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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG Grande Ecole

Maitrise Professionnalisée en Gestion et autres Organisations (MPGEO)

Spécialisation RH

Année académique 2013-2014

THEME :

La gestion et le pilotage des effectifs des agents de l’Etat : Cas du Ministère de

l’Economie, des Finances et du Plan de la République du Sénégal

Rédigé par : Sous la direction de : Mme CatyYayeThialaw DIOP M. Mansour DIEYE Professeur au CESAG

Octobre 2014

CESAG - BIBLIOTHEQUE

La gestion et le pilotage des effectifs des agents de l’Etat : Cas du MEFP – Sénégal, Maitrise Professionnalisée en Gestion et autres Organisations (MPGEO)

i Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Dédicace

Je dédie ce travail à :

- Ma Chère Mère qui ne cesse de prier pour moi ;

- Mon Défunt Père pour toute l’éducation transmise ;

- Mon époux, pour toutes les attentions à mon égard ;

- Ma sœur Tadou et ses enfants (Yacaty et Yasaye) qui occupent une

grande place dans mon cœur ;

- Ma sœur Ta NdeyeMbengue qui s’est occupée de Bébé Ibrahima ; me

permettant de me consacrer à mes études ;

- Mes enfants : Seydina, Mamadou, Galaye, Amina, Ndeye Marie et

Ibrahima ;

- Mes chers parents et mes amis qui sont tout le temps à mes côtés ;

- Mes collègues pour la souplesse à mon égard.



ii Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Remerciements

J’adresse mes sincères remerciements à :

- Mon Directeur de mémoire, Mansour DIEYE, pour son encadrement ;

- Mon Directeur, M. Bakary DJIBA, Direction de la Population et de la

Planification du Développement Humain (DPPDH) et Mon ancien Directeur,

M. Bakhar NDOYE, DPPDH, pour leur encouragement et leur souplesse à mon

égard ;

- Monsieur Ibrahima DIAGNE et M. Kinston KODJO, Statisticiens

Démographe, pour leur aide apportée à l’exploitation du questionnaire ;

- M. Ousmane SENE, Chef du Bureau Administratif et Financier de la DPPDH,

pour son appui à la relecture du mémoire;

- M. Sall, Chef du Personnel de la DAGE, Mme Ramatoulaye DIALLO,

Coordonnatrice de la DAGE et Monsieur Amadou DIALLO, Division

Personnel à la DAGE, pour la disponibilité des données ;

- Mme NDIAYE Fatou TOURE, Ingénieur Informaticienne à la DTAI, pour la

collecte d’information ;

- L’ensemble du personnel de la Direction de la Population et de la Planification

du Développement Humain (DPPDH), pour leur soutien ;

- L’ensemble du Personnel du CESAG ;

- A tous mes collègues stagiaires du CESAG.

Que ce travail soit pour vous l’expression de ma profonde gratitude



iii Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Liste des sigles et abréviations

ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

CSP : Catégories Socioprofessionnelles

DAGE : Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement

DCEF : Direction de la Coopération Economique et Financière

DTAI : Direction du Traitement Automatique de l’Information

ENA : Ecole Nationale d’Administration

ETP : Effectif Equivalent Temps Plein

FMI : Fonds Monétaire International

FNR : Fonds Nationale de Retraite

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MEFP : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique de Droit des Affaires

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

RH : Ressources Humaines

SIRH : Systèmes d’Information des Ressources Humaines

SP : Secrétariat particulier

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africain



iv Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Liste des tableaux

Tableau N° 1 : Exemple de Matrice des postes ........................................................................ 41

Tableau N° 2 : Les ajustements quantitatifs ............................................................................. 44

Tableau N°3 : Les ajustements qualitatifs ................................................................................ 44

Tableau N° 4 : Récapitulatif des différents dossiers du personnel ........................................... 51

Tableau N° 5 : effectifs par corps de la tranche A .................................................................... 53

Tableau N° 6 : Effectifs par corps de la classe B ...................................................................... 54

Tableau N° 7 : Effectifs par corps de la classe C ..................................................................... 55

Tableau N° 8 : Effectifs par corps de la classe alphabétique D ................................................ 56

Tableau N° 9 : Effectifs par corps de la classe E ...................................................................... 57

Tableau N° 10 : Effectifs par corps de la Douane .................................................................... 58

Tableau N° 11 : Mouvements d’entrées de 2009 à 2014 .......................................................... 59

Tableau N°12 : Les sorties définitives ...................................................................................... 60

Tableau N°13 : Retraités de 2010 à 2014 ................................................................................. 60

Tableau N° 14 : Sorties provisoires .......................................................................................... 60

Tableau N° 15 : La répartition en pourcentage des agents par sexe selon l’âge ....................... 67

Tableau N° 16 : La répartition selon le statut, le poste occupé et la hiérarchie ........................ 68

Tableau N° 17 : Répartition selon le niveau de formation et le sexe ........................................ 70

Tableau N° 18 : Opinion sur la structure chargée de gérer le personnel .................................. 74

Tableau N° 19 : Pertinence d’une DRH .................................................................................... 76

Tableau N° 20 : Répartition des enquêtés selon l’apport accordé ............................................ 77

Tableau N° 21 : Satisfaction dans la rémunération selon le Statut ........................................... 78

Tableau N° 22 : Satisfaction dans les indemnités selon le Statut ............................................ 78

Tableau N°23 : Bénéficiaire d’une Formation selon le poste occupé ....................................... 79

Tableau N° 24 : Plan d’actions ................................................................................................. 88



v Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Les illustrations et diagrammes

Illustration N° 1: Pilotage stratégique, tactique et opérationnel ............................................... 12

Illustration N° 2 : Niveaux de Pilotage : enjeux, actions et acteurs .......................................... 13

Illustration N°3 : Politique et stratégie en projection d’effectifs .............................................. 38

Illustration N°4 : Les ajustements qualitatifs et quantitatifs « besoins – ressources » ............. 43

Illustration N°5 : Organigramme de la DAGE ......................................................................... 49

Illustration N°6 : Effectifs par corps de la classe A .................................................................. 53

Illustration N°7 : Effectifs par corps de la classe B .................................................................. 54

Illustration N°8 : Effectifs par corps de la classe C .................................................................. 55

Illustration N°9 : Effectifs par corps de la classe D .................................................................. 56

Illustration N°10 : Effectifs par corps de la classe alphabétique E ........................................... 57

Illustration N°11 : Effectifs par corps de la Douane ................................................................. 58

Diagramme N°1 : Structure disposant d’un organigramme ...................................................... 71

Diagramme N° 2 : Etat des effectifs ......................................................................................... 71

Diagramme N° 3 : Effectifs et charge de travail ....................................................................... 72

Diagramme N°4 : Seconder un agent devant partir à la retraite ............................................... 73

Diagramme N°5 : structures chargées de gérer le personnel .................................................... 74

Diagramme N° 6 : Connaissance de la GPEC .......................................................................... 75

Diagramme N°7 : Compétences et ressources nécessaires ....................................................... 76

Diagramme N°8 : Niveau de priorité accordé à la GRH .......................................................... 77



vi Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

SOMMAIRE

Introduction ................................................................................................................................. 1

Chapitre 1 - Problématique ......................................................................................................... 3

1- Position du problème .............................................................................................................. 3

2- Objet de l’étude ...................................................................................................................... 6

3- Objectif Général ..................................................................................................................... 7

4- Objectifs spécifiques............................................................................................................... 7

5- Intérêt de l’étude ..................................................................................................................... 7

6- Délimitation du champ de l’étude .......................................................................................... 8

7- Plan de l’étude ........................................................................................................................ 8

1ère Partie : Présentation Générale du Cadre de l’Etude .......................................................... 10

Chapitre I : Cadre contextuel et théorique de l’étude ............................................................... 10 Section 1 : Cadre contextuel de l’étude .............................................................................. 10 Section 2 : Cadre théorique de l’étude ................................................................................ 35

Chapitre II : Les mécanismes de gestion et de pilotage des effectifs au sein du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan. Etat des lieux .................................................................. 45

Section 1 : Présentation du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan ................. 45 Section 2 : Analyse des effectifs au niveau du ministère.................................................... 52

2ème Partie : Cadre empirique de l’Etude ................................................................................. 63

Chapitre I. Méthodologie de recherche ..................................................................................... 63 Section 1 : Présentation de l’étude ...................................................................................... 63 Section 2 : Outils de recherche ........................................................................................... 64

Chapitre II : Analyse, Présentation des résultats et recommandations ..................................... 66 Section 1 : Analyse et présentation des résultats ................................................................ 66 Section 2 : Recommandations ............................................................................................. 79

Conclusion ................................................................................................................................ 90 Table des matières..................................................................................................................... 92 Bibliographie............................................................................................................................. 96 Wébographie ............................................................................................................................. 96 Mémoires consultés .................................................................................................................. 96 Annexes..................................................................................................................................... 97



1 Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Introduction

La gestion des ressources humaines, c’est la gestion des hommes au travail dans des

organisations.

La gestion des effectifs est un préalable au développement de tout système de gestion des

ressources humaines. La planification des ressources humaines reste un des défis majeurs du

système de Gestion des ressources humaines. Elle ne peut s’effectuer que si l’on dispose

d’informations fiables, actuelles et complètes de son personnel.

Lorsqu’il s’agit de maîtriser et de piloter les ressources humaines d’une organisation, la

première question qui se pose est celle de l’identification et de la mesure des effectifs et des

compétences dont elle peut disposer. Cette maitrise permet de répondre à la question des

besoins futurs et à faire des prévisions en matière d’effectifs.

Le problème du dénombrement des effectifs apparaît a priori banal dans de nombreuses

entreprises. La démarche consiste souvent à procéder par des arbitrages hasardeux, voire

approximatifs, qui concernent la définition des effectifs à retenir et des types de mesures à

pratiquer.

L’analyse de la situation du personnel du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan

(MEFP) procède d’une volonté d’utiliser de façon optimale la Ressource Humaine dudit

Ministère.

Les agents de l’Etat sont composés de fonctionnaires régis par la loi N°61.33 du 15/03/61 et

de non fonctionnaires régis par la loi N° 61.34 du 15/03/61. Dans ces deux catégories on

retrouvele personnel d’encadrement et le personnel opérationnel. La fonction publique

sénégalaise est l’organe qui définit l’ensemble des règles spécifiques appliquées et

applicables aux personnels de l’administration. La majeure partie de ces agents est soumise

au droit administratif et sont au service de l’Etat.

La gestion des ressources Humaines, objet de notre spécialisation, peut être définie comme le

fait de pouvoir :

- Disposer des hommes dont l’organisation a besoin au moment opportun, en quantité

et en qualité ;




- Créer les conditions de travail aptes à favoriser l’implication, c'est-à-dire la relation

concrète entre chaque agent et son organisation ; relation qui est observable à travers

le sentiment d’appartenance, c'est-à-dire l’identification du travailleur à sa structure

d’une part, l’investissement personnel qui traduit son degré d’engagement d’autre part

et, enfin le sentiment de fierté qui mesure l’attachement de l’agent à son organisation ;

- Mettre à jour les outils et techniques de gestion et de management des compétences ;

étant entendu que par la gestion on cherche à allouer de manière optimale des

ressources rares, tandis que le management s’attèle à la manière de faire vivre une

organisation, en vue d’atteindre la performance.

Pendant longtemps, les entreprises n’ont eu qu’une finalité financière: le profit.

Progressivement, leur finalité sociale a été reconnue sous l’influence de trois facteurs que

sont : les changements techniques, économiques et sociologiques.

Dès lors on conçoit aisément l’importance de ces impératifs de compétitivité accrue qui

nécessitent une implication du personnel aux objectifs des organisations. La stratégie sociale

qui assure la mise en cohérence de la politique des Ressources Humaines (RH) et des

objectifs stratégiques des entreprises consiste à l’anticipation des problèmes,

l’individualisation des solutions et à l’action au plus proche du terrain.Elle devient alors une

composante essentielle de la stratégie des entreprises.

L’analyse des besoins des travailleurs (motivation, mobilité, carrière ...)a conduit à une

modification des pratiques en matière de gestion des ressources humaines.

Mais il est à souligner que gérer le personnel n’est pas chose facile car l’homme est complexe

et n’est pas seulement un objet brut de calcul économique mais il faut tenir compte aussi de

son aspiration et de sa préoccupation, CROZIER disait « L’homme n’est pas seulement une

main et un cœur mais il est aussi une tête, c’est- à-dire un agent autonome et libre capable de

réagir non seulement contre la standardisation taylorienne mais aussi contre la manipulation

psychologique ».




Chapitre 1 -Problématique

1- Position du problème

Selon Jean Marie Perreti, au début, la gestion des ressources humaines se limitait à la gestion

du personnel. C’est vers les années 1980 que la fonction «personnel» s’est transformée en

fonction ressources humaines. Cette conception traditionnelle de la fonction du personnel,

perçue comme une source de coûts qu’il faut minimiser, est remplacée par la conception d’un

personnel considère comme une ressource dont il faut optimiser l’utilisation1

La gestion du personnel est le regroupement d'activités qui visent à administrer les

compétences et les énergies des individus dans le but de permettre la réalisation de la

stratégie et l’atteinte des objectifs de l'entreprise.

De manière plus globale la gestion des ressources humaines englobe les statistiques du

personnel, le climat social, la gestion des conflits individuels et collectifs, les conditions de

travail, les relations professionnelles de travail entre autres.

L’intensification des mutations technologiques, l’accroissement de la concurrence

internationale, les changements socio-économiques, les progrès démographiques,

l’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) et

surtout l’évolution du cadre juridique ont suscité de nouvelles méthodes d’organisation du

travail. C’est pourquoi on est passé aujourd’hui de l’optique de la gestion du personnel à celle

de la gestion des ressources humaines.

A cela s’ajoute, l’évolution rapide de l’environnement qui exerce une pression sur toutes les

fonctions de l’entreprise, particulièrement celle de la gestion des ressources humaines et

spécifiquement celui de la gestion et du pilotage des effectifs qui est conditionné par l’atteinte

des objectifs et de la performance de l’organisation.

La connaissance du personnel de l’entreprise est une condition préalable à la gestion et au

pilotage des effectifs. Il faut définir ce qu’est l’effectif de l’entreprise, les entrées et les

sorties qui le modifient et suivre son évolution. Il faut également analyser la structuration des

effectifs en fonction des principales caractéristiques et de leurs évolutions possibles.

1 Jean Marie Perreti : Tous DRH ; Paris, Edition Vuibert, 10ème Edition ; 2002 P31




Une bonne gestion du personnel est un des facteurs de compétitivité de l’entreprise. Elle doit

connaître précisément les effectifs, évaluer quantitativement et qualitativement les besoins

pour éviter des conséquences déséquilibrantes pour l’entreprise : des sureffectifs, des sous

effectifs, un personnel sous ou mal qualifié ou un turn-over élevé.

L’évaluation des besoins doit se faire en termes de projection de postes nécessaires selon

l’évolution des activités.

L’utilisation des Ressources Humaines est le processus par lequel l’entreprise obtient de ses

salariés les services qui lui permettent d’atteindre ses objectifs, mais leur bonne utilisation

passe impérativement par la gestion efficace de ses effectifs.

Beaucoup d’entreprises ne connaissent pas, à quelques unités prés, leurs effectifs à un

moment donné. C’était en particulier le cas pour certains départements ministériels qui

n’avaient aucune idée du nombre d’agents qu’elles possédaient en leur sein avant le

recensement des effectifs de la fonction publique.

L’effectif d’une entreprise se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail

qui peut être à durée déterminée (CDD), à durée indéterminée (CDI), temporaire (intérim). Le

contrat d’intérim est une forme de contrat de travail temporaire destiné initialement à assurer

le remplacement exceptionnel des employés d'une entreprise.

Le mouvement des effectifs se fait par démission, licenciement, mutation, départ (à la

retraite ou volontaire), promotion, rétrogradation, décès, inaptitude, Invalidité, fin de contrat,

etc

La notion d’effectif connaît plusieurs sens et plusieurs modes de calcul. Ceci complique la

tâche aux Responsables RH qui doivent suivre constamment l’évolution de divers effectifs

afin d’être averti lors de chaque dépassement de seuil et donc de mettre en place des

équipements sociaux ou d’établir des documents afin d’être en accord avec la loi. Il serait

peut-être plus utile de définir un mode de calcul type d’effectif commun à toutes les

entreprises et à tous les seuils légaux pour faciliter la gestion des effectifs.




La grande diversité des types de mesure conduit à la variété des chiffres révélés. En effet,

l’inexistence d’un cadre formel des processus de calcul des effectifs pour toutes les

entreprises explique la variabilité des résultats.

L’importance des mouvements, la variété croissante des statuts individuels et des modalités

d’emploi font que la saisie d’un état d’effectif à un moment donné peut être très délicate. La

diversité des modes d’observation ne facilitent en aucun cas l’unicité de la mesure de

l’effectif.

Un état des effectifs budgétaires peut être représenté par la matrice des postes qui permet de

faire la comparaison entre l’état actuel et la cible et opérer des réflexions sur les ajustements à

conduire pour réaliser le passage entre une répartition constante et une cible. Ici ce qui est

recherché c’est d’aborder la notion d’effectif sous un angle qualitatif.

Face aux mutations technologiques, l’accroissement de la concurrence internationale, les

changements socio-économiques, les progrès démographiques et surtout l’évolution des

partenaires sociaux et du cadre juridique, il est essentiel pour les entreprises de connaître

leurs effectifs et d’en contrôler leur structuration ainsi que leur évolution dans le temps.

D’une part, vis-à-vis des obligations légales qui y sont attachées et d’autre part, dans un souci

de performance globale.

C’est pourquoi le développement de notre thème visera à mettre en lumière qu’une bonne

maîtrise des effectifs dans une organisation est créatrice de valeur. Beaucoup d’entreprises

ont donc compris cette vision, mais qu’en est-il de la Fonction Publique Sénégalaise

caractérisée par sa particularité à mettre en place des Directions des Ressources Humaines

rattachées aux Ministères. Ou faudrait –il vraiment une Direction des Ressources Humaines

au sein de chaque Direction Générale au niveau du Ministère de l’Economie et des Finances

et du Plan ?

A travers cette étude nous tenterons d’amener la réponse à certaines questions à savoir :les

principales notions techniques à maîtriser pour développer une gestion des effectifs

performante, les politiques de gestion des effectifs possibles, la mise en place d’une gestion

prévisionnelle des effectifs.




Le pilotage des effectifs nécessite l’utilisation d’outils de pilotage qui sont des instruments

d’aide à la décision et de guidage pour assurer la convergence des comportements locaux

avec les préoccupations globales et les objectifs qui leur correspondent.

Aujourd‘hui, plus que jamais une bonne gestion des effectifs permet d’éviter le gaspillage

des compétences, de maitriser la masse salariale, de s’adapter au changement et améliorer

l’efficacité de l’organisation. Cependant, pour atteindre cette performance l’entreprise doit

procéder à des ajustements en matière d’écarts.

Le choix du thème « gestion et pilotage des effectifs des agents de l’Etat » n’est pas un pur

hasard c’est une structure qui gère un effectif de 4.151 agents surtout dans une organisation

aussi importante que le Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan, où le besoin de

corréler l’effectif (existant ponctuel) à la projection (les besoins futures) est primordial.

Toutes choses qui auront pour effet d’augmenter la croissance et l’évolution de cette

ressource humaine.

Les tentatives de réponses à ces différentes questions seront données à travers la présente

étude.

2- Objet de l’étude

L’étude porte sur : « la Gestion et le pilotage des effectifs des Agents de l’Etat : Cas du

Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan ». La gestion et le pilotage des effectifs est

dévolue à la Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement au sein duquel un

bureau chargé de gérer le personnel pilote et gère les effectifs.

L’étude permettra une meilleure détection et appréciation des potentiels humains, de mieux

préparer la prise de décisions relevant du système de gestion des effectifs et de réorienter la

politique de la dite gestion.

Afin, cette étude aura à coup sûr, lorsqu’elle sera exploitée par les dirigeants une influence

sur les résolutions relatives à la gestion et au pilotage des effectifs dans l’administration

sénégalaise.




3- Objectif Général

Le principal objectif de cette étude est de contribuer à améliorer le système de gestion des

ressources en particulier la gestion et le pilotage des effectifs. Elle a également pour objectif

de chercher l’adéquation effectifs et besoins en personnel du Ministère.

4- Objectifs spécifiques

Cette étude à pour objectifs spécifiques de (d’) :

- Décrire le système de gestion et de pilotage des effectifs ;

- Démontrer les principaux outils de pilotage utilisés pour la gestion des effectifs ;

- Etudier l’effectif existant et les besoins réels du Ministère ;

- Etudier le système de gestion des ressources du ministère ;

- Formuler des recommandations ;

- Proposer un mécanisme de mise en œuvre de ces recommandations.

5- Intérêt de l’étude

- Intérêt pour le CESAG

Cette étude viendra augmenter le nombre de document déjà existant, à la bibliothèque du

CESAG. La gestion des effectifs étant un sujet vaste, cette étude apportera un début de

réponse à ce vaste champ de réflexion et aider les étudiants désireux de faire carrières dans

les ressources humains d’approfondir leurs recherches.

- Intérêt pour le Ministère

Le Ministère tirera grand profil des résultats de cette étude. La démarche utilisée pourrait

servir d’inspiration à la réalisation d’autres études allant dans le même sens.

Les recommandations issues de cette étude demeureront des cadres de réflexions et

d’amélioration de son système de gestion et de pilotage de ses effectifs.

L’étude permettra également à chaque agent de mesurer sa contribution et/ou relever les

avantages et les inconvénients liés à la politique mise en place en la matière.




- Intérêt pour l’étudiant

La formation au CESAG pour l’obtention d’un Master Professionnel en Science de Gestion

spécialisation GESTION DES RESSOURCES HUMAINES se subdivise en deux parties.

