Certyfikowane Warsztaty Praktycy dla Praktyków€¦ · ĆWIZENIA: test na style osobowości w komunikacji, ćwiczenie dotyczące słuchania, przekaz informacji zwrotnej, prowadzenie

Certyfikowane Warsztaty

Łódź

Praktycy dla Praktyków

Kaizen I - System Sugestii Pracowniczych

Gemba Walk

Skuteczna Standaryzacja

z możliwością benchmarktour w fabryce BMW

A

23-24 września 2019, Kraków

Budowanie kultury CI Kreatywność i sposoby jej zwiększania

czym jest kreatywność

składowe kreatywności i sposoby wpływania na nie

na czym polega twórcze myślenie

uwarunkowania kreatywności jednostki - co można wnieść do zespołu

uwarunkowania kreatywności w zespole – rola i zachowania

postawy i zachowania pracowników w zespole gwarantujące

kreatywność i innowacje

postawy menedżerów dające impuls kreatywności

cechy firm wspierających twórcze myślenie i rozwiązywanie

problemów

ĆWICZENIA: zadania kreatywne dla podzespołów, ćwiczenia projektowe

Bariery twórczego rozwiązywania problemów

indywidualne bariery decyzyjne czyli dlaczego bywamy dla siebie

kotwicą

iluzja kontroli, fałszywe wyobrażenia, zakotwiczenie, rozumowanie

przez analogie, iluzja „kosza na śmiecie” – jakich decyzji najczęściej

dotyczą

cztery sposoby podejścia do problemów

problemy z problemami – brak umiejętności sformułowania problemu

jak eliminować lub obniżać wartość występujących barier

SYMULACJA: gra komunikacyjno-decyzyjna wymagająca współpracy i

przełamywania barier poprzez orientację na cel (w zespole i pomiędzy

zespołami)

Znaczenie sposobów komunikowania się podczas pracy. Indywidualność

jednostki jako warunek istnienia i powodzenia w pracy grupy.

Postrzeganie siebie i innych

informacja – narzędzie niezbędne w podejmowaniu decyzji

precyzja w informowaniu

informacja zwrotna: pochwała i korekta

przełamywanie barier komunikacyjnych w zespole i między zespołami

sposoby zapewniania współpracy komunikacyjnej w zespole i między

zespołami w firmie.

dlaczego warto słuchać i dlaczego to jest takie trudne

jak słuchać, aby usłyszeć i jakie są tego konsekwencje

ĆWICZENIA: test na style osobowości w komunikacji, ćwiczenie dotyczące

słuchania, przekaz informacji zwrotnej, prowadzenie dyskusji z

wykorzystaniem techniki de Bono, test na role grupowe.

Design Thinking Design Thinking to innowacyjna metoda projektowania procesów,

produktów a także rozwiązywania problemów. Dzięki niej tworzone są

makiety, które znacznie skracają proces projektowania rozwiązania oraz

zmniejszają rozmiar dokumentacji do wymagań technicznych.

Dodatkowym atutem tej metody jest angażowanie pracowników w sposób

warsztatowy, co wzmacnia solidarność zespołu odnośnie

zaprojektowanego rozwiązania. Plusem jest także zintegrowana fazy

testowania.

Czym jest metoda Design Thinking i w jakich sytuacjach można jej użyć –

przykłady, dyskusja

Jakich rezultatów można się spodziewać – co jest produktem metody

Jak przygotować się do przeprowadzenia warsztatów DT

Jak i gdzie szukać inspiracji

W jakiś sposób prezentować inspiracje

Jak nauczyć zespół używania inspiracji

Jak skutecznie ukierunkować zespół projektowy na myślenie „out of the

box

Ćwiczenie: Sesja kreatywnego myślenia - praca w podgrupach,

kreatywna burza mózgów

Skuteczne narzędzia do tworzenia odpowiedniej atmosfery

kreatywnego myślenia

Jak powinna być zorganizowana sesja Design Thinking, co wolno

a czego należy unikać – narzędzia, przykłady

Kogo powinno zaprosić się na sesję Design Thinking

Symulacja: Sesja Design Thinking do wybranego zagadnienia przez grupę

szkoleniową. 2 rundy Design Thinking moderowane przez wybrane osoby

w grupie

Refleksje po przeprowadzonym ćwieczeniu Design Thinking,

dyskusja

Ćwiczenie: Burza mózgów w podgrupach do czego można użyć

Design Thinking w codziennej pracy

25 września 2019, Siemianowice Śląskie

Wizyta w fabryce Adient Seating Poland

Fabryka zajmuje się produkcją szkieletów siedzeń tj. elementów konstrukcji mocowań przednich i tylnych

siedzeń samochodowych,

konstrukcji mocowania i regulacji oparć foteli,

elementów regulacji ustawienia wysokości i położenia siedzeń, szyn mocujących, prowadnic itp. Proces produkcji obejmuje kolejno etapy: wytłaczanie elementów z blach, spawanie i zgrzewanie, lakierowanie (zabezpieczanie antykorozyjne – operacje odtłuszczania, fosforanowania, kataforezy, suszenia) oraz różnorakie procesy montażowe (np. nitowanie, skręcanie, krępowanie itp.). Zakład obejmuje 2 działki o łącznej powierzchni ponad 120 tys. m2. Obecnie firma zatrudnia około 2200 pracowników i obejmuje 2 hale produkcyjne o łącznej powierzchni ponad 60000 tys. m2. Na wydzielę Tłoczni znajduje się 10 prac o sile nacisku od 1000-2000 ton. Wydziały spawalnicze wykorzystują głównie techniki spawania MAG oraz spawania laserowego. Plan wizyty: 8:20 wyjazd spod hotelu

10:00-13:00 Wizyta w fabryce Adient Seating Poland

13:20- 14:10 lunch

14:10 powrót do Krakowa (przyjazd ok. 15:50)

Budowanie kultury CI + Design Thinking 23-24 września 2019, Kraków

z możliwością benchmark tour w Adient Seating Poland


Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean

Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest

kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business

Institute.

www.leanexperience.pl | [email protected] |

Tel.: 537-999-908|

Ten warsztat jest dostępny także w opcji bez wizyty w zakładzie produkcyjnym


Sterowanie jakością + wskaźniki i kontrola Wielowymiarowa definicja jakości z uwzględnieniem ponoszonych

kosztów

8 wymiarów jakości, jakość dla klienta, jakość

produktu/usługi, ćwiczenie-matryca – czy każdy widzi to

samo

Dyskusja: ile kosztuje jakość i jakie są czynniki ją budujące w

produkcie / usłudze / procesie

Różne modele kosztów – przykłady praktyczne

Klient i jego oczekiwania – charakterystyki jakościowe produktu lub

usługi

Które cechy produktu / usługi są najważniejsze i jak

skutecznie przenieść je na model powstawania produktu /

usługi, praktyczne przykłady

Model Kano – prezentacja możliwości w oparciu o jedyne

opublikowane badania w Polsce

Jak szybko i skutecznie rozpoznawać potrzeby klienta: VOC

(Voice of the Customer) – na co należy zwracać uwagę w

badaniach przez podejście proaktywne i pasywne

Klient zewnętrzny w modelu procesowym – wymagania i priorytety

jakościowe produktu/usługi i ich przełożenie na procesy produkcyjne

Jaka jest różnica między konsumentem ostatecznym a

klientem wewnętrznym

Zasady projektowania procesów / produktów i usług z

uwzględnieniem jakości dla klienta zewnętrznego vs.

wewnętrznego

Transfer oczekiwań klienta na proces CTQ (Critical to

Quality) - diagram drzewa, charakterystyki techniczne,

warsztaty w grupie

QFD – Quality Function Deployment – wariant pełny i

uproszczony, rozłożenie oczekiwań klienta na proces

produkcyjny i usługowy w sposób matrycowy, praca w

grupach

Priorytetyzacja wymagań i oczekiwań klienta – podejście

matrycowe, dążenie do pareto, ćwiczenie

Bezpieczeństwo klienta a standardy jakościowe – metody

reakcji na utratę standardów, odwołanie do norm prawnych

Główne wskaźniki jakości procesów wewnętrznych – co mierzyć i jak

mierzyć, praktyczne przykłady

W jaki sposób i dlaczego warto monitorować odpady i braki

Główne wskaźniki efektywności – w jaki sposób zachować

równowagę między jakością a ilością

First Time Quality, Firts Past Yield, ppm

Jak zaprojektować proces z uwzględnieniem wymagań klienta –

model procesu, elementy składowe, zmienność

Główne elementy i model procesu Y = f (x)

Metody badania zmienności w procesie a koszty jakości –

MSA, SPC, Cp/Cpk

Od czego zależy zmienność w procesie, jakie ma składniki i

jak ją badać

Wykorzystanie teorii zmienności w praktyce – zmienność a

zdolność procesu

W jaki sposób uwzględniać zmienność mierzalną

parametrami i „miękką”, związaną z istnieniem i

przestrzeganiem standardów

Koszty jakości ponoszone w dobrze i źle zaprojektowanym procesie

Koszt dobrej jakości i złej jakości – w jaki sposób osiągnąć

sztukę optymalnej równowagi, praktyczne przykłady

Metody wyliczania kosztów różnych działań zapewniających

dobrą jakość w procesie, m.in. pracy projektowej, audytów,

badań, kontroli

Jak szacować koszty błędów w procesie – na co mają wpływ

Standaryzacja w aspekcie zmienności i zapewniania jakości –

przegląd metod i narzędzi

Jak wykorzystywać instrukcje, na jakich etapach i dla jakich

zadań projektowych

Jakie są elementy skutecznej wizualizacji w dobrze

zaprojektowanych procesach

Jak skutecznie można zastosować Poka-Yoke i SDCA,

ćwiczenia

Jak wykorzystać zależność elementów tworzących proces w

oparciu o 7 narzędzi Ishikawy - logika funkcjonowania

procesu, przykłady i ćwiczenia w grupach

Różne modele i struktury działów jakości, przykłady i case studies

Zarządzanie jakością w organizacji – podział funkcjonalny i

zadania z tego wynikające

Rodzaje działów jakości pod katem funkcjonalnym, dyskusja

W jaki sposób zarządzać jakością dostawcy w łańcuchu dostaw

przedsiębiorstwa

Jakość u dostawcy a koszty produktu – w jaki sposób

zwiększyć jakość bez zwiększania kosztów

Praktyczne przykłady transferu wymagań klienta i wymagań

procesowych na dostawcę – struktura komunikacji w

łańcuchu dostaw vs. specyfikacje techniczne

Jak efektywnie pracować z danymi dostawcy –

monitorowanie wskaźników SPC, systemy kontroli

parametrów procesu dostawcy

Jak przeprowadzać audit dostawców – narzędzie

doskonalenia i optymalizacji współpracy czy narzędzie

kontroli, praktyczne przykłady

Przegląd sposobów prowadzenia projektów w łańcuchu dostaw

Podejście projektowe – optymalizacja procesu dostawcy,

różne strategie, praktyczne przykłady

Jak niedrogo korzystać z różnych dostępnych narzędzi: Six

Sigma, Lean, Kaizen A3, inne

Strategia zarządzania dostawcami z punktu widzenia jakości

W jaki sposób wybierać dostawców, nadzorować pracę i

doskonalić ich procesy

Ważne elementy budowania partnerstwa i zaufania z

dostawcami – na co zwrócić uwagę

Zastosowanie raportu G8D jako skutecznej metody

rozwiązywania problemów – praca z reklamacjami,

poszukiwanie przyczyn źródłowych i raportowanie

skuteczności działań, na praktycznych przykładach

Przeprowadzenie symulacji w grupach – zaprojektowanie

wysokojakościowego procesu produkcji / usługi z uwzględnieniem

wymagań klientów i w kontekście zarządzania dostawcami.



