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1
Certificación Lean ExpertGreen Belt
Módulo: 2 “Herramientas de definición y diagnóstico”
Instructor: D. Jesús Huerta Juárez
2
Currículum
D Jesús Huerta J.
ING INDUSTRIAL IPNMBA ITAM
Certificaciones Certificación de Profesional de Laboratorio de Empaque por istaCoach Certificado por ICC (International Coaching Community)
Cursos Programa de Liderazgo Ambiental para la Competitividad (SEMARNAT, CIDETEQ) Cursos y Talleres en Manufactura Esbelta; ITESM, Foro Kaizen, Canacintra y Lean Org.Seminario en Manufactura de Clase Mundial - ITESMPlaneación Avanzada de Calidad (Plexus Corporation)Implementación y Mejora del Sistema QOS (OMEX; LLC y Ford Motor Solución de Problemas en Equipo (OMEX; LLC y Ford Motor Co.)Seminario de Negociación para Ganar (American Management Association MI)The New Strategic Selling (NEFAB Suecia)
ExperienciaLaboral
10 años como Director de Operaciones en Industria; Presupuestos, APQP´s, Coaching del Grupo Gerencial, Control de Costos, Certificación ISO, Contratos Corporativos, Estrategias Comerciales, Programas de Producción, Herramientas y Principios Lean, Control de KPI´s.12 años en áreas comerciales en empresas transnacionales de la
Industria Automotriz OEM -Compras y Ventas-; prospección de clientes, administración de proyectos, estudios de mercado, negociación de contratos y precios, servicio a clientes, pronósticos, solución de problemas, evaluación y desarrollo de proveedores
Experiencia en Consultoría
Optimización de Procesos en Gobierno de Nuevo León, Grupo Advantage y Coaching Gerencial para empresas de Servicio y de Manufactura.
3
Temario
Módulo 2: Herramientas de Definición y Diagnóstico
• El concepto de valor y gasto.• Muda, Mura y Muri• Desarrollo de líderes Lean.• Identificación del cliente, el cliente del cliente y sus requerimientos• VSM (Value Stream Mapping)• Elaboración del mapa del proceso actual.• Esquema SIPOC (Proveedor, entrada, proceso, salida, Cliente).• Identificación de la brecha.• Generación del mapa mental del área de mejora.• Inicio de la documentación del proceso.
4
Concepto de Valor y Gasto
5
Concepto de Valor y Gasto
¿Qué es valor?
• Aquellas operaciones que transforman, convierteno cambian un producto o información, las cualesson apreciadas por el cliente y está dispuesto apagar por ellas.
¿Qué es gasto?
• Aquellas operaciones o actividades que consumentiempo y recursos, pero que no agregan valor alproducto, las cuales el cliente no está dispuesto apagar por ellas.
6
Actividad con Valor Agregado
Cualquier cosa que el cliente esté dispuesto a pagar que:
– Convierte el producto en algo mejor– Aumenta el valor del producto para el
cliente– Permite diferenciar el producto– Hace al producto más deseable
7
Cadena genérica del valor
8
9
Diagrama de Valor
¿Agrega Valor?Sí No
¿N
eces
aria
? Sí
No
10
Added Value
NEFAB IN BRIEF
From Supplier to Global Partner
Know-how
Services
Complete Solutions
Commodity Products
Customer value
Global Partner
11
Muda, Mura y Muri
12
Una actividad que consume tiempo,
recursos o espacio pero no aumenta el
valor del producto o servicio.
– Cualquier cosa que no le importe al
cliente.
– Aumenta el costo pero no el valor
percibido.
– Desperdicio.
Actividad sin Valor Agregado(Desperdicio o Muda)
13
7 +1 Tipos de Desperdicio ó Mudas 1. Exceso de producción
2. Esperas
3. La transportación y la
entrega
4. Mal diseño de procesos
5. Inventarios
6. Movimientos innecesarios
7. Piezas defectuosas,
repeticiones, descartes y
retrasos.
• No cumplimiento de los
requisitos del Cliente
Externo
14
También existen mudas en los procesos administrativos
• Metas Conflictivas entre departamentos
• Sistemas Contables convencionales
• Tiempo de Procesamiento de OC
• Búsqueda de información
• Aprobaciones o firmas no necesarias
• Revisiones de revisiones
• Tiempo de espera
• Proceso en Lotes
• Controles excesivos
• Cuellos de Botella
• Información innecesaria
15
16
SOBREPRODUCCIÓN
TIPO DE DESPERDICIO CARACTERÍSTICAS
Excesiva capacidad
Ambiente inseguro
Exceso de material obsoleto
ESPERAS
El operario espera a la máquina
La máquina espera al operario
Un operario espera a otro operario
TRANSPORTE
EXCESIVO
Elementos de transporte extra
Múltiples lugares de almacenamiento
Desperdicio de materiales
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Áreas extra de recepción
Procesos bloqueados
Lenta respuesta a los clientes
Recursos extra para manejo de materiales
INVENTARIO (STOCK)
PROCESOS
INNECESARIOS
Procesos de cuello de botella
Aprobaciones redundantes
Copias extra
Falta de especificaciones
TIPO DE DESPERDICIO CARACTERÍSTICAS
18
TIPO DE DESPERDICIO CARACTERÍSTICAS
DEFECTOS
Flujo del proceso complejo
Servicio al cliente no fiable
Organización reactiva
Beneficios reducidos
MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Búsqueda de herramientas
Excesivo alcanzar e inclinar
Máquinas o materiales lejanos
Movimientos repetitivos innecesarios
19
Valor Agregado
Sin ValorAgregado
ValorAgregado
Juntas,Comidas
Impacto en la Productividad
20
Muri, Mura, Muda
Eliminación de MURI, MURA y MUDA mediante acciones de mejora.
Muri: Operación difícil y no natural
Mura: Operación Irregular
Muda: Operación sin valor agregado
21
Muri, Mura, Muda
22
Los tres principalesenemigos de la productividad
Causa Solución Comentarios
MURI Operación no natural o difícil
Estudio ergonómico
Sin un estudio este problema no puede ser entendido.
MURA Movimiento irregular
Operación Estándar
Este problema puede reconocerse si esobservado por algún tiempo.
MUDA Desperdicio Reducción de las actividades que no agregan valor
Si es observado adecuadamentepuede fácilmente identificarse.
23
Muri( Operación difícil y no natural)
¿Cuál es una operación difícil y no natural?
Si la operación requiere movimientos/actividades que causan fatiga
1. Operaciones que requieren fuerza
2. Postura no natural
3. Operaciones que requieren atención
4. Operaciones desagradables
Fatiga Muscular
Fatiga causada por la postura
Fatiga mental
Fatiga emocional
24
Niveles de MovimientoNIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
MÁS DE 30° 15°- 30° 0°- 15° MÁS DE 45 ° 15°- 45° 0°-15°Arriba del
hombro
A la altura
del hombro
A la altura
de la
cintura
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
MÁS DE 60° 30°- 60° 0°- 30° MÁS DE 180 ° 90°- 180° 0°- 90°
Difícil de
manipular /
Requiere
atención
Es posible
levantarlo
estirando el
brazo
Es fácil de
levantarlo
sin cambiar
de lugar
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
MÁS DE 90° 45°- 90° 0°- 45°MÁS DE 10
PASOS5 A 9 PASOS 0 A 4 PASOS Más de 5 Kg
3 o menos
de 5 Kg
0 o menos
de 3 Kg
RANGO DE TRABAJO CAMINAR TRANSPORTE
FLEXIÓN DE LA CINTURA ROTACIÓN DE LA CINTURA ALTURA DE TRABAJO EN BRAZO
FLEXIÓN Y ESTIRAMIENTO DE RODILLA ROTACIÓN DE MUÑECA LEVANTAR PARTES O MATERIALES
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Algunas consideraciones
• Eliminar las operaciones que requieren flexión.
• Evitar la rotación del cuerpo tanto como sea posible.
• No levantar o mover cosas manualmente si el peso es mayor a 10 Kg.
26
Muri(Sobrecarga)
27
Mura(Operación irregular)
28
Algunas ideas de mejora• La altura de las mesas de trabajo debe ser la misma.• La superficie de trabajo debe ser horizontal sin rugosidad.• La pieza de trabajo debe ser fácilmente tomada y
manipulada.
• El movimiento tridimensional de la pieza debe ser cambiada a dos y si es posible a un movimiento en una dimensión.
• La distancia de transferencia debe ser la más corta y debe ser un movimiento lineal.
29
Muda en las operaciones
Caminar TransportarEsperar RotarDar vueltas
Intentar insertarFijación
provisional
Reemplazo provisional
AlambradoProvisional Retrabajo
Medir
Transferir Traspalear Re-
empacar
Re-apilarEnviarColocar
Jalar Presionar Poner/Cargar
Regresar Empujar
Pasar de una mano a otra Re-colocar
Levantarbajar
AcomodarContar
Ensamble provisional
insertar provisionalmente
ApilarDespegar
ObservarAjustarLimpiar
Seleccionar
Desplazar
Buscar
Dividir
Desabrochar
Renovar
PararRetrasoAcumularInspeccionar Sobrantes
30
ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR
Cortar el material
Soldar
Perforar Atornillar
Insertar
Ensamblar
Identificar el producto
Ajustar la parteEmpacarDar tratamientoPintura
PegarPresión para unir
Doblar el material
31
¿Qué hacer ?
1. Aprender a ver•Ganar Conocimiento
•“Ir a ver” por uno mismo
2. Diseñar un sistema libre de muda•Buscar el estado ideal•Aplicar las herramientas correctas
•Tener un plan
3. Probar y estandarizar• Comunicar
•Hacerlo un estilo de vida
4. Medición y revisión de resultados•Mejorar• Influenciar
•Celebrar
32
Desarrollo de Líderes Lean
33
• Las prácticas y herramientas utilizadas para monitorear, medir y mantener el sistemaLean
• Las prácticas que identifican cuándo y dónde el desempeño actual falla en alcanzar el desempeño esperado.
• El despliegue de la herramientas Lean para aumentar el nivel de desempeño. Para continuamente aprender y retar.
Sistema de Liderazgo Lean
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• La persona correcta en el trabajo• Saber escoger el equipo de trabajo• Sistema Visual de Adminitración• Reacción inmediata a condiciones anormales• Identificar y resolver la Causa Raíz• Hacer Gemba• Sentido de Urgencia para los problemas de Q• Dar importancia a las quejas del cliente
Sistema de Liderazgo Lean
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• Conocer la demanda del cliente• Respecto a la gente• Control del presupuesto y el impacto de Lean.• 100% x 1 vs 1 x 100 %• Saber vs Creer• Aprender haciendo….Kaizen• Desarrollar Confianza• Hacer Gente antes que Productos
Sistema de Liderazgo Lean
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Elementos• Los elementos del Sistema de Liderazgo
Lean son:
– Trabajo Estándar del Líder
– Control Visual
– Proceso diario de “rendición de cuentas”.
– Disciplina
Los Líderes Lean se enfocan en el proceso no sólo en los resultados.
37
Elementos Paradigmas
1. Trabajo Estándar del Líder El mejor camino puede ser mejorado.
2. Control Visual Hacer los problemas visibles.Hacer Gemba.
3. Proceso Diario de “Rendición de Cuentas”
Parar y Solucionar de forma rápida.Todos resuelven problemas
4. Disciplina del Líder El Líder es maestro. Preguntar los “5 por qué”
Elementos y Paradigmas
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Trabajo Estándar del Lider
• Es un sistema visual de desempeño diarioque:
Visualmente
En un tiempo definido
Direcciona las acciones y el aprendizaje
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¿Por qué el Trabajo Estándardel Líder?
El Trabajo Estándar del Líder es frecuentemente el “link” que falta para sostener las mejoras.
Esfuerzos de Mejora Continua
Habilidad para sostener las Mejoras
Trabajo Estándar del Líder
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Niveles del Trabajo Estándar
Dirección / Grupo Gerencial
Recorridos semanales en la planta para verificar la adherencia al trabajo estándar y que el proceso es estable y está mejorando.
Gerentes
Reuniones con los Supervisores y Grupos de Soporte 2 – 3 veces por semana.
Supervisores
Reuniones diarias con los Líderes y Grupos de Soporte.
Líder de Grupo
Reunión diaria al inicio del turno con los Miembros del equipo.
41
Sistema de Administración Tradicional
Administración Visual
• Comunicación rezagada• Se permite que los problemas
permanezcan ocultos• El personal trabaja de forma
aislada• La Mejora Continua es invisible
• La información no conecta a las personas y al proceso
• Comunicación en Tiempo Real• Los problemas son
inmediatamente expuestos y solucionados.
• Trabajo en equipo• Se ven fácilmente las mejoras.• La información conecta a las
personas y al proceso real.
Administración Visual
42
Ej. Seguimiento a Proyectos
43
Ej. Seguimiento a Producción
44
Proceso Diario de “Rendición de Cuentas”
• Es la asignación de actividades realizada por el Líder que define en qué mejoras se va a trabajar.
•Proporciona el acelerador, o la fecha de vencimiento y los recursos para las tareas de mejora.
•El propósito de la “Rendición de Cuentas” es reforzar el enfoque en el proceso así como identificar e implantar mejoras.
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Disciplina
La disciplina es la que hace que el sistema entero “camine” y se mantenga.
Para ser efectivo, el liderazgo debe ser visible.
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• Los reportes por sí mismos no muestran la fotografía completa.
“La información en cualquier reporte es insuficiente para conocer la verdad. Tienes que ir a Gemba” Masaki Imai
• Oportunidad para observar las interacciones entre el personal y el proceso.• Establecer relación y confianza entre el Líder y el personal. • Aprender a ver la operación de la empresa con ojos “lean”. • Mostrar a los Líderes Lean compromiso con las iniciativasLean. • Motivar y direccionar los resultados dentro de la organización.• Crear oportunidades de enseñanza-aprendizaje
Liderazgo Visible
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Si ves soluciones a problemas quenecesitan resolverse…
Si quieres ver el trabajo realizado detrás de los reportes…Si quieres mostrar tu compromiso comoLíder…
Ve a Gemba.
48
Identificación del Cliente.
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¿Cómo nos ve el cliente?
• La declaración de la misión de lacompañía acerca de servir alcliente, debe traducirse por los altosejecutivos, en una serie demediciones que reflejen los factoresque realmente importan a losclientes.
50
¿Cómo nos ve el cliente?
– Lo que le interesa al cliente se puedecategorizar en los siguientes aspectos:
– Tiempo de entrega: medir el tiempo requerido paraque la compañía satisfaga las necesidades de losclientes.
– Calidad: mide el nivel de defectos en los productosentregados, como los mide y percibe el cliente.
– Desempeño y Servicio: miden la contribución de losproductos y servicios de la compañía para crearvalor para sus clientes.
51
¿En qué debemos ser excelentes?– Para poder servir mejor al cliente, debe
decidirse cuáles son los puntos internos endonde se debe ser excelente.
– Identificar y medir los procesos de negociosque tienen el mayor impacto en lasatisfacción del cliente.
– Identificar y medir las competencias básicas,las tecnologías críticas necesarias paraasegurar el liderazgo continuo de mercado.
– Impacto de los procesos: tiempo de ciclo,costo, calidad y productividad. El impacto seliga con las capacidades del personal y laactuación del sistema de información.
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Se distinguen tres tipos de procesos
• Procesos de Innovación: (difícil de medir).Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos,% productos patentados, introducción denuevos productos en relación a lacompetencia...
• Procesos de Operaciones: Desarrollados a travésde los análisis de calidad y reingeniería. Losindicadores son los relativos a costes, calidad,tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de servicio postventa. Indicadores:costes de reparaciones, tiempo de respuesta,ratio ofrecido,...
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¿Cómo podemos continuarmejorando y creando valor?
– Las metas para la Competitividad están cambiando.La intensa competencia requiere una mejoracontinua de los procesos y productos y tener lacapacidad de introducir productos nuevos concapacidades extendidas.
– El valor de la compañía esta relacionado con lacapacidad para aprender, innovar y mejorar.
– Capacidad para lanzar nuevos productos, crear másvalor para los clientes y mejorar las eficienciasoperativas continuamente.
54
Ejercicio RPA
55
VSM (Value Stream Mapping)
5656
57
“Siempre que hay un producto para un cliente, hay un flujo de valor. El reto reside en verlo” Mike Rother
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¿Quién usa mapas de flujo de valor y proceso “Value Stream Mapping”?
• Los Mapas de Flujo de Valor se usan a nivel de negocio (estratégico) en busca de oportunidades e identificación de proyectos por parte de los equipos de gestión y líderes de implementación.
• A nivel (táctico) del proyecto, los mapas de flujo de valor y proceso son utilizados por los equipos de mejora para identificar y visualizar oportunidades y como mecanismo de comunicación efectivo a todo nivel de la empresa.
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Definición del indicador, problema y mapeo de
flujo de valor “Value Stream Mapping”• El primer paso para crear un mapa de flujo de
valor es tener una declaración de problema bien definido (proyecto).
• Asegurarse de que la gerencia le proporcione una declaración de problema bien definida.
– Si no se le ha proporcionado una clara declaración de problema, desarrolle la declaración de problema con la gerencia de manera que se seleccionen miembros del equipo adecuado.
60
20,000 pzs/mes
Módulo=100
Proveedor
DistribuciónEnsamblaje 2Ensamblaje 1Máquina 1 Máquina 2
•Raw castings•Daily schedule
•Máquina 1d material•Daily schedule
•Forgings, tuercas, pernos, lavados• Daily schedule
•Assy 1, o-ring, bearing, snap ring• Daily schedule
Recepción/Almacén
2/ dí
a
1/s
em
an
a
Cliente
1000 pcs
5000 pcs
100 pcs 200 pcs
I
I I I I
•Assy 2•Daily schedule
MACHINING & Ensamblaje
Forecast, 6 Month, Fax
Order, Weekly (5-day), FaxMRP
Forecast, 90/60/30 Día, Fax
Order, Daily, Fax
CUSTOMERSERVICE
MRP
PURCHASING
MRP
100 pcs
I
100 pcs
I
Work Orders, Daily Release, Paper
100 pcs
1, 1x8 hr turno
1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno
x= X- Partes comp.
C/O = 2 MinActivo 95%
Tam. Lote 500
P/T = 80 Seg.
y= Clasif. Mat. Prim.
x=X-Clas. Mat. Pr.C-cronograma diario
C/O = 30 MinActivo 95%
Tam. Lote 100
P/T = 30 Seg.
x=X-Máquina 1 materialC-cronograma diario
C/O = 60 MinActivo 80%
Tam. Lote 100
P/T = 45 Seg.
x=X-Máquinad part, tuercas, pernos, lavado, C-cronograma diario
C/O = 5 MinActivo 95%
Tam. Lote 100
P/T = 60 Seg.
x=X-Ens. 1, o-anillo, bearing, snap ring, C-cronograma diario
C/O = 10 MinActivo 95%
Tam. Lote 100
P/T = 50 Seg.
x=X-Ens. 2, X-EmpaqueC-cronograma diario
C/O = 10 MinActivo 95%
Tam. Lote 100
P/T = 90 Seg.
y= Máquina Part. y= Máquina Part. y=ens. 1 y=ens. 2 y=pedido despachado
20 seg 50 seg35 seg 40 seg
23.7 horas 92.1 horas 1.6 horas
P/T= 145 seg
3 horas PLT = 124 hrs80 seg + 1.8 horas 30 seg 60 seg45 seg 50 seg 90 seg
¿Qué es un Mapa de Flujo de Valor?
• Es una herramienta para ver y entender el flujo del material y de la información.
61
¿Qué es un Mapa de Flujo de Valor?
• Significa trabajar con una perspectiva amplia del todo y no únicamente con un proceso individual; mejorar le todo vs. La optimización de las partes.
• Ayuda a visualizar el flujo de un proceso• Permite ver más que el desperdicio la fuente del mismo• Provee de un lenguaje común para hablar sobre los procesos
de manufactura
• Genera decisiones sobre el flujo de un proceso permitiendo su discusión. De otra manera algunas decisiones y detalles sobre el piso de producción suceden por default
62
¿Qué es un Mapa de Flujo de Valor?
• Permite la asociación de conceptos y técnicas Lean que de otra manera no es tan clara
• Define las bases de implementación de un plan de mejora; ayudando a diseñar la operación del flujo completo “puerta a puerta” que a veces se omite en las iniciativas Lean.
• Define la liga entre flujo de información con el flujo de material
• Puede ser más útil que las herramientas numéricas y que los diagramas de Lay Out toda vez que resalta el flujo y el valor agregado
63
Datos típicos de proceso
• Tiempo Ciclo
• Tiempo de Cambio
• % de Eficiencia de máquina
• Lote de Producción
• Número de operadores
• Variaciones de Producto
• Tiempo de trabajo
• Índice de Scrap
64
Iconos de Mapeo de Procesos
Cantidad y tiempo debe ser anotado.Inventario
Usados para capturar información concernientes al proceso de manufactura, departamento, cliente, etc.
Cuadro de Datos
Usados para clientes, proveedores y procesos de manufactura externos.
Fuentes Externas
Un cuadro de proceso equivale a un área de flujo. Todos los procesos deben ser etiquetados. También pueden ser usados para departamentos, como control de producción.
Proceso de Manufactura
Ensamble
C/T = 3 segundosC/O = 30 min
1 Turno1% Scrap
I
65
La tarjeta de kanban de “uno por lote”. Señala cuando el punto de reorden es alcanzado y otro proceso debe empezar a producir. Usado cuando el proceso de abastecimiento debe producir lotes porque un cambio es requerido.
Señal del Kanban
Tarjeta o dispositivo que instruye al materialista para que adquiera y transfiera las partes del supermercado hasta el proceso de consumo.
Retiro del Kanban
La tarjeta de kanban de “uno por contenedor” o dispositivo que dice al proceso cuantas piezas deben ser producidas y da el permiso de hacerlo.
Kanban de Producción(Línea Punteada = Flujo del Kanban)
Describe una fuente de informaciónInformacion
Intercambio electrónico de datos.Flujo de Información Electrónica
Programación de Producción o embarque.Información de Flujo de Materiales
Programa diario
20
Iconos de Mapeo de Procesos
66
Programación de Producción de “Ir a checar”Ajustar la programación basándote en los niveles de inventario.
Jalar
Kanban llegando en batch
Kanban
Supermercado
Iconos de Mapeo de Procesos
Q Problema de Calidad
Kaizen
Cometario o buena práctica
Empujar
67
Mapa del proceso actual
68
Pasos de mapeo de flujo de valor
• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC
• Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo
• Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor
• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso
• Paso 5: Añada el flujo de materiales
• Paso 6: Añada el flujo de información
• Paso 7: Añada línea de tiempo
• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso
• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual
69
SALIDA
ENTRADA
PROVEEDOR
PROCESO
CLIENTE
Requerimientos, especificaciones e información
Límite -(Procesos
“Disparadores”)
Límite -(Proceso
Completo)
Paso 1: El cuadro Supply Input Process Output Client SIPOC
70
• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC
• Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo dearriba hacia abajo
• Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor
• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso
• Paso 5: Añada el flujo de materiales
• Paso 6: Añada el flujo de información
• Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso
• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso
• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual
Pasos de mapeo de flujo de valor
71
Paso 2: Cuadro genérico de flujo de arriba hacia abajo
1 Operador
Estampado
1 Operador
Soldadura 1
1 Operador
Ensamble
1 Operador
Empaque Embarque
Coorporación del Cliente
AceroUnlimited
72
• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC
• Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo
• Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor
• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso
• Paso 5: Añada el flujo de materiales
• Paso 6: Añada el flujo de información
• Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso
• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso
• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual
Pasos de mapeo de flujo de valor
73
Paso 3: Las familias Producto/proceso de acuerdo a prioridad
• Una forma de mirar a la matriz producto/proceso es a través de un Pareto:
Pareto de Costo Extendido
ProductoB
ProductoA
ProductoC
ProductoG
ProductoD
ProductoE
ProductoF
$0k
$60k
$30k
$45k
$15k
0%
100%
50%
75%
25%
Co
sto
Ext
en
did
o
% T
ota
l de
co
sto
a
cu
mu
lativ
o e
xte
nd
ido
Escoja los productos A,B,&C si la reducción del costo es crítica
74
• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC • Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de
arriba hacia abajo
• Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor
• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual
Pasos de mapeo de flujo de valor
75
• Crea un cuadro de proceso para cada área de flujo de materiales. (estaciones conectadas se agrupan aunque ninguna pieza fluya).
• Procesos desconectados, tienen un cuadro cada uno.
• Cuadro de datos (abajo del cuadro de procesos)
– Tiempo de ciclo (Cicle Time)– Tiempo de Cambio (Changeover)– # de Operaciones– Tiempo de disponible (Turnos)– Rango de Scrap.
