06/01/2003 1

CH VI: Les structures organisationnelles

06/01/2003 2

Structures:les cinq choix fondamentaux

La spcialisation du travail

La rpartition del autorit

La dcentralisationdes dcisions

La coordination des actions

L quilibre diffrenciation-intgration

Les choix fondamentauxde l organisation

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Les deux formes de la spcialisation

SPECIALISATION Horizontalecration de fonctions indpendantes = spcialisation fonctionnelle, largeur de l organigramme.

Verticalecration de niveaux hirarchiques = nombre deniveaux hirarchiques, hauteur del organigramme.

06/01/2003 4

La spcialisation horizontale des tches

Avantages Inconvnients Permet la rptitivit des tches Engendre des conomies de

productivit Simplifie lidentification des

responsables en interne et desinterlocuteurs par les partenaires delentreprise

Autorise des recrutements de hautniveau pour des fonctions trsspcialises

Facilite la formation des personnels

Provoque une monotonie de tches Rduit limplication des personnels Conduit au travail la chane et

ses excs Rduit la polyvalence des

personnels Limite la flexibilit interne Ne facilite pas la comprhension

globale des problmes Renforce la dpendance lgard de

quelques spcialistes

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ventail de subordination et interdpendance organisationnelle

ventail de subordination

Niveau hirarchique

Nature des tches

Autonomie des collaborateurs:dcentralisation

Procdures,systme

d information,intranet

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Lautorit hirarchique A

B D

E F

C

G H I J K L

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Avantages Inconvnients Clart

Facilit de contrle Discipline simple

Coordination uniquement hirarchique

Communication lente Risque dincomptence du suprieur, fragilit

L unit de commandement

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L autorit fonctionnelle Chef

d atelier

Paie Calcul des temps Discipline Lancements Rglage Entretien QualitFiches

d instructions

Ouvriers

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Avantages Inconvnients Comptence plus grande de la

hirarchie

Dveloppement dune vritable expertise

Rapidit de raction

Risque de conflits du fait de la pluralit de commandement

Dilution des responsabilits Coordination un niveau plus lev

L autorit fonctionnelle

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Organisation du groupe Valo PDG

Direction du sige Direction de branches

Organisationfonctionnelle

Organisationoprationnelle

Contrle financier Ressources humaines Juridique Technique (R&D, production, informatique) Achats Marketing Qualit

Embrayages et transmissions lectronique Scurit habitacle Distribution Systmes d essuyage Systmes lectriques Matriaux de friction clairage signalisation Thermique moteur Thermique habitacle

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Les diverses combinaisons de lautorit

hirarchique(line)

fonctionnelle(staff)

Trs fort Trs faibleRespect du principe dunit de commandement

hiarchico-fonctionnelle(staff & line)

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Traditionnelles Nouvelles Hirarchie unitaire

Discipline

Punition Contrle direct Identification au chef

Hirarchies multiples

Adhsion Persuasion Autocontrle Identification lorganisation

Autorit et formes de management

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Dcentralisation et centralisation: les avantages respectifs

Constitue un facteur dintgration organisationnelle Constitue un facteur de diffrenciation organisationnelle

10. Rduit les risques lis la confidentialit de linformation

10. Libre la direction gnrale pour les questions stratgiques

9. Facilite le contrle9. Dveloppe laptitude au management global

8. Facilite la coordination entre les services8. Limite les risques de perte dun homme cl

7. Valorise les cadres dtenteurs dun pouvoir centralis

7. Accrot la simulation interpersonnelle et inter-service

6. Autorise le recrutement de cadres spcialiss de haut niveau

6. Renforce lindentification des quipes au services

5. Evite la duplication des fonctions5. Dveloppe la motivation des cadres et des personnels

4. Renforce luniformisation des politiques et des pratiques de gestion

4. Autorise des expriences locales et limite ainsi les risques

3. Permet de ragir vite sans consultation des services.

3. Facilite ladaptation un march, une situation locale

2. Facilite la cohrence des dcisions prises dans les services

2. Permet une ractivit plus forte grce un circuit dinformation plus court

1. Confre une perspective globale aux dcisions prises

1. Amliore la qualit des dcisions par leur adaptation au contexte

CentralisationDcentralisation

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Les facteurs de dcentralisation et de centralisation

Dcentralisation CentralisationFacteurs

Nature de la dcision

Taille de l entreprise

Environnement

Contexte de la dcision

Cots de l erreur

Culture de l entreprise

Formation du dirigeant

Pouvoir

Localisation

Tactique

Grande

Complexe,instable

normal

faible

dcentralisation

suprieure

Non familial

Nord

stratgique

petite

Simple, stable

Urgence,crise

lev

centralisatrice

autodidacte

familial

Sud

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Comparaison des modes de coordination

Coteux Durable Souple

Valeurs et modes de conduite

Standardisation des normes

CoteuxDurableAmontStandardisation des rsultats

Non-contrle du process

MotivantSe focalise sur les finalits du travail

Standardisation des rsultats

RigideCoteuxFormel Situations rptitives

Standardisation des procds

Lourd pour la hirarchie

Hirarchique Clair

Formel Descendant

Supervision directe

CoteuxRapideInformelAjustement mutuel

Limites AvantagesCaractristiques

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La succession des mcanismes de coordination

Ajustement mutuel

Supervision directe

Standardisation des procds

Standardisation des rsultats

Standardisation des qualifications

Standardisation des normes

Ajustement mutuel

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Coordination prsentielle et distancielle

Systme dinformation Intranet ERP Visioconfrence

Comit de coordination Procdure crite

Standardisation

Confrence tlphonique ou par visioconfrence Courrier lectronique

Dans les services Runion Circulaire

Supervision directe

Tlphone Courrier lectronique Travail collaboratif distance

Contact direct dans les services, dans les couloirs, la caftria Runion informelle

Ajustement mutuel

DistanciellePrsentielle

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Avantages Inconvnients Favorise la circulation de

linformation Consomme beaucoup de temps

Constitue un excellent moyen de coordination

Cote en organisation et en fonctionnement

vite et permet de rgler les conflits Risque de frustrer les non-participants

Confre une vue plus large aux problmes tudis

Risque de frustrer les participants si le comit est inefficace

Permet une crativit plus grande Privilgie les solutions conformistes plutt quinnovatrices

Dveloppe limplication des participants, lacceptation et la mise en uvre des dcisions prises

Risque de manipulation du groupe par un leader non reprsentatif

Les comits

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Critiques Recommandations Trop nombreuses, souvent

inutiles. Evaluer le cot de chaque runion, ne les

organiser que lorsque les autres moyens de coordination sont inefficaces

Mal prpares, ordre du jour flou

Adresser avant la runion un ordre du jour prcisant ce que doit tre prpar par chacun, prvoir des supports visuels de prsentation

Dbutent en retard, trop longues, ne finissent pas lheure

Fixer sur la convocation un horaire prcis du dbut et une dure raliste (1h 1h 30)

Pas de compte rendu, pas de suivi

Dsigner un rapporteur de la runion charg de diffuser par mail le compte rendu de la runion dans les 24 heures, prcisant ce que chacun doit faire ainsi que les chances

Participants mal choisis Ninviter que les participants concerns

Runions, les critiques des managers et les solutions

06/01/2003 20

Exemple de complmentarit des modes de coordination dans les comits

Communication lectronique

Communication lectronique

Runion tlphoniquevisioconfrence

Runion tlphoniquevisioconfrence

Runion tlphoniquevisioconfrence

Runion tlphoniquevisioconfrence

Runions prsentiellesRunions

prsentiellesCommunication

lectroniqueCommunication

lectronique

Communicationlectronique

Communicationlectronique

Runions prsentiellesRunions

prsentielles

Fin du projetDbut du projet

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La diffrenciation organisationnelleCAUSESCAUSES

Les objectifsLenvironnementLactivit

Les objectifsLenvironnementLactivit

Diffrenciation de Comportements des

individus

Diffrenciation de Comportements des

individus

LangageRfrentielsHorizons

ValeursTenues vestimentaires

LangageRfrentielsHorizons

ValeursTenues vestimentaires

Diffrenciation de Lorganisation des services

Diffrenciation de Lorganisation des services

Forme structurelle StandardisationFormalisation Dcentralisation

Forme structurelle StandardisationFormalisation Dcentralisation

ConsquencesConsquences

Balkanisation de lentreprise Meilleure adaptationaux objectifs spcifiques des services

Difficult de communication aux contraintes de lenvironnement dechaque service

Conflits interservices aux caractristiques propres chaque activit

Balkanisation de lentreprise Meilleure adaptationaux objectifs spcifiques des services

Difficult de communication aux contraintes de lenvironnement dechaque service

Conflits interservices aux caractristiques propres chaque activit

- +

06/01/2003 22

Les TIC et lintgration

e-learning partir de lintranet FormationAffichages internet et externeValeurs, normes

Mise jour en temps rel et disponibilit en ligne sur intranet

Procdures, objectifs

Travail coopratif distance sur les mmes bases de donnes

Interface, responsable de projet, de produits

Runions distanceComits

Diffusion dordres en temps rel sur toute la plante

Supervision directe

Communication lectronique; discussion en ligne

Ajustement mutuel

IllustrationsMcanismes dintgration

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La balance organisationnelle

Spcialisation Coordination Structureorganisationnelle

Diffrenciation Intgration

06/01/2003 24

Lorganisation selon MintzbergSommet

stratgique

ObjectifsStratgieContrle

Ligne hirarchique

Tactiques Liaisons du sommet

la base

Centre oprationnelExcution

Techno-Structure

Etudes AnalysesConseils

Fonctions de supportlogistique

Servicesindirects

(transport, informatique,

courrier)

Niveaustratgique

Niveautactique

Niveauoprationnel

06/01/2003 25

Les facteurs influenant la structure organisationnelle

TailleTaille

CultureCulture EnvironnementEnvironnement

Structureorganisationnelle

Structureorganisationnelle

StratgieStratgie TechnologieTechnologie

06/01/2003 26

Linfluence de la stratgie sur la structure

StructureStructure

PDGPDG

ProductionProduction CommercialCommercial ComptabilitComptabilit

PDGPDG

Division 1Division 1 Division 2Division 2

ContrleContrle

StructureStructureStratgieStratgie

de spcialisation

un domaine dactivit

de diversification

plusieurs domaines dactivit

Par fonction centralise

Par division dcentralise

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Les relations entre stratgie et structure

StructureStructureStratgieStratgie

?

?

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Linfluence de lenvironnement sur la structure

STRUCTURESTRUCTURE

ENVIRONNEMENTENVIRONNEMENT

Mcanique- spcialisation des tches- formalisation des procdures- hirarchie stricte- dcisions centralises- contrle autoritaire

STABLE

Organique- dfinition floue des

taches- changes dinformation

frquents- hirarchie plate- hirarchie souple- dcentralisation

INSTABLE

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Environnement et diffrenciation interne

Structure organique

Structure mcanique

Instabilit delenvironnement

Production

Vente

Recherche

06/01/2003 30

Environnement, structure et performance

EntreprisePerformante

Entreprisenon performante

Faiblement diffrencie et intgre

Entreprisenon performante

EntreprisePerformante

Faiblement diffrencie et intgre

InstableStableEnvironnement

Structure

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Environnement et structure

Structure centralise et bureaucratique (standardisation des procds de travail)

Structure dcentralise et bureaucratique (standardisation des qualifications)

Stable

Structure centralise et organique (supervision directe)Simple

Structure dcentralise et organique (ajustement mutuel) Complexe

DynamiqueEnvironnement

06/01/2003 32

Linfluence de la taille sur la structure

Taille de lentrepriseTaille de

lentreprise

DiffrenciationDiffrenciation

Standardisation desprocdures

Standardisation desprocdures

Formalisation des communications,

des rles

Formalisation des communications,

des rles

Dcentralisation des dcisions

Dcentralisation des dcisions

Horizontale:Nombre de services

Horizontale:Nombre de services

Verticale:Nombre de niveaux hirarchiques

Verticale:Nombre de niveaux hirarchiques

06/01/2003 33

Ladaptation de lorganisation la taille des entreprises

Stade de dveloppement de lorganisation

Taille

Taille

3. cart de surorganisation

1. Adaptation organisation/taille

2. cart de sous-organisation

06/01/2003 34

Linfluence de la technologie sur la structure

Fort

Continuit etComplexit technique

FaibleProduction

lunitProduction

lunitProduction de masse

Production de masse

Production continue

Production continue

Production lunit

Production lunit

-ventail de subordination du PDG-Nombre de niveaux hirarchiques-Ratio administratifs/productifs

-ventail de subordination du PDG-Nombre de niveaux hirarchiques-Ratio administratifs/productifs

-ventail de subordination la base-Standardisation et formalisation -Centralisation

-ventail de subordination la base-Standardisation et formalisation -Centralisation

+

06/01/2003 35

Organigramme et taille de lentreprise

67%52%36%% dentreprises ayant un organigramme

> 200100-19950-99Effectif

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Intrts et limites de lorganigramme

Image partielle de lorganisation (les relations informelles ny figurent pas) Image partiale de lorganisation (les relations verticales sont privilgies) Image traditionnelle de lorganisation ( la transversalit, lorientation client y figurent rarement) Renforce la rigidit Suscite les rivalits interpersonnelles et interservices

Clarification de la rpartition des responsabilits Formalisation des rattachements hirarchiques Valorisation de la structure formelle Traduction de la stratgie Moyen dinformation interne des nouveaux arrivants Moyen dinformation externe des partenaires

Limites Intrts

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La seconde balance organisationnelle

Structure formelle

Structureinformelle

Fiabilit Souplesse

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Dfinition dun organigrammeCulture du dirigeant

Pratique de formalisation

Contexte organisationnel

Cycle devie Taille

Dcision dtablirun organigramme

AvantagesAvantages InconvnientsInconvnients

Oui Non

+ -

06/01/2003 39

La structure personnaliseStandardStandard ComptabilitComptabilit PersonnelPersonnel InformatiqueInformatique

ApprovisionnementApprovisionnementDirecteur gnralDirecteur gnral

Equipes deprogrammeursEquipes de

programmeursVendeursVendeurs VendeursVendeursVendeursVendeurs

Equipes deprogrammeursEquipes de

programmeurs

tudes-Mthodestudes-Mthodes

06/01/2003 40

Bilan de la structure personnalise

Dirigeant dbord

Manque de cadres comptents

Risque dcart de sous-organisation

Flexibilit et ractivit de lorganisation

Motivation du personnel

Peu coteuse

InconvnientsAvantages

06/01/2003 41

La structure fonctionnelle centralise

Responsable Comptabilit

Responsable Comptabilit

Responsable Approvisionnement

Responsable Approvisionnement

Direction gnraleDirection gnrale

Responsable Production

Responsable Production

DirecteurCommercialDirecteur

CommercialDirecteur du

PersonnelDirecteur du

Personnel

06/01/2003 42

Bilan de la structure fonctionnelle

Amlioration de la productivit

Ralentissement des dcisions

La direction gnrale est dborde par les litiges et conflits interfonction qui remontent

Adapt aux entreprises monoactivit

Spcialisation par fonction

Centralisation trop accentue

Les personnes sidentifient trop leur fonction et oublient les intrts de lentreprise

Simplicit de fonctionnement

InconvnientsAvantages

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Importance du sige dans les structures divisionnelles

Risque de fonctionnement interne trs lourd

Risque dclatement et de balkanisation

Intgration forte des divisions sur les diffrents domaines fonctionnels

Autonomie de dcision trs large des units priphriques

Le contrle porte aussi sur tout le management

Le contrle est essentiellement financier

Le centre dfinit aussi de nombreuses procdures dans tous les domaines

Le centre dfinit les objectifs et contrle les rsultats

Toutes les fonctions sont prsentes au sige: RH, production, marketing, informatique, etc.

Peu de services rattachs la DG, uniquement stratgie, contrle, finance

Effectifs importants (plusieurs centaines)

Effectifs au sige rduits (quelques dizaines)

06/01/2003 44

Bilan de la structure divisionnelle

Multiplie les rles et les comptences

Structure coteuse

Danger dclatement de lorganisation

Responsabilisation des dirigeants en fonction des rsultats atteindre Libre la direction gnrale des questions oprationnelles Facilite la mise en uvre des stratgies de portefeuille (investissement/dsinvestissement)

InconvnientsAvantages

06/01/2003 45

Structure matricielleDirection gnrale

Chef produit A

Chef produit B

Chef produit C

Dpartementmarketing

Dpartementproduction

Dpartementpersonnel

Dpartementfinancier

06/01/2003 46

La structure matricielle

Double dpendance des subordonns: celle du chef de produit et celle du responsable fonctionnel Intervention dune mme personne sur plusieurs projets

Engendre le stress et les conflits

Flexibilit structurelle

Avantages des structures par fonctions et par divisions

Adapte aux grandes entreprises multi-activits et multimarchs

InconvnientsAvantages

06/01/2003 47

Le processus de gestion de projetDfinition des objectifs du projet

Analyse du projet et dcoupage en sous-projets et en sous-objectifs

Dcoupage des sous-projets en lots de travaux lmentaires

Chanage des lots de travaux dans lorganisation et affectation des taches aux quipes

Elaboration du jalonnement des travaux dans le temps

Estimation des dlais et des cots

Optimisation du rseau: exploration des solutions les mieux appropries

Etablissement du rseau (tache, dure, contraintes, ressources, etc.)

Pilotage du projet: suivi des carts prvus/raliss quant: -Aux dlai- aux cots - la qualit

06/01/2003 48

Caractristiques de la gestion de projet

Gestion deprojet

NouveautNouveaut CooprationCoopration DlaiDlai RisquesRisques

Chrono-comptitionChrono-

comptitionVirtualitVirtualit QualitQualit

Portefeuille de projets

Portefeuille de projets

Habituelles

Nouvelles

06/01/2003 49

Rpartition des responsabilits

Qui doit le Comment le faire?faire?

Responsable fonctionnel

Quoi faire? Quand le faire? Chef de projetResponsable

06/01/2003 50

Lexportation dans une PMEDirecteur GnralDirecteur Gnral

Contrle Contrle ExportationExportation

ProductionProduction MarketingMarketing

Directeur GnralDirecteur Gnral Bureau de BerlinBureau de Berlin

Bureau de MilanBureau de Milan

ProductionProduction MarketingMarketing

06/01/2003 51

La division internationale Directeur GnralDirecteur Gnral

Produit 1Produit 1 Produit 2Produit 2 Produit 3Produit 3 InternationalInternationalDivisions

Europe Europe Amrique Amrique Asie Asie AfriqueAfrique

06/01/2003 52

Structure de globalisation-produits

Directeur GnralDirecteur Gnral

Produit 1Produit 1 Produit 2Produit 2

Europe Europe Amrique Amrique AmriqueAmrique

Divisions

Europe Europe

06/01/2003 53

Structure de globalisation-marchs

Directeur GnralDirecteur Gnral

EuropeEurope AmriqueAmrique

Produit 2Produit 2Produit 1Produit 1Produit 2Produit 2Produit 1Produit 1

06/01/2003 54

Modle des phases structurelles internationales de Stopford et Wells

Diversit des produitsvendus ltranger

Ventes ltranger en % des ventes totales

Matrice mondiale

Divisionrgionale

Divisionmondiale de produits

Divisioninternationale

Voies alternativesde dveloppement

06/01/2003 55

Caractristiques des nouvelles organisations

Externalisation des activits juges non stratgiquespartenariat, alliance

Stratgie

RseauModle dorganisation

Travail par projet, distanceDveloppement permanent des comptencesIntrapreneurshipAutocontrle

Organisation du travail

Rle central des systmes dinformation, organisation numrique,extranet intgrant les partenaires amont et aval

Technologie de linformation et de la

communication

Organigramme plat, dcentralisation, frontires internes et externes floues, transversalit de lorganisation, plasticit des structures

Caractristiques

Ractivit, intgration de structures mondiales diffrencies etmulticulturelles

Exigences

Mondialisation, globalisation, innovation, parties prenantes activesContexte

06/01/2003 56

Les quatre modes dorganisation

ClanBureaucratieHirarchique

RseauMarchNon-hirarchique

CooprationNon-cooprationRelations

06/01/2003 57

La dmocratisation de lintelligence stratgique

Sommet hirarchique et intrapreneursNouvelle

Les directeurs fonctionnels et les chefs de produits/marchs

Matricielle

La direction gnrale et les directeurs de division

DivisionnelleLa direction gnraleFonctionnelle

Le patronPersonnelle

Situation de lintelligence stratgiqueType de structure