(10:00-13:00 – Benchmark tour)

Sterowanie jakością + wskaźniki i kontrola 23-24 września 2019, Kraków



B




Institute.


Tel.: 537-999-908|


25-2


6 marca 2019, Wrocław

Optymalizacja parametrów procesu

produkcyjnego - koszty i jakość

pod kontrolą Warsztaty w całości oparte na praktycznej symulacji:

przez wszystkie fazy uczestnicy będą realizować

projekt doskonalący z wykorzystaniem DOE.

1. Faza symulacji projektu eksperymentalnego:

definiowanie

Co to jest six sigma - do czego warto stosować i

dlaczego nie da się jej wykorzystać do wszystkiego

Drill Down Pareto czyli czym zająć się w pierwszej

kolejności

Wymagania krytyczne klienta dla jakości wyrobu/

procesu – CTQ i VoC

W jaki sposób definiować critical to – od analizy

klienta do charakterystyki technicznej, ćwiczenie

praktyczne

Praktyczne określanie rezultatu na różnych

poziomach projektu (od Y klienta poprzez Y

biznesowe do Y procesu) – podstawowa funkcja

badanej operacji

SOW projektu – czyli Statement Of Work

2. Faza symulacji projektu eksperymentalnego: mierzenie

Dlaczego usprawniając jakość nie należy mierzyć

wad procesu – funkcje podstawowe i

charakterystyki ułatwiające poprawę jakości,

praktyczne przykłady

W jaki sposób tworzyć histogram, ćwiczenie

praktyczne

Co oznacza że proces jest dobry jakościowo –

średnia pomiarów a rozproszenie danych

MSA - w jaki sposób analizować pomiar by był

wiarygodny, ćwiczenie: analiza systemu

pomiarowego z uwzględnieniem sprzętu, osób

mierzących, interakcji

SPC – ocena zdolności procesu i jego stabilności,

przykładowe karty i ich analiza, ćwiczenie

3. Faza symulacji projektu eksperymentalnego: analiza

Poszukiwanie i wybór czynników X – ćwiczenie z

wykorzystaniem diagramu Ishikawy

Rodzaje eksperymentów i ich zastosowanie:

eksperyment pełny vs. eksperyment cząstkowy oraz

inne rodzaje

Jakie elementy są najistotniejsze w eksperymencie i

jakie czynniki należy zdefiniować w ramach

planowania eksperymentu, wypełnianie formularzy

z pytaniami (które czynniki, ile poziomów, noise

factors, replikacje a powtórzenia i inne)

Zbieranie i analiza danych – jakie dane są istotne w

budowaniu modelu

Rezultaty eksperymentu: model dla średniej i

model dla odchylenia standardowego

4. Faza symulacji projektu eksperymentalnego:

doskonalenie

Potwierdzenie modelu z eksperymentu

(confirmation run) – wybór czynników optymalnych

dla rezultatu, większa próba, predykcja i

potwierdzenie

Wybór optymalnego rozwiązania – analiza kosztów i

trudności wdrażania, praktyczne przykłady

Weryfikacja procesu w czasie: w jaki sposób

utrzymać wprowadzone zmiany

5. Faza symulacji projektu eksperymentalnego: kontrola

Dalsza weryfikacja procesu w czasie – zbieranie

danych w dłuższym okresie i analiza potwierdzająca

spełnienie celu projektu, praktyczne przykłady

Standaryzacja procesu, działania które należy

podjąć by projekt eksperymentalny zakończył się

sukcesem i stał się nowym, funkcjonującym

standardem, przykłady

Rezultat czyli powrót poprzez Y biznesowe do Y

klienta – potwierdzenie uzyskania celów

biznesowych

Podsumowanie rezultatów projektu six sigma



Fabryka zajmuje się produkcją szkieletów siedzeń tj.

elementów konstrukcji mocowań przednich i tylnych


konstrukcji mocowania i regulacji oparć foteli, elementów regulacji ustawienia wysokości i położenia siedzeń, szyn mocujących, prowadnic itp. Proces produkcji obejmuje kolejno etapy: wytłaczanie elementów z blach, spawanie i zgrzewanie, lakierowanie (zabezpieczanie antykorozyjne – operacje odtłuszczania, fosforanowania, kataforezy, suszenia) oraz różnorakie procesy montażowe (np. nitowanie, skręcanie, krępowanie itp.). Zakład obejmuje 2 działki o łącznej powierzchni ponad 120 tys. m

2. Obecnie firma zatrudnia około 2200

pracowników i obejmuje 2 hale produkcyjne o łącznej powierzchni ponad 60000 tys. m

2. Na wydzielę Tłoczni znajduje się 10 prac o

sile nacisku od 1000-2000 ton. Wydziały spawalnicze wykorzystują głównie techniki spawania MAG oraz spawania laserowego. Plan wizyty: 8:20 wyjazd spod hotelu


13:20- 14:10 lunch


Optymalizacja parametrów procesu produkcyjnego

- koszty i jakość pod kontrolą 23-24 września 2019, Kraków



C




Institute.


Tel.: 537-999-908|




Fabryka zajmuje się produkcją szkieletów siedzeń tj.

elementów konstrukcji mocowań przednich i tylnych


konstrukcji mocowania i regulacji oparć foteli, elementów regulacji ustawienia wysokości i położenia siedzeń, szyn mocujących, prowadnic itp. Proces produkcji obejmuje kolejno etapy: wytłaczanie elementów z blach, spawanie i zgrzewanie, lakierowanie (zabezpieczanie antykorozyjne – operacje odtłuszczania, fosforanowania, kataforezy, suszenia) oraz różnorakie procesy montażowe (np. nitowanie, skręcanie, krępowanie itp.). Zakład obejmuje 2 działki o łącznej powierzchni ponad 120 tys. m

2. Obecnie firma zatrudnia około 2200

pracowników i obejmuje 2 hale produkcyjne o łącznej powierzchni ponad 60000 tys. m

2. Na wydzielę Tłoczni znajduje się 10 prac o

sile nacisku od 1000-2000 ton. Wydziały spawalnicze wykorzystują głównie techniki spawania MAG oraz spawania laserowego. Plan wizyty: 8:20 wyjazd spod hotelu


13:20- 14:10 lunch


26 września 2019, Kraków

Preventive maintenance

+ TPM

W jaki sposób wybrać odpowiednią maszynę pilotażową,

maintenance na praktycznych przykładach

Analiza wydatków fabryki - strat

Jak policzyć straty związane z awariami

Klasyfikacja maszyn w zakładzie

Kiedy występują awarie

Jak długoterminowo liczyć zyski z wprowadzenia PM

4 rodzaje PM a "0" awarii

Czynności do wykonania przed początkiem TPM

5S na warsztacie / w obszarach maintenanace

Uporządkowanie gospodarki lubryfikantami

Skuteczne zarządzanie dokumentacją

Zdefiniowanie procedury awarii – instrukcja krok po kroku

Jak wykorzystywać analizę root cause awarii - EWO

Podstawowe narzędzia do analizy problemów (5W1H, 5Why)

Zdefiniowanie miejsca na części, które uległy awarii

Analiza awarii EWO, ćwiczenie praktyczne

Stworzenie drabiny części zamiennych maszyny

Klasyfikacja części (A, B i C)

Zbudowanie drabinki maszyny – struktura i wypełnienie drabinki

Główne różnice pomiędzy corrective, time-based i predictive maintenance

Połaczenie Preventive Maintenace z Focus Improvement i Early

Equipment Management

Co to jest Focus Improvement i Early Equipment Management i jak je wykorzystywać

Jak powinno to wspólnie funkcjonować, case study

Wprowadzanie do TPM

W jaki sposób przeprowadzać Cost Deployment i właściwie selekcjonować maszyny, na których będzie wdrażany TPM w pierwszej kolejności

Podstawowe narzędzia TPM – Autonomiczne utrzymanie ruchu, profesjonalne utrzymanie ruchu, Quick, Standrad i Advance Kaizen

Jakie narzędzie wybrać i jak je efektywnie wprowadzać

Ludzie jako kluczowy czynnik przy wdrożeniu TPM

Jakie dokumenty należy przygotować i jakie standardy są w TPM – case study, przykłady dokumentów i rozwiązań

Przykłady wdrożeń, case study

Symulacja TPM na przykładzie prostej maszyny - praktyczne

ćwiczenie w grupach na fizycznym urządzeniu

Akcja czerwona kartka

Wprowadzenie standardów AM i PM

Rola Operatora oraz UR – na czym należy się skupić i jaki podział obowiązków zaproponować

Opracowanie dokumentów i podsumowanie działań

Prezentacja wyników grup i feedback z symulacji - dyskusja i podsumowanie

D Preventive maintenance + TPM




Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są

własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów

współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez

pisemnej zgody Lean Experience Business Institute.


Tel.: 537-999-908|


E


Balansowanie linii produkcyjnej Wprowadzenie do Lean

Główne filary i ich rola w organizacji procesów produkcyjnych

Podejście Lean Manufacturing a przepływ pieniądza w firmie

7 strat muda – jak ich skutecznie szukać i rozpoznawać, praktyczne przykłady eliminowania marnotrawstwa

Co dodaje wartość – na przykładach: czynności dodające wartość i czynności nie dodające wartości

Filar Flow

Dlaczego tak ważny jest niezakłócony, ciągły i zoptymalizowany przepływ w fabryce, case study

Odmrażanie kapitału – w jaki sposób ograniczać nowe zapasy i redukować już istniejące

Przewaga One Piece Flow nad tradycyjną produkcją – elementy składowe, praktyczne przykłady wykorzystania

5R jako wizja

Jak zorganizować komponenty w odpowiednim miejscu, ilości i jakości, case study

Filar Takt wraz z 4 krokową balansowania linii produkcyjnej

Jak właściwie mierzyć czas / sumy wszystkich czasów potrzebnych do wyprodukowania produktu, ćwiczenie praktyczne pomiarowe na złożonej linii produkcyjnej

Workcontent – w jaki sposób skutecznie wyeliminować mudę i przebalansować linię

Efektywne wykresy do przedstawienia zbalansowania linii – Yamazumi

Analizy ergonomii linii – Golden Zone i Strike Zone, przykłady praktyczne ergonomii stanowiska pracy

MUDA i MURI w kontekście analitycznym

W jaki sposób używać diagramu spaghetti do wyszukiwania marnotrawstwa w procesie i na linii, ćwiczenie praktyczne / film

Filar PULL

W jaki sposób przetransformować tradycyjny system dostarczania komponentów na system w Takcie, praktyczne przykłady supermarketów

Wykorzystanie kanbanu sygnałowego na linii i w procesach produkcyjno-logistycznych

Filar Zero Defect – stabilizacja procesu

W jaki sposób można skutecznie eliminować defekty wykorzystując help chain

Praktyczne wykorzystanie Jidoka i Poka Yoke, przykłady

TPM jako główny element stabilizacji procesu, case study

SYMULACJA PRAKTYCZNA – w jaki sposób zoptymalizować cykl

linii na podstawie 5-cio stanowiskowej linii do produkcji

zmywarek. 2-3 RUNDY

Uczestnicy zostaną przydzieleni do konkretnych stanowisk

produkcyjnych , zostanie uruchomiona linia produkcyjne i rozdane

instrukcje oraz odpowiedni TAKT nadany „odgórnie” przez klienta.