Une première partie constituée des enseignements théoriques assurés par des Professeurs du

CESAG et par des Universitaires Africains. La seconde partie consiste à l’expérience

pratique sur le terrain devant donner lieu à la rédaction d’un mémoire.

Plus qu’une formalité académique, ce mémoire devrait témoigner de l’aptitude à exploiter les

outils de management qui m’ont été enseignés au CESAG afin de résoudre les éventuels

problèmes liés à la gestion et au pilotage des effectifs que rencontrent les entreprises en

général et l’administration en particulier.

Cette étude permet de se spécialiser, de maîtriser les problèmes des entreprises, surtout celles

des pays en voie de développement et d'être capable de se situer dans un proche ou lointain

avenir de l'entreprise en gestion des ressources humaines.

6- Délimitation du champ de l’étude

Cette étude est limitée aux activités de la DRH dans le cadre de ses missions de gestion des

effectifs du Ministère. Elle compte cependant apporter une contribution au management des

Ressources Humaines du secteur public afin que les Ministères deviennent plus performants

dans le cadre des missions qui leur sont assignées.

7- Plan de l’étude

La rédaction de cette étude comporte deux parties :

La première partie intitulée « Présentation générale du cadre de l’étude » est subdivisée en

deux chapitres. Le premier relate le cadre contextuel et théorique de l’étude et la seconde

porte sur les états des lieux ou les mécanismes de gestion et de pilotage des effectifs au sein

du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan.

La deuxième partie intitulée « cadre empirique de l’étude » est composée aussi de deux

chapitres dont le premier est titré méthodologie de recherches. Le second chapitre portant sur

la présentation des résultats, des analyses y ont été faites et des recommandations formulées.




1ère Partie :

Présentation Générale du Cadre de l’Etude




1ère Partie : Présentation Générale du Cadre de l’Etude

Chapitre I : Cadre contextuel et théorique de l’étude

Section 1 : Cadre contextuel de l’étude

1.1 Définitions de concepts liés au pilotage

1.1.1 Notion de pilotage

Le pilotage est selon le dictionnaire Larousse une action de diriger une entreprise, un pays, un

art de guider un bateau dans un port, un canal, près des côtes. Le pilotage est effectué par un

personnel commissionné par l'État. C’est aussi :

• L’Action de conduire une voiture, un avion, un hélicoptère, etc.

• La Fonction destinée à contrôler et à communiquer des mouvements à un missile ou à

un lanceur spatial autour de son centre de gravité.

• En cybernétique, synonyme de conduite.

• Pilotage automatique, conduite momentanée d'un avion par un pilote automatique.

Le pilotage s’organise en trois temps :

• désignation des cibles qui constituent autant d’objectifs sociaux, socio-économiques

au service d’une logique de conduite organisée du changement ;

• cheminement vers la cible, en mesurant périodiquement les écarts par rapport à la

route idéalement tracée vers les objectifs ;

• mise en œuvre des régulations, en vue de définir de nouvelles cibles meilleures, en

tout cas les moins mauvaises possibles, compte tenu des changements

d’environnement qui ne manquent pas de se produire et qui sont évidemment

imprévisibles lors de la réalisation des prévisions. C’est une phase évidemment

essentielle du pilotage, celle qui exige les plus grandes compétences de ces pilotes.

1.1.1.1 Le pilotage de l’organisation

Le pilotage de l’organisation repose sur deux dimensions complémentaires :

– la dimension technique, qui passe par la collecte d’informations, la mise en œuvre

d’actions concernant la production (construction d’une usine, investissement dans de


http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/conduite/18047



nouvelles machines, lancement d’un nouveau produit…), la mercatique (campagne

promotionnelle…), la finance (emprunt, augmentation de capital…), la comptabilité,

les ressources humaines (embauches, licenciements, promotions, formations…), la

stratégie (fusion, abandon d’activité...), etc. ;

– la dimension humaine, qui se caractérise par la représentation de l’organisation (en

interne ou à l’extérieur), l’animation des équipes, la motivation des salariés, la

communication interne et externe… Dans un contexte fortement concurrentiel, cette

dimension prend toute son importance : autonomiser, responsabiliser les salariés et

donner du sens à leur travail permet de motiver les équipes et d’attirer les meilleurs

éléments.

1.1.1.2 Le pilotage stratégique, tactique et opérationnel

Le pilotage est un formidable vecteur de management qui nous aide à redéployer nos moyens

en cas de besoin.

Le pilotage stratégique se fait au niveau de la Direction générale et s’articule par le

management autour de l’architecture de l’entreprise. Il s’agit de la définition des facteurs

clés de réussite, de la planification des objectifs et du contrôle de ces derniers en vue

d’atteindre à long terme la performance globale de l’entreprise. Le pilotage stratégique

indique la démarche à suivre (ou aller ?).Il définit :

- les orientations de l’entreprise, ses objectifs ;

- le système de contrôle qui permet de piloter les résultats ;

- la structuration la mieux adaptée à l’organisation.

Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale, collectivement. Elles ont un

impact sur le long terme et concerne l’ensemble de l’organisation.

Le pilotage tactique est l’apanage des responsables des processus :il s’agit de l’analyse et de

la mesure des flux et des structures organisationnelles en vue d’améliorer l’ensemble des

processus basés sur les meilleurs pratiques. C’est un pilotage qui permet de répondre à la

question « comment y aller ?».Il permet la mise en œuvre des décisions stratégiques. Il

applique les décisions du management stratégique et à ce titre, il doit toujours être en




cohérence avec le projet global de l’organisation. Les décisions tactiques concernent une

partie de l’organisation et ont unimpact à moyen terme. Ces décisions sont prises par la

direction générale ou les cadres supérieurs. Le pilotage tactique est un relai indispensable

entre la stratégie et l’opérationnel. Quand elle est ignorée, la communication entre la

direction et le terrain est rompue. Le schéma suivant montre la place importante de la tactique

dans le processus de pilotage.

Illustration N° 1: Pilotage stratégique, tactique et opérationnel Source : Frédérique Beer, Processus et Amélioration

Le pilotage opérationnel est considéré comme un pilotage à chaud « Y aller - Action», en

vue de surveiller et superviser les processus pour une réaction rapide en cas de défaillance.

C’est un pilotage qui est mené par les responsables de l’exécution. Il concerne l’activité

quotidienne de l’entreprise. Les décisions sont prises par des cadres ou des employés, elles

engagent l’entreprise à court terme. Le pilotage opérationnel concerne l’activité quotidienne

de l’Entreprise.

Le schéma suivant synthétise les niveaux de pilotage en indiquant les enjeux, les acteurs et

les actions.




Illustration N° 2 : Niveaux de Pilotage : enjeux, actions et acteurs Source : Frédérique Beer, Processus et Amélioration

1.1.1.3 Le pilotage social

L’expression « pilotage social », de plus en plus souvent employée, traduit la mise sous

tension de la gestion des hommes compte tenu des objectifs assignés à l’entreprise. Piloter les

ressources humaines, c’est à la fois définir des cibles sociales ou socio-économiques et opérer

les régulations en vue de les atteindre.

Parler de pilotage en matière de ressources humaines constitue une révolution, non pas dans

la nature des tâches confiées aux responsables sociaux mais dans l’affirmation d’une mission

stratégique au service du changement social. Piloter le social, c’est assumer une vision

volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est pas une activité administrative d’assistance

mais est une fonction à part entière, au service des stratégies de l’entreprise ou de

l’organisation qui la met en œuvre.




L’abandon d’une image des services RH comme « des empêcheurs de tourner en rond » et

son remplacement par l’apparition de partenaires des autres fonctions au service du

développement de l’entreprise, est une constante de cette évolution et pas seulement dans les

grands groupes. L’idée force est de remplacer une assistance passive, vécue quelquefois

comme l’exercice d’entraves aux activités rentables, par une dynamique de pilotage du

changement social.

1.1.1.4Le pilotage des effectifs et des compétences

Lorsqu’il s’agit de maîtriser et de piloter les ressources humaines d’une organisation, la

première question qui se pose est celle de l’identification et de la mesure des effectifs et des

compétences dont elle peut disposer. Le problème très pratique du dénombrement des

effectifs apparaît a priori mineur et banal ; il ne l’est pas dans de nombreuses entreprises,

dans la mesure où les réponses qui y sont apportées reposent sur des arbitrages souvent

délicats qui concernent la définition des effectifs à retenir et des types de mesures à prendre.

Le thème de la maîtrise de compétences est évidemment vital pour la mise en œuvre des

hommes au service des productions et des performances. Il a fait l’objet de nombreuses

approches à la fois fondamentales et pratiques. La seconde question souvent posée est celle

de la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences : dans quelle structure, avec

combien de personnes et avec quels types de compétences allons-nous travailler demain ? Les

réponses apportées, en tout cas plus dans les approches méthodologiques que dans la réalité

des pratiques de terrain, sont celles du développement d’une gestion prévisionnelle des

effectifs et des compétences.

Le pilotage social hésite alors, comme les autres domaines de gestion, entre une gestion

prévisionnelle structurée, qui fige les choix pour l’avenir, et le maintien d’une large flexibilité

de l’organisation, des effectifs et même des compétences qui permet de répondre aux

évolutions de plus en plus rapides et imprévisibles de l’environnement technologique et

commercial. Il est à la fois le produit des hasards auxquels la gestion prévisionnelle permet de

se préparer et de la nécessité des stratégies de ressources humaines qui doivent être

organisées par des réflexions prospectives.




1.2 Définitions de concepts de gestion

1.2.1 Gestion

Selon Bernard Martory, dans son livre gestion des ressources humaines : Gérer, c’est

effectuer des choix. Le gestionnaire, le manager (le « ménager », en ancien français) décident

dans le cadre de leurs compétences ; ils doivent faire en sorte que leurs décisions soient

appliquées et évaluées, modifiés le cas échéant. Une distinction doit être opérée entre la

gestion et l’administration du personnel, laquelle consiste à réunir et organiser l’information

afin d’éclairer les choix. L’administration du personnel fournit les bases des décisions de

gestion et contribue à entretenir les relations courantes avec les salariés et les pouvoirs

publics.

Autrement dit Gérer c’est :

• Recruter et placer chaque individu au poste exact qui convient à ses aptitudes et à ses

aspirations ;

• Organiser la formation et l’intégration des salariés sur chaque poste, améliorer le

rendement individuel et la performance humaine de l’organisation ;

• Assurer la rémunération, la promotion des salariés et le développement de leurs

carrières ;

• Améliorer les conditions de travail et de vie dans l’organisation ;

• Concevoir et réaliser l’adaptation et l’évolution des ressources humaines compte tenu

des stratégies de l’unité.

1.2.2 Gestion des Hommes ou du personnel

La gestion du personnel recouvre la prise en charge dynamique des hommes et des femmes

dans l’entreprise. Ces composantes sont :

- La gestion de l’emploi, gestion prévisionnelle de l’emploi, les plans de carrière, les

plans de formation, de promotion, de l’analyse des postes, l’évaluation des

travailleurs ;

- La gestion des rémunérations à partir de l’analyse et de l’évaluation des postes ;

- Les politiques de rémunérations ;




- La mise en œuvre des problèmes et des préoccupations entrant dans le cadre de la

gestion du personnel nécessite souvent leur prise en charge par des spécialistes de

hauts niveaux de qualification technique, etc.

Martory disait : « Gérer les hommes, ce n’est donc pas réagir à court terme et sans vue

synthétique à des sollicitations momentanées. La fonction Personnel est ici conçue non dans

sa vision administrative de chambre d’enregistrement des lois sociales, mais dans son rôle de

preneur de décisions ».

On soulignera la part des problèmes de gestion du personnel avec ceux qui se posent dans

d’autres domaines de la gestion des organisations, donc la nécessaire interaction et

coordination des centres de décisions :

• avec les questions financières et comptables : le coût des hommes parmi les coûts

subis par l’organisation ;

• avec les problèmes relatifs à l’affectation et l’emploi des capacités techniques :

relation des hommes et des postes de travail ;

• avec la question du pouvoir, de son attribution, de son organisation, de son exercice ;

• avec l’exercice du contrôle et de la mesure de la performance et la nécessité

d’apprécier la performance sociale.

Gérer le personnel, c’est effectuer des choix stratégiques, c’est-à-dire définir des options

engageant l’unité à long terme, au niveau de la direction générale et la direction du personnel.

Elles concernent essentiellement :

• l’affectation des hommes ;

• la politique de rémunération et d’avantages sociaux ;

• l’organisation et la transmission du pouvoir : déterminer et faire respecter les normes

régissant l’activité du personnel dans l’organisation.

Gérer le personnel, c’est effectuer des choix tactiques: il s’agit de la prise de décisions

quotidiennes, au niveau des responsables décentralisés et en conformité avec les choix

stratégiques. Ce seront, par exemple, des décisions d’embauche, de mise sur pied d’une




action de formation, d’aménagement des postes de travail, fixer le montant d’une prime,

négocier la mise en œuvre de la réduction du temps de travail, etc.

La gestion du personnel est aussi celle de la durée, des délais d’ajustement, des régulations

Individuelles. Les hommes réagissent aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur

personnalité : « Entre l’événement qui les touche et la réponse qu’ils lui donnent s’interpose

toute leur vie sociale, toutes leurs attentes professionnelles, tous leurs espoirs » selon (A.

Touraine). C’est dire que toute décision doit tenir compte des personnalités, de

l’environnement, du passé de l’organisation ; elle n’est jamais un choix dans l’absolu mais

décision dans un contexte et en fonction des personnalités.

Gestion« Des hommes » : le pluriel indique qu’ils vivent au sein de groupes variés. « Les

hommes qui constituent un atelier au travail ne sont pas purement et simplement des

individus ; ils forment un groupe au sein duquel ils ont développé des habitudes de relations

entre eux et avec leurs supérieurs, avec leur travail, avec les règlements de l’entreprise »,

affirme Elton Mayo qui, le premier, a pu montrer la réalité et les incidences d’une

identification à une collectivité. Les groupes concernés sont à la fois :

• professionnels : un atelier, un bureau, un groupe de qualification, un groupe

d’identification, une section syndicale…

• extra-professionnels : familles, groupes de loisirs, d’activités locales…

1.2.3 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

Selon Jean Marie Peretti 6ème édition «Gestion des Ressources Humaines» La gestion

prévisionnelle du personnel, comme telle, n'est pas de facture récente. Ses premiers

développements datent de la fin des années 60. A cette époque, les directions du personnel

des grandes entreprises et des principales administrations s'efforcent de promouvoir un outil

de connaissance des ressources disponibles et de leur projection dans l'avenir afin de mieux

maîtriser les risques de dérives des volumes d'emplois et des équilibres budgétaires.

A cette gestion prévisionnelle des effectifs purement quantitative et souvent bien théorique

s'est substituée progressivement la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences




(GPEC), dont les dernières formalisations constituent une innovation majeure de la gestion

des ressources humaines.

On peut présenter la démarche GPEC en trois actions : effectuer un état des ressources de

l'entreprise en termes d'effectif et de compétences et prévoir ses évolutions naturelles, prévoir

les besoins de l'entreprise en termes d'effectifs et de compétences, enfin déterminer les

actions nécessaires pour que l'entreprise puisse disposer à temps des ressources nécessaires.

Le déséquilibre futur envisagé peut être déficitaire (manque de ressources) ou excédentaire

(trop de ressources).

La gestion prévisionnelle des ressources humaines est une démarche préventive qui vise à

anticiper les fluctuations au lieu de faire face à leurs conséquences « ex post ». L’objectif de

la gestion prévisionnelle des ressources humaines est de faciliter l'adaptation du volume de

main-d’œuvre aux besoins de la production sans coups brutaux et sans conséquences

dramatiques pour les salariés. En résumé, avec la gestion prévisionnelle des ressources

humaines, les changements peuvent être mieux anticipés, leurs conséquences mesurées, des

contre-mesures adaptées mises en place. Le bénéfice additionnel consiste dans la capacité de

tester « en vraie grandeur » les effets de divers choix de la politique du personnel.

La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre (04) aspects :

• la gestion prévisionnelle des effectifs ;

• la gestion prévisionnelle des compétences ;

• la gestion prévisionnelle des emplois ;

• la gestion prévisionnelle des carrières

J.M. Peretti situe la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans un contexte

de sous et sur effectif. Ce qui fait que l'entreprise doit prévoir ses besoins en ressources

humaines de qualité et en quantité suffisante pour respecter l'adéquation poste/emploi.

1.2.4 La prévision

La prévision consiste pour les entreprises de prévoir leurs besoins qu’ils soient

Financiers, industriels ou humains au sein de l'entreprise, dans le court, moyen et long

termes selon leurs objectifs.




Selon l'ouvrage lexique de gestion 6ème édition Dollaz: la prévision (anticipation, prophétie)

autoréalisatrice ou autoproductrice ; est un événement qui résulte du fait même de sa

prévision en suscitant la convergence des comportements des agents. Ce phénomène a été mis

en évidence par le sociologue américain Merton. On parle ainsi d'effet Merton.

1.2.5 Les compétences

La compétence est la capacité reconnue d'un acteur à mobiliser des ressources (savoir faire,

savoir être et savoir devenir) afin de réaliser une action, d'atteindre un résultat et de répondre

à l'attente d'une entreprise, d'une organisation ou de tout système social.

La compétence d'une personne est :

• sa capacité d'actualiser, d'intégrer et d'utiliser avec habileté ses connaissances dans

des situations diverses et complexes, en vue d'éviter des préjudices pour ceux qui font

appel à ses services de même que pour le public en général;

• sa capacité de juger les limites de sa compétence, d'en informer ceux qui font appel à

ses services et de faire appel aux ressources professionnelles appropriées lorsqu'il y a

lieu;

• sa capacité d'établir ses dossiers, d'en assurer la confidentialité et de mener ses

mandats à bonne fin;

• sa capacité de bien administrer sa pratique professionnelle;

• ses capacités psychiques dans son exercice professionnel.

André BOYER dans son ouvrage « les compétences au cœur de l'entreprise » voit la

compétence comme un objectif reconnu de toute entreprise qui consiste à créer de la valeur.

Or pour que celle-ci soit durable et reproductible dans les contextes de changement qui

caractérisent les organisations, un certain nombre de conditions doivent être réunies.

L'auteur propose d'exploiter la déclination d'un « management de la confiance » à partir d'une

approche globale et agrégée des compétences qui repère et met en relation autour de

processus de l'entreprise, les différents niveaux d'analyse du concept de compétence, à

savoir :




• le niveau individuel décliné par la compétence d'une personne (compétences

individuelles) ;

• le niveau collectif représenté par les compétences issues d'un groupe (compétences

collectives) ;

• le niveau organisationnel symbolisé par les compétences relatives à l'entreprise

(compétences collectives).

Ce type de management répond à des besoins actuels et spécifiques de la part des

collaborateurs, des actionnaires et des clients. Chacun de ses trois cibles se caractérise par le

besoin de confiance particulier. Les employés ont un besoin de reconnaissance, les

actionnaires un besoin de performance et les clients un besoin d'assistance.

Le management de la confiance permet d'apporter les éléments de réponse dans trois

directions :

• le développement de l'employabilité des collaborateurs : permettre au salarié de se

former tout au long de sa vie professionnelle, gérer de façon autonome son

employabilité et de situer les compétences personnelles par rapport aux compétences

organisationnelles stratégiques que l'entreprise souhaite privilégier ;

• la volonté d'instaurer pour les actionnaires des indicateurs liés à la valorisation des

composantes immatérielles de la firme : vis-à-vis des actionnaires, le management de

confiance vise à établir une communication reposant sur un diagnostic des

compétences stratégiques de l'entreprise élaboré à partir d'un éventail d'indicateurs

économiques et immatériels ;

• le développement de la qualité des produits, des services et des prestations des

collaborateurs pour que les clients aient une offre globale de l'excellence : la nouvelle

norme ISO 9000, version 2000 place le client au centre des préoccupations des

entreprises et les incite à s'organiser transversalement.

L'auteur situe la compétence dans un climat de confiance, c'est-à-dire que, pour qu'une

personne soit compétente, il faut d'abord une relation de confiance employeur/employé.




1.2.6 Les emplois

L'emploi est la classification des différents rôles en usage et qui revenaient de droit à un

acteur, par contrat ou promotion, et dont il se faisait parfois un fief (jeune premier, jeune

première, père noble, etc.). On doit aux théâtres d'art la suppression de cette approche,

remplacée par le casting. C'est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du

poste dans le cadre d'une organisation.

Dans l'ouvrage Lexique de Gestion 6ème édition ; il y a deux sens de parler d'emploi :

• dans le sens microéconomique, l'emploi désigne à la fois l'exercice d'une activité

économique et le poste de travail. On dit ainsi pour un individu qui travaille, il a un

emploi ou il occupe un emploi quel que soit le statut de la personne (employeur,

salarié, aide familiale). Dans le sens courant et macroéconomique, l'emploi est un

élément de la conjoncture économique. De ce point de vue le volume de l'emploi

s'appréhende par les statistiques des effectifs occupés et la durée réelle du travail ;

• dans le sens comptable, l'emploi est une utilisation des ressources en biens et services.

Dans ce cas le terme apparaît souvent au pluriel. Il correspond au débit d'un compte.

Dans le bilan, les emplois correspondent à l'actif.

1.2.7 La Mobilité

Durant de nombreuses décennies la stabilité était la caractéristique dominante du

fonctionnement des entreprises et de leurs collaborateurs. Mais, confrontées à la nécessité

d’une évolution constante, les entreprises exigent maintenant de leurs collaborateurs de

grandes capacités d’adaptation. Il y a en effet une étroite relation entre l’adaptabilité d’une

entreprise et celle de ses collaborateurs notamment les cadres.

La mobilité est une réalité bien hétérogène si bien que la gestion de la mobilité se présente

comme une pratique fondamentalement contingente pour au moins trois raisons :

• un même vocable recouvre des réalités très différentes ;

• les pratiques identifiables sont étroitement liées aux caractéristiques propres à

l’organisation qui les met en place et au politique qui les sous- tendent ;




• l’existence même de pratiques de mobilité suppose que soient réunies certaines

conditions précises liées à l’organisation de l’entreprise, à son évolution, à l’existence

de postes vacants ou nouveaux etc…

A partir de ces différentes définitions, un effort de clarification s’impose pour rendre compte

des pratiques des entreprises. Ainsi, il apparaît que la notion de mobilité englobe celle de

carrière et que, par conséquent, un même vocable est susceptible de renvoyer à des pratiques

très différentes, répondant à des politiques elles aussi différentes. Les trajectoires

professionnelles des individus dans l’entreprise sont nettement déterminées par des éléments

d’environnement, à la fois internes, c’est-à-dire par les caractéristiques propres de

l’entreprise, et externes, relativement à des modèles sociétaires.

Les caractéristiques internes de l’entreprise renvoient autant à son fonctionnement, et en

particulier aux comportements des acteurs, qu’à des éléments de structure ou de culture.

La mobilité suppose que des moyens soient octroyés, en temps, en personnel chargé de

l’organiser ou en formation pour les salariés mobiles, mais elle présente également des

risques : équipes désintégrées, compétences gaspillées, expérience perdue, etc.

A l’inverse, pour le salarié, la mobilité est très souvent perçue comme une gêne, voire un

risque. Il peut craindre en effet de se tromper de voie, de réaliser de moins bonnes

performances dans un domaine qu’il ne maîtrise pas et d’en être pénalisé, de devoir faire

l’effort de se former à de nouvelles activités, etc. En contrepartie une mobilité peut aussi se

traduire positivement, en termes de rémunération et d’élargissement des compétences, etc.

1.2.8 La Promotion

Au sens général, le mot promotion signifie : « l’acte de promouvoir ». On trouve cette notion

dans différents domaines tels que :

• En milieu professionnel, une promotion correspond à une montée dans la

hiérarchie ;

• En milieu commercial, une promotion est une méthode qui permet de mettre en

avant un produit pour attirer l’attention du public ;




• En milieu scolaire, une promotion désigne l’ensemble des élèves entrés dans une

école la même année.

Selon le dictionnaire.com, une promotion signifie une accession, une élévation, une

nomination à un grade, une dignité ou un emploi supérieur, ensemble des bénéficiaires de

nominations simultanées.

Les promotions présentent une double action, à la fois en tant que facteur de stimulation et en

tant que facteur de développement.

Les promotions en tant que facteur de développement des compétences : par promotion, on

entend tout ce qui peut être considéré par un collaborateur comme étant une évolution

favorable de sa vie professionnelle, tant dans sa fonction, son grade, son salaire, sa carrière,

etc…

La promotion est directement liée à l’appréciation des résultats et des compétences mais elle

est également liée à la formation et à la mobilité et gagne à être cohérente avec ces deux

dimensions. Elle gagne également à intégrer dans la mesure du possible les attentes et les

aspirations de l’intéressé (souhaits, vœux exprimés).

La promotion vise un double objectif :

• Pour l’entreprise : optimiser les compétences et éviter le gaspillage des talents,

développer les compétences au travers d’une promotion demobilité fonctionnelle et /

ou géographique, créer une émulation génératrice de dynamisme ;

• Pour l’employé : voir ses efforts et ses mérites reconnus (formation valorisante),

évoluer dans sa vie professionnelle et exercer de nouvelles responsabilités, accroître

ses rémunérations (Gains).




1.3 Définitions de la notion d’«agents de l’Etat»

1.3.1 Agents

Le terme « Agent » désigne une entité (une personne ou un phénomène) qui a une action

déterminante.

Un « agent »dans la fonction publique est une personne chargée d’exécuter des tâches, de

gérer, d'administrer les affaires d'une administration publique, de l'État, d'une collectivité

territoriale, ou d'un centre hospitalier. Dans ce sens, un agent peut :

• disposer d'un statut de fonctionnaire, il est alors titulaire.

• être embauché avec un contrat de travail, généralement à durée déterminée ; il est

alors contractuel.

Selon le Larousse un agent est un(e) :

• Personne qui accomplit certaines missions pour le compte d'un particulier ou d'une

collectivité (société, gouvernement, État…) ; émissaire, mandataire, représentant :

Agent d'un gouvernement. Agent de l'étranger ;

• Employé des secteurs public et privé exerçant une fonction d'exécution sous le

contrôle d'une autorité, ou titulaire de certaines charges jouant un rôle d'intermédiaire.

1.3.2 Etat

D’après le dictionnaire Larousse l’Etat peut être définit comme :

• Une société politique résultant de la fixation, sur un territoire délimité par des

frontières, d'un groupe humain présentant des caractères plus ou moins marqués

d'homogénéité culturelle et régi par un pouvoir institutionnalisé. En droit

constitutionnel, l'Etat est une personne morale territoriale de droit public personnifiant

juridiquement la nation, titulaire de la souveraineté interne et internationale et du

monopole de la contrainte organisée ;

• Des éléments centraux de l'Administration, ensemble des pouvoirs publics, par

opposition aux citoyens.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Ph%C3%A9nom%C3%A8ne

http://fr.wikipedia.org/wiki/Action_publique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fonction_publique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion

http://fr.wikipedia.org/wiki/Administration_publique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Affaires_publiques


http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tat

http://fr.wikipedia.org/wiki/Collectivit%C3%A9_territoriale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Collectivit%C3%A9_territoriale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Centre_hospitalier_%28France%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Statut_social

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fonctionnaire

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Agent_titulaire&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contrat_de_travail

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contractuel

http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/citoyen_citoyenne/16241



Selon Goyard-Fabre, 1999, p. 17, L’Etat possède une double signification: l'organisation

politique et juridique d'un territoire délimité, ce que la première édition du dictionnaire de

l’Académie française de 1696 appelle l'État en tant que « gouvernement d’un peuple vivant

sous la domination d’un prince ou en république » ; ou bien le pays lui-même, c'est-à-dire

l'État entendu « pour le pays même qui est sous une telle domination ».

En droit international, un Etat souverain est vu comme délimité par des frontières territoriales

établies, à l'intérieur desquelles ses lois s'appliquent à une population permanente, et comme

constitué d’institutions par lesquelles il exerce une autorité et un pouvoir effectif. La

légitimité de cette autorité devant en principe reposer – au moins pour les États se disant

démocratiques – sur la souveraineté du peuple ou de la nation.

La nation quant à elle ne se confond pas non plus avec l’État sauf dans le modèle de l’État-

nation. Si l'État se distingue du gouvernement car la notion inclut toute une dimension

administrative et juridique, il arrive que sur le continent européen, l'influence de la pensée de

Hegel fasse que l'on parle d'État là où le mot gouvernement serait plus exact.

Avec une majuscule, l'Etat désigne la personne morale de droit public qui, sur le plan

juridique, représente une collectivité, un peuple ou une nation, à l'intérieur ou à l'extérieur

d'un territoire déterminé sur lequel elle exerce le pouvoir suprême, la souveraineté.

L'Etat est la forme la plus élaborée de la vie commune d'une société humaine. Il exerce son

pouvoir par le biais du gouvernement. L'Etat dispose d'un certain nombre de monopoles

comme l'utilisation légitimée de la contrainte physique (pour faire respecter la loi), la collecte

des impôts...

Par extension, l'Etat désigne l'ensemble des institutions et des services qui permettent de

gouverner et d'administrer un pays : ministères, directions, préfectures, délégations,

administrations déconcentrées ou décentralisées.

Etat-nation : L'Etat coïncide avec la nation définie en fonction d'une identité commune et qui lui confère sa légitimité.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Juridique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Droit_international_public

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fronti%C3%A8re

http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi

http://fr.wikipedia.org/wiki/Population

http://fr.wikipedia.org/wiki/Institution_%28sociologie%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Autorit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Pouvoir_politique

http://fr.wikipedia.org/wiki/L%C3%A9gitimit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9mocratie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Souverainet%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Peuple

http://fr.wikipedia.org/wiki/Nation

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http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tat-nation

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Gouvernement

http://fr.wikipedia.org/wiki/Hegel

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http://www.toupie.org/Dictionnaire/Droit_public.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Collectivite.htm

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http://www.toupie.org/Dictionnaire/Respect.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Prefecture.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Delegation.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Administration.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Deconcentration.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Decentralisation.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Etat-nation.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Identite.htm



1.3.3 Administration

On appelle Administration (ou administration publique) l’ensemble des services chargés

d’assurer le fonctionnement d’un État, d’une collectivité territoriale ou d’un service public, et

qui sont financés principalement par des prélèvements fiscaux autorisés par le vote d'un

budget.

L'administration publique se divise en :

• Administration d'Etat, elle-même subdivisée en :

o Administration centrale (Ministères sous l'autorité de Ministres) ;

o Administration déconcentrée (Services sous l'autorité des préfets de région ou

de département) ;

• Administration locale décentralisée (sous l'autorité d'élus locaux : maires, présidents

de conseil général ou de région).

Dans certains pays le terme désigne le pouvoir exécutif (par exemple l'Administration

américaine).

1.3.4 Les Fonctionnaires

En effet, le terme de fonctionnaire est polysémique. Dans le vocabulaire courant, il désigne

toutes les personnes travaillant pour le secteur public. Il peut aussi comprendre tous les

agents dont la rémunération est liée aux deniers publics.

Le fonctionnaire appartient à une catégorie d'agents publics dont le caractère principal ne se

réduit pas à la simple soumission aux règles du droit administratif. C'est un agent de

l'administration qui se trouve à l'égard de celle-ci, non pas dans une situation contractuelle et

subjective, mais plutôt dans une situation légale, statuaire, objective et réglementaire. C'est

simplement dire que le recrutement, les droits et obligations du fonctionnaire ne font pas

l'objet de négociations dans le cadre d'un contrat individuel, conçu intuitu personae. Ils sont

définis à priori par des actes légaux et réglementaires, des statuts généraux ou particuliers, de

manière impersonnelle et générale.



http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tat

http://fr.wikipedia.org/wiki/Budget

http://fr.wikipedia.org/wiki/Pouvoir_ex%C3%A9cutif

http://fr.wikipedia.org/wiki/Administration_am%C3%A9ricaine

http://fr.wikipedia.org/wiki/Administration_am%C3%A9ricaine

http://fr.wikipedia.org/wiki/Secteur_public

http://fr.wikipedia.org/wiki/Deniers_publics



Les dispositions légales susmentionnées font clairement ressortir les traits dominants,

caractéristiques du profil d'un fonctionnaire. Ce sont :

• La nomination dans un emploi permanent : la nomination est l'acte matériel de

désignation d'un individu aux fins de l'occupation d'un emploi. Mamadou DIARRA

définit l'emploi comme "un poste de travail auquel correspondent certaines tâches et

pour lequel il est possible de payer une rémunération". L'emploi correspondrait donc à

ce que l'on appelle "un poste budgétaire”. L'acte de nomination est pris par

l'administration. Il est unilatéral et ne fait jamais l'objet d'une discussion ou d'une

négociation. Cela implique naturellement l'exclusion des agents contractuels qui, par

voie de conséquence ne sauraient être considérés comme des fonctionnaires et qui

relèveraient plutôt du champ d'application du Code du Travail (régis par la convention

collective du commerce). La permanence de l'emploi également constitue un élément

fondamental de la définition de l'agent fonctionnaire. Mais elle doit s'entendre à un

double niveau : pour être agent de la Fonction Publique, il faut non seulement que

l'individu nommé le soit à un emploi permanent, mais que sa désignation à cet emploi

soit également permanente. ? Ne sauraient en conséquence être considérés comme

fonctionnaires, les temporaires et intérimaires qui se définissent comme des occupants

non permanents d'un emploi. Même si ledit emploi est permanent ;

• La titularisation dans un grade de hiérarchie administrative : La titularisation

matériel et juridique, soit par un décret, ou soit par un arrêté, qui confère un grade à

un agent de l’administration, un stagiaire, le déclarant de ce fait apte à occuper à titre

définitif l’emploi auquel il aspire et qui correspond à son profil. Selon l'article 22 de

la loi relative au Statut Général des fonctionnaires (Loi n° 71-31 du 12 mars 1971),

"les emplois concourants au fonctionnement d'un même service administratif ou

relevant d'une technique administrative déterminée, allant de l'emploi le plus bas au

plus élevé, constituent un cadre unique à structure verticale... Les cadres se

subdivisent en corps. La titularisation est, comme le définit le Mémento de la

Fonction Publique, un acte fonctionnaire.

En conséquence, il faut retenir que seuls des agents titulaires, c'est à dire attributaires d'un

grade leur ouvrant les possibilités d'occuper à titre permanent un emploi compris dans un




corps du Sénégal, peuvent être membres de la Fonction Publique au sens de la loi n° 61-33.

Le fonctionnaire est, à l'égard de l'administration, dans une situation statuaire et

réglementaire (art. 6 de la Loi n° 61-33 du 15 juin 1961).

Cela signifie, nous en avons fait mention plus haut, que le fonctionnaire, bien loin d'avoir la

latitude de discuter les conditions de son recrutement, ses droits et devoirs dans le cadre d'un

contrat, se trouve soumis à des statuts, des textes légaux et réglementaires de portée générale,

votés en dehors de sa personne, compte non tenu de sa personnalité, et dont il doit subir les

modifications : le fonctionnaire n'a pas un droit acquis au maintien de son statut. La

nomination et la titularisation du fonctionnaire sont des actes conditions comme en dispose

l'article 3 du Statut Général : « l'accession aux différents emplois permanents mentionnés à

l'article 1er ne peut avoir lieu que dans les conditions prévues au présent statut ». Mais elles

confèrent à celui-ci une grande stabilité d'emploi et de nombreuses garanties de carrières

alors que les agents non fonctionnaires dont il va être question à présent se trouvent dans une

situation plus précaire.

1.3.5 Les agents non-fonctionnaires

Les agents non-fonctionnaires sont ceux qui, tout en travaillant dans le cadre d'une

administration, ont un profil ne correspondant pas à celui défini par la loi portant Statut

Général de la Fonction Publique. Ces agents, selon l'article premier du décret n° 74-347 du

12 avril 1974 fixant le régime spécial aux agents non - fonctionnaires, relèvent du Code du

Travail. L'article 3 dudit décret les subdivise en deux catégories :

• Les agents non - fonctionnaires engagés par référence à un corps de fonctionnaires et

qui, pour leur engagement doivent présenter, soit les titres ou diplômes exigés pour

l'accès direct à l'un des corps de fonctionnaires. (Art. 4, décret n° 74-347) ;

• Les personnels de Secrétariat : secrétaires dactylographes, sténodactylographes,

sténotypistes, correspondanciers, secrétaires de direction.

Les agents non fonctionnaires ou non titulaires représentent une partie importante du

personnel de l'administration. Ces agents appartiennent à différentes catégories et sont soumis

à un régime différent de celui des fonctionnaires.




Nous avons d'abord le cas des stagiaires qui sont des agents recrutés et nommés dans un

emploi permanent mais qui ne sont pas encore titularisés. Ces derniers ne seront considérés

comme des fonctionnaires qu'en cas de titularisation après stage couronné de succès. Ce qui

n'est pas le cas des autres agents non fonctionnaires.

Deux hypothèses peuvent se présenter : ou l'administration se trouve dans une situation dans

laquelle les seuls agents fonctionnaires ne parviennent pas à faire fonctionner le service ; ou

bien l'administration se trouve en face de personnes qui ne remplissent pas les conditions

exigées pour entrer dans la fonction publique.

L'autre catégorie est constituée par le personnel de secrétariat (secrétaires de direction,

dactylographes ou sténographes et assimilées). Ce sont également des agents non

fonctionnaires.

Ensuite, on a aussi les informaticiens de l'Etat, ingénieurs, analystes, programmeurs, les

journalistes, les techniciens assimilés, les professeurs, les maîtres contractuels ainsi que les

chargés de cours. Ces différentes catégories d'agents non fonctionnaires à l'exception des

fonctionnaires stagiaires ont des points communs même si les textes qui les régissent sont

parfois différents.

Les stagiaires sont presque des fonctionnaires. C'est le décret n°71-669 du 21 juin 1971(J.O

du 17 juin 1971) pris en application de l'article 26 du statut général de la fonction publique

qui réglemente leur situation. Les autres agents non fonctionnaires sont recrutés, soit par

contrat, soit par décision unilatérale du ministre de la fonction publique.

Les contractuels ou les personnes recrutées par contrat sont les maîtres, les professeurs

contractuels, les journalistes et les techniciens de la communication sociale ainsi que toutes

les personnes recrutées par les contrats spéciaux après autorisation du premier ministre. Les

personnes recrutées par décision sont les personnels secrétaires, les agents engagés par

référence à un corps de fonctionnaires et les personnels des services informatiques de l'Etat.

A la différence des fonctionnaires qui sont dans une situation légale et réglementaire, les

agents non fonctionnaires sont liés à l'administration par des liens de nature contractuelle

qu’ils soient recrutés par contrat ou par décision unilatérale. Une telle situation découle de

l'application des dispositions du code du travail à ces agents. L'article premier du décret 74-




347 du 12 avril 1974 fixant le régime applicable aux agents non fonctionnaires de l'Etat

dispose que : « le décret s'applique à tous les agents de l'Etat régis par le code du travail ».

Ce décret de 1974 a été modifié par les décrets 80-700, celui du 87-204 et du 2004-107. Par

dérogation aux dispositions du décret de 1974, on a élaboré d'autres textes notamment le

décret 99-908 modifié par le décret 2004-1650. Ce décret fixe les conditions d'emploi et de

rémunération des maîtres contractuels. Le décret 2002-78 modifié par celui du 2004-165

concerne les professeurs contractuels.

Enfin le décret N° 2000-1055modifié par le décret N° 2002-1055 s'applique aux professeurs

contractuels. Les agents non fonctionnaires ne doivent pas en principe être recrutés pour

occuper de manière permanente des emplois permanents. Or la lecture du décret de 1974 fait

ressortir que ces agents peuvent faire carrière dans l'administration qu'ils quitteront sauf

licenciement ou démission à l'âge de la retraite. Il y a une certaine confusion entre

fonctionnaires et agents non fonctionnaires.

Il convient de signaler qu'un nombre de personnes collaborent avec l'administration sans faire

partie de son personnel. La collaboration de ces personnes peut être régulière ou

occasionnelle. On peut citer dans cette catégorie les Assistants mis à la disposition de l'Etat

par des Etats étrangers ou par des Organisations Internationales. On peut également citer les

volontaires du service civil national ou les volontaires provenant d'Etats étrangers. Nous

avons aussi des collaborateurs bénévoles et les collaborateurs dont la participation au service

public découle de l'application de la législation pénitentiaire ou des lois relatives à

l'organisation de la défense. Il y a une dernière catégorie dans laquelle, on peut trouver les

cocontractants de l'administration ou les officiers ministériels.

1.3.6 D’autres notions liées au terme « agents de l’Etat »

Chaque agent de l’Etat appartient à un corps ou un cadre d'emplois relevant d'une catégorie

hiérarchique. Dans ce corps ou cadre d'emplois, il est titulaire d'un grade et dans ce grade,

d'un échelon.




1.3.6.1 Le grade

Et l'article 32 de préciser que "le grade est le titre qui confère à ses bénéficiaires vocation à

occuper l'un des emplois qui leur sont réservés ».En d'autres termes, être titulaire d'un grade,

c'est être apte à occuper l'emploi correspondant à son profil.

Au cours de la carrière, il est possible d'accéder aux grades supérieurs par avancement de

grade.

Il offre une possibilité plus importante que l'avancement d'échelon. L'agent bénéficie non

seulement d'une augmentation de traitement mais aussi d'un passage au grade supérieur qui

lui donne la possibilité d'occuper un emploi différent.

L'avancement de grade n'est pas automatique. Cet avancement suppose, par conséquent, une

sélection. La sélection des agents susceptibles d'être promus est faite au Sénégal par la

procédure du tableau d'avancement. Il se fait en liaison avec les représentants des

fonctionnaires. Dans l'établissement du tableau d'avancement, on essaie de tenir compte

autant que possible de l'équité. Cet avancement n'est possible que pour les personnes inscrites

au tableau d'avancement. Celui-ci est établi avant le 15 décembre de chaque année après

l'avis de la Commission Administrative paritaire siégeant en commission d'avancement.

Le tableau prend effet le 1erjanvier et ne sera plus valable à la fin de l'année. Dans

l'établissement de ce tableau, on procède à l'examen approfondi de la valeur professionnelle

des agents compte tenu des notes obtenues et des propositions motivées formulées par

l'autorité de notation. L'avancement se fait dans l'ordre établi par l'autorité de nomination. Le

tableau est publié au Journal Officiel.

Le fonctionnaire qui refuse l'emploi correspondant à son nouveau grade sera radié du tableau

d'avancement.

Les conditions d'avancement de grade sont fixées, pour chaque corps ou cadre d'emplois, par

le statut particulier, notamment les conditions d'ancienneté dans chaque grade pour pouvoir

prétendre au grade supérieur. L'avancement de grade n'est pas un droit.


http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/F568.xhtml

http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/F568.xhtml



1.3.6.2 L’échelon

Chaque grade comprend plusieurs échelons. L'ensemble des échelons constitue la grille

indiciaire du grade. Le nombre d'échelons de chaque grade est fixé par le statut particulier du

corps auquel il appartient. L'échelon détermine la rémunération du fonctionnaire. À chaque

échelon, correspond un indice brut (dit indice de carrière) auquel correspond à son tour un

indice majoré (dit indice de rémunération) auquel correspond enfin un traitement de base.

Ensuite, au cours de la carrière, le fonctionnaire accède aux échelons plus élevés par

avancement d'échelon.

Les conditions d'avancement d'échelon sont fixées par le statut particulier (barème,

ancienneté dans l’échelon). L'avancement d'échelon est un droit.

L’échelon permet de différencier les agents sur la base de l’ancienneté dans le service. Il peut

indiquer une ancienneté absolue ou relative.

Il est généralement accordé à l'ancienneté. L'article 33 du statut dispose que cet avancement

«est fonction de l'ancienneté du fonctionnaire ». Ce mode d'avancement n'entraine aucune

conséquence sur le plan fonctionnel. L'avancement d'échelon est un avancement qui se traduit

ainsi que le prévoit le statut par une augmentation de traitement. La compétence de l'autorité

est liée. Elle ne fait que constater l'avancement d'échelon. Il convient de signaler que

l'ancienneté dont dépend l'avancement peut faire l'objet de correction ou de majoration. On

peut, par exemple, tenir compte du temps passé au service militaire ou de l'ancienneté passée

dans un autre corps. Au Sénégal, des bonifications peuvent être attribuées aux agents qui ont

effectué des études de spécialisation (C'est le décret 98-286 du 26 mars 1998).

1.3.6.3La catégorie

Selon leur niveau de recrutement, les agents de l’Etat sont répartis dans les catégories A, B ou

C et D. Les catégories sont hiérarchisées, et correspondent à des responsabilités, niveaux de

formation générale et de recrutement différents.

Le passage d’une catégorie à une autre est possible par la promotion interne, soit par

concours interne, soit par l’accès au choix des fonctionnaires les plus anciens d’un corps




donné au premier Grade d’un corps supérieur. Cette intégration se fait selon certaines

proportions, en général en pourcentage du nombre de postes offerts au concours d’accès au

corps correspondant.

Chaque corps est inclus dans une catégorie et ne peut pas chevaucher plusieurs catégories. A

chaque catégorie correspond un classement indiciaire déterminant le minimum et le

maximum des traitements de la catégorie.

1.3.6.4Le statut

Le statut est un acte législatif et réglementaire s’appliquant soit à une catégorie, soit à un

ensemble de catégories de personnels, et qui fixe les droits et obligations des intéressés à

l’égard de l’administration. Le statut définit les règles qui régissent un corps ou un ensemble

de corps.

1.3.6.5 Le corps

Constituent un corps, l'ensemble des emplois qui sont réservés, par les textes en réglementant

l'accès, à des agents soumis aux mêmes conditions de recrutement et qui ont vocation aux

mêmes grades.

Du point de vue juridique, plus particulièrement en droit administratif, le corps est un cadre

dans lequel les agents évoluent par échelon et par grade. Les corps sont regroupés à

l’intérieur des catégories hiérarchisées.

Les statuts particuliers fixent, pour chaque corps ou cadre d'emplois, les conditions de

recrutement, de rémunération, de déroulement de carrière, etc.

1.3.6.6 Le poste

Le poste est l’ensemble des tâches prédéfinies à accomplir par un ou des salariés. Partie

élémentaire de l’organisation pyramidale. Par extension, dans la pratique, le poste définit de

façon ambiguë à la fois la fonction (poste de directeur général), les activités (poste de chargé

d’affaires) et quelquefois… le métier (poste de commercial achat). B.Martory


http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/N500.xhtml





Un poste de travail peut faire appel à plusieurs métiers. Il s’agit d’un ensemble formé des

activités et des tâches réalisées par une ou plusieurs personnes. Il renvoie au lieu d’exercice

de l’activité du point de vue de sa localisation géographique.

1.3.6.7 Le Métier

Le métier est un ensemble cohérent de compétences : savoirs, savoir-faire, savoir être, savoir

évoluer.

Le métier est une activité humaine ou une activité professionnelle qui regroupe des activités

mettant en œuvre des compétences relativement homogènes.

1.3.6.8 La Profession

La profession, du latin professio (« déclaration, déclaration publique, action de se donner

comme ») est le métier exercé par une personne. Soit une activité manuelle ou intellectuelle

procurant un salaire, une rémunération, des revenus à celui qui l'exerce. Il constitue

également un rôle social.

Par extension, la profession désigne le métier appartenant à un secteur d'activité particulier.

On parle ainsi de profession agricole, commerciale, médicale, artisanale, de la magistrature,

de l'enseignement, du bâtiment, de l'industrie, du commerce.

Certaines professions sont réglementées, c'est-à-dire que leur exercice n'est pas libre et elles

sont spécialement organisées par une loi et des règlements qui en fixent les modalités et la

déontologie.

1.3.6.9 La Fonction

La fonction est un exercice d’un métier dans une entreprise donnée. En termes

d’organisation, la fonction est aussi un découpage structurel regroupant des missions de

même nature.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Latin

http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tier

http://fr.wikipedia.org/wiki/Manuel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Intellectuel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Salaire

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9mun%C3%A9ration

http://fr.wikipedia.org/wiki/Revenus

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%B4le_social

http://fr.wikipedia.org/wiki/Profession_r%C3%A9glement%C3%A9e

http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9ontologie_professionnelle



C’est l’ensemble des tâches qui permet de mettre en œuvre une activité définie par une

politique.

Section 2 : Cadre théorique de l’étude

2.1 La notion d’effectifs

Dans le dictionnaire Larousse, l’effectif est définit comme un :

• Nombre réel d'individus constituant un groupe : l'effectif d'une classe ;

• Nombre d'individus entrant dans la composition d'une armée ou d'une formation

militaire.

Nous avons l’effectif qui est réellement et de fait, qui produit un résultat réel ; nombre de

membres d’un groupe de personnes ; nombre d’individus d’une classe ; nombre réel des

soldats d’une armée, d’une troupe, par opposition au nombre que les règlements lui assignent

ou qu’on lui suppose.

2.2Les différents types d’effectifs

Nous pouvons distinguer 6 grandes notions d’effectif. Toutes trouvent leurs origines dans le

registre unique du personnel et dans l’ensemble des logiciels de calcul de paye et de gestion

RH.

• Effectif Habituel ou Théorique

Ce sont les salariés permanents sous contrat à durée indéterminée travaillant à temps plein, y

compris les salariés en période d’essai ou de préavis.

• Effectif inscrit

C’est l’ensemble des travailleurs figurant (et non sortis) sur le registre unique du personnel.

Pratiquement toutes les catégories de salariés que l’on est susceptible de rencontrer dans

l’entreprise se trouvent dans ce registre. Les seuls catégories laissées en dehors sont celles

des travailleurs à domicile et des contrats suspendus.

• Effectif Payé

Effectif payé est l’ensemble des personnes dont la rémunération est maintenue en totalité même en cas d’absence justifiée ou pas.




• Effectif présent

C’est l’ensemble des personnes considérées comme présentes à un instant noté T, qu’elles

soient travailleurs ou non pour leur activé principal. Il s’agit de l’ensemble des travailleurs

payés par l’entreprise à un instant précis et dont les absents rémunérés sont exclus.

• Effectif au travail

C’est l’ensemble des personnes travaillant pour leur activité principal. Sont exclus donc les

personnes en formation, en délégation, etc. Ce sont les personnes qui ne travaillent pas

réellement pour l’activité constituant leur occupation habituelle.

• Effectif Permanent

Il se compose des salariés titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée inscrits à

l’effectif pendant toute l’année considérée.

2.3 La Méthodologie de calcul des effectifs

Si l’on se base sur la définition des différents types d’effectifs, le calcul qui correspond est le

suivant :

Effectif Habituel ou Théorique = CDI + CDD+ Salariés à temps partiel

+Travailleurs temporaires

Effectif inscrit = Effectif théorique

– contrats suspendus pour absences de longue

durée – travailleurs à domicile

Effectif payé = Effectif inscrit

– absences non rémunérés

(de courte ou moyenne durée)

Effectif présent = Effectif payé – absents rémunérés

Effectif au travail = Effectif présent – personnes ne travaillant pas

réellement pour l’activité constituant leur

occupation habituelle




Effectif Permanent = Effectif inscrit durant toute l’année

– départs – CDD – temps partiel

(aux salariés engagés durant toute l’année en temps plein)

2.4 Les différentes façons de mesurer les effectifs

Les données nécessaires à ces calculs se retrouvent dans le registre unique et dans l’ensemble

des systèmes d’information des ressources humaines (SIRH). Il s’agit de :

- l’effectif instantané : mesuré à une date donnée

- l’effectif moyen : calculé comme un stock moyen

- l’effectif moyen annuel : somme des effectifs mensuels divisée par douze(12)

- l’effectif inscrit : toute personne est comptée pour un (1) quel que soit son type d’emploi.

- l’effectif pondéré : la pondération est effectuée en fonction du temps d’emploi de chaque

salarié, rapporté au temps normal dans l’entreprise. On parle d’Effectif Equivalent temps

Plein (ETP).

Son mode de calcul est simple : c’est le nombre total d’heures travaillées divisé par la

moyenne annuelle des heures travaillées dans des emplois à plein temps. Voici un exemple :

soient deux salariés à temps partiel, un a 40% et l’autre a 30% ; alors l’effectif théorique est

de deux personnes mais l’effectif pondéré est de 0,7 (est égale à 40%+30%).

L’intérêt de la pondération est clair : il s’agit de différencier dans la comptabilisation des

effectifs les salariés selon leurs temps de travail dans l’entreprise. Il apparaît normal qu’un

travailleur à temps partiel ne compte pas pour un (01) mais compte pour son temps de travail

par rapport au temps complet.

2.5 La Prévision des effectifs : une démarche prospective

La dynamique à long terme des ressources humaines s’exprime à la fois au niveau qualitatif

et au niveau quantitatifs. La réflexion sociale prospective concerne à la fois l’organisation, les

métiers, les effectifs et l’affectation des individus sur les postes et doivent être prise en




compte dans la prévision des effectifs. La prévision des effectifs constitue une étape et une

des préalables de la démarche prospective.

2.5.1 L’organisation : quelles structures pour demain ?

Dans la plupart des entreprises, les réorganisations sont de plus en plus fréquentes : elles sont

même permanentes dans un certain nombre d’unités particulièrement flexibles. Il convient

donc d’opérer les projections d’effectifs en tenant compte des états variables de

l’organisation. Le Schéma suivant nous donne l’illustration de la projection d’effectifs.

Politiques et stratégie

Rapprochements Aspects Hommes/Femmes Qualitatifs ------------------------------- Aspects Quantitatifs --------------------------------------------- Aspects

qualitatifs et/ou Quantitatifs

Illustration N°3 : Politique et stratégie en projection d’effectifs

Source : Bernard Martory GRH : Pilotage sociale et performances

-Potentiels et

Compétences

- Emplois et

Postes

-Besoins en ressources Humaines

Hypothèses :

- Recrutement - Formation

-Simulations

- Analyses comparatives

- Plans de recrutement

- Plans de mouvement




2.5.2 Les métiers : quelles compétences et quels métiers pour demain ?

Cette prévision est évidemment un préalable à tout effet de projectif des effectifs. Elle

concerne une réflexion prospective sur les métiers dont l’entreprise aura besoin demain et sur

les compétences permettant de faire face à ces besoins. Très souvent, ces études ne

concernent pas l’ensemble des métiers mais ceux dont les évolutions à venir seront les plus

sensibles.

2.5.3 Les effectifs : quels effectifs pour demain

Nous nous trouvons au cœur des études prospectives avec une projection qui traduit les choix

de structure et de compétences et permet de préparer l’affectation des individus sur les postes.

La projection des effectifs permet de découvrir la réalité de la prévision quantitative des

effectifs.

2.5.4 L’affectation des individus aux postes : avec qui travailler demain ?

La dernière étape est la plus importante et consiste à affecter l’individu le mieux adapté au

poste désigné. C’est la tâche la plus difficile, celle pour laquelle « l’art » et l’expérience du

responsable sont les plus utiles. L’appui donné par le système d’information sociale résultera

de l’interface entre les dossiers individuels et les projections quantitatives précédemment

opérées. C’est évidemment une tâche pour laquelle l’information étaie la décision qui reste du

seul ressort des responsables décentralisés.

2.6 La matrice des postes

Les matrices des postes vont nous permettre d’aborder la notion d’effectif sous un angle

différent. La matrice des postes est un outil de réflexion budgétaire des effectifs. En effet,

l’aspect qualitatif et l’idée de compétences vont prendre, dés lors, toute leur importance.

Ainsi en partant du classement des emplois que possède toute entreprise pour établir la paie,

il est intéressant de recenser les compétences par type de postes occupés. Notre point de




départ est donc le SIRH en place et plus particulièrement la base de données servant de

support à la paie.

L’étude est anonyme, désignant simplement le nombre d’occupants actuel (le bilan) ou

souhaitable (la cible) pour chacun des types de postes et par unité d’affectation. Une telle

approche présente l’intérêt de dresser un premier « état des lieux » sur les compétences

actuelles et ainsi de visualiser un bilan, ou une cible. Elle est aisée à dresser à partir du

système de paie, mais présente bien sûr l’inconvénient de toute approche sur la base des

postes : ils ne traduisent souvent ni les compétences réelles de leur titulaire, ni la réalité des

expertises qui y sont nécessaires.

Beaucoup d’entreprises utilisent cette approche en vue d’initialiser une gestion budgétaire à

double titre :

• La matrice représente un état des effectifs budgétaires. Elle permet donc d’asseoir la

construction des budgets de frais de personnel et d’étayer par un document évolutif

les négociations toujours difficiles sur la répartition des effectifs ;

• La comparaison entre l’état actuel et la cible permet d’opérer des réflexions sur les

ajustements à conduire pour réaliser le passage entre une répartition constatée et une

cible. Cette démarche facilite, par exemple, la définition des besoins globaux de

formation en vue de faire évoluer les postes sur quelques années, et même de donner

un premier chiffrage des budgets à consentir.

Exemple de matrice de postes

Niveaux de qualification Cadres AM Techniciens Employés Ouvriers Total Fabrication Chef service 1 1 Exploitation

unité 1 3 3 18 24

Exploitation unité 2

4 16 20

Gestion 1 1 TOTAL 4 8 0 0 34 46 Conditionnement Chef service 1 1 Exploitation 12 118 130 Assistance

industrielle 1 2 3




Programmation 1 1 2 TOTAL 2 13 2 119 136 Logistique Chef service 1 1 Exploitation

manutention 3 26 29

Ateliers annexes

1 2 3

Gestion service 1 1 Approvisionne

ment 3 3

Gestion magasin

1 2 4 7

TOTAL 1 5 0 8 30 44 Tableau N° 1 : Exemple de Matrice des postes

Source : Contrôle de gestion social : Martory Bertrand

NB : les données en colonnes (ensemble de poste par niveaux) et en ligne (ensemble de

postes par unités) donnent à voir un aperçu de l’état des effectifs actuels.

Tout l’intérêt de ces matrices de postes réside dans la comparaison entre cible et l’état actuel.

En effet, elles permettent, entre autre :

• d’avoir un aperçu de l’évolution des effectifs des différentes catégories

socioprofessionnelles (CSP) au sein de l’organisation ;

• d’évaluer les besoins de reconversion-formation ;

• de contribuer à une gestion efficace des carrières et des compétences à travers les

possibilités d’évolution et de mobilité.

2.7 La planification des effectifs dans le temps

La planification des effectifs vise à un ajustement des effectifs à moyen et long terme. Elle ne

consiste pas à prévoir la situation, mais à prévoir les ajustements pour atteindre les objectifs.

Elle constitue le cadre stratégique des projections budgétaires d’effectifs.




2.7.1 L’Etat des besoins

La première étape de la planification des effectifs est l’élaboration d’une cible d’emplois à

cinq ans, à trois ans ou à un an, suivant l’horizon des projections de l’entreprise. Cette

planification va bien entendu supposer des ajustements postérieurs car elle s’élabore compte

tenu :

• des perspectives de marchés et des stratégies de l’unité ;

• de l’état des moyens de production et de l’évolution prévisible de la productivité ;

• de différentes formes d’organisation possibles pour atteindre les objectifs.

2.7.2 L’Etat des ressources

La planification prend en compte les évolutions naturelles des effectifs, telles qu’elles vont

survenir pendant la période de projection et sans interventions de politiques spécifiques en ce

domaine. Il s’agit de simuler un vieillissement progressif de la population salariée en

projetant l’état du système à un horizon donné. Les régulations possibles ne sont pas prises en

compte à ce niveau, elles relèvent des ajustements besoins-ressources. Les évolutions

trouvent leurs sources dans les trois types de facteurs suivants :

• les départs à la retraite qui sont aisés à programmer en fonction de la pyramide des

âges. Seuls sont retenus à ce niveau les départs considérés comme « normaux ». Les

décalages de départs à la retraite (anticipée ou prolongée) font partie des régulations

possibles ;

• Les départs dus au turn-over habituel qui peuvent être déterminés en reproduisant le

taux moyen de turn-over par catégorie, observé au cours des périodes précédentes. Si

des évolutions sont envisagées, on projettera des taux probables ;

• Les promotions, les changements de qualifications liés au fonctionnement normal du

système de promotions et indépendamment de politiques spécifiques d’ajustement des

besoins et ressources.




2.7.3 Les Ajustements

Les ajustements progressifs entre les besoins en effectifs, les compétences et les ressources

sont la phase essentielle de la procédure de planification des effectifs. Le processus nécessite

des réajustements progressifs aussi bien au niveau des besoins que des moyens permettant

d’y faire face.Les régulations s’opèrent avec une logique présentée par le schéma suivant :

Ajustement « besoins- ressources »

Illustration N°4 : Les ajustements qualitatifs et quantitatifs « besoins – ressources »

Source : contrôle de gestion sociale, Bertrand Martory

Matrice des emplois Souhaitables à l’horizon N+X -par qualification - par zones géographiques : Services, ateliers, usines….

Matrice des emplois réels à l’horizon N+X -par qualification - par zones géographiques : Services, ateliers, usines….

Comparaison des besoins et des ressources

en quantité et qualité

Constatation d’un déséquilibre

Ajustements internes

Mutation

Ajustements internes Mutation Formation

ETAT D’EQUILIBRE DES RESSOURCES ET DES CAPACITES HUMAINES EN N+1 EN QUANTITE ET QUALITE




Comme le montre le schéma, après comparaison des besoins et des ressources, on constate un

déséquilibre. Celui-ci peut-être quantitatif ou qualitatif. Les tableaux suivants donnent des

indications de possibilités d’actions pour gérer et ajuster les effectifs en partant des situations

telles que la pénurie ou le sous-effectif et le sureffectif, l’inadéquation entre les ressources et

les besoins, l’état de la motivation du personnel, etc.

Tableau N° 2 : Les ajustements quantitatifs La situation Les régulations Sous-effectif (La pénurie)

Ressources par catégories, services Besoins par catégories, par services

Internes Externes

Promotions Formation Mobilité interne Accroissement du temps de travail Embauche, mutations dans le groupe Formes accessoires d’emploi : intérimaires, CDD Prestataires de service, sous-traitante

Sureffectif (Le trop plein)

Ressources par catégories, services Besoins par catégories, par services

Internes Externes

Mobilité interne Mutation groupe Temps partiel Retraites anticipées Départs Outplacement, essaimage…

Le déséquilibre structurel

Pyramides des âges, des anciennetés Répartition des effectifs par sous-unités

Politiques de recrutement – départ Réalisation des effectifs Gestion de carrières

Tableau N°3 : Les ajustements qualitatifs Inadéquation (incompétence)

Exigences des métiers Qualification des titulaires

Evaluation des résultats – Système d’appréciation Formation – Promotions Réallocation des effectifs Recrutements – départs Gestion des carrières

Etat de la motivation

Exigences des postes Potentiel et ambition du titulaire

Formations Systèmes de rémunération Décentralisation du pouvoir Politiques d’intéressement




Chapitre II : Les mécanismes de gestion et de pilotage des effectifs au sein du Ministère

de l’Economie des Finances et du Plan. Etat des lieux

Section 1 : Présentation du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan

1.1 Le Ministère

Sous l’autorité du Premier Ministre, le Ministre de l’Economie, des Finances et du plan est

chargé de préparer et d’appliquer la politique arrêtée par le Chef de l’Etat en matière

économique et financière, de planification du développement, de population et de statistiques.

Dans le domaine économique et financier :

Il représente l’Etat auprès des institutions financières internationales et notamment du FMI,

de la Banque Mondiale, de la Banque Africaine de Développement, de la Banque Islamique

de Développement et de la Banque Arabe pour le Développement Economique de l’Afrique.

Il représente l’Etat dans les réunions ministérielles de la zone franc et de l’UEMOA et il

prépare les projets discutés dans ces enceintes. Il représente l’Etat dans les réunions

ministérielles liées à la mise en œuvre de l’Accord de Cotonou. Il est associé aux

négociations commerciales internationales conduites par le Ministre chargé du Commerce. Il

participe aux commissions mixtes.

Conjointement avec le Ministre de la Justice, Garde de Sceaux, il représente l’Etat dans les

réunions internationales de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique de Droit des

Affaires (OHADA).

Il est responsable de la préparation et de la mise en œuvre des lois de Finances et de la

gestion de la trésorerie de l’Etat. Il est chargé de la préparation et de l’exécution des

législations et des règlementations dans les domaines suivants : impôts, domaines, douanes,

monnaie, crédit, assurances et, en liaison avec le Ministre Chargé du Commerce, de la

politique des prix.

Dans le domaine de la coopération internationale, il présente toutes les requêtes de

financement émanant des autres départements ministériels.

Il prépare et applique la politique générale de l’Etat à l’égard du secteur parapublic et assure

la tutelle financière des établissements et sociétés qui en relèvent quelle que soit la nature de




leur activité. Il assure la tutelle technique des établissements et sociétés placés sous son

contrôle par le décret de répartition des services de l’Etat.

Il assure le contrôle de la masse salariale de l’Etat. Pour l’exercice de cette attribution, le

Ministre chargé de la Fonction publique lui apporte son concours en tant que de besoin et est

chargé, dans le respect de l’indépendance de la Cour des Comptes, de mettre à sa disposition

les moyens humains et matériels que le Gouvernement a entendu lui affecter. Il est le Vice-

président du Conseil Supérieur de la Cour des comptes.

En rapport avec le Ministre des Forces armées et le Ministre de l’Intérieur, il est chargé de la

protection de l’économie nationale contre la contrebande et les importations frauduleuses ou

prohibées.

Au titre de la planification :Il élabore des réflexions prospectives et des visions à long terme,

prépare les documents de planification, en dirige les études préparatoires et s’assure de sa

cohérence avec les plans territoriaux, coordonne l’élaboration des politiques sectorielles en

relation avec les Ministères techniques, veille au suivi de l’exécution du Plan et des politiques

sectorielles, coordonne l’élaboration des stratégies nationales de développement humain et

veille au suivi des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) et élabore les

programmes pluriannuels d’investissements Il appuie la l’élaboration des documents de

planification territoriale et assure le suivi des programmes et projets d’investissements

territoriaux de l’Etat.

Au titre de la population : Il conduit les études et analyses sur l’évolution démographique et

son impact sur les besoins d’investissements sectoriels, ainsi que sur la problématique du

dividende démographique.

Au titre de la statistique : Il veille à la cohérence et au bon fonctionnement du système

statistique national. A cet effet, il assure la tutelle de l’Agence nationale de la Statistique et de

la Démographie (ANSD).

Le ministère est composé comme suit :

• d’un cabinet rattaché directement au Ministre composé de huit (08) services ;




• du cabinet du Ministre délégué chargé du Budget dont sont rattachés trois (03)

services ;

• de la Direction Générale des Impôts et Domaines avec onze (11) directions ;

• de la Direction Générale de la Comptabilité Publique et du Trésor composé de dix

(10) directions et services ;

• de la Direction Générale des Douanes composée de sept (07) directions ;

• de la Direction Générale des Finances avec six (06) directions ;

• de la Direction Générale du Plan composée de trois (03) directions ;

• de dix (10) Directions rattachées directement au Cabinet du Ministre ;

• et de quatre (04) autres services qui ont un statut spécial mais dont le Ministère assure

la tutelle.

1.2 La Direction Générale de l’Administration et de l’Equipement (DAGE)

La Direction Générale de l’Administration et de l’Equipement est sous la tutelle du Ministère

de l’Economie, des Finances et du Plan et est composée de quatre divisions qui sont

subdivisées en bureaux comme l’indique l’organigramme. Il s’agit de la Division du

Personnel, de la Division du Matériel, de la Division de Gestion et de la Division de la

Coordination.

La DAGE est chargée :

• de la gestion des personnels des services centraux et des départements du ministère à

l’exception de la douane ;

• de la gestion du matériel, du mobilier et des immeubles affectés à l’usage collectif des

services centraux, du parc de véhicules du département ;

• de la gestion des crédits de fonctionnement et d’équipement de la DAGE et du cabinet

du Ministère ;

• de la préparation du projet de budget du Ministère ;

• du suivi, auprès du Ministère chargé de la fonction publique et du Ministère chargé du

travail, du renouvellement du personnel civil des directions et services du

département;

• de la gestion des dossiers individuels du personnel ;


http://www.fonctionpublique.gouv.sn/index.php/direction-de-la-gestion-des-carrieres?showall=&limitstart=



• de la représentation du Ministère au Conseil Supérieur de la Fonction Publique ainsi

que dans les commissions administratives paritaires et les organismes professionnels

ou socioprofessionnels chargés des questions médico-sociales concernant le personnel

des départements autres que celui des douanes.

Ainsi, La DAGE:

• Assure l’administration des dossiers individuels de la gestion du personnel ;

• Suit auprès du Ministère de la Fonction Publique et de la Rationalisation des effectifs

et du Renouveau du Service Public le recrutement des personnels civils des directions

et des services du département ;

• Et a la responsabilité du bon fonctionnement du Bureau du Courrier commun et des

questions sociales et médicales du département.

La DAGE joue le rôle de coordination entre le Ministère de l’Economie, des Finances et du

Plan et le Ministère de la Fonction Publique et de la Rationalisation des effectifs et du

Renouveau du Service Public. Cette gestion du personnel assurée par la DAGE va du

recrutement de l’Agent jusqu’à son départ du Ministère. Les évolutions et les mouvements

des agents affectés au MEFP, excepté la Direction Générale des Douanes.

1.3 L’organigramme de la DAGE

L’organigramme ci-dessous marque la structuration de la Direction de l’Administration et de

l’Equipement en cette année (2014). Cette structuration montre l’organisation de la Direction

en Divisions subdivisées en treize (13) bureaux.




Illustration N°5 : Organigramme de la DAGE

Source : Division Personnel

1.4 La Division du Personnel

La division du personnel est la structure chargée au niveau du DAGE de la gestion des

ressources humaines. Elle est composée de deux bureaux que sont le Bureau des

fonctionnaires et le Bureau des non-fonctionnaires. Ces bureaux assurent la gestion du

personnel, les sollicitations et les offres de services de tous les agents du Ministère de

l’Economie, des Finances et du Plan. Pour chaque agent un dossier est ouvert contenant les

congés, les affectations, les carrières (décisions d’engagement ou de recrutement), les




titularisations, les évolutions, cas des agents sortant de l’Ecole Nationale d’Administration

(ENA), etc.

La division du personnel est chargée de gérer le personnel au plan administration, au plan des

relations sociales et au plan conditions de travail des agents.

1.5 La gestion et le pilotage des effectifs au niveau du Ministère

La gestion des ressources humaines du DAGE est assurée par la division du personnel en

collaboration avec deux structures que sont :

• la Direction de la Solde et des Rentes Viagères qui s’occupe de la paie et qui est

chargée de procéder à la prise en charge et au mandatement du Salaire de l’Agent ;

• le Ministère de la Fonction Publique et de la Rationalisation des effectifs et du

Renouveau du Service Public.

La politique de gestion des Ressources humaines est importante pour le Ministère qui

accompagne le Ministère de la Fonction Publique et de la Rationalisation des effectifs et du

Renouveau du Service Public.

La gestion et le pilotage des effectifs se fait au quotidien et concerne les affectations, les

demandes de congés, les permissions d’absence, les autorisations de sortie, les imputations

budgétaires et les dossiers relatifs à la gestion du personnel.

1.6 Les outils de pilotage des effectifs à la DAGE

1.6.1 Les dossiers du personnel

La Division du personnel chargé de la gestion du personnel ouvre un dossier pour chaque

agent nouvellement affecté au niveau du personnel. Le tableau en dessous fait le récapitulatif

des dossiers ouverts pour chaque agent.




Tableau N° 4 : Récapitulatif des différents dossiers du personnel Dossier état civil Matricule :

Nom et Prénoms : Date et lieu de naissance : Cadre : Date d’entrée dans la fonction Publique : Numéro acte sur décision : Nature A : Fonctionnaire D : Non Fonctionnaires Grade et échelon :

Dossier N1 Divers fond de dossier : bulletin de visite médicale autorisation d’absence, etc.

Dossier N° 2 Avancements : Fiche de notation Procès verbal (projet arrêté/décision)

Dossier N°3 Décision de congé et mutation : Agent fonctionnaire : 11 mois de service Non Fonctionnaires : 12 mois de service Calcul des congés Demande de reprise de service Heure d’allaitement Indemnité compensatrice de congés

Dossier N°4 Bulletin de notes Dossier N°5 Discipline :

Décoration Avertissement verbale Demande d’explication Avertissement écrite Après avertissement Blâme Radiation

Dossier N°6 Candidature : Demande de reclassement et de reconversion d’emploi Demande de titularisation Fonctionnaires : disponibilité, détachement, cotisation FNR Non fonctionnaires :

Source : Propre réalisation à partir de la documentation fournie par la Division Personnel

La gestion de ces dossiers du personnel est assurée par l’adjoint du Chef du personnel assisté

de deux agents qui sont chargés chacun en ce qui le concerne de l’ouverture des dossiers de

manière manuelle dans des classeurs comme le montre le tableau ci-dessus. Chaque dossier

est identifié par un numéro sur le classeur.




1.6.2 L’informatisation des dossiers du personnel

L’informatisation des dossiers du personnel est gérée par la division du personnel qui après

l’ouverture des dossiers du personnel procède à l’enregistrement sous Excel des dossiers du

même personnel déjà enregistré de manière manuelle et le même numéro d’immatriculation

figurant sur le dossier est reporté au niveau de la base de données. Ce même dossier

informatisé est partagé par la Direction de la Solde et des Rentes Viagères, la Masse salariale

et la Direction du Traitement de l’Automatisation de l’Information (DTAI) en cohérence avec

les dossiers déjà ouverts de manière manuelle.

Ce procédé de numérotation manuelle des dossiers (en classeurs) facilite leur traitement

informatisé car il suffit de taper le numéro de l’identifiant sur la base pour voir

automatiquement son dossier. De la même manière si on saisie le numéro de matricule de

l’agent ou sa date de naissance, on a le même résultat.

Section 2 : Analyse des effectifs au niveau du ministère

2.1 Analyse quantitative des ressources

La base de données objet de ce travail de restitution compte 87 corps de métiers dont 3006

agents au 30 mai 2014 et 1145 agents de la Douane répartis dans sept (07) corps. Donc un

total de quatre mille cent cinquante et un agents (4.151) avec 760 agents cadres et 3391

d’agents non cadres. Cette situation des effectifs du Ministère présente un taux

d’encadrement 22,42%. (Cadres /non Cadres x100).

L’analyse quantitative des effectifs au niveau du Ministère est faite par corps de métiers et

par ordre alphabétique. On distingue six (06) catégories de classement :

• Tranche A : ce sont tous les agents dont le corps de métiers commence par la lettre A ;

• Tranche B : les agents dont le corps est compris entre la classe alphabétique C et E ;

• Tranche C : les agents dont le corps est compris entre la classe alphabétique G à I ;

• Tranche D : les agents dont le corps est compris entre la classe alphabétique I à P ;

• Tranche E : les agents dont le corps est compris entre la classe alphabétique P à U ;

• Tranche des agents de la Douane.




2.1.1 Les effectifs par corps de la tranche A

Le tableau des effectifs par corps de la classe alphabétique A est constitué comme suit :

CORPS EFFECTIFS HIERARCHIES Administrateur Civil 53 A1 Agent Administratif 171 B4

Agent d'Administration 127 D3 Agent d'Assiette 205 C3/C2

Agent de Recouvrement 242 C3/C2 Agent de Service 95 D3

Agent Décisionnaire 3 A3 Agent Technique de la Statistique 15 B4

Agent Technique Elevage 1 B4 Agent-Topographe 12 C3/B2/B1 Aide-Dessinateur 6 C3 Aide-Topographe 33 C3

Aménagiste 1 B1/A3 Analyste Programmeur 28 SG

Architecte 4 A3/A2/A1 Archiviste-Bibliothécaire-Documentaliste 53 B2

Assistante Sociale 3 B1 Attaché d'Administration 10 A3

Tableau N° 5 : effectifs par corps de la tranche A Le tableau donne l’effectif par corps commençant par l’alphabet A, la hiérarchie et l’effectif

y correspondants. Nous avons sous forme de diagramme le même aperçu. Dans cette tranche

on décompte un nombre élevé d’agents de recouvrement, d’agent d’assiette, d’agent

Administratif et d’agent d’administration. Mais on voit qu’il y a un faible nombre au niveau

des corps des Agents Technique d’élevage, aménagiste, agent décisionnaire, architecte et

d’assistante sociale.

Illustration N°6 : Effectifs par corps de la classe A

Source : Division du personnel

53

171 127

205 242

95

3 15 1 12 6 33

1 28

4 53

3 10 0

50100150200250300

Effectifs par corps de la tranche A




2.1.2Les effectifs par corps de la classe B

Tableau N° 6 : Effectifs par corps de la classe B

CORPS EFFECTIFS HIERARCHIES Cartographe 1 A3

Chaîneur 5 C3 Chauffeur 187 D3/D2/D1

Commis d'Administration 174 C3/C2 Commissaire aux Enquêtes Economiques 11 A1 Commissaire Contrôleur des Assurances 1 A1

Comptable 21 C3/C1/B4/B2/A3 Conseiller en Planification 24 A1 Conservateur des Archives 10 A2

Contrôleur des Impôts et des Domaines 163 B2 Contrôleur du Contrôle Economique 2 B2

Contrôleur du Travail 2 B2 Contrôleur du Trésor 174 B2

Dessinateur 25 C3/C1 Economiste 61 A3

Educateur Préscolaire 2 B1 Electrotechnicien 1 C1


Diagramme des effectifs de la classe B

Illustration N°7 : Effectifs par corps de la classe B

Source : Division du personnel Cette tranche alphabétique contient 15 corps de métiers avec une dominance au niveau des

chauffeurs, des commis d’administration, des contrôleurs des impôts et domaines et des

1 5

187 174

11 1 21 24

10

163

2 2

174

25

61

2 1 0

20406080

100120140160180200 Effectifs par corps de la classe B




contrôleurs du trésor. Mais on constate une disparité au niveau de certains corps tels que les

commissaires contrôleurs des assurances, les cartographes, les contrôleurs économiques et du

travail.

2.1.3 Les effectifs par corps de la classe C

Tableau N° 7 : Effectifs par corps de la classe C

CORPS EFFECTIFS HIERARCHIES Gardien 1 D3 Géomètre-Topographe 9 B1 Gestionnaire 4 B2/A3 Greffier 3 B2 Huissier 1 D3 Ingénieur Agronome 1 A3/A2/A1 Ingénieur des Travaux de la Statistique 30 B1/A3 Ingénieur des Travaux de Planification 3 B1 Ingénieur des Travaux Publics/Transport 7 A3/A2/A1 Ingénieur en Génie Rural 2 A2 Ingénieur Informaticien 84 SG Ingénieur Photogramètre 1 B1 Ingénieur Statisticien 23 A3/A2/A1 Ingénieur Statisticien Démographe 21 A2 Ingénieur Topographe 11 A3/A2

Source : Division du personnel Diagramme des effectifs par corps de la classe C

Illustration N°8 : Effectifs par corps de la classe C


1 9 4 3 1 1

30

3 7 2

84

1

23 21 11

0102030405060708090

Effectifs par corps de la classe C




Cette tranche est composée d’un nombre élevé d’Ingénieurs Informaticiens par rapport aux

autres corps qui sont très faibles. Il s’agit des Huissiers, Ingénieurs Agronome, Ingénieurs en

génie civil et le corps des Greffiers.

2.1.4 Les effectifs par corps de la classe D

Tableau N° 8 : Effectifs par corps de la classe alphabétique D

CORPS EFFECTIFS HIERARCHIES Inspecteur de la Coopération 3 A1

Inspecteur des Impôts et des Domaines 200 A1 Inspecteur du Travail 1 A1 Inspecteur du Trésor 163 A1

Inspecteur Général d'Etat 2 A1 Instituteur 16 C2/C1/B4/B3 Journaliste 4 SG

Juriste 15 A3 Magistrat 2 A1

Maître de l'Enseignement Technique et Professionnel 1 B4 Manœuvre 12 D3 Mécanicien 2 D3/C1

Opérateur de Saisie 14 SG Perforeur-Vérificateur-Opérateur 1 SG

Pharmacien 1 As Planificateur 17 A2

Préventionniste 1 B4/A3 Source : Division du personnel

Diagramme des effectifs par corps de la classe D

Illustration N°9 : Effectifs par corps de la classe D Source : Division du personnel

3

200

1

163

2 16 4 15 2 1 12 2 14 1 1 17 1 0

50

100

150

200

250Effectifs par corps de la classe D




Un nombre important d’Inspecteurs des impôts, du Trésor est à noté dans cette tranche et une

faiblesse présence de Perforeur-vérificateur, Préventionniste, d’Inspecteur du travail et de

Magistrat.

2.1.5 Les effectifs par corps de la classe E

Tableau N° 9 : Effectifs par corps de la classe E CORPS EFFECTIFS HIERARCHIES

Professeur de l'Enseignement Moyen 6 A3 Professeur de l'Enseignement Secondaire 9 A1

Pupitreur-Préparateur-Programmeur 41 SG Sage-Femme 3 B4

Secrétaire Dactylographe 35 SG Secrétaire d'Administration 119 B2

Secrétaire de Direction 88 SG Secrétaire Sténodactylographe 50 SG

Sociologue 1 A3 Technicien Cartographe 6 B4

Technicien Géocartographe 4 C3 Technicien en Système d'Information géographique 5 B2

Technicien Supérieur en Génie Civil 1 B2 Technicien Supérieur Géocartographe 21 B2

Technicien Supérieur Mines-Géocartographe 1 B2 Technicien Supérieur Topographe 30 B2

Technicien Supérieur Transport Logistique 1 B2 Topographe 1 C3 Traducteur 1 A3 Urbaniste 1 A3

Source : Division du personnel Diagramme des effectifs corps de la classe E

Illustration N°10 : Effectifs par corps de la classe alphabétique E


6 9

41

3

35

119

88

50

1 6 4 5 1 21

1

30

1 1 1 1 0

20406080

100120140

Effectifs par corps de la classe E




On note un nombre élevé du corps des secrétaires, ensuite vient les Pupitreurs et les

Techniciens supérieurs topographe et une présence très faible des Techniciens supérieurs

Transport Logistique, des topographes, des Traducteurs et des Urbanistes.

2.1.6 Les effectifs par corps de la Douane : les Soldats de l’Economie Les agents de la Douane sont appelés « Soldats de l’Economie » car faisant partie des corps

paramilitaires qui sont au service de l’Economie Nationale. Cette partie de la base de données

est composée des agents de la douane qui ont un statut spécial par rapport au reste du

personnel du Ministère car ils constituent l’ensemble des corps paramilitaires et sont gérés

directement par la Direction du Personnel et de la Logistique au niveau de la Douane. Mais

hormis ce regroupement du personnel en corps paramilitaires, l’autre partie du personnel de

la Douane composée des Informaticiens, Chauffeurs, Secrétaires, Assistance Sociale,

d’agents de service, etc. sont déjà pris en compte dans la base de données au niveau des

tranches précédemment illustrées.

Tableau N° 10 : Effectifs par corps de la Douane

CORPS EFFECTIFS HIERARCHIES Adjudant/Adjudant-Chef 17 B

Agent Breveté des Douanes 139 C Agent de Constatation des Douanes 199 C

Brigadier/Brigadier-Chef 57 B Contrôleur des Douanes 128 B Inspecteur des Douanes 145 A

Préposé Douanes 460 * Source : Division du personnel

Diagramme des effectifs par corps de la Douane

Illustration N°11 : Effectifs par corps de la Douane


17

139 199

57 128 145

460

0100200300400500

Effectifs par corps de la Douane

Série1




Au niveau de cette tranche il y a un nombre élevé de Préposés des Douanes et un nombre

quasiment égal au niveau des Agents breveté des Douanes, de Constatation, des Contrôleurs

des douanes et des Inspecteurs des Douanes.

2.2 Les mouvements d’entrées et de sorties

2.2.1 Les entrées

Pour ce qui est de la création des postes, le Ministère transmet le recensement fait par la

DAGE à la Fonction Publique qui gère les recrutements. Cependant, toutes les entrées

concernant le Ministère font l’objet d’une mise à jour de la base de données notamment en ce

qui concerne la masse salariale. Les mouvements d’entrées et de sorties par année sur la

période 2009-2014 sont représentés par le tableau suivant :

Années Effectifs : Entrées Effectifs : Sorties

2009 5233 4463

2010 7912 7062

2011 11326 5546

2012 10798 6311

2013 11036 6080

2014 5460 (jusqu’en mai 2014) 2770 (jusqu’en mai 2014)

Total 51765 32232

Tableau N° 11 : Mouvements d’entrées de 2009 à 2014 Source : Propre réalisation d’après informations collectées au niveau de la DTAI

2.2.2 Les sorties provisoires et définitives

Au niveau de la base de données du Ministère, il n’y a pas de données prêtes à l’exploitation

concernant les sorties provisoires et les sorties définitives, mais un travail de lecture de la

base de données existante du personnel nous a permis de tirer les résultats montrant un

exemple type de sorties provisoires et définitives. Parmi les sorties définitives, plusieurs types

de sorties sont enregistrés pour l’année 2013 : il s’agit :




Années Démissions Radiation Décès

Expectative

Affectation

Total

effectifs 0 02 07 02 09

Tableau N°12 : Les sorties définitives Source : Propre réalisation à partir de la base de données de la DAGE

La prévision de la retraite est gérée de manière globale par le Ministère de la Fonction

Publique, la Masse salariale et la DTAI. Ainsi le tableau suivant nous renseigne d’après les

informations collectées de connaitre chaque années les agents qui partent à la retraite.

Années 2010 2011 2012 2013 2014 Total Effectifs 7062 5546 6311 6080 2770 27769

Tableau N°13 : Retraités de 2010 à 2014 Source : Direction du Traitement Automatique de l’Information

Ainsi, rien que pour 2014, il est prévu 2270 agents qui doivent partir à la retraite d’où la

nécessité de recrutement et de répartition selon les besoins de structures étatiques.

Les sorties provisoires sont des mouvements temporels au niveau du Ministère. Le tableau

suivant nous renseigne sur ces mouvements les plus fréquents qui se sont produits en 2013 et

qui sont :

Types de

Sorties

Suspensions

d’engagement

Disponibilités Détachements Total

Effectifs 66 39 188 293

Types de sorties Suspension

temporaire de

salaires

Cessation

temporaire de

fonction

Mise en

position de

stage

Total

Effectifs 03 01 06 09

Total général sorties provisoires 302

Tableau N° 14 : Sorties provisoires Source : Propre réalisation à partir de la base de données de la DAGE




2.3Analyse qualitative

L’analyse qualitative du personnel concerne l’analyse des différentes compétences que

renferme le Ministère. Cette analyse permet de voir que le personnel est composé de

plusieurs corps de métiers avec des compétences variées dans tous les domaines. C’est le

cas :

• au niveau des Impôts et Domaines où l’on retrouve un nombre importants de

contrôleurs des Impôts et Domaines, d’Inspecteurs des Impôts, d’agents de

Recouvrement, d’Agent d’assiette, etc. ;

• au niveau de la Douane, on constate le nombre important des Préposés de la Douane

qui sont des agents sur le terrain chargés de récolter les taxes douanières à travers tout

le pays

• au niveau de la DTAI pratiquement tous les Ingénieurs informaticiens, les pupitreurs

sont concentrées dans cette structure qui est chargée de faire le traitement automatique

de l’information

• au niveau de la Direction Générale du Plan, la plupart des agents sont des

Planificateurs, des Economistes, Démographes et Statisticiens chargés de la

Planification ;

• même situation au niveau de la DCEF où l’on retrouve la plus grande partie des

Inspecteurs de la Coopération ;

• etc.

