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Change Management, Annekatrin Wetzstein Seite 1
Dr. Annekatrin WetzsteinInstitut für Arbeit und Gesundheit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (IAG)
Change Management
Quelle aller verwendeten Bilder: fotolia.com
• Betriebliche Veränderung stattgefunden?
• Konflikte gegeben?
• Belassen vs. neu machen?
• Vorgesetzte und Mitarbeiter im Vorfeld einbezogen, im Verlauf informiert und Gewöhnung begleitet?
• Begeisterung vs. Ablehnung?
• Anlass für diese Veränderung?
• im Vorfeld Qualifizierung besucht?
• auf Basis eines etablierten Gestaltungskonzepts?
• mit anderen Unternehmen beraten oder bei Unternehmensberatungen informiert?
• externen Berater dazu gezogen?
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Veränderung: von Alt nach Neu
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Der Baugrundsatz
… Gestaltung und Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen
… Prozess der kontinuierlichen Planung und Realisierung von tiefgreifenden Veränderungen, die von Menschen vollzogen werden (Kostka und Mönch, 2002)
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Hausprojekte von A bis Z
Komplexität
Betroffenheit der Organisation
Inhalt
Zielsetzung
Auslöser der Veränderung
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z. B. Installation neuer Software oder Durchführung einer Mitarbeiterbefragung
z. B. Einführung eines Total Quality Managements oder Integrierten Managementsystems
Komplexität
VeränderungsprogrammeVeränderungsprojekte
• Nicht endende, kontinuierliche oder zyklisch wiederkehrende und sehr umfassende Veränderung
vs.vs.
• Geringe Komplexität
• Festgelegter Start- und Endpunkt
Greif, Runde und Seeberg (2004)
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Umfang der Betroffenheit der Organisation
Betrifft bestimmte definierte Bereiche der
Organisation
Betrifft einzelne Organisationsmitglieder
• z.B. Arbeits-strukturierungs-maßnahmen
• z.B. Qualitätszirkel
Betrifft die gesamte Organisation
• z.B. Betriebliches Gesundheits-management
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• Humanressourcen• Technologische
Ressourcen• Ökologische
Ressourcen
Inhalt
Ressourcen-veränderung
Strategie-veränderung
• Tiefgreifende strategische Neuorientierung
Struktur-veränderung
• Gestaltung der Ablauf- und Aufbaustruktur
z. B. Internationalisier-ungsstrategien, Strategien der verstärkten Kundenorientierung, Konzentration auf die Kerngeschäfte
z. B. Neueinführung von Kommunikations- und Informationstechnik, Qualifizierung von Mitarbeitern
z. B. Produkt- oder Prozessveränderungen, fusionsbedingte strukturelle Änderungen
vs.vs. vs.vs.
Reiß (1997)
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Oberziele der Veränderung
Mitarbeiterzentrierte ZieleWirtschaftliche Ziele
• z.B. Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität, Verkürzung der Durchlaufzeiten
• z.B. Senkung der Arbeitsbelastung, Förderung der Gesundheit
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Auslöser der Veränderung
Ebene der überbetrieblichen RahmenbedingungenEbene der Organisation
• z.B. hoher Krankenstand, häufige Unfälle, Qualitätsmängel
• z.B. Anforderungen der Kunden, Änderung der Marktlage
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Aus dem „Zeitungsständer“
BGE und Grola-BG sind zur BGHW fusioniert
DGUV plant dieEinführung von SAP
Die UK des Bundes führt eine
Mitarbeiterbefragung durch
Wir haben einen Gesundheitszirkel ins
Leben gerufen
Kundenorientierung wird bei uns groß geschrieben 90% der Mitarbeiter geschult
Arbeitsschutzmanagement jetzt in unserem Unternehmen
Deutsche Gesetzliche
Unfallversicherung erweitert
Seminar- und
Tagungskapazitäten in
Dresden
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Verändern
(moving)
Der Umbau
Auftauen
(unfreezing)
• IST-Analyse• Rückmeldung
• Lösungssuche• Umsetzung• Erfolgskontrolle
Stabilisieren
(refreezing)
• Nachhaltige Veränderung• Weitere Erfolgskontrolle
Kurt Lewin, 1946
11
22
33
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• Anlass, Bedarf „Leidensdruck“
• Grober Soll-Ist-Vergleich
• Ziele setzen• Grobplanung
• Konkreter Soll-Ist-Vergleich
• Feinplanung• Rahmenbedingung• Reaktionen
vorwegnehmen• Transparenz/
Information
• Kommunikation• Maßnahmenplan• Umsetzung• Reaktionen
bearbeiten• Qualifizierung• Einarbeitungsphase• Erfolgskontrolle
• Beobachten• Begleiten• Beraten• Notwendige
Anpassungen• Erfolgskontrolle
fortsetzen
• Abschließender Soll-Ist-Vergleich
• Dokumentation• Wie geht es weiter?• Erfahrungen
weitergeben
• „gewohnter“ Zustand• „Leidensdruck“• Ungewissheit
• Wachsende Sicherheit
• Verbesserungs-vorschläge
• Neues wird zur Gewohnheit
• Sich informieren• Einstellen auf
Neuerungen• Qualifizieren für neue
Anforderungen
Betroffene/Beteiligte/Beschäftigte
Veränderungsmanager/Moderator/Berater
Bauphasen
Vorbereitungs-phase
Konzeptions- und Planungsphase
Umsetzungs-phase
Stabilisierungs-phase
Abschlussphase
• Aktive Auseinander-setzung mit Neuem
• Lösungssuche• Umsetzen
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Die Bewohner
• Commitmentto change
• Weiterent-wicklung
• Resignation,• Rückzug,• Widerstand,• Unsicherheit,• Angst
Kompetenzen und Bewältigungsmöglichkeiten,
soziale Unterstützung
Kompetenzen und Bewältigungsmöglichkeiten,
soziale Unterstützung
derzeitige berufliche Situation (Status, Position, Arbeitsaufgabe)
derzeitige berufliche Situation (Status, Position, Arbeitsaufgabe)
wahrgenommenes Risiko
wahrgenommenes Risiko
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Bewohner „im Widerstand“
Reaktionstypen auf Veränderungen nach Doppler & Lauterburg, 1995
Sprechen Verhalten
Angriff • Gegenargumentation• Vorwürfe• Drohung
• Aufregung• Unruhe• Gerüchte• Cliquenbildung
Flucht • Schweigen• Bagatellisieren• Ins Lächerliche ziehen• Unwichtiges Debatieren
• Lustlosigkeit• Unaufmerksamkeit• Müdigkeit• Krankheit
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Die Draufsicht
Change Management Studie 2010:
• Bedeutung von Change Management aus Unternehmenssicht: 90% wichtig bis sehr wichtig, Tendenz steigend (Capgemini Consulting, 2011)
Aktuelle Expertenbefragung:
• Veränderungen, Umstrukturierungen, etc. sind aus Beratersicht äußerst relevantes Beratungsthema mit psychischer Belastung und Beanspruchung durch fehlende Einflussmöglichkeit auf Entscheidungen (85%), geringe Wertschätzung von Leistung (74%), zu hohe Arbeitsbelastung (71%), Motivationsprobleme oder depressive Stimmung (68%) sowie eine allgemeine Überforderung (56%) (BAD, 2011)
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Bauberichte = Beratungsprojekte des IAG
Projekt 1: Veränderung kombiniert mit Arbeitsplatzabbau
• steigende Anzahl an Arbeitsunfällen
• steigende Anzahl an Reklamationen
Interne Arbeitsschutzkampagne, Transparenz und Kommunikation
(Boege, 2010)
Projekt 2: Restrukturierung mit Umzug an neue Arbeitsplätze
• Werte zum Stressempfinden in Mitarbeiterbefragung erhöht
Qualitative Detailstudie erbrachte Hintergründe, z.B. Mitarbeiter bei Planung des Platzbedarfs nicht berücksichtigt
(Schmidt, 2010)
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Bauberichte = Beratungsprojekte des IAG
Projekt 3: Veränderung von Arbeitsprozessen im Call Center
• Konzentrationsschwierigkeiten, Kopfschmerzen, Schlafstörungen, Stress durch die Anforderung der Gefühlsarbeit („Lächeln in der Stimme“) und den Umgang mit „schwierigen Kunden“, Rückenprobleme, hohe Beanspruchung der Augen und der Stimme, Erleben von Monotonie, Überforderung, Kontrollverlust und Stress.
• Starke Fluktuation und sehr hoher Krankenstand
Arbeitstätigkeitsanalyse, Mitarbeiterbefragung, Gesundheitszirkel mit Mitarbeitern und Führungskräften
(Wetzstein, 2010)
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Die andere Perspektive
iga-Barometer 2010:
• 71% der Männer und 73% der Frauen würden nicht den Beruf wechseln, wenn die Möglichkeit bestünde
• 71% der Männer und 70% der Frauen würden nicht die Branche wechseln, ungeachtet einer bestehenden Möglichkeit
• 62% der Männer und 68% der Frauen würden nicht den Arbeitgeber wechseln, auch wenn sie dies könnten
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Impulse für die Praxis
Die Bauleitung
• Angemessene Analyse und Planung• Klare Zielformulierung • Vor-Ort-Sein• Kontinuierliche Steuerung • Spielräume finden
• Offene Kommunikation und gute Information
• Aufgreifen der Ängste und Widerstände• Auf klare Rollenverteilung achten• Mittlere Führungsebene im Fokus• Rechtzeitige Qualifizierung • Kompetenter Moderator, Change Agent
oder Berater
„Erst denken, dann handeln“ Capgemini 2010
„Mitnehmen der Menschen“ Capgemini 2010
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Impulse für die Praxis
Die Akteure auf der Baustelle
• Hohe Sensibilität in Beratungsgesprächen• Mehr Zeit für Begehungen vor Ort• Beteiligung an Steuerungssitzungen• Integrierte Maßnahmen anregen• Mitauswahl und Kontaktpflege zum externen
Moderator• Vertreten der Mitarbeiterperspektive• Gesprächsrunden oder Zirkelarbeit anbieten• Qualifizierungsbedarf entdecken • Bewusst Meta-Perspektive einnehmen• Austausch mit Kollegen anderer Unternehmen
Change Management, Annekatrin Wetzstein Seite 21
Ein Haus wird nur einmal gebaut, ein Zuhause aber täglich neu.
unbekannt