Do zadań uczestników należeć będzie

- pomiar stanowisk / procesów

- przygotowanie wykresu Yamazumi

- odszukanie i wyeliminowanie strat z procesu

- przeprowadzić 4-ro krokowe balansowanie

- przeprowadzić proces na nowo na zoptymalizowanej linii i

wykazać poprawę jej efektywności poprzez stosowne pomiary






Tel.: 537-999-908 |

Balansowanie linii produkcyjnej 27 września 2019, Kraków

F

Komunikacja w prezentacjach + moderacja Efektywność komunikowania się

jak mówić i aktywnie słuchać, aby przekaz był

zrozumiany – wykorzystywanie komunikacji

dwukierunkowej w codziennej praktyce

techniki poprawiające porozumiewanie się – rozwijanie

precyzji w komunikacji

jak rozpoznać własny styl komunikacyjny i dostosować go

do potrzeb kontaktów

ze współpracownikami, przełożonymi i podwładnymi

Dbałość o komunikację w zespole

znaczenie efektywnej komunikacji zespołowej – korzyści

dla firmy i zespołu

komunikacja miedzy działami, otwartość

dzielenie się informacją – zasady, potrzeby innych,

charakter pracy

co to znaczy informacja „just-in-time” w pracy

jak pokonywać bariery w komunikacji na poziomie

zespołu i firmy - dobre praktyki

model wzmacniający brak kontaktu – czyli czego na

pewno nie robić

Informacja zwrotna

działanie sprzężenia zwrotnego

funkcja i cele informacji zwrotnej

korzyści płynące z informacji zwrotnej

rodzaje informacji zwrotnej

kompetencje związane z informacją zwrotną: przekaż,

pozyskaj, przyjmij - ćwiczenia praktyczne

Zanim zaczniesz mówić czyli przygotowanie

co wiem o sobie

styl komunikacji i co z niego wynika - dobór słów,

gestów, reakcja na sygnały od słuchających,

charakterystyczne zachowania

Cel prezentacji czyli co chcę osiągnąć

cel jawny vs. cel ukryty wypowiedzi

„ścieżka do celu” czyli co muszę powiedzieć, a czego

powiedzieć nie mogę

Materiały prezentacyjne

7 kardynalnych błędów przygotowania prezentacji czyli

czego nie można robić

Do kogo będę mówić

typy osobowości komunikacyjnych a możliwości

wzbudzenia i utrzymania uwagi

znaczenie czasu w prezentacji - krzywa napięcia (uwagi)

różnice między prezentacją statyczną a elastyczną

Precyzowanie wypowiedzi i słuchanie – aspekt przekazywania

zadań, potrzeby pomocy i rozwiązań problemów

struktura wypowiedzi a jej skuteczność

prezentowanie argumentów – czy zawsze wypowiadać

argumenty racjonalne

przekazywanie skomplikowanych treści – drogowskazy i

precyzja wypowiedzi

techniki aktywnego słuchania

techniki „zmiany toru” czyli co robić, gdy partner w

rozmowie stosuje dużo dygresji i odbiega od tematu

Ćwiczenie: zbudowanie wypowiedzi z efektem „aha” czyli jak

przywiązać uwagę słuchających o różnych osobowościach

Przeprowadzenie prezentacji (indywidualnie lub w podgrupach)

Moderacja

rodzaje moderacji (dyskusji, pracy grupy, facylitacja,

etc.)

fazy moderacji

Rola moderatora

kiedy praca grupowa wymaga moderacji

cechy dobrego moderatora

co należy do obowiązków moderatora,

przygotowywanie się do moderacji

czego moderatorowi nie wolno

Techniki pracy moderatora

mówienie, słuchanie, przekazywanie informacji

zwrotnej, gospodarowanie czasem

wizualizacja efektów pracy grupy

bariery w komunikacji grupowej i wzory reagowania w

sytuacjach konfliktowych

dobre praktyki i błędy moderacji- przykład, opis

przypadku

Ćwiczenia praktyczne z przeprowadzania moderacji w dyskusji lub

pracy grupowej

Komunikacja w prezentacjach

+ moderacja 7-8 października 2019, Warszawa




Institute.


Tel.: 537-999-908|

14-15 października 2019, Warszawa

Coaching & Mentoring

w procesie ciągłego doskonalenia

Gdy dzieje się dużo i szybko – coaching

i mentoring w środowisku ciągłej zmiany

jak zapobiegać sytuacji „głodu informacyjnego”

– standardy działań i najlepsze praktyki

plotka w służbie menedżera? – rozprowadzanie

informacji w sytuacjach trudnych dla firmy i zespołu

sposoby komunikacji budujące wsparcie dla

dokonywanych zmian

perswazja i jej zasady – skuteczne przekonywanie

pracowników do nowych rozwiązań

identyfikacja nowych celów i przedstawianie ich

pracownikom

Komunikacja a aktywizacja postaw pracowniczych

sposoby przełamywania wyuczonej bezradności

gdy pracownik jest na poziomie zaprzeczania

widocznym problemom… - standardy zachowań

menedżerskich

komunikacja zwrotna w sytuacji biernego

zachowania: nicnierobienia, przesadnego

dopasowania, akcjonizmu, przemocy.

Jak minimalizować opór przeciwko zmianom i skutecznie

przekonywać pracowników do ich wdrożenia

psychologiczne i socjologiczne źródła oporu wobec

zmian

metody rozpoznawania źródeł oporu wobec zmian i

postaw pracowników

metody przezwyciężania lęku przed nieznanym

dynamika zespołu a proces zmian – pobudzanie do

zmian

identyfikowanie typów osobowościowych oraz

rodzajów zachowań

Najważniejsze metody i techniki podnoszące

efektywność wystąpień podczas prezentacji – jak

prowadzić komunikację z grupą osób zebranych

Podnoszenie kompetencji poprzez omówienie

szczegółowe przypadków z grupy uczestników – case

studies na realnym materiale

Coaching & Mentoring w procesie CI 14-15 października 2019, Warszawa






Tel.: 537-999-908|

G

14 października 2019, Warszawa

Robotic Process Automation

16 kwietnia 2019, Warszawa

RPA to nowatorskie oprogramowanie do automatyzacji procesów.

W każdej firmie po jakimś czasie tworzy się architektura systemów

spaghetti, niezintegrowanych ze sobą różnych narzędzi (w tym

Excel, Access itp.). To wymaga od użytkowników nieefektywnych

czynności jak wielokrotne logowania, powtarzające się proste

czynności (kopiuj/wklej, wysyłanie standardowych maili itp.). RPA

potrafi zautomatyzować te czynności - „naśladuje” czynności

człowieka w dużo bardziej efektywny i automatyczny sposób.

Co to jest Robotic Process Automation i kiedy można użyć tego

narzędzia – dyskusja

Do czego można użyć RPA – przykłady procesów

Przykłady dostępnych na rynku dostawców

oprogramowania klasy RPA

Jak ocenić proces, czy nadaje się do RPA

Ćwiczenie: Wykonanie w podgrupach analizy wybranych

procesów na podstawie case studies

Jakie procesy wybrać na pilota rozwiązania

Jak policzyć korzyści z wdrożonego RPA

Jak przekonać organizację do zainwestowania w RPA

Jak zbudować strategię wdrożenia RPA w firmie

W jaki sposób przekonać interesariuszy

Jak praktycznie przygotować się do projektu RPA –

przygotowanie do wdrożenia w przedsiębiorstwach uczestników

Ćwiczenie: Wypracowanie zarysów strategii RPA w

przedsiębiorstwach uczestników

Ćwiczenie: Wypracowanie podejścia do pilota w

przedsiębiorstwach uczestników

Ćwiczenie, burza mózgów: które procesy w

przedsiębiorstwach uczestników można

zautomatyzować poprzez RPA

Robotic Process Automation 14 października 2019, Warszawa






Tel.: 537-999-908|

H

22 października 2019, Wrocław

Wprowadzenie do Lean – miejsce SMED w filozofii

„szczupłego zarządzania”

Przegląd głównych narzędzi LM i ich wykorzystanie

– które narzędzia i w jaki sposób mogą być

uzupełnieniem przy wdrażaniu SMED

Miejsce SMED w optymalizacji procesów - skąd się

wywodzi, wykorzystanie z użyciem 5S, OEE i TPM

W jaki sposób można poprawić wyniki operacyjne

zakładu wykorzystując SMED – case study

SMED jako specyficzny element narzędzi focus improvement

W jaki sposób należy obserwować rzeczywisty

proces przezbrojenia, by zaobserwować wszystkie

czynności i wyodrębnić z nich MUDĘ

Tradycyjne podejście do przezbrojeń vs SMED – jak

przeprojektować proces przezbrojenia i na co

należy położyć szczególny nacisk case study

5 kroków SMED od początku do końca – przykłady i

analizy

W jaki sposób dzielić czynności na zewnętrzne i na

wewnętrzne oraz dlaczego ważne jest zwrócenie

uwagi na ilość ruchów

Ćwiczenie praktyczne – analiza ECRS, kreacja

pomysłów: w jaki sposób obserwować setup,

wykonanie analizy

Jakie inne rozwiązania techniczne wpływające na

czas przezbrojenia i jak skutecznie można je

wykorzystać – praktyczne przykłady

Przykłady wykorzystania SMED w firmach

produkcyjnych i rezultaty wdrożenia na realnych

maszynach

Czy zawsze jedna cyfra przy SMED - Liczenie

Bussines Case

Praktyczne przykłady zbierania i analizy danych

przed / po wdrożeniu SMED

Dyskusja, przykłady rozwiązań i zwiększania

efektywności produkcyjnej dzięki wykorzystaniu

SMED

Porównanie SMED ze SMED MTM i OTED – kiedy można z

powodzeniem wykorzystać inne metody

Ćwiczenie realne SMED / symulacja

Na modelu maszyny dwie grupy będą wykonywały kompletną

analizę SMED stosując 5 kroków. Po symulacji w kilku turach

nastąpi omówienie / burza mózgów z porównaniem wyników

grup

W jaki sposób opracować standard przezbrojenia i

wykorzystać do tego celu wizualizację

Omówienie etapów tworzenia zespołu

projektowego – kogo należy zaangażować w proces

zmian

W jaki sposób można wykorzystać nagranie filmu z

przezbrojenia do analizy i optymalizacji

OEE – Overall Equipment Efficiency, w jaki sposób mierzyć

efektywność

Co to jest OEE i w jakim celu jest mierzone

Różnice pomiędzy TEEP i OEE

Sposoby monitorowania (systemy online vs raporty

produkcyjne) na praktycznych przykładach

Klasyfikacja i typy MUDA w procesie w odniesieniu

do efektywności maszyn – ćwiczenie w zespołach

Jak właściwie rozróżniać typy strat i nauczyć się je

zauważać

Czy jest wynik OEE który powinien nas zadowolić –

jak skutecznie pracować nad poprawą OEE – burza

mózgów, dyskusja

Metody liczenia OEE dla różnych maszyn -

ćwiczenie

9 kwietnia 2019, Łódź

23 października 2019, Wrocław, Lipsk

Wizyta w fabryce BMW – samochody elektryczne lub

spalinowe (w jęz. angielskim)

W fabryce zatrudnionych jest ponad 4700 ludzi, a na

powierzchni 227 ha rozmieszczono 8 hal. Cała fabryka BMW "i"

kosztowała 800 milionów euro, a cały teren zakładowy w Lipsku

wyceniono na 2 miliardy euro. W zakładzie oprócz i3 oraz i8

produkuje się też modele Serii 1 i 2 (coupe i kabrio) oraz

montuje się Active Tourery. Sama fabryka funkcjonuje na "eko

zasadach". Nie da się przeoczyć czterech turbin wiatrowych,

które zasilają zakłady BMW. Przy dobrych wiatrach, z wiatraków

pochodzi nawet 50% energii, potrzebnych do zasilenia fabryki.

Wykorzystuje się też dużo dziennego światła i inteligentny

system przepływu powietrza, przez co klimatyzacja jest zbędna.

7:00 wyjazd do BMW

Ok. 12:00 lunch

13:30 – 16:00 wizyta w BMW

GRUPA A – samochody elektryczne

GRUPA B – samochody spalinowe

16:00 powrót do Wrocławia, przyjazd po godz. 21

SMED + OEE


z możliwością benchmark tour w BMW Elektryczne lub Spalinowe



I

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i

wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business Institute.


Tel.: 537-999-908


Lean Toolbox w ćwiczeniach i symulacjach kwietnia 2019, Łódź Lean Toolbox – najważniejsze narzędzia lean, wstęp do gier pod

kątem:

5S

Standaryzacja

Balansowanie linii

Kaizen

Supermarkety i Kanban

SMED

GRY Symulacyjne w podziale na narzędzia i rundy

Za pomocą praktycznych gier symulacyjnych zostaną

zaprezentowane najważniejsze narzędzia LEAN. Zasymulowana

zostanie fabryka, w której uczestnicy będą udoskonalali procesy

produkcyjne za pomocą różnych narzędzi lean zaczynając od

fundamentów czyli 5S, i standaryzacji na balansowaniu linii i

Kaizen kończąc. Dzięki praktycznemu przećwiczeniu różnych

optymalizacji za pomocą gier uczestnicy będą mogli ocenić efekty

wdrażania poszczególnych narzędzi i od razu przećwiczyć te

wdrożenia. W ramach szkolenia zostanie też przeprowadzona

symulacja przezbrojenia na specjalnie przygotowanym narzędziu.

Etapy gier:

1) Tradycyjne podejście

2) Wprowadzenie 5S oraz standaryzacji pracy (Kaizen)

3) Wykonanie balansowania linii (Yamazumi Board) i

obliczenie teoretycznej liczby pracowników

4) Zaprojektowanie supermarketów

5) Wprowadzenie kosztów za WIP oraz za operatorów –

kalkulacje ekonomiczne.

6) Zmiana czasu taktu klienta.

7) W następujących kolejno rundach uczestniczy będą mieli

okazję wdrażać narzędzia Lean takie jak: 5S,

Standaryzacje, SMED, Balansowanie obciążeniem, Kaizen

– program pomysłów pracowniczych. Oraz poznają ich

pozytywny wpływ na:

- lead time

- wielkość produkcji

- brakowość

- produkcję w toku

- transport

- zapasy wyrobów gotowych

8) Przez cały czas symulacji uczestnicy będą obserwowali

jak ich fabryka zmienia się pod wpływem

wprowadzanych zasad LEAN





powierzchni 227 ha rozmieszczono 8 hal. Cała fabryka BMW

"i" kosztowała 800 milionów euro, a cały teren zakładowy w

Lipsku wyceniono na 2 miliardy euro. W zakładzie oprócz i3

oraz i8 produkuje się też modele Serii 1 i 2 (coupe i kabrio)

oraz montuje się Active Tourery. Sama fabryka funkcjonuje

na "eko zasadach". Nie da się przeoczyć czterech turbin

wiatrowych, które zasilają zakłady BMW. Przy dobrych

wiatrach, z wiatraków pochodzi nawet 50% energii,

potrzebnych do zasilenia fabryki. Wykorzystuje się też dużo

dziennego światła i inteligentny system przepływu powietrza,

przez co klimatyzacja jest zbędna.

7:00 wyjazd do BMW

Ok. 12:00 lunch

13:30 – 16:00 wizyta w BMW








www.le-bi.pl | [email protected] |

Tel.: 537-999-908|

J Lean Toolbox w ćwiczeniach i symulacjach






Optymalizacja wydajności

w Zespołach Operacyjnych

Praktyczne podejście do optymalizacji wydajności w zespołach

operacyjnych poprzez kombinację narzędzi Lean i zarządzania

produktywnością.

Jak ocenić poziom dojrzałości operacyjnej w firmie

Wymiary dojrzałości operacyjnej (zarządzanie

produktywnością, systemy pomiarowe, zarządzanie

wizualne, kultura rozwiązywania problemów itp.)

Skuteczne narzędzie do analizy dojrzałości – jak

zbudować i co powinno zawierać

Ćwiczenie: Budowa koncepcji narzędzia do oceny dojrzałości

operacyjnej. Praca w podgrupach

Co zrobić by zwiększyć dojrzałość operacyjną w firmie

Co to jest produktywność

Jak liczyć produktywność we wszystkich biznesach

Jak porównywać poziom produktywności w różnych

obszarach biznesu

Ćwiczenie: Case study do przećwiczenia podejścia z liczenia

produktywności w różnych rodzajach biznesu

Jak wdrożyć system mierzenia produktywności

Jak przeciwdziałać oporowi kadry przed mierzeniem

produktywności

Czy i jak powiązać mierzenie produktywności z

wynagrodzeniami pracowników

Jak powinien wyglądać projekt zwiększenia dojrzałości

operacyjnej

Ćwiczenie: Burza mózgów jakie argumenty przeciw mierzeniu

mogą pojawić się w mojej firmie

Ćwiczenie: Jak można zaadresować negatywne argumenty

mierzenia produktywności w firmie

Projekt zwiększenia produktywności w firmie

Jaką metodyką wdrażać zmiany w firmie

Jak spowodować by pracownicy chcieli to zrobić

Jak zapewnić, że efekty będą trwałe

Jak ustrukturyzować projekt

Kto powinien prowadzić taki projekt

Ćwiczenie: Wypracowanie podejścia do projektu zwiększenia

produktywności firmie





powierzchni 227 ha rozmieszczono 8 hal. Cała fabryka BMW

"i" kosztowała 800 milionów euro, a cały teren zakładowy w

Lipsku wyceniono na 2 miliardy euro. W zakładzie oprócz i3

oraz i8 produkuje się też modele Serii 1 i 2 (coupe i kabrio)

oraz montuje się Active Tourery. Sama fabryka funkcjonuje

na "eko zasadach". Nie da się przeoczyć czterech turbin

wiatrowych, które zasilają zakłady BMW. Przy dobrych

wiatrach, z wiatraków pochodzi nawet 50% energii,

potrzebnych do zasilenia fabryki. Wykorzystuje się też dużo

dziennego światła i inteligentny system przepływu powietrza,

przez co klimatyzacja jest zbędna.

7:00 wyjazd do BMW

Ok. 12:00 lunch

13:30 – 16:00 wizyta w BMW




Optymalizacja wydajności

w Zespołach Operacyjnych 22 października 2019, Wrocław



K




Tel.: 537-999-908|



Just In Time czyli od Push przez Pull do One Piece Flow

Jak sprawić żeby wszystkie procesy były na czas, nie powodując

przy tym przerostu zapasów pomiędzy procesami. Co jest kosztem

w przepływie materiałowym i jak można redukować te koszty.

1. Podstawy Just in Time

· MUDA procesowe – jak je rozpoznać pod

kątem JIT – ćwiczenie + dyskusja

· Kiedy warto wdrożyć produkcję

ciągnioną (Pull) – dyskusja

· Identyfikacja obszarów do wdrożenia

Kanban poprzez VSM (Mapowanie Strumienia

Wartości),

· Co to jest Pacemaker i dlaczego odgrywa

kluczową rolę - dyskusja

· Czym różni się Push od Flow (OPF)

2. Kanban

· Kiedy Kanban będzie idealnym

rozwiązaniem i czy to możliwe że nie wszędzie

się przyda?

· Rodzaje sygnałów Kanban

· Karty Kanban – Best Practise

· Supermarket – kiedy jest efektywną

formą zarządzania zapasami

· Logistyka systemu Kanban (Supermarket,

Mizusumashi, Tablica Kanban itp.)

· Ciekawe rozwiązania techniczne (czyli jak

fizycznie wdrożyć Kanban) – Best Practise z

wielu fabryk

· Jak poziomować produkcję z

wykorzystaniem narzędzia Heijunka

· Wąskie gardła (stałe i wędrujące) a

Kanban – dyskusja

3. Symulacja wdrożenia

Praktyczne wdrożenie Kanban na procesie produkcyjnym

(4 rundy). Uczestnicy szkolenia zostaną podzieleni na

zespoły, których zadaniem będzie optymalizacja czasu

przejścia poprzez Kanban. Symulacja bardzo wyraźnie

pokazuje jak można błyskawicznie usprawnić proces i

kontrolować go lepiej mniejszym wysiłkiem. Każdy z

uczestników będzie miał możliwość praktycznego

zastosowania narzędzi JIT.


Gemba Walk w fabryce BMW – samochody elektryczne lub spalinowe (w jęz. angielskim)

W fabryce zatrudnionych jest ponad 4700 ludzi, a na powierzchni 227 ha rozmieszczono 8 hal. Cała fabryka BMW "i" kosztowała 800 milionów euro, a cały teren

zakładowy w Lipsku wyceniono na 2 miliardy euro. W zakładzie oprócz i3 oraz i8 produkuje się też modele Serii 1 i 2 (coupe i kabrio) oraz montuje się Active Tourery. Sama fabryka funkcjonuje na "eko zasadach". Nie da się przeoczyć czterech turbin wiatrowych, które zasilają zakłady BMW. Przy dobrych wiatrach, z wiatraków pochodzi nawet 50% energii, potrzebnych do zasilenia fabryki. Wykorzystuje się też dużo dziennego światła i inteligentny system przepływu powietrza, przez co klimatyzacja jest zbędna.

7:00 wyjazd do BMW Ok. 12:00 lunch 13:30 – 16:00 wizyta w BMW GRUPA A – samochody elektryczne GRUPA B – samochody spalinowe 16:00 powrót do Wrocławia, przyjazd po godz. 21

Kanban + Just In Time 22 października 2019, Wrocław

z możliwością benchmark tour w BMW Elektryczne lub Spalinowe 23 października 2019, Wrocław, Lipsk

L

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business Institute.

www.leanexperience.pl | [email protected] | Tel.: 537-999-908|



Gemba Walk w fabryce BMW – samochody elektryczne lub


W fabryce zatrudnionych jest

ponad 4700 ludzi, a na

powierzchni 227 ha

rozmieszczono 8 hal. Cała

fabryka BMW "i" kosztowała

800 milionów euro, a cały

teren zakładowy w Lipsku


produkuje się też modele Serii 1 i 2 (coupe i kabrio) oraz montuje się

Active Tourery. Sama fabryka funkcjonuje na "eko zasadach". Nie da

się przeoczyć czterech turbin wiatrowych, które zasilają zakłady

BMW. Przy dobrych wiatrach, z wiatraków pochodzi nawet 50%

energii, potrzebnych do zasilenia fabryki. Wykorzystuje się też dużo

dziennego światła i inteligentny system przepływu powietrza, przez

co klimatyzacja jest zbędna.

7:00 wyjazd do BMW

Ok. 12:00 lunch

13:30 – 16:00 wizyta w BMW




24-25 października 2019, Wrocław

Zaawansowany 5S + utrzymanie zmian

1. Niskie zaangażowanie pracowników w utrzymanie i rozwój

5S na własnych stanowiskach.

2. Kolejna nieudana próba wdrożenia 5S po wcześniejszych

kilku porażkach.

3. Trudności w utrzymaniu wysokich wyników podczas

kolejnych audytów.

Jeśli powyższe zdania to również opis Twoich doświadczeń

przygotowany program warsztatów jest skierowany właśnie do Ciebie.

Szkolenie „5S dla zaawansowanych” adresowane jest do inżynierów

produkcji, kierowników, liderów, operatorów, koordynatorów

odpowiedzialnych za doskonalenie procesów produkcyjnych

zainteresowanych poszerzeniem wiedzy w zakresie utrzymania i

doskonalenia metody 5S.

Uczestnicy zdobywają po szkoleniu praktyczną umiejętnością nie tylko

wdrażania metody 5S ale również tworzenia niezbędnej dokumentacji

używanej podczas jej wdrażania. Doświadczenia wielu firm pokazują,

że największym wyzwaniem nie jest wdrożenie zasad metody 5S ale ich

utrzymanie, dlatego warto już od pierwszych etapów odpowiednio

zadbać również o ten element.

Zaawansowany 5S – zagadnienia:

1. Czynniki kluczowe dla utrzymania efektów wdrożenia

metody 5S – praca w grupach

2. Organizacja procesu wdrażania metody 5S. Na co warto

zwrócić szczególną uwagę już podczas procesu wdrażania

poszczególnych kroków, aby ułatwić utrzymanie efektów w

przyszłości – case study

3. Dobór liderów 5S jako kluczowy aspekt organizacji

wdrożenia – ćwiczenie w grupach

4. Przygotowanie poprawnej check listy patrolowej i

audytowej – praca w grupach

5. Rodzaje wsparcia ze strony kierownictwa oczekiwane

podczas fazy wdrożenia i utrzymywania metody 5S – praca

w grupach

6. Ćwiczenia i wskazówki dla osób odpowiedzialnych za

wdrożenie metody 5S, które pozwolą na skuteczniejsze

szkolenie załogi

7. Wspieranie koordynatorów i liderów w walce z codziennymi

nawykami

Wprowadzanie zmian i nowoczesnych koncepcji zarządzania produkcją

(np. 5S, kaizen, TPM etc.) to codzienność wielu rozwijających się

przedsiębiorstw. Często okazuje się jednak, że nie wszystko stało się

standardem, nie wszystkie złe nawyki dało się wyeliminować w stu

procentach z zachowań pracowników. Każdego dnia koordynatorzy i

liderzy zmagają się z wieloma problemami uniemożliwiającymi

utrzymanie wdrożonych zmian. Skutkuje to kilkukrotnym

rozpoczynaniem tych samych wdrożeń: metody 5S, koncepcji kaizen i

innych narzędzi lean. Każde nowe podejście wiąże się ze stratą czasu i

pieniędzy.

Czy da się tego uniknąć?

Jak eliminować najczęstsze problemy uniemożliwiające utrzymanie

zmian

Metody właściwej organizacji stanowisk pracy na

przykładzie wdrożenia 5S

Jak utrzymać dyscyplinę po zakończeniu etapu

wdrożeniowego

Dlaczego pracownicy nie zawsze chętnie podejmują

inicjatywę i angażują się we wdrażanie zmian – na

przykładzie wyników badań dotyczących implementacji

podejścia kaizen

Dlaczego wyzwaniem okazuje się nie zaimplementowanie zmian ale

ich utrzymanie na przestrzeni lat

Dlaczego nie wszystkie wdrożone narzędzia stają się

standardem

Jak wyeliminować złe nawyki pracowników w stu

procentach – na co zwrócić uwagę

Modelowanie zachowań pracowników przed, podczas i po

wdrożeniach

Jak skutecznie wprowadzać koncepcje zarządzania produkcją aby

przetrwały próbę czasu – case study

Jak wdrożyć 5S tak by wdrożenie zostało skutecznie

zaimplementowanie i przetrwało, na praktycznych

przykładach

Jakie są kluczowe czynniki pozwalające na długotrwałe

utrzymanie osiągniętych rezultatów – praca w grupach

Jak dobierać liderów i zespół aby zapewnić sukces podczas

wdrażania i utrzymania zmian – ćwiczenie

Jakich cech osobowościowych należy szukać wśród

kandydatów na lidera

Jak wspierać liderów by osiągali sukcesy

Dlaczego niektórym firmom nie udaje się utrzymać osiągniętych

wyników i wdrożonych zmian – praca w grupach

Jakie są kluczowe czynniki mające wpływ na stworzenie

skutecznego procesu wprowadzania zmian

Jakie są kluczowe czynniki mające wpływ na utrzymania

zmian

Zaawansowany 5S +utrzymanie zmian 24-25 października 2019, Wrocław








Tel.: 537-999-908|


M

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej

zgody Lean Experience Business Institute.


Tel.: 537-999-908|

201


Gemba Walk w fabryce BMW – samochody elektryczne lub


W fabryce zatrudnionych jest

ponad 4700 ludzi, a na

powierzchni 227 ha

rozmieszczono 8 hal. Cała

fabryka BMW "i" kosztowała

800 milionów euro, a cały

teren zakładowy w Lipsku


produkuje się też modele Serii 1 i 2 (coupe i kabrio) oraz montuje się

Active Tourery. Sama fabryka funkcjonuje na "eko zasadach". Nie da

się przeoczyć czterech turbin wiatrowych, które zasilają zakłady

BMW. Przy dobrych wiatrach, z wiatraków pochodzi nawet 50%

energii, potrzebnych do zasilenia fabryki. Wykorzystuje się też dużo

dziennego światła i inteligentny system przepływu powietrza, przez

co klimatyzacja jest zbędna.

7:00 wyjazd do BMW

Ok. 12:00 lunch

13:30 – 16:00 wizyta w BMW





Problem Solving + Raport A3

Jak właściwie analizować problemy i skutecznie je rozwiązywać

Czym jest problem – autoprezentacja uczestników / runda

zapoznawcza

Jak właściwie zdefiniować problem – praca w grupach na

konkretnych przypadkach

Metoda is/is not

Schemat 6 wyrazowy

5W + 1H

Metoda Genchi Genbutsu

Działania tymczasowe, gaszenie pożarów vs. działania

prewencyjne – praca w grupach na konkretnych przypadkach

Standaryzacja w procesach a rozwiązywanie problemów

Fakty i opinie

Matryce oceny standardów - jak jest a jak być powinno

Cykl SDCA wdrażania standardów na praktycznych

przykładach

Koncepcja Poka Yoke we wdrażaniu standardów na

praktycznych przykładach

Jak utworzyć grupę roboczą – wykorzystanie SIPOC lub matrycy

budowy zespołu, ćwiczenia, praca w grupach

7 klasycznych narzędzi Ishikawy – przegląd zastosowania w

Problem Solvingu

Histogram

Wykresy relacji

Wykres Pareto

Arkusz obserwacyjny

Korelacje

Diagram Ishikawy

Określenie przyczyny źródłowej - ćwiczenia, praca w grupach

5 Why

Burza mózgów

Cykl PDCA – fazy cylku , case study

Na czym polegają Metody Pracy Toyoty (Toyota Business Practices

– TBP) – prezentacja + case study

Jak precyzować problem – case study + praca w grupach

Podział problemów – case study + praca w grupach

Jak dokonać podziału problemów i w jaki sposób wybrać

problem którym należy się zająć w pierwszej kolejności

Na czym polega „nadrzędny cel”, „sytuacja idealna” oraz

„sytuacja aktualna”

Graficzne przedstawienie różnic miedzy „sytuacją

aktualną” a „sytuacją idealną”

Ustalanie celów – case study + praca w grupach

Podjęcie zobowiązania

Ustalenie wymiernych, konkretnych i ambitnych celów

(zasady ustalania wymiernych celów, konkretnych

celów, celu stanowiącego wyzwanie)

Analiza przyczyny źródłowej – case study + ćwiczenia w grupach

5Why – określenie przyczyny źródłowej

W jaki sposób można wykorzystać Burzę mózgów

Opracowanie środków zaradczych – case study + ćwiczenia w

grupach

Potencjalne środki zaradcze

Uporządkowanie środków zaradczych

Weryfikacja pod katem wszechstronności i ograniczeń

Selekcja środków zaradczych pod katem efektywności i

praktyczności

Określenie planu działania

Wprowadzenie środków zaradczych – case study + ćwiczenia w

grupach

Koncentracja działania na jednym etapie (kroku) na raz

Regularna weryfikacja postępu

Obserwacja wyników i procesów – case study + praca w grupach

Jak właściwie ocenić wyniki i procesy oraz jak skutecznie

komunikować wyniki

Tworzenie standardów procesów, które się sprawdzają – case

study + praca w grupach

Efektywne metody tworzenia struktury „udanych

procesów” (tworzenie standardów)

YOKOTEN, zakomunikowanie nowych procesów

Runda Kaizen

Problem Solving + Raport A3 24-25 października 2019, Wrocław



N






Tel.: 537-999-908|


Ten warsztat jest dostępny także w opcji bez wizyt w zakładach produkcyjnych


13:30-16:00 Wizyta w fabryce BMW (w jęz. angielskim) GRUPA A – samochody elektryczne GRUPA B – samochody spalinowe


Akademia Mistrza, Lidera, Managera Celem szkolenia jest kształtowanie umiejętności:

oddziaływania na współpracowników zespołu produkcyjnego

zwiększania efektywności działania zespołu Zajęcia mają charakter warsztatowy. Zapraszamy mistrzów, liderów i kierowników zespołów produkcyjnych. Komunikacja z różnymi typami współpracowników

Zachowania i postawy współpracowników

Diagnoza własnego typu społecznego

Zapoznanie się z narzędziami diagnozy typów współpracowników

Ćwiczenie umiejętności rozpoznawania potrzeb komunikacyjnych współpracowników

Radzenie sobie z różnymi typami współpracowników Mistrz jako zarządzający i przywódca zespołu produkcyjnego

Trudności w kierowaniu grupą wcześniejszych kolegów

Racjonalne i emocjonalne sposoby budowania autorytetu

Sposoby zarządzania zespołem starszym wiekiem niż Lider

Różnorodność pokoleniowa: krótka charakterystyka generacji

Problemy występujące w pracy zespołowej – diagnoza barier w oparciu o cykl życia i działania zespołu

Odpowiedzialność i zaangażowanie w realizacji wspólnych celów

Motywacja, czyli jak osiągać zakładane cele

Sposoby oddziaływania na motywację wewnętrzną pracowników, czyli „żeby im się chciało chcieć”

Narzędzia i sposoby motywacji w odniesieniu do działających systemów w firmie

System motywacji jako kotwica lub koło napędowe działań pracowników produkcyjnych

Zaangażowanie w cele i wzmacnianie samodzielności

Uczenie i rozwój pracownika

Wpływanie przez własną postawę – postawy i zachowania wzmacniające pożądane reakcje pracowników

Rodzaje konfliktów w zespołach produkcyjnych

Konflikt pomiędzy starszymi i młodszymi pracownikami

Konflikt pomiędzy młodym kierownikiem a starszymi pracownikami

Konflikt wynikający z różnic kulturowych i pokoleniowych

Co powoduje, że mamy konflikty w zespołach produkcyjnych: dominacja jednostki, dominacja grupy, podziały na "My" i "Oni", brak kompetencji komunikatywności, niechęć do zrozumienia, arogancja, różnice kompetencji i inne

Właściwe kierowanie konfliktem kluczem do sukcesów biznesowych zespołu produkcyjnego oraz do utrzymania pracowników na trudnym rynku pracy

Dostrzeganie konfliktu i analiza sytuacji problemowej

Aktywne i pasywne techniki reagowania na konflikt, a postawiony cel

Warunki brzegowe do pracy z konfliktem

Możliwe do zastosowania plany działań i poszczególne etapy rozwiązywania sytuacji konfliktowej

Jaka powinna być optymalna komunikacja w konflikcie – omówienie i przećwiczenie przykładowych sytuacji

Zespół pracowniczy – czym jest

Relacje formalne i nieformalne

Komunikowanie wspólnego celu zgodnie ze SMART – przygotowanie z wykorzystaniem narzędzia Siatka Celów O’Connora

Efekt synergii wynikający ze współpracy i wymiany wiedzy

Plan działania jak wyznaczać Kierunek Zespołu

W czym pomaga praca Zespołowa? o Poprawa jakości pracy o Redukcja nieobecności o Określanie hierarchii zadań o Gotowość niesienia pomocy współpracownikom

w tym chęć zastępstw o Wspieranie innych o Ograniczanie problemów przy wprowadzaniu

zmiany Formowanie Zespołu – nadrzędna rola managera

Zespół oczekuje Kierunku - jak przygotować konstruktywne Expose Lidera do Zespołu Produkcyjnego – Narzędzie

Kontrakt 5R - Narzędzie: o Ramy Zespołu – to co jest ważne w Zespole - co

Zespół robi , czego nie robi o Role w Zespole – kto ma do odegrania jaką rolę w

Zespole o Reguły Zespołu – formalne zasady obowiązujące

wszystkich członków Zespołu o Relacje w Zespole – wszystko to co jest ważne w

ramach wzajemnej współpracy i na co Zespół się umawia

Docieranie się Zespołu

Konstruktywne zarządzanie konfliktem – kluczowy aspekt zapobiegający odejściom pracowników i tym samym zmniejszający rotację w zespole produkcyjnym.

Jak poradzić sobie ze sprzeciwem Zespołu wobec monitoringu i kontroli.

Narzędzie FUKO jako kluczowa metoda udzielania informacji zwrotnej.

Co zrobić w przypadku gdy członkowie Zespołu nie wykonują zleconych zadań - praca z pojedynczymi osobami nad ich efektywnością.

Motywacja Zespołu - jak pokazywać pozytywne wyniki zespołu

Normalizacja Zespołu

Prowadzenie efektywnych spotkań – Board Meetingów

Obserwowanie Zespołu – główna rola Lidera.

Prowadzenie indywidualnych rozmów rozwojowych z pracownikami – Narzędzie Matryca Kompetencji

Gwiazdy w Zespole jak je rozwijać Właściwe działanie czyli najefektywniejsza praca Zespołu

Jak Zespól może konstruktywnie rozwiązywać problemy, narzędzia:

o Matryca Best of The Best o Diagram Ishikawy o Matryca Zmian

Eliminacja dysfunkcji Zespołu – pięć dysfunkcji pracy Zespołowej - Llencioni

O Akademia Mistrza, Lidera, Managera


z możliwością benchmark tour w BMW Elektryczne lub Spalinowe 23 października 2019, Wrocław, Lipsk

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business Institute.

www.leanexperience.pl | [email protected] | Tel.: 537-999-908|

P

Ten warsztat jest dostępny także w opcji bez wizyt w zakładzie produkcyjnym




W fabryce zatrudnionych jest ponad 4700 ludzi, a na powierzchni 227

ha rozmieszczono 8 hal. Cała fabryka BMW "i" kosztowała 800

milionów euro, a cały teren zakładowy w Lipsku wyceniono na 2

miliardy euro. W zakładzie oprócz i3 oraz i8 produkuje się też modele

Serii 1 i 2 (coupe i kabrio) oraz montuje się Active Tourery. Sama

fabryka funkcjonuje na "eko zasadach". Nie da się przeoczyć czterech

turbin wiatrowych, które zasilają zakłady BMW. Przy dobrych

wiatrach, z wiatraków pochodzi nawet 50% energii, potrzebnych do

zasilenia fabryki. Wykorzystuje się też dużo dziennego światła i

inteligentny system przepływu powietrza, przez co klimatyzacja jest

zbędna.

7:00 wyjazd do BMW

Ok. 12:00 lunch

13:30 – 16:00 wizyta w BMW





Redukcja kosztów produkcji poprzez zwiększenie

efektywności procesów

Tradycyjne vs. „nowoczesne” podejście do zarządzania produkcją

z uwzględnieniem przychodów, kosztów i strat

Model finansowy doskonałości operacyjnej z

uwzględnieniem przychodów, kosztów i strat

W jaki sposób dojść do dwóch wskaźników: płynności

finansowej i zysku

7 strat – jak wpływają na wyniki kosztowe, ćwiczenie

praktyczne

Góra lodowa kosztów złej jakości i 3M (Muda, Mura i

Muri) – opracowanie właściwiej koncepcji liczenia

kosztów, także tych ukrytych i/lub poza właściwym

procesem

W jaki sposób współdziałają ze sobą w procesie

zwiększania efektywności 3 gałęzie modelu doskonałości

operacyjnej: TQM, Lean manufacturing oraz Lean

logistics

RUNDA 1 - symulacja procesu produkcji / montażu, stan

poczatkowy

Uczestnicy przeanalizują praktyczną sytuację z symulacji, narysują

diagram spaghetti, zdefiniują wskaźniki, straty, dokonają

pierwszych pomiarów

Przełożenie transformacji procesu na efekty biznesowe

redukujące koszty produkcji

KPI – kluczowe wskaźniki procesu, m.in.: jakościowe,

dostawy na czas, produktywności, dostępności parku

maszyn, finansowe, poziomu zapasów

VSM – mapa stanu przyszłego strumienia wartości jako

kompas doskonałości, ćwiczenie praktyczne

Poznanie 8 zasad tworzenia ciągłego przepływu (OPF,

supermarket, tak time, balansowanie, podziałka pitch,

strategie wyrobu gotowego, PIFWO)

RUNDA 2 – symulacja procesu produkcji / montażu, stan

udoskonalany

Uczestnicy zaczną doskonalić proces, wykorzystując narzędzie

VSM a także praktycznie użyją w symulowanym procesie 8 zasad

przepływu ciągłego

Metody zwiększania efektywności kluczowego kroku w procesie

Szczegółowa analiza wartości danego kroku w procesie

poprzez obserwację czasu pracy i stanowiska

Balansowanie jako skuteczne narzędzie do redukcji

wąskich gardeł

Wykres spaghetti jako fundamentalne narządzie

poznania stanu procesu, ćwiczenie

W jaki sposób zaplanować kierunek zmian w procesie

oraz jak dobrać adekwatne narzędzia i metody

usprawnienia

Wykorzystanie właściwych narzędzi Lean, praca zespołowa i

drobne usprawnienia kluczem do wzrostu efektywności,

praktyczne przykłady, ćwiczenia

Wykorzystanie kroku 2 w 5S

SMED

TPM

Kitowanie i pętle logistyki wewnętrznej

Fundamenty pracy standaryzowanej jako utrzymanie

wdrożonej zmiany

RUNDA 3 – symulacja procesu produkcji / montażu

Uczestnicy wykorzystają do usprawniania procesu wybrane

narzędzia, omówienie wyników zoptymalizowanego procesu z

przełożeniem na koszty biznesowe






Tel.: 537-999-908|




Institute.


Tel.: 537-999-908|

Redukcja kosztów produkcji poprzez zwiększenie

efektywności procesów 24-25 października 2019, Wrocław



Konflikt - wybrane sytuacje kształtujące umiejętności

Rodzaje konfliktów w zespołach produkcyjnych

Konflikt pomiędzy starszymi i młodszymi pracownikami

Konflikt pomiędzy młodym kierownikiem a starszymi pracownikami

Konflikt wynikający z różnic kulturowych i pokoleniowych

Co powoduje, że mamy konflikty w zespołach produkcyjnych: dominacja jednostki, dominacja grupy, podziały na "My" i "Oni", brak kompetencji komunikatywności, niechęć do zrozumienia, arogancja, różnice kompetencji i inne

Opisy sytuacji i przykłady Szukanie przyczyn i ocena ryzyka wystąpienia konfliktów w zespołach produkcyjnych

Ocena ryzyka wstąpienia konfliktów: współzależność działań, niezgodność celów, wspólnota zasobów

Bariery komunikacyjne: stereotypy, nawyki w komunikacji, agresja i inne

Zła interpretacja faktów

Brak zrozumienia procesów

Konflikty w sferze wartości

Osobowościowe źródła konfliktów

Krótka prezentacja i narzędzie wspomagające rozwiązywanie konfliktów (Analiza transakcyjna), ćwiczenia indywidualne i w podgrupach

Właściwe kierowanie konfliktem kluczem do sukcesów biznesowych zespołu produkcyjnego oraz do utrzymania pracowników na trudnym rynku pracy

Dostrzeganie konfliktu i analiza sytuacji problemowej

Aktywne i pasywne techniki reagowania na konflikt, a postawiony cel

Warunki brzegowe do pracy z konfliktem

Możliwe do zastosowania plany działań i poszczególne etapy rozwiązywania sytuacji konfliktowej

Jaka powinna być optymalna komunikacja w konflikcie - omówienie i przećwiczenie przykładowych sytuacji

Test diagnozujący rozpoznawanie sytuacji konfliktowych, przygotowania umożliwiające rozpoznanie i prawidłową reakcję w sytuacji konfliktowej - praca indywidualna

Rozwiązywanie konfliktu relacji

Nieoceniający styl komunikowania się

Hierarchizowanie relacji a partnerski styl porozumiewania się

Twój styl komunikacyjny i Twój "antagonista komunikacyjny" w konflikcie

Jakich używać argumentów dla różnych typów komunikacyjnych

Jak budować pozytywną komunikację na różnicach w sposobie porozumiewania się

Ujawnianie intencji stojących za czyimś stanowiskiem

Różnice na poziomie przekonań - budowanie na różnicach

Komunikacja asertywna - ćwiczenia indywidualne, ćwiczenie poszczególnych ról, które może przybrać menedżer w sytuacjach konfliktowych - sytuacje uczestników. Ćwiczenie "Aligatory"

Konflikt - wybrane sytuacje kształtujące umiejętności


Q






Tel.: 537-999-908|

R

Jak przełamywać dysfunkcje w zespole

18 listopada 2019, Wrocław

Rzeczywistym miernikiem efektywności pracy zespołu jest to, czy osiąga on zakładane cele i rezultaty. Aby tak się działo, musi on stale przezwyciężać 5 dysfunkcji. Plan warsztatów:

1. Efektywna praca zespołowa.

czym różni sie grupa robocza od zespołu

czy pracujesz z grupą czy z zespołem?

cechy efektywnego zespołu

etapy rozwoju zespołu i co z nich wynika 2. Model 5 dysfunkcji zespołu.

brak zaufania.

obawa przed konfliktem.

brak zaangażowania.

unikania odpowiedzialności.

brak dbałości o wyniki. 3. Badanie dysfunkcji zespołu.

ankieta P. Leoncioni'ego 4. Przezwyciężanie 5 dysfunkcji pracy zespołowej

rola zaufania w pracy zespołowej

przeszkody w rozwiązywaniu zagadnień konfliktowych

jak kreować zaangażowanie?

praca z przekonaniami „nie da się / to się nie uda / to nie ma sensu”

umiejętność komunikowania celu z wizją rezultatu

wyeliminowanie czynników rozpraszających 5. Rola lidera w budowaniu efektywnego zespołu.

przyjmowanie odpowiedzialności

podnoszenie efektywności zespołu

budowanie odpowiedzialności zespołu podczas wspólnych zebrań - narzędzia "zwinne"

monitorowanie delegowanych zadań

rola konstruktywnej informacji zwrotnej w budowaniu odpowiedzialności

6. Podsumowanie warsztatu Opracowanie planów "wdrażam, zaprzestaję, kontynuuję".

19-20 listopada 2019, Wrocław, Rüsselsheim, Lipsk

Wizyta w fabrykach Porsche i Opla

Całkowita powierzchnia fabryki

Porsche w Lipsku wynosi

45.000 metrów kwadratowych.

Produkowane są tu i Porsche

Panamera i Macan. Obecna w

zakładzie produkcja modułowa poprawia jakość

z jednoczesnym obniżeniem kosztów. Produkcja

samochodów najwyższej jakości, możliwa jest dzięki

eliminowaniu defektów przez indywidualnych

pracowników na etapie pojawienia się ich lub odkrycia.

Każdy wyprodukowany samochód poddawany jest

dokładnym testom, służy do tego m. in. specjalny tor

testowy.

Fabryka w Rüsselsheim uważany jest za główny obiekt Opla, kompleks jest miejscem montażu pojazdów, badań i rozwoju oraz głównej działalności centrali.

Główny zakład w Rüsselsheim łączy nowoczesny zakład produkcyjny z długą historią. Obecnie zakład produkuje Opla Insignię i Zafirę z wykorzystaniem globalnego systemu produkcyjnego, znormalizowanego systemu produkcyjnego o wysokiej jakości i wyjątkowej wydajności.

Plan wizyty:

18. listopada

15:00 przejazd do Lipska

20:00 zameldowanie w hotelu

20:30 wspólna kolacja

19. listopada

Śniadania i wymeldowanie

10:00 – 12:00 wizyta w fabryce Porsche

(w jęz. Angielskim)

12:00 – 13:30 lunch w Muzeum Porsche

13:30 przejazd do Russelheim



20. listopada


10:00-12:00 wizyta w fabryce Opla (w. jęz. Angielskim)

Ok. 12:30 Lunch

13:30 powrót do Wrocławia (przyjazd ok. 22:30)


Jak przełamywać dysfunkcje w zespole 18 listopada 2019, Wrocław

z możliwością benchmark tour w Porsche i Opel





Institute.

www.leanexperience.pl | [email protected]|

Tel.: 537-999-908|

S


Wizyta w fabrykach Porsche i Opla

Całkowita powierzchnia fabryki

Porsche w Lipsku wynosi

45.000 metrów kwadratowych.

Produkowane są tu i Porsche

Panamera i Macan. Obecna w

zakładzie produkcja modułowa poprawia jakość z

jednoczesnym obniżeniem kosztów. Produkcja

samochodów najwyższej jakości, możliwa jest dzięki

eliminowaniu defektów przez indywidualnych

pracowników na etapie pojawienia się ich lub odkrycia.

Każdy wyprodukowany samochód poddawany jest

dokładnym testom, służy do tego m. in. specjalny tor

testowy.

Fabryka w Rüsselsheim uważany jest za główny obiekt Opla, kompleks jest miejscem montażu pojazdów, badań i rozwoju oraz głównej działalności

centrali. Główny zakład w Rüsselsheim łączy nowoczesny zakład produkcyjny z długą historią. Obecnie zakład produkuje Opla Insignię i Zafirę z wykorzystaniem globalnego systemu produkcyjnego, znormalizowanego systemu produkcyjnego o wysokiej jakości i wyjątkowej wydajności.

Plan wizyty:

18. listopada

15:00 przejazd do Lipska



19. listopada


10:00 – 12:00 wizyta w fabryce Porsche

(w jęz. Angielskim)

12:00 – 13:30 lunch w Muzeum Porsche

13:30 przejazd do Russelheim



20. listopada


10:00-12:00 wizyta w fabryce Opla (w. jęz. Angielskim)

Ok. 12:30 Lunch

13:30 powrót do Wrocławia (przyjazd ok. 22:30)

21 listopada 2019, Wrocław

VSM Mapowanie strumienia wartości (VSM) – stan obecny

Dlaczego VSM jest głównym narzędziem

usprawnień procesu - dyskusja

Stan Obecny (Current State) - jak zmierzyć i

przeanalizować stan bieżący i stworzyć dobrą

mapę VSM krok po kroku - oznaczenia,

symbole, proces

Określenie rytmu (taktu) z jakim powinny być

produkowane wyroby

Jak porusza się produkt a jak przepływa

informacja

MUDA - Jak szybko i skutecznie identyfikować

marnotrawstwo podczas Gemba Walk –

skuteczne metody eliminacji znalezionych strat

– przykłady praktyczne

Mark-up State - nauka obserwacji strat - od

czego zacząć, co jest najważniejsze z punktu

widzenia całego procesu, pętle wdrożeniowe -

"Jak zjeść słonia?"

Mapowanie strumienia wartości (VSM) – stan przyszły z wykorzystaniem głównych narzędzi usprawniających

Stan Przyszły (Future State) i Plan Ciągłego

Doskonalenia – jak zaplanować długofalowe

działania, cele – dobre praktyki

Praktyczne równoważnie obciążeń operatów –

Yamazumi, ćwiczenia w zespołach

Projektowanie zasilania gniazda wytwórczego

w materiały, praca w grupie

Zastosowanie zapasu przy stanowiskowego -

co to jest Kanban i czy zapas przystanowiskowy

to zawsze Kanban

Wdrożenie przepływu jednej sztuki (One Piece

Flow) - dlaczego ten sposób pracy jest

uznawany za najbardziej efektywny i co jest

niezbędne do jego wdrożenia, ćwiczenie

Symulacja pracy fabryki – przećwiczenie efektywnego

Gemba Walk i VSM

Uczestnicy Szkolenia będą podzieleni na grupy, w których

przeanalizują cały proces produkcji i dystrybucji w

Fabryce

Symulacja procesu produkcyjnego –

uczestnicy będą podzieleni na operatorów i

obserwatorów. W kolejnych odsłonach role

będą się zmieniać, tak aby każdy mógł

przećwiczyć obserwację procesu pod kątem

VSM

Pełen cykl Mapowania Strumienia Wartości –

Current State, Mark-up State, Future State


VSM 21 listopada 2019, Wrocław

z możliwością benchmark tour w Porsche i Opel





Tel.: 537-999-908|

T

26 lutego

25 listopada 2019, Łódź

, W

W jak sposób zbudować skuteczny System Sugestii Pracowniczych

i jakie zmiany wprowadzić w już istniejących programach by

poprawić ich efektywność. Jak przygotować regulamin, aby

gwarantował sukces programu i pozwalał na skuteczne wdrażanie

usprawnień.

Cały program szkolenia oparty jest na praktycznych przykładach,

badaniach przeprowadzonych w firmach dot. funkcjonowania SSP,

case studies, pracy w grupach, a także realnych programach

sugestii, które z sukcesem działają w różnych przedsiębiorstwach.

Dla kogo: koordynatorzy SSP, osoby odpowiedzialne za wdrożenie,

osoby opiniujące wnioski, osoby odpowiedzialne za usprawnienia

procesów, osoby szukające inspiracji do usprawnienia programów

Sugestii, osoby, których zadaniem jest przygotowanie regulaminu

SSP, inne osoby zaangażowane w SSP

Ćwiczenie praktyczne: Główne metody organizacji programu

sugestii pracowniczych w zakładzie produkcyjnym – tworzenie od

podstaw skutecznego SSP i usprawnianie istniejących

programów, z uwzględnieniem punktów krytycznych tj:

W jaki sposób opracować regulamin programu Kaizen i na co zwrócić uwagę

Wyznaczanie koordynatorów Kaizen z odpowiednimi predyspozycjami

Jak wprowadzić motywujący system oceny i nagradzania wniosków

Dlaczego ważny jest szybki i skuteczny sposób opiniowania wniosków – jak go wprowadzić

Obieg wniosków kaizen na praktycznych przykładach

Propozycje powiązania programu z istniejącymi procesami w firmie, jak ujednolicić system by wrósł w strukturę firmy

Właściwa kalkulacja oszczędności

W jaki sposób zrewitalizować istniejący program Kaizen w

zakładzie produkcyjnym i jak skutecznie przeprowadzać kaizen w

programie kaizen, case study

Rodzaje muda w procesach – jak pomóc pracownikom zobaczyć

rzeczywiste straty i zachęcić do ich eliminacji, rola kreatywnego

myślenia, ćwiczenie praktyczne

Jak skutecznie zmotywować pracowników do angażowania się i

czynnego udziału w kaizen - praktyczne sposoby aktywowania

pracowników, które się sprawdzają, ćwiczenie

Dyskusja i burza mózgów: Jakie błędy są najczęściej popełniane

przy wdrażaniu, zarządzaniu i funkcjonowaniu programów Kaizen

– jak uniknąć zagrożeń uśmiercających programy sugestii – forum

wymiany doświadczeń i szukania rozwiązań, oparte na

doświadczeniach trenera i uczestników

Workshop, praca w grupach: Dlaczego niektórym firmom nie

udaje się z sukcesem wprowadzić i utrzymać efektów wdrożenia –

znalezienie głównych przyczyn niepowodzeń wdrażania i

utrzymania SSP i zaproponowanie skutecznych działań

korgujących

26 listopada 2019, Aleksandrów Łódzki

10:00-13:30 wizyta w Fabryce ABB

W Aleksandrowie Łódzkim powstają energooszczędne i wysokoefektywne napędy średnich napięć, przekształtniki dla ekologicznego transportu szynowego, przetwornice dla farm wiatrowych, systemy wzbudzeniowe, napędy silników prądu stałego oraz prostowniki trakcyjne.

Kaizen I – System Sugestii Pracowniczych 25 listopada 2019, Łódź

z możliwością benchmark tour w ABB



Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione

jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience

Business Institute.


Tel.: 537-999-908


U


GEMBA WALK z elementami różnych narzędzi optymalizacyjnych

W jaki sposób przeprowadzić efektywny GEMBA WALK

Dlaczego warto poświęcić czas na Gemba Walk - jak

często powinniśmy go wykonywać i ile powinien trwać

Różne oblicza Gemba Walk – od BHP, poprzez metryki

operacyjne do projektów - dyskusja

Czy Gemba Walk musi być sformalizowany – praktyczne

przykłady dobrych i złych praktyk

Elementy składowe i metody Gemba Walk ze względu na

jego cel – analiza krok po kroku

Jak przygotować Gemba Walk pod kątem optymalizacji procesów

W jaki sposób wyznaczać obszary na przejście po hali

produkcyjnej – co należy uwzględnić

Kto i jak często powinien uczestniczyć w przejściach i na

co zwracać uwagę na hali produkcyjnej w zależności od

celu Gemba Walk

Czy Gemba Walk musi być ustandaryzowany i co można

zyskać dzięki standaryzacji, jak sprawdzać istniejące

standardy – praktyczne przykłady

Czego nie powinniśmy robić podczas przejścia i dlaczego

Zarządzanie wizualne pod kątem Gemba Walk – dobre

praktyki z różnych obszarów

Gemba Walk jako proces Coachingu

Jak rozmawiać z pracownikami, czym jest gemba

coaching a czym nie? – ćwiczenia w grupach

Kto jest odpowiedzialny za aktualne wyniki

Jak umiejętnie stawiać cele - dyskusja

Symulacja Gemba Walk – case study w grupach

Przygotowanie trasy przejścia

Wyznaczenie osób, celów, metryk do omówienia

Symulacja przejścia Gemba Walk

Dyskusja, omówienie, podsumowanie




GEMBA WALK 25 listopada 2019, Łódź





Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione

jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience

Business Institute.


Tel.: 537-999-908

W





Skuteczna standaryzacja

1. Czym jest standard i standaryzacja – cechy, źródła, wykorzystanie w zakładzie Cechy charakterystyczne standardów Źródła i typy standardów Wykorzystanie standaryzacji i rodzaje

wewnętrznych standardów Standaryzacja a inne narzędzia lean Ćwiczenie praktyczne pokazujące jaki jest wpływ standaryzacji na realizowane procesy

2. Czym jest praca standardowa, praktyczne przykłady Warunki konieczne do wprowadzenia pracy

standardowej Jak standardowa praca wspomaga ciągłe

doskonalenia

3. W jaki sposób efektywnie wykorzystać standaryzację Szkolenia nowych pracowników W jaki sposób zarządzać produkcją Jak tworzyć standardy i standardowe operacje by

były efektywne Etapy doskonalenia standardów – na co zwrócić

uwagę

4. Dokumentowanie standardów wewnętrznych Przygotowanie dobrych instrukcji i procedur Ćwiczenie praktyczne – przygotowanie prawidłowej instrukcji/procedury z uwzględnieniem najważniejszych aspektów dotyczących tworzenia standardów

5. W jaki sposób komunikować standardy wewnętrzne Ćwiczenie praktyczne – jak w skuteczny sposób komunikować nowo powstałe standardy, aby były czytelne i zrozumiałe dla wszystkich

6. Praca standardowa – modele, zastosowanie, wykorzystanie Zastosowanie pracy standardowej Zastosowanie standaryzacji pracy w celu poprawy

efektywności produkcji Wskazówki dla utrzymania standardowej pracy Główne etapy wprowadzania standardowej pracy Arkusz pracy standardowej – przykłady

7. Korzyści wynikające z wdrożenia pracy standardowej - podsumowanie

Dla pracowników Dla firmy






Tel.: 537-999-908|

Skuteczna standaryzacja 27 listopada 2019, Łódź




A Budowanie kultury CI + Design Thinking (23-24.09.2019) do 3.09 / od 4.09

1890 PLN* / 2090 PLN*

B Sterowanie Jakością + wskaźniki i kontrola (23-24.09.2019) do 3.09 / od 4.09

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

C Optymalizacja parametrów procesu produkcyjnego (23-24.09.2019) do 31.07/ do 3.09 / od 4.09

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

D Preventive maintenance + TPM (26.09.2019) do 31.07/ do 3.09 / od 4.09

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN*

E Balansowanie linii produkcyjnej (27.09.2019) do 31.07/ do 3.09 / od 4.09

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN*

1 Benchmark– Adient Seating Poland (25.09) z warszt. ABCD / bez warszt. 1000 PLN*/ 1390 PLN* F Komunikacja w prezentacjach + moderacja (7-8.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

G Coaching & Mentoring w procesie CI (14-15.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN* H Robotic Process Automation (14.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN*

I SMED + OEE (22.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN*

J Lean Toolbox (22.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN*

K Optymalizacja wydajności zespołów operacyjnych (22.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN* L Kanban + Just In Time (22.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN*

M Zaawansowany 5S + utrzymanie zmian (24-25.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN* N Problem Solving + Raport A3 (24-25.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN* O Akademia Mistrza, Lidera, Managera (24-25.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN* P Redukcja kosztów produkcji (24-25.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN* Q Konflikt – wybrane sytuacje kształtujące umiejętności (25.10.2019) do 3.09/ do 23.09 / od 24.09

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN* 2 Benchmark– BMW Elektryczne (23.10.2019) z warszt. IJKLMNOP / bez warszt. 1000 PLN*/ 1390 PLN* 3 Benchmark– BMW Spalinowe (23.10.2019) z warszt. IJKLMNOP / bez warszt. 1000 PLN*/ 1390 PLN* R Jak przełamywać dysfunkcje w zespole (18.11.2019) do 23.09/ do 21.10 / od 22.10

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN* S VSM (21.11.2019) do 23.09/ do 21.10 / od 22.10

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN* 4 Benchmark– Porsche i Opel (19-20.11.2019) z warszt. RS / bez warszt. 2190 PLN*/ 2590 PLN* T Kaizen I - SSP (25.11.2019) do 23.09/ do 21.10 / od 22.10

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN* U Gemba Walk (25.11.2019) do 23.09/ do 21.10 / od 22.10

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN* W Skuteczna Standaryzacja (27.11.2019) do 23.09/ do 21.10 / od 22.10

1190 PLN* / 1390 PLN* / 1490 PLN* 5 Benchmark– ABB (26.11.2019) z warszt. TUW / bez warszt. 1000 PLN*/ 1390 PLN* * Kwoty netto, do ceny należy doliczyć 23% VAT

Certyfikowane Warsztaty wrzesień - listopad 2019

Korzystam z promocji /pakietu - _______________________________________

Cena obejmuje:

udział w warsztatach dla 1 osoby

lunche, przerwy kawowe zgodnie z agendą

materiały szkoleniowe drukowane, certyfikat

transport do/z fabryki wg ustaleń

Cena warsztatów nie zawiera kosztów noclegów (możliwość dokupienia) i nie zawiera

kosztów parkingu (płatność w hotelu wg wykorzystania).

Prosimy o doliczenie do faktury szkolenia kosztów noclegów – poniżej należy

wpisać ilość noclegów, rodzaj pokoju (1os. lub 2 os.) oraz termin wstępnej rezerwacji.

………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………….

REGULAMIN ZGŁOSZENIA:

1. Warunkiem uczestnictwa w Warsztatach jest przesłanie do organizatora

wypełnionego zeskanowanego formularza e-mailem na: [email protected]

2. Płatności należy dokonać najpóźniej 14 dni przed rozpoczęciem Warsztatów na

konto organizatora Lean Experience Business Institute.

Numer konta: MBANK 36 1140 2004 0000 3402 6045 4316

3. Po otrzymaniu formularza zgłoszeniowego prześlemy Państwu potwierdzenie

otrzymania zgłoszenia na adres e-mail wskazany w formularzu.

4. W przypadku odwołania zgłoszenia w terminie późniejszym niż 30 dni przed

rozpoczęciem Warsztatów należy uiścić opłatę równą 50% kosztów zamówienia.

Odwołanie uczestnictwa na 21 i mniej dni przed Warsztatami i/lub nie pojawienie

się na wydarzeniu, nie zwalnia uczestnika z obowiązku zapłaty 100% wartości

zamówienia. Odwołanie zgłoszenia powinno być dokonane w formie pisemnej.

Możliwe jest zgłoszenie zastępstwa uczestnika inną osobą.

5. Najpóźniej na 7 dni kalendarzowych przed wydarzeniem organizator wyśle

wszelkie niezbędne informacje organizacyjne (hotel, godziny sesji etc.)

6. Organizator zastrzega sobie prawo do dokonywania zmian w programie i zmiany

ekspertów oraz hoteli (o tym samym standardzie) z przyczyn niezależnych od

organizatora, a także zastrzega sobie prawo do odwołania wydarzenia z przyczyn

niezależnych.

7.Przesłanie formularza zgłoszeniowego oznacza wyrażenie zgody na przetwarzanie

danych osobowych przez Lean Experience Business Institute w celu obsługi Państwa

zgłoszenia, korespondencji a także obsługi szkolenia. LEBI nie przekazuje danych

osobowych innym podmiotom. Administratorem Państwa danych osobowych jest Lean Experience Business Institute z siedzibą w Białymstoku, przy ul. Pogodnej 11e/16. Państwa dane osobowe przetwarzane będą w celu obsługi szkolenia i/lub przedstawienia ofert szkoleń i konferencji organizowanych przez LEBI. Państwa dane nie będą przekazywane innym podmiotom. Posiadają Państwo prawo dostępu do treści swoich danych oraz prawo ich aktualizacji, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do przenoszenia danych, prawo wniesienia sprzeciwu, a także prawo do cofnięcia zgody w dowolnym momencie. Wszelkie pytania polityki prywatności związanej z RODO prosimy kierować pod adres e-mail: [email protected]

Osoba upoważniona przez Zakład do akceptacji:

Imię i Nazwisko, Stanowisko:

………………………………………………………………………………………………………………………………

Dane do faktury: Firma: …………………………………………………………………………………………………………………… NIP: ………………………………………………………….. Adres: ……………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

Osoba do kontaktu:

Imię i Nazwisko ………………………………………………………………………………………………………. Stanowisko ……………………………………………………………………………………………………………… Telefon: ……………………………………E-mail:…………………………………………………………………..

Uczestnicy:

1. Imię i Nazwisko ……………………………………………………………………………………………………………………………..

Stanowisko: …………………………………………………………………………………Warsztat……………………………………….

Telefon: ……………………………………..…E-mail:…………………………………………………………………………………………

2. Imię i Nazwisko ……………………………………………………………………………………………………………………………..


Telefon: ……………………………………..…E-mail:…………………………………………………………………………………………

3. Imię i Nazwisko ……………………………………………………………………………………………………………………………..


Telefon: ……………………………………..…E-mail:…………………………………………………………………………………………

4. Imię i Nazwisko ……………………………………………………………………………………………………………………………..


Telefon: ……………………………………..…E-mail:………………………………………………………………………………………… 5. Imię i Nazwisko ……………………………………………………………………………………………………………………………..


Telefon: ……………………………………..…E-mail:………………………………………………………………………………………… 6. Imię i Nazwisko ……………………………………………………………………………………………………………………………..


Telefon: ……………………………………..…E-mail:…………………………………………………………………………………………

pieczęć, data i podpis

Lean Experience Business Institute ul. Pogodna 11E/16, 15-354 Białystok | NIP: 543-201-05-16

www.leanexperience.pl | [email protected] | Tel.: 537 999 908 |

wys

mailto:[email protected]

https://www.mbank.com.pl/accounts_list.aspx

http://www.leanexperience.pl/

mailto:[email protected]

Documents

Certyfikowane Warsztaty Praktycy dla Praktyków€¦ · ĆWIZENIA: test na style osobowości w komunikacji, ćwiczenie dotyczące słuchania, przekaz informacji zwrotnej, prowadzenie