Après analyse on peut dire que dans toutes les directions du Ministère la répartition des

compétences répond aux besoins de la structure, chaque direction ou structure dispose des

compétences dont il a besoin pour exécuter correctement son travail dans le but d’atteindre

les objectifs qui lui sont assignés. A quelques différences, on constate la présence de quelques

corps étrangers aux compétences des services du Ministère. C’est le cas de la présence de

rares enseignants (inspecteurs de l’enseignement moyen au nombre de 06) dans la base de

données et de sages-femmes (03), etc.




2ème Partie :

Cadre empirique de l’Etude




2ème Partie : Cadre empirique de l’Etude

Chapitre I. Méthodologie de recherche

Section 1 : Présentation de l’étude

1.1Objet de l’étude

L’objet de l’étude est d’abord d’analyser la gestion et le pilotage des effectifs des agents de

l’Etat au niveau du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan, plus précisément à la

Division Personnel de la Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement afin de

cerner avec exactitude les insuffisances relatives à la gestion des effectifs et éventuellement

la place accordée à la gestion des ressources humaines.

Les recommandations qui seront formulées pourront permettre de rectifier et de réorienter les

objectifs afin d’atteindre la performance en matière de gestion et de pilotage des effectifs des

agents de l’administration sénégalaise pour l’atteinte des objectifs fixés par les autorités et

surtout la satisfaction des usagers.

1.2 Intérêt

La méthodologie de recherche s’est appuyée sur une bonne documentation, l’identification et

l’analyse du problème, des rencontres, du questionnaire et des observations personnelles.

L’intérêt de cette étude est d’améliorer le système de gestion et de pilotage des effectifs des

agents au sein du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan. Elle a aussi pour intérêt

de constituer à l’avenir une base de données pour les acteurs et les recommandations qui

seront formulées seront des cadres de réflexions. Cette étude permettra aux agents du

Ministère de se familiariser avec certaines notions de la gestion des ressources humaines et

comprendre leur importance dans la gestion du personnel.

1.3 Champ de l’étude

L’étude s’est focalisée sur la gestion et le pilotage des effectifs des agents du Ministère de

l’Economie, des Finances et du Plan et de voir quelques aspects de la gestion des ressources

humaines et leur importance dans les prises de décision concernant les agents de l’Etat.




Section 2 : Outils de recherche

Les outils que nous avons utilisés pour collecter les données sont :

- l’étude documentaire pour collecter les informations ;

- les rencontres ;

- le questionnaire.

2.1 Etude documentaire

a) Recherche documentaire

Cette technique est la plus importante, la plus difficile tout au long d'un processus de collecte

d'information, qui a pour but d'embellir notre travail en respectant toutes règles procédurales

et qui peut un jour servir de guide pour ceux qui en auront besoin.

Dans ce cadre, nous avons eu à faire des recherches à la Bibliothèque du CESAG et sur le

site internet du cesag.scholarvox, des solides de cours de MPSG, des mémoires allant dans le

même sens que notre thème et en fin par des livres personnels proposés par des professeurs et

des amis.

Au niveau du Ministère pour la collecte d’information nous avons eu un entretien avec le

coordonnateur, en second lieu avec le chef du personnel et avec son adjoint.

A l’issue de ces échanges qui nous ont permis d’avoir un premier aperçu sur la gestion des

effectifs au niveau du Ministère et les documents suivants ont été mis à notre disposition :

- la base de données des effectifs du Ministère ;

- la répartition par corps de métiers ;

- l’organigramme de la DAGE ;

- la procédure d’ouverture et de suivi des dossiers du personnel.




b) Recherche internet

La recherche par l'Internet nous a permis d’avoir d'avantage de connaissances sur la gestion

des effectifs en entreprise de plusieurs entreprises occidentales. Ce moyen nous a également

permis de connaître plusieurs ouvrages et auteurs traitant notre sujet.

2.2 Rencontres

Les parties prenantes avec lesquelles les rencontres ont été réalisées sont :

- le Coordonnateur (qui nous a introduit chez le chef personnel) ;

- le chef du Personnel (qui a eu un entretien avec nous sur le sujet et nous a orienté après

avoir pris connaissance du plan de réaction du mémoire et a mis à notre disposition un agent

pour disposer de toutes les données) ;

- l’adjoint du chef du Personnel (plusieurs rencontres avec lui car il était chargé de nous

fournir les informations sur la gestion des effectifs).

2.3 Questionnaire

a) Sélection de l’échantillon

La sélection de l’échantillon à été faite au niveau du Ministère dans différentes structures. Le

questionnaire à été administré au niveau de quatre structures :

- à la Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement qui est chargé de la

gestion et du pilotage des effectifs au niveau du Ministère (DAGE) ;

- à la Direction de la Population et de la Planification du Développement Humain

(DPPDH) où il y a plusieurs statisticiens-Démographes, Economistes, etc. ;

- à la Direction du Traitement et de l’Autonomisation de l’Information où il ya

plusieurs informaticiens ;

- à la Direction Générale du Plan.

b) Taille de l’échantillon

La population enquêtée s’élève au nombre de quatre vingt dix individus (90) sur un effectif

de 4.145 agents.




2.4 Difficultés rencontrées

Cette étude comme toute œuvre humaine, présente sûrement des limites objectives et

comporte certainement des erreurs, des insuffisances et des incohérences. Nous avons eu

beaucoup de problèmes concernant l'élaboration de ce mémoire, en ce qui concerne même le

choix du sujet dû au changement des ministères lors du dernier remaniement. Le choix du

premier thème avait pour champ d’étude le Ministère du Plan qui a finalement été érigé en

une Direction Générale et logée au Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan.

Ensuite, il s’est posé un problème de disponibilité de certaines données car souvent en train

d’être mise à jour par l’agent responsable qui était souvent très occupé. Il fallait se rabattre

vers d’autres structures pour rassembler les données.

Chapitre II : Analyse, Présentation des résultats et recommandations

Section 1 : Analyse et présentation des résultats

1.1 Traitement des résultats

Pour le traitement des résultats un logiciel d’analyse de données a été utilisé ; Il s’agit du

SPSS (Statistical Package for Social Science) qui est un progiciel essentiellement utilisé pour

réaliser des analyses statistiques et que nous avons eu à acquérir au cours de notre formation.

L’ensemble des questionnaires administrés ont été recueillis en format papier et le traitement

suivant a été fait :

• Saisie sous excel et mise en forme ;

• Transfert de données dans un fichier texte ;

• Importation des données dans le logiciel d’analyse de données SPSS ;

• Sauvegarde dans le format du logiciel (fichier.sav) pour permettre l’analyse des

données recueillies.

1.2 Analyse des résultats

La base de données mise à notre disposition et la collecte des informations résultantes du

traitement du présent questionnaire nous ont permis de constater que le Ministère dispose

d’une bonne base de données du personnel, mais l’examen préalable de ces résultats nous




permet de dire que de grandes réformes et des améliorations particulières doivent être

apportées.

Après la collecte des données et la sauvegarde dans SPPS, la présentation des résultats a été

faite et chaque résultat est analysé.

1.3 Présentation des résultats

La restitution des résultats repose pour l'essentiel sur la présentation des tris à plat et des tris

croisés.

Il est souvent nécessaire de «mettre en forme» les résultats pour les rendre plus facilement

compréhensibles à une population qui n'est pas toujours familiarisée avec les traitements

statistiques. Souvent des résultats sont transférés sous excel pour avoir un diagramme

beaucoup plus illustratif et plus facile à comprendre à vue d’œil. Ainsi, quelques résultats ont

été sélectionnés :

• Le premier porte sur l’identification et le statut. Ainsi nous avons :

o La répartition des agents enquêtés par tranche d’âge et par sexe

Tableau N°15 : La répartition en pourcentage des agents par sexe selon l’âge

Groupes d’âges Sexe Total Masculin Féminin

20 à 25 ans 4 0 4 100,0% ,0% 100,0%

25 à 30 ans 4 1 5 80,0% 20,0% 100,0%

30 à 35 ans 6 9 15 40,0% 60,0% 100,0%

35 à 40 ans 12 6 18 66,7% 33,3% 100,0%

40 à 45 ans 6 14 20 30,0% 70,0% 100,0%

45 à 50 ans 4 9 13 30,8% 69,2% 100,0%

50 à 55 ans 4 4 8 50,0% 50,0% 100,0%

55 à 60 ans 4 3 7




57,1% 42,9% 100,0% Total 44 46 90

48,9% 51,1% 100,0%

Source : Propre réalisation par exploitation SPSS

Le tableau nous montre que sur les 90 individus enquêtés, 44 personnes sont des femmes et

46 sont des hommes, ce qui représente respectivement 48,9% et 51,1%. La représentativité se

situe au niveau de la tranche d’âge 40-50 avec 20 individus, ensuite viennent les tranches 35-

40 avec 18 individus, 30-35 avec 15 individus et finalement la tranche 45-50 avec 13

individus. Donc de cette analyse il ressort que la plupart les individus enquêtés sont âgés

entre 30 et 50 ans.

o La répartition selon le statut, le poste occupé et la hiérarchie

Tableau N°16 : La répartition selon le statut, le poste occupé et la hiérarchie Statut Poste occupé

Total Chef de division

Cadre supérieur

Cadre moyen

Agent d'appui Autres

Hiérarchie A Fonctionnaire 6 9 1 0 2 18

33,3% 50,0% 5,6% 0 11,1% 100,0% Non fonctionnaire

0 8 2 0 1 11 ,0% 72,7% 18,2% 0 9,1% 100,0%

Contractuel 1 5 1 0 0 7 14,3% 71,4% 14,3% 0 ,0% 100,0%

Total 7 22 4 0 3 36 19,4% 61,1% 11,1% 0 8,3% 100,0%

Hiérarchie B Fonctionnaire 1 0 4 1 2 8

12,5% ,0% 50,0% 12,5% 25,0% 100,0% Non fonctionnaire

0 0 8 2 10 20 ,0% ,0% 40,0% 10,0% 50,0% 100,0%

Contractuel 0 1 0 0 3 4 ,0% 25,0% ,0% ,0% 75,0% 100,0%

Total 1 1 12 3 15 32 3,1% 3,1% 37,5% 9,4% 46,9% 100,0%

Hiérarchie C Fonctionnaire 0 0 1 3 2 6




0 0 16,7% 50,0% 33,3% 100,0%

Non fonctionnaire

0 0 0 2 4 6

0 0 ,0% 33,3% 66,7% 100,0%

Contractuel 0 0 0 3 1 4

0 0 ,0% 75,0% 25,0% 100,0%

Total 0 0 1 8 7 16

0 0 6,3% 50,0% 43,8% 100,0%

Hiérarchie D Non fonctionnaire

0 0 0 2 2 4

0 0 0 50,0% 50,0% 100,0%

Contractuel 0 0 0 1 1 2

0 0 0 50,0% 50,0% 100,0%

Total 0 0 0 3 3 6

0 0 0 50,0% 50,0% 100,0%


Le croissement de la population enquêtée selon le statut, le poste et la hiérarchie montre que

36 agents sont de la hiérarchie A dont 61,1 % sont des cadres supérieurs, 19,4 % sont des

chefs de division, 11,1% sont des cadres moyen et 8,3% occupent d’autres postes.

Les agents de la hiérarchie B sont au nombre de trente deux (32) dont huit (08)

fonctionnaires, vingt (20) non fonctionnaires et quatre (04) contractuels. Il est à noter que

37,5% des agents sont des cadres moyens et 46,9% occupent d’autres postes.

Les agents de la hiérarchie C sont au nombre de seize (16) dont huit (08) fonctionnaires et

(08) non fonctionnaires et quatre (04) contractuels. 50% de cette population sont des Agents

d’appui et 43,8% les autres postes.

Pour les agents de la hiérarchie D ils sont au nombre de six (06) nous n’avons pas de

fonctionnaires mais deux (02) contractuels et quatre (04) non fonctionnaires. Dans cette

tranche 50% sont des agents d’appui et les 50% autres sont répartis dans les autres postes.




o La répartition selon le niveau de formation et le sexe

Tableau N° 17 : Répartition selon le niveau de formation et le sexe

Niveau d'éducation Sexe Total Masculin Féminin

Fin d'études primaires 2 2 4 50,0% 50,0% 100,0%

Secondaire incomplet 4 7 11 36,4% 63,6% 100,0%

Fin d'études secondaires 12 10 22 54,5% 45,5% 100,0%

Supérieur 26 27 53 49,1% 50,9% 100,0%

Total 44 46 90 48,9% 51,1% 100,0%


Sur une population de 90 individus, cinquante trois agents (53) ont une formation de niveau

supérieur avec 50,9% de femmes et 49,1% d’hommes. Vingt deux (22) personnes ont

terminées au moins leurs études secondaires. Cette tendance dominante au niveau des

femmes dans la formation supérieure renseigne aussi sur une tendance contradictoire qui

révèle que 63,6% des agents n’ayant pas terminés leurs études secondaires sont des femmes

contre 36,4% qui sont des hommes.




• Le second concerne les besoins des départements en effectifs :

o L’organigramme

Diagramme N°1 : Structure disposant d’un organigramme

Source : Propre réalisation par exploitation SPSS et Excel

L’analyse de ce diagramme montre clairement que dans les 90 individus enquêtés 92% ont

répondu positivement à la question « votre structure dispose t-elle d’un organigramme » et

8% ont répondu négativement. Donc sans risque de nous tromper presque toutes les structures

disposent d’un organigramme qui permet à premier coup d’œil d’avoir un aperçu sur

l’organisation de la structure.

o L’état des effectifs

• Répartition des enquêtés par opinion sur l’état des effectifs

Diagramme N° 2 : Etat des effectifs

Source : Propre réalisation par exploitation SPSS et excel

92%

8%

Pourcentage des structures disposant d'un organigramme

Oui

Non

Sureffectif 11%

Sous-effectif 20%

Effectif normal 69%

Etat des effectifs




Les résultats obtenus suivant le graphique montrent que 69% des agents enquêtés estiment

qu’ils sont en état d’effectif normal, 20% en situation de sous-effectif et 11% sont en

sureffectif. Cette répartition permet de dire que les 11% de cette population ont besoin de

réorganisation, de répartition etd’allocation en ressources humaines pour permettre de bien

équilibrerla charge de travail à l’effectif. Cette population même infime soit-elle montre qu’il

ya des lacunes dans la répartition des effectifs au niveau de certaines structures. En effet, on

constate que dans certaines structures seuls quelques agents ont en charge la responsabilité de

certaines tâches et se tuent au travail tandis que les autres se tournent les pouces.

o La charge de travail

Diagramme N° 3 : Effectifs et charge de travail


A la question « pensez-vous que la charge de travail est en phase avec votre effectif ? », 77%

ont répondu oui et 23% non. Ce qui confirme l’état démontré dans le tableau précédent car

même s’il y a assez d’agents pour l’exécution du travail il y a toujours une partie qui n’est pas

dotée de personnel suffisant. Donc 23% représente l’inadéquation charge de travail et

effectif.Cette situation permet de déceler la nécessité d’une redistribution du personnel des

structures.

77%

23%

Effectifs et charge de travail

Oui Non




o La retraite

Diagramme N°4 : Seconder un agent devant partir à la retraite


Dans cette partie, le but recherché est la prévision des retraites. Si nous prenons la tranche la

plus immédiate c'est-à-dire moins (-1) an nous voyons que sur un nombre de huit (08)

personnes par rapport à la population enquêtée six (06) soit 75% des cas ont été déjà planifié

pour seconder les agents qui doivent partir à a retraite.

Par contre deux (02) cas non planifié, soit 25% sont à décriés car peut amener un blocage

dans l’exécution et la bonne marche du travail au sein des structures. D’autre part, il y a un

risque de fuite des savoirs car il n’y pas de transmission du savoir-faire et l’expérience

acquise durant des années peut être perdu d’un jour à l’autre.

75%

25%

Seconder un agent devant partir à la retraite dans - 1 an

Oui

NonCESAG - BIBLIOTHEQUE



• Le troisième est destiné aux effectifs:

o La structure chargée de gérer les effectifs

Diagramme N°5 : structures chargées de gérer le personnel


46,6% de la population enquêtée sont constitués d’agents appelés chargés du personnel et qui

ont en charge la gestion du personnel de leur structure. Cette partie représente presque la

moitié et 21% sont gérés par un service ou bureau et 21% aussi par une division du personnel.

L’analyse qui en résulte est que 88% des structures en charge du personnel ne sont pas des

directions des ressources humaines. Donc l’inexistence d’une direction des ressources

humaines dans les structures.

• Opinion sur la structure chargée de gérer le personnel

Tableau N° 18 : Opinion sur la structure chargée de gérer le personnel Structure chargée de gérer le

personnel Satisfaction structure gérant personnel

Total Oui Non Administration du personnel 8 0 8

100,0% ,0% 100,0% Division personnel 16 3 19

84,2% 15,8% 100,0% Service ou bureau 12 7 19

63,2% 36,8% 100,0% Chargé du personnel 20 21 41

48,8% 51,2% 100,0% Direction des Rh 1 1 2

50,0% 50,0% 100,0%

9% 21%

21%

46%

2% 1%

Structures chargées de gérer le personnel

Administration dupersonnel

Division personnel

Service ou bureau

Chargé du personnel

Direction des Rh




Autres 1 0 1 100,0% ,0% 100,0%

Total 58 32 90 64,4% 35,6% 100,0%


Ce manque de vision par rapport aux structures chargées de gérer les ressources humaines se

reflète dans la perception que les agents par rapport au taux de satisfaction car 64,4% sont

satisfaits tandis que 35,6% ne le sont pas. Ce résultat permet de dire que 35,6% des agents

enquêtés qui ne sont pas satisfaits de la structure chargée de gérer le personnel représentent

un taux non négligeable et nous amène à poser d’autres questions telles que : la structure

chargée de gérer le personnel est-elle apte, a-t-elle le niveau requis ou dispose t-elle des pré-

requis en matière de gestion du personnel ?

o La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) ;

Diagramme N° 6 : Connaissance de la GPEC


Ce diagramme montre que sur les 90 individus enquêtés 67% ne connaissent pas ce que c’est

que la gestion prévisionnelle des emplois et compétences contre 33%. Ceci montre que la

Oui 33%

Non 67%

Connaissance de la GPEC




notion de GPEC n’est pas maitrisée par les structures et n’est pas intégrée dans la gestion du

personnel et des effectifs de la plupart ces structures.

Diagramme N°7 : Compétences et ressources nécessaires


Le résultat démontre que 80% des structures ont les compétences nécessaires à l’exécution de

leurs tâches et disposent aussi des compétences professionnelles adéquates. Par contre seul

20% des structures n’en disposent pas ou sont insuffisantes. Dans cette même lancée 70%

disposent de capacités organisationnelles et 30% n’en n’ont pas.

• Le quatrième point concerne la place d’une Direction des Ressources Humaines

o L’importance d’une DRH

Tableau N° 19 : Pertinence d’une DRH

Pertinence DRH

Effectifs Pourcentage Effectifs Pourcentage Effectifs Pourcentage

pour un ministère pour votre ministère Pour une direction

générale Oui 81 90,0 81 90,0 70 77,8 Non 9 10,0 9 10,0 20 22,2 Total 90 100,0 90 100,0 90 100,0


Les résultats du tableau montrent l’importance accordée à la Direction des Ressources

Humaines de manière globale suivant un ministère 90% dont 81 individus de l’échantillon et

Oui 80%

Non 20%

Compétences et ressources néccessaires

Oui 70%

Non 30%

Capacités organisationnelles




concernant aussi le ministère objet de notre étude. 77,8% de l’échantillon sont d’accord pour

la pertinence même d’une Direction des Ressources Humaines dans chaque Direction

Générale, ce qui montre davantage la nécessité de la mise en place des Directions des

Ressources Humaines.

o L’intégration d’une fonction Rh dans l’administration

Tableau N° 20 : Répartition des enquêtés selon l’apport accordé

Apport DRH Effectifs Pourcentage Effectifs Pourcentage Amélioration de la performance Atteinte des objectifs

Oui 86 95,6 85 94,4 Non 4 4,4 5 5,6 Total 90 100,0 90 100,0


Ce tableau nous renseigne sur l’apport d’une Direction des Ressources Humaines dans

l’atteinte des objectifs et l’amélioration de la performance. Quasiment 95% de la population

enquêtée sont en phase avec l’apport d’une DRH dans la performance et l’atteinte des

objectifs, contre 4 à 5% seulement.

o Le niveau de priorité accordé aux questions liées à la GRH ;

Diagramme N°8 : Niveau de priorité accordé à la GRH


52% 44%

3% 1%

Niveau de priorité de la GRH

Très élevé

élevé

Bas

très bas




Le résultat obtenu montre que 47 individus accordent un niveau très élevé à la gestion des

ressources humaines et 39 individus lui accordent un niveau élevé soit respectivement 52,2%

et 43,3%.

• Le dernier point porte sur les autres aspects liés à la GRH :

o La rémunération

Tableau N° 21 : Satisfaction dans la rémunération selon le Statut

Statut Satisfaction rémunération Total Oui Non

Fonctionnaire 11 21 32 34,4% 65,6% 100,0%

Non fonctionnaire 12 29 41 29,3% 70,7% 100,0%

Contractuel 7 10 17 41,2% 58,8% 100,0%

Total 30 60 90 33,3% 66,7% 100,0%


D’après les résultats figurant sur le tableau 66,7% des 90 individus ne sont pas satisfaits de

leur rémunération aussi bien au niveau des fonctionnaires (65,6%), des non fonctionnaires

(70,7%) que des contractuels (58,8%). C’est un constat général dans tous les statuts les agents

ne sont pas satisfaits de la façon dont ils sont rémunérés.

Tableau N° 22 : Satisfaction dans les indemnités selon le Statut

Statut Satisfaction Indemnités Total Oui Non

Fonctionnaire 12 20 32 37,5% 62,5% 100,0%

Non fonctionnaire 20 21 41 48,8% 51,2% 100,0%

Contractuel 7 10 17 41,2% 58,8% 100,0%

Total 39 51 90 43,3% 56,7% 100,0%





Le tableau montre le même constat au niveau de l’allocation des avantages accordés aux

agents avec un taux de 56,7% d’agents insatisfaits contre 43,3%.

o La formation

Tableau N°23 : Bénéficiaire d’une Formation selon le poste occupé

Poste occupé Bénéficiaire formation Total Oui Non

Chef de division 6 2 8 75,0% 25,0% 100,0%

Cadre supérieur 9 14 23 39,1% 60,9% 100,0%

Cadre moyen 6 11 17 35,3% 64,7% 100,0%

Agen d'appui 4 10 14 28,6% 71,4% 100,0%

Autre 11 17 28 39,3% 60,7% 100,0%

Total 36 54 90 40,0% 60,0% 100,0%


Les résultats obtenus au tableau ci-dessus montrent que sur les 90 individus 60% n’ont pas pu bénéficier d’une formation au niveau de leur structure et ceci varie d’un poste à un autre. Les agents qui ont le plus bénéficié de la formation sont des agents occupant le poste de Chef de Division car sur les répondants six (06) ont pu bénéficier d’une formation au cours de l’exercice de leur fonction. Le niveau le plus faible se trouve au niveau des agents d’appui qui, sur 10 agents, seuls 04 ont bénéficié d’une formation.

Section 2 : Recommandations

2.1 Gestion des effectifs

Au niveau de la gestion des effectifs il ressort des différentes investigations que nous avons

mené dans le cadre de cette étude qu’il y a une absence de gestion et de pilotage des effectifs

au niveau du Ministère. Cette situation se traduit du reste par une absence d’outils appropriés

et adaptés à la gestion des effectifs. Compte tenu de ce qui précède, nous recommandons de

mettre en place par exemple :




• le registre du personnel car il a été remplacé par la base de données informatisée des

effectifs qui se trouve être une bonne chose, mais les deux ne sont pas de trop en cas

de perte, de panne de machine ou d’énergie. Un constat a été fait à chaque fois que le

réseau ne fonctionne pas, il est difficile d’avoir des données à temps.

• le bilan social

Le bilan social doit être produit annuellement par tout chef d'établissement occupant 50

travailleurs ou plus. Ce bilan est un document récapitulatif des principales données chiffrées

de la situation de l'établissement dans le domaine social au cours de l'année civile écoulée

(Loi n° 97-17 du 1er décembre 1997 portant code du travail, article L220, JORS du 11

décembre 1997, Décret 2009- 4181/MFPTEOP/DTSS du 18 décembre 2009).

NB. : Un bilan social sera requis chaque fois que le cumul des effectifs de plusieurs

établissements appartenant à une même entreprise atteindra 50 salariés, indépendamment des

déclarations annuelles de la situation de la main-d’œuvre à produire pour chaque

établissement.

Il a été constaté qu’au niveau du ministère aucun bilan social n’a été présenté. Pour bien

suivre ses effectifs et prendre en compte les préoccupations des travailleurs, l’élaboration du

bilan social doit être l’apanage de chaque DRH. Donc il est nécessaire de délocaliser le bilan

social aux autres structures et faire la coordination au niveau de la Fonction Publique.

• la DASMO (Déclaration Annuelle sur la Situation de la Main-œuvre)

La loi N° 97-17 du 1erdécembre 1997 stipule que : la déclaration annuelle sur la situation de

la main d’œuvre (DASMO) doit être produite annuellement par tout Chef d'établissement

employant moins de 50 travailleurs. Comme le bilan social établi dans les établissements

ayant plus de 50 salariés, cette déclaration est un récapitulatif des principales données

chiffrées de la situation de la main d’œuvre au cours de l'année civile écoulée (JO du 11

décembre 1997, article L220 du code du travail).

Dans la DASMO les points suivants devront être renseignés : il s’agit :

-Renseignements généraux sur l’entreprise ;




-Effectif total de l’établissement ;

-Liste nominative du personnel permanent au 31 décembre de l’année en cours ;

-Liste nominative des salariés permanents ayant quitté l’établissement au cours de l’année ;

-Masse salariale brute annuelle par niveau de qualification ;

-Conditions d’hygiène et de sécurité ;

-Relations professionnelles.

NB : Aussi bien le Bilan social et la DASMO, même s’ils sont gérés par le Ministère de la

Fonction, aucun exemplaire n’est mis à notre disposition.

• les tableaux de bords

La mise en place de tableaux de bord est préconisé pour pourvoir piloter l’entreprise et les

hommes.

Métaphore : Lorsque nous conduisons une automobile, nous utilisons un tableau de bord. Le

Tableau de bord fournit au pilote toutes les informations nécessaires pour prendre les

décisions adéquates. En le consultant, le pilote constate l’état de la route, la densité de la

circulation, la vitesse de son véhicule, le temps restant avant l’heure prévue d’arrivée et

décide l’attitude à prendre2.

Le Tableau de Bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de

comparaison. Mais, le système d'informations qu'il constitue est en fait aussi un outil de

dialogue et de communication, d'aide à la décision, de pilotage et de gestion stratégique

Le tableau de bord est un outil de synthèse et de visualisation destiné à exploiter les

différentes informations générées par le système d'information (SI) de l'entreprise. Il permet

de disposer d'informations claires et précises à des fins de compréhension, d'analyse et de

décision, afin de répondre aux besoins des décideurs aussi bien au niveau stratégique

qu'opérationnel. Récente évolution du reporting, les tableaux de bord sont un outil de pilotage

des organisations, des processus et des hommes. Un tableau de bord doit refléter une image

2 Les nouveaux Tableaux de bord des Managers, Alain Fernandez




fidèle de la situation. Il peut permettre de mieux associer pour chaque manager, des décisions

quotidiennes en cohérence avec les objectifs communs.

Les outils de tableau de bord sont capables de prendre en compte les structures juridiques,

géographiques, hiérarchiques afin que la diffusion des indicateurs soit au service de la

stratégie et des objectifs définis par l'entreprise. Du niveau stratégique à l'opérationnel, les

tableaux de bords sont une interface visible aux yeux de tous les utilisateurs du système

d'information de l'entreprise, et incidemment des processus de l'organisation.

Toutes les activités de l'entreprise sont concernées par les tableaux de bord et en sont des

utilisateurs potentiels : le contrôle de gestion, le marketing, la direction commerciale, les

ressources humaines...etc. Une solution de tableau de bord s'intègre aux solutions existantes

et consolide les données afin de donner accès aux informations pertinentes et relatives aux

domaines d'activité des utilisateurs. Avec la multitude des outils et la complexité des

systèmes d'information, les tableaux de bord deviennent un instrument particulièrement utile

pour mesurer la performance et piloter l'entreprise.

En tant qu'outil d'aide à la décision, le tableau de bord a pour première vocation de fournir un

ensemble d'informations à un responsable pour que celui-ci puisse orienter ses décisions et

ses actions en vue d'atteindre ses objectifs. Il donne des informations sur les points clés de la

gestion et sur ses dérapages possibles. Les informations doivent être fiables, intelligibles,

synthétiques et produites souvent. Elles peuvent être utilisées soit au titre de la surveillance

des délégations (ce sont alors des données de reporting destinées à la direction de l'entreprise

ou aux responsables des niveaux hiérarchiques supérieurs), soit dans une optique

d'autocontrôle (tous les responsables de l'entreprise peuvent dans ce cas être concernés). Ces

informations doivent être surtout à l'initiative de l'action.

Le tableau de bord a pour mission complémentaire de favoriser la maîtrise des évènements

qui interviennent en amont des résultats financiers. Il doit pour cela être réactif (ce qui

suppose des périodicités de diffusion rapprochées) et contenir des indicateurs physiques en

prise directe sur les variables opérationnelles (qualité, délai, flexibilité, variété) qui sont à

l'origine des processus de création de valeurs. La connaissance des points faibles doit être

obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par une mise en

œuvre d'actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce n'est que sous ces conditions




que le tableau de bord peut être considéré comme aide à la décision et prendre sa véritable

place dans l'ensemble des moyens du suivi budgétaire.

2.2 Gestion prévisionnelle des effectifs et compétences (GPEC)

Former les agents à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences car comme le

montre les résultats de l’enquête la plupart des agents n’ont pas une connaissance de cette

notion. Mais on constate que les ressources humaines, les compétences et la capacité

organisationnelle sont disponibles.

La GPEC nous permet en tant que gestionnaire des ressources humaines de planifier le besoin

de l'entreprise en ressources humaines par rapport aux postes dont l'entreprise dispose, en

quantité et en qualité. Elle permet d'élaborer un plan stratégique permettant d'acquérir des

personnels compétents pour le bon fonctionnement de l'entreprise et l'adéquation poste-

emploi.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est fréquemment négligée en

Afrique. Plusieurs entreprises Africaines et dans les pays envoie de développement ont des

problèmes de performance à cause de l’absence de GPEC qui est un instrument essentiel à la

gestion et au pilotage des effectifs.

L’identification des enjeux et des objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences n’est pas suffisant il faudra l’articuler avec la stratégie et la gestion des

ressources humaines de l'entreprise :

- distinguer les différentes notions-clés propres à la gestion prévisionnelle des emplois

et des compétences en entreprise. Repérer les divers champs du management par la

compétence en entreprise ;

- Suivre l'évolution du cadre juridique dans lequel s'insère la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences en entreprise ;

- les enjeux et objectifs de la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et

des compétences en entreprise. L'impact du management par les compétences sur la

performance de l'entreprise ;

- les acteurs-clés et les conditions de réussite de la mise en place d'une gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences.




Il faudra aussi connaître les notions-clés propres à la gestion prévisionnelle des emplois et

des compétences :

- les logiques complémentaires en matière de classification des postes et de gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences ;

- l'identification des facteurs d'évolution ayant un impact sur les emplois et les

compétences de l'entreprise ;

- la gestion collective et individuelle des compétences ;

- les définitions des notions-clés : compétence, potentiel, aptitude, fonction, emploi,

poste, activité, famille professionnelle, filière professionnelle, fiche de fonction et de

poste, veille emploi, répertoire et référentiel emploi, cartographie emploi... ;

- le management par la compétence ;

- les liens entre compétence, motivation et performance ;

- les liens entre l'organisation du travail et la notion de compétence ;

- la capitalisation et le transfert des compétences ;

- etc. ;

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est au cœur de la gestion des

ressources humaines : recrutement, formation, gestion des carrières, mobilité professionnelle,

système d'appréciation du personnel.

2.3 Gestion des ressources humaines au niveau du ministère

La gestion des effectifs du Ministère est assurée par différentes structures et varie d’un

département à un autre. Parfois c’est l’administration du personnel qui s’en occupe, parfois

c’est un bureau ou une division au sein de la DAGE, tantôt dans certaines directions un agent

est nommé chargé de personnel pour s’en occuper. Dans d’autres cas, la gestion des

ressources humaines et quasi inexistante car il est rattaché au Bureau Administration et

Financier ce qui traduit un souci d’une simple administration du personnel.

Nous avons constaté que la gestion des ressources humaines est confiée à des agents qui

n’ont pas la formation et n’ont pas l’expérience. Cet état de fait est révélateur du profil

(commis d’administration) de ces titulaires tel qu’il ressort de nos investigations.




Gérer les ressources humaines nécessite une bonne mise en place de ressources et de

personnel qualifié apte à manager les différents types de personnalité et de prendre en

compte :

- les préoccupations c'est-à-dire leurs besoins sociaux , financiers, surtout la répartition

équitable des avantages au sein du Ministère sources de frustrations , de turn-over

élevé et de demandes d’affection vers d’autres structures où il existe beaucoup plus

d’avantages ;

- les aspirations des agents c'est-à-dire leurs besoins de formation car le monde est en

pleine mutation les agents ont besoin de plan de carrière qui leur permet d’avancer

dans le corps en échelon et en grade ;

- élaborer un plan de motivation qui permettra d’impliquer les agents dans le travail

tout en prenant en compte leurs besoins ce qui entrainera une satisfaction et une

considération de l’agent qui sera plus productif. Chaque individu a sa propre

préoccupation en matière de motivation mais il faut essayer de connaître les leviers de

motivation de chaque de travailleur et y orienter les efforts de satisfaction de ses

besoins ;

Pour prendre en compte tous ces aspects il faut d’abord bien connaître son effectif, les

aptitudes, les acteurs, les attentes de la Nation qui évoluent et les métiers aussi avec des

conséquences particulièrement importantes pour les enseignements professionnels.

2.4 La mise en place d’un système de planification des ressources

La planification se réalise suivant cinq étapes :

Etape 1 : Réflexion stratégique

Cette étape vise à réfléchir sur l'avenir de l'organisation sur un horizon de deux, cinq ou dix

ans qui ouvre le moyen et le long terme. La réflexion stratégique permettra d’identifier les

Forces, les faiblesses et les menaces et opportunités. L'opération consiste à identifier les

éléments qui influencent le développement de l'organisation et à faire établir un diagnostic de

l'environnement.

Dans la pratique, la réflexion stratégique suppose certaines activités de la part du gestionnaire

des RH telles que :




- Inventaire des emplois et les effectifs par catégorie d'emploi (âge, ancienneté, sexe,

nationalité) ;

- Analyse des emplois et la répartition des activités ;

- Elaboration des référentiels de fonction.

Etape 2 : Planification des besoins en ressources humaines

Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires

à l'entreprise ainsi que le moment le plus opportun pour l'embauche de personnel afin de

mettre en œuvre les actions qui permettront d'atteindre la situation idéale selon l'échéancier

établi. Certaines questions permettent d'identifier les besoins :

- Quelles fonctions devons-nous combler ?

- Comment les fonctions actuelles évoluent-elles ?

- Quels types de compétences faudra t-il ?

- De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer ce travail ?

- A quel moment et pour combien de temps ?

- Au sein de l'effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?

- Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourrons réaliser le travail ?

Le responsable chargé de la planification des RH a le mandat de recenser les besoins dans

chaque secteur de l'organisation et de traiter l'information de manière à déterminer le nombre

de postes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés lors de la réflexion stratégique. Le

nombre de postes nécessaires est intimement lié à la capacité de production de l'entreprise.




Etape 3 : Prévision des disponibilités des ressources humaines

Avant d'embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d'analyser la disponibilité de

l'effectif actuel. A cet effet, il faut connaitre les compétences et les habilités de tous les

employés actuellement en poste. Pour cela, il sera nécessaire pour chacun d'eux de connaitre :

- l'expérience professionnelle ;

- le rendement ;

- le champ d'expertise ;

- les intérêts, aspirations et projet de carrière.

Cette analyse a lieu lors de l'évaluation du rendement de l'employé.

Etape 4 : Analyse de l'écart

Cette étape consiste à comparer le nombre de poste prévus (demande future) dans chaque

catégorie d'emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre d'employés

susceptibles d'y répondre

L'analyse permettra de déterminer s'il s'agit d'un écart quantitatif (manque ou surplus de main

d'œuvre)ou qualitatif (manque de compétences et habiletés nécessaires) pour combler les

postes à pourvoir.

Etape 5 : Planification des actions liées aux ressources humaines

Pour les actions nécessaires pour corrigé les écarts, il sera loisible de choisir les actions appropriées en termes de redéploiement, conversion, formation, promotion, voire départ pour ajuster les ressources aux besoins du ministère. A titre d’illustration, un plan d’actions comme celui-ci permettrait de mettre en œuvre les stratégies arrêtées.




Tableau N° 24 : Plan d’actions

Libellé de l'action Responsable Groupe de

travail

Moyens financiers, techniques,

humains

Délais et échéancier

Résultats attendus

Objectifs 1 :

Action 1.1……

Action 1.2…… Objectifs 2 :

Action 2.1……

Source : support de cours climat social

Il faut définir le type de stratégie à mettre en place et élaborer ensuite un plan d'action afin

d'atteindre les buts et les objectifs fixés.

Ce plan doit comporter les objectifs visés, les personnes responsables ainsi que les échéances

prévues pour chacune des actions de planification des ressources humaines.

2.5 Mise en place des plans de carrière

Etymologiquement le mot « carrière » signifie « chemin pour les courses de chars ». L’idée

de chemin ou de trajectoire est plutôt positive. La carrière est souvent associée à d’autres

notions positives comme celle de progression, avancement, promotion et développement.

Cependant, au niveau de l’entreprise, c’est l’acceptation proposée par l’approche gestion qui

est retenue « la succession d’emplois dans l’entreprise ».3

L’intérêt dans le plan de carrière au niveau de l’individu provient de trois éléments :

- Le déplacement des valeurs de la société s’effectuant de l’importance accordée à la

rémunération et autres avantages sociaux vers des récompenses psychologiques

comme les opportunités de développement personnel ;

3Gérer les carrières, Jean Luc CEDRIN ; 2000




- La réussite dans la vie n’est plus définie seulement en termes de résultats liés au

travail comme la promotion et la rémunération mais sont également pris en compte

désormais les résultats liés aux activités extra-professionnelles ;

- La sécurité de l’emploi devient de plus en plus un vestige du passé. La mise en place

de plans de carrière permet au travailleur de bénéficier d’un plan de formation, de

pouvoir être beaucoup plus mobile et d’avoir une sécurité de l’emploi.

L’utilité de la gestion des carrières repose au moins sur trois éléments :

- Contribuer à la satisfaction des besoins organisationnels aussi bien au niveau des

effectifs recherchés que des compétences souhaitées ;

- Apporter des réponses individualisées aux aspirations des salariés ;

- Fidéliser une partie des salariés.

Ainsi, la mise en place de plan de formation continue et diplômante est nécessaire car les

agents de l’Etat ont besoin d’une formation continue tout au long de leur vie professionnelle.

La formation initiale a toujours besoin d’être actualisée durant la carrière. Une formation

adaptée à chaque agent doit être offerte et prise en compte dans le déroulement de sa carrière.




Conclusion

Cette étude intitulée « la gestion et le pilotage des effectifs des agents de l’Etat : cas du

MEFP » avait pour objectif de faire un état des lieux des effectifs du Ministère et de formuler

des recommandations pour une bonne gestion actualisée des ressources humaines notamment

les effectifs.

Il apparait que la situation des effectifs du Ministère présente un effectif conforme au plan

des postes qui existent et des personnes qui les occupent. Toutefois, nous avons relevé qu’il

y’a un problème de répartition du personnel entre les différents départements compte tenu de

leur besoin quantitatif.

Cette situation est difficile à solutionner d’un point de vue nombre seulement puisque les

différents départements n’ayant pas les mêmes missions n’ont pas les mêmes exigences de

compétences. Ce constat nous amène à la question des compétences requises pour occuper

valablement les postes de travail des différents départements du Ministère.

En termes de gestion et de pilotage des effectifs, il sera nécessaire pour combler les écarts, de

procéder à un bilan des compétences comparativement aux exigences de compétences.

Sur la base de cette approche, il sera envisageable d’identifier les mesures d’adéquation et de

procéder à un pilotage des effectifs sous la forme de promotion, de rétrogradation, de

mobilité interne au ministère, mais aussi d’identification de besoin de formation pour

combler les lacunes en termes de connaissances et compétences.

Considérant l’absence d’une direction des ressources humaines au sein du Ministère, et le

caractère indispensable d’une telle structure pour prendre en charge les défis de gestion des

effectifs, nous préconisons l’instauration de cette structure sous l’autorité du Ministère.

A cet effet, il sera nécessaire de pourvoir le poste par un spécialiste sur la base d’un profil de

compétences dûment établi en tenant compte des missions et des exigences et des résultats

attendus. Cette démarche sera un point de départ d’une nouvelle approche en matière

d’identification des besoins en ressources humaines et de pourvoi des postes. Nous pensons

que cela sera un gage de succès dans la logique de la performance attendue du Ministère de

ses agents dont l’enquête à révélé qu’ils ont besoin de cette structure pour prendre en charge

leurs besoins de développement social et professionnel.




NB : Au terme de notre étude la nécessité de la création d’une Direction des Ressources

Humaines s’avère nécessaire pour une gestion et un pilotage efficaces des effectifs du

Ministère. Et Nous pouvons dire que l’objectif recherché est atteint car à la fin de la rédaction

de notre mémoire, un nouveau décret vient d’être publier. Il s’agit du décret N°2014-1171

portant organisation du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP) dans

lequel une Direction des Ressources Humaines est créée au sein du Ministère. Cette nouvelle

direction n’a pas encore de Directeur mais les attributions sont déjà en place et elle prendra

en compte, nous l’espérons certainement les préoccupations des agents en matière de gestion

des ressources humaines. Ce que nous attendons aussi c’est une bonne exécution des

directives en matière de gestion des ressources humaines et que l’intégration de la fonction

RH soit une réalité permettant d’améliorer autant que les autres fonctions, la performance et

l’atteinte des objectifs.




Table des matières

Introduction ................................................................................................................................. 1

Chapitre 1 - Problématique ......................................................................................................... 3

1- Position du problème .............................................................................................................. 3

2- Objet de l’étude ...................................................................................................................... 6

3- Objectif Général ..................................................................................................................... 7

4- Objectifs spécifiques............................................................................................................... 7

5- Intérêt de l’étude ..................................................................................................................... 7

6- Délimitation du champ de l’étude .......................................................................................... 8

7- Plan de l’étude ........................................................................................................................ 8

1ère Partie : Présentation Générale du Cadre de l’Etude .......................................................... 10

Chapitre I : Cadre contextuel et théorique de l’étude ............................................................... 10 Section 1 : Cadre contextuel de l’étude .............................................................................. 10 1.1 Définitions de concepts liés au pilotage ..................................................................... 10

1.1.1 Notion de pilotage ................................................................................................ 10

1.1.1.1 Le pilotage de l’organisation ............................................................................ 10

1.1.1.2 Le pilotage stratégique, tactique et opérationnel .............................................. 11

1.1.1.3 Le pilotage social .............................................................................................. 13

1.1.1.4 Le pilotage des effectifs et des compétences .................................................... 14

1.2 Définitions de concepts de gestion ............................................................................. 15

1.2.1 Gestion ................................................................................................................. 15

1.2.2 Gestion des Hommes ou du personnel ................................................................. 15

1.2.3 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ...................... 17

1.2.4 La prévision ......................................................................................................... 18

1.2.5 Les compétences .................................................................................................. 19

1.2.6 Les emplois .......................................................................................................... 21

1.2.7 La Mobilité........................................................................................................... 21

1.2.8 La Promotion ....................................................................................................... 22

1.3 Définitions de la notion d’«agents de l’Etat» ............................................................. 24




1.3.1 Agents .................................................................................................................. 24

1.3.2 Etat ....................................................................................................................... 24

1.3.3 Administration ..................................................................................................... 26

1.3.4 Les Fonctionnaires ............................................................................................... 26

1.3.5 Les agents non-fonctionnaires ............................................................................. 28

1.3.6 D’autres notions liées au terme « agents de l’Etat » ............................................ 30

1.3.6.1 Le grade ............................................................................................................ 31

1.3.6.2 L’échelon .......................................................................................................... 32

1.3.6.3 La catégorie ....................................................................................................... 32

1.3.6.4 Le statut ............................................................................................................. 33

1.3.6.5 Le corps ............................................................................................................. 33

1.3.6.6 Le poste ............................................................................................................. 33

1.3.6.7 Le Métier ........................................................................................................... 34

1.3.6.8 La Profession .................................................................................................... 34

1.3.6.9 La Fonction ....................................................................................................... 34

Section 2 : Cadre théorique de l’étude ................................................................................ 35 2.1 La notion d’effectifs ................................................................................................... 35

2.2 Les différents types d’effectifs ................................................................................... 35

2.4 Les différentes façons de mesurer les effectifs ........................................................... 37

2.5 La Prévision des effectifs : une démarche prospective ............................................... 37

2.5.1 L’organisation : quelles structures pour demain ? ............................................... 38

2.5.2 Les métiers : quelles compétences et quels métiers pour demain ? ..................... 39

2.5.3 Les effectifs : quels effectifs pour demain ........................................................... 39

2.5.4 L’affectation des individus aux postes : avec qui travailler demain ? ................. 39

2.6 La matrice des postes .................................................................................................. 39

2.7 La planification des effectifs dans le temps................................................................ 41

2.7.1 L’Etat des besoins ................................................................................................ 42

2.7.2 L’Etat des ressources ........................................................................................... 42

2.7.3 Les Ajustements ................................................................................................... 43

Chapitre II : Les mécanismes de gestion et de pilotage des effectifs au sein du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan. Etat des lieux .................................................................. 45

Section 1 : Présentation du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan ................. 45 1.1 Le Ministère ................................................................................................................ 45




1.2 La Direction Générale de l’Administration et de l’Equipement (DAGE) ................. 47

1.3 L’organigramme de la DAGE .................................................................................... 48

1.4 La Division du Personnel .......................................................................................... 49

1.5 La gestion et le pilotage des effectifs au niveau du Ministère .................................... 50

1.6 Les outils de pilotage des effectifs à la DAGE ...................................................... 50

1.6.1 Les dossiers du personnel .................................................................................... 50

1.6.2 L’informatisation des dossiers du personnel ........................................................ 52

Section 2 : Analyse des effectifs au niveau du ministère.................................................... 52 2.1 Analyse quantitative des ressources ........................................................................... 52

2.1.1 Les effectifs par corps de la tranche A ................................................................. 53

2.1.2 Les effectifs par corps de la classe B ................................................................... 54

2.1.3 Les effectifs par corps de la classe C ................................................................... 55

2.1.4 Les effectifs par corps de la classe D ................................................................... 56

2.1.5 Les effectifs par corps de la classe E ................................................................... 57

2.1.6 Les effectifs par corps de la Douane : les Soldats de l’Economie ....................... 58

2.2 Les mouvements d’entrées et de sorties ..................................................................... 59

2.2.1 Les entrées ........................................................................................................... 59

2.2.2 Les sorties provisoires et définitives .................................................................... 59

2.3Analyse qualitative ...................................................................................................... 61

2ème Partie : Cadre empirique de l’Etude ................................................................................. 63

Chapitre I. Méthodologie de recherche ..................................................................................... 63 Section 1 : Présentation de l’étude ...................................................................................... 63 1.1 Objet de l’étude .......................................................................................................... 63

1.2 Intérêt .......................................................................................................................... 63

1.3 Champ de l’étude ........................................................................................................ 63

Section 2 : Outils de recherche ........................................................................................... 64 2.1 Etude documentaire .................................................................................................... 64

2.2 Rencontres ................................................................................................................. 65

2.3 Questionnaire .............................................................................................................. 65

2.4 Difficultés rencontrées ................................................................................................ 66

Chapitre II : Analyse, Présentation des résultats et recommandations ..................................... 66 Section 1 : Analyse et présentation des résultats ................................................................ 66 1.1 Traitement des résultats .............................................................................................. 66




1.2 Analyse des résultats .................................................................................................. 66

1.3 Présentation des résultats ............................................................................................ 67

Section 2 : Recommandations ............................................................................................. 79 2.1 Gestion des effectifs ................................................................................................... 79

2.2 Gestion prévisionnelle des effectifs et compétences (GPEC) .................................... 83

2.3 Gestion des ressources humaines au niveau du ministère .......................................... 84

2.4 La mise en place d’un système de planification des ressources ................................. 85

2.5 Mise en place des plans de carrière ............................................................................ 88

Conclusion ................................................................................................................................ 90

Table des matières..................................................................................................................... 92

Bibliographie............................................................................................................................. 96

Wébographie ............................................................................................................................. 96

Mémoires consultés .................................................................................................................. 96

Annexes..................................................................................................................................... 97




Bibliographie

- La gestion des ressources humaines, Bernard Martory et Daniel Crozet, 8ème édition ;

- Gestion des Ressources Humaines, Jean Marie Peretti 6ème édition ;

- Tous DRH, Jean Marie PERRETI ;

- Processus : une démarche vers l’amélioration, Frédérique Beer,2010

- Lexique de gestion 6ème édition Dollaz, Alain Charles Martinet, Ahmet SILEM;

- les compétences au cœur de l'entreprise, André BOYER ;

- L'État, figure moderne de la politique, Goyard-Fabre ;

- Gérer les carrières, Jean Luc CEDRIN ; 2000

- Guimba KONATE, la gestion des ressources humaines, CESAG ;

- Cours d’administration des bibliothèques /Y. Desrichard / Février 2009 Chapitre 3 :

Le personnel ;

- Code du travail du Sénégal ;

- Convention Collective Interprofessionnelle Nationale (CCIN) ;

- Code des Obligations Civiles et Commerciales (C.O.C.C).

Wébographie

- www.desscgs.fr : Pilotage des effectifs Desscontrôle de gestion sociale ;

- www.fonctionpublique.sn : Mémento de la Fonction Publique du Sénégal ;

- www.piloter.org ;

- www.mémoireonline ;

- www.dictionnaire.com ;

- www.larousse.com.

Mémoires consultés

- La Gestion Prévisionnelle des emplois et des Compétences en Entreprise

parMoindjiéMlimi HASSANI Ecole Internationale des Affaires - Maitrise 2008 ;

- Mise en place d’une GPEC au Ministère des Finances, Mémoire DESAG, CESAG,

Papa Thiam ;

- La gestion des carrières des fonctionnaires de la DRH du MEPEMSLN, M Alpha

BALDE, DESS GRH ;


http://www.desscgs.fr/

http://www.fonctionpublique.sn/

http://www.piloter.org/

http://www.mémoireonline/

http://www.dictionnaire.com/

http://www.larousse.com/



- La planification des ressources, par Claude Mazamesso WELLA, Université de

Lomé Togo - Diplôme d'études approfondies 2012.

Annexes

- Annexe N° 1 : Questionnaire sur la gestion et le pilotage des effectifs au MEFP ;

- Annexe N°2 : Décret n°2014-872 du 22 juillet 2014 relatif aux attributions du

Ministre de l’Economie, des Finances et du Plan ;

- Annexe N°3 : Décret N°2014-1171 portant organisation du Ministère de l’Economie,

des Finances et du Plan (MEFP) : partie concernant la Direction des Ressources

Humaines ;

- Annexe N° 4 : Décret n° 2014-853 du 09 Juillet 2014 portant répartition des services

de l’Etat: Partie MEFP ;

- Annexe N°5 : Décret N° 2009-1421 du 23 décembre 2009 DASMO et Bilan Social.



i Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Questionnaire Annexe n°1

*******

Théme« la gestion et le pilotage des effectifs des agents de l’Etat : Cas du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan de la République du Sénégal ».

Le questionnaire a pour objectif principal de contribuer à améliorer le système de gestion des ressources humaines en particulier la gestion et le pilotage des effectifs, de connaître les besoins du Ministère en effectifs et éventuellement de savoir la place qu’occupe les RH au niveau du Ministère.

___________________________________________________________________________

Identification

• N° du questionnaire

• Sexe du répondant

Femme 1 Homme 2

• Âge 1 Moins (-) de20 ans 2 20 à 25 ans 3 25 à 30 ans 4 30 à 35 ans

5 35 à 40 ans 6 40 à 45 ans 7 45 à 50 ans 8 50 à 55 ans

9 55 à 60 ans

Statut

• Êtes-vous fonctionnaire (1), non fonctionnaire (2), contractuel(3)? 1 2 3

• Quelle poste occupez-vous ?

Directeur 1 Chef de Division 2 Cadre supérieur 3 4 Cadre moyen

Agent d’appui 5 Autres 6

• Votre hiérarchie ?

1 A 2 B 3 C 4 D



ii Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Niveau d’études

• Quel est le niveau de formation du répondant ?

Sans Niveau 1 Primaire incomplet 2 Fin d’études primaires 3

Secondaire incomplet 4 fin d’études secondaires 5 Supérieur 6

___________________________________________________________________________

Poste

Êtes-vous satisfait de votre poste d’affectation (Direction, Division, Bureau)

1 oui 2 non

Êtes-vous satisfait du poste que vous occupez 1 oui 2 non

Pensez-vous que le poste que vous occupez répond à votre profil 1 oui 2 non

Ancienneté dans le poste

1 Moins (-) de 5 ans 2 5 à 10 ans 3 10 à 15 ans

4 15 à 20 ans 5 20 à 25 ans 6 25 à 30 ans 7 + de 30 ans

Mobilité

Etes –vous prêts à changer de poste ? 1 Oui 2 non

Pour quelle la raison ?

Promotion 1 Affectation 2 Avancement 3 Avantages 4

Travail plus intéressant 5 Autres 6

Combien de fois avez-vous été muté ? 1 1 fois 2 2 fois 3 3 fois 4 + de 3 fois

Quelle est la raison de votre dernière affectation ?

Compétences Professionnelles 1 Besoins de performance 2

Besoins de service 3 Après une formation 4 Autres motifs 5



iii Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

EFFECTIFS

Les besoins des départements en effectifs

Votre structure dispose-t-elle d’un organigramme ? Oui 1 Non 2

Quel est l’état de vos effectifs ? En :

Sureffectif 1 Sous-effectif 2 Effectif normal 3

Pensez-vous que la charge de travail est en phase avec votre effectif

Oui 1 Non 2

Quand devez-vous partir à la retraite ? Dans :

1 1 an 2 5 ans 3 10 ans 4 ou plus

Est-ce qu’il y a un agent qui est déjà préparé pour vous seconder ?

Oui 1 Non 2

Structure chargée de gérer les effectifs

Quelle est la structure chargée de gérer les effectifs dans votre département

Administration du Personnel 1 Division personnel 2 Service ou bureau 3

Chargé du personnel 4 Direction des Rh 5 Autres 6

Etes-vous satisfait de l’organisation de la structure chargée de gérer le personnel

Oui 1 Nom 2

GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)

Connaissez-vous la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Oui1 Nom 2

L’entreprise dispose-t-elle aujourd’hui des compétences nécessaires Oui 1 Nom 2

La structure dispose –t-elle des ressources humaines nécessaires, Oui 1 Nom 2

A-t-elle les capacités organisationnelles qui lui sont nécessaires ? Oui 1 Nom 2



iv Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Place d’une Direction des Ressources humaines

Pensez –vous qu’une DRH serait plus pertinente pour un Ministère?

Oui 1 Nom 2

Pour votre Ministère Oui 1 Nom 2

Ou pour chaque direction générale Oui 1 Nom 2

Pensez-vous que l’intégration de la fonction Rh dans l’Administration aidera à :

Améliorer la performance Oui 1 Nom 2

Atteindre les objectifs Oui 1 Nom 2

Quel niveau de priorité devrait-on donner aux questions liées à la Gestion des Ressources Humaines ?

Très élevé 1 Elevé 2 Bas 3 Très bas 4 Aucun 5

Autres

Rémunération

Êtes-vous satisfaits du niveau de votre rémunération ? 1 Oui 2 Nom

Êtes-vous satisfaits des indemnités que l’on vous octroie ? 1 Oui 2 Nom

Formation

Avez-vous déjà bénéficié d’une formation au niveau de structure ?

1 Oui 2 Nom

Que souhaitez-vous d’autres améliorer au niveau de votre structure ?

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------



v Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

ANNEXE N° 2 Décret n°2014-872 du 22 juillet 2014 relatif aux attributions du Ministre de l’Economie, des Finances et du Plan

LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE,

Vu la Constitution ; Vu le décret n° 2014- 845 du 06 juillet 2014 portant nomination du Premier Ministre ; Vu le décret n° 2014- 849 du 06 juillet 2014 portant composition du Gouvernement ; Vu le décret n° 2014- 853 du 09 juillet 2014 portant répartition des services de l’Etat et du contrôle des établissements publics, des sociétés nationales et des sociétés à participation publique entre la Présidence de la République, la Primature et les ministères ; Sur proposition du Premier Ministre,

DECRETE :

Article premier : Sous l’autorité du Premier Ministre, le Ministre de l’Economie et des Finances est chargé de préparer et d’appliquer la politique arrêtée par le Chef de l’Etat en matière économique et financière, de planification du développement, de population et de statistiques.

Dans le domaine économique et financier :

Il représente l’Etat auprès des institutions financières internationales et notamment du FMI, de la Banque Mondiale, de la Banque Africaine de Développement, de la Banque Islamique de Développement et de la Banque Arabe pour le Développement Economique de l’Afrique. Il représente l’Etat dans les réunions ministérielles de la zone franc et de l’UEMOA et il prépare les projets discutés dans ces enceintes. Il représente l’Etat dans les réunions ministérielles liées à la mise en œuvre de l’Accord de Cotonou. Il est associé aux négociations commerciales internationales conduites par le Ministre chargé du Commerce. Il participe aux commissions mixtes.

Conjointement avec le Ministre de la Justice, Garde de Sceaux, il représente l’Etat dans les réunions internationales de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique de Droit des Affaires (OHADA).

Il est responsable de la préparation et de la mise en œuvre des lois de Finances et de la gestion de la trésorerie de l’Etat. Il est chargé de la préparation et de l’exécution des législations et des règlementations dans les domaines suivants : impôts, domaines, douanes, monnaie, crédit, assurances et, en liaison avec le Ministre Chargé du Commerce, de la politique des prix.

Dans le domaine de la coopération internationale, il présente toutes les requêtes de financement émanant des autres départements ministériels.

Il prépare et applique la politique générale de l’Etat à l’égard du secteur parapublic et assure la tutelle financière des établissements et sociétés qui en relèvent quelle que soit la nature de leur activité. Il assure la tutelle technique des établissements et sociétés placés sous son contrôle par le décret de répartition des services de l’Etat.



vi Mme Caty Y. Thialaw DIOP CESAG Spécialisation RH, 2013-2014

Il assure le contrôle de la masse salariale de l’Etat. Pour l’exercice de cette attribution, le Ministre chargé de la Fonction publique lui apporte son concours en tant que de besoin.

Il est chargé, dans le respect de l’indépendance de la Cour des Comptes, de mettre à sa disposition les moyens humains et matériels que le Gouvernement a entendu lui affecter. Il est le Vice-Président du Conseil Supérieur de la Cour des comptes.

En rapport avec le Ministre des Forces armées et le Ministre de l’Intérieur, il est chargé de la protection de l’économie nationale contre la contrebande et les importations frauduleuses ou prohibées.

Au titre de la planification :

Il élabore des réflexions prospectives et des visions à long terme ;

Il prépare les documents de planification, en dirige les études préparatoires et s’assure de sa cohérence avec les plans territoriaux ;

Il coordonne l’élaboration des politiques sectorielles en relation avec les Ministères techniques ;

Il veille au suivi de l’exécution du Plan et des politiques sectorielles ;

Il coordonne l’élaboration des stratégies nationales de développement humain et veille au suivi des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) ;

Il élabore les programmes pluriannuels d’investissements Il appuie la l’élaboration des documents de planification territoriale et assure le suivi des programmes et projets d’investissements territoriaux de l’Etat.

Au titre de la population : Il conduit les études et analyses sur l’évolution démographique et son impact sur les besoins d’investissements sectoriels, ainsi que sur la problématique du dividende démographique.

Au titre de la statistique : Il veille à la cohérence et au bon fonctionnement du système statistique national. A cet effet, il assure la tutelle de l’Agence nationale de la Statistique et de la Démographie.

Article 2 : Le Premier Ministre et le Ministre de l’Economie, des Finances et du Plan sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l’exécution du présent décret qui sera publié au Journal Officiel.

Fait à Dakar le 22 juillet 2014

Macky SALL Par le Président de la République

Le Premier Ministre

Mahammed Boun Abdallah DIONNE



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Annexe N° 4

Décret n° 2014-853 du 09 Juillet 2014 portant répartition des services de l’Etat: Partie MEFP

MINISTÈRE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DU PLAN

1. Cabinet et services rattachés :

• Inspection générale des Finances (IGF) ; • Unité de Coordination et de Suivi de la Politique économique (UCSPE) ; • Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement (CEPOD) ; • Cellule nationale de Traitement des Informations financières (CENTIF) ; • Cellule d’Intelligence Economique ; • Cellule de Communication ; • Cellule de Formation et de Renforcement des Capacités ; • Unité de Suivi des Programmes d’Investissements territoriaux de l’Etat (USPITE).

2. Cabinet du Ministre Délégué, chargé du Budget :

3. Secrétariat général et Services rattachés :

• Cellule de Passation des marchés publics ; • Cellule des Etudes et de la Planification ; • Bureau du courrier commun.

4. Directions :

Direction générale des Finances :

• Direction du Contrôle interne. • Direction du Budget ; • Direction de la Solde, des Pensions et des Rentes viagères ; • Contrôle des Opérations financières ; • Direction de l’Investissement ; • Direction du Matériel et du Transit administratif.

- Direction générale de la Comptabilité publique et du Trésor :

• Direction du Contrôle interne ; • Direction de la Comptabilité publique ; • Direction du Secteur parapublic ; • Direction de l’Administration et du Personnel ; • Direction de la Dette publique ; • Trésorerie générale ; • Paierie générale du Trésor ; • Recette générale du Trésor ; • Trésorerie-Paierie pour l’Etranger ; • Trésoreries – Paieries régionales.



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Direction générale des Douanes :

• Direction du Contrôle interne ; • Direction de Règlementation et de la Coopération internationale ; • Direction des Opérations douanières ; • Direction du Renseignement et des enquêtes douanières ; • Direction de la Facilitation et du Partenariat avec l’Entreprise ; • Direction du Personnel et de la Logistique ; • Direction des Systèmes informatiques douaniers.

- Direction générale des Impôts et Domaines :

• Direction du Contrôle interne ; • Direction de la Législation, des Etudes et du Contentieux ; • Direction des Services au Contribuable et de l’Informatique • Direction du Contrôle fiscal et du Renseignement ; • Direction des Domaines ; • Direction du Cadastre ; • Direction du Recouvrement ; • Direction de l’Administration et du Personnel. • Direction des Services fiscaux spécialisés ; • Direction régionale de Dakar ; • Direction des services régionaux.

Direction générale du Plan :

• Direction de la planification nationale et de la planification territoriale ; • Direction des Stratégies de développement ; • Direction de la Population et de la planification du développement humain ;

• Direction de la Coopération économique et financière ; • Direction de la Prévision et des Etudes économiques ; • Direction de la Monnaie et du Crédit ; • Direction des Assurances ; • Direction du Traitement automatique de l’Information ; • Direction centrale des Marchés publics ; • Direction de l’Appui au Secteur Privé ; • Direction de l’Administration générale et de l’Equipement ; • Agence judiciaire de l’Etat ; • Direction de la Réglementation et de la Supervision des Systèmes financiers

décentralisés.

5. Autres administrations :

• Fonds spécial de soutien au secteur de l’Energie (FSE) ; • Observatoire sur la Qualité des Services financiers ; • Fonds de Garantie des Investissements prioritaires (FONGIP) ; • Agence nationale de la Statistique et de la Démographie (ANSD).



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ANNEXE N° 5



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