Mapeo del Estado Actual.Motors Inc., Planta 1
Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso
1 Operador
Estampado
1 Operador
Soldadura 1
1 Operador
Ensamble
1 Operador
Empaque Embarque
C/T = 1 segC/O = 60 min
27,600 seg disp.1% Scrap
C/T = 46 segC/O = 10 min
27,600 seg disp.2% Scrap
C/T = 62 segC/O = 30 min
27,600 seg disp 1% Scrap
C/T = 40 segC/O = 5 min
27,600 seg disp 5% Scrap
18400 pzs/mes614 pzs/diarias
Pallet = 100 pcs2 Turnos
Coorporación del Cliente
76
• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC • Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de
arriba hacia abajo
• Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor
• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual
Pasos de mapeo de flujo de valor
77
Paso 5: Añada el Flujo de Materiales
18400 pzs/mes614 pzs/diarias
Pallet = 100 pcs2 Turnos
Coorporación del Cliente
Mapeo Actual de ProcesoMotors Inc., Planta 1
AceroUnlimited
Bobinas de Acero6 bobinas/track
Lunes + MiércolesLunes + Miércoles
Envio Diario
I 1 OperadorEstampado
1 Operador
Soldadura 1
1 Operador
Ensamble
1 Operador
Empaque Embarque
C/T = 1 segC/O = 60 min
27,600 seg disp.1% Scrap
C/T = 46 segC/O = 10 min
27,600 seg disp.2% Scrap
C/T = 62 segC/O = 30 min
27,600 seg disp 1% Scrap
C/T = 40 segC/O = 5 min
27,600 seg disp 5% Scrap
II II5 días 1100 pzas 1600 pzs 1200 pzas4600 pzas
78
• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC • Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de
arriba hacia abajo
• Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor
• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada la línea del tiempo• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual
Pasos de mapeo de flujo de valor
79
Flujo de Información• Cuadro de Proceso para punto de control de
información.– Notas MRP, etc.
• Flecha delgada para flujo de información• Subrayar la flecha para flujo de información
electrónica.
• Incluir las metas de programación.– Pronósticos– Horarios diarios de envíos– Faxes– EDI
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Paso 6: Añada Flujo de Información
18400 pzs/mes614 pzs/diarias
Pallet = 100 pcs2 Turnos
Coorporación del Cliente
Mapeo Actual de ProcesoMotors Inc., Planta 1Acero
Unlimited
Bobinas de Acero6 bobinas/track
Lunes + MiércolesLunes + Miércoles
Control de Produccion
MRP
Programación Semanal
30/60/90 diaProgramación
30/60/90 diaprogramación
Fax Semanal Programación diaria
Envio Diario
I 1 OperadorEstampado
1 Operador
Soldadura 1
1 Operador
Ensamble
1 Operador
Empaque Embarque
C/T = 1 segC/O = 60 min
27,600 seg disp.1% Scrap
C/T = 46 segC/O = 10 min
27,600 seg disp.2% Scrap
C/T = 62 segC/O = 30 min
27,600 seg disp 1% Scrap
C/T = 40 segC/O = 5 min
27,600 seg disp 5% Scrap
II II5 días 1100 pzas 1600 pzs 1200 pzas4600 pzas
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• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC • Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de
arriba hacia abajo
• Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor
• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada la línea del tiempo• Paso 8: Analice el mapa de estado actual
Pasos de mapeo de flujo de valor
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• Dibuja la línea de tiempo bajo el proceso y triángulos de inventario-
• Tiempo de Producción en días– Inventario dividido por requerimiento diario del cliente.
• Agrega los artículos que agregan valor bajo los cuadros de proceso.
• Calcula el tiempo total de producción. • Calcula el total de tiempo que agrego valor.
Paso 7: Añada la línea del tiempo
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18400 pzs/mes614 pzs/diarias
Pallet = 100 pcs2 Turnos
Coorporación del Cliente
Mapeo Actual de ProcesoMotors Inc., Planta 1Acero
Unlimited
Bobinas de Acero6 bobinas/track
Lunes + MiércolesLunes + Miércoles
Control de Produccion
MRP
Programación Semanal
30/60/90 diaProgramación
30/60/90 diaprogramación
Fax Semanal Programación diaria
Envio Diario
5 días 7.5 días 1.8 días 2.6 dias 1.95 diasProduction Lead Time = 18.85 dias
1seg 46 seg 62 seg 40 segTiempo de proceso = 149 segundos
I 1 OperadorEstampado
1 Operador
Soldadura 1
1 Operador
Ensamble
1 Operador
Empaque Embarque
C/T = 1 segC/O = 60 min
27,600 seg disp.1% Scrap
C/T = 46 segC/O = 10 min
27,600 seg disp.2% Scrap
C/T = 62 segC/O = 30 min
27,600 seg disp 1% Scrap
C/T = 40 segC/O = 5 min
27,600 seg disp 5% Scrap
II II5 días 1100 pzas 1600 pzs 1200 pzas4600 pzas
Paso 7: Añada la línea del tiempo
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• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC • Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de
arriba hacia abajo
• Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor
• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada la línea del tiempo• Paso 8: Analice el mapa de estado actual
Pasos de mapeo de flujo de valor
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Características de Procesos Esbeltos • Producir a de acuerdo a la demanda del cliente
– Rápida respuesta a problemas – Eliminar causas de tiempos muertos no planeados– Minimizar los cambios de modelo.– Eliminar la sobre producción
• Desarrollar un flujo continuo– Transferencia de una sola pieza de una parte– Reducir el inventario en Proceso
• Reducir o Eliminar desperdicios
Paso 8: Analice el Mapa del Estado Actual
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Consejos útiles• Cree siempre los mapas de flujo de valor con un equipo. Raramente, una
persona tiene todo el conocimiento de un proceso.
• Cuestione el proceso considerando diferentes circunstancias. Debe revisar el proceso como ocurre para ver el detalle que necesita.
• No deje que el espacio sea un problema. Considere usar cuadros y post it(como en los pasos de proceso) y péguelos en una pared para recolectar sus ideas iniciales.
• Si su mapa no tiene suficiente espacio para listar toda la información, use hojas de referencia numerados como documentos adjuntos.
• Mantenga sus mapas de flujo de proceso & valor con fechas y actualícelos cuando sea necesario. Úselos como referencia. Mantenga siempre una línea base y controle la versión.
• Mantenga cuatro estacionamientos para mantenerse enfocado: (1) Ideas de mejora; (2) Supuestos; (3) Preguntas; y (4) observaciones adicionales.
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• Mapee el estado actual y recolecte datos– Usted DEBE caminar por el proceso (experimentarlo) para
poder capturarlo exactamente.
– Use lápiz no computadora – hace el mapa más visual.– Concéntrese en los procesos, no en las herramientas y
símbolos.
– Cree sus propios símbolos estándar si fuera necesario.– Identifique qué se está usando actualmente para medir la
efectividad del proceso, su eficiencia y satisfacción del cliente (tome notas detalladas!).
– No use datos que su equipo no verifique por sí mismo.
Consejos útiles (cont.)
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Ejemplo de consejos útilesUse papel y lápiz primero
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Caso Practico
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Identificación de la brecha, Mapa mental del área de mejora e inicio de
la documentación del proceso
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Mejorando el estado actual– Revisar el enfoque estratégico del negocio– Identificar áreas de desperdicio a través del
mapeo
– Subrayar áreas de oportunidad– Determinar el Estado Futuro– Romper la implementación en pasos– Priorizar la implementación de herramientas de
mejora
– Involucrar al gerente de flujo de valor
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Identificar áreas de desperdicio: Todo desperdicio es un problema a ser eliminado
del costo de la empresa• Revisar las siete fuentes de desperdicio
1. Transporte (mover material/producto de un lugar a otro)2. Inventario (material/producto/información esperando a ser procesada)3. Movimiento (exceso de movimiento y/o pobre ergonomía)4. Espera (retrasos causados por escasez, aprobaciones, tiempo muerto) 5. Sobreproducción (producir más de lo necesario)6. Sobre proceso (añadir más valor del que el cliente pagaría)7. Defectos/Reproceso (hacer la misma trabajo/tarea más de una vez)– Recordar usando el acrónimo T.I.M.W.O.O.D. **– Otro desperdicio es: Gente (recursos no usados y/o mal utilizados)
• Haga un brainstorming de ideas de mejora enfocadas en reducir el desperdicio para satisfacer los objetivos estratégicos del negocio.
– Sin sacrificar otras áreas!**Transport (moving products that is not actually required to perform the processing) Inventory (all components, work in process and finished product not being processed) Motion (people or equipment moving or walking more than is required to perform the processing) Waiting (waiting for the next production step) Overproduction (production ahead of demand) Over Processing (resulting from poor tool or product design creating activity) Defects (the effort involved in inspecting for and fixing defects)
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Preguntas Clave para el Mapa de estado futuro
• 1. Cuál es el takt time?
• 2. Se puede implementar un sistema de Supermercado a
través del cual el cliente “jale” o listo para envío?
• 3. En qué partes se puede usar el flujo continuo de
proceso?
• 4. En dónde se necesita emplear el sistema “pull” de
supermercado?
• 5. En qué punto específico de la cadena de producción se
puede realizar el programa de producción?
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Preguntas Clave para el Mapa de estado futuro
• 6. Cómo estableces el balance de la mezcla de producción?
• 7. En qué punto de incremento de producción se debe de cambiar el ritmo del proceso?
• 8. Qué mejoras de proceso serán necesarias para que el flujo sea el deseado?
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18400 pzs/mes614 pzs/diarias
Pallet = 100 pcs2 Turnos
Coorporación del Cliente
Motors Inc., Planta 1Acero
Unlimited
Bobinas de Acero6 bobinas/track
Lunes + MiércolesLunes + Miércoles
Control de Produccion
MRP
Programación Semanal
30/60/90 diaProgramación
30/60/90 diaprogramación
Fax Semanal Programación diaria
Envio Diario
5 días 0.15 días 0.19 días 0.32 dias 0.32 diasProduction Lead Time = 5.98 dias
1seg 46 seg 62 seg 40 segTiempo de proceso= 149 segundos
I 1 OperadorEstampado
1 Operador
Soldadura 1
1 Operador
Ensamble
1 Operador
Empaque Embarque
C/T = 1 segC/O = 60 min
27,600 seg disp.1% Scrap
C/T = 46 segC/O = 10 min
27,600 seg disp.2% Scrap
C/T = 62 segC/O = 30 min
27,600 seg disp 1% Scrap
C/T = 40 segC/O = 5 min
27,600 seg disp 5% Scrap
5 días
120 pzas200 pzs 200 pzas96 pzas
Ej. Mapa Futuro
SMED
JALAR /KANBAN
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Mapas Mentales – Tony Buzan
El mapa mental es una técnica que permite la organización y la manera de representar la información en forma fácil, espontánea, creativa, en el sentido que la misma sea asimilada y recordada por el cerebro. Así mismo, este método permite que las ideas generen otras ideas y se puedan ver cómo se conectan, se relacionan y se expanden, libres de exigencias de cualquier forma de organización lineal.
Es una expresión del pensamiento irradiante y una función natural de la mente humana. Es una poderosa técnica gráfica que ofrece los medios para acceder al potencial del cerebro, permitiéndolo ser aplicado a todos los aspectos de la vida ya que una mejoría en el aprendizaje y una mayor claridad de pensamientos refuerzan el trabajo del hombre.
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MAPAS MENTALESSigamos estas breves instrucciones:
1. Utiliza un mínimo de palabras posibles. De preferencia “palabras clave” o mejor aún imágenes.
2. Inicia siempre del centro de la hoja colocando la idea central que se deberá siempre desarrollar hacia fuera de manera irradiante.• Escriba la palabra o frase breve o símbolo más importante, en el centro• Reflexione sobre la misma; rodéela con un círculo.
3. La idea central debe estar representada con una imagen clara y poderosa que sintetice el tema general del Mapa Mental.
4. Ubica por medio de la lluvia de ideas (brainstorming) las ideas relacionadas con la idea central.• Ubique otras palabras importantes fuera del circulo
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5. Por medio de ramas enlaza la idea o tema central con ideas relacionadas o subtemas.• Dibuje círculos sobrepuestos para conectar ítem, o use flechas para conectarlos (piense en los ‘links’ de las páginas de un sitio web).
6. Guíate por el sentido de las manecillas del reloj (Timing) para jerarquizar las ideas o subtemas.
7. Utiliza el espaciamiento (Spacing) para acomodar de manera equilibrada las ideas o subtemas.• Deje espacio en blanco para desarrollar su mapa debido a-posteriores desarrollos-explicaciones• interacciones entre ítem
8. Subraya las palabras clave o enciérralas en un circulo colorido para reforzar la estructura del Mapa.
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9. Utiliza letra de molde.
10. Utiliza el color para diferenciar los temas, sus asociaciones o para resaltar algún contenido.
11. Piensa de manera tridimensional.• Piense en la relación de items externos hacia ítems del centro.
12. Utiliza flechas, iconos o cualquier elemento visual que te permita diferenciar y hacer más clara la relación entre ideas.
13. No te atores. Si se te agotan las ideas en un subtema pasa a otro
14. Plasma tus ideas tal cual llegan, no las juzgues ni trates de modificarlas.• Trabaje en forma rápida sin detenerse a analizar su trabajo
15. No te limites, si se te acaba la hoja pega una nueva tu mente no se guía por el tamaño del papel.• Piense fantástico: combine conceptos para expandir su mapa; rompa los límites.• Continué trabajando por el exterior• Desarrolle en las direcciones que el tema lo lleva - no se limite por cómo ud. está haciendo el mapa
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16. Utiliza al máximo tu creatividad.• Libremente y en forma rápida agregue otras palabras e ideas clave (¡siempre puede borrar!)
17. Involúcrate con tu Mapa Mental.• Borre, reemplace y acorte las palabras para esas ideas clave.• Reubique ítems importantes más cerca uno de otro para su mejor organización.• Si es posible, use color para organizar la información• Una conceptos a palabras para clarificar la relación.
18. Diviértete.
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Cómo preparar mapas mentales
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Bibliografía• Kaplan, R. y Norton D. “Cuadro de mando integral” Ed. Gestión 2000,
S.A. Barcelona, 1998• Kaplan R. y Norton, D. “Cómo utilizar el cuadro de mando integral”
Ed. Gestión 2000, S.A. Barcelona, 2000• Kaplan R. y Norton, D. “Mapas Estratégicos” Ed. Gestión 2000, S.A.
Barcelona, 2004• Sistema de Producción Toyota TPS• Observar para crear valor.- cartografía de la cadena de valor para
agregar valor y eliminar “muda”.- Mike Rothe y John Shook.• Creating a Lean Culture, David Mann, Segunda Ed. USA 2010.• The Lean Manager, Michel Ballé Lean Org 2009• Getting the Right Things Done, Pascal Dennis, Len Org 2010• Webinars www.lean.org• Gemba Walks, Jim Womack, Lean Org 2011
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¡Muchas Gracias!