Chapitre 11. Les stratégies de croissance Politique générale de lentreprise Bruno M. WATTENBERGH

Chapitre 11. Les stratégies de croissance

Politique générale de l’entreprise

Bruno M. WATTENBERGH

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC

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Stratégies de croissance

Réduction de prix Différentiation Focalisation - concentration Pénétration L’expansion du marché La diversification L’innovation Alliances stratégiques Coopération Acquisition Fusion

Croissance interne

Croissance externe

Stratégies génériques

Croissance interne et innovation

Pénétration – Expansion – Innovation - Diversification


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Croissance interne & innovation

Introduction … Croissance interne = typiquement situation

de l’après-guerre.

Stop fin des années ’70 (barrières à l’entrée).

Innovation = base de l’avantage compétitif

Innovation = enjeu majeur au niveau de la concurrence mondiale en ce 21ème siècle.

Diminue l’importance des autres stratégies de croissance.


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Mêmes marchés

(géographiques)

Nouveaux marchés

(géographiques)

Mêmes produits Pénétration Expansion

Nouveaux produits Innovation Diversification

Options de

croissance interne


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Pénétration …

Recherche d’augmentation de parts de marché pour ses produits / services actuels, dans ses marchés actuels par un marketing puissant pour devenir leader et bénéficier de tous les avantages associés à cette position.

Exemple récent : Coca-Cola Co – New zero calorie drink -> Coca-Cola Zero. Ou Sony …

Souvent stratégie des entreprises naissantes. Certaines de ces entreprises conservent

cette stratégie. Des exemples ?


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Pénétration … quand ? … 5 motivations …

1. Marchés courants non saturés.

2. Potentiel de croissance du degré d’utilisation

3. Les parts de marché des principaux concurrents déclinent vs la taille du marché qui augmente.

4. Grande corrélation entre les ventes et le coût du marketing.

5. Economies d’échelle conditionnent des avantages compétitifs.


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Pénétration …

Avantages :

Diminution quantitative des risques associés à la stratégie ; Concentration des ