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Controlling in KleinstunternehmenAlles blo Management by Bank Account Statement?

HELMUT SILLER*

Das Interesse an einer detaillierten Erforschung von Controlling in Kleinstunternehmenresultiert aus dem Umstand, dass diese Grenkategorie i. d. R. nicht mit Controlling inVerbindung gebracht wird. Kleinstunternehmen sind aufgrund geringer personeller,zeitlicher und finanzieller Ressourcen oft nicht in der Lage, Controlling zu betreiben. Diedadurch fehlende Informationstransparenz und Entscheidungsuntersttzungbeeintrchtigen aber die optimale Unternehmensgestaltung und bedrohen das berlebenvieler Kleinstunternehmen.

1. Grundstzliches und Definitionen

1.1. Controlling

Zweck des Controllings ist Fhrungsuntersttzung, um gemeinsam mit der Fhrung vereinbarteUnternehmensziele zu erreichen (transparentes Monitoring). Monitoring bedeutet die laufende,systematische Beobachtung und berwachung von fhrungsrelevanten Zielen, Plnen, Prozessenund Ergebnissen. Das hat transparent zu erfolgen, damit Unternehmer im Bilde darber sind, wasgeschieht bzw. geschah, und noch mehr darber, was knftig geschehen kann bzw. soll.1

Wir verstehen Controlling als betriebswirtschaftlich fundierte normen-, strategie-, erfolgs-,finanz-, markt-, prozess-, informations- und verhaltensorientierte Regelung in Unternehmen.

1.2. Kleinstunternehmen

Zur Abgrenzung von Unternehmen knnen quantitative und qualitative Kriterien herangezogenwerden. Fr die Einteilung von Unternehmen nach qualitativen oder quantitativen Kriterien gibtes aber keine eindeutigen Regelungen. Ausnahme ist das Ein-Person-Unternehmen (EPU).

Neben den Bezeichnungen Kleinst-, Klein-, Mittel- und Gro- gibt es noch den Begriff Mikro-unternehmen. Definitionen der Unternehmensgre sind international und auch innerhalbEuropas sehr vielfltig. Im internationalen Sprachgebrauch wird kleine und mittlereUnternehmen (KMU) bzw. Small- and Medium-Sized Enterprises (SME) oder SmallBusinesses (SB) verwendet. Im deutschen Sprachraum wird oft auch vom Mittelstandgesprochen.2

Die Europische Kommission hat in ihrer Empfehlung vom 6. 5. 2003 eine Definition derUnternehmensgre anhand von vier Kriterien entwickelt.3 Demnach haben Kleinst-unternehmen bis zu neun Mitarbeiter, 2 Mio. Euro Umsatz oder 2 Mio. Euro Bilanzsumme undsind unabhngig, d. h., Kapitalanteile oder Stimmrechte im Fremdbesitz liegen bei < 25 Prozent.4

1.3. sterreichische Unternehmenslandschaft

Die sterreichische Unternehmenslandschaft ist durch kleinste und kleine Unternehmengekennzeichnet (vgl. Abb. 1):

Zahl der Betriebe Zahl der unselbstndigBeschftigten

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Absolut in % Absolut in %

Betriebe Gesamt 442.991 100 2.177.766 100

Davon KMU 441.945 99,8 1.314.753 60,4

Davon Kleinstunternehmen 412.462 93,3 344.250 26,2

Davon EPU 265.472 64,4Abb. 1: sterreichische Unternehmenslandschaft Quelle: vgl. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?

AngID=1&StID=356717&DstID=17 (Stand 10. 11. 2011, Abfrage 1. 8. 2012)

EPU (Ein-Personen-Unternehmen) sind Unternehmen ohne unselbstndig Beschftigte (auchohne geringfgig Beschftigte) der gewerblichen Wirtschaft mit Orientierung am Markt, aufDauer ausgerichteter Ttigkeit und ohne Mitunternehmertum, d. h. im Wesentlichen nur Einzel-unternehmen und GmbH ohne fest angestellte Mitarbeiter.5 Whrend unzhlige Untersuchungenden KMU-Bereich betreffen, gibt es auer jenen der KMU Forschung Austria kaumUntersuchungen, die sich ausschlielich auf Kleinstunternehmen (inkl. EPU) konzentrieren.

2. Controlling in Kleinst unternehmenFr Grobetriebe ist eine groe Zahl an Instrumenten, wie Planungs-, Kontroll- oderKennzahlensysteme u. a., notwendig. In Kleinbetrieben hingegen gengen im bertragenenSinn oft noch das Steuerruder und der Blick auf Wasser, Wellen und in der Nhe befindlicheSchiffe.6 In kleinen Unternehmen muss Controlling nicht aufwendig sein. Einige wichtigeWerkzeuge reichen aus, um das Unternehmen sinnvoll zu steuern.7

Zwecke des Controllings in Kleinstunternehmen sind die Erhhung der Qualitt derFhrungs entscheidungen, ein Mindestma an Planung und Kontrolle, laufende Schwachstellen-und Engpassanalysen sowie das verstrkte, systematische Bemhen, Unternehmenszielegemeinsam mit der Fhrung professioneller zu erreichen.

Im Kleinstunternehmen sind vor allem folgende Ziele des Controllings relevant:

Sicherung der Frhaufklrungs- und Anpassungsfhigkeit, um Fehlentwicklungen am Marktund im Unternehmen frh zu erkennen und rechtzeitig Manahmen ergreifen zu knnen.

Seite 136 Laufende (qualitative) Verbesserung des Rechnungswesens als wichtigstesInformationsinstrument.

Strkere rationale Fundierung von Entscheidungen, um Bauchentscheidungen undGewohnheits handlungen in den Hintergrund zu drngen.

3. Die empirische Studie

3.1. berblick

Ziel der Untersuchung war es, den Stand von Controlling in der Praxis sterreichischer Kleinst-unternehmen und den Bedarf von Kleinstunternehmen an Controlling-Tools zu ermitteln. Dabeiwurde eine Doppelstrategie gewhlt:

1. ein quantitatives Design, um Hufigkeiten in der betrieblichen Praxis zu untersuchen undbekannte bzw. vermutete Zusammenhnge zu ermitteln, und dazu

2. ein qualitatives Design, um durch Interviews mit Kleinstunternehmern deren Meinungen,Ansichten und Einstellungen zu Controlling zu ermitteln.

3.2. Quantitativer Teil

3.2.1. Design

Die Erhebung umfasste Kleinstunternehmen inkl. EPU in ganz sterreich und wurde ausGrnden der Effizienz, Raschheit und Einfachheit online (ber Globalpark) durchgefhrt. Als

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Methode wurde die Befragung gewhlt, als Instrument der Online-Fragebogen. Kontaktiertwurden alle Kleinstunternehmen, die zum 30. 9. 2011 in der Aurelia-Datenbank erfasst waren.8

Eckdaten des quantitativen Teils:

Erhebungs zeitraum: 15. 11. bis 15. 12. 2011. Zahl der Betriebe insgesamt (Grundgesamtheit): 442.991. Zahl der kontaktierten Unternehmen aus der Datenbank: 64.888. Zahl der wirklichen Kleinstunternehmen mit korrekter E-Mail-Adresse: 60.855. Zahl der auswertbaren Antworten: 1.567 (Rcklaufquote 2,57 %). Zahl der Respondenten, die den Online-Fragebogen beendet und zur Gnze ausgefllt haben:

623 (Beendigungsquote) 1,1 %.

Die groe Diskrepanz zwischen Grundgesamtheit und Anzahl der Datenstze in der Datenbankliegt vor allem darin, dass kleinere Unternehmen im Gegensatz zu greren weniger hufigerDienste der Creditreform in Anspruch nehmen, und darin, dass die Mitgliedschaft in derDatenbank nicht verpflichtend ist.

Grnde fr das Nicht-Antworten waren u. a.: Man nehme an Umfragen generell nicht teil, esbestehe kein Bedarf an Controlling, bzw. man habe fr die Beantwortung keine Zeit. Es zeigtesich, dass Betriebe einer Befragung umso leichter zugnglich sind, je grer sie sind.9

Der Wert der Rcklaufquote liegt klar unter den Quoten hnlicher Studien; als Mindestwertwren 10 % anzusehen.10

Die Studienergebnisse sind aufgrund weitestgehender Strukturgleichheit zwischen Respondentenund Grundgesamtheit zwar reprsentativ, aufgrund der geringen Rcklaufquote kann aber keingltiger Schluss auf alle Kleinstunternehmen sterreichs gezogen werden. Dennoch erlaubendie Antworten einer so groen Zahl befragter Unternehmen valide Aussagen zum Stand desControllings in Kleinstbetrieben.

Der Fragebogen umfasste 29 Fragen, davon sieben zum Unternehmen, vier zu Erfolgs faktorenund 18 zu Management und Controlling.

3.2.2. Ergebnisse

3.2.2.1. Antworten zum Unternehmen und seinen Erfolgs faktoren

Im typischen Kleinstunternehmen sind 0 bis 3 Familienmitglieder bzw. 0 bis 3 Eigentmerbeschftigt.

Unter den Branchen der Respondenten dominiert der Dienstleistungsbereich. Das typische Kleinstunternehmen hat einen Jahresumsatz zwischen 100.000 und 500.000

Euro.

Als Rechtsform dominieren Einzelunternehmen und GmbH. Freude an der Arbeit und Freude im Umgang mit Menschen spielen die relativ grten Rollen

unter den persnlichen Erfolgs faktoren.

Fachkompetenz und die schnelle Erledigung von Kundenauftrgen haben die relativ grteBedeutung unter den fachlichen Erfolgs faktoren.

Unter den Umfeldfaktoren dominieren nach Ansicht der Antwortenden die hhere Qualittder Leistungen und die hhere Anpassungsfhigkeit der Kleinst- gegenber grerenUnternehmen.

ber 60 % der Respondenten erzielten zuletzt einen Jahres gewinn von 1 bis 50.000 Euro, 10% verzeichneten einen Verlust. Eine Korrelation zwischen Controllingprofil bzw. -qualitt undJahreserfolg konnte nicht gefunden werden.

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Es sind vor allemzwei Grnde,warum operativeInstrumente desControllings nurin relativbescheidenemUmfangeingesetztwerden: keinBedarf aufgrundderberschaubarenUnternehmensgreund Zeitmangel.

DerSteuerberaterbietet in derMehrzahl derKleinst -unternehmenstrategischeUntersttzung,

3.2.2.2. Antworten zu Management und Controlling

Operative Fhrung

Auer den aufgrund gesetzlicher Vorgaben zu fhrenden Rechnungslegungsunterlagenweisen Kalkulation (3,7), Deckungsbeitrags- und Erfolgs rechnung (3,1), Budgetierung (3,0)und Tools im Qualittsmanagement (2,9) die grte Verwendungsintensitt (0 = keineVerwendung, 1 = derzeit geringe Intensitt, 5 = derzeit hohe Intensitt) unter operativenInstrumenten auf. Es wird aber kein Instrument mit hoher bzw. sehr hoher Intensitt genutzt.So kommt die Abweichungsanalyse nur auf einen Wert von 2,1.

Es sind vor allem zwei Grnde, warum operative Instrumente desControllings nur in relativ bescheidenem Umfang eingesetzt werden:kein Bedarf aufgrund der berschaubaren Unternehmensgre undZeitmangel.

Seite 137 Die Schwerpunkte des knftigen Ausbaus des operativen Instrumentariums sindrelativ klar erkennbar: Kosten- und Leistungs rechnung und die mehrjhrige Planung.

Der Steuerberater bietet in der Mehrzahl der Kleinstunternehmen operative Untersttzung,dies aber nur mit einer durchschnittlichen Intensitt. An zweiter Stelle folgt Controlling alsNebenaufgabe der Fhrungskraft.

Strategische Fhrung

Knapp 40 % der Respondenten sind der Meinung: Wir planen zwar ber ein Jahr hinaus,halten dies aber nicht schriftlich fest.

In fast zwei Dritteln der antwortenden Unternehmen liegt der Zeithorizont der strategischenPlanung zwischen einem und zwei Jahren.

Im Set strategischer Instrumente dominieren SWOT-Analyse (3,0), Branchenanalyse (2,9) undKonkurrenzanalyse (2,7), (0 = keine Verwendung, 1 = derzeit geringe Intensitt, 5 = derzeithohe Nutzungsintensitt).

Unter den Grnden fr die Nichtverwendung strategischer Instrumente dominieren wieder dasZeitargument und der gefhlte fehlende Bedarf.

Geplante nderungen betreffen so berhaupt eine Bedarf gesehen wird vor allem dieSWOT- und die Konkurrenzanalyse.

Der Steuerberater bietet in der Mehrzahl der Kleinstunternehmenstrategische Untersttzung, dies aber nur mit einer durchschnittlichenIntensitt. An zweiter Stelle folgt auch hier Controlling alsNebenaufgabe der Fhrungskraft.

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dies aber nur miteinerdurchschnittlichenIntensitt. Anzweiter Stellefolgt auch hierControlling alsNebenaufgabederFhrungskraft.

Normative Fhrung

Das typische Kleinstunternehmen sagt: Wir verfgen ber eine Vision und/oder eine Missionund/oder ein Leitbild, aber nicht in schriftlicher Form. 31 % haben weder Vision nochMission noch Leitbild.

Vision, Mission bzw. Leitbild sind die am strksten genutzten normativen Instrumente. Kein Bedarf und operative berlastung dominieren die Grnde fr die Nichtverwendung

normativer Instrumente. Dennoch wird durchaus Offenheit gegenber normativen Themensignalisiert.

Auch in der normativen Untersttzung spielt der Steuerberater die Hauptrolle, aber gleichaufmit der Fhrungskraft, die Controlling als Nebenaufgabe versteht.

Kennzahlen

Cashflow, operatives Ergebnis in Prozent vom Umsatz und Umsatzrentabilitt sind die amhufigsten verwendeten quantitativen Kennzahlen.

Servicequalitt, Produktqualitt, Kundenzufriedenheit und Reputation bzw. Image dominierenunter den qualitativen Kennzahlen.

Drngendste Probleme

Generelle Zeitknappheit, starker Konkurrenz-, Preis- bzw. Margendruck sowie ein instabiles,schlecht einschtz- und planbares Umfeld sind die am drngendsten empfundenen Probleme.Kundenbeschwerden und mangelnde bersicht bereiten die wenigsten Probleme.

3.3. Qualitativer Teil

3.3.1. Design

Zwecks Ergnzung des quantitativen Teils und zur Prfung der Validitt der Antworten bzw.Schlussfolgerungen aus dem Online-Fragebogen wurden ergnzend Interviews mit Kleinst-unternehmern durchgefhrt. Dieser Teil wurde von Studierenden im Rahmen derLehrveranstaltung Forschung in der betriebswirtschaftlichen Praxis im dritten Semester desBachelorlehrgangs am Institut fr Unternehmensfhrung der FHWien-Studiengnge der WKWdurchgefhrt.

Die qualitative Erhebung bezog sich nur auf Kleinst unternehmen in Wien. Die Studierendenhaben die nachstehenden Branchen gewhlt und leitfadengesttzte Interviews durchgefhrt:

Informations- und Consultingbranche: neun Interviews, italienische Gastronomie: zehn Interviews, brige Gastronomie: zehn Interviews, Friseurbetriebe: zehn Interviews, Textileinzelhandel: acht Interviews.

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Konkurrenz-,Preis-, SWOT-Analyse, Soll-Ist-Vergleich, DB-Rechnung,Breakeven-Analyse,Kassabuch,Finanzplan unddie Erhebung derKundenzufriedenheitsind die amintensivsteneingesetztenInstrumente.Man knnteberspitzt vonmanagement bybank accountstatementsprechen.

Zwischen November 2011 und Jnner 2012 wurden insgesamt 47 Interviews durchgefhrt.

3.3.2. Ergebnisse

Die wesentlichen Erkenntnisse ber die fnf analysierten Branchen sind zusammengefasst:

Der Begriff des Controllings ist negativ besetzt und wird sehr oft mit Kontrolle gleichgesetzt. Viele Unternehmer wenden Controlling an, wenn auch nicht bewusst. Kleinstunternehmen ohne EPU sind controllingaffiner als EPU. Die Scheu der Unternehmer vor Controlling liegt hauptschlich am Mangel an Wissen, dem

dafr bentigten Zeitbedarf und daran, dass die Aussicht auf kurzfristigen Erfolg attraktivererscheint, als (viel) Arbeit und Zeit in Controlling zu investieren.

Controllingaktivitten werden teilweise an den Steuerberater delegiert.

Konkurrenz-, Preis-, SWOT-Analyse, Soll-Ist-Vergleich, DB-Rechnung, Breakeven-Analyse, Kassabuch, Finanzplan und dieErhebung der Kundenzufriedenheit sind die am intensivsteneingesetzten Instrumente. Man knnte berspitzt von managementby bank account statement sprechen.

Der Groteil der befragten Unternehmen konnte im letzten Geschftsjahr Gewinnverzeichnen. Dies ist auch einer der Grnde, warum viele die Notwendigkeit von Controllingnicht sehen.

Inhaltlich wurden die Antworten aus dem quantitativen Teil zur Gnze besttigt.

Seite 138 4. SchlussfolgerungenEs ergibt sich zusammenfassend das in Abb. 2 skizzierte Bild:

Wesentliche Strken und Schwchen Auswirkungen auf das Controlling

Strken

Rasche Entscheidungsvorbereitung und -findung Controlling durch die FK bzw. die Mitarbeitermglich

Einfache, bersichtliche Strukturen Einfaches, bersichtliches (lean) Controllingerforderlich

Flexibilitt in der Anpassung anKundenwnsche

Flexibles, anpassungsfhiges Controlling

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Persnliches Verhltnis zu den wichtigstenStakeholdern, vor allem persnliches Marketingbzw. Service (Ihr ... machts persnlich)

Controlling muss die wichtigsten Stakeholderbzw. die Branche gut kennen

Groe Bedeutung von Vertrauen undHandschlagqualitt

Groe Bedeutung von Vertrauen undHandschlagqualitt

Kaum aufwendige Dokumentation Herausforderung fr Controlling

Aufgrund bersichtlicher Organisationsstrukturwenig interne Koordination und Integrationerforderlich

(Mehr) Raum fr Fokus auf Planung,Informationsversorgung und Kontrolle

Schwchen

Dominierende Persnlichkeit des Unternehmers Neben breitem Fachwissen auch sozialeKompetenz des Controllers erforderlich, umsich zu behaupten

Kaum formales betriebswirtschaftlichesInstrumentarium im Einsatz

Controlling muss fr mageschneidertesMindestinstrumentarium sorgen

Oft fehlende Mindestgre zwecks langfristigerDeckung der Gesamtkosten

Genaue (Schwachstellen- und Engpass-)Analysen erforderlich (Knnen wir uns mehrMitarbeiter leisten?)

Aufbringung ausreichender Finanzmittel Fokus des Controllings auf Rating undLiquiditts sicherung

Wenig dokumentierte normative bzw.strategische Planung bzw. Erkenntnisse; kaumbzw. selten durchdachte Strategie bzw.strategische Planung

Fokus auf operative Instrumente, insb. Erfolgs-und Liquiditts rechnung (Planung undKontrolle); viele inhaltliche Planungsaufgaben

Wenig Einsatz von Software und IKT,Schwierigkeiten in derInformationsbeschaffung; kaufmnnischeAgenden oft an den Steuerberater ausgelagert

Einschrnkung der Qualitt von Daten frControllingaus wertungen

Anzweifelbare Qualitt von Entscheidungenbzw. groe Zahl an Bauchentscheidungen

Bessere Fundierung von Entscheidungen durchfundierte Informationsversorgung

Abb. 2: Wesentliche Strken und Schwchen von Kleinstunternehmen und ihre Auswirkungen auf dasControlling Quelle: eigene Darstellung

Mag. Dr. Helmut Siller, MSc, ist Fachbuchautor, Vortragender und Leiter desBereichs Rechnungswesen und Controlling am Institut fr Unternehmensfhrung(FHWien-Studiengnge der WKW).

Vgl. Eschenbach/Siller, Controlling professionell2, Stuttgart 2011, 40; hnlich InternationalGroup of Controlling, Controller-Leitbild, 2005, VII und 56; vgl. Weber/Schffer, Einfhrung indas Controlling, Stuttgart 2008, 19.

Vgl. Deutsche Bank, Research 2009, https://www.global-banking.db.com/docs/Dynamische_Vielfalt_als_Chance.pdf (eingesehen am 1. 8. 2012), 3.

Vgl. Europische Kommission, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2003:124:0036:0041:DE:PDF (eingesehen am 1. 8. 2012).

Vgl. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?angid=1&stid=527514&dstid=17 (Stand 10. 11.2011, eingesehen am 1. 8. 2012).

Vgl. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=357341&DstID=17 (Stand 19. 1.

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2012, eingesehen am 1. 8. 2012).

Vgl. Bussiek, Informationsmanagement im Mittelstand, Wiesbaden 1994, 167, zitiert nachCzenskowsky/Schnemann/Zdrowomyslaw, Grundzge des Controllings3, Gernsbach 2010, 53.

Spraul/Oeser, Controlling, Stuttg art 2004, 8.

AURELIA ist eine Datenbank von Creditreform und Bureau von Dijk, die Firmenprofile zu390.000 Unternehmen enthlt; vgl. http://www.bvdep.com/at/AURELIA.html (eingesehen am 1. 8.2012).

Vgl. Hirtenlehner/Sebinger, Betriebliche Gesundheitsfrderung fr KMU, Linz 2004, 8;http://www.netzwerk-bgf.at/mediaDB/MMDB123879_Bericht_KMU4.pdf (eingesehen am 1. 8.2012).

Vgl. Paier, Quantitative Sozialforschung. Eine Einfhrung, Wien 2010.

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