Das Magazin für integrierte Managementsysteme10/2019| CHF 14.30 / € 13,50

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

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Change Management: Alle an Bord bringen

Über Produk tions­messtechnik in kleinen Dimensionen 04

Mehrwerte statt Zertifi zie rungs­streben 10

Die 6E­Formel für Mensch und Organisation 16

Branchenfokus: Bildungswesen 22

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Von Qualität zu strategischer Business-Agilität

Wir leben in einem Zeitalter der digitalen Disruption. Der Erfolg fast jedes Unternehmens hängt von seiner Fähigkeit ab, neue digitale An-wendungen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Selbst Unternehmen, die sich in der Vergangenheit nicht als Technologieunternehmen verstanden haben – aus Bran-chen wie Banken, Produktion, Schiffbau, Transport, Gesundheitswesen und mehr – verlas-sen sich heute stark auf ihre Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln.

Die Beherrschung der Imperative von digitalen Disruptionen erfordert, dass Unterneh-men zu schlanken («Lean») Unternehmen werden, die dies mit kürzester nachhaltiger Lie-ferzeit mit bester Qualität und bestem Mehrwert für deren Kunden erreichen. Sie tun dies durch die Kombination von «Agile» – einem Ansatz, der die Kreativität, das Wissen und die Produktivität einzelner Teams freisetzt – mit Lean, das sich auf Führung, einen nach-haltigen Wertfluss und die Vermeidung von Verschwendung und Verzögerungen kon-zentriert. Agile ist in den letzten 20 Jahren aus der Softwareentwicklung heraus entstan-den (zum Teil auch in der Schweiz) und in den letzten fünf bis zehn Jahren auch in die Entwicklung von komplexen Systemen eingeflossen; Systeme, welche auch Hardware miteinschliessen und denen Menschen auch ihr Leben anvertrauen. Mittlerweile werden fast alle komplexen Systeme, auch solche im regulatorischen Umfeld, mit Agile-Ansätzen entwickelt und mittlerweile greift dies auch auf andere Bereiche über wie z.B. Serviceer-bringung, HR, bis hin zur strategischen Business-Agilität.

Basierend auf Forschungsergebnissen, Firmen- und Community-Feedback sowie Fort-schritten im Bereich von Lean and Agilen Denkansätzen wurden einige wenige Frame-works entwickelt, welche es Unternehmen ermöglichen, auch inmitten digitaler Störun-gen erfolgreich zu sein. Die Beherrschung dieser neuen Kompetenzen ist entscheidend, um einen Wettbewerbsvorteil auf dem heutigen Markt zu erreichen und zu erhalten. Diese neuen Kernkompetenzen sowie die Werte, Denkweisen, Prinzipien und Praktiken, die Teams dazu anleiten, Lösungen wesentlich schlanker und agiler zu gestalten, sind eine gewaltige Herausforderung und bedingen eine Neuorientierung einer jeden Firma.

Dies führt uns wieder zurück auf Management und Qualität. Nur das Management kann eine solche grundsätzliche Neuorientierung überhaupt anstossen und führen; ohne ent-sprechend angepasste Qualitätsansätze kann diese Komplexität jedoch nicht wirklich beherrscht werden. Aber Vorsicht, auch die Qualitätsansätze werden völlig neu, da ist ganz vieles anders. Es bleibt also spannend!

Peter PedrossMitglied des Vorstands der SAQ

FlashVon grösseren und kleineren Dimensionen 04Thomas Berner

Warum ist Agilität für Unternehmen heute so wichtig? 06 Hartmut Volk

Business ExcellenceLean-Methoden und ISO 9001:2015 — Geht das zusammen? 10Prof. Dr.-Ing. Holger Kohl und Konstantin Neumann

Un avantage numérique est encore possible 12HES Saint-Gall

Nicht immer müssen alte Zöpfe abgeschnitten werden 14Alex Müller

Die 6E-Formel – für Mensch und Organisation 16Patrick Lustenberger

Den Kunden das Leben erleichtern 18Andreas Lang

SAQ/SAQ-Qualicon agVerbandsnachrichten I–VIII

Branchenfokus«Wir spüren das unternehmerische Interesse des Eigentümers» 20Björn Zern

Treiber des Erfolgs 22Werner von Allmen

Risiken managenSicheres Handling von Batterien 24Michael Merz

Umgang mit Naturgefahren 26Michael Merz

Qualität sichernWasser, Sand und Wagemut 27Ueli Eigenmann

Operational Excellence in der Qualitätskontrolle 29Stephan Köhler

Weiteres ...Szene 08Produktenews 09Marketplace 30Agenda/Impressum 31

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FLASH MQ | 10/20194

Rückblick Fachtagung Produktionsmesstechnik

Von grösseren und kleineren Dimensio-nen Die Produktion von Industrieerzeugnissen erlebt derzeit zwei Entwicklungsrichtun-gen: Zum einen steigt der Bedarf an immer grösseren Werkstücken, zum anderen werden Werkstücke immer kleiner und komplexer. Die Produktionsmesstechnik muss sich in beiden Welten bewegen können – und stösst auch mal an Grenzen, wie am 5. September an der Fachtagung Produktionsmesstechnik in Buchs SG zu erfahren war.

Thomas Berner

Im Zweijahresrhythmus findet an der Inter-staatlichen Hochschule für Technik NTB in Buchs SG immer im September die Fachtagung Produktionsmesstechnik statt. Am 5. Septem-ber 2019 konnten nun Institutsleiter Prof. Dr.-Ing. Michael Marxer, der auch durch die Tagung führte, und Thomas Jordi, Präsident der Swiss-mem Fachgruppe Dimensionelle Messtechnik, die als Co-Veranstalterin fungierte, wiederum über 150 Besucher begrüssen, die sich über neue Entwicklungen für die Praxis informieren konnten.

Kalibrierung und MessunsicherheitenErster Referent des Tages war Dr. Rudolf Thal-mann vom Eidgenössischen Institut für Met-rologie METAS. Er sprach zum Thema «Über-prüfung und Kalibrierung von optischen Mik-rokoordinatenmessgeräten». Da in immer kleineren Dimensionen gearbeitet wird, müs-sen auch Messgeräte mithalten können. Die Herausforderung besteht darin, dass für deren Kalibrierung immer kleinere Kalibrierkugeln notwendig sind. Hinzu kommt, dass die ISO-Norm 10360 Teil 2 für die Kalibrierung von op-tischen Mikrokoordinatenmessgeräten keine spezifischen Angaben macht. Die METAS hat deshalb u.a. in Zusammenarbeit mit der NTB und Saphirwerk einen neuen Prüfkörper ent-

wickelt mit optisch kooperativen Mikrokugeln zur Überprüfung von bildgebenden Sensoren. Auch eine Auswertesoftware stellt die METAS zur Verfügung, die mit jeder Kalibrierung mit-geliefert wird. Diverse Testreihen ergaben, dass mit diesem Prüfverfahren normkonfor-me Abweichungen und Kenngrössen für Kor-rekturen ermittelt werden können.

Was sind Ursachen von Abweichungen bei Messungen? Diese müssen nicht immer

beim zu messenden Werkstück zu suchen sein. Auch Messunsicherheiten ausgehend vom Messgerät können dafür verantwortlich sein. Das Referat von Dr. Daniel Heisselmann von der Physikalisch-Technischen Bundesanstalt in Braunschweig handelte davon, wie geometri-sche Abweichungen der Messgeräte – mecha-nisch oder thermisch verursacht – die Mess-ergebnisse beeinflussen und wie sich diese in Messserien berücksichtigen lassen. Er stellte dabei die Messmethode mittels virtuellem Ko-ordinatenmessgerät VCMM vor. Dieses Mess-gerät arbeitet mit dem Prinzip eines digitalen Zwillings: Dem realen Messgerät gegenüber steht ein komplett virtuelles Gerät mit idealen Parametern. Die Messungen erfolgen auf dem realen Gerät und werden am digitalen Zwilling simuliert (Methode der Monte-Carlo-Simulati-on). Die realen und simulierten Messungen werden verglichen und ausgewertet. Aufgrund der daraus abgeleiteten Wertetabellen können die Nutzer dann etwaige Messunsicherheiten in ihren eigenen Messserien berücksichtigen. Allerdings ist eine solche Ermittlung von Mess-unsicherheiten nach wie vor sehr aufwendig. Entsprechend bestehen derzeit erst fünf DAkkS-akkreditierte Labore.

Präzision in der ProduktionNicht nur immer kleiner werden die Werkstü-cke, sondern auch ihre Geometrien werden immer komplexer. Über «Hochgenaue 3D-Ver-messung von Präzisionsbauteilen mit digitaler Holografie» sprach Dipl.-Ing. Tobias Seyler vom Fraunhofer Institut für Physikalische Messtechnik IPM. Er zeigte, wie sich mit die-

Dr. Rudolf Thalmann stellte in seinem

Referat einen neuen Prüfkörper für die Kalibrierung von

Mikrokoordinaten-messgeräten vor.

QUALITÄT SICHERN 5

sem Verfahren hochgenau zu fertigende Dreh-teile, die in Dieselmotoren eingebaut werden, vermessen lassen. Die Messanordnung – es handelt sich dabei um ein System bestehend aus Kamera, Laserbeleuchtung und Objekti-ven – kann auch direkt in Werkzeugmaschi-nen eingebaut werden. Der Vorteil: Die Mes-sungen können also direkt während des Pro-duktionsprozesses durchgeführt werden. Al-lerdings bedeutet die schwingungsfreie Plat-zierung des Messsystems eine Herausforde-rung. In Zukunft sollen aber auch Messungen in Bewegung oder auch Verzahnungsmessun-gen möglich sein.

Noch mehr in die Praxis ging Hanspeter Schlup von Hänggi Stanztechnik in seinem Referat «Koordinatenmesstechnik mit Multi-sensorik im Produktionsalltag am Beispiel komplexer Stanzteile». Besonders erwähnte der Referent die Vermessung von Spritzloch-scheiben für Benzineinspritzsystemen in Mo-toren. Da dort Öffnungen schräg (in einer Neigung von 27 Grad) in Bleche gestanzt wer-den, kommen konventionelle optische Mess-systeme «von oben» an Grenzen. Deshalb wird rechnerisch eine Lochmitte ermittelt und dann das gemessene Lochmuster mit den Daten aus dem CAD abgeglichen. Eben-falls wurde eine sowohl optisch wie auch tak-tile (mittels Fasertaster) Messung von Ventil-körpern im Referat aufgezeigt. Insbesondere ging es dabei um die Vermeidung von Schwingungen.

Vorstoss in den NanobereichWie Tagungsleiter Dr. Michael Marxer einlei-tend bemerkte, verliessen die beiden folgen-den Referate den Mikrobereich und stiessen in weit kleinere Dimensionen vor. Dr. Kai Schmidt von der LT Ultra-Precision Technolo-gy GmbH sprach über «Messtechnik im Um-feld der Ultrapräzisionsbearbeitung». In die-sem Umfeld sind Rauheiten im Bereich zwi-schen 1 bis 10 Nanometer nichts Ausserge-wöhnliches. Anwendungen finden sich bei Metall-Optiken, Infrarot-Optiken, astronomi-schen Spiegeln bis hin zu Kontaktlinsen. Ent-sprechend besteht die Herausforderung in den Produktionsprozessen darin, die Fertigungs-unsicherheiten zu minimieren und die Ober-flächengüte und die Formgenauigkeiten zu optimieren. Zum Einsatz kommen hochauflö-sende Messsysteme für die Vermessung von Maschinen und deren Komponenten, von Produkten und der Messtechnik selbst. Als Beispiel zeigte der Referent eine Anwendung im sogenannten Flycutting (Einzahnfräsen).

Dort befindet sich ein Interferometer direkt in der Maschine. In der Tat sind In-situ-Messun-gen die Methode der Wahl, weil der Maschine andernfalls Bauteile entnommen werden müssen. In einem Forschungsprojekt von RhySearch unter Beteiligung des PWO wird an Weiterentwicklungen auf diesem Gebiet gear-beitet.

Ganz tief im Nanometerbereich beweg-te sich Prof. Dr. Eberhard Manske von der TU Ilmenau in seinem Referat. Darin ging es um Nanopositionier- und Nanomessmaschinen, deren Entwicklung voll im Gang ist. Bis 2025 sollen dimensionelle Messungen bis in den Subnanometerbereich möglich werden. Die technologischen Herausforderungen sind al-lerdings nicht ganz trivial, vor allem im 3D-Bereich. Dort erweist sich die Positionierung in der Z-Achse als Problem. Konkret geht es da um die Minimierung des sogenannten Abbe-Fehlers sowie darum, Winkelabwei-chungen der Achsen möglichst nahe null zu halten. Ferner sind hochgenaue Laser, z.B. He-Ne-Faserlaser, notwendig. Aufwendig sind auch die Messanordnungen selbst: Die Wär-meentwicklung muss durch Kühlsysteme kompensiert werden und alle wärmeerzeu-genden Teile müssen möglichst weit weg vom Messtisch liegen. Idealerweise erfolgt die Messung in einer Vakuumkammer, damit der Laser möglichst brechungsfrei arbeiten kann. Nicht zuletzt sind für die Verarbeitung der Mess daten – hochgenaue Abbildungen im Umfang von 160 × 109 Pixel umfassen rund 5 Terabyte – grosse Rechnerleistungen not-wendig.

Software ab Stange oder nicht?Die Perspektive eines Messgeräteherstellers nahm Prof. Dr. Heiko Wenzel-Schinzer von der Wenzel Group GmbH & Co. KG in seinem Vortrag ein. Er vermittelte einige Handlungs-empfehlungen, worauf bei Investitionen in den Messgerätepark bei Messsoftware zu ach-

ten ist. Denn je nachdem, wie eine Firma auf-gestellt ist, liegen die Argumente anders: Be-schafft man Messgeräte und Software beim Maschinenhersteller oder bei Drittanbietern? Der Gegensatz von «Best-of-Breed» vs. «All-in-One» steht da im Mittelpunkt der Erwä-gungen. Bei der Software sprechen etwa die Anbindung an verschiedene CAD-Systeme, Maschinen, Taster und Sensoren für den Kauf bei einem Drittanbieter, während die Unter-stützung durch den Hersteller eher für eine «All-in-One»-Lösung spricht. Letzteres kann dann allerdings auch zu einem Lock-In-Effekt führen und damit zu einer Einschränkung der unternehmerischen Flexibilität.

Messtechnik für volle FahrtDen Schlusspunkt der Tagung bildete das Re-ferat «Messtechnik im Schweizer Hochge-schwindigkeitszug ‹Giruno›» von Dipl.-Ing. Thomas Legler von Stadler Bussnang AG. Die neuen Zugskompositionen, die auf der neuen Gotthardstrecke durch den Basistunnel einge-setzt werden, sollen die «Flaggschiffe» der SBB bilden. Entsprechend wurde bei deren Kon-struktion auf zeitgemässes Design und die Er-füllung höchster Ansprüche geachtet. Was der Fahrgast aber nicht zu sehen bekommt, ist die umfangreiche Sensortechnik, welche zur Si-cherstellung der Betriebssicherheit des Zuges und des Fahrkomforts eingebaut werden musste. Speziell erwähnte der Referent etwa das Druckschutzsystem. Dieses sorgt dafür, dass die Druckschwankungen – etwa verur-sacht durch Zugskreuzungen bei hoher Ge-schwindigkeit in Tunnels – für die Fahrgäste keine Komforteinbussen bedeuten.

Die Tagung sowie die begleitende Aus-stellung, in der viele namhafte Hersteller ihre Messtechniklösungen präsentierten, erwies sich erneut als Gelegenheit für regen fachli-chen Austausch und Wissenstransfer zwi-schen Forschung und Industrie. ■

Die Pausen wurden für Fachgespräche rege genutzt.

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Ein «Modebegriff» unter der Lupe

Warum ist Agilität für Unternehmen heute so wichtig?

Dauernd ist die Frage zu hören, was Agilität denn sei und warum diese so wichtig sei. Der Autor hat dazu einen Experten befragt und ein paar deutliche Antworten erhalten.

Hartmut Volk

Dr. Hans-Joachim Gergs, Senior Consultant und Organisationsentwick-ler im Veränderungsmanagement der Audi AG in Ingolstadt und Lehr-beauftragter für Organisational Behavior an der TU München und der Universität Heidelberg, bringt Licht in eine aktuelle Forderung an die Unternehmensführung.

Herr Dr. Gergs, weshalb ist Agilität zum Top-Wort der Unternehmens-führung geworden?Hans-Joachim Gergs: Weil damit Eigenschaften beschrieben werden, die für die Selbstbehauptung grösserer wie kleinerer Unternehmen im rasant-globalen Marktgeschehen ausschlaggebend sind: Aufgeschlos-senheit für Neues; innovatives Arbeiten durch Abschneiden alter Zöpfe und Schlachten heiliger Kühe im Gewohnten und Herkömmlichen; un-bürokratisches Handeln durch Flexibilität in den betrieblichen Abläu-fen, Handlungs- und Reaktionsweisen. Die von der Digitalisierung an-gestossenen Veränderungen ihrer Aktions-Umwelt fordern von den Betrieben, sich in Angebotsgewohnheiten, Angebotsdarstellung wie der Gestaltung ihrer Geschäftsmodelle vollkommen neuen Spielregeln zu öffnen und denen gemäss zu handeln, eben agil. Und laut Duden heisst das von grosser Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig. Im agilen Unternehmen zeigt sich das durch proaktives und antizipatives = vorausschauendes Denken und Verhalten in der Einstellung auf die Forderungen wie Entwicklungstendenzen des Marktes. Charakteristisch für ein agiles Unternehmen ist damit?Mut und Wille, neue Wege in der Betriebsorganisation und der inner-betrieblichen Zusammenarbeit sowie im Marktauftritt zu erproben. Sich gleichzeitig dabei aber davor zu hüten, alles auf einmal auseinan-derzunehmen und umzuschmeissen und das Unternehmen dadurch in die Instabilität zu stürzen. Praxisbeispiele zeigen das klar und deutlich, überstürztes «Agilisieren» macht instabil! Und nicht nur das, wo alles auf einmal über den Haufen geworfen wird, heisst das Ergebnis Orien-

tierungslosigkeit. Das gesamte Unternehmen fängt an zu schlingern. Die Belegschaft wird irre. Agilität als definitiv wichtige betriebliche Zielvorstellung wird nicht durch eilige und permanent in sich selbst wieder korrigierte Veränderungsprozesse erreicht, sondern durch eine bewusst laufende betriebliche Selbsterneuerung. Agilität erwächst aus einer Unternehmenskultur, in der die Transformation = Veränderung das Ergebnis einer wachen innerbetrieblichen Aufmerksamkeit in jeder Hinsicht und in allen Belangen ist.

Praktisch bedeutet das?Eine Belegschaft, die ihr Tun, sei es im Blick auf Kundenkontakte, sei es im Blick auf die Aufgabenbearbeitung, als laufenden Erkenntnis- und Lernprozess versteht und praktiziert. Mit anderen Worten – die alle be-trieblichen Aktivitäten beziehungsweise Handlungsschritte stets ge-danklich mit der Überlegung verknüpft, was liesse sich einfacher, un-komplizierter, reibungsloser, schneller, kostengünstiger machen. Im Grunde ist es das immerwährende Denken in Verbesserungsvorschlä-gen, das zu der fortlaufenden betrieblichen Selbsterneuerung beiträgt und diesen Prozess lebendig erhält. Die wache Belegschaft ist das Herz-stück der betrieblichen Agilität. Diese Wachheit ist der betriebliche Messfühler in das Geschehen. Sie bringt massgeblich die Erkenntnisse, die dann zu den kontinuierlichen Treibern der betrieblichen Selbst-erneuerung werden. Anders ausgedrückt: Eine Belegschaft, die aus die-sem Selbstverständnis heraus tagtäglich ans Werk geht, ist die mentale Basis betrieblicher Agilität.

Hans-Joachim Gergs: «Kontinuierliche

betriebliche Selbster-neuerung ist in ihrem Wesen nach ein stetes

Anfangen durch kritische Wachheit,

kein in sich begrenzter Neuanfang.»

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, ist freier Publizist in Bad Harzburg, Deutschland.

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Wie werden aus diesen Erkenntnissen neue Angebote?Kontinuierliche betriebliche Selbsterneuerung ist ihrem Wesen nach ein stetes Anfangen durch kritische Wachheit, kein in sich begrenzter Neuanfang. Das gilt auch für die Angebots-/Produktentwicklung. Das heisst, anders als früher beschäftigt sich das agile Unternehmen nicht mehr lange mit der Analyse und der Frage, wie soll es weitergehen und wo dazu am besten anzufangen wäre. Dieses traditionelle Vorgehen wird unter den heutigen, schnelles Erkennen und Reagieren fordernden Bedingungen zu ei-nem riskanten Spiel mit der Zeit. Sich bietende Chancen bleiben nur Chancen, wenn sie aus dem Laufenden heraus genutzt werden – kön-nen. Und wenn dieser Prozess der Chancen-nutzung bereits wieder zur Eruierung zukünf-tig zu verwertender Marktchancen genutzt wird. Natürlich, um sich in diesem zügigen Vorgehen nicht zu vergalop-pieren, braucht es Überwachungs- und Prüfinstanzen, die auf Schritte in die falsche Richtung aufmerksam machen.

Und welche wären das? Nicht zu lange auseinander liegende Feedbackschleifen, die in die Ent-wicklungsprozesse fest eingebaut werden. Diese Feedbackschleifen sind der analysierende und kontrollierende Blick auf das sich Entwi-ckelnde. Sollen sie ihre Aufgabe erfüllen und definitiv vor falschen Ent-wicklungsschritten warnen, setzt das von oben Fehlertoleranz voraus. Ohne Fehlertoleranz bringt niemand den Mut auf, auf Unstimmigkei-ten beherzt und frei von Risikoängsten hinzuweisen. Nichts lähmt die

betriebliche Entwicklungsfreudigkeit so stark, wie die Sorge, eventuell Fehler zu machen und die Angst, gemachte beziehungsweise erkannte Fehler anzusprechen. Und nichts setzt mehr explorative innovative be-triebliche Kräfte frei als Fehler toleranz. Ein Betrieb erstarrt, werden Irr-tümer oder Fehler automatisch mit Unfähigkeit gleichgesetzt. Grassie-ren in einem Unternehmen Sprüche wie «Wer nichts macht, macht auch nichts verkehrt» oder «Erst mal abwarten, was von oben ge-

wünscht wird», «Wer sich zuerst bewegt, hat verloren!», dann braucht dieser Betrieb, par-don, eine Gehirnwäsche.

Heisst das indirekt, überzogener Druck und innovative Agilität vertragen sich nicht? Präzis darauf wollte ich hinaus! Die Forderung nach betrieblicher Agilität ist ja nicht allein die

Antwort auf die Schnelligkeit und Unberechenbarkeit moderner Märk-te, sondern auch auf den dadurch entstehenden Leistungsdruck, dem Rechnung getragen werden muss. Dieser externe Leistungsdruck sorgt automatisch auch für einen internen Leistungsdruck. Wird dieser un-vermeidliche Druck nun aber noch zusätzlich durch ein exzessiv for-derndes Führungshandeln, wozu übrigens auch realitätsfern absolute Fehlerfreiheit gehört, weiter erhöht, geht das zu Lasten der betriebli-chen Lebendigkeit und Innovationsfreude. Überzogener Leistungs-druck ist aus meiner praktischen Erkenntnis ein ganz gefährlicher Ge-genspieler betrieblicher Agilität. Wird aus einem erfüllten Mehr auto-matisch das nächste Noch mehr, führt das mitten hinein in Ermüdung, Unlust- und weitergehend in Überforderungsgefühle. Krea tivität wie Innovationsgeist reagieren hochsensibel auf übermässigen Druck. Ist der Pegel der inneren Anspannung zu hoch, dann blockiert der Mensch. Den agilen Betrieb müssen wir als einen aus sich heraus im positiven Sinne unruhigen Betrieb verstehen. Soll diese positive Unruhe erhalten bleiben, dann verlangt das gerade auch im Führungshandeln ein subti-les Systemdenken. Und Denken im System heisst, vorher die Folgen von Handlungsweisen zu bedenken. ■

«Überzogener Leistungsdruck ist ein ganz gefährlicher

Gegenspieler betrieblicher Agilität.»

Lesenswert zum ThemaHans-Joachim Gergs: Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung – Acht Prinzipien für ein neues Change Management. Beltz Verlag, Weinheim 2016, 224 Seiten

Markus Ramming: Neuro Change Antworten der Hirnforschung auf den Wandel im Management. Haufe Verlag, Freiburg 2019, 255 Seiten

Achim Peters: Unsicherheit – Das Gefühl unserer Zeit Und was uns gegen Stress und gezielte Verunsiche-rung hilft. C. Bertelsmann Verlag, München 2018, 429 Seiten.

Walter Isaacson: The Innovators – Die Vordenker der digitalen Revolution von Ada Lovelace bis Steve Jobs. C. Bertelsmann Verlag, München 2018, 640 Seiten

BUSINESS EXCELLENCEMQ | 01–02/2019 13

gen Anbieter eines integrierten Gesamtsystems für Mobilität. Das weckt international Interesse, etwa beim Hamburger Verkehrsver-bund.

Welche Rolle spielen die übrigen involvierten Partner?Die zusteigenden Partner bewegen sich immer auf zwei Ebenen. Es gibt Partner, welche ihre eigene Dienstleistungen direkt ins System einbringen, und solche, welche die Dienstleistung auch ihren Kunden zur Verfügung stellen wollen. Unser Konzept ist als digitaler Markt-platz konzipiert, auf dem die angeschlossenen Partner ihr Business selbständig abwickeln können. Die Konditionen müssen die Partner unter sich aushandeln. Die Nutzungsrechte an der Plattform stehen somit allen offen. Das ist völlig anders als bei den heutigen Booking-Plattformen, denn wir geben nicht vor, wie die Partner ihr Business betreiben sollen. Der Vorteil: Auch kleinere Partner bleiben selbstbe-stimmt.

Was hat Abilio bei der SOB prozessmässig ausgelöst?Als Bahnbetrieb sind wir prozessmässig und digital «von Hause aus» auf einem hohen Level tätig. Etwas anderes wurde ausgelöst. Wir er-kannten, dass Abilio in der bestehenden Organisationsstruktur nicht zu realisieren ist, denn diese Art des Denkens verträgt sich nicht mit dem Tagesgeschäft. Deshalb wurde die Projektgruppe mit viel Bewe-gungsspielraum ausgestattet und direkt dem CEO unterstellt. Die strategische Ebene wird zudem durch einen Lenkungsausschuss SOB/Siemens abgedeckt.

Wie ist der Projektstatus?Die App ist live aufgeschaltet. Sie liefert öV-Tickets im ganzen Netz Schweiz. Verfügbar ist auch der Web-Shop selber. Seit Anfang 2018 ist mit dem TCS Schweiz ein neuer Partner mit einer eigenen App einge-bunden. Das bringt neuen Schub. Integriert wird ein multimodaler Rou-ter, nicht bloss Fussweg und ÖV umfassend, sondern auch Anbindungen mit Auto, Velo, Flugreisen. Und weitere neue Partner stehen vor der Tür.

Wie ist das mit dem Datenschutz?Das Datenschutzkonzept ist völlig anders konzipiert als bei unseren Mitbewerbern. Wir geben Kundendaten nicht weiter, wir nutzen sie nur für technische Zwecke. Wenn das Konto gelöscht wird, sind wir verpflichtet, alle Daten zu löschen. Anonyme Bewegungs daten nutzen wir lediglich analytisch. Unsere Lösung funktioniert z. B. beim «Be in, be out» zwischen dem benutzten Fahrzeug und dem Handy. Andere Lö-sungen verwenden dagegen GPS-Daten. Da ist die Anonymität nicht gewährleistet.

Gibt es anderswo ähnliche Projekte?Wie gesagt, «Mobility as a Service» erhält in Europa Aufmerksam-keit. Die Stadt Wien hat das Thema sehr früh aufgenommen. Sehr weit in der Entwicklung fortgeschritten ist auch MAAS Helsinki. Fest steht: Mobilität als Geschäftsmodell ist attraktiv. Sogar aus Finnland haben wir entsprechende Anfragen. Siemens hat überdies den Zu-schlag vom Hamburger Verkehrsverbund für die Einführung von «Be in, be out» erhalten. Die SOB geht als Unternehmen sehr konsequent vorwärts und setzt das Thema auch geschäftsmässig um. Bemer-kenswert: Sogar Start-ups, Spin-offs u. a. erkennen mit ihren Ideen in unserer Plattform einen Katalysator. Das beflügelt.

Verändert Abilio die SOB irgendwie? Sicher. Dieses Projekt hat uns auf der strategischen Ebene weit über das Bahngeschäft hinausgeführt. Wir sehen uns fortan mehr und mehr als Mobilitätsunternehmen, das im Kern Bahnleistungen, darü-ber hinaus aber auch anders geartete Dienstleistungen in der Mobili-tät erbringt – entweder selber produziert oder den Kunden im Ver-bund mit Dritten als Service zur Verfügung gestellt. Wir werden das auch in unserer Organisation so abbilden. Wir bewegen unsere Unter-nehmung in Richtung Mobilität, unabhängig davon, wo diese Mobili-tät stattfindet, ob im öffentlichen Verkehr oder im Individualverkehr. Abilio gibt uns den Drive für eine Neujustierung der SOB als Unter-nehmen. ■

Logo der neuen Mobilitäts-App der SOB.

Die Südostbahn SOBIngenieur Thomas Küchler ist GL-Vorsitzender der SOB (Schweizerische Südostbahn AG). Sie ent-stand 2001 aus der Fusion der Bodensee-Toggen-burg-Bahn (Strecke Romanshorn–St. Gallen–Watt-wil–Nesslau–Neu St. Johann) und der alten Süd-ostbahn (Strecken Wädenswil–Einsiedeln und Rapperswil–Arth-Goldau). Neben verschiedenen S-Bahn-Linien betreibt sie den Voralpen-Express St. Gallen–Luzern. Die SOB beschäftigt rund 600 Mitarbeitende. Das Unternehmen ist SQS-zertifi-ziert nach ISO 9001.

Thomas Küchler: «Die-ses Projekt hat uns weit über das Bahnge-schäft hinausgeführt.»

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SZENE MQ | 10/20198

Schweiz hat hohe Dichte an Robotern Roboter sind in der Wirtschaft weltweit auf dem Vormarsch: Im vergangenen Jahr legte der Absatz den Angaben zufolge um 6 Prozent auf 422 000 Einheiten zu. Hierzulande kommen inzwischen 146 Industrieroboter auf 10 000 Angestellte. Mit 40 Prozent vor allem in der Metallindustrie. Da-mit liegt die Schweiz sowohl über dem welt weiten (99) als auch über dem europaweiten Durch-schnitt (114). Allerdings liegen in der Statistik der International Federation of Robotics (IFR) 17 Länder beim Robotereinsatz noch vor der Schweiz. In Singapur kommen etwa 831 Roboter auf 10 000 Angestellte, in Südkorea 774 und in Deutschland 338. Quelle: Internationaler Herstellerverband IFR

Die Automatisierung schreitet voran. Asien hat am meisten Industrieroboter. Hierzulande kommen 146 Roboter auf 10 000 Angestellte.

Symbolbild: Unsplash

Gegen den illegalen HandelDie OISTE Foundation und die Zermatt Summit Foundation haben zusammen mit Sucafina, In-tegral Petroleum, Philip Morris International und Delegierten aus 46 verschiedenen Ländern die bereits 2018 in Zermatt lancierte Anti-Illicit Trade Declaration unterzeichnet. Hierdurch soll die internationale Gemeinschaft aufgefordert werden, sich mit allen Formen des illegalen Handels auseinanderzusetzen.

www.zermattsummit.org

Modell Aachen GmbH Hervorgegangen aus der RWTH Aachen und dem Fraunhofer IPT steht die Modell Aachen GmbH seit 2009 für Interaktive Managementsysteme auf Ba-sis der Wiki-Technologie. Mit Managementbera-tung und der kollaborativen Software Q.wiki befä-higt das hochqualifizierte Team um Geschäftsfüh-rer Dr. Carsten Behrens Organisationen jeder Branche und Grösse zu partizipativer Führung und zeitgemässem Prozessmanagement. Das «Modell» vereint Prozess-, Qualitäts- und Wissensmanage-ment in einem zentralen, interaktiven System – dezen tral und in Echtzeit bringen alle Mitarbeiter ihre Erfahrungswerte kontinuierlich in dieses ein. Das vereinfacht die Zusammenarbeit, be-schleunigt die Prozesse und stärkt die Eigenver-antwortung. Mit 10 bis 100 lesenden Zugriffen pro Mitarbeiter pro Monat sind agile Managementsys-teme nachweislich die lebendigsten am Markt: Jeder leistet einen wertvollen Beitrag zur seit zehn Jahren bestehenden Organisation der Modell Aa-chen GmbH.www.modell-aachen.de

Rückschau 56. SMG Forum: Instinkt und Big DataEinzigartige Unternehmerinnen und Unternehmer trafen sich am 19. September 2019 zum 56. Fo-rum der Schweizerischen Management Gesell-schaft (SMG) in Zürich. Thema: Instinkt in Zeiten von Big Data. An diesem Forum sprach u.a. Ni-coletta della Valle, Direktorin des Bundesamtes für Polizei (Fedpol) seit fünf Jahren. Inzwischen hat sich einiges in der Polizeiarbeit geändert. Die Fedpol operiert immer vernetzter und globaler: «Kriminalität ist ein Abbild der Gesellschaft. Das Fedpol bekämpft Terror, Mafia, Geldwäscherei, Korruption und Wirtschaftskriminalität. Die Daten- und Faktenanalyse stand schon immer im Zent-rum – präsentiert sich jedoch heute in einer digi-talen Form. Entsprechend verändert haben sich

auch die Mitarbeiterprofile», betont die Direktorin am SMG-Forum. Sie äusserte sich auch ganz of-fen zum Forumsthema. Della Valle ist überzeugt, dass Instinkt etwas Angeborenes, nicht Lernbares ist. Es sei für das Überleben entscheidend: «Ich kann Instinkt nicht steuern, es geschieht ohne meinen Kopf.» Intuition und Erfahrung ergänzen unsere Begabungen. Was es aber vor allem braucht in der heutigen, algorithmisierten Welt – ebenso bei der Fedpol: «Brain» und ein Gespür für die verzweigte digitale Analytik. (mm)

Mehr zur Netzwerk- und Plattformfunktion der Schweizerischen Management Gesellschaft (SMG) finden Sie unter: smg.ch

30-jähriges Jubiläum der Stiftung Risiko-Dialog Am 18. September 2019 feierte die Stiftung Risiko-Dialog in einem Kino in der Europa-Allee in Zürich ihren 30. Geburtstag. Dabei wurden über 100 Gäste durch einen spannenden Abend geführt. Nach einer Zeitreise in die Vergangenheit der Stiftung, angeleitet durch den Stiftungsratspräsident Matthias Haller, leitete Matthias Holenstein zu Herausforderungen der Par-tizipations- und Risikowelt über. Die Gäste erhielten u.a. einen Einblick in die Geschäftsfelder Digitalisierung und Gesellschaft, Klima und Energie sowie Risikokommunikation und Verhalten. Die Stiftung präsentiert sich seit September ebenso mit einem neuen Web-Auftritt. Bestimmt wird die Stiftung Risiko-Dialog auch weiterhin wichtige Impulse im Umgang mit ge-sellschaftlichen und technologischen Entwicklungen liefern. (mm)

www.risiko-dialog.ch

Digitalbarometer Der Digitalbarometer, ein sich jährlich wieder-holendes Instrument im Rahmen von Apro-pos_, zeigt die Wahrnehmungen um rund acht relevante Themenfelder der Digitalisierung und erlaubt konkrete Aussagen, wie die Bevölke-rung in der Schweiz einbezogen werden will.

Der Digitalbarometer wird am 26. November 2019 veröffentlicht. Mehr Hintergrundinforma-tionen gibt es ab Oktober auf www.apropos.swiss

Ein Wunsch der Mitarbei-tenden der Stiftung Risi-ko-Dialog: mit der immer komplexer werdenden Welt Schritt zu halten.

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SensormateDie Sensormate AG ist Spezialistin für Kraft-messungen an Spritzgiess- und Druckguss-maschinen sowie industriellen Pressen. Das innovative Produktsortiment des Herstellers zeichnet sich durch zahlreiche Patente aus. Es umfasst Kraft- und Dehnungssensoren, Verstär-ker sowie Auswerteelektronik. Sensormate be-schäftigt 17 Mitarbeiter, ist eine hundertpro-zentige Tochter der GEFRAN S.p.A. und wird in Deutschland durch die GEFRAN Deutschland GmbH vertreten. Die GEFRAN-Tochter Sensor-mate überarbeitete ihr bewährtes Holmdeh-nungsmesssystem QE1008-W und stattete es mit der neuen Inspectmate-App für Android und einer komplett neu gestalteten Windows-Software aus. App und Software vereinfachen die Auswertung der Holmdehnung deutlich – beispielsweise beim Schliesskraftabgleich einer Spritzgiessmaschine.www.gefran.com

D-care GeoAnalytics & ExploreIm Gesundheitswesen können Spitäler, Klini-ken, Pflegeheime, aber auch Versicherungen Geo-Analytik einsetzen. GIS-Anwendungen er-möglichen den Benutzern, aufgrund von räum-lichen Darstellungen schnell und fundiert zen-trale Entscheidungen zu treffen. Diese können fundamental belegt respektive begründet und verborgene Kostensparpotenziale aktiviert wer-den (siehe die Produkte «D-care GeoAnalytics» und «D-care Explore»). Dies immer auch ohne Beeinträchtigung der Versorgungssicherheit der Kunden und Patienten. Health + Medical Ser-vice, ein Unternehmen der Helsana-Gruppe, entwickelt Lösungen auf der Basis von ArcGIS. www.hmsag.ch

Quentic Risks & AuditsDas Quentic-Modul Risks & Audits unterstützt Sie flexibel, zuverlässig und effizient bei der kontinuierlichen Prüfung und Verbesserung Ihrer Unternehmensprozesse. Sowohl Manage-mentbeauftragte als auch Auditoren profitieren von den zahlreichen Funktionen. Lassen Sie sich in allen Phasen interner und externer Audits vom Quentic-Modul Risks & Audits lei-ten. Angefangen bei der Planung über die Durchführung bis hin zur Identifikation und Be-seitigung von Nichtkonformitäten gibt es Ihnen immer das passende Werkzeug an die Hand. So sparen Sie Zeit und binden alle Beteiligten un-kompliziert in den Auditprozess ein.www.quentic.ch

GRC TOOLBOX PROMit der GRC Toolbox Pro halten Sie ein wirkungs-volles Führungsinstrument in den Händen, das Sie in allen Verflechtungen der Corporate Gover-nance unterstützt und sich an Ihr organisations-spezifisches Corporate-Governance-System adaptieren lässt.swissgrc.com

Multisensor MessmikroskopNeben den Messsoftwarepaketen SAPHIR smart und SAPHIR expert wird das Messmikroskop mit einer 3-Achsen-CNC-Steuerung, hochauflösender CCD-Matrixkamera, 1,5-facher Vergrösserung, Sek-toren-Auflichtbeleuchtung durch Diodenringlicht und Diodenlaser als Positionierhilfe ausgeliefert. Komplettiert wird das Paket vom Präzisionsmess-tisch in X und Y, 23» TFT-Flachbildschirm sowie Joy-stick mit Trackball zur Achsbewegung mit Schnell-/Langsam-Umschaltung. Auf Wunsch ist zudem das motorische Zoomobjektiv inklusive koaxialer Auf-lichtbeleuchtung lieferbar. Als flexibel konfigurier-bare und passgenaue Lösung für viele Messaufga-ben hat das WM 1 300 CNC aber noch mehr zu bieten: zum Beispiel Ausrichtwinkel zum schnellen

und präzisen Vorausrichten von Werkstücken. Die Zustellung erfolgt hier manuell in der Diagonalen. www.dr-schneider.de

«Governance, Risk & Compliance/Control» (GRC Lehrgang 2019/20)Am 28. Oktober 2019 startet wieder ein neuer Lehrgang Internal Auditing mit dem Ziel, Berufs-einsteigern ein umfassendes Basiswissen zum internen Audit und zu verwandten Themengebie-ten zu vermitteln und erfahrenen internen Audito-ren das Auffrischen ihres Wissens zu ermöglichen. Die vermittelten Inhalte berücksichtigen aktuelle Entwicklungen wie Digitalisierung, Data Science oder Data Analytics und befähigen die Teilneh-menden, ihrer Tätigkeit kompetent nachzugehen und einen nachhaltigen Wertbeitrag für ihr Unter-nehmen zu leisten. Andererseits unterstützt der Lehrgang die Teilnehmenden in der Vorbereitung auf die durch den SVIR administrierten Prüfungen des Institute of Internal Auditors (IIA) und bietet mit seinen Theorie- und Praxisbeiträgen ein span-nendes und abwechslungsreiches Programm.

Weitere Informationen: https://aca.unisg.ch/de/education/ internal auditingprogramme oder via Esther Bannwart (esther.bannwart@unisg.ch)

Neben den Messsoftwarepaketen SAPHIR smart und SAPHIR expert wird das Messmikroskop mit einer Drei-Achsen-CNC-Steuerung geliefert.

An der Uni St. Gallen können sich zukünftige Auditoren über Digitalisierung, Data Science oder Data Analytics weiterbilden.

Bild: zVg

Symbolbild: Unsplash

BUSINESS EXCELLENCE MQ | 10/201910

Holger Kohl, Prof. Dr.-Ing., studierte Wirtschaftsingenieurs-wesen an der TU Berlin sowie der University of California und promovierte 2007. Seit 2013 leitet er das Geschäftsfeld Unternehmensmanagement am Institut für Produktionsanla-gen und Konstruktionstechnik IPK und ist Professor des Fach-gebiets Nachhaltige Unternehmensentwicklung an der TU Ber-lin sowie stellvertretender Institutsleiter des Fraunhofer IPK.

Konstantin Neumann, M. Sc., studierte Wirtschaftsingenieurs-wesen an der TU Darmstadt. Seit 2018 ist er wissenschaftli-cher Mitarbeiter in der Abteilung Qualitätsmanagement am Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktions-technik IPK und ist für dieses auch der Qualitätsmanage-mentbeauftragte. Abbildung: Vergleich der Grundsätze und Gestaltungsprinzipien [13, 15]

Echte Mehrwerte statt reines Zertifizierungsbestreben

Lean-Methoden und ISO 9001:2015 — Geht das zusammen? Das Qualitätsmanagement (QM) wird häufig mit übermässigen Dokumentationsauf-wänden und Aktivitäten, die der reinen Erfüllung der Anforderung für eine Zertifizie-rung dienen, assoziiert. Ein echter Mehrwert entsteht jedoch nicht durch die Ertei-lung des Zertifikats, sondern durch gelebte Prozesse auf allen Hierarchieebenen. Ei-ne Kombination von auf Effektivität fokussiertem QM und auf Effizienz fokussiertem Lean Management kann diesen Mehrwert erhöhen.

Prof. Dr.-Ing. Holger Kohl und Konstantin Neumann

Die ISO 9001 ist die wichtigste Norm des Qua­litätsmanagements, was sich nicht zuletzt an den Zertifizierungszahlen zeigt [1]. Teilweise wird eben diesem Qualitätsmanagement je­doch nachgesagt, übermässig viele Dokumen­tationsaufwände zu betreiben und nur zusätz­liche Aufwände und keine Mehrwerte zu schaffen. Studien zeigen, was viele Führungs­kräfte und Qualitätsmanagementbeauftragte bereits instinktiv wissen: Die Motivation für eine Zertifizierung ist entscheidend. Eine Er­teilung des Zertifikats zur reinen Aussendar­stellung verfehlt weitestgehend die erhofften Verbesserungen. Ein echter Mehrwert ent­steht erst durch die Motivation, interne Pro­zesse zu verbessern [2].

Prozessorientierter Ansatz verstärktDas oberste Ziel eines Qualitätsmanagement­systems (QMS) nach ISO liegt «[...] in der Erfül­lung der Kundenanforderungen und dem Be­streben, die Kundenerwartungen zu übertref­fen [...]» [3]. Die seit Ende der Übergangsfrist verbindliche ISO 9001:2015 hat den prozess­orientierten Ansatz weiter verstärkt, indem explizit Prozesskennzahlen gefordert werden. Daneben sind auch Forderungen zur Auswei­tung der Analyse des Umfelds, zum Umgang mit Risiken und Chancen und zum Wissens­

management hinzugekommen. Der Wegfall der expliziten Forderung eines QMBs verstärkt die Verantwortung der Führung [4]. Damit geht die Änderung einher mit Erkenntnissen, die die Bedeutung der Unterstützung der Leitung für ein erfolgreiches QMS hervorheben [2].

Gleichzeitig haben sich verschiedene Methoden des Lean Managements längst eta­bliert und werden in zahlreichen Unterneh­men, auch abseits der Stückgüterindustrie [5], angewendet. Der positive Einfluss auf ver­schiedene Aspekte der Unternehmensperfor­mance ist allgemein akzeptiert [6, 7]. Das über­geordnete Ziel der aus dem Toyota­Produk­tionssystem entwickelten Philosophie ist da­bei die konsequente Erkennung und Vermei­dung von Verschwendungen [8].

In Unternehmen sind beide Themen teilweise jedoch nach wie vor nicht integriert [9], obwohl der Zusammenhang oft beschrie­ben wird [vgl. 10, 11]. Auch wenn die Ziele sich leicht unterscheiden, handelt es sich um sich ergänzende Systeme, deren fehlende Integra­tion eine Verschwendung darstellt. Um die Verbindung eines QMS nach ISO 9001 und dem Lean Management aufzuzeigen, werden zunächst die Grundsätze gegenübergestellt. Für eine praktische Umsetzung werden da­nach ausgewählte Forderungen der Norm mit etablierten Methoden des Lean Managements zusammengebracht.

Eine andere Form von KundenorientierungDer Grundsatz der Kundenorientierung der ISO 9001 findet sich, wie in der Abbildung dargestellt, auch in den Gestaltungsprinzi­pien Vermeidung von Verschwendung, Pull­

Kundenorientierung Pull-Prinzip

Führung Vermeidung von Verschwendung

Einbeziehung von PersonenNull-Fehler-Prinzip

prozessorientierter AnsatzMitarbeiterorientierung und Führung

VerbesserungStandardisierung

faktengestützte Entscheidungsfindung

Fliessprinzip

Beziehungsmanagement

kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Visuelles Management

Grundsätze des Qualitätsmanagements Gestaltungsprinzipien Lean Management

BUSINESS EXCELLENCEMQ | 10/2019 11

Prinzip und im Null­Fehler­Prinzip. Entspre­chend der Ziele des Lean Managements rich­ten sich diese jedoch eher auf die Innensicht und somit die effizientere Gestaltung der Prozesse. Da Verschwendungen in der Lean­Denkweise als all das definiert werden, wofür der Kunde nicht bereit ist zu zahlen, spiegeln sie eine andere Form der Kundenorientie­rung wider. Laut Pull wird nur auf Kunden­bedarf reagiert, und das Null­Fehler­Prinzip besagt, dass keine Fehler an Kunden (auch interne) weitergegeben werden dürfen. Die QM­Grundsätze Führung und Einbeziehung von Personen finden sich ebenfalls im Lean Management wieder, da den Mitarbeitern in diesem eine essenzielle Bedeutung zukommt. Der prozessorientierte Ansatz des Qualitäts­managements findet sich im Fliessprinzip, da hier Informationen zügig entlang eines Pro­zesses fliessen und die Organisation an die­sem ausgerichtet wird. Gleichzeitig haben der prozessorientierte Ansatz und die Stan­dardisierung vieles gemein und bilden so die Basis für die in beiden Konzepten geforderte Verbesserung [12, 13].

Normforderungen «lean» umsetzenDoch wie können Lean Management und ISO 9001 auch operativ zusammengebracht werden? Ein Ansatz kann die Nutzung von Methoden des Lean Managements für die Um­setzung der Normforderungen sein. Beispiels­weise wurde bereits gezeigt, dass die Methode des Shopfloor Management (SFM) die erhöhte Führungsverantwortung der Normrevision operativ unterstützen kann [14]. Daneben gibt es weitere etablierte Methoden, die bei der Umsetzung der Normforderungen unterstüt­zen können. Beispielhaft soll im Folgenden auf einige davon eingegangen werden.

Eine der Normänderungen ist die Forde­rung nach Prozesskennzahlen. Diese sind im Lean Management bereits als Steuerungs­instrument vertreten. Methoden, die hier ge­nutzt werden können, sind die Prozessstan­dardisierung, das SFM und Andon. Eng damit in Verbindung steht die Methode Hoshin Kan­ri, die ein übergeordnetes Ziel für eine erfolg­reiche Prozesssteuerung vorgibt und so die einheitliche Ausrichtung im Unternehmen sicherstellt. Durch die Methode des Hoshin Kanri wird die Unternehmensstrategie entwi­ckelt, auf die Einheiten heruntergebrochen und durch Massnahmen umgesetzt [16]. Da­durch können Normforderung des Kapitels 6.2 «Qualitätsziele und Planung zu deren Errei­chung» erfüllt werden. Da Hoshin Kanri den

gesamten PDCA­Zyklus abdeckt, wird auch die Erreichung der Ziele überprüft und so werden bereits Teile von Kapitel 9 «Bewertung der Leis­tung» erfüllt [17, 18]. Um hier ein zertifizier­bares Niveau zu erreichen, müssen die entspre­chenden Anforderungen an dokumentierte Informationen beachtet werden. Durch die Neueinführung dieses Begriffs in der Normre­vision haben Organisationen nun jedoch mehr Freiheiten bei dessen Ausgestaltung.Die neuen Forderungen zum Wissensmanage­ment können ebenfalls sehr gut mit Methoden des Lean Managements umgesetzt werden, da eines seiner Hauptanliegen ist, die Mitarbeiter zu befähigen, das System zu verbessern. Im Me­thodenkatalog bieten sich hier die den Gestal­tungsprinzipien Selbstentwicklung und Coa­ching zugeordneten Methoden Arbeitsstruktu­rierung, Kompetenzprofil und Qualifikations­matrix an. Dabei sollte auch der Zusammen­hang zur Digitalisierung und den damit einher­gehenden Veränderungen beachtet werden [19].

Durch die im Lean Management als Kun­denorientierung bezeichnete Methode sollen die Anforderungen der Kunden (sowohl intern als auch extern) in den Unternehmensprozes­sen berücksichtigt werden [16]. Um die neuen Anforderungen der Norm zur Erfassung der interessierten Parteien zu erfüllen, ist es denk­bar, weitere Stakeholder in diese Methode ein­zubetten. Hier kann also auch eine Ergänzung von Lean­Methoden durch das QM stattfinden.

QMS als Impuls für Lean ManagementDie dargestellten Beispiele zeigen, dass eta­blierte Methoden des Lean Managements Nor­manforderungen erfüllen können und so die Integration von Lean und ISO 9001 erhöht und doppelte Aufwände reduziert werden kön­nen. Es zeigt sich allerdings auch, dass nicht für jede Aufgabe aus der ISO 9001 eine Lean­Methode existiert. So kann ein QMS durchaus dazu beitragen, die Lean­Methoden im Unter­nehmen zu verstetigen und durch geeignete Dokumentation festzuhalten. Gleichzeitig beziehen sich Lean­Methoden, trotz Bemü­hungen der Verallgemeinerung auf ein soge­nanntes Lean Enterprise, häufig noch auf die direkt an der Wertschöpfung beteiligten Be­reiche. Die Norm hat diesbezüglich einen wei­teren Fokus und zieht bereits Dienstleistungs­erbringung und indirekte Bereiche mit ein.

Damit kann eine Kombination beider Ansätze genau das unterstützen, was einen Mehrwert ausmacht – durch die Nutzung eta­blierter Lean­Methoden wird der Fokus auf die Verbesserung interner Prozesse gelegt, und die intensive Auseinandersetzung mit inter­nen Abläufen kann gleichzeitig die Wirt­schaftlichkeit und die Erfüllung der Kunden­anforderungen sicherstellen. Die Methoden sollten sich dabei immer in den Gesamtkon­text der Organisation einfügen und nicht nur aus dem Grund der Zertifikatserlangung durchgeführt werden. ■

Literatur1. The ISO Survey 2017. https://www.iso.org/the-iso-2. survey.html. Zugriff am 07.08.2019.3. Sampaio, P., Saraiva, P., Guimarães Rodrigues, A.: ISO

9001 certification research: questions, answers and approaches. Int J Qual & Reliability Mgmt 26 (2009) 1, S. 38–58.

4. DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: Qualitäts-managementsysteme. Grundlagen und Begriffe (ISO 9000:2015) DIN EN ISO 9000:2015-11 2015.

5. DQS: ISO 9001:2015 – Die wichtigsten Änderungen. https://www.dqs.de/de/audits/iso-9001/iso-9001- die-wichtigsten-aenderungen/. Zugriff am 09.09.2019.

6. Sieckmann, F., Ngoc, H., Helm, R., Kohl, H.: Implementa-tion of lean production systems in small and medium-sized pharmaceutical enterprises. Procedia Manufactu-ring 21 (2018), S. 814–821.

7. Fullerton, R., Wempe, W.: Lean manufacturing, non- financial performance measures, and financial perfor-mance. Int Jrnl of Op & Prod Mnagemnt 29 (2009) 3, S. 214–240.

8. Shah, R., Ward, P.: Lean manufacturing: context, prac tice bundles, and performance. Journal of Opera-tions Management 21 (2003) 2, S. 129–149.

9. Womack, J., Jones, D.: Lean thinking. Banish waste and create wealth in your corporation. Free Press, New York 2003.

10. Ringen, G., Aschehoug, S., Holtskog, H., Ingvaldsen, J.: Inte grating Quality and Lean into a Holistic Production System. Procedia CIRP 17 (2014), S. 242–247.

11. Behrends, K.: Lean Management. Prozessorientiertes QM mit dem Fokus auf Wirtschaftlichkeit. DGQ Exper-tenwissen (o.J.).

12. Zollondz, H.-D., Ketting, M., Pfundtner, R.: Lexikon Quali-tätsmanagement. Handbuch des modernen Manage-ments auf Basis des Qualitätsmanagements 2016.

13. Verein Deutscher Ingenieure e.V.: Ganzheitliche Pro-duktionssysteme. Methodenkatalog (VDI 2870 Blatt 2) VDI 2870 Blatt 2 2013.

14. DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: Qualitäts-managementsysteme. Anforderungen (ISO 9001:2015) DIN EN ISO 9001:2015-11. Beuth Verlag GmbH, Berlin.

15. Dombrowski, U., Belz, T., Jäger, F.: Einsatz von Shopfloor Management zur Unterstützung von Qualitätsmanage-mentsystemen. ZWF 111 (2016) 4, S. 169–173.

16. Verein Deutscher Ingenieure e.V.: Ganzheitliche Produk-tionssysteme. Grundlagen, Einführung und Bewertung (VDI 2870 Blatt 1) VDI 2870 Blatt 1 2012.

17. Verein Deutscher Ingenieure e.V.: Ganzheitliche Produk-tionssysteme – Führung. Methodenkatalog (VDI 2871 Blatt 2) VDI 2871 Blatt 2 2016.

Souza, J; Alves, J.: Lean-integrated management system: A model for sustainability improvement. Journal of Cleaner Production 172 (2018), S. 2667–2682.Chiarini, A.: Integrating lean thinking into ISO 9001: a first guideline. Lean Six Sigma Journal 2 (2011) 2, S. 96–117.Orth, R., Steinhöfel, E., Galeitzke, M., Hecklau, F.: Wissens-management im Kontext von Industrie 4.0. ZWF 113 (2018) 6, S. 377–380.

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Situation des PME 2019

Un avantage numérique est encore possible

La numérisation est un processus continu et de nombreuses PME n’en sont qu’au tout début. La « Situation des PME 2019 » de la HES Saint-Gall – encadrée par Helvetia Assuran-ces et BDO Suisse – conseille aux entreprises de faire le pre-mier pas et de se lancer. Dans ce contexte, l’étude montre les projets numériques concrets que mènent les entreprises, les opportunités et risques qu’elles rencontrent et les solutions qui ont été développées. Principale conclusion de l’étude: il est encore possible d’obtenir un avantage sur les concurrents grâce à la numérisation.

Texte : HES Saint-Gall

Cette année comme en 2017 déjà, l’étude « Situation des PME » est con-sacrée au thème de la « numérisation ». Il ne fait aucun doute que la numérisation est l’une des thématiques les plus importantes et les plus vastes auxquelles sont confrontées les entreprises aujourd’hui, affirment les auteurs, qui justifient ainsi sa remise à l’ordre du jour. La « Situation des PME » examine l’évolution et formule des approches concrètes pour relever les défis posés par la transformation nu-mérique. Les auteurs décrivent la numérisation comme un processus à la fois inévitable et continu. Ou, comme l’a formulé Peter Kancsar, de Milani, qui a été interviewé pour l’étude: « À aucun moment, nous ne pouvons dire que nous avons réussi et que nous pouvons nous reposer. Nous évoluons en permanence et nous nous adaptons. »

Le Pr Dr Rigo Tietz, chef de projet de « Situation des PME » et di-recteur du centre de compétences Stratégie et management de l’Institut de gestion d’entreprise IFU-FHS de la Haute école spécialisée de Saint-Gall, explique que la numérisation entraîne des changements fondamentaux, par exemple dans la concurrence entre les entreprises, lorsque des concurrents développent des concepts commerciaux plus efficaces et innovants. Il ajoute : « La numérisation modifie fondamen-talement le comportement des individus et, en fin de compte, de la société dans son ensemble. »

Comprendre la numérisation et contribuer à son développement crédibleIl s’avère que c’est précisément la situation particulière des PME qui les oblige à réfléchir à des solutions nouvelles et créatives. Compte te-nu de leurs ressources souvent limitées, les PME sont souvent con-frontées à des limites et des opportunités différentes de celles des

grandes entreprises. En examinant de près huit entreprises de huit secteurs, la « Situation des PME » identifie les « Best Practices » que ces entreprises ont développées en matière de numérisation. Ainsi, l’étude pose non seulement la question des défis et des approches de solutions propres, mais décrit également les enseignements que peu-vent tirer de cette approche d’autres entreprises du même secteur ou d’un autre secteur.

Dans le domaine de la numérisation, on constate, selon Rigo Tietz, que la numérisation est souvent éclipsée par des défis opération-nels. Toutefois, c’est une question stratégique que la direction doit traiter en priorité en y consacrant suffisamment de temps. Selon les auteurs de l’étude, la direction des PME en particulier a également be-soin de personnes « avec des affinités pour le numérique » qui com-prennent la thématique de la numérisation et peuvent contribuer à son développement crédible. Capables de faire sérieusement l’expérience des aspects positifs du changement inexorable qui s’opère, elles parviennent ainsi à atténuer les craintes des collabora-teurs. Ivo Steiner, directeur général de Landi Zola AG, confirme ce cons tat : « Si tu ne soutiens pas le processus en tant que directeur géné-ral, si tu n’y adhères pas et que tu ne t’y identifies pas, alors cela ne fonctionnera certainement pas. »

Se rapprocher du client et coopérer plus étroitement grâce au numérique« La numérisation continue de jouer un rôle essentiel. Aujourd’hui, c’est tout spécialement le contact client qui doit être ciblé et efficace, tout en restant personnalisé. L’utilisation des nouvelles technologies peut permettre d’optimiser les processus en interaction avec les clients et donc d’apporter une valeur ajoutée tant au client qu’à l’entreprise elle-même », explique Stefan Gerber, partenaire, respon-sable Conseil Zurich-Suisse orientale chez BDO. Ce sont surtout les jeunes entreprises et les start-ups qui réussissent à construire leur modèle commercial et leur mode de fonctionnement ciblés sur les nouvelles technologies, telles que la robotique, l’Internet des objets, les blockchain ou l’intelligence artificielle. Selon les auteurs de l’étude, certaines entreprises bien établies ont du mal à faire le lien entre ces nouvelles technologies et l’activité existante, ou à proposer des possi-bilités complètement nouvelles. L’automatisation se retrouve égale-ment dans les secteurs traditionnels comme l’agriculture: dans la Hof Hinterburg, des robots sont utilisés, et Roman Moser et Adrian Hag-genmacher confirment qu’on libère du temps en confiant des tâches à des robots – c’est un espoir souvent exprimé ou un avantage souvent mentionné de la numérisation.

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Les entrepreneurs interrogés décrivent les gains d’efficacité comme atouts supplémentaires de la numérisation. Selon Rigo Tietz, l’amélioration de l’efficacité peut couvrir des aspects très variés. « Il s’agit souvent de numériser l’interface client, par exemple pour accélé-rer le processus de commande ou vendre des produits standards. » Il peut même s’agir de produits de niche, comme dans le cas d’Ergoswiss. L’entreprise produit des systèmes de levage pour des postes de travail industriels réglables en hauteur. Elle les commercialise directement et en ligne auprès des clients potentiels, qui peuvent acheter les produits directement chez Ergoswiss, sans intermédiaires et par le biais d’un processus de commande automatisé et donc plus efficace.

Même si les outils numériques modifient l’interaction avec le client, facilitent la coopération et intensifient ainsi la relation client, de nombreux entrepreneurs interrogés mentionnent souvent le fait que la communication personnelle gagne en importance dans le cadre de la numérisation, que ce soit sur le chantier, chez Schlagenhauf ou dans le magasin agricole. Stefan Gerber, de BDO, le confirme lui aussi et considère que le conseil personnalisé reste un élément important de la relation client.

Chaque pas vers un nouveau territoire numérique est un risque« La numérisation ouvre, certes, de nouvelles perspectives, mais com-porte aussi certains risques. Les entrepreneurs qui se préoccupent ac-tivement des cyber-risques, de la protection des données et de la créa-tion de valeur en réseau peuvent mieux exploiter les opportunités qui se présentent et ne sont pas surpris », explique Adrian Kollegger, res-ponsable Non-Vie Suisse et membre de la direction d’Helvetia. Concrètement, les entreprises interrogées évoquent le plus souvent

les risques liés à la sécurité des données, aux besoins d’investissement et aux compétences. En ce qui concerne les risques individuels, Rigo Tietz précise : « Pour les investissements, il ne s’agit pas seulement de leur niveau, qui peut représenter un défi pour les PME disposant de ressources financières limitées. » Il existe plutôt un grand nombre de possibilités numériques. Marco Zeller, de Bever Lodge, en Engadine, formule les dangers qui en résultent, citant comme risques liés à la nu-mérisation la dépense de temps et d’argent ainsi que la dispersion des ressources.

Till Hornung, CEO de la Kliniken Valens, confirme qu’il n’est pas nécessaire de suivre toutes les tendances. Comme critère de sélection, les auteurs de l’étude expriment une recommandation : l’utilisation d’une nouvelle technologie numérique doit apporter une valeur ajou-tée évidente. « Soit le bénéfice pour le client est nettement augmenté, soit les coûts sont sensiblement réduits », explique Rigo Tietz, en ci-tant deux avantages. Les compétences et aptitudes soudainement re-quises peuvent susciter chez le personnel des doutes ou des craintes quant à la perte de son propre emploi, une crainte explicitement men-tionnée par Andreas Heuscher et Martin Keller d’Ergoswiss.

Dès 2017, les auteurs de l’étude ont constaté que, bien que tous les types, tailles et secteurs d’entreprises soient concernés par la nu-mérisation, ils ne l’étaient pas au même moment et dans la même me-sure. Aujourd’hui, on peut dire que certaines entreprises sont déjà plus avancées dans le processus de numérisation, d’autres en sont en-core au début. En particulier, de nombreuses PME sont encore au dé-but de la transition vers le numérique. « C’est ne rien faire qui est pré-occupant », déclare Rigo Tietz, point de vue que confirme Rolf Schla-genhauf, directeur général de Rolf Schlagenhauf AG, une entreprise du second œuvre, en formulant une invitation claire :

«Il suffit de faire le premier pas et ne pas avoir peur.» Sinon, affir-me Rigo Tietz, on risque de laisser passer une opportunité et il est es-sentiel de faire dès à présent les premières expériences. Il ajoute : «La numérisation est également un voyage en terre inconnue. Mais la plupart des entreprises sont aujourd’hui confrontées à cette aventure et un engagement précoce peut conduire à un avantage concurren-tiel.» ■www.fhsg.ch/kmu-spiegel

Étude sur les PMEL’étude « Situation des PME » est rédigée par l’Institut de gestion d’entreprise IFU-FHS de la Haute école spécialisée de Saint-Gall. L’objectif de l’étude « Situation des PME » est d’examiner des sujets concrets et d’en tirer des conclusions qui aideront les entreprises. L’étude de cette année sur le thème de la « numérisation » fait suite à celle des années précédentes et approfondit les résultats avec huit études de cas sélectionnées dans les secteurs de l’agriculture, de la production, de la construction, de l’hôtellerie-restauration, des technologies de l’information et de la communication, des services, de la santé et du commerce. Le choix des entreprises reflète la grande diversité qui règne dans le traitement de la numérisation et le degré de mise en Œuvre de la transformation numérique au sein des PME suisses.La manipulation et l’utilisation des technologies numériques étant forte-ment influencées par le comportement humain, la méthode des études de cas est particulièrement adaptée. En fonction de la PME et de la taille de l’entreprise / organisation, au moins deux entretiens d’experts ont été menés avec des repré-sentants de différents niveaux hiérarchiques, dont un entretien avec un membre de la direction ou le propriétaire dans chaque cas. Pour compléter l’enquête, d’autres sources d’information, comme les rapports annuels, ont été évaluées à l’aide de techniques d’analyse documen-taire.L’étude sur les PME de 2019 a été réalisée grâce au soutien financier et à l’accompagne-ment technique de Helvetia Assurances et de BDO Suisse.

«Nous évoluons en permanence et nous nous adaptons.»

Peter Kancsar, Milani

Nicht wenige Unternehmen befinden sich in einem rasanten Veränderungsprozess. Doch wenn sich vieles verändert, braucht es auch Konstanten, damit die Balance nicht aus den Fugen gerät. Dabei nimmt das HRM eine zentrale Rolle ein. Konkret: Auch im Zeitalter der Digitalisierung und Roboterisierung muss der Mensch im Mittelpunkt stehen!

Alex Müller

Lio ist ein besonders für die persönliche Pflege entwickelter Roboter und wird derzeit in eini­gen Spitälern und Alterszentren eingesetzt; er sei so konzipiert, dass «die Menschen ihn mö­gen» – so die Devise der Hersteller. Entgegen der noch vorherrschenden Volksmeinung würden 53 Prozent von tausend befragten Per­sonen (oder Betroffenen) den Einsatz von com­putergesteuerten Pflegerobotern mit gewissen Einschränkungen (Eingewöhnungszeit) durch­aus positiv beurteilen. Angesichts des Fach­kräftemangels, der progressiv steigenden Pfle­gekosten sowie der fortschreitenden Digitali­sierung ist diese optimistische Betrachtungs­weise nachvollziehbar (Umfrage des Mei­nungsforschungsinstituts Demoscope). Natür­lich kann die im Computer etablierte künst­liche Intelligenz menschliche Wärme und Zu­

neigung nicht ersetzen! Der sukzessive Einsatz von Lio ist als sinnvolle Ergänzung eines mo­dernen Pflegekonzepts vorgesehen – nicht mehr, aber auch nicht weniger!

Das HRM als «Kommunikator des Wandels»Der teils roboterisierte Pflegedienst ist – stell­vertretend für andere Bereiche – lediglich ein Beispiel für die fortschreitende Digitalisie­rung und Roboterisierung in den verschie­densten Unternehmen: Um einen Verlust der emotionalen Bindung unserer Mitarbeiten­den an ihre berufliche Wirkungsstätte zu ver­hindern, müssen Firmenchefs und HR­Ver­antwortliche ihre Rolle als Leader bei Change­Management­Prozessen stärker als bisher wahrnehmen und ihre Mitarbeitenden in eine solche – oft einschneidende – Verände­rungsphase einbinden: durch Zuhören, Wertschätzung und konstruktives Verhalten. Hier werden von Führungskräften die gröss­ten Unterlassungssünden begangen, welche die Umsetzung von geplanten Veränderun­gen ernsthaft in Frage stellen können.

Wertschätzung für die BetroffenenAus eigener Erfahrung weiss ich, dass es sich lohnt, jeden einzelnen Mitarbeiter zu beach­ten und ernst zu nehmen. Damit zeigen Sie den von Veränderungen Betroffenen Respekt. Die möglicherweise bequemen Rede­ oder Ausredefloskeln wie «Es fehlt mir die Zeit für persönliche Gespräche» oder «Heute ist ein un­günstiger Zeitpunkt» oder «Was will denn die­ser Querulant schon wieder?» sind kapitale Führungsversäumnisse, die sich früher oder später bitter rächen. Wenn wir uns als HR­Ver­antwortliche keine Zeit nehmen, um uns mit den Anliegen, Vorschlägen, Sorgen und Nöten des Personals zu befassen, wird dies – zu Recht, wie ich meine – als mangelnde Wertschätzung empfunden, von besonders motivierten Mit­arbeitenden gar als «Killer­Verhalten». Gerade in schwierigen Zeiten des Umbruchs (Reorga­nisation, Fusion, Restrukturierung, Digitali­sierung etc.) braucht es neben entschlossenem Handeln engagierte Key People (Schlüssel­personen) mit hohem Engagement.

Nicht alles über Bord werfenSie kennen sicher das moderne und häufig verwendete Schlagwort, das wie folgt lautet: «Die einzige Konstante ist der Wandel.» Doch bei aller Notwendigkeit, alte Zöpfe abzu­schneiden und Neues zu schaffen: Ein Unter­nehmen, das sich ständig ausschliesslich reorganisiert und umorientiert, läuft Gefahr,

Alex Müller war langjähriger Personalleiter einer renommier-ten Bank sowie einer Universitätsklinik in Basel. Heute ist er als Publizist und HRM-Fachjournalist tätig und verfasst Beiträge für Tageszeitungen und Fachmagazine.

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Alte Zöpfe abschneiden und Neues schaffen ist das eine – es gibt aber in jedem Unter-nehmen auch erhaltenswerte «alte Zöpfe» ...

HRM als Vorreiter für erfolgreiche Change-Management-Prozesse

Nicht immer müssen alte Zöpfe abgeschnitten werden

SNV - 100 Jahre und kein bisschen müdeZu unserem 100. Geburtstag im 2019 erzählen wir Ihnen Monat für Monat, was wir in unseren 100 Jahren alles erlebt haben und informieren Sie, wann und wo wir unseren Geburtstag feiern. Schauen Sie regelmässig auf www.snv.ch/100jahre rein und lassen Sie sich überraschen.Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV)

Sulzerallee 70, Postfach CH-8404 Winterthur/ Switzerlandwww.snv.ch

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aus den Fugen zu geraten und den Kurs zu verlieren. Parallel dazu verlieren auch die Mitarbeitenden ihre Orientierung und wis­sen nicht mehr, wohin der Weg führt.

Es gibt praktisch in jedem Unternehmen auch erhaltenswerte «alte Zöpfe», denen wir mit Respekt begegnen sollten. So kann sich ein auf den ersten Blick verlockendes Einspar­potenzial durch blosse Stellenstreichungen zum Bumerang entwickeln, wenn dadurch die bisherige hervorragende Firmenreputation – eben der «alte Zopf» ­ in «den Keller fährt». Eine mögliche – und erst noch intelligente – Alter­native im Sinne einer Best Practice wäre, an­stelle der vorgesehenen Entlassungen neue Einsatzmöglichkeiten in anderen Bereichen zu realisieren, um noch effizienter und schneller als die Konkurrenz zu werden. Auch hier kön­nen die HR­Verantwortlichen und Linienvor­gesetzten ihren Teil dazu leisten, indem sie die Employability (Einsetzbarkeit, Arbeitsmarkt­fähigkeit) der Mitarbeitenden verschiedenster Berufe, Funktionen und Hierarchiestufen durch gezielte Weiterbildungsmassnahmen fördern.

Aussage eines HR-Leaders: «Ich selbst bin das Magazin, das den Wandel verkündet»Eine gezielte Einbindung des Personals ist das A und O jedes erfolgreichen Veränderungs­prozesses. Dazu gehört ganz oben auf der Pri­oritätenliste eine offene und rechtzeitige In­formation. Eine gute Kommunikation benö­tigt aber nicht unbedingt eine umfangreiche Hochglanzbroschüre. So weiss ich von einem befreundeten HR­Manager, dass er explizit auf ein solches Informationsmittel verzichtet hat. «Ich selbst bin das Magazin, das den Wan­del verkündet» – und durchgeführt hat. Seine

wohl etwas unkonventionelle Methode der Ad­hoc­Information hatte den unbestreit­baren Vorteil, dass sie von allen verstanden wurde. Fazit: Die Personalchefinnen und Per­sonalchefs als Kommunikatoren des Wandels!

Einbindung des Personals in VeränderungsprozesseEin erfolgreiches Change Management macht möglichst zahlreiche Mitarbeitende zu Mit­Veränderern und nicht zu Verände­rungs­Verlierern! Es ist wichtig, dass Sie dem

leistungswilligen Personal bei aller geforder­ten Flexibilität eine neue betriebliche Hei­mat geben. Wenn es Ihnen gelingt – und hier sind Sie als HR­Verantwortliche zusammen mit den Unternehmensleitungen besonders angesprochen –, positive Gefühle für Verän­derungsprozesse zu wecken, ist schon viel gewonnen. Erfolgreiche Fusionen und Neu­strukturierungen bestätigen den hohen Stel­lenwert von Emotionen, der auch durch ein­schlägige Studien und Forschungsergebnisse nachgewiesen wird. ■

Die Mitarbeitenden unterstützen und begleitenNeuausrichtungen erfordern Fingerspitzengefühl im Umgang mit den Betroffenen. Damit meine ich kei-ne Verschleierung der Tatsachen, denn es gibt nicht immer ausschliesslich Gewinner. Nicht allen Mitar-beitenden fällt es leicht, lieb gewonnene Gewohnheiten, eingeschliffene Abläufe, emotionale Bindungen an die bisherige Arbeit und selbst Routineaufgaben aufzugeben, denn diese bringen Sicherheit und Geborgenheit, während unklar kommunizierte Veränderungsprojekte für Unruhe sorgen können. Jede Veränderung – ob Fusion, Übernahme, Reorganisation, Umstrukturierung verbunden mit Digitalisie-rung – hat ihre eigenen ungeschriebenen Regeln. Einige davon sind nachstehend als Reminder aufgeführt:

– Offene, rechtzeitige und ehrliche Information zur Verhinderung der Gerüchtebildung und Verunsi-cherung

– Einbindung des Personals ist das A und O jedes erfolgreichen Change Managements – Positive Gefühle, aber keine Euphorie für den Veränderungsprozess wecken durch möglichst starke Berücksichtigung des Wissens- und Know-how-Potenzials der Mitarbeitenden

– Den psychologischen Aspekten von Veränderungsprozessen kommt eine grosse Bedeutung zu; sie können das berühmte Zünglein an der Waage sein, ob ein strategisch und organisatorisch gut aufgegleistes Projekt gelingt oder nicht.

– Das Bisherige angemessen würdigen: Kaum ein Veränderungsprozess verläuft ganz ohne Schmer-zen. Deshalb sind die Führungskräfte – und einmal mehr die HR-Verantwortlichen – besonders gefordert, ihren Mitarbeitenden zu erklären, warum ein solcher notwendig ist, und gleichzeitig das positive Gefühl und den Mut zu vermitteln, dass die angestrebte Neuausrichtung möglich ist. Dabei ist es wichtig, die bisherigen Leistungen und Erfolge zu würdigen.

– Holen Sie möglichst viele Ihrer Mitarbeitenden ins Boot, damit der geplante Veränderungsprozess gelingt. Eine Neuorganisation ist nur mit aktiv mitwirkenden Menschen möglich. Eine gute Struktur und ein neues Organigramm genügen nicht!

SNV - 100 Jahre und kein bisschen müdeZu unserem 100. Geburtstag im 2019 erzählen wir Ihnen Monat für Monat, was wir in unseren 100 Jahren alles erlebt haben und informieren Sie, wann und wo wir unseren Geburtstag feiern. Schauen Sie regelmässig auf www.snv.ch/100jahre rein und lassen Sie sich überraschen.Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV)

Sulzerallee 70, Postfach CH-8404 Winterthur/ Switzerlandwww.snv.ch

BUSINESS EXCELLENCE MQ | 10/201916

Weil Erfolg beeinflussbar ist

Die 6E-Formel – für Mensch und Organisation

Zur Frage Erfolg. Wie zentral ist Ihnen Erfolg? Wie definieren Sie ihn? Mit der Fähigkeit, in der Flut gegenwärtiger Informa­tionen einen adäquaten Umgang zu finden, wird sichtbar, dass sechs «E’s» nahezu gleichbedeutend gelesen und dennoch eigenständig betrachtet werden können.

Patrick Lustenberger

Die nebenstehend dargestellte Grafik der 6E-Formel erinnert an die vertraute, analoge Überprüfung der Sehkraft beim Augenarzt. Zu de-ren Messbarkeit werden «E’s» verwendet, deren Öffnungsrichtung in immer kleiner werdenden Grössen visualisiert werden, die dann die Testpersonen erkennen sollen. Für das klare Erkennen und Zuordnen von Gegenständen und Formen ist dieses sogenannte Kontrastsehen zentral. Das visuelle System des Menschen nimmt Objekte nur wahr, wenn sie eine bestimmte Grösse und einen deutlichen Kontrast zu ihrer Umgebung aufweisen.

Die sechs Parameter der 6E-Formel Unserer Arbeit - der Prozessbegleitung von Organisationen und Men-schen - ist schon früh die Maxime entsprungen, dass für beabsichtigte Effizienz und Effektivität zentrale Entscheidungsprozesse relevant sind (vgl. die 3E-Formel, Quintessenz-Qualität, 2017). Will man also möglichst effizient und effektiv sein, gilt es vorgelagert entsprechende Entscheidungen zu treffen. Gerade dies ist nicht immer einfach. Oft hat man ein Ziel vor Augen und dieses idealerweise sowohl definiert als auch kommuniziert. Doch es fehlt an entsprechender Umset-zungskraft. Wir sind der Überzeugung, dass das Fehlen der Umset-zungskraft eine wertvolle Information ist, welche es zu berücksichti-gen und zu integrieren gilt.

Führen wir unsere Überlegungen weiter, so entspringt aus den getroffenen Entscheidungen nicht nur Effizienz und Effektivität, son-dern idealerweise auch die gewünschte und beabsichtigte Erkenntnis, Entwicklung und Erfolg. So entstand aus der 3E- (Entscheidungen führen zu Effizienz und Effektivität) die 6E-Formel.

Die 6E’s zusammengefasst – Effizienz – Die Dinge wirkungsvoll tun. Effizient sind jene Hand-

lungen, welche einem Unternehmen bei der Zielerreichung für möglichst wenig Aufwand möglichst viel Ertrag innerhalb einer sinnvoll definierten Frist einbringen. Im Zentrum steht die Auf-wandsoptimierung: Wir entscheiden uns für effiziente Handlun-gen – Aufwand und Ertrag ist optimal abgestimmt.

Patrick Lustenberger ist Inhaber und Geschäftsführer von Quintessenz-Qua-lität GmbH Die 6E-Formel von Quintessenz-Qualität.

MQ | 10/2019 I

gAgenda

>> ImpressumRina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

Auf dem Weg zu Excellence

Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ

folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern– Adullam Stiftung, Basel

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)– Sozial- und Austrittsberatung, Inselspital Bern

– International Management School, Geneva

Business Excellence

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Q-StammtischDatum 14. November 2019

Ort noch offen

>> Sektion Basel RegioThema Museum der Mobilität –

Networking in spannender AtmosphäreDatum 6. November 2019

Ort Pantheon Basel, Muttenz

>> Sektion BernThema Schnittstellen bei ZertifizierungenDatum 12. November 2019

Ort Bildungszentrum Wald Lyss

>> Sektion OstschweizThema MeetUp!Datum 23. Oktober 2019

Ort NTB Campus Buchs

Thema Agilität und QualitätDatum 20. November 2019

Ort NTB Campus Buchs

>> Section VaudSujet Les aspects humains: bonheur au travailDate 28 novembre 2019

Lieu à définir

>> Sektion ZentralschweizThema Jubiläumsveranstaltung und FirmenbesichtigungDatum 24. Oktober 2019

Ort HUG AG, Malters

>> Sektion ZürichThema Qualitätscontrolling in Schweizer KMUDatum 26. November 2019

Ort Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Business ExcellenceThema Excellence – Geschichte oder Zukunft?Datum 7. November 2019

Ort Landesmuseum Zürich

>> HENS Health Excellence Netzwerk SchweizThema NetzwerktreffenDatum 15. November 2019

Ort Sanatorium Kilchberg AG

>> FOREP 2019Sujet La révolution 4.0 et ses challenges Date 31 octobre 2019

Lieu La Marive, Yverdon-les-Bains

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MQ | 10/2019II

Schneiden mit Wasser in höchster Präzision

Mit viel Enthusiasmus, einer ge-

sunden Risikobereitschaft und

wenig Eigenkapital standen vor

30 Jahren zwei künftige Jung-

unternehmer in der Ersparnis-

kasse Langenthal. Es gelang ih-

nen die Herren zu überzeugen

und das geforderte Start- und

Betriebskapital, für die erste

Anlage, zu erhalten. Der Erfolg

stellte sich schnell ein und be-

reits nach wenigen Monaten

wurde die zweite Anlage ange-

schafft. Schon nach wenigen

Jahren wurde der vorhandene

Platz knapp und das Unterneh-

men wechselte ein paarmal den

Firmensitz, bevor 1992 der heu-

tige Standort in Aarwangen be-

zogen wurde. Die beiden Part-

ner trennten sich und Walter

Maurer leitete fortan die Ge-

schicke des Unternehmens. Wa-

terjet AG zählt heute rund 70

Mitarbeitende. Davon sind über

55 in Aarwangen. Die Restlichen

arbeiten in den Niederlassun-

gen St.Gallen und USA.

Zitat Walter Maurer: «Manchmal haben Sie gesagt, ich sei verrückt»Aussergewöhnliche, visionäre

und innovative Lösungen

brachte dem Unternehmen die

technologische Führerschaft im

Wasserstrahl-Schneiden. Auch

der Chef wirkte kräftig mit und

scheute für eine Lösung keine

Aufwände. Während im Jahr

2000 die Wirtschaft schwächelte

und andere Mitbewerber ihr

Personalbestand reduzierten,

suchte Waterjet AG neue Ar-

beitskräfte, um das Auftragsvo-

lumen zu bewältigen. Ermög-

licht hat dies die Tatsache, dass

Waterjet AG das Schneidver-

>> Am 3. September 2019 bot sich für die Mitglieder die Gelegenheit, Waterjet AG Aarwangen zu besichtigen. Das Unternehmen feiert im September 2019 ihr 30-jähriges Bestehen. Einige Interessierte erlebten einen spannenden Vortrag und Rundgang im Unternehmen.Mit einer kurzweiligen Präsentation und Anekdoten aus dem «Nähkästchen» leitete uns Walter Maurer, Inhaber und Geschäftsführer, durch den Anlass.

fahren revolutionierte und so

um Faktor 10 verbesserte.

Der CEO ist ein überzeugter

Visionär. Während er für seine

Investitionen in der Forschungs-

arbeit gewarnt wurde (Press-

barkeit von Zuckerwasser usw.),

schaffte er einen Durchbruch

und liess seine Innovation sogar

patentieren. Das Ergebnis daraus

ist die wohl präziseste Wasser-

strahlschneidanlage der Welt.

Heute ist im Dünnblech eine

Teilegenauigkeit von ±0,005 mm

sichergestellt und reproduzier-

bar. Die enge Zusammenarbeit

SektionAargau/Solothurn

mit Fachschulen und Forschungs-

labors (FHNW, PSI, usw.) er-

öffnen auch künftig Potenziale

und garantieren den technologi-

schen Spitzenplatz von morgen.

Eine aussergewöhnliche Lö-

sung fand der Firmeninhaber

auch zum 10-Jahr-Jubiläum. Er

verteilte zum Dank den Ta-

gesumsatz, abzüglich Kosten,

unter den Mitarbeitenden. Die-

se realisierten schnell, dass ein

Tag aus 24 Stunden besteht und

starteten ihre Arbeit bereits um

Mitternacht.

Das Wasserstrahl-Schneiden Das Wasser wird mit 4000 bis

6000 Bar Druck zur Düse ge-

führt. Dort wird der Wasserstrahl

auf 0,3 bis 0,8 mm Durchmesser

reduziert und dadurch auf rund

900 m/s beschleunigt. Gleich-

zeitig wird seitlich abrasiv Ma-

terial (ähnlich wie Sand) zuge-

führt. In Kombination wirkt das

Wasser-Abrasivgemisch wie eine

«Säge». Das Verfahren ist «kalt»

und verändert das Gefüge vom

Material nicht. Die Anwen-

dungsmöglichkeiten sind fast

unbeschränkt. Von Stein, Holz,

Metalle bis Kunststoff ist alles

möglich. Auch der kleine Finger

des CEOs war schon ein Ver-

suchsobjekt. Das Schneidver-

fahren ist für die Luft-, Raum-

fahrt sowie in der Medizinal-

technik sehr geeignet. Die Uni

Basel-Stadt fragte schon an, ob

>> Walter Maurer

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MQ | 10/2019 III

menschliches Gewebe mit Was-

ser schneidbar sei, da die Ver-

wachsungsvoraussetzungen als

besser angenommen werden.

Doch bisher blieb der freiwillige

Student als Proband aus.

Waterjet AG ist nach den

Normen ISO 9001:2015 und ISO

13485:2016 zertifiziert. Das Qua-

litätsmanagementsystem wird

durch Improve stark unterstützt

und für alle Mitarbeitenden

zugänglich gemacht. Die von

der Medizinal-Norm geforderte

«Papierschlacht» wurde dank

der Software stark reduziert.

Suchen und Finden von aktuell

gültigen Dokumenten ist heute

ein Aufwand von wenigen Klicks.

Die Akzeptanz gegenüber Im-

prove ist heute gross.

Die BesichtigungEin spannender Rundgang im

modernen, aufgeräumten Unter-

nehmen lässt erahnen, was vor-

gängig voller Enthusiasmus er-

läutert wurde. Ganze 40 An-

lagen zählt Waterjet AG am

Standort Aarwangen und der

Ausbau geht weiter. Am auffäl-

ligsten ist die Erweiterung des

Lagers von 600 m2 oder die vier

neuen Anlagen im Präzisions-

schneiden.

Das Potenzial ist noch nicht

ausgeschöpft und wir wünschen

Waterjet AG für die kommenden

30 Jahre viel Innovation, ge-

sunde Risikobereitschaft und

Unternehmerglück.

Im lockeren Gespräch und

mit ein paar Leckerbissen, be-

reitgestellt durch die Stiftung

WBM Madiswil, liessen wir den

gelungenen Anlass ausklingen.

Vielen Dank an Walter Mau-

rer und seinem Team für die Zeit

und den sehr interessanten Ein-

blick in ein eher unbekanntes

Verfahren.

Text und Bilder:Daniel Müller, Vorstand Sektion Aargau/Solothurn

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MQ | 10/2019IV

SektionBern

Verkehrsunternehmen im Digitalisierungsprozess

>> In vielen Bereichen des täglichen Lebens ist die Digitalisierung längstens zur Selbstverständlichkeit geworden. Wer zum Beispiel im Öffentlichen-Verkehr teilnimmt, erwartet, dass nicht nur aktualisierte Fahrpläne und Verbindungs- möglichkeiten jederzeit online abrufbar sind, sondern dass die Fahrausweise bequem per Smartphone gelöst werden können. Die Digitalisierung macht aber auch vor den internen Prozessen nicht Halt und schreitet weiter voran.

Die SAQ-Sektion Bern lud des-

halb am 27. August zu einem in-

teressanten Vortragsabend nach

Lyss ein. Zwei Referenten der

BLS AG zeigten in ihren Vor-

trägen auf, wie in ihrem Unter-

nehmen das Integrierte Mana-

gementsystem und der Instand-

haltungsprozess digitalisiert

wird.

Als Erstes stellte Stefan Rösti

die Leistungen der BLS AG vor.

So konnte man erfahren, dass

der Bahnbetrieb mit seinem

420 km langen Schienennetz –

auf welchem nebst Personen-

verkehr auch Güterverkehr und

Autoverlad betrieben wird – er-

gänzt wird durch ein etwa

200 km langes Busstreckennetz

sowie dem Schifffahrtsbetrieb

auf dem Thuner- und dem

Brienzersee. Damit diese ganze

Komplexität inklusive Infra-

strukturbetreib und Immobi-

lienbewirtschaftung in einem

integrierten Managementsystem

abgebildet werden kann braucht

es nebst vielem anderem auch

ein funktionierendes Dokumen-

ten-Management-System (DMS).

ist bei Güterwagen bereits

Pflicht und wird für alle anderen

Eisenbahnfahrzeuge zukünftig

ebenfalls obligatorisch. Die

Richtlinien dazu kommen von

der Zertifizierungstelle ECM

(Entity in Charge of Mainten-

ance). Mathys gelang es mittels

Life-Demo aufzuzeigen, wie der

Prozess in der Praxis abläuft. Of-

fene Meldungen und geplante

Unterhaltsarbeiten werden von

der Produktionsplanung ins

Dispo-Tool eingepflegt. Im

gleichen Tool wird auch das

entsprechende Personal zuge-

wiesen. Die der Arbeit zugewie-

senen Mitarbeiter können dann

in der App die für sie vorge-

sehenen Arbeiten erkennen, ab-

arbeiten und nach der Aus-

führung quittieren. Wenn ein

Mitarbeiter etwas entdeckt, was

nicht dem normalen Zustand

entspricht oder wenn aus ir-

gendwelchen Gründen die Ar-

beit nicht vollständig erledigt

werden kann, so kann er mittels

Rückmeldung einen Entscheid

bei einer höheren Stelle ein-

fordern. Nach der Vollständig-

keitsprüfung beziehungsweise

dem Freigabebescheid kann das

Fahrzeug anschliessend wieder

sicher im Fahrbetrieb eingesetzt

werden.

Text und Bilder:Gabriela und René SennGH Mediendienste GmbH

Mittels SharePoint werden des-

halb bei BLS AG die Dokumente,

welche im IMS Premium geführt

werden, den entsprechenden Be-

teiligten zur Verfügung gestellt

beziehungsweise geteilt. Der Re-

ferent stellte anhand konkreter

Beispiele die Umsetzung des

«Digital Workplace» online vor,

sodass man sich gut vorstellen

konnte wie Teams trotz räum-

licher Trennung gemeinsam

Dokumente sichten, bearbeiten

und ergänzen können.

Automatisierte ProzesseNach einer kurzen Pause stellte

der zweite Referent, Lukas

Mathys, die neue, digitale Lö-

sung für den Prozess «Instand-

haltung» vor. Wurden früher

Instandhaltungsaufträge auf Pa-

pierform bearbeitet, so benüt-

zen die BLS Mitarbeiter heute

Tablets, auf welchen sie mittels

einfach zu bedienender App alle

Aufträge abrufen und dokumen-

tieren. Damit lassen sich alle In-

standhaltungs- und Reparatur-

arbeiten bis ins Detail nachver-

folgen. Diese Rückverfolgbarkeit

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MQ | 10/2019 V

SektionOstschweiz

Chancen und Heraus- forderungen der Geometrischen Produktspezifikationen

>> Das grosse regelbasierte Normensystem der ISO – Geometrische Produktspezifikation (GPS), Matrix-Modell (ISO 14638:2015) – ist in vielen Unternehmen noch immer unbekannt oder unzureichend umgesetzt. Es ist kaum zu glauben, aber die den meisten Konstruktionszeichnungen derzeit zugrunde liegende Tolerierung lässt es zu, dass funktionsunfähige Produkte erzeugt werden können. Schnell können daraus im Streitfall komplexe und risikoreiche Haftungsfragen entstehen. Die zunehmende Arbeitsteilung bei der Herstellung von Produkten verlangt daher nach eindeutigen Produktspezifikationen. Die SAQ-Sektion Ostschweiz nahm sich mit ihrer Veranstaltung vom 28. August diesem Thema mit vier Referenten aus Forschung, Lehre und Wirtschaft an.

Daniel Honegger von der Inter-

staatlichen Hochschule für

Technik Buchs (NTB) führte ins

Thema ein. Für jedermann ver-

ständlich zeigt er auf, dass ein

real gefertigtes Bauteil nur grob

dem entspricht wie es auf der

Zeichnung vorgesehen ist. In

Wirklichkeit sind rechte Winkel

eben nicht genau 90°, Ebenen

sind gewölbt, wellig oder schief

und Kreise gleichen stark über-

höht dargestellt eher einer Ei-

form als dem idealen Rund.

Treffen solche Ungenauigkeiten

aufeinander so ist die Funktion

nicht mehr gewährleistet. Daniel

Honegger zeigt auf, dass bei

einem Bauteil vor allem die

Funktion genau bekannt sein

muss. Diese Funktion muss in

der Spezifikation abgebildet

werden. Erst dann kann eine

Zeichnung entstehen, welche

der Fertigung die Sicherheit

bietet, welche nach der an-

schliessenden Messung auch

die Funktionskontrolle zu einem

i.O.-Entscheid und somit zu

einem zufriedenen Kunden

führt.

Notwendigkeit der ImplementierungCandid Strebel von V-ZUG AG,

Chefexperte Konstrukteure Kan-

ton Zug, zeigte in seinem Vor-

trag, wie die Anwendungen der

Normen zur geometrischen Pro-

duktspezifikation in der Lehr-

lingsausbildung umgesetzt wer-

den. Sowohl in der Zeichnungs-

technik (Konstruktion), als auch

in der Produktion werden die

Lernenden konsequent in GPS

unterrichtet, ebenso in den

überbetrieblichen Kursen (ÜK).

Das führt zu der etwas selt-

samen Situation, dass «gestan-

Obwohl bei Blum GmbH die

Fertigung noch immer intern

erfolgt, werden Werkzeuge und

ganze Anlagen immer öfter in-

ternational beschafft. Ein ge-

meinsamer, international an-

gewendeter Standard ist unter

solchen Umständen zwingend.

Schallert zeigte auch auf, dass es

nicht genügt und sogar kontra-

produktiv sein kann, wenn nur

an einzelnen Stellen GPS einge-

führt wird. Es braucht im Ge-

genteil eine einheitliche, ver-

ständliche Basis für Interne wie

Externe.

Im letzten Vortrag des

Abends zeigte Mario Cerniato

vom NTB auf, dass GPS nicht

einfach eine neue Norm ist, son-

dern wie eine neue Sprache im

Unternehmen verankert werden

muss, und schloss damit nahtlos

an den Vorredner an. Zusam-

men mit Partnern aus der Lehre

und Wirtschaft ist man derzeit

daran eine Wissens- und Aus-

bildungsplattform für Geo-

metrische Produktspezifikation

und Verifikation WIGEPS zu

schaffen. Ziel ist es, seamless,

also ohne «Brüche» lebenslan-

ges Lernen im Bereich der GPSV

zu ermöglichen.

Zusammenfassend kann re-

sümiert werden, dass der Auf-

wand für die Einführung immer

noch unterschätzt wird und in

den verschiedenen Bereichen

(Entwicklung, Konstruktion,

Fertigung, Messtechnik, Quali-

tätssicherung) ein nicht uner-

hebliches Umdenken erforder-

lich ist. Das Potenzial, dass die

GPS-Normen eröffnen um die

Funktion eines Bauteils eindeu-

tiger zu spezifizieren, wird in der

Wirtschaft noch sehr wenig aus-

geschöpft.

Text und Bild:Gabriela und René SennGH Mediendienste GmbH

dene» Berufsleute Lernende als

Berater hinzuziehen müssen,

wenn es um das richtige Inter-

pretieren von Zeichnungsan-

gaben geht. Hier zeigt sich ganz

klar: Die Notwendigkeit für die

betriebliche Implementierung

ist nicht mehr verhandelbar, an-

sonsten kann in letzter Konse-

quenz der Verlust der Wettbe-

werbsfähigkeit drohen.

Umsetzung in der PraxisIm dritten Teil des Abends führte

Thomas Schallert von der Firma

Julius Blum GmbH aus, wie in

seiner Unternehmung mit die-

ser Thematik umgegangen wird.

So wurde auch bei Blum in der

Vergangenheit nach dem «Hüll-

prinzip» konstruiert und ge-

fertigt. Seit 2017 wird das

«Unabhängigkeitsprinzip» ange-

wendet. Die Notwendigkeit der

GPS-Anwendung zeigt sich da-

rin, dass ein typisches Scharnier

(Modul) aus den 80er-Jahren aus

zirka zehn Einzelteilen gefertigt

wurde, während ein Scharnier

(Clip Top Blumotion) von 2017

aus mehr als 40 Teilen besteht.

>> Daniel Honegger informiert

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MQ | 10/2019VI

News

Ich bin rein zufällig Chirurg geworden

>> Haben Sie so was schon mal gehört? Nein? Tatsächlich ist es eher unwahrscheinlich, dass jemand ungeplant mit dem Skalpell in der Hand im OP landet. Oft ist das Arztdasein das Ziel eines langen Weges, die Verwirklichung eines Traumes. Das trifft aber nicht auf alle Jobs im Gesundheitswesen zu.

Was macht den Beruf des Chi-

rurgen so erstrebenswert? Die

Etappen auf diesem Weg sind

klar definiert, genauso wie das

Ziel des Weges. Am Ende steht

das Gipfelkreuz mit der Auf-

schrift «Held». Ruhm, Status und

Ehre sind garantiert. Jedes Kind

hat eine Vorstellung vom Alltag

eines Chirurgen, Tagesabläufe

und Aufgaben zwischen Patien-

tenkonsultation, OP, Visite und

Nachbetreuung sind klar defi-

niert. An der Front zu stehen, den

Menschen zu helfen, sie zu hei-

len, das ist ganz klar ein Leben

mit den drei «s»: sichtbar, super-

heldig, sexy. 007 lässt grüssen.

Mit unermüdlichen Ideen für Verbesserung gingen sie ihren Vorgesetzen auf die NervenGanz anders sieht es dagegen

jenseits der Hightech-Opera-

tionssäle aus, zum Beispiel da,

wo an einem unscheinbaren

Schild rechts neben der Bürotür

«Qualitätsmanagement» steht.

Dort sorgen Menschen völlig

unsexy mit Tastatur, Maus, Bild-

schirm, Mail und Telefon dafür,

dass Patienten besser behandelt

werden. Viele Qualitätsleute

kommen aus der Pflege, aus

administrativen Bereichen oder

aus anderen Branchen und lan-

den zufällig hier. Weil den Job

sonst keiner machen wollte, weil

sie über ein Projekt dazu kamen,

weil sie mit ihren dauernden

Ideen, wie man etwas besser

machen könnte, ihren Vorge-

setzten auf die Nerven gingen.

Die Unbemerkten, die am grösseren Ganzen mitbauenWas früher schon fast so etwas

wie Strafarbeit war, wird heute

allerdings immer spannender

und attraktiver, auch wenn es

noch nicht den Status eines

Kindheitstraumjobs erreicht hat.

Professionelle Qualitätsmanager

oder «QMs», wie sie sich selbst

gerne nennen, haben nämlich

>> QM-Eigenschaften

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MQ | 10/2019 VII

>> QM-Indikationen

jede Menge Gestaltungsräume,

einen guten Draht zum Kader

und eine gehörige Portion Nar-

renfreiheit. Die ideale Kombina-

tion, um Verbesserung und Ver-

änderung zu bewirken und um

im Hintergrund am grösseren

Ganzen mitzubauen.

Ohne «Q» kein Held, kein Ruhm, keine FrauenNur wissen CEOs, Chefärztin-

nen oder OP-Pfleger gar nicht,

was für ein Potenzial sie da im

Hause haben, und wie sie den

oder die «QM» richtig einsetzen

können. Weil es schlicht an

einer Fachinformation oder

Gebrauchsanweisung fehlt für

Qualitätsmanager. Man stelle

sich einmal James Bond vor

ohne «Q» in den Hinterräumen.

Da würde mancher Agent ganz

schön alt und unsmart ausse-

hen, so ganz ohne multifunk-

tionale Fahrzeuge und Daten-

crack, der ihm Chips in elegante

Accessoires verpackt. Ohne sei-

nen «Q» hätte der Held weder

Erfolg noch Ruhm und Ehre.

Und erst recht keine schönen

Frauen, die nachts in der Luxus-

suite auf ihn warten.

Qualitätsmanager – die FachinformationDas wäre natürlich äusserst

schade, ein fades Dasein, das

eines Helden nicht würdig

wäre. Höchste Zeit, Abhilfe zu

schaffen in Form einer Fach-

information für Qualitätsmana-

ger und Qualitätsmanagerinnen

im Gesundheitswesen: was sie

tun, was sie können, wie sie

sind.

Für Verbesserungshungrige Querdenker und visionäre LeaderDie Fachinformation soll verbes-

serungshungrigen Mitarbeiterin

Lust machen, sich auf den QM-

Weg zu begeben. Und visionä-

ren Führungspersonen das zeit-

gemässe Einsetzen von QMs er-

leichtern. Denn Traumjobs gibt

es auch jenseits der Front – oder

sie lassen sich mit der Frontar-

beit verbinden, so wie es Marcel

von Dach als Flugarzt und Quali-

tätsbeauftragter bei der REGA

macht. Im Video – einfach neben-

stehenden QR-Code einscannen

– gibt’s einen Einblick in seinen

adrenalin-reichen Alltag.

Text, Bilder und Video:SAQ QUALICON AGArtikel erschienen auf medinside.ch

Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

CAS Qualitäts- entwicklung im Gesundheitswesen

Nächster Start: 12.2.2020

Weitere Infos:SAQ-QUALICON AG

Riggenbachstrasse 8

CH-4600 Olten

info@saq-qualicon.ch

T +41 (0)34 448 33 33

www.saq-qualicon.ch

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MQ | 10/2019VIII

>> Alle Kurse können auch «customized» als Inhouse-Programme durchgeführt werden.

g gWeiterbildungsangeboteStudien- und Lehrgänge

AuditsExterner Auditor Arbeitssicherheit 29.10. bis 12.11.2019 3 TageExterner Auditor Energiemanagement 29.10. bis 12.11.2019 3 TageExterner Auditor Informationssicherheit 29.10. bis 12.11.2019 3 TageExterner Auditor Medizinprodukte 29.10. bis 12.11.2019 3 TageExterner Auditor Qualitätsmanagement 29.10. bis 12.11.2019 3 TageExterner Auditor Umweltmanagement 29.10. bis 12.11.2019 3 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach 13.3. bis 4.7.2020 16 TageInterner Excellence Assessor 13. und 26.11.2019 2 Tage

Lean Management / Lean Six SigmaNEU Lean Manager Advanced 28.11. bis 6.12.2019 4 TageLean Manager 22.4. bis 7.5.2020 4 TageLean Six Sigma Black Belt 27.8. bis 6.11.2020 12 TageLean Six Sigma Green Belt 19.3. bis 17.4.2020 6 Tage

LieferantenmanagementSupplier Quality Management 18.2. bis 13.5.2020 10 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenCAS FH Qualitätsentwicklung auf Anfrage 10 Monate im GesundheitswesenQualitäts- und Prozessmanager 12.2. bis 27.5.2020 15 Tage Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikNEU Medtech-Beschaffung mit Augenmass 29.10. bis 14.11.2019 3 TageNEU Experte CAPA 30.3. bis 20.4.2020 3 TageNEU Experte Design Control / 4. bis 20.3.2020 3 Tage Usability EngineeringManagementsysteme in der Medizintechnik 4.3. bis 15.4.2020 7 TageQualitätsmanager Medizintechnik 4.3. bis 23.6.2020 15 TageNEU Experte Audits Medizintechnik 11. bis 24.3.2020 3 TageNEU Experte Clinical Evaluation 16.3. bis 2.4.2020 3 TageNEU Experte Post Market Surveillance 15. bis 30.6.2020 3 TageNEU Experte Validierung 6. bis 22.10.2020 3 TageNEU Experte Konformitätsbewertung und 16.4. bis 30.4.2020 3 Tage Technische Dokumentation Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte 7.5. bis 23.6.2020 8 TageNEU Experte Computer Software Validierung 7. bis 27.11.2019 3 TageNEU Experte Risikomanagement 13.11. bis 2.12.2019 3 TageNEU Experte Lean Quality Systems 20.11. bis 9.12.2019 3 TageNEU Experte Packmittelintegrität, 28.11. bis 13.12.2019 3 Tage Sterilisation und Hygiene

Qualitätsmanagement / ProzessmanagementMAS Quality Leadership Start frei wählbar 63 TageNEU Qualitäts- und Prozessmanager – 29.10. bis 12.11.2019 4 Tage Professional | Teams befähigen und Organisationen bewegenNEU Qualitäts- und Prozessmanager – 5.11. bis 5.12.2019 6 Tage Basic | Managementsysteme gestaltenNEU Qualitäts- und Prozessmanager – 6. bis 21.11.2019 4 Tage Advanced | Erfolgreich verbessernCAS Integrierte Managementsysteme 11.10. bis 21.12.2019 12 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 3.4.2020 bis 12.3.2021 40 Tage

QualitätssicherungNEU Prüfplaner 27.1. bis 11.3.2020 8 TageNEU Qualitätsmethoden für die Entwicklung 9.12.2019 bis 24.2.2020 8,5 TageNEU Qualitätsprüfer 2.3. bis 14.4.2020 6,5 TageNEU Qualitätstechniker 27.1. bis 5.5.2020 14,5 TageNEU Quality Engineer 1.4. bis 20.10.2020 23 TageSelbstprüfer 6. bis 8.5.2020 3 TageNEU Statistische Methoden 23.10. bis 3.12.2019 6,5 Tage für Qualitätstechniker

Risk & Safety ManagementInformations- und 11. bis 15.11.2019 5 Tage IT-SicherheitsbeauftragterBetrieblicher Datenschutzverantwortlicher 21. bis 25.10.2019 5 TageRisikomanager 22.4. bis 20.5.2020 4 TageCAS Risk & Safety Management 18.10.2019 bis 25.1.2020 12 Tage

UmweltmanagementNEU Umweltmanager 20.4. bis 25.6.2020 11 Tage

Seminare

AuditsInterner Umweltauditor/in 27. und 28.11.2019 2 TageInterner Auditor 27. bis 29.11.2019 3 TageInterne Audits im Kontext ISO 9001:2015 25.10.2019 1 Tag

Lean Management / Lean Six SigmaNEU Design for Six Sigma 13. und 14.1.2020 2 Tage

LieferantenmanagementPartnerschaftliche Lieferantenentwicklung 10. und 11.12.2019 2 TageBedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 18.2.2020 1 TagLieferantenauswahl und QSV 2. und 3.3.2020 2 TageLieferantenaudit 18.3. bis 14.4.2020 3 TageReklamationsmanagement in 25. und 26.11.2019 2 Tage der Beschaffung

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenQualitätsmanager 18. und 19.11.2019 2 Tage als Coach in GesundheitsorganisationenPraxisorientiertes Qualitätsmanagement 12. bis 27.2.2020 4 TagePatientensicherheit 11. und 12.3.2020 2 TageNEU Kennzahlen im Qualitätsmanagement 21.10.2019 1 TagNEU Hotspot Hygiene 22.10.2019 1 TagNEU Glücksfall Beschwerde 30.10.2019 1 Tag

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikGrundlagen für das Inverkehrbringen 31.10. und 1.11.2019 2 TageBest Practice Herstellung 13. und 14.11.2019 2 TageMarktüberwachung Medizinprodukte 27. und 28.11.2019 2 TageQualitätsmanagement für Medizinprodukte 9.12.2019 1 Tag nach ISO 13485:2016Risikomanagement für Medizinprodukte 5.3.2020 1 TagDesign Control 16.3.2020 1 TagAbweichungen und Verbesserungen 17.3.2020 1 TagNEU Medical Device Single Audit Program 18.5.2020 1 TagQualifizierung und Validierung 30.3.2020 1 TagDokumentation und Rückverfolgbarkeit 31.3.2020 1 TagRegulatorische Anforderungen – Basiswissen 7. und 8.5.2020 2 TageNEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745 23.3.2020 1 Tag

Qualitätsmanagement / ProzessmanagementNEU Basiswissen Qualitätsmanagement 2. und 3.12.2019 2 TageWissenstransfer erfolgreich managen 20.11.2019 1 Tag

QualitätssicherungNEU Statistische Prüfmethoden 5. und 6.11.2019 2 TageFMEA-Methode 26.2.2020 1 TagNEU Aufbaukurs zum Quality Engineer 23. und 24.10.2019 2 TageNEU Anforderungen 9. und 10.12.2019 2 Tage an den ProduktentstehungsprozessNEU Grundlagen für Qualitätsarbeit 8. und 9.10.2019 2 TageNEU Design for Six Sigma 13. und 14.1.2020 2 TageNEU Qualitätsprüfung in der Praxis 21. und 22.10.2019 2 TageNEU Technische Risikoanalyse 22. und 23.1.2020 2 TageNEU Qualitätssicherung 15. und 16.10.2020 2 Tage mit Shopfloor ManagementFMEA-Moderator 11. und 18.11.2019 2 Tage

Risk & Safety ManagementRisikomanagement für Medizinprodukte 5.3.2020 1 TagISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 21.4.2020 1 TagManagementsysteme für Arbeitssicherheit 22. und 23.10.2019 2 Tage und Gesundheitsschutz

UmweltmanagementNEU Basiskurs Umwelt 20.4. bis 5.5.2020 5 TageNEU Umweltmanagement: Systemaufbau 29.10. bis 12.11.2019 4 TageInterner Umweltauditor/in 27. und 28.11.2019 2 Tage

InfoabendeDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 24.10.2019 (Olten)Lehrgänge und Seminare 28.10.2019 (Olten)MAS Quality Leadership 19.11.2019 (Zürich)

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MQ | 10/2019

– Effektivität - Die wirkungsvollen Dinge tun. Berücksichtigen wir, welchen Effekt eine Handlung für einen Menschen bzw. für eine Or-ganisation haben kann, wird deutlich, wie zentral es ist, Effekte nach ihrer Handhabbarkeit hin sorgfältig abzuwägen und entspre-chende Schritte zu planen. Dies führt wiederum zu mehr Bewusst-sein, was wir wann wie tun. Effektiv lohnt es sich auch im Hinblick auf das Ziel, flexibel zu sein. Langfristig gesetzte Ziele können sich durch externe wie interne Faktoren wandeln. Gemeint sind Res-sourcen, die Veränderungen unterliegen, und entsprechend be-deutsam wird die Fähigkeit wie Fertigkeit, aufmerksam für diese Veränderungen zu bleiben, sie einzukalkulieren, damit bereits die Zielsetzung einen entsprechenden Realitätsbezug aufweist.

– Entscheidung – Die bewusste Wahl von Handlungsmöglichkei-ten. Der tatsächlichen Entscheidung liegt stets – bewusst wie unbe-wusst – ein Entscheidungsfindungsprozess zugrunde. Geschieht dies bewusst, werden aufgrund von Fakten beabsichtigte Hand-lungsmöglichkeiten evaluiert. Wird sodann ein Entscheidungs-bedarf festgestellt, beginnt das Forschen geeigneter Lösungsalterna-tiven und deren mögliche Folgen werden analysiert und beurteilt. Das Abwägen an Alternativen geschieht stets im Hinblick auf das definierte Ziel. Die tatsächlichen Folgen des Entscheides können zu einem späteren Zeitpunkt als Erfolgsmessung, als Erkenntnis der getroffenen Entscheidung genutzt werden und so mögliche Revisio-nen anstossen. Zentral ist, in die Handlung zu kommen.

– Erkenntnis - Gewonnenes Wissen aus Einsichts- und Erfahrungs-prozessen. Erkenntnis kann man als den Prozess und das Ergebnis eines durch Einsicht oder Erfahrung gewonnenen Wissens bezeich-nen. Wir von Quintessenz-Qualität sind der Meinung, dass wenn die vorgelagerten Schritte mit hoher Sorgfalt getätigt wurden, sich bedeutsame und wegweisende Erkenntnisse im Dialog herauskris-tallisieren. Eine Erkenntnis gedeiht, sie wächst.

– Entwicklung – Prozess des Wachstums, der Veränderung, der Rei-fung und des Lernens. Entwicklung wird hier als allgemeiner Prozess der Entstehung, des Wachstums, der Veränderung, des Vergehens und des Lernens verstanden. Auch gilt dieses «E» als zentrales Element, welches unbewusste Prozesse bewusst und somit benennbar bzw.

begreifbar macht. Dies erlaubt wiederum, Einfluss auf die individuel-le wie auch die gemeinsame Entwicklung nehmen zu können.

– Erfolg – Das Erreichen von gesetzten Zielen. Erfolg eröffnet in un-serem Verständnis und in diesem Kontext die Sichtweise, dass ein Bedarf oder ein Bedürfnis gestillt werden konnte – erzeugt durch das eigene oder gemeinsame Handeln (in der Gesellschaft, in der Firma, im Team). Erfolg definiert in unserem Kulturkreis eine Momentauf-nahme – einen Meilenstein – welcher folglich zeitlich begrenzt wird in seiner Blüte. Unabhängig davon, ob es sich bei dem erzielten Er-folg um das Erreichen sachlicher, materieller, beziehungsmotivier-ter und emotionaler Ziele handelt.

Das Zusammenspiel der 6E’sFür effektive und effiziente Entscheidungen ist das Befähigen und Übertragen von Selbstverantwortung an Mitarbeitende ein unerlässli-cher Bestandteil. Eine Entscheidung vermag nicht nur das Unterneh-men zu treffen, sondern auch jede darin mitwirkende Person. Das ei-gene, selbstverantwortliche Handeln nach richtigen Entscheidungen, Effektivität und Effizienz auszurichten, garantiert dauerhafte private, berufliche sowie unternehmerische Erkenntnis, Entwicklung und Er-folg. Nicht immer sind die effektivsten Handlungen zugleich effizient und umgekehrt. Wir distanzieren uns vom omnipräsenten Selbstopti-mierungsgedanken und würdigen in unserer Arbeit nicht nur den Er-folg. Jedem «E» gebührt Anerkennung. Und je nach Erkenntnis und Ziel darf Effektivität oder Effizienz bei der Entscheidung priorisiert werden. Eine Unternehmung oder ein Individuum kann grundsätz-lich aus vergangenem Handeln lernen und somit zu neuen, mögli-cherweise ungewöhnlichen «E’s» gelangen. ■

Quintessenz-Qualität GmbHDas Unternehmen mit Sitz in Zürich führt Beratungen, Prozessbegleitun-gen und Coachings im Bereich Qualitätsmanagement, digitaler Wandel und Persönlichkeitsentwicklung für Unternehmen und Private durch. Um die optimale Abstimmung zwischen Mensch und System zu finden, setzt Quintessenz-Qualität systematische und ganzheitliche Methoden ein. Im Zentrum stehen dabei Erkennen von Potenzialen und Ausbilden persönli-cher und technisch-funktionaler Qualitäten.www.quintessenz-qualitaet.com

Entscheidungen führen zu Effizienz und Effek-tivität sowie zu Erkenntnis, Entwicklung und

Erfolg. (Bild: Pixabay.com)

«Erfolg definiert in unserem Kulturkreis eine Momentaufnahme.»

BUSINESS EXCELLENCE MQ | 10/201918

Customer Service Excellence

Den Kunden das Leben erleichtern

Mit nützlichen Angeboten und günstigen Preisen lassen sich leicht neue Kunden ge-winnen. Um sie zu halten, braucht es aber mehr: eine herausragende Servicekultur, die den Kunden in den Mittelpunkt der gesamten Tätigkeit stellt. Unternehmen, die das erreichen wollen, müssen die ganze Organisation darauf ausrichten und Mitarbeitende zu Customer Service Excellence befähigen.

Andreas Lang

Die Hirnforschung zeigt es: Kaufentschei­dungen werden mehrheitlich unbewusst ge­troffen und sind fast immer emotional ge­prägt. Natürlich muss auch die Basisleistung stimmen, damit ein Unternehmen für die Kunden überhaupt in Frage kommt. Doch ei­ne hohe Produktqualität macht lediglich zu­friedene Kunden – noch keine loyalen. Dazu braucht es eine emotionale Verbundenheit.

Die Servicequalität spielt dabei eine ent­scheidende Rolle, wie eine 2017 publizierte Stu­die der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) bestätigt. Es handelt sich um die bisher umfassendste Studie zum Thema Kundenservice im deutschsprachigen Raum. Mehr als 3500 Privatpersonen sowie 100 Unternehmensvertreter wurden dafür be­fragt. Eine der zentralen Erkenntnisse: Kunden, die sich als Fans eines Unternehmens bezeich­nen, tun das primär aufgrund des Kunden­service. Die Produktqualität ist erst der zweit­wichtigste Faktor für Kundenloyalität. Der Preis spielt sogar eine untergeordnete Rolle.

Aus der Masse herausstechenGemäss der Studie schätzen viele Unterneh­men die Erfolgsfaktoren für loyale Kunden falsch ein. Sie gehen irrtümlicherweise davon aus, dass vor allem tolle Produkte Kunden zu Fans machen. Unternehmen tun also gut da­ran, stärker in Service Excellence zu investie­

ren. Wer den Kunden bei jedem Kontakt­punkt das Leben erleichtert, sie umsorgt und ihnen mit dem Service einen echten Mehr­wert bietet, sticht aus der Masse heraus.

Freundliche Mitarbeitende bilden da­bei die Basis. Service Excellence erfordert aber noch mehr. Sie muss eine tragende Säule der Unternehmensphilosophie sein und als Managementansatz dienen. Wenn ein Unter­nehmen das Konzept der Customer Service Excellence einführt, kommt das einer Orga­nisationsentwicklung gleich. Zunächst wer­den die Strukturen überprüft und optimiert. Danach passt das Unternehmen Prozesse, Technologien und Personalentwicklung an – immer mit dem Fokus, die ganze Organisa­tion auf Spitzenleistungen auszurichten.

Anpassungen auf drei EbenenDurch die Anpassung ihrer Prozesse stellen Unternehmen sicher, dass die Kunden ihre Anliegen leicht über die bevorzugten Kom­munikationskanäle platzieren können. Das sorgt für ein Premium­Kundenerlebnis an al­len Touchpoints. Dabei dient das Service­Ex­cellence­Konzept als Treiber für eine konti­nuierliche Verbesserung der Prozesse.

Die Anpassung der Technologien wiede­rum hat zum Ziel, die angestrebte Multichan­nel­Betreuung im Alltag umzusetzen. Insbe­sondere werden Daten über die Kunden wie Vorgeschichte, Präferenzen und Wünsche zentral erfasst und gemäss dem One­View­to­the­Customer­Prinzip sämtlichen Mitarbei­tenden mit Kundenkontakt zugänglich ge­macht. Kundenanfragen, egal über welchen Kanal sie eingehen, tragen die Mitarbeitenden ins CRM­System ein. Zusätzlich braucht es Self­Service­Technolo gien: Die Kunden erhal­ten die Möglichkeit, Services rund um die Uhr via Kundenportal zu nutzen.

Die wichtigste Anpassung ist jene der Personalentwicklung. Der Management an­satz der Customer Service Excellence hilft da­bei, die relevanten Kompetenzen gezielt zu stärken. Dabei gilt es, konsequent die Kun­densicht einzunehmen. Interne Zuständig­keiten etwa interessieren die Kunden nicht. Sie erleben das Unternehmen als Einheit. So­mit fällt jede negative oder positive Erfahrung auf das gesamte Unternehmen zurück.

Verbindliche ServicelevelsEine Vorbildfunktion übernehmen die Füh­rungskräfte mit ihrer Wertschätzung gegen­über Kunden und Mitarbeitenden. Ihr Ver­halten fördert beim Team das Bewusstsein

Die zehn Erfolgsfaktoren für Customer Service Excellence1. Freundlichkeit: Freude am Kundenkontakt ausstrahlen und den richtigen Ton treffen2. Erscheinungsbild: mit Kommunikationsmitteln, den eigenen Räumlichkeiten und dem Auftritt der

Mitarbeitenden einen positiven Eindruck vermitteln3. Glaubwürdigkeit: authentisch sein und die Sprache der Kunden sprechen4. Empathie: die Kunden und ihre Bedürfnisse verstehen5. Wertschätzung: die Kunden individuell und personalisiert ansprechen – zum Beispiel mit Dialog-

marketing6. Transparenz: die Werte des Unternehmens offenlegen7. Geschwindigkeit: sofort auf Kundenanfragen reagieren und rasch eine Lösung finden8. Zuverlässigkeit: den versprochenen Service verbindlich erbringen 9. Fehlerkultur: Schwierigkeiten ansprechen und Fehler eingestehen, abgeleitete Verbesserungen

aufzeigen, Feedback als Chance nutzen10. Grosszügigkeit: kulante Lösungen finden, um Kunden zufriedenzustellenAndreas Lang ist Head Dialog Marketing Solutions der

Schweizerischen Post.

MQ | 10/2019

für Service Excellence. Ein weiterer Baustein sind verbindliche Servicelevels, deren Ein­haltung sich messen lässt. Darauf sollte auch das Anreizsystem abgestimmt werden – mit lohnrelevanten Zielen zur Servicequalität. Gleichzeitig verlangt Customer Service Ex­cellence Handlungsspielraum für die Mit­arbeitenden. Denn in vielen Situationen er­warten Kunden flexible Lösungen abseits von starren Richtlinien. Sie dann als Person indi­viduell zu behandeln, stärkt die Loyalität der Kunden. Doch dazu muss das Unternehmen den Mitarbeitenden die nötige Autonomie geben.

Eigenverantwortung fördernDas fordert auch einer der Vorreiter für Cus­tomer Service Excellence: Horst Schulze, Mit­gründer der Hotelgruppe Ritz­Carlton (siehe Infobox). Zu seinen wichtigsten Manage­mentgrundsätzen zählt, dass jeder Mitarbei­ter ein Problem des Gastes zu seinem eigenen macht und es in eigener Verantwortung löst. Das gelingt, wenn Mitarbeitende dazu er­muntert und befähigt werden.

Spezifische Schulungen geben Sicher­heit zum Umgang mit individuellen Kunden­bedürfnissen und zeigen den Spielraum auf. Je authentischer und ermächtigter Mitarbei­tende sind, desto mehr Wertschätzung brin­gen sie den Kunden entgegen. Die Fortschrit­te auf diesem Weg lassen sich messen und sollten regelmässig kommuniziert werden. Am besten bestimmt das Unternehmen eine Person auf Geschäftsleitungsebene, welche die Verantwortung für die Umsetzung des Kundenservice­Konzepts trägt. Denn Custo­mer Service Excellence wird zwar vom gan­zen Team erarbeitet, ist aber Chefsache. ■

Ritz-Carlton-Gründer Horst Schulze zu Gast am Direct Day 2019Er gehört zu den Koryphäen der Customer Ser-vice Excellence: Horst Schulze, Mitgründer der Hotelgruppe Ritz-Carlton. Mit seiner kompro-misslosen Interpretation von Kundenservice hat er die Branche revolutioniert und neue Standards gesetzt. Horst Schulze referiert am Direct Day 2019 – dem grössten Schweizer Fache vent für Dialogmarketing. Mehr erfahren:

www.post.ch/directday

Die Kunden auf Händen tragen: Das muss das Ziel von Customer Service Excellence sein.

Bild: Shutterstock

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20 BRANCHENFOKUS BILDUNGSWESEN MQ | 10/2019

Heinz Sommer, CEO Vantage Education Gruppe, im Gespräch

«Wir spüren das unternehmerische Interesse des Eigen-tümers»

Vantage Education ist eine der führenden privaten Bildungsgruppen in der Schweiz. Zu ihr gehören die Tochtergesellschaften HSO Wirtschafts- und Informatikschule mit zehn Standorten, die Höhere Fachschule für Tourismus IST mit je einem Standort in Zürich und Lausanne sowie das BVS Bildungszentrum in St. Gallen. Wir sprachen mit Heinz Sommer, CEO, und Marco Martelli, VRP, dieser privaten Bildungsgruppe.

Björn Zern

Die Bildungsangebote von Vantage Education reichen von der kaufmännischen Grundbil-dung über Zertifikate, Diplome, Fachausweise, Diplome der Höheren Fachschule sowie Nach-diplomstudiengänge oder Brückenangebote in das Bachelorprogramm bis zum internatio-nal akkreditierten Executive-MBA-Programm. Den Schwerpunkt setzt die Vantage Education Gruppe im Angebotsbereich der Höheren Fachschule. Die HF-Lehrgänge richten sich an Berufsleute aus Wirtschaft, Tourismus und In-formatik.

Hinter der Vantage Education Gruppe steht die Schweizer Beteiligungsgesellschaft Invision. Im Gespräch erläutern CEO Heinz Sommer und Verwaltungsratspräsident Marco Martelli als Vertreter von Invision die Chan-cen, welche der Schweizer Bildungsmarkt bie-tet, und gehen auf die Zukunft der Bildung und die Pläne der Gruppe ein.

Herr Sommer, die Schweiz ist mit ihrem dua-len Bildungssystem ein Vorbild für die ganze Welt. Daher gibt es eine Vielzahl an öffentli-chen und privaten Bildungsangeboten. Wie positioniert sich die Vantage Education Gruppe in diesem Umfeld?Heinz Sommer: Unsere Bildungsangebote richten sich gezielt an Menschen, welche mit-tels Weiterbildung persönlich und beruflich vorankommen möchten. Mit unserem Wei-terbildungsangebot sprechen wir hauptsäch-

lich Interessenten an, die klassischerweise eine Berufslehre absolviert haben. Unsere Pro-gramme sind klar praxis- und handlungsori-entiert aufgebaut. Es geht dabei hauptsächlich darum, dass die Teilnehmenden bereits wäh-rend der Weiterbildung, unterstützt durch praxisnahe Dozierende, nebst der Theorie auch anhand realer Situationen im berufli-chen Umfeld den Praxistransfer erfahren kön-nen. Später sollen sie damit bessere Chancen haben, das Gelernte im beruflichen Alltag richtig einzusetzen respektive anzuwenden. Unsere Absolventen sind deshalb am Arbeits-markt auch sehr gefragt.

Herr Martelli, hinter Vantage steht die Beteiligungsgesellschaft Invision. Was bewegt eine Investorengruppe, in diesen Markt zu investieren? Marco Martelli: Der Bildungsmarkt ist welt-weit, aber auch in der Schweiz, ein Wachs-tumsmarkt. Auf privater Seite ist der Markt allerdings sehr fragmentiert. Es existieren vie-le Bildungsanbieter, die sehr stark auf den Gründer und oftmals nur wenige Personen zu-geschnitten sind. Invision kann hier mit der Vantage Education Gruppe bei Nachfolge-lösungen Hand bieten. Auch ist eine weitere Konsolidierung des Marktes zu erwarten. Da-her haben wir mit der HSO als Nukleus 2013 begonnen, über Vantage Education in diesem Sektor zu investieren. Mit unserem «Buy-and-build-Ansatz» sind 2014 die HBS und KMZ Rapperswil sowie die HMZ Academy in Baar zur Gruppe gestossen. Die Gesellschaften wur-den später in die HSO-Gruppe integriert. Das BVS Bildungszentrum St. Gallen stiess 2015 zur Gruppe, und zuletzt konnte im Jahr 2017 durch die IST mit den Standorten Zürich und Lausanne der Bereich Tourismus in das Gruppenport folio aufgenommen werden.

Björn Zern studierte in Trier (DE) Betriebswirtschaftslehre und schloss das Studium als Dipl. Betriebswirt ab. Anschliessend arbeitete er für Finanzmedien in Deutschland, wo er u.a. auch das erste WebTV-Projekt betreute. Er entwickelte die Swiss-Equity-Medienplattform und zeichnete als Chefredaktor für die Publizistik des Swiss-Equity-Magazins verantwortlich. 2013 gründete er die Zern & Partner GmbH.

Marco Martelli, Partner Invision und VRP Vantage Education.

Heinz Sommer, CEO Vantage Education.

Bild: zVg Bild: zVg

21BILDUNGSWESEN BRANCHENFOKUSMQ | 10/2019

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Wo gibt es Synergien zwischen den drei Schulen HSO, IST und BVS? Die Institute sind ja in unterschiedlichen Gebieten tätig. Heinz Sommer: Einerseits, soweit zielführend, nutzen wir innerhalb der Bildungsangebote unternehmensübergreifend vorhandene Syner-gien in der Weiterentwicklung der Lerninhalte. Andererseits nutzen wir die Gruppengrösse beim Lehrmitteleinkauf, bei der optimalen Ver-sicherungslösung für unsere Mitarbeitenden, bei der Beschaffung von technischen Hilfsmitteln oder bei der Infrastruktur. Ebenso helfen sich, je nach Bildungsangebot, die Unternehmen mit Dozierenden aus. Die gegenseitige Nutzung der Räumlichkeiten gehört ebenfalls zu den Sy-ner giepotenzialen.

Welchen Einfluss hat die öffentliche Hand auf den Bildungssektor und auf das Geschäft der Vantage Education Gruppe? Gemäss Bundesamt für Statistik investierten Bund, Kantone und Ge-meinden im Jahr 2016 insgesamt 37 Mrd. Franken in die Bildung. Antei-lig an den Ausgaben werden davon auch direkt Studierende, welche einen Eidg. Fachausweis oder ein Diplom der Höheren Fachschule er-langen, finanziell unterstützt.

Setzen Sie also auf staatliche Unterstützung? Nein. Wie erwähnt bieten wir ein breites Spektrum an Aus- und Wei-terbildungsangeboten an, wo Studierende ohne staatliche Unterstüt-zung auskommen müssen, und bei den genannten Bildungsangeboten profitiert der Studierende ausschliesslich direkt. Im Unterschied zu Universitäten und Fachhochschulen sowie parastaatlichen Bildungs-anbietern, die indirekt subventioniert werden, sind wir mit unseren Unternehmen und Bildungsangeboten den marktwirtschaftlichen Bedingungen vollständig ausgesetzt.

Gemäss Bundesamt für Statistik ist die Anzahl der Höheren Fach-schuldiplome seit 2000 von 3249 auf 8754 im Jahr 2017 gestiegen. Wie schätzen Sie das künftige Wachstumspotenzial ein? Das Parlament hat dank verschiedener politischer Vorstösse dem Bundesrat den Auftrag erteilt, die Angebote respektive die Höhere Fachschule zu stärken. Dieser Entscheid kommt einerseits direkt den Studierenden und andererseits den Bildungsanbietern zugute. Beide profitieren durch die Wertigkeit, einerseits die Studierenden in der Anerkennung und Vergleichbarkeit und andererseits die Anbieter im Status als Bildungsanbieter. Daher wird dies sicher einen positiven Einfluss auf die Nachfrage im Markt haben.

Wo sehen Sie in diesem Umfeld Entwicklungschancen für die Vantage Education Gruppe? Marco Martelli: Durch den Trend zum lebenslangen Lernen werden auch Weiterbildungsangebote, wie sie unsere Gruppe anbietet, künf-tig an Bedeutung gewinnen. Wir werden daher neue Bildungsgänge entwickeln und die bestehenden Angebote ergänzen. Im Zusammen-hang mit der Digitalisierung entwickeln wir neue Bildungsangebote, die den veränderten Bedürfnissen der Studierenden und der Indust-rie Rechnung tragen. Natürlich schauen wir uns auch nach weiteren privaten Bildungsanbietern um, die zu uns passen würden.

Welche Schulen würden denn hier passen? Heinz Sommer: Sie sollten schon eine gewisse kritische Grösse erreicht haben und nicht ausschliesslich von den Eigentümern abhängig sein. Thematisch sind die Bereiche Technik, Medizin, Human Resources,

Finanzen sehr interessant. Im Bildungsportfolio sollten eidg. Fachaus-weise und HF-Angebote vorhanden sein.

Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit Invision als Finanzinvestor, und welche Unterstützung kann Invision Ihnen bieten? Invision ist als Eigentümer der Gruppe sehr an der nachhaltigen Ent-wicklung der Gruppe interessiert. Wir spüren im Management das unternehmerische Interesse des Eigentümers, indem wir sowohl die strategischen als auch die operativen Themen sehr pragmatisch und zielführend besprechen können. Wir erfahren eine grosse unterneh-merische Freiheit, sodass wir Chancen und Opportunitäten jederzeit bestmöglich und im Interesse aller Beteiligten nützen können. Hier unterstützt uns das Team von Invision breit gefächert, insbesondere aber bei der Finanzierung von Investitionen in die Gruppenkonsoli-dierung, die Infrastruktur oder bei Akquisitionen. Durch die langjäh-rige Erfahrung, welche Invision respektive für uns Marco Martelli und Alex Brennwald in der Bildung mitbringen, erfolgt ein Erfah-rungsaustausch immer auf Augenhöhe. Und entsprechend der Buy-and-build-Strategie ist Invision bereit, zugunsten eines nachhaltigen Wachstums auf kurzfristige und schnelle Gewinne zu verzichten. Der langfristige und wertsteigernde Unternehmenserfolg steht für sie im Fokus. ■

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von Klaus Graebig 3. Auflage 2019. 98,00 EUR | ISBN 978-3-410-28909-8Auch als E-Book und E-Kombi erhältlich.

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◊ Normentexte ◊ Erläuterungen ◊ Fallbeispiele

22 BRANCHENFOKUS BILDUNGSWESEN MQ | 10/2019

Business Excellence als Strategie

Treiber des Erfolgs Business Excellence als Philosophie ganzheitlicher Unternehmensführung hilft Organisationen ihre Wettbewerbsstärke zu verbessern, wie dies im nachfolgenden Interview mit Daniel Suter, dem Direktor des Campus Sursee und Gewinner des ESPRIX Award 2019, deutlich zum Ausdruck kommt.

Werner von Allmen

Erfolge und Misserfolge sind Symptome, deren Ursachen in aller Regel in der Kompetenz und Wirkung der Führung zu finden sind. Auf die-sem Hintergrund sind Führungskräfte Kultur-gestalter und Treiber des Erfolgs. Rezepte für nachhaltige Erfolge gibt es nicht, aber bewähr-te Vorgehen und Methoden, die Führungs-kräfte bei der Navigation im Dschungel des komplexen Geflechts von Herausforderungen sowie der fortschreitenden Globalisierung und Digitalisierung unterstützen.

Erfolg verstehenGanzheitliche Unternehmensqualität be-schränkt sich nicht auf die Erbringung einer effizient und fehlerlos erbrachten Leistung zum richtigen Preis. Im Zentrum stehen die Führungsprozesse – zum Beispiel die Umset-zung der Strategie, die Nutzung des Mitarbei-terpotenzials oder der Auf- und Ausbau trag-fähiger Partnerschaften – sowie die oft wenig effizienten Supportleistungen. Hier liegen die wirklich grossen Optimierungspotenziale. Sie zu nutzen erfordert Vorgehen, welche die Organisation als Ganzes im Kontext des ent-sprechenden Umfeldes erfassen.

Nachhaltig erfolgreiche Unternehmens-führung ist eine Kunst. Unzählige Einfluss-grössen und Unbekannte, schnell wechselnde Rahmenbedingungen und laufend neue He-rausforderungen prägen das Unternehmer-spiel. Allgemeingültige Erfolgsrezepte und Vorgehensweisen sind deshalb eine unzuläs-

sige Vereinfachung und bringen Führungs-kräfte nicht weiter. Der Atomphysiker Albert Einstein hat in diesem Zusammenhang tref-fend gesagt: «Mach alles so einfach wie mög-lich, aber nicht einfacher!»

Interview mit Daniel Suter, Direktor Campus Sursee und Gewinner des ESPRIX Award 2019.

Herr Suter, was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff Excellence?Der Begriff Excellence zeichnet für mich per-sönlich Leistungen aus, die zum jeweils Bes-ten gehören, was eine Branche zu bieten hat. Dabei kann es sich um sehr feine Schokolade, herausragende Architektur, eine sportliche Leistung oder eben um eine Markt- bzw. Un-ternehmensleistung handeln: Business Ex-cellence fasst alle Aktivitäten ganzheitlicher Unternehmensführung und -entwicklung zusammen und bietet mit EFQM ein wertvol-les Werte- und Denkmodell an.

Sie haben vor wenigen Jahren mit der Imple­mentierung von Business Excellence begon­nen. Was war Ihre Motivation, diesen Weg zu gehen?

Wir wollten zu den Besten gehören – und dies lustvoll erarbeiten und beweisen! Wir er-kannten aber auch, dass unsere drei zu einem Konzern zusammengeführten Organisations-einheiten recht unterschiedliche Unterneh-mens- und Führungskulturen pflegten. Eine anspruchsvolle Ausgangslage also, um die Transformationsstrategie (vom einstigen Aus-bildungszentrum für das Bauhauptgewerbe zu einem florierenden Campus für alle An-spruchsgruppen) umzusetzen.

Um erfolgreich agieren zu können, musste also eine organisationsübergreifende (Führungs-)Kultur etabliert werden. Dazu gab es zwei Lösungsansätze: Entweder fall-weise die eine oder andere Haltung und/oder Organisationseinheit bevorzugen oder durch effektives Management von Veränderungen die entsprechenden Fähigkeiten entwickeln. Wir haben uns für das Zweite entschieden und das im EFQM-Modell beschriebene ideale Unternehmen als Denkmodell, gewis-sermassen als Richtschnur etabliert.

Sie haben in Rekordzeit Ihre Organisation in eine Spitzenposition gebracht und den ESPRIX gewonnen. Gibt es da ein Geheim­rezept, das zum Erfolg führt?Wir sind das ganze Unterfangen immer sportlich angegangen. Wir wollten gemein-sam im Unternehmen wie im Sport «nicht nur trainieren», sondern «Rennen bestreiten». Dabei kam der Führungs-Crew zugute, dass alle ambitionierte Sportler sind – oder es zu-mindest waren. Sport ist für uns also auch Lebensschule. Diese gemachten Erfahrungen haben wir erfolgreich genutzt. Das hat uns in-spiriert und beflügelt! Geheimrezepte gibt es keine. Es gilt im Unternehmen wie im Sport: Ohne Fleiss kein Preis!

Ein Fokus der Excellence liegt in der konse­quenten Kunden­, Leistungs­ und Ergebnis­

Werner von Allmen ist Gründer und CEO des Swiss Excel-lence Forum und Autor verschiedener Bücher und Artikel zum Thema Unternehmensführung. Das Swiss Excellence Forum ist Pionier und Innovator und das führende Excellence-Netzwerk der Schweiz.

Werner von Allmen, CEO SWISS

EXCELLENCE FORUM

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orientierung. Das braucht viel Zeit und Ge­duld. Wie sind Sie dabei vorgegangen? Der Schlüsselerfolgsfaktor des Campus Sur-see sind die Mitarbeitenden. Sie alle kennen die Strategie und die Vision: vom Gärtner bis zum Chef ...

Welches sind die wichtigsten Voraussetzun­gen, Erfolgsfaktoren und Herausforderun­gen für eine nachhaltige Implementierung der Excellence? Ich bin fest davon überzeugt, dass am Anfang immer die Führungsperson steht, die von der Idee überzeugt sein muss. Nur dann kann die-se Idee, dieses Idealbild der Zusammenarbeit auch vorgelebt und multipliziert werden. Sel-ber eine kohärente, nachvollziehbare Haltung zu haben und seine Entscheide nachvollzieh-bar zu machen gab und gibt der Geschäftslei-tung Sicherheit bei ihrer Führungsarbeit und deren Kadern wiederum die Leitplanken zum Nutzen ihrer unternehmerischen Freiräume.

Unter dieser Voraussetzung können Menschen – geführt und geplant – kumulier-te Wirkung erzielen und Berge versetzen!

«Unter bestimmten Voraussetzungen versetzen

wir Berge. »Als echte Herausforderung empfand ich per-sönlich die Aufgabe, alle Mitarbeitenden zu erreichen und mit diesen einen lustvollen Umgang mit Business Excellence zu finden. Wichtig war, dass wir uns bei unserem Unter-fangen gut haben beraten lassen: Die Coachs des Swiss Excellence Forum haben uns auf allen Stufen begleitet, und die entsprechen-den Aus- und Weiterbildungen haben dazu beigetragen, den kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess in Schwung zu halten oder De-fizite zu lokalisieren.

Die zentrale Voraussetzung, um heute und in Zukunft zu den Besten zu gehören, ist die Unternehmenskultur. Welches sind aus Ihrer Sicht die stärksten Treiber für eine nachhal­tig tragfähige Excellence­Kultur?Nach meinem Verständnis ist dies absolute Chefsache! Heute zeigt sich der Campus Sur-see in verschiedensten Bereichen «exzellent». Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden und geben ihnen den notwendigen Freiraum. Wir kommunizieren klar, offen und transparent und unterstützen unsere Mitarbeitenden in ihrem Erfolg.

Die Mitarbeitenden kennen unsere Strategie und Vision und wissen persönliche Freiräume gewinnbringend zu nutzen. Die-ser Freiraum mündet in der Realisierung von eindrücklichen Projekten: so zum Beispiel die neue Sportarena, die Blended-Learning-Lehrgänge im Bildungszentrum Bau oder die Zertifizierung zum umweltfreundlichen 2000-Watt-Areal.

«Die Mitarbeitenden kennen unsere Vision.»

Spüren Ihre Kunden und Partner, dass im Campus Sursee nach der Philosophie der Ex­cellence geführt und gearbeitet wird, und welche Feedbacks erhalten Sie? Selbstverständlich ist dies spürbar. Unser prio-ritäres Ziel ist es denn auch, unsere Kunden immer wieder bei uns willkommen zu heis-sen. Jeder Gast, Besucher, Teilnehmer wird be-fragt und spiegelt uns sein Erlebnis wider. Die Rückmeldungen zeigen uns auf, dass unsere Mitarbeitenden täglich exzellente Leistungen erbringen, und geben uns eben auch Rück-schlüsse, wo noch Verbesserungspotenziale sind.

Wenn immer möglich werden die Feed-back-Geber informiert, was wir aus den Rückmeldungen machen. Unsere Kunden spüren so die Führungskultur im direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden. Die Profes-sionalität und insbesondere auch Freund-lichkeit unserer Crew wird uns immer wie-der in den Kundenrückmeldungen attestiert.

Was haben Excellence und der Esprix im Rückblick Ihnen persönlich und dem Cam­pus Sursee gebracht?Es wurde sicher die Transformationsstrategie bestätigt. Dazu ist der Award eine unglaub-lich schöne Bestätigung für all unsere Mitar-beitenden. Denn diesen Esprix haben wir ge-meinsam gewonnen und nur gemeinsam sind wir exzellent. Diese Entwicklung ist für mich persönlich somit auch Zielquittung für das Vertrauen aller Mitarbeitenden in die eigene Leistungsfähigkeit.

Der Weg zu Excellence ist anspruchsvoll und bedeutet für jedes Unternehmen viel Initial­aufwand. Lässt sich dieser Aufwand für ein KMU rechtfertigen?Immer! ■

www.swiss-excellence-forum.ch

Durch das EFQM-Modell hinzulernen Qualität in der Bildung ist wichtig, egal auf wel-cher Stufe. Fachhochschulen stehen in einem stetigen Wettbewerb mit anderen – nationalen und internationalen – Hochschulen. Die Zertifizierung mit dem europäischen EFQM-Qualitätsmanagement-Diplom war 2017 ein weiterer grosser Schritt in Richtung Swiss Award for Excellence für den Campus Sursee als bes-tes Unternehmen der Schweiz. Die Fachhoch-schule wurde damals im Bereich «4 star» aus-gezeichnet. Heute steht der Campus Sursee für das Schweizer Bildungs- und Seminarzentrum für alle am Bauprozess beteiligten Fachleute. 2010 sah sich das Unternehmen noch vor einem Scheideweg: Die Bauausbildungen wa-ren nicht profitabel und rückläufig. Die Führungs-Crew erkannte, dass die Auslas-tung der kostspieligen Infrastruktur auch künf-tig starken Schwankungen unterliegen wird, die unterrichtsfreien Zeiten besser genutzt werden müssen. Mit einer neuen Sportarena wurde ein Meilenstein gesetzt. Hierdurch konnnte man sowohl im professionellen Sportbereich (Trai-nings- und Wettkampfstandort) als auch im Breitensport (öffentliche Sportstätte) punkten. Durch Überzeugung und eine enorme Trans-formation ist es der Führungs-Crew gelungen, in kurzer Zeit den unternehmerischen Hand-lungsspielraum zu steigern, indem ein erhöhter Free Cashflow erarbeitet wurde. Die konsequente Kundenorientierung von Campus Sursee, seine Leistungsfähigkeit und sein angenehmes Lernumfeld begeistern alle Anspruchsgruppen.

Am 21. Juni 2019 wurde der Leitung des Cam-pus Sursee der ESPRIX Award 2019 überreicht.

Daniel Suter, Direktor des Campus Sursee (bis Ende Juli 2020)

Bild: zVg

RISIKEN MANAGEN MQ | 10/201924

Gefahrgut Lithiumbatterien

Sicheres Handling von Batterien

In der Schweiz werden pro Jahr 120 Millionen Batterien für Geräte verkauft. Circa 68 Prozent davon werden rezykliert, doch wohin gelangen andere Batterietypen? Neue Typen wie die Li-Ionen-Batterien, die erst einen kleinen, aber steigenden Anteil ausmachen, werden vorerst im Ausland entsorgt. Verbrauchte Batterien müssten aus Sicherheitsgründen jedoch direkt bei Sammelstellen abgegeben werden.

Michael Merz

Der Gesetzgeber unterscheidet zwischen Ge-räte-, Fahrzeug- und Industriebatterien. Ak-kumulatoren, kurz Akkus genannt, gelten ebenfalls als Batterien. Sämtliche Batterie-arten sind Sonderabfälle. Ein grundlegendes Problem bei Akkumulatoren: Sie bleiben lan-ge in Gebrauch und auch wenn sie ausgedient

haben, lagern sie oft noch längere Zeit in alten Handys oder Bohrmaschinen. Solche Voraus-setzungen verfälschen die sogenannte Recyc-lingquote, die dadurch sinkt.

Ebenso unterscheidet sich die Aufberei-tung von normalen Haushaltsbatterien, neu-eren Batterieformen und Akkus erheblich. Noch immer gehen der Recyclingindustrie wertvolle Metalle verloren.

Batterienkategorisierung Gerätebatterien sind weit verbreitet und fin-den in zahlreichen elektrischen und elektro-nischen Apparaten Verwendung, die unab-hängig vom Stromnetz betrieben werden. Fahrzeugbatterien dienen dazu, Anlasser, Lampen oder Zündung von Fahrzeugen mit Strom zu versorgen. Industriebatterien wer-den zu vielfältigen industriellen oder gewerb-lichen Zwecken eingesetzt. Dazu gehören auch Batterien für Elektrofahrzeuge sowie alle Batterien, die nicht unter die beiden anderen Kategorien fallen, heisst es im Abfallwegwei-ser des Bundesamts für Umwelt Bafu.

Ökologische BeurteilungBatterien bestehen aus wertvollen Rohstoffen wie Eisen, Nickel, Mangan, Zink und Blei. Schädliche Schwermetalle wie Cadmium oder Quecksilber sind dank sehr strengen Grenzwerten allenfalls noch in Spuren ent-halten. Bereits die Gewinnung der Rohstoffe aus natürlichen Lagerstätten belastet die Um-welt. Führen allerdings Konsumentinnen und Konsumenten Batterien dem Recycling zu, müssen weniger neue Rohstoffe gewon-nen werden.

Ein Umstand: Trotz zunehmender Ver-wendung von Lithium wird das Leichtmetall heute noch nicht in der Schweiz zurückge-wonnen.

Alternativen zu Einwegbatterien sind solarbetriebene Geräte, Apparate mit Netzan-schluss und die Verwendung von wiederauf-ladbaren Batterien (Akkus).

Wirtschaftlich wie auch ökologisch sinnvoll ist der Einsatz von Akkus in Geräten mit hohem Strombedarf (Spielzeug, Handy, MP3-Player, Digitalkamera, Taschenlampe, Fotoblitz). Ebenfalls möglich, aber kaum loh-nend ist der Gebrauch in Geräten mit sehr kleinem Strombedarf (Fernbedienungen, Ta-schenrechner, Küchenuhren). Denn eine Ein-wegbatterie hält bei solchem Einsatz meist monate- oder gar jahrelang.

Kehricht versus separate Sammlung Von den jährlich verkauften 120 Millionen Gerätebatterien (ca. 3500 Tonnen) werden ca. 68 Prozent separat gesammelt und anschlies-send verwertet (Rücklaufquote 2016: 67,8 %). Der Rest, das sind 35 Millionen Stück, wird trotz Verbot mit dem Siedlungsabfall entsorgt! Dadurch gehen wertvolle Metalle verloren.

Konsumenten und Konsumentinnen sind verpflichtet, Altbatterien zu einer Ver-kaufsstelle oder einer anderen Sammelstelle

Gefahren durch Li-Ionen-Akkus Lithiumbatterien sind die Energiespeicher der Zukunft – für keine andere Art von Batterien werden ähnlich viele Patente angemeldet. Mit zunehmendem Interesse an Elektromobilität wird ihre Bedeu-tung weiter zunehmen, denn zu den vielen Produkten, in denen Lithiumbatterien stecken, zählen auch Elektroautos.

Lithium-Ionen-Batterien finden in unserem beruflichen wie privaten Alltag millionenfach Verwendung. Sie sind beispielsweise zu finden in:— elektronischen Geräten wie Laptops, Handys, Drohnen, Digicams— Werkzeugen wie z.B. Akkubohrer— E-Bikes, Elektroscooter, Elektroautos, Elektroboote— Spielzeug

Reaktionsfreudiges Metall Dabei ist Lithium ein reaktionsfreudiges Metall, das vorsichtig behandelt werden will, denn es gerät leicht in Brand. Diese Eigenschaft von Lithium ist erstmalig in die Schlagzeilen geraten, als Anfang 2013 innerhalb von 14 Tagen zwei Flugzeuge des Typs Boeing 787 Dreamliner Feuer fingen. Daraufhin mussten alle Dreamliner am Boden bleiben, denn Lithium spielte in ihrem Batteriesystem eine wesentliche Rolle.Drei Jahre später beschloss die Internationale Zivilluftfahrtorganisation ICAO, Lithiumbatterien seien zu gefährlich, um in Passagierflugzeugen als Fracht mitgenommen zu werden. Damit ist klar: Lithium-batterien sind ein Transportproblem. Es bleibt jedoch die Frage, wie sie im Betrieb zu handhaben und zu lagern sind. Quelle: Weka

zurückzubringen. Das Gesetz schreibt allen Anbietern vom Grossverteiler bis zum Kiosk vor, gebrauchte Gerätebatterien unentgelt-lich zurückzunehmen. Auch viele Gemein-desammelstellen weisen einen Behälter für das Batterierecycling auf.

Vorsicht bei Lithium-Ionen-AkkusVorsicht geboten ist bei Lithium-Ionen-Ak-kus, die im Modellbau (z.B. Modellflugzeuge, Modellboote) eingesetzt werden. Meist han-delt es sich um kantige Packe aus Batterie-zellen ohne feste Umhüllung, die über An-schlusskabel verfügen. Solche Batterien ver-fügen über keinen Sicherungsmechanismus und sollten deshalb ins Fachgeschäft zurück-gebracht werden.

Gelangen sie in die Sammlung von Haus-haltsbatterien, kann es im schlimmsten Fall zu einem Schwelbrand kommen. Falls sich Mo-dellbauakkus bereits im Batteriegemisch be-finden, sollten sie entfernt und gesondert dem Recycling zugeführt werden. Brände von Li-thiumbatterien werden am besten mit Sand gelöscht. Auch gebrauchte Fahrzeug- und In-dustriebatterien müssen separat gesammelt und der Verwertung zugeführt werden.

Die Rückgabe an die Verkaufsstellen oder an eine berechtigte Sammelstelle ist für Verbraucherinnen und Verbraucher kostenlos.

Lithiumbatterien in der ProduktionDem VDE Verband der Elektrotechnik, Elek-tronik, Informationstechnik e.V. zufolge sind Lithiumbatterien als sicher anzusehen, so-lange Ihre Mitarbeiter ordnungsgemäss mit

ihnen umgehen. Der VDE empfiehlt, Lithi-umbatterien gemäss der für den Transport gedachten DIN EN 62281 trocken, kühl und gut belüftet möglichst in der Originalverpa-ckung zu lagern und die Kartons nicht höher zu stapeln, als vom Hersteller vorgegeben.

Wenn Lithiumbatterien für die Produk-tion bereitgestellt werden, dann müssen von Gesetzes wegen die bestellten Mengen auf das machbare Minimum, etwa den Tagesbe-darf, begrenzt werden. Weil Li-Ionen-Akkus immer wieder falsch entsorgt werden, kommt es in Verbrennungsanlagen zu Brän-den und Explosionen. Deshalb sollten Betrie-be, die Li-Ionen-Batterien einsetzen, auch Feuerlöscheinrichtungen anbringen.

Hersteller, Importeure und Vertreiber von Lithiumbatterien müssen Altbatterien gemäss dem Batteriegesetz (BattG) §§ 5 bis 9 zurücknehmen und entsorgen.

Im Ausland recycelte Batterien Seit Anfang der 1990er-Jahre werden Geräte-batterien im Inland rezykliert. Die Verwer-tungsanlage gewinnt Eisen, Mangan, Zink und Quecksilber zurück und überführt die anfal-lenden Schadstoffe in eine unschädliche Form. Nickel-Cadmium-, Lithium-Ionen- und Blei-akkus werden vor der Behandlung aussortiert und dafür spezialisierten, meist im Ausland angesiedelten Firmen zur Verwertung überge-ben.

Entsorgungsunternehmen mit Bewilli-gung sammeln Fahrzeug- und Industriebat-terien und exportieren sie zur Verwertung ins Ausland. Aus Fahrzeugbatterien werden

Blei, Kunststoffe und Batteriesäure zurückge-wonnen, aus Industriebatterien je nach Typ verschiedene Metalle. Erlaubt sind nur Ex-porte in OECD- oder EU-Staaten.

Hierzu ist eine Bewilligung des Bafu nö-tig. Exporteure müssen nachweisen, dass die Behandlung umweltverträglich erfolgt.

Fonds für FinanzierungEine vorgezogene Entsorgungsgebühr (VEG) deckt die Kosten von Sammlung, Transport und Recycling der Altbatterien. Die VEG ist im Verkaufspreis inbegriffen. Der Bund legt ihre Höhe fest, welche sich nach Batterietyp und -gewicht bemisst. Die Inobat Batterie-recycling Schweiz erhebt, verwaltet und ver-wendet die VEG im Auftrag des Bafu.

Aus diesem Fonds finanziert die Inobat auch Sensibilisierungskampagnen, um den Rücklauf von Batterien zu fördern. Die Orga-nisation fungiert zudem als Meldestelle für alle Batterien, die auf den Schweizer Markt kommen. Die Gesetzesgrundlage erlaubt es, bestimmte Batterietypen von der VEG zu be-freien.

Voraussetzung sind ein gut funktionie-rendes Sammlungs- und ein gesichertes Finan zierungssystem der Branche mit sehr hohem Rücklauf. Mit Quoten von über 95 Pro-zent gilt diese Bedingung für Fahrzeugbatteri-en als erfüllt. ■

Weiterführende Links: www.admin.chwww.inobat.ch

Spezielle Sicherheitsregeln der VersichererLithiumbatterie ist nicht gleich Lithiumbatterie. Die Leistung der Module richtet sich danach, wofür die Batterien eingesetzt werden. Daraus ergeben sich zusätzliche spezielle Sicherheitsregeln:

1.) Batterien mit geringer Leistung: Für diese sind die obigen allgemeinen Sicherheitsregeln aus-reichend.

2.) Batterien mit mittlerer Leistung: Pedelecs oder Gartengeräte benötigen Batterien mit mittlerer Leistung. Trennen Sie diese baulich feuerbeständig von anderen Bereichen oder halten Sie ei-nen Sicherheitsabstand von mindestens 5 m ein. Lagern Sie die Batterien nicht mit anderen Produkten oder Stoffen zusammen, die Brände beschleunigen können.

3.) Batterien mit hoher Leistung: Batterien mittlerer Leistung, die zu einem System verknüpft wer-den, stecken in Elektroautos und anderen Grossgeräten.

Hier gibt es derzeit noch keine gesicherten Erkenntnisse, wie sich die Batterien sicher lagern und bereitstellen lassen. Das irritiert auch zuständige Feuerwehren.

Stimmen Sie Ihre Schutzmassnahmen mit Ihrem Versicherer ab. Quelle: Weka

In vielen Sammelcontainern schlummern Gefahren in Form von Lithiumbatterien.

Bild: Unsplash Alexander Schimmeck

RISIKEN MANAGEN MQ | 10/201926

Risikomassnahmen beim Bund

Umgang mit Naturgefahren

Einen absoluten Schutz vor Naturgefahren gibt es nicht. Die Erfahrungen aus ver-gangenen Naturereignissen haben gezeigt, dass der Umgang mit Naturgefahren ganzheitlich und nachhaltig erfolgen muss. Ziel aller Massnahmen ist es, bestehen-de Risiken auf ein akzeptables Mass zu reduzieren und neue, inakzeptable Risiken zu verhindern. Der Schutz vor Naturgefahren ist eine Verbundaufgabe.

Michael Merz

Hauptziel des Bundes im Umgang mit Natur-gefahren ist es, die Schutzdefizite im Bereich der Natur- und Störfallrisiken bis 2030 weit-gehend zu beheben und Siedlungen und Infra-strukturen sowie deren Nutzung auf die Natur gefahrensituation abzustimmen. Dieses Ziel soll mit einem integralen Risikomanage-ment erreicht werden, um so eine nachhaltige und schweizweit vergleichbare Sicherheit für Menschen, hohe Sachwerte und natürliche Lebensgrundlagen zu schaffen und langfristig zu erhalten.

Integrales RisikomanagementDie Ziele im Umgang mit Naturgefahren kön-nen nur erreicht werden, wenn Fachstellen, Behörden, Versicherungen und Betroffene ge-meinsam an der Umsetzung des integralen Risi-komanagements arbeiten, denn der Schutz vor Naturgefahren ist eine Dauer- und Verbundauf-

gabe. Dabei erfüllen die verschiedenen Verant-wortungsträger unterschiedliche Aufgaben:

Geregelte Aufgabenverteilung Die Aufgaben der öffentlichen Hand sind da-bei wie folgt zugewiesen: Primär sind in der Schweiz die Gemeinden und Kantone für den Schutz vor Naturgefahren verantwortlich. Der Bund nimmt seine strategische Führungsrolle wahr und unterstützt die Kantone finanziell und fachlich. Das Bafu respektive die Abtei-lung Gefahrenprävention beaufsichtigt den kantonalen Vollzug des Wasserbau- und Waldgesetzes und vollzieht die ihm durch das Gesetz direkt übertragenen Aufgaben. Insbe-sondere unterstützt es die Kantone bei der Pla-nung und Realisierung von Schutzmassnah-men gegen Wasser- und Sturzprozesse, Rut-schungen und Lawinen sowie bei der Erstel-lung von Gefahrengrundlagen. Im Bereich Erdbeben stehen die Koordination der Mass-nahmen des Bundes zur Erdbebenvorsorge, die

Sicherstellung des erdbebengerechten Bauens im Einflussbereich des Bundes und die Förde-rung der Umsetzung von präventiven Mass-nahmen durch Dritte (Kantone, Gemeinden, Private) im Vordergrund.

Weitere wichtige Aufgaben zum Schutz vor Naturgefahren übernehmen die Versiche-rungen gemäss ihrem gesetzlichen Auftrag sowie die direkt vom Risiko Betroffenen, bei-spielsweise Hauseigentümer oder Infrastruk-turbetreiber, durch die Wahrnehmung ihrer Eigenverantwortung. ■

Naturgefahren: MassnahmenAus der Gefahrenbeurteilung und Risikobewer­tung werden Massnahmen abgeleitet und ge­plant. Mit der geeigneten Kombination von ver­schiedenen Schutzmassnahmen können Risiken im Sinne des integralen Risikomanagements reduziert oder auf einem akzeptablen Mass ge­halten werden.Um Schäden durch Naturgefahren zu verhindern oder zu mindern, müssen alle möglichen Arten von Schutzmassnahmen berücksichtigt werden:

Planerische Massnahmen: – angepasste Nutzung des Raums, z.B. Gefahrenkarten

– Organisatorische Massnahmen: – zeitgerechte Warnung, Alarmierung und Information im Ereignisfall, Notfallplanun­gen, Sperrungen, Evakuationen usw.

Technische Massnahmen: – Objektschutz, Schutzbauten wie Lawinen­verbauungen, Hochwasserschutzdämme oder Steinschlagschutznetze.

Biologische Massnahmen: – Schutzwald und Grünverbau.

Die Wahl der Massnahmen respektive deren Kombination werden aufgrund sozialer, wirt­schaftlicher und ökologischer Kriterien opti­miert. Der Bund unterstützt die Kantone bei der Planung und Realisierung von Schutzmassnah­men. Quelle: Bafu

Genauere Informationen zur Abwicklung von Schutzprojekten im Bereich Naturgefahren fin-den Sie hier: «Handbuch Programmvereinba-rungen im Umweltbereich 2020–2024» (Mit-teilung des Bafu als Vollzugsbehörde an Ge-suchsteller, 2018)

Versicherungeninformieren und beraten, legen Versicherungsbedingungen fest

und versichern potenzielle Elementarschäden

Betroffeneübernehmen Eigenverantwortung beim Schutz ihrer Güter (Objektschutz),

bereiten sich auf den Notfall vor und verhalten sich im Ereignisfall angepasst

Öffentliche Hand (Bund, Kantone und Gemeinden)stellt Risiko- und Gefahrengrundlagen bereit, garantiert eine risikobasierte Raumplanung sowie eine angemessene Grundsicherheit (Flächenschutz), plant Notfallmassnahmen und

informiert, warnt und alarmiert die Bevölkerung im Ereignisfall

Verantwortlichkeiten und Aufgaben der wichtigsten Akteure beim Schutz vor Naturgefahren.

Que

lle: B

afu

QUALITÄT SICHERNMQ | 10/2019 27

TQM bei der Waterjet AG

Wasser, Sand und Wagemut

Die Waterjet AG mit Hauptsitz in Aarwangen ist Pionierunternehmen und europäische Marktleaderin für die Technologie des Wasserstrahlschneidens. Das 30-jährige Fami-lienunternehmen setzt seit dem Herbst 2017 mit Erfolg auf die QM-Software «Impro-ve», um die Messmittelkontrolle und das Risikomanagement effizient abzudecken.

Ueli Eigenmann

Mit einem feinen Hochdruckwasserstrahl unterschiedlichste Materialien schonend zu schneiden und effizient zu bearbeiten, das war die Grundidee von Walter Maurer, dem Grün-der und heutigen Hauptaktionär der Waterjet AG. «Das Tüftelfieber brennt bei mir wie Ben-zin im Blut», sagt der gelernte Elektromecha-niker. Im Jahr 1989 war es so weit: Die erste Wasserstrahlschneidanlage ging in Betrieb. Das stetige Entwickeln neuer Maschinen, Schneidesysteme und Konzepte führte ab 2001 zum Vorstoss auf die Mikroebene und damit zur zusätzlichen Marktleistung «Micro-waterjet». Die Hochpräzision des Trennverfah-rens ist eindrücklich, erreicht doch der Mikro-wasserstrahl eine Schneidgenauigkeit von ±0,01 mm und eine Positioniergenauigkeit von ±0,005 mm. «Solche Werte sind unabdingbar, um Märkte wie die Uhrenindustrie, die Medi-zinaltechnik oder die Luftfahrt verlässlich zu bedienen», erklärt Walter Maurer.

Kundenorientierung und Wagemut sind die Schlüsselvokabeln, welche den Weg und das kontinuierliche Wachstum des Mittel-standunternehmens charakterisieren. Das Wasserstrahlschneiden bleibt eine Nischen-technologie, die sich gegenüber Laser-, Gas- oder Plasmabrennschneiden dort durchsetzt, wo ein kaltes Trennverfahren entscheidend ist. Nahezu alle Werkstoffe lassen sich verfor-mungsfrei und ohne Veränderung der Ober-

flächenstruktur bearbeiten, dies in Material-stärken von 0,01 bis 200 mm. Heute betreibt Waterjet rund 40 Produktionsanlagen, davon 21 im Bereich Microwaterjet. Diese Infrastruk-tur ermöglicht jenes hohe Dienstleistungs-tempo, das von den Kunden gefordert wird.

Software statt PapierwerkWaterjet ist nach ISO 9001:2015 und der Medi-zialnorm 13485:2016 zertifiziert. «Zunächst hatten wir kein QS, dann folgten einfache Papierlösungen», blickt Walter Maurer zurück. Dies endete in einem umfangreichen Papier-werk, das mit der Firmengrösse nicht mehr übereinstimmte und nur zwei bis drei Be-schäftigten bekannt war. Auch die unkoordi-nierten Ablageorte von Dokumenten und Handbüchern stellten einen Störfaktor dar. «Die Notwendigkeit einer grundlegenden Sys-tematisierung des Qualitätswesens war klar gegeben, weshalb wir den externen Quality-manager Daniel Müller aus Melchnau enga-gierten», so Maurer. Ein zusätzliches Software-

kaufmotiv war die anstehende Neuzertifizie-rung der Medizinalnorm.

Bei der Softwareevaluation fiel der Ent-scheid auf «Improve» der Synprovis GmbH, «weil das Tool durch eine bestechende Logik überzeugt», begründet Q-Fachmann Müller. Auch die selber gestaltbaren Menüs sprachen für das Tool. «Für mich war zudem ausschlag-gebend, dass die Software den perfekten Kom-pass für meine designierten Nachfolger bil-det», ergänzt Walter Maurer. Bei Waterjet ist die nächste Generation am Start und wird in einem Mehrstufenplan schrittweise an die Ge-samtverantwortung herangeführt. Dass mit Tochter Jasmin Maurer und Neffe Thomas Maurer zwei Familienmitglieder an Bord sind, ist ganz im Sinne des überzeugten Familien-unternehmers.

«Improve» verdient seinen NamenWaterjet setzt seit Herbst 2017 die Module Prüfmittelverwaltung, Risikomanagement, Fehlermanagement und Schulungsplan ein.

Waterjet AGDie Waterjet AG mit Sitz in Aarwangen sowie Standorten in St. Gallen, Biel und in den USA ist auf das Wasserstrahlschneiden spezialisiert. Walter Maurer, Hauptaktionär des Familienunternehmens, gilt als Innovator und Entwickler dieser werkstofffreundlichen Trenntechnologie, welche allein mit Wasser und fallweise mit zugesetztem Abrasivsand funktioniert. Die effiziente, hochpräzise Alternative zu Trennmethoden wie Brennschneiden, Stanzen usw. wird z.B. in der Mechatronik, der Medizinaltechnik, der Uhrenindustrie oder im Maschinenbau angewendet. In Aarwangen betreibt die Waterjet AG ein Kompetenzzentrum für den Wasserstrahlschnitt, namentlich in den Bereichen Materialversuche und Prototyping. Das Unternehmen beschäftigt 45 Mitarbeitende. Im September 2019 konnte man das 30-jährige Firmenjubiläum feiern. Information: www. waterjet.chUeli Eigenmann ist freischaffender Texter und Werber.

www.werbung-texte.ch.

Seit Mitte der 1990er-Jahre ist die Waterjet AG kompetent auch für den 3D-Schnitt.

QUALITÄT SICHERN MQ | 10/201928

«Das Tool hat den richtigen Namen, es hat tat-sächlich spürbare Improvements für das ge-samte Unternehmen gebracht», freut sich Wal-ter Maurer.

«Dank der QM-Software konnten wir zwei Drittel der Dokumente eindampfen», kommentiert Daniel Müller. Die schlanke Do-kumentenlenkung hat sich als allgemeiner Im-prove-Vorteil erwiesen, welcher gleichermas-sen das Managementhandbuch wie auch Richt-linien, Weisungen, Formulare und Checklisten betrifft. «Wir kommen mit wenigen Dokumen-ten aus, und es funktioniert», betont Müller, «und zudem sind die Suchzeiten nahe bei null.» Die Akzeptanz der Software bei den Mitarbei-tenden ist hoch; 15 der 45 Beschäftigten sind mit dem Tool befasst. Darüber hinaus ist man

bei Audits glaubwürdiger. «Am Ende zählt, dass wir beide Normen kostengünstig betreuen können und jetzt über ein gemanagtes System verfügen», bilanziert Walter Maurer.

Softwarenutzen konkretDie Wartung und Stimmigkeit der Messmittel und damit die Messmittelkontrolle sind für ein Unternehmen im Hochpräzisionsbereich sehr wichtig. «Vor Improve traten hin und wie-der Fehler auf», erinnert sich Walter Maurer. So wurden z.B. Messmittel über das Kalibrie-rungsdatum hinaus eingesetzt und die metro-logische Rückführbarkeit war nicht immer gegeben. Heute ist in Improve alles geregelt:

Prüfintervalle lassen sich frei definieren und internen oder externen Prüfverantwort-lichen zuweisen. Auch die vom System auto-matisch erstellten Terminerinnerungs-Mails werden bei Waterjet geschätzt. Aufträge an ex-terne Dienstleister lassen sich ebenfalls aus Improve erzeugen, und die entsprechenden Rückmeldungen wie z.B. Kalibrierungszertifi-kate sind unmittelbar wieder am richtigen Ort hinterlegt. «Man muss nie Papieren hinterher-springen», zeigt sich Walter Maurer dankbar.

Innerhalb des Moduls Risikomanage-ment wurden inzwischen 65 Risiken identifi-ziert. Die besonders wichtigen Prozess- und Produktrisiken werden laufend überwacht, dies im Zweimonatsrhythmus. Der risiko-spezifisch definierbare Überwachungsmodus wird im Alltagsgeschäft der Waterjet als grosse Hilfe empfunden. «Dass sich das Modul Risiko-management mit allen 19 bestehenden Ein-gabemasken und Modulen der Software ver-knüpfen lässt, ist natürlich die ‹das Tüpfelchen auf dem i›», bemerkt Qualitymanager Müller.

Der Ausbau geht weiterWaterjet baut auch im 30. Jahr ihres Bestehens weiter aus. Derzeit entsteht eine neue, 900 m2

grosse Lagerhalle in Aarwangen, die primär auf die hohen Lageranforderungen der Medi-zinalprodukte ausgelegt ist. «Auch bezüglich Improve ist der Kauf weiterer Module geplant», so Walter Maurer. Neben der Software selbst schätzt man bei Waterjet die Kundennähe von Synprovis, denn jeder Softwareentwickler ist hier gleichzeitig Projektleiter. «Das führt zum Tempo, das wir brauchen», schliesst der Wa-terjet-Patron. ■

Synprovis GmbHDie Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für ganzheitliches Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der QM-Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D-Report, Arbeitssicher-heit, Auditverwaltung, Digitale Signatur, Massnahmen/Kosten, Mitarbeiterbeurteilung, Prüfmittelver-waltung, Risikomanagement, Umweltmanagement, Wissen und Kompetenzen. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Kundenwelt: überwiegend Produktionsunternehmen sowie Dienstleis-tungs- und Handelsunternehmen. Information: www.synprovis.chTechnologie-Innovator und Waterjet-Gründer

Walter Maurer

Forschung und Entwicklung werden im Unternehmen grossgeschrieben. Seit dem Jahr 2001 is die Waterjet AG auch im Mikrobereich erfolgreich.

QUALITÄT SICHERNMQ | 10/2019 29

Wissenschaftlich fundierter Mess-Ansatz für die Praxis

Operational Excellence in der Qualitätskontrolle Für seine Arbeit zur Entwicklung eines wissenschaftlich fundierten Mess-Ansatzes für die Operational Excellence in Qualitätskontroll-Laboren erhielt der Autor den diesjährigen Seghezzi-Preis. Der folgende Artikel fasst die wesentlichen Punkte seiner Forschung zusammen.

Stephan Köhler

Operational Excellence (Opex) ist ein wesent­licher Treiber nachhaltiger Performance von Unternehmen. Bisher haben sich Praktiker und auch Wissenschafter besonders auf Opex in der Produktion konzentriert. Das Qualitäts­kontroll­Labor (QK­Labor) stellt in der phar­mazeutischen Industrie jedoch einen bedeu­tenden Engpass in der Wertschöpfung dar. In den letzten Jahren zeigte sich daher ein zuneh­mendes Interesse an Opex in QK­Laboren als bis dato unausgeschöpfter Performance­ Treiber.

Industrieinteresse an Opex in der QualitätskontrolleAn der Universität St. Gallen begann 2016 die Arbeit zu Opex in der QK am Institut für Tech­nologiemanagement in der Division Produk­tionsmanagement unter Leitung von Prof. Thomas Friedli. Innerhalb einer Umfrage un­ter zehn führenden pharmazeutischen Unter­nehmen stellte sich die Thematik Opex in QK als hoch priorisiertes Themenfeld mit grossem Verbesserungspotenzial heraus. Die Unter­nehmen betonten, Schwierigkeiten mit der

Messung von Opex in der QK zu haben. Insbe­sondere fehlte es den Unternehmen an fun­dierten Ansätzen zur Performance­Messung und Auswahl der Messgrössen sowie im Um­gang mit dem Vergleich trotz struktureller Un­terschiede der Labore.

Im Laufe des Jahres 2016 wurde darauf­hin gemeinsam mit der Universität St. Gallen und unternehmensübergreifend das St. Gallen Opex Benchmarking für die QK entwickelt und pilotiert.

Opex Benchmarking in QK-LaborenNach der Pilotphase wurde der Fragebogen ab 2017 mit bis heute über 70 Laboren ausgefüllt und ausgewertet. Bis Ende 2019 werden knapp 100 Labore teilgenommen haben.

Zentraler Bestandteil für die Durchfüh­rung des Benchmarkings ist ein Fragebogen, der als Grundlage dient, den einheitlichen in­dustrieweiten Vergleich von unterschiedli­chen QK­Laboren zu ermöglichen. Insgesamt umfasst der Fragebogen 352 Datenpunkte. Da nicht jedes Labor alle möglichen Tests und Tä­tigkeiten übernimmt, die der Fragebogen ab­deckt, beantworten die Labore meist knapp 75 % der Fragen.

Das Benchmarking ermöglicht eine der­zeit einmalige Möglichkeit einer systemati­schen Analyse der Opex Performance von pharmazeutischen QK­Laboren. Neben der Performance in Qualität, Liefertreue (Service), Produktivität und Kosten wird auch der soge­nannte Opex­Reifegrad der QK analysiert. Der

Reifegrad definiert sich aus knapp 60 Fragen, die auf einer Selbsteinschätzung zu den ak­tuellen Opex­Fähigkeiten basieren. Diese Fra­gen geben einen Einblick darüber, wie viel das Unternehmen bzw. das QK­Labor an Aufwand in kontinuierliche Verbesserung investiert (nicht nur finanziell).

Basierend auf einer umfassenden Aus­wertung, können jedem Teilnehmer Verbesse­rungsfelder gezeigt und Handlungsempfeh­lungen ausgesprochen werden. Bei einer Teil­nahme mehrerer QK­Labore eines Unterneh­mens ist darüber hinaus ein direkter interner Vergleich möglich, sodass in einem Projekt­abschluss­Workshop bereits Erfahrungen und Erfolgskonzepte zwischen den Laboren geteilt werden können. Die generierten QK­Perfor­mance und Reifegraddaten des Benchmar­kings der unterschiedlichen Labore sind für die Forschung der Universität St. Gallen eine wesentliche Grundlage darstellen.

Entwicklung eines wissenschaftlichen Messmodells für die PraxisDie Entwicklung und die anschliessende An­wendung des Messmodells in meiner Disser­tation waren eng verknüpft mit dem Indus­trieinteresse am St. Gallen Opex Benchmar­king in QK­Laboren und der zahlreichen Teil­nahme von einer Vielzahl an pharmazeuti­schen Unternehmen.

Zur wissenschaftlichen Auseinanderset­zung mit der Messung von Opex Performance in QK­Laboren war die initiale Forschungs­phase auf eine Literaturanalyse fokussiert, um Gemeinsamkeiten von bestehenden Ansätzen abzuleiten und deren Anwendbarkeit zu prü­fen. In der Literatur sind generische Exzellenz­modelle festgehalten, jedoch wurde deren Übertragung auf spezifische Kontexte bis heu­te vernachlässigt. Es mangelt unter anderem an empirischen Arbeiten in Academia und Praxis, die einen ganzheitlichen Performance­ Messansatz in pharmazeutischen QK­Laboren vertiefen.

Meine Dissertation, die während meiner Tätigkeit am Institut für Technologiemanage­ment entstand, adressiert diese Wissenslücke mit der Konzeptualisierung und Operationali­sierung eines ganzheitlichen Opex­Mess­Ansatzes in pharmazeutischen QK­Laboren. Dafür wurden ein quantitativer und ein quali­tativer Forschungsansatz kombiniert.

Die Dissertation generiert neues Wissen, wie Opex Performance, Opex­Praktiken und das operative Umfeld von QK­Laboren zusam­menhängt. Die Forschungsergebnisse ermög­

Dr. Stephan Köhler ist Projektleiter Produkti­onsmanagement am Institut für Technologie­management der Universität St. Gallen. www.item.unisg.ch

QUALITÄT SICHERN30

lichen es Praktikern, die Erkenntnisse mit dem eigenen QK­Opex­Reifegrad zu vergleichen, um Verbesserungspotenziale mit dem höchs­ten Einfluss auf die Opex Performance der La­bore und letztlich die Unternehmens­Perfor­mance zu priorisieren. Zusätzlich bringt die Dissertation zahlreiche Einflussfaktoren her­vor und vertieft, wie diese Faktoren auf Perfor­mance und Praktiken wirken. Die abschlies­senden Fallstudien mit drei ausgewählten Un­ternehmen erlauben Praktikern, die eigene Opex­Strategie in QK­Laboren zu überprüfen und die Erkenntnisse und erfolgreichen Prak­tiken der analysierten Unternehmen zu be­rücksichtigen.

Kontinuierlicher Industrieaustausch durch Universität St. Gallen ermöglicht2018 und parallel zur Erstellung der Disserta­tion ist die Austauschplattform QCEx speziell für QK­Labore entstanden. Initiiert, um einen unternehmensübergreifenden Austausch zu ermöglichen, unterstützte die Gruppe in der Anfangsphase auch bei der Diskussion vor­läufiger Forschungsergebnisse. Mit anfäng­lich 16 Unternehmen sind 2019 inzwischen 20 pharmazeutische Unternehmen am Aus­tausch beteiligt. Die Austauschplattform ist eine Event­Serie von jeweils drei zweitägigen Treffen an einem Standort eines der teilneh­menden Unternehmen. Während der Treffen haben die teilnehmenden Unternehmen die Möglichkeit, sich zu ausgewählten Themen auszutauschen. Neben einer Laborführung

umfasst jedes Treffen Unternehmenspräsen­tationen zu einem bestimmten Thema und interaktive Workshops. Die Themen je Tref­fen sind zuvor von den Teilnehmern definiert worden. 2019 zeigte sich die grösste Schnitt­menge bei den Themen «Regulatory Challen­ges & Risk Management», «Life Cycle, Change Management & Optimized Lab Operations» sowie «Digitalization, Automation & New Technologies».

Neue Möglichkeiten der Industrie für kontinuierliche Verbesserung in der QK Das in der Dissertation entwickelte Modell ermöglicht eine ganzheitliche Analyse von Opex Performance in QK­Laboren. Die quan­titativen und qualitativen Forschungsergeb­nisse stellen einen Startpunkt dar, um Indus­

triepraktiken kritisch zu reflektieren und diese anhand der Praktiken von erfolgrei­chen QK­Laboren neu auszurichten. Das St. Gallen Opex Benchmarking in der QK er­möglicht Praktikern, einen individualisier­ten Industrievergleich des eigenen Status quo der Performance in Qualität, Service, Produktivität und Kosten der eigenen QK durchzuführen. Gleichzeitig ermöglicht die Analyse des Opex­Reifegrads, als Teil des Benchmarkings zu erkennen, in welchen Be­reichen (z.B. Prozessmanagement) sich die QK noch verbessern kann, um schliesslich die Performance zu verbessern. Die Aus­tauschplattform QCEx ermöglicht den un­ternehmensübergreifenden Austausch und das Kennenlernen von Erfolgskonzepten an­derer Unternehmen. ■

Qualitätskontroll-Labore stellen in der pharmazeutischen Industrie einen bedeutenden Engpass in der Wertschöpfung dar.

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AGENDA/VORSCHAUMQ | 10/2019 31

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

48. Jahrgangerscheint 10 x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch

HerausgeberSAQ/Galledia Fachmedien AG

Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 50, 9230 FlawilT +41 58 344 97 37thomas.berner@galledia.ch

Michael Merz T +41 58 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

ProduktionGalledia Print AG, CH-9230 Flawil

SchweizVerlagGalledia Fachmedien AGBuckhauserstrasse 24, 8048 ZürichT +41 (0) 58 344 98 98www.galledia.ch

Verlagsmanager: Rolf Gubelmann

WerbemarktKömedia AGGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.GallenT +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93info@koemedia.ch, www.kömedia.ch

Abonnenten-ServiceGalledia Fachmedien AGBurgauerstrasse 50, 9230 FlawilT +41 (0) 58 344 95 64abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch

Einzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Deutschland, ÖsterreichWerbemarktKömedia AGGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.GallenT +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93info@koemedia.ch, www.kömedia.ch

Abonnenten-ServiceTÜV Media GmbHAm Grauen Stein, D-51105 KölnIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F -3510iris.weinmeister@de.tuv.com

Einzelnummer EUR 113.50Jahresabonnement EUR 115.–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Organisator, MK Marketing & Kommunika-tion, IMMOBILIEN Business, Sicherheits-Forum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

MQ Management und Qualität 12/2016 I

Swiss Association for Quality

SAQ Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse 2016

>> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt.

Befragt wurden sowohl die SAQ-

Mitglieder wie auch interessier-

te Kreise, das heisst Besucher

der SAQ-Veranstaltungen. Von

den insgesamt ca. 12’000 ver-

schickten Umfragen, haben

5,5 Prozent geantwortet. Wobei

die Rücklaufquote bei den SAQ-

Mitgliedern bei über 30 Prozent

lag. Diese sehr hohe Beteiligung

erlaubte den Studierenden eine

fundierte Auswertung, die nach

Mitgliedern und Nichtmitglie-

dern gesplittet wurde.

Erhoben wurde, unter ande-

rem die Zufriedenheit der SAQ-

Mitglieder mit den aktuellen

Dienstleistungen wie auch de-

ren Bedürfnisse und Wünsche

an die SAQ. Zudem die Zufrie-

denheit mit den Veranstaltun-

gen, im konkreten mit den Sekti-

onsanlässen. Hier wurden beide

Zielgruppen befragt.

Bestehende DienstleistungenGrundsätzlich stellte sich her-

aus, dass die Mitglieder mit den

bestehenden Dienstleistungen

zufrieden sind. Wobei vor allem

das gute Netzwerk und der Er-

fahrungsaustausch stark ge-

wichtet wurden. Bei den Veran-

staltungen wurden die Sektions-

veranstaltungen am wichtigsten

eingestuft, noch vor dem Tag der

Schweizer Qualität. Als wichtigs-

te Punkte wurden hier die Refe-

renten sowie der Mehrwert und

Networking genannt.

Bei der Befragung der Nicht-

mitglieder stellte sich heraus,

dass ihnen in Verbindung mit

der SAQ der Zugang zu Fachwis-

sen sowie der Erfahrungsaus-

tausch wichtig bis sehr wichtig

erscheinen. Wichtig sind auch

fachspezifische Weiterbildun-

gen. Dagegen wurden die fol-

genden Punkte neutral bewertet:

branchenübergreifende Netz-

werke, Anlässe die Trends auf-

zeigen und Insiderwissen durch

Betriebsbesichtigungen. Die

Umfrageteilnehmenden schätz-

ten ausserdem E-Mail-Newslet-

ter zu aktuellen Themen, die

Mitarbeit in einer Fachgruppe,

Analysen und Studien zu Bran-

chentrends sowie interessante

und qualitativ hochstehende

Sektionsveranstaltungen.

Zusätzliche Dienstleistungen Zwei Drittel der Befragten wün-

schen sich von der SAQ, das auf-

zeigen von Trends. Mehr als die

Hälfte erwarten Austausch-

möglichkeiten in den Sektionen.

Jeder Dritte erhofft sich, dass

sich die SAQ für eidgenössisch

anerkannte Abschlüsse enga-

giert sowie Lobbying für Fach-

themen macht. Das Networking

wurde von den Umfrageteilneh-

menden mehrfach und regel-

mässig erwähnt.

Ausserdem wird von der SAQ

erwartet, dass sie Schulungen

und Präsentationen, Wissens-

datenbanken und eine Platt-

form für den Erfahrungsaus-

tausch anbietet.

Besonders in der West-

schweiz wünscht man sich eine

grössere Präsenz der SAQ, aber

auch einen klaren Mehrwert,

den sie aus der Mitgliedschaft

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema ISO 45001 – Wohin geht die ReiseDatum 24. Januar 2017

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Software Validierung und DatenintegritätDatum 19. Januar 2017

Ort Hotel Arte Olten

Auf dem Weg der Excellence

>> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)– Glasson Imprimeurs

Editeurs SA, Bulle

– Generationenhaus

Neubad, Basel

Business Excellence

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Enpuls AG,

Dietikon

ziehen können. An dieser Stelle

bedanken wir uns bei allen, die

an dieser Umfrage mitgemacht

haben. Ihre wertvollen Rück-

meldungen ermöglichen der

SAQ ihre Dienstleistungen ziel-

gruppengerecht anzupassen

und auszubauen.

SAQ Swiss Association for QualityQuelle: Fachhochschule St.Gallen

IMPRESSUM

Anlässe Schweiz

SNBS und Norm SIA 112/1 im VergleichWie gelingt nachhaltiges Bauen?24. Okt. 2019, Zürich www.forumenergie.ch

Swiss GRC Day 2019Event für Governance, Risk und Compliance18. Oktober 2019, Zürich Flughafenwww.swissgrcday.ch

Qualitäts- und Prozess-management nach ISO 9001:2015Seminar16. und 23. Oktober 2019, Luzernwww.sqs.ch

Quality Leader, inkl. PersonenzertifikatModerne Managementmodelle 24. Oktober 2019, Winterthur academy.snv.ch

Geschäftsreisen 2.0 – flexibel, digital und nachhaltigAn der Soirée Climatique zeigen die Referenten/-innen Lösungsansätze28. Oktober 2019, Bern www.swissclimate.ch

Energie- und Umwelt-management mit ISO 14001, 14006 und 50001Dreitagesmodul29.10./30.10. und 05.11.19 in Zug www.werz.hsr.ch

FOREP 2019La révolution 4.0 et ses challenges31. Oktober 2019, Yverdonwww.forep.ch

Forum ö 2019Unternehmerische Zukunftsfähigkeit: Menschen als Brückenbauer31. Oktober 2019, Rüschlikonwww.oebu.ch

Excellence-TalkDie Talkrunde für Unternehmer und Führungskräfte30. Oktober 2019www.swiss-excellence-forum.ch

IT-Sicherheitsmanager (ITM)Management und Grundlagen der IT-Sicherheit4.–11. November 2019, Oltenwww.infosec.ch

Internes Audit – Bereich DienstleistungInterne Audits planen, durchführen und verbessern5./6. November 2019, Oltenwww.sqs.ch

WERZ/HSR: «Digitales Energiemanagement»Betriebliches Energiemanagement optimieren12.11.2019 – 20.11.2019 in Zug www.hsr.ch

Auditor Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Die neue Norm SN EN ISO 45001:2018 ersetzt den bisherigen Standard BS OHSAS 18001:200713. November bis 15. November 2019academy.snv.ch

Nachhaltigkeitsbeurteilung von ProjektenInstrumente, Methodik und Anwendung in der eigenen Praxis14./15. November 2019, Bielwww.sanu.ch

EFQM-Modell Update 2020Update zu den Änderungen, Anforderungen und Konsequenzen der Modellrevision 202019. November 2019www.swiss-excellence-forum.ch

Zukunfts-Workshop Digital ExcellenceEntwicklung und Implementierung digitaler Geschäftsmodelle27./28. November 2019www.swiss-excellence-forum.ch

Vorschau: Ethical Leadership Tagung und Verleihung Swiss Ethics Award30. April 2020, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Anlässe international

Qualitätsbeauftragter (TÜV)Online-Lehrgang: Aufbau undOrganisation eines QM-Systems gemäss DIN EN ISO 9001:2015.Einstieg jederzeit möglichwww.tuv.com/seminar-09620 (Modul 1)www.tuv.com/seminar-09623 (Modul 2)

Weiterbildung per FernstudiumQualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts-manager TÜV, Qualitätsauditor TÜVBeginn: jederzeitwww.fernschule-weber.de

QM-AusbildungKomplettlehrgänge für QualitätsmanagerBeginn: monatlichwww.cqa.de

A+AInternationale Fachmesse mit Kongress für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin5.–8. November, Düsseldorfwww.aplusa.de

safetronic.2019Funktionale Sicherheit im Automobil5./6. November 2019, Stuttgart-Fell-bachwww.hanser-tagungen.de

4. Management und Controlling Kongress ManConFundamentaler Veränderungsdruck im Controlling 6. November 2019, Paderborn mancon-kongress.de

6. qualityaustria Umwelt- und Energieforum28. November, Wien www.qualityaustria.com

ConSense HandsOn WorkshopKostenlos ConSense Software testen28. November 2019, Stuttgartwww.consense-gmbh.de

Quality ManagementModular Course Concept – Quality Management. E. g.: Quality management methods (E-Learnings): – The Ishikawa QM method – The «5 Whys» QM method – The 7 basic tools of quality www.tuev-sued.de

Vorträge/Tagungen/Seminare

Aus der Schweiz, für die Schweiz: Prozesslenkung mit IQSoft.

Stefano Cipolletta, Qualitätsleiter Vanoli AG, Zofingen

«Die Haltung der IQS AG spiegelt exzellent, was ich unter ‘Swiss Made’ und ‘Swiss Quality’

verstehe.»

Einst war sie ein einfaches Audit-Tool. Heute kennt man sie als umfassende Softwarelösung für

elektronische Prozessoptimierung in unzähligen Schweizer Institutionen und Unternehmen:

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