187
Nota: Elaboración propia.
Con relación a los utensilios la reposición se realizaría de forma periódica pues estos son
requeridos de forma continua pues ayudan a la gestión tanto empresarial, de producción y
comercial, es por ello por lo que para mantener un buen estado de estos se realizara la
reposición de forma anual.
Tabla 78.
Reposición de utensilios.
Utensilios Cant. Precio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Pizarras Acrílicas Adhesivas Blancas 1.50 X 1.00 5 59 295 295 295 295 295
Guillotina Hojas 1 129 129 129 129 129 129
Botiquín De Primeros Auxilios 4 59 236 236 236 236 236
Total gastos 10 247 660 660 660 660 660
Nota: Elaboración propia.
6.3.9. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de
maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento
de ventas.
Debido al incremento de las ventas se estima el incremento de herramientas, utensilios,
útiles de oficina y demás mas no se requiere por la naturaleza de la producción una
122
inversión adicional en maquinaria y equipos, es por ello por lo que ante lo antes mostrado
en los resúmenes de compras y mantenimiento se realiza un cuadro resumen de gastos
con todos los requerimientos para todo el horizonte de evaluación del proyecto y se puede
visualizar en la siguiente tabla.
Tabla 79.
Resumen de reposición y mantenimiento de máquinas, herramientas y utensilios.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mantenimiento de maquinas 2,294 2,739 2,739 2,739 2,739
Reposición de herramientas 1,187
Reposición de utensilios 660 660 660 660 660
Total gastos 2,954 3,399 4,586 3,399 3,399
Nota: Elaboración propia.
6.4. Localización.
El presente estudio busca mediante el análisis de localización, obtener la ubicación
espacial adecuada para poner en marcha el proyecto en análisis, cabe resaltar que para
poder realizar los cálculos se van a considerar ciertos criterios, los mismos que serán
evaluados en la macro localización y permitirán identificar la zona geográfica que ofrezca
los mejores beneficios, de igual manera en el análisis micro, podremos identificar la calle
donde se instalará Taurus RK, el método a utilizar será el de factores ponderados que
permite identificar de forma fácil los costos que son de difícil evaluación y que se relacionan
directamente con la instalación de los servicios diversos.
6.4.1. Macro localización.
En el presente análisis se pretende identificar el distrito idóneo para instalar la planta de la
empresa Taurus RK SAC, para realizar el análisis se consideran los aspectos de mayor
relevancia que impactan económicamente y que la buena elección supone una reducción
de costos, se consideran los factores que se aprecian en la siguiente tabla.
123
Tabla 80.
Análisis cualitativo por puntos y factores.
Descripción de Factores
Factores Descripciones
F1 Accesibilidad a servicios públicos
F2 Costo de alquiler del m²
F3 Seguridad
F4 Disponibilidad de mano de obra
F5 Proximidad a materias primas
Nota: Elaboración propia.
Se considera relevante los gastos por concepto de alquiler, seguridad y la disponibilidad
de la mano de obra pues se considera un mayor peso para estos criterios pues cabe
precisar que se encuentran en función de la producción y son de mayor importancia por lo
que se considera un mayor peso.
Tabla 81.
Ponderación de factores por relevancia.
Factor Ponderación
F1 10%
F2 25%
F3 20%
F4 20%
F5 25%
Total 100%
Nota: Elaboración propia.
Para realizar el cálculo de los factores ponderados se considera además una clasificación
de importancia a través de la escala de Likert como se puede ver en la siguiente tabla.
Tabla 82.
Ponderación de factores por clasificación de importancia.
Preferencia Puntaje
Muy bueno 5
Bueno 4
Regular 3
Malo 2
Muy malo 1
Nota: Elaboración propia.
124
Por lo antes expuesto, se analiza los factores para proceder con la ponderación respectiva.
6.4.1.1. Accesibilidad a servicios públicos.
Para la manufactura de TAURUS RK se requiere de diversos servicios básicos, según el
INEI en su estudio Servicios básicos en el Perú realizado en el año 2017 menciona que
alrededor del 90% de personas en la ciudad de Lima cuentan con servicios de energía
eléctrica, por otro lado, el 87.1% de hogares tienen el servicio de agua potable. Estos datos
son importantes pues confirman que sobre la variable analizada en la mayoría de las
ciudades de Lima hay servicios básicos y si bien es un factor importante para considerar,
no es un recurso escaso.
Tabla 83.
Principales empresas de servicios básicos en Lima.
Empresas de Servicios Ciudad Compañías
Servicio de telecomunicaciones Lima Telefónica del Perú
Servicio de telecomunicaciones Lima América Móvil Perú - Claro
Servicio de telecomunicaciones Lima Entel del Perú
Servicio de telecomunicaciones Lima Viettel Perú
Servicios de agua Lima Sedapal
Servicios de energía eléctrica Lima Luz del Sur
Servicios de energía eléctrica Lima Enel Distribución Perú
Servicios de energía eléctrica Lima Engie Energía Perú - Enersur
Nota: Elaboración propia.
6.4.1.2. Costo de alquiler del m².
De acuerdo al estudio realizado por la Asociación de Empresas Inmobiliarias del Perú
(ASEI) en conjunto con Urbania empresa inmobiliaria, se tiene que el precio promedio para
los alquileres según sus proyecciones comerciales realizadas por las instituciones antes
mencionadas que la ciudad de Chilca y Lurín se encuentran entre las más atractivas al sur
de la ciudad para funciones de logística y almacenaje, el crecimiento de estas zonas se
debe a la intensidad de tráfico en las conocidas zonas industriales como la Av. Argentina y
Av. Colonial en el Callao. Cabe resaltar que, según el estudio realizado por Valía, empresa
que se dedica a la inteligencia de negocios en referencia al sector inmobiliario se tiene que
el valor promedio por metro cuadrado (m2) en la zona sur de Lima y nos referimos a las
zonas industriales de Chorrillos, Villa el Salvador, Lurín y Chilca se encuentran entre los
US$ 350.00 y US$ 957.00 dependiendo el tipo de uso y tamaño del local requerido, cabe
125
resaltar además que en la zona industrial Norte teniendo a Puente Piedra, Independencia
y Carabayllo como una alternativa bastante interesante ya que los precios pueden
encontrarse entre los US$ 450.00 y US$ 1,100.00 esta zona se encuentra más cercana a
muchos puntos de la ciudad de lima lo que permite mayor conexión entre empresas.
6.4.1.3. Seguridad.
Según el INEI en su informe técnico - Estadísticas de Seguridad Ciudadana, el mismo que
fue actualizado desde enero a junio del presente año, se considera víctima a las personas
de 15 años a más que hayan sufrido por lo menos un hecho delictivo en un periodo de
referencia (12 meses) considerando además como hecho delictivo cualquier atentado que
vulnere el derecho de las personas, sobre estos conceptos se tiene que en la ciudad de
Lima la tasa de víctimas a nivel Urbano en Lima corresponde al 14.3% del total de casos
registrados teniendo como distritos con mayor índice de asaltos a Puente Piedra, San Juan
de Lurigancho, San Juan de Miraflores, Carabayllo y Villa el Salvador.
6.4.1.4. Disponibilidad de mano de obra.
Con relación a la mano de obra calificada se considera analizar como variables de estudio
al personal con experiencia y alto nivel de capacitación con respecto a las necesidades de
Taurus SAC, se considera no solo la mano de obra calificada sino también la no calificada,
según el Ministerio de Educación se tienen que los crecimientos de instituciones educativas
en la zona norte brindan oportunidad y facilidad para las empresas en acceder a personal
de diversos tipos.
6.4.1.5. Proximidad a materias primas.
Taurus SAC requiere de establecer su planta de manufactura en una zona estratégica
donde la proximidad de las materias primas es un factor relevante al momento de reducir
costes y tiempos de entrega de las mercaderías así como también de los despachos,
considerando que la mayor cantidad de empresas de dispositivos electrónicos y demás
insumos requeridos para la elaboración del producto en estudio se encuentran en distintos
puntos de lima podemos determinar ante la gran variedad de distribuidores que no hay un
distrito especifico que brinde mayor beneficio o rentabilidad. Otro aspecto a favor es que
en Lima Centro se tiene la mayor cantidad de distribuidores de dispositivos electrónicos
126
por lo que por lo analizado anteriormente hay varios puntos geográficos que estarían cerca
de la zona en mención.
6.4.1.5.1. Método Cualitativo por puntos.
Taurus SAC requiere de establecer su planta de manufactura en una zona estratégica
donde la proximidad de las materias primas es un factor relevante al momento de reducir
costes y tiempos de entrega de las mercaderías así como también de los despachos,
considerando que la mayor cantidad de empresas de dispositivos electrónicos y demás
insumos requeridos para la elaboración del producto en estudio se encuentran en distintos
puntos de lima podemos determinar ante la gran variedad de distribuidores que no hay un
distrito especifico que brinde mayor beneficio o rentabilidad. Otro aspecto a favor es que
en Lima Centro se tiene la mayor cantidad de distribuidores de dispositivos electrónicos
por lo que por lo analizado anteriormente hay varios puntos geográficos que estarían cerca
de la zona en mención.
Este método consiste en elegir factores los cuales son determinantes para la localización
de la planta y de esta manera se asigna un valor ponderado por un peso específico que va
a depender del grado de importancia que se les atribuya a los factores en función del
proyecto.
Tabla 84.
Enfrentamiento de Factores.
F1 F2 F3 F4 F5 Suma Porcentaje
F1 0 0 1 1 2 20%
F2 1 1 1 1 4 40%
F3 1 0 0 0 1 10%
F4 0 0 1 1 2 20%
F5 0 0 1 0 1 10%
Nota: Elaboración propia.
Luego de conocer los factores se realiza la matriz de enfrentamiento de variables como se
muestra en la tabla anterior y lo que busca es dar un peso a cada variable cuando se
enfrenta a otra lo que permite identificar las de mayor relevancia para el presente análisis.
127
Tabla 85.
Matriz de Factores.
Puente Piedra Independencia V. el Salvador
Factor Pond. Calif. Puntos Calif. Puntos Calif. Puntos
F1 0,2 8 1,6 9 1,8 8 1,6
F2 0,4 10 2 9 1,8 10 2
F3 0,1 8 1,6 8 1,6 7 1,4
F4 0,2 8 1,6 9 1,8 7 1,4
F5 0,1 7 1,4 8 1,6 7 1,4
8,20 8,60 7,80
Nota: Elaboración propia.
Sobre los resultados obtenidos luego de analizar la matriz de factores y su ponderación
tenemos que es el distrito de Independencia el que presenta el mayor resultado por lo que
el distrito elegido es el adecuado por distancia, costos y accesibilidad a la mano de obra y
los servicios.
6.4.2. Micro localización.
Luego de identificar el distrito idóneo para instalar las operaciones de la empresa es
necesario ubicar la urbanización, avenida o calle donde se ubicará la planta sobre los
factores antes vistos.
Para realizar la ponderación de los factores en el análisis de Micro localización se utiliza
nuevamente la escala de Likert la misma que se puede visualizar en la siguiente tabla,
cabe resaltar que el peso máximo de la categoría corresponde a “Muy Bueno” y la oposición
como “Muy Malo”.
Tabla 86.
Matriz de Escala Likert.
Tabla de puntaje
Preferencia Puntaje
Muy bueno 5
Bueno 4
Regular 3
Malo 2
Muy malo 1
Nota: Elaboración propia.
128
Sobre los factores analizados tenemos que dentro de los estilos de vida en la zona de
Independencia todos los locales analizados cuentan con los servicios básicos como luz,
agua, internet, telefonía entre otros, adicional a ello es la zona de Independencia una de
las que presenta mayor cantidad de locales en alquiler, así como también espacios con el
metraje más cercano a lo que necesita el presente proyecto.
Tabla 87.
Matriz de Locales Analizados.
Datos básicos
Valor de terreno Independencia
Opciones Dirección/ Local Comercial Zonas m² Nuevos Soles/ m²
Opción 1 Avenida Industrial Independencia Zona industrial 210 S/. 6,441.00
Opción 2 Jr. Tahuantinsuyo S/N Est. Túpac Amaru Zona industrial 160 S/. 4,700.00
Opción 3 Calle A Mz. D Lt. 27 Urb. Panamericana Norte Independencia 200 S/. 5,200.00
Opción 4 Av. Gerardo Unger Mz L Lt 13 Sector 3 Independencia 250 S/. 7,537.50
Nota: Elaboración propia.
Otra variable para analizar dentro de los factores propuestos es la seguridad, el índice de
asaltos y robos es elevado de igual manera en todo Lima Metropolitana.
129
Tabla 88.
Matriz de Macro localización.
Factor Nº Ponderación Descripción de los factores Valorización de Factores Ponderación de Factores
Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4
1 10% Accesibilidad a servicios públicos 3 3 5 4 0.30 0.30 0.50 0.40
2 25% Costo de alquiler del m² 3 3 5 4 0.75 0.75 1.25 1.00
3 20% Seguridad 3 4 4 4 0.60 0.80 0.80 0.80
4 20% Disponibilidad de mano de obra 4 4 4 4 0.80 0.80 0.80 0.80
5 25% Proximidad a materias primas 3 3 4 3 0.75 0.75 1.00 0.75
Totales 100% 16 17 22 19 3.20 3.40 4.35 3.75
Nota: Elaboración propia.
130
Según el INEI y la PNP el índice de robos e intentos de robo es superior al 10% en el
ámbito de la ciudad y una de las ventajas del distrito elegido es que las fábricas se
encuentran en zonas urbanizadas y de alto tráfico comercial lo que minimiza los índices de
asaltos según menciona la PNP en sus estadísticas al 2019. Otra variable también
considerada es la accesibilidad de encontrar mano de obra calificada, cabe resaltar que en
el distrito de independencia existen 5 Universidades y alrededor de 40 institutos
tecnológicos según el reporte del Ministerio de Educación al ser el distrito de Independencia
una zona comercial el acceso a las materias primas no es un inconveniente pues se
encuentra a 50 minutos de la mayoría de los principales proveedores, los mismos que se
encuentran en San Martin de Porres, Lima Centro, Cercado, siendo estos los principales
proveedores de materias prima para la elaboración de Taurus RK.
En cuanto a los factores, la accesibilidad a servicios públicos (F1) aunque están disponibles
en las diversas zonas se toma en consideración las instalaciones internas, cantidad de
servicios y capacidad para ampliar la red de agua y luz, esto permite hacer la diferencia
entre los locales. Sobre la seguridad (F2), se analizó los robos, choques por medio de
noticias y reportes de accidentes con aplicaciones de tráfico que indican la cantidad de
incidentes en ciertas horas y se pudo determinar la que tenía mayor incidencia
6.4.3. Gastos de adecuación.
Dentro de los gastos requeridos para poner en marcha la empresa y adecuar las
instalaciones de la planta para su utilización se requiere de los siguientes insumos, se
puede ver a detalle en la siguiente tabla, cabe precisar que, sobre las instalaciones, aunque
el local tenga interruptores y luminarias es necesario por seguridad cambiar y renovar las
instalaciones en mención.
131
Tabla 89.
Gastos de adecuación.
Cant CU Total CU Total IGV
Pintura 15 35 525 2,305 1,780
Instalación de tomacorrientes 15 8 120 527 407
Adaptación de planta con Drywall 12 187 2,242 9,841 7,599
Instalación de interruptores 12 11 132 579 447
kit de instalación de sistema de succión 1 300 300 1,317 1,017
Instalaciones de luminarias 12 15 180 790 610
Instalaciones de sanitarios 2 157 314 1,378 1,064
Instalaciones lavaderos 2 480 960 4,214 3,254
Total gastos 76 1,843 6,173 27,098 20,925
Nota: Elaboración propia.
6.4.4. Gastos de servicios.
Dentro de los gastos por servicios tercerizados contratados tenemos el de telefonía e
internet pues es necesario mantener comunicación con clientes, proveedores y el mismo
personal, cabe precisar que se consideran Seguros Complementario de Trabajo de Riesgo
para el personal (SCTR), cabe resaltar que el importe de mayor consideración es el de
alquiler del local con poco más del 60% del gasto por servicios.
Tabla 90.
Gastos por servicios contratados.
Servicio Empresa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Agua Sedapal 2,868 2,954 3,043 3,134 3,228
Luz Edelnor 3,240 3,337 3,437 3,540 3,647
Cable / Teléfono / Internet Movistar 2,628 2,707 2,788 2,872 2,958
Servicio de cámaras Securitas 2,388 2,460 2,533 2,609 2,688
Seguros / Varios Mapfre 3,600 3,708 3,819 3,934 4,052
Flete T. Speed 16,800 17,304 17,823 18,358 18,909
Alquiler Tercero 62,400 64,272 66,200 68,186 70,232
Telefonía celular Movistar 1,872 1,928 1,986 2,046 2,107
Total gastos 95,796 98,670 101,630 104,679 107,819
Nota: Elaboración propia.
132
6.4.5. Plano del centro de operaciones.
Figura 43. Planta vista exterior. Espacio de la planta para poner en marcha las
operaciones de Taurus RK. Elaboración propia.
133
Figura 44. Planta nivel 1. Plano y organización de la planta en el primer piso.
Elaboración propia.
134
Figura 45. Planta nivel 2. Plano y organización de la planta en el segundo. piso
Elaboración propia.
6.4.6. Descripción del centro de operaciones.
El centro de operaciones está diseñado para facilitar las operaciones en cuanto al
desplazamiento reducen el recorrido entre los almacenes y los talleres. Para un mejor
control se ha tomado la habitación del lado derecho como almacén temporal para
principalmente almacenar los lotes para la producción hacer controles de ingreso y de
salida.
135
Sobre la seguridad tiene una ruta de escape sin obstrucciones facilitando la evacuación en
caso sea necesario. La disposición de la primera planta comenzando desde el fondo del
local está compuesto por el almacén, seguido de los talleres y los vestuarios. En el frontis
la oficina de calidad y de almacén temporal. En la planta superior la distribución es similar
para las oficinas y sala de reuniones. Para la producción se estima se puede instalar hasta
4 estaciones de trabajo. Esta cantidad de operadores permite soportar la producción
durante el tiempo de evaluación del proyecto.
Figura 46. Diagrama de recorrido. Proceso de movimiento del personal para el
recorrido necesario al momento del flujo de producción de la cerradura de sobreponer.
Elaboración propia.
6.5. Responsabilidad social frente al entorno.
6.5.1. Impacto ambiental.
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura,
UNESCO (2010) en su publicación “Residuos Electrónicos” hace un análisis del efecto
136
colateral de la producción electrónica y como sus desechos se acumulan volviendo
potencialmente contaminantes al entrar en contacto con el agua, en la publicación se
estima que cerca de 80 millones de equipos electrónicos en América latina entra en desuso
cada tres años. En sus conclusiones indica que si logramos reincorporarlos a la cadena de
producción estaríamos recudiendo el contenido de níquel y otros metales en las aguas
residuales. Para mitigar este efecto nocivo al medio ambiente se plantea implementar los
conceptos que difunde Greenpeace que consisten en reducir, reciclar y rehusar para lograr
eliminar de forma responsable los siguientes desechos:
Cartones y bolsas de los componentes electrónicos, que se estima llegaran a 540
kilos al año lo que hace una cantidad aproximada de 45 kilos mensuales donados
a la Organización No Gubernamental (ONG), ONG A Caminar que recicla estos
materiales.
Tornillos y metales de desecho, que se estima por cortes del material alcanzar unos
3 kg al mes que serán donados al mismo proyecto.
Este proyecto evitara que se desechen media tonelada de desperdicios potencialmente
contaminantes. Estas donaciones a la ONG A Caminar buscan auspiciar el financiamiento
de sillas de ruedas y prótesis a personas de bajos recursos y que reduzcamos al mínimo
el impacto ambiental de los desechos. Para su aplicación dentro del taller estarán los
contenedores para el proyecto con las señales de reciclaje, por la simplicidad del proyecto
no se requiere una inversión adicional ya que el recojo y transporte de los materiales los
realiza la ONG en cuestión.
Inversión estimada: 3 tachos de reciclaje cada uno por S/ 60.00 soles, haciendo un total de
S/ 180.00 soles.
6.5.2. Con los trabajadores.
Con referencia a la responsabilidad con los trabajadores el informe del Banco
Interamericano de Desarrollo indica que las MYPE fallan en lograr que la responsabilidad
alcance a los trabajadores porque se centran en la visibilidad hacia el exterior, por ese
motivo para la empresa se propone crear un plan de capacitación mediante convenio con
el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP) sobre manejos de metales y residuos
así como procesos de tratamiento de los mismos que requiere un presupuesto de S/
3,800.00 soles por tres días de capacitación en su modalidad virtual.
137
Dentro del mismo presupuesto se preparan incentivos no monetarios para lograr diversas
metas de producción, ventas, y objetivos de mejoras con un presupuesto estimado de S/
2,500.00 soles lo cual corresponde a un proyecto de responsabilidad con los trabajadores
de forma integral que incluyen recompensan no monetarias.
Tabla 91.
Presupuesto de responsabilidad social con los trabajadores.
Monto 2020 2021 2022 2023 2024
Entrenamiento 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800
No monetarios 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Nota: Elaboración propia.
6.5.3. Con la comunidad.
Un viejo proverbio chino anónimo dice que un largo viaje comienza con un pequeño paso,
con esta misma filosofía proponemos crear una red de recolección de residuos
electrónicos. Para dar el primero paso iniciamos la instalación de un punto de acopia en
planta para luego replicarlo en las tiendas de los distribuidores, estos materiales se
entregarán al proyecto Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos del Ministerio de
Ambiente. Nuestro proyecto busca reducir los aparatos electrónicos que llegan a la basura
y generan contaminación. Como presupuesto se estima invertir S/ 980.00 soles en la
instalación de puestos de recojo, se plantea incorporar 4 puestos nuevos cada año para
llegar a los 20 que se incorporaran al proyecto del Ministerio del Ambiente recolectado en
promedio 40 kg de materiales de desecho electrónico según estimaciones.
138
Capítulo VII:
Estudio Económico y Financiero
7.1. Inversiones.
El presente estudio económico-financiero usa el enfoque contable para determinar la
viabilidad del proyecto Taurus, con las diferentes herramientas de cálculo e indicadores
financieros que permitan en conjunto que el proyecto es viable para los inversionistas, las
herramientas a utilizar serán: el capital de trabajo, el estado de pérdidas y ganancias, flujos
de caja entre otros, sobre estas herramientas estimamos la liquidez y sometemos los
diferentes cálculos a análisis que permitan validar que la inversión crea valor para los
inversionistas y la empresa.
7.1.1. Inversión en activo fijo depreciable.
Para estimar la inversión en activos fijos se realizó la distribución de los activos por área y
por la cuenta contable Inmueble Maquinaria y Equipo, cabe resaltar que la mayor inversión
requerida es por concepto de adquisición de maquinaria para la producción seguido por los
gastos de administración, ventas y producción, teniendo un total de inversión en activos
fijos depreciables de S/ 100,159.00 soles.
Tabla 92.
Distribución de la inversión en activos fijos depreciables.
Servicio Soles IGV Total
Activos Fijos Adm 10,173 1,552 11,725
Activos Fijos Venta 6,597 1,006 7,603
Activos Fijos Planta 5,437 829 6,266
Ime Producción 77,952 13,615 91,567
Total Gastos 100,159 17,002 117,161
Nota: Elaboración propia.
Sobre la determinación de activos depreciables se usan las normas de la SUNAT que
especifica que deben tener un valor superior a S/ 1,050.00 soles que corresponde a un
cuarto de UIT.
139
7.1.2. Inversión en activo intangible.
Sobre los gastos necesarios para poner en marcha la empresa se requiere además de
activos de carácter intangible, como son el software de instalación del sistema de Taurus,
los seguros complementarios de trabajo de riesgo y la inversión en marca y patente, esta
clasificación nos va a permitir el cálculo de amortización que permite determinar el beneficio
tributario para los activos en mención. Según la SUNAT se considera amortización lineal
de acuerdo al artículo 44° de la Ley del Impuesto a la Renta del TUO 22°.
Tabla 93.
Inversión en activos intangibles.
Servicio Total cu Total IGV
Softwares 1,440 1,699 259
Licencias y patentes 509 600 92
Seguros 4,237 5,000 763
Total gastos 6,186 7,299 1,113
Nota: Elaboración propia.
7.1.3. Inversión en gastos pre-operativos.
Entendemos como pre-operación a lo requerido en materia de inversión antes del ejercicio
operativo, es decir los gastos previos a la manufactura del producto en estudio (Taurus),
en este sentido los gastos preoperativos equivalen a la primera inversión necesario para
formalizar la empresa y la adecuación de la planta, importante considerar estos aspectos
pues son parte de la inversión por parte de los accionistas.
Tabla 94.
Detalle de gastos de adecuación.
Servicio Cant CU Total cu Total IGV
Pintura 15 35 525 2,305 1,780
Instalación de tomacorrientes 15 8 120 527 407
Adaptación de planta con Drywall 12 187 2,242 9,841 7,599
Instalación de interruptores 12 11 132 579 447
kit de instalación de sistema de succión 1 300 300 1,317 1,017
Instalaciones de luminarias 12 15 180 790 610
Instalaciones de sanitarios 2 157 314 1,378 1,064
Instalaciones lavaderos 2 480 960 4,214 3,254
Total gastos 71 1,193 4,773 20,952 16,179
Nota: Elaboración propia.
140
Los gastos de adecuación además buscar cumplir con los requisitos municipales para la
emisión de la licencia de funcionamiento. En la tabla anterior podemos ver el detalle de la
inversión necesaria para poder adecuar las instalaciones de la planta y de esta manera
empezar la operación productiva de Taurus.
Tabla 95.
Inversión en constitución de la empresa.
Inscripción a SUNARP - Notaria M. Cabrera 1100
SUNARP Búsqueda de Nombre 22
Transporte 30
Búsqueda y verificación de marcas parecidas. 38.46
Patentes y marcas 534.99
Derecho de licencia de acuerdo con el TUPA 331.8
Total 2,057
Nota: Elaboración propia.
Luego de identificar a detalle la inversión tanto de adecuación como de constitución de la
empresa, se realiza la clasificación en conjunto como se puede evidenciar en la siguiente
tabla donde el total en inversión de gastos pre-operativos asciende a S/ 7,689.00 soles.
Tabla 96.
Inversión en activos intangibles.
Servicio Total cu Total IGV
Adecuación 4,773 5,632 859
Constitución 1,687 2,057 370
Total gastos 6,460 7,689 1,229
Nota: Elaboración propia.
7.1.4. Inversión en inventarios iniciales.
Para poner en marcha el plan de producción de Taurus RK se requiere de materias primas
que permitan la fabricación de la cerradura de sobreponer, en la siguiente tabla podemos
apreciar todos los insumos necesarios para la manufactura y la distribución mensual, cabe
resaltar que dentro de las estimaciones se está considerando la política de compras la cual
tiene la configuración de pago al contado, a 30 y 60 días con una proporción de 70%, 20%
y 10% respectivamente que corresponde a los días de financiamiento que ofrecen los
proveedores. (ver tabla 97)
141
De acuerdo a la estimación realizada se aplica la política de pagos a los flujos de
requerimiento de compra inicial para determinar de forma más exacta los compromisos con
los proveedores, cabe resaltar que este cálculo será analizado más a detalle en la
estimación de capital de trabajo por método de déficit acumulado. (ver tabla 98)
142
Tabla 97.
Inversión en inventarios iniciales.
Servicio Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Chip 1,440 2,040 2,040 2,040 3,000 2,928 2,952 2,352 2,520 2,712 3,672 4,800 1,536
bombillo electrónico 1,740 2,465 2,465 2,465 3,625 3,538 3,567 2,842 3,045 3,277 4,437 5,800 1,856
cables 138 196 196 196 288 281 283 225 242 260 352 460 147
Relay 1,080 1,530 1,530 1,530 2,250 2,196 2,214 1,764 1,890 2,034 2,754 3,600 1,152
Tornillos - Antirrobo x 8 4,320 6,120 6,120 6,120 9,000 8,784 8,856 7,056 7,560 8,136 11,016 14,400 4,608
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 85 120 120 120 176 172 173 138 148 159 216 282 90
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 53 75 75 75 110 107 108 86 93 100 135 176 56
Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 74 105 105 105 154 150 152 121 130 139 189 247 79
Bulón Seguridad 1,224 1,734 1,734 1,734 2,550 2,489 2,509 1,999 2,142 2,305 3,121 4,080 1,306
Resbalón 1,116 1,581 1,581 1,581 2,325 2,269 2,288 1,823 1,953 2,102 2,846 3,720 1,190
Total compras 11,269 15,965 15,965 15,965 23,478 22,915 23,102 18,407 19,722 21,224 28,737 37,565 12,021
Nota: Elaboración propia.
Tabla 98.
Inversión en inventarios iniciales y política de pagos.
Servicio Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Total compras 11,269 15,965 15,965 15,965 23,478 22,915 23,102 18,407 19,722 21,224 28,737 37,565 12,021
Pagos Contado 70% 7,889 11,176 11,176 11,176 16,435 16,040 16,172 12,885 13,805 14,857 20,116 26,295 0
Pagos 30 Días 20% 0 2,254 3,193 3,193 3,193 4,696 4,583 4,620 3,681 3,944 4,245 5,747 7,513
Pagos 60 Días 10% 0 0 1,127 1,597 1,597 1,597 2,348 2,291 2,310 1,841 1,972 2,122 2,874
Total Pagos de MP 7,889 13,429 15,496 15,965 21,224 22,332 23,102 19,797 19,797 20,642 26,333 34,165 10,387
Nota: Elaboración propia.
143
7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado).
Tabla 99.
Estimación del Capital de trabajo por el método de déficit acumulado.
INGRESOS Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
C1 Cant. Venta 67 67 67 67 112 90 101 67 90 90 134 168
C2 Cant. Venta 7 7 7 7 12 10 11 7 10 10 15 19
Total Ventas 63,155 63,155 63,155 63,155 105,258 84,206 94,732 63,155 84,206 84,206 126,309 157,887
Venta Contado 10% 6,315 6,315 6,315 6,315 10,526 8,421 9,473 6,315 8,421 8,421 12,631 15,789
Venta 30 Días 20% 12,631 12,631 12,631 12,631 21,052 16,841 18,946 12,631 16,841 16,841 25,262
Venta 60 Días 70% 44,208 44,208 44,208 44,208 73,680 58,944 66,312 44,208 58,944 58,944
Venta 90 Días 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Ingresos 100% 0 6,315 18,946 63,155 63,155 67,365 73,680 99,995 84,206 87,364 69,470 88,417 99,995
EGRESOS
MP / INSUMOS 7,889 13,429 15,496 15,965 21,224 22,332 23,102 19,797 19,797 20,642 26,333 34,165 10,387
MOD 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679
MOI 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226
CIF 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861
Gasto Adm. 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953
Gasto Vta. 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839
Otros
Caja Mínima 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700
Total Egresos 50,148 55,688 57,754 58,224 63,483 64,591 65,361 62,056 62,056 62,901 68,592 76,424 52,646
Saldo Ingresos - Egresos -50,148 -49,373 -38,808 4,931 -328 2,774 8,319 37,939 22,151 24,463 878 11,992 47,349
Saldo Acumulado -50,148 -99,520 -138,328 -133,398 -133,726 -130,952 -122,633 -84,694 -62,543 -38,080 -37,202 -25,209 22,140
Nota: Elaboración propia.
144
Para poder estimar el requerimiento de capital de trabajo es necesario identificar los
diferentes gastos que la empresa requiere para poner en marcha la operación de
manufactura de Taurus, cabe resaltar que desde el punto de vista económico se denomina
déficit a la diferencia donde los egresos son mayores a los ingresos y este resultado no
genera beneficios, es decir que el resultado es negativo.
Con relación a los ingresos se considera el ingreso por canal – las ferreterías y canal virtual
– asimismo, dentro de la política de cobranza se tiene que el tiempo de cobro se estima
entre en un 10% al contado, el 20% y el 70% a treinta días y sesenta días respectivamente.
Sobre este cálculo se busca estimar de forma realista los ingresos por concepto de las
ventas, cabe resaltar que si bien los ingresos empiezan en el mes de enero, desde el mes
de diciembre se empieza la producción con lo que los gastos fijos por concepto de materias
primas, mano de obra directa e indirecta, costos indirectos de fabricación, gastos de
administración, ventas entre otros, sobre estos resultados tenemos en conjunto con la
política de cobranza que se empieza a generar el déficit el mismo que se acumula hasta
llegar al mes tres en donde el acumulado negativo asciende a –S/ 138,328.00 soles, sobre
este resultado es lo que se requiere de inversión en capital de trabajo para poner en marcha
las operaciones.
7.1.6. Liquidación del IGV.
Es importante identificar el pago del impuesto general sobre las ventas, esta estimación
permite identificar el pago del impuesto en mención, el mismo que se deberá provisionar
de forma mensual para todo el ciclo de vida del proyecto, para ello identificamos el IGV por
las ventas y compras, sobre el saldo calculamos el impuesto neto a pagar como se puede
apreciar en la siguiente tabla.
145
Tabla 100.
Módulo de liquidación del Impuesto General sobre las ventas.
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
IGV Total Ventas 189,464 229,725 236,830 291,301 312,616
IGV Ventas Producto 189,464 229,725 236,830 291,301 312,616
IGV Ventas Otros - - - - -
IGV Venta Activos - - - - -
IGV Total Compras (20,526) (81,619) (90,107) (92,723) (106,489) (112,474)
IGV Compra Mp (45,912) (54,060) (55,750) (68,563) (73,567)
IGV Compra Activos (20,526) (2,870) (2,870) (2,870) (2,870) (2,870)
IGV Serv Tercerizados (29,940) (30,838) (31,763) (32,716) (33,697)
IGV Compra Publicidad (2,898) (2,340) (2,340) (2,340) (2,340)
Saldo (20,526) 107,845 139,618 144,107 184,812 200,142
Cred. Fiscal 87,319 139,618 144,107 184,812 200,142
IGV. por Pagar 87,319 139,618 144,107 184,812 200,142
Nota: Elaboración propia.
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones.
Ya habiendo identificado los gastos en los que Taurus incurre para la puesta en marcha y
manufactura del producto en estudio, se clasifica las inversiones como se puede ver en la
siguiente tabla, cabe resaltar que la inversión en activos fijos depreciables y capital de
trabajo representan más del 90% del requerimiento económico, sobre estos resultados
tenemos que para la operación se requiere una inversión de S/ 279,404.00 soles.
Tabla 101.
Resumen de estructura de inversiones.
Concepto Total %
Activos Fijos Depreciables 117,161 42%
Activos Intangibles 6,186 2%
Gastos Pre Operativos 6,460 2%
Inventario Inicial 11,269 4%
Capital de Trabajo 138,328 50%
Total Inversión 279,404 100%
Nota: Elaboración propia.
146
7.2. Financiamiento.
Ya habiendo identificado la inversión requerida, analizaremos el tipo de financiamiento a
utilizar y su distribución de acuerdo a la necesidad por cada uno de los criterios de
inversión.
7.2.1. Estructura de financiamiento.
Taurus RK pretende configurar su inversión total bajo la estructura de aporte de socios por
un 90% lo cual representa un capital social por los 5 accionistas de S/ 251,464.00 soles,
asimismo, se pretende apalancar la diferencia – el 10% de la inversión restante – lo cual
representa a S/ 27,940.00 soles, importe que será financiado con terceros. El tipo de
financiamiento a utilizar será bancario y a una tasa efectiva anual del 16% a través de la
entidad financiera Scotiabank, la misma que será pactada en cuotas fijas a 60 meses.
Tabla 102.
Estructura de financiamiento de la inversión.
Concepto Total %
Capital Propio 27,940 90%
Financiamiento 251,464 10%
Total Inversión 279,404.07 100%
Nota: Elaboración propia.
7.2.2. Financiamiento del activo fijo.
El activo fijo, el cual representa la adquisición de la maquinaria (Curvadora piramidal
MC150B y Punzadora Hidráulica MX340G) y el activo intangible (Softwares, seguros,
licencias y patentes), son lo que requiere la empresa para funcionar y representan el 95%
del total de los aportes de los socios – capital social de S/ 111,761.00 soles–.
Tabla 103.
Financiamiento del activo fijo.
Servicio Soles Porcentaje
Activos fijos depreciables 100,159 93%
Activos intangibles 7,299 7%
Total gastos 107,458 100%
Nota: Elaboración propia.
147
7.2.3. Financiamiento del capital de trabajo.
Luego de estimar el capital de trabajo, podemos evidenciar que se requiere de S/
138,328.00 soles como se puede ver en la siguiente tabla, cabe resaltar que este importe
será financiado con terceros pues el capital social está destinado en casi toda su totalidad
(95%) a la inversión de los activos fijos.
Tabla 104.
Financiamiento del capital de trabajo
Máximo déficit acumulado 138,328
Nota: Elaboración propia.
7.3. Ingresos anuales.
7.3.1. Ingresos por ventas.
En la siguiente tabla podemos visualizar la demanda por año tanto en unidades como en
unidades monetarias (soles), cabe resaltar que para poder estimar la proyección de las
ventas se aplicó el factor de estacionalidad para dispersar y hacer más realista la
estimación, información que fue obtenida del capítulo 3 del presente estudio – estimación
del mercado objetivo– estos resultados fueron calculados debido a los criterios de
segmentación y el análisis cuantitativo.
Tabla 105.
Ingresos por ventas anuales.
Concepto 2020 2021 2022 2023 2024
Cant. Ventas 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053
Valor Venta Canales 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754
IGV Venta 189,464 229,725 236,830 291,301 312,616
Total Venta 1,242,043 1,505,977 1,552,553 1,909,640 2,049,370
Nota: Elaboración propia.
Dentro de la configuración de los canales y la distribución de las ventas tenemos que el
90% de los ingresos serán a través del canal 1 (ferreterías) y la diferencia a través del canal
digital (Online) teniendo a su vez una política de cobranza de 10% al contado, 20% de las
cobranzas a 30 días y el saldo de cuentas por cobrar a 60 días, cabe resaltar que estos
ingresos representan las ventas de la cerradura de sobreponer Taurus RK.
148
Tabla 106.
Ingresos por ventas anuales por canal.
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Canal 1 90.00% 1,120 1,358 1,400 1,722 1,848
Total 947,321 1,148,626 1,184,151 1,456,505 1,563,079
Contado 10.00% 94,732 114,863 118,415 145,651 156,308
Crédito 30 Días 20.00% 189,464 229,725 236,830 291,301 312,616
Crédito 60 Días 70.00% 663,124 804,038 828,906 1,019,554 1,094,155
Canal 2 10.00% 124 151 156 191 205
Total 105,258 127,625 131,572 161,834 173,675
Contado 10.00% 10,526 12,763 13,157 16,183 17,368
Crédito 30 Días 20.00% 21,052 25,525 26,314 32,367 34,735
Crédito 60 Días 70.00% 73,680 89,338 92,101 113,284 121,573
TOTAL 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754
Nota: Elaboración propia.
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo.
En la siguiente tabla se puede evidenciar la estimación de capital de trabajo durante todos
los años del horizonte de evaluación – cinco años– cabe resaltar que de acuerdo a la
estimación realizada el recupero al finalizar el proyecto asciende a S/ 214,345.00 soles, los
mismos que se verán reflejados en el cálculo de flujo de caja. Este cálculo permite en el
análisis de inversión confirmar la viabilidad del presente estudio financiero.
Tabla 107.
Recuperación del Capital de trabajo.
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Máximo déficit acumulado 138,328 164,128 169,052 200,663 214,345
Variación 25,799 4,924 31,611 13,682
Nota: Elaboración propia.
7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo.
Debido a que para el presente estudio se considera un periodo de evaluación – es decir 5
años– el proyecto podría durar más del horizonte en evaluación por lo que no se considera
valor de desecho neto en esta estimación contable-financiera.
149
7.4. Costos y Gastos Anuales
7.4.1. Egresos desembolsables.
En este apartado se detallan los gastos en los que incurre la empresa, cabe resaltar que
se consideran los activos tangibles como los intangibles.
7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos.
Para la producción de la cerradura de sobreponer (Taurus RK) se requiere de diferentes
insumos para su fabricación dentro de los cuales tenemos el chip donde se almacena el
sistema que permitirá la apertura de la puerta a distancia –control remoto a través de la
aplicación– cabe resaltar que el mayor costo de fabricación se encuentra en el chip, el
bombillo electrónico y los tornillos antirrobo, sobre esta estimación podemos visualizar el
detalle en la siguiente tabla.
Tabla 108.
Presupuesto de materia prima unitario.
Servicio CANT Valor Venta IGV TOTAL
Chip 1.00 24.00 4.32 28.32
bombillo electrónico 1.00 29.00 5.22 34.22
Cables 1.00 2.30 0.41 2.71
Relay 1.00 18.00 3.24 21.24
Tornillos - Antirrobo x 8 8.00 72.00 12.96 84.96
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 1.41 0.25 1.66
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 0.88 0.16 1.04
Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 1.00 1 0.22 1
Bulón Seguridad 1.00 20 4 24
Resbalón 1.00 19 3 22
Total gastos 17 187.82 33.81 221.63
Nota: Elaboración propia.
Luego de conocer el requerimiento de materia prima unitario estimamos la proyección de
compra de acuerdo al plan de producción realizado en el estudio técnico donde se
determinó la necesidad en soles por mes como se puede ver en la siguiente tabla.
150
Tabla 109.
Presupuesto de materia prima e insumos anualizado.
Servicio Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Chip 1,440 2,040 2,040 2,040 3,000 2,928 2,952 2,352 2,520 2,712 3,672 4,800 1,536
bombillo electrónico 1,740 2,465 2,465 2,465 3,625 3,538 3,567 2,842 3,045 3,277 4,437 5,800 1,856
Cables 138 196 196 196 288 281 283 225 242 260 352 460 147
Relay 1,080 1,530 1,530 1,530 2,250 2,196 2,214 1,764 1,890 2,034 2,754 3,600 1,152
Tornillos - Antirrobo x 8 4,320 6,120 6,120 6,120 9,000 8,784 8,856 7,056 7,560 8,136 11,016 14,400 4,608
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 85 120 120 120 176 172 173 138 148 159 216 282 90
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 53 75 75 75 110 107 108 86 93 100 135 176 56
Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 74 105 105 105 154 150 152 121 130 139 189 247 79
Bulón Seguridad 1,224 1,734 1,734 1,734 2,550 2,489 2,509 1,999 2,142 2,305 3,121 4,080 1,306
Resbalón 1,116 1,581 1,581 1,581 2,325 2,269 2,288 1,823 1,953 2,102 2,846 3,720 1,190
Total compras 11,269 15,965 15,965 15,965 23,478 22,915 23,102 18,407 19,722 21,224 28,737 37,565 12,021
Nota: Elaboración propia.
151
7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa.
Luego de realizar el estudio técnico se pudo estimar el programa de producción y con ello
el presupuesto de mano de obra directa, se considera iniciar las operaciones con 4
operarios, uno para el almacén y tres para la fabricación del producto en estudio. Cabe
resaltar que de acuerdo al cálculo de capacidad máxima se estimó que la planta soporta
una producción máxima de hasta 6 personas y de acuerdo a la proyección de la demanda
para algunos meses en que la demanda incrementa se puede incorporar entre 1 y 2 obreros
adicionales por un periodo corto de trabajo.
Tabla 110.
Presupuesto de mano de obra directa mensual.
Ítem
Mod 2,613
Afp 387
Essalud 270
3,270
Nota: Elaboración propia.
Para la estimación de mano de obra se consideró los beneficios que ofrece una empresa
en régimen laboral de pequeña empresa, cabe resaltar que las gratificaciones en julio y
diciembre corresponden a medio sueldo y la compensación por tiempo de servicio
corresponde a un cuarto de sueldo y abonado en los meses de mayo y noviembre, sobre
lo antes expuesto se consideró desarrollar el siguiente factor para proyectar el presupuesto
de mano de obra directa.
Cálculo del factor de proyección de sueldos de la pequeña empresa.
Gratificación julio = 0.50
Gratificación Diciembre = 0.50
CTS Mayo = 0.25
CTS Noviembre = 0.25
La sumatoria de las gratificaciones y la CTS en el año corresponde a 1.5 – factor que
permitirá proyectar los sueldos de mano de obra directa–
152
Tabla 111.
Presupuesto de mano de obra directa anual.
MOD 44,145
Nota: Elaboración propia.
7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos.
Dentro de los costos indirecto de fabricación tenemos los servicios contratados, esto debido
a que no participan en la fabricación de manera directa sin embargo son gastos en los que
incurre la empresa y son necesarios para apoyar la producción de forma indirecta.
Tabla 112.
Presupuesto de costos indirectos de fabricación - servicios.
Servicio Empresa 2019 2020 2021 2022 2023
Agua Sedapal 2,868 2,954 3,043 3,134 3,228
Luz Edelnor 3,240 3,337 3,437 3,540 3,647
Cable / Teléfono / Internet Movistar 2,628 2,707 2,788 2,872 2,958
Servicio de cámaras Securitas 2,388 2,460 2,533 2,609 2,688
Seguros / Varios Mapfre 3,600 3,708 3,819 3,934 4,052
Flete Transportes Speed 16,800 17,304 17,823 18,358 18,909
Alquiler Tercero 62,400 64,272 66,200 68,186 70,232
Telefonía celular (6) Movistar 2,808 2,892 2,979 3,068 3,160
Total gastos 96,732 99,634 102,623 105,702 108,873
Nota: Elaboración propia.
Asimismo, tenemos que los costos adicionales indirectos de fabricación de Taurus son los
insumos que si se encuentran relacionados con la producción de manera directa y lo
podemos ver en la siguiente tabla.
Tabla 113.
Presupuesto de costos indirectos de fabricación – estimación anual.
CIF Presupuesto
cables 3,261
Relay 25,524
Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 102,096
Tornillos - Antirrobo x 8 1,749
Total gastos 132,631
Nota: Elaboración propia.
153
7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración.
Para realizar la clasificación de gastos de administración se consideran los equipos y
mobiliario para el área de administración y los sueldos del personal administrativo, gerente
general, supervisores y demás.
Tabla 114.
Presupuesto de gastos de administración.
Servicio Cant Precio S/ Total CU IGV
Epson EcoTank Impresora 1 699 592 107
Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB 1 1,699 1,440 259
Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD 4 1,229 4,166 750
Router Link WR941 1 249 211 38
Repetidor Link WR840 1 129 109 20
Sillas de oficina 4 119 403 73
Módulo de Mostrador Stand 1 399 338 61
Módulos de oficina 4 299 1,014 182
Equipos Celular móvil 2 205 347 63
Total gastos 19 5,027 8,621 1,552
Nota: Elaboración propia.
El sueldo de todo el personal de administración corresponde a lo que se puede ver en la
siguiente tabla y esta clasificación nos permite realizar el costeo e identificar en que parte
de la empresa se generan mayores gastos y poder tener control sobre el mismo.
Tabla 115.
Presupuesto de gastos de administración anual – sueldo personal de administración.
Gastos de adm 167,442
Nota: Elaboración propia.
154
7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas.
Tabla 116.
Presupuesto de gasto de ventas.
Servicio Cant Precio S/ Total Cu IGV
Epson EcoTank Impresora 1 699 592 107
Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD 3 1,229 3,125 562
Repetidor Link WR840 1 129 109 20
Sillas de oficina 4 119 403 73
Módulos de oficina 4 299 1,014 182
Equipos Celular móvil 2 205 347 63
Total gastos 15 2,680 5,591 1,006
Nota: Elaboración propia.
Tabla 117.
Presupuesto de gastos de ventas anual – sueldo personal de ventas.
Gastos de venta 94,073
Nota: Elaboración propia.
De igual manera se estima el gasto de ventas tanto de los sueldos de personal de ventas
como los equipos y mobiliario necesario en el área comercial. Cabe resaltar que adicional
a ello se considera dentro del gasto de ventas la publicidad e inversiones en marketing y
ventas.
Tabla 118.
Presupuesto de gastos de ventas anual – Marketing, ventas y publicidad.
2019 2020 2021 2022 2023
Gastos de Marketing 16,100 13,000 13,000 13,000 13,000
IGV 2,898 2,340 2,340 2,340 2,340
Total 18,998 15,340 15,340 15,340 15,340
Nota: Elaboración propia.
7.4.2. Egresos no desembolsables.
7.4.2.1. Depreciación.
Según lo dispone la normal legal según la SUNAT, para poder realizar el cálculo de la
depreciación de los activos se considera a los inmuebles, maquinarias y equipos con su
155
valor de venta –es decir sin IGV– mayores e igual al ¼ de UIT (S/ 1,050.00), cabe precisar
que la depreciación considerada en el presente proyecto será lineal y equivalente al 20%
para las maquinarias y equipos, 25% para activos Informáticos y 25% para muebles.
Tabla 119.
Depreciación de los activos - IME.
Maquinaria Depreciable Depreciación Anual Depreciación Años
Curvadora piramidal MC150B 28,298 5,660 5
Punzadora Hidráulica MX340G 34,475 6,895 5
62,772 12,554 70
Nota: Elaboración propia.
7.4.2.2. Amortización de intangibles.
El presente proyecto se apoya en el numeral 2, inciso “A” del artículo 25º del Reglamento
de la Ley del Impuesto a la Renta, para el caso de las amortizaciones se consideran a los
activos intangibles de duración limitada, a aquellos cuya vida útil está limitada por ley o por
su propia naturaleza, para el caso de estudio del presente proyecto se tiene a las patentes
o marcas, los derechos de autor, los modelos de utilidad, los diseños o modelos, planos,
los derechos de llave o fórmulas secretas, de igual manera se considera también a los
programas de instrucciones para computadoras (Software).
Mayor detalle de las amortizaciones se puede ver en la siguiente tabla.
Tabla 120.
Amortización de los activos intangibles.
Amortización. Amortización. Anual Amortización. Años
Softwares 1,440 144 10
Licencias y patentes 509 51 10
Seguros 4,237 424 10
6,186 619 30
Nota: Elaboración propia.
156
7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables.
Sobre lo antes expuesto, se tiene a los activos fijos no depreciables a aquellos que en su
costo de adquisición no supere al cuarto de UIT (S/ 1,050.00), sobre ello tenemos los
expuestos en las siguientes tablas.
Tabla 121.
Gasto por activos fijos no depreciables.
Ítem Cant Total Cu Total IGV
Alicate De Punta Plana Aislado 1000 V. 2 219 258 39
Alicate Universal Aislado 1000v Serie Vse 3 328 387 59
Destornillador Percutor 21v inalámbrico roto martillo 2 337 398 61
Destornillador De Golpe Estrella Ph1x125 3 48 57 9
Mazo De Goma 20oz Stanley 57-523 3 74 87 13
Pizarras Acrílicas Adhesivas Blancas 1.50 X 1.00 5 250 295 45
Guillotina Hojas 1 109 129 20
Botiquín + Remedios 4 200 236 36
Nota: Elaboración propia.
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario.
Para poder estimar el costo de venta unitario se consideran a todos los insumos requeridos
para la fabricación de la cerradura de sobreponer Taurus RK, en la siguiente tabla podemos
ver a detalle los componentes que conforman el producto en análisis.
Para la estimación de la producción se consideran todos los insumos necesarios para la
producción de la cerradura de sobre poner, Taurus, de acuerdo a lo que se muestra en la
siguiente tabla podemos evidenciar que para llevar a cabo la construcción del producto en
estudio se requiere de una inversión por producto de S/ 187.82 soles.
157
Figura 47.
Costo de producción unitario.
Servicio Cant Valor Venta IGV Total
Chip 1.00 24.00 4.32 28.32
bombillo electrónico 1.00 29.00 5.22 34.22
Cables 1.00 2.30 0.41 2.71
Relay 1.00 18.00 3.24 21.24
Tornillos - Antirrobo x 8 8.00 72.00 12.96 84.96
Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 1.41 0.25 1.66
Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 0.88 0.16 1.04
Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 1.00 1 0.22 1
Bulón Seguridad 1.00 20 4 24
Resbalón 1.00 19 3 22
Total gastos 17 187.82 33.81 221.63
Nota: Elaboración propia.
Luego de definir todos los costos y gastos en los que incurre la compañía, se tiene que el
costo de producción unitario total por año corresponde según lo que se muestra en la
siguiente tabla a un estimado de S/ 565.27 soles para el primer año, cabe resaltar que este
costo viene disminuyendo en función de la producción y la experiencia de la compañía para
gestionar de forma más eficiente sus recursos económicos.
Tabla 122.
Costo de producción unitario total.
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos 767,631 816,228 840,658 927,334 971,087
MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706
MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686
MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562
CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244
CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081
Adm 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457
Ventas 94,073 96,895 99,802 102,796 105,880
CIF Adm 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
CIF Venta 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
Depreciación 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589
Unidades 1358 1599 1649 2028 2176
P. Unit 565.27 510.46 509.80 457.27 446.27
Nota: Elaboración propia.
158
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios.
Para poder estimar de forma más exacta el costeo se utiliza el método variable donde se
clasifican los costos fijos y variables para poder determinar el margen de contribución total
y unitaria, con lo cual en lo posterior del presente estudio ayudara a determinar el punto de
equilibrio. En la siguiente tabla podemos ver el detalle del método de costeo variable en
detalle.
Tabla 123.
Método de Costeo variable y Margen de Contribución.
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773
Ventas 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754
Otras ventas 0 17,650 18,196 22,381 24,019
Costos Variables 424,994 463,750 478,044 554,279 587,278
MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706
MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686
MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562
CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244
CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081
Margen de Contribución 627,584 830,151 855,875 1,086,442 1,173,495
Costos Fijos 342,636 352,478 362,614 373,055 383,809
Adm 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457
Ventas 94,073 96,895 99,802 102,796 105,880
CIF Adm 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
CIF Venta 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
Depreciación 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589
Ingreso operativo neto 284,948 477,674 493,261 713,386 789,686
Nota: Elaboración propia.
159
Capítulo VIII:
Estados Financieros Proyectados
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja
Para el estudio de los estados financieros se consideran las siguientes premisas:
El horizonte de evaluación es de 5 años.
Moneda nacional expresada en soles, no se considera el símbolo de soles.
Según se requiera se considerará hasta dos decimales.
El impuesto a la renta utilizado corresponde al 29.5%
La estructura de la inversión requerida para el proyecto es deuda con terceros.
No hay variaciones en sueldos, se mantienen constantes a lo largo del proyecto.
Los servicios de terceros se mantiene constantes a lo largo del proyecto.
Las planillas son equilibradas e incluyen ajustes por inflación.
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin Gastos Financieros
De acuerdo con los estados financieros requeridos para analizar la inversión y los
resultados en el presente estudio, se considera analizar los estados de pérdidas y
ganancias considerando los costos en sus distintas clasificaciones, cabe resaltar que para
el caso de estudio no se consideran los gastos financieros para poder hacer la comparación
y como varían los flujos cuando son sometidos a deuda.
Luego de someter los ingresos a las provisiones de costos y gastos en los que incurre el
proyecto se tiene como resultados positivos que los flujos presentan saldos a favor, se
generan ingresos por lo que hasta esta instancia el proyecto genera valor para los
inversionistas.
160
Tabla 124.
Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773
Ventas 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754
Tienda Virtual 0 17,650 18,196 22,381 24,019
(-) Costo de Ventas 424,994 463,750 478,044 554,279 587,278
MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706
MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686
MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562
CIF 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081
Utilidad Bruta 627,584 830,151 855,875 1,086,442 1,173,495
(-) Gastos Operativos 461,519 467,244 477,381 487,822 498,576
ADM 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457
VTAS 211,719 210,883 213,790 216,784 219,868
CIF ADM 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
CIF VTA 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
DEPREC 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589
AMORT PRE OPE. 619 160 160 160 160
AMORT INT. 619 619 619 619 619
Utilidad Operativa 166,065 362,907 378,494 598,620 674,919
Ingresos Financieros
Otros Ingresos
Gastos Financieros
Otros Gastos
Recuperación de Garantías. 5,200
Valor de Salvamento 138,328
Utilidad Antes Imp. 166,065 362,907 378,494 598,620 818,448
(-) Imp. Renta. 29.5% 48,989 107,058 111,656 176,593 241,442
Utilidad Neta 117,076 255,850 266,838 422,027 577,006
Nota: Elaboración propia.
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con Gastos Financieros y Escudo Fiscal
Para continuar con el análisis de invasión, se estima el estado de pérdidas y ganancias con
gastos financieros para poder conocer como fluctúa los flujos de provisiones y si el
resultado es positivo para los inversionistas, se puede evidenciar en la siguiente tabla que
el resultado del ejercicio contable genera ganancias desde el primer año de operación,
teniendo ingresos crecientes a lo largo del horizonte de estudio.
161
Tabla 125.
Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros.
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773
Ventas 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754
Otros ventas 0 17,650 18,196 22,381 24,019
(-) Costo de Ventas 424,994 463,750 478,044 554,279 587,278
MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706
MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686
MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562
CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244
CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081
Utilidad Bruta 627,584 830,151 855,875 1,086,442 1,173,495
(-) Gastos Operativos 461,519 467,244 477,381 487,822 498,576
Adm 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457
Vtas 211,719 210,883 213,790 216,784 219,868
CIF Adm 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
CIF Vta 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
Deprec 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589
Amort Pre Ope. 619 160 160 160 160
Amort Int. 619 619 619 619 619
Utilidad Operativa 166,065 362,907 378,494 598,620 674,919
Ingresos Financi
Otros Ingresos
Gastos Finan -4,470 -3,820 -3,066 -2,192 -1,177
Otros Gastos
Recuperación de Garan. 5,200
Valor de Salvamento 138,328
Utilidad Antes Imp. 161,594 359,087 375,428 596,428 817,271
(-) Imp. Renta. 29.5% 47,670 105,931 110,751 175,946 241,095
Utilidad Neta 113,924 253,156 264,677 420,482 576,176
Nota: Elaboración propia.
8.4. Flujo de Caja Operativo.
Se realiza la estimación de los flujos de efectivo a nivel operativo para identificar el margen
operativo con el que cuenta la empresa para poder asumir sus compromisos mediano y
largo plazo, cabe resaltar que en este nivel del ejercicio se tiene suficientes recursos
económicos para afrontar los impuestos y la deuda como se puede ver en la siguiente tabla.
162
Tabla 126.
Estimación del Flujo de Caja Operativo.
Concepto 1 2 3 4 5
Ingresos 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773
Egresos CV (424,994) (463,750) (478,044) (554,279) (587,278)
Egresos CIF (461,519) (467,244) (477,381) (487,822) (498,576)
(-) Amortización pre operativo (619) (160) (160) (160) (160)
(-) Amortización intangible. (619) (619) (619) (619) (619)
Depreciación (14,589) (14,589) (14,589) (14,589) (14,589)
F. OP. 150,239 347,540 363,127 583,253 659,552
Nota: Elaboración propia.
8.5. Flujo de Capital.
Tabla 127.
Estimación del Flujo de Capital.
Concepto 0 1 2 3 4 5
F. ECON. (279,404) 49,473 135,813 142,312 256,796 295,258
Inversión (279,404)
Capital de Trabajo (25,799) (4,924) (31,611)
Valor salvamento 214,345
F.L.D (279,404) 49,473 110,013 137,388 225,185 509,602
Nota: Elaboración propia.
8.6. Flujo de Caja Económico.
Continuando con el análisis de los flujos de efectivo, se tiene que la operación luego de
descontar las depreciaciones y amortizaciones, así como también el pago de impuestos
sigue teniendo resultados favorables para poder asumir la responsabilidad de pago con el
endeudamiento con terceros, cabe resaltar que en esta instancia del análisis de las
fluctuaciones de efectivo se genera ingresos redituables para el proyecto.
163
Tabla 128.
Estimación del Flujo de Caja Económico.
Concepto 0 1 2 3 4 5
F. OP. 150,239 347,540 363,127 583,253 659,552
Impuesto a la renta (44,321) (102,524) (107,122) (172,060) (194,568)
Amortización preoperativo 619 160 160 160 160
Amortización intangible. 619 619 619 619 619
Depreciación 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589
IGV (72,271) (124,570) (129,059) (169,764) (185,094)
F. ECON. (279,404) 49,473 135,813 142,312 256,796 295,258
Nota: Elaboración propia.
8.7. Flujo del Servicio de la Deuda
Tabla 129.
Estimación del Flujo de Caja de la deuda.
Porc 20% 20% 20% 20% 20%
Concepto 0 1 2 3 4 5
Saldo 27,940 23,878 19,165 13,698 7,356 0
Otros Ingresos
Cuota 8,533 8,533 8,533 8,533 8,533
Amortizaciones 4,063 4,713 5,467 6,342 7,356
Interés 4,470 3,820 3,066 2,192 1,177
Nota: Elaboración propia.
8.8. Flujo de Caja Financiero
En esta sección del flujo de caja podemos evidenciar el comportamiento de los flujos luego
de cumplir sus obligaciones financieras, cabe precisar que luego de asumir sus
compromisos los flujos presentan resultados positivos y crecientes desde el año 1 en que
inician las operaciones hasta el año 5 que finaliza el horizonte de evaluación.
En este flujo vemos los ingresos producto del incremento de nuestras ventas a pesar de
nuestras obligaciones es por ello por lo que se evidencia el incremento de un año a otro.
164
Tabla 130.
Estimación del Flujo de Caja financiero.
Concepto 0 1 2 3 4 5
F.L.D (279,404) 49,473 110,013 137,388 225,185 509,602
Préstamo 27,940 0 0 0 0 0
Otros ingresos 0 0 0 0 0 0
Amortización préstamo (4,063) (4,713) (5,467) (6,342) (7,356)
Intereses (4,470) (3,820) (3,066) (2,192) (1,177)
Escudo Fiscal 1,319 1,127 905 647 347
F.C.I (251,464) 42,259 102,607 129,760 217,298 501,416
Nota: Elaboración propia.
165
Capítulo IX:
Evaluación económico financiero
9.1. Cálculo de la Tasa de Descuento
9.1.1. Costo de oportunidad.
9.1.1.1. CAPM.
Para el cálculo de la tasa de descuento o también conocida como costo de oportunidad, se
utiliza el modelo matemático llamado CAPM, el mismo que considera el riesgo a través del
beta del sector, cabe resaltar que de acuerdo con el reporte presentado por la consultora
de riesgo americana, Demoderan nos permite tener un marco de referencia en el beta en
el sector electrónico, el mismo que ha sido adaptado al sector nacional para estimar el
riesgo al cual se enfrenta la empresa en estudio, el spread por riesgo, indicador económico
que posiciona a nuestro país con 1.34%, cifra que fue publicada por el BCRP (2019), sobre
estos resultados se tiene que el resultado de la operación nos da como resultado que la
tasa de descuento o costo de oportunidad corresponde al 27.42%, que es el margen que
los socios esperan ganar por la inversión que realizan en el proyecto Taurus.
Tabla 131.
Tasa de descuento – Modelo CAPM.
IR 29.50%
Beta 2.6
Tasa libre de riesgo 2.68%
Prima por riesgo de mercado 9%
Spread por riesgo 1.34%
Duración del proyecto (años) 5
CAPM 27.42%
Nota: Elaboración propia.
9.1.1.2. COK propio.
Para la estimación del COK propio se considera las tasas de depósitos a plazo fijo por un
periodo de un año – que comprende 360 días según la norma contable– cabe resaltar que
estas tasas e instituciones financieras representan de manera segura un respaldo
166
financiero para poner la inversión por accionista en una cuenta de renta fija, se puede ver
en la siguiente tabla el detalle de la estimación correspondiente.
Tabla 132.
Tasa de descuento – COK Propio.
COK Propio
Socio 1 5.75% Financiera TFC
Socio 2 5.75% Credi Raíz
Socio 3 5.75% Financiera Efectiva
Socio 4 5.60% CRAC Los Andes
Socio 5 5.60% Proempresa
Factor de riesgo 5.00
COK Propio 28.6%
Nota: Elaboración propia.
Para el cálculo del factor de riesgo en la estimación del costo de oportunidad propio se
considera el factor 5 que equivale a la ponderación de las tasas extraídas del portal de la
Superintendencia de Banca y Seguros.
9.1.2. Costo promedio ponderado de capital (WACC).
Tabla 133.
Tasa de descuento – COK Propio.
Inversión Ponderación Tasa Costo + Escudo WACC
Deuda 27,940 10% 16% 11% 1.1%
Patrimonio 251,464 90% 27.42% 27.42% 24.7%
Nota: Elaboración propia.
Sobre la estimación realizada se tiene que luego de ponderar las tasas que se van a
considerar para el presente estudio – tasa de descuento y de préstamo– se descuenta el
impuesto a la renta para obtener la tasa más el escudo con lo que luego de ponderar con
la proporción de deuda-patrimonio se obtiene como resultante que el Costo Medio
Ponderado de Capital, el mismo que equivale a un 25.81%, tasa que será utilizada para
analizar los flujos cuando son afectos a deuda con terceros.
167
9.2. Evaluación Económica Financiera
9.2.1. Indicadores de rentabilidad.
9.2.1.1. VANE y VANF.
Para analizar la viabilidad del presente proyecto, se utiliza como indicador financiero
principal el cálculo del valor actual neto, el mismo que determina si la empresa genera valor
para los accionistas, sobre la estimación de los flujos se tiene los resultados de la siguiente
tabla.
Tabla 134.
Indicadores de rentabilidad VANE y VANF.
Inversión VPN VPN Proyecto
VANE 279,404 97,186 376,590
VANF 251,464 157,979 409,443
Nota: Elaboración propia.
9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado.
Luego de estimar los flujos de efectivo para todo el horizonte de evaluación – cinco años
para el caso del presente estudio– se tiene que para complementar el análisis de riesgos
y la viabilidad del proyecto se considera la tasa interna de retorno de la inversión, en este
sentido, se tiene el cálculo de las tres tasas – Tasa interna de retorno económico, financiero
y modificada– La tasa interna de retorno económico nos da como resultado la tasa máxima
que soporta el proyecto si se modificara el costo de oportunidad, es decir que la tasa de
descuento puede ser equivalente a la TIRE y aun así el proyecto sería viable.
De igual manera en el TIRF, la misma que se estima sobre el flujo sometido a deuda, da
como resultado un 42% como tasa máxima de soporte financiero, es decir la tasa máxima
de apalancamiento, este resultado nos indica que el proyecto es viable ya que la tasa
interna de retorno en ambos casos es superior a la tasa de descuento y al costo promedio
ponderado de capitales.
168
Si se considera una reinversión de los flujos de liquidez corriente a un plazo de tasa a favor
de la empresa la misma que genera una rentabilidad fija, se tiene que la tasa interna de
retorno modificada tiene como resultante un 26% como límite de tasa a financiar.
Tabla 135.
Indicadores de rentabilidad – TIRE, TIRF y TIRM.
TIRE 40%
TIRF 42%
TIRM 26%
Nota: Elaboración propia.
9.2.1.3. Período de recuperación descontado.
Sobre la estimación del periodo de recuperación descontado o también conocido como
Payback, se tiene que la recuperación el capital invertido se da para el cuarto año –
matemáticamente representa al 4.1 años.
Tabla 136.
Estimación PRI descontado.
Concepto 0 1 2 3 4 5
FC -279,404 49,473 135,813 142,312 256,796 295,258
FCD -279,404 38,827 83,650 68,791 97,418 87,905
PR Saldo -279,404 -240,577 -156,927 -88,137 9,281 97,186
Nota: Elaboración propia.
9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C).
Para el cálculo del indicador beneficio costo se considera el resultado de los flujos por año
y contra la inversión con lo cual el resultado nos da 1.79 que quiere decir que por cada
unidad monetaria invertida se tiene 0.79 unidades métricas a favor o ganancia que puede
permitir asumir responsabilidades con terceros. Cuando el cálculo se realiza con el análisis
financiero, es decir considerando la inversión de la deuda y los resultados de liquidez
obtenidos por los flujos de cada de inversión se tiene que el resultado de la operación nos
da un costo – beneficio de 5.65, el análisis es el mismo por cada unidad métrica invertida
se tiene un margen a favor de 4.65 unidades métricas, hasta este nivel del análisis de los
indicadores financieros el proyecto es viable tanto por los resultados del valor presente
neto económico, financiero y las tasas internas de retorno así como el cálculo de
169
recuperación y costo beneficio que en conjunto determinan que el presente estudio si
genera valor para los inversionistas.
Tabla 137.
Estimación PRI descontado.
VANF 157,979
Préstamo 27,940
5.65
Nota: Elaboración propia.
9.2.2. Análisis del punto de equilibrio.
9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos.
Tabla 138.
Estimación del punto de equilibrio por el método de costos variables y fijos.
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos Variables 424,994 463,750 478,044 554,279 587,278
MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706
MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686
MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562
CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244
CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081
Costos Fijos 460,282 466,466 476,602 487,043 497,797
ADM 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457
VTAS 211,719 210,883 213,790 216,784 219,868
CIF ADM 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
CIF VTA 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
DEPREC 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589
Nota: Elaboración propia.
170
9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo).
Tabla 139.
Estado de resultados (costeo directo).
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773
Ventas 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754
Otras ventas 0 17,650 18,196 22,381 24,019
Costos Variables 424,994 463,750 478,044 554,279 587,278
MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706
MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686
MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562
CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244
CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081
Margen de Contribución 627,584 830,151 855,875 1,086,442 1,173,495
Costos Fijos 460,282 466,466 476,602 487,043 497,797
ADM 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457
VTAS 211,719 210,883 213,790 216,784 219,868
CIF ADM 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
CIF VTA 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442
DEPREC 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589
Ingreso operativo neto 167,302 363,686 379,273 599,398 675,698
Nota: Elaboración propia.
Muchos expertos aseguran que este método asegura un mejor planeamiento y control para
la toma de decisiones, Taurus se ve incrementado sus ingresos por el aumento de nuestras
ventas lo que genera que a mayor producción nuestra mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricación
9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades.
Para la estimación del punto de equilibrio se tiene que este cálculo se encuentra por debajo
de la media de las ventas anuales por lo que se estima para lograr un equilibrio, que la
empresa debe al menos cumplir con una cuota en unidades de 14 lotes al año o su
equivalente a 863 unidades fabricadas y vendidas como se puede ver en la siguiente tabla.
171
Tabla 140.
Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades
CF 460,282
Cvu 424,994
Pu 846
Unidades Fabricadas 1,358
PQ = 863
Lotes 14
Soles 730,519
Nota: Elaboración propia.
9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles.
Haciendo la conversión de las unidades requeridas para no ganar o perder, es decir el
punto de equilibrio se tiene la siguiente formula.
PQ = CF / 1 - (Cvu / Pu)
El resultado en soles sobre el punto de equilibrio expresado en soles se tiene que se
requiere de una cuota de venta de 730,519.
Tabla 141.
Estimación y análisis del punto de equilibrio en nuevos soles
PQ Soles 730,519
Nota: Elaboración propia.
9.3. Análisis de Sensibilidad y de Riesgo
9.3.1. Variables de entrada.
Para realizar el análisis de sensibilidad se requiere de ciertos criterios los mismos que se
denominan entradas, es decir los factores que se consideran de mayor relevancia y que
puedan impactar de forma negativa el flujo de efectivo a lo largo del horizonte de
evaluación, estas variables son los ingresos pues una reducción de esta variable impacta
directamente en el resultado, asimismo, se considera los criterios de costos variables y
costos indirectos de fabricación, sobre estas variables utilizadas se establecen los
diferentes escenarios en los que los flujos arrojan resultados de baja rentabilidad. Cabe
172
resaltar que la afectación de las variables permite evaluar los límites que soporta el
proyecto en caso fueran modificados por factores externos que cambien los costos o
reduzcan los ingresos.
Tabla 142.
Variables de entrada para el Análisis de sensibilidad.
Variables Descripción
Ingreso por ventas Importes en soles que se produce por las unidades vendidas
Costos variables Costos que están afecto y en relación con la producción
Costos Indirectos Conformado por el personal y los costos que no tienen relación directa con la producción
Nota: Elaboración propia.
9.3.2. Variables de salida.
Luego de seleccionar las variables de entrada e impactar los flujos a distintas acciones se
tiene que analizar por medio de las variables de salida es decir los indicadores de
rentabilidad que son el VAN y la Tasa Interna de Retorno (TIR), sobre estos resultados
podemos determinar en qué punto el proyecto destruye valor para los accionistas con lo
que el resultado negativo del VAN analizado en sus dos configuraciones – el económico y
financiero– se tiene que cuando el resultado de la ecuación arroja inviabilidad del proyecto
el porcentaje resultante será tomado como muestra para conocer en que limite de las
variables de entrada soporta el estudio.
Tabla 143.
Variables de salida para el Análisis de sensibilidad.
Variables Descripción
VAN Económico Valor actual neto luego de gastos operativos
VAN Financiero Valor actual neto incluido endeudamiento
TIR Económico Tasa interna de retorno sin financiamiento
TIR Financiero Tasa interna de retorno con financiamiento
Nota: Elaboración propia.
9.3.3. Análisis unidimensional.
Luego de afectar los flujos por medio de las variables de entrada y tener los resultados a
través de los indicadores de rentabilidad y actualización de los flujos económicos y
financieros tenemos el análisis por dimensión, es decir por cada una de las variables donde
173
se identifican los límites que soporta el proyecto por cada una de las variables de entrada
analizadas, con este resultado porcentual se determinar una estimación de la perdida en
la que incurriría el proyecto para poder tomar decisiones anticipadas que prevenga posibles
inconvenientes que puedan presentarse por medio de los factores externos, en la siguiente
tabla se puede evidenciar a detalle el análisis por dimensión.
Tabla 144.
Análisis Unidimensional - Ingresos.
Sensibilidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773
Variación % 3% 3% 3% 3% 3%
Resultado 1,021,001 1,255,085 1,293,902 1,591,499 1,707,950
Nota: Elaboración propia.
Para el caso del análisis de la dimensión por ingresos con una caída constante del 3%
sobre los flujos a lo largo del horizonte de evaluación el resultado del ejercicio arroja lo
siguiente resultado que se puede apreciar en la siguiente tabla.
Tabla 145.
Resultado del Análisis Unidimensional - Ingresos.
Variable de salida Resultado
VAN Económico -5,247
VAN Financiero -30,983
TIR Económico 27%
TIR Financiero 23%
Nota: Elaboración propia.
La reducción de las ventas en un 3% da como resultado en las variables de salida que el
proyecto no va, al tener un VAN negativo tanto en la evaluación económica como la
financiera.
Tabla 146.
Análisis Unidimensional – Egresos Costos Variables.
Sensibilidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Egresos CV -424,994 -463,750 -478,044 -554,279 -587,278
Variación % 8% 8% 8% 8% 8%
Resultado -458,994 -500,850 -516,287 -598,621 -634,260
Nota: Elaboración propia.
174
Luego de someter a una variación porcentual incremental a los egresos por costos
variables de forma constante se tiene que los resultados obtenidos en las variables de
salida es decir, el VAN y el TIR del proyecto en sus dos puntos analizados – económico y
financiero – destruyen valor para el inversor, bajo este escenario el impacto de un 8%
constante sobre los flujos generarían una fractura económica y el rechazo del proyecto.
Tabla 147.
Resultado del Análisis Unidimensional – Egresos Costos Variables.
Variable de salida Resultado
VAN Económico -1,643
VAN Financiero -27,379
TIR Económico 27%
TIR Financiero 23%
Nota: Elaboración propia.
En la tercera variable de entrada analizada, se tiene a los egresos por costos indirectos de
fabricación, si bien no están relacionados de forma directa con la producción son
necesarios para la integración y construcción del proyecto, es por ello por lo que se
estableció como límite de incremento porcentual un 9% con lo que los resultados de las
variables de salida arrojan resultados negativos.
Tabla 148.
Análisis Unidimensional – Egresos Costos Indirectos de Fabricación.
Sensibilidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Egresos CIF -461,519 -467,244 -477,381 -487,822 -498,576
Variación % 9% 9% 9% 9% 9%
Resultado -503,056 -509,296 -520,345 -531,726 -543,448
Nota: Elaboración propia.
Los resultados de la variación incremental del 9% sobre los costos indirectos de fabricación
nos da como resultado en el VAN del proyecto económico como financiero que el proyecto
no debe realizarse, con este podemos determinar el límite máximo que soportaría el estudio
por medio de la variable analizada.
175
Tabla 149.
Resultado del Análisis Unidimensional – Egresos Costos Variables.
Variable de salida Resultado
VAN Económico -12,096
VAN Financiero -37,831
TIR Económico 26%
TIR Financiero 22%
Nota: Elaboración propia.
9.3.4. Análisis multidimensional.
Se ha considerado tres escenarios con lo cual se evalúa el proyecto, desde el pesimista al
optimista se consideran distintas variables agrupadas, se toman los valores del mercado
como son el crecimiento del mercado según indicadores financieros publicados por la
consultora NDPGROUP. Sobre estos resultados se determina que en un escenario
pesimista los ingresos bajan 4% y en proporción los egresos en 2% es decir se presentan
un alza en los costos de producción ajena a los normales de aumento de producción.
Para el caso de los escenarios optimista y promedio se toma en cuenta las estimaciones
de ventas en un incremento del 4% y 1% respectivamente y los costos indirectos fueron
solo afectos apenas por un 3% cada uno a razón de la inflación que en promedio se
encuentra alrededor del 2%.
Según el informe de Demografía Empresarial realizado en nuestro país por el INEI
realizado en el año 2019, donde menciona que el 65% de las pequeñas empresas no logran
sus metas porque se está considerando para la ponderación de los factores un 60% y 20%
para la ponderación del optimista y promedio, teniendo estos datos como pesos para
realizar la estimación multidimensional.
Se considera en este escenario una probabilidad del 60% según menciona el INEI como
factor de riesgo y probabilidad de fracaso en el escenario pesimista, el detalle de los
resultados se puede ver en la siguiente tabla.
176
Tabla 150.
Análisis multidimensional.
Pesimista Optimista Promedio
Ventas 4.00% -4.00% 1.00%
Egreso 2.00% -3.00% 3.00%
Egresos cif 2.00% 2.00% 1.00%
VANE -88,384 246,540 50,899
TIRE 15.56% 57.86% 33.97%
TIRF 10.42% 57.47% 31.00%
Probabilidad 60% 20% 20%
Nota: Elaboración propia.
9.3.5. Variables críticas del proyecto.
Sobre los resultados obtenidos se tiene que la variable critica del estudio ante un
decremento de las ventas ya sea por factores externos como competencia, se tiene un
margen bajo para soportar el impacto – apenas un 3%– es necesario para ello tener control
sobre las cuotas de ventas y gestionar de forma eficiente los costos para ampliar este
margen en el cual la inversión destruye valor para los inversionistas y pone en riesgo el
proyecto, cabe resaltar se deben tener planes de contingencia para afrontar estos posibles
escenarios en los que la empresa deberá estar preparada para inyectar liquidez o
maniobrar la solvencia con que asume sus responsabilidades con terceros.
9.3.6. Perfil de riesgo.
El perfil de riesgo del mercado de tecnología es constante ya que la misma viene
renovándose constantemente, cabe resaltar que en nuestro país la tecnología utilizada
para el presente proyecto – la cerradura de sobreponer Taurus– aún no tiene su máximo
nivel de apogeo y no existen competidores directos que pueda en un corto y mediano plazo
afectar las estimaciones realizadas, cabe resaltar que la necesidad del público en general
busca seguridad para su hogar y quienes la conforman, es por ello que el mercado se
expande entre 9.3% según estudios y en la última década no ha decrecido, esto se puede
evidenciar como resultados de las herramientas de investigación utilizados y estudios de
terceros, tanto el consumo de accesorios como la preferencia por productos de cueros tiene
un público cautivo. Sobre el proyecto con el análisis multidimensional en las ventas y costos
fijos determina que el perfil de riesgo del proyecto es medio y que en un eventual cambio
del mercado o ingreso de competencia se tiene márgenes de maniobra para que el
177
producto siga siendo viable aun en escenarios pesimistas como el planteado para la
evaluación del proyecto. Por otro lado para mitigar los riesgos el producto final ofrece una
mejora sobre la competencia por lo que la demanda
178
Conclusiones
Respecto al proyecto, el presente estudio es viable pues se realizó diferentes validaciones
en varios aspectos como los indicadores de rentabilidad, liquidez y solvencia y sobre todos
estos el resultado fue favorable y genera valor para los inversionistas, sobre el particular
con los análisis de escenarios se identificó que ante cualquier contingente la empresa
puede apalancarse con terceros sin dejar de generar valor, si y solo si, su tasa máxima de
apalancamiento no es mayor al 40%. Asimismo para que los flujos tiendan a una fractura
económica-financiera se tendría que tener una caída constante durante todo el periodo de
estudio – 5 años– de 3% por parte de los ingresos, un incremento del 8% por parte de los
egresos de los costos variables y una alza del 9% a razón constante de los costos indirectos
de fabricación, ante todas las pruebas realizadas el proyecto de Inversión de Taurus RK
es conveniente de aceptar por lo que se considera viable y que los inversores puedan
empezar a realizar el análisis para ponerlo en marcha.
Otro factor que debemos tener en consideración, se tiene que la inversión total es de un
aproximado de S/ 279,404.00 soles, cabe resaltar que en esta primera instancia del análisis
podemos decir que la inversión es buena ya que el capital de trabajo representa un 50%
por lo que sabiendo que el capital de trabajo se recupera al final de la inversión tenemos
que el riesgo de perder, adicionalmente la inversión en activos fijos representa el 42% con
lo que se tiene que un 92% de la inversión es recuperable con lo cual se tiene un riesgo de
inversión moderada, sobre los indicadores utilizados para ver la viabilidad del presente
estudio tenemos que sobre los flujos se tiene que el VAN del proyecto desde el análisis
económico y financiero arroja más de 97 y 157 mil respectivamente con una Tasa interna
de retorno económica y financiera de 40% y 42% teniendo un costo de oportunidad del
27.42% tenemos que el proyecto a nivel de indicadores dinámicos es rentable para los
accionistas o posibles inversores, asimismo, se realizó el estudio con indicadores estáticos
como el Payback con un resultado de recuperación de inversión para el año 4 y el costo
beneficio que genera el estudio representa 0.79 unidades monetarias sobre la inversión –
por cada una unidad métrica monetaria invertida se tiene una rentabilidad de 0.79 unidades
métricas monetarias.
Taurus RK es una empresa nueva emprendedora que espera posicionarse en el mercado
de cerraduras con la innovación y practicidad que espera brindar.
179
Recomendaciones
Respecto al producto se recomienda para el presente estudio contar como plan de
contingencia, diversos presupuestos de tasas bancarias para poder utilizar en caso se
requieran de inversiones paralelas al financiamiento bancario principal, asimismo, es
prescindible que las alianzas con los proveedores sean a fines de establecer lazos a largo
plazo pues su financiamiento permitirá la maniobra de liquidez a la empresa en miras a
inversiones futuras, cabe resaltar que si se requiere de una inversión en proyectos que
acompañen a Taurus como imagen de marca es necesario estimar un presupuesto en
Investigación y desarrollo para generar nuevos modelos de negocio, asimismo, si bien el
presente estudio está destinado a la ciudad de Lima, si el proyecto es considerado para
poner en marcha luego de conocer los resultados obtenidos en las estimaciones
económicas y financieras, es posible ampliar el estudio a las principales capitales del País
para extender la vida del proyecto y continuar generando flujos redituables.
Asimismo estar en constante mejoras del producto y ampliar su portafolio de seguridad,
crear alianzas estratégicas con empresas de seguridad y en un breve plazo ampliar su
mercado, otros distritos y luego en otras provincias.
180
Referencias
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182
Anexos
Libros Contables
http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/libros-y-registros-vinculados-
asuntos-tributarios-empresas/informacion-general-sobre-libros-y-registros-empresas
Guía de Ecoeficiencia Ministerio del Ambiente
http://www.minam.gob.pe/calidadambiental/wp-
content/uploads/sites/22/2013/10/guia_de_ecoeficiencia_para_empresas1.pdf
Reserva de Nombre: Sunarp
Libros Contables
http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/libros-y-registros-vinculados-
asuntos-tributarios-empresas/informacion-general-sobre-libros-y-registros-empresas
Guía de Ecoeficiencia Ministerio del Ambiente
http://www.minam.gob.pe/calidadambiental/wp-
content/uploads/sites/22/2013/10/guia_de_ecoeficiencia_para_empresas1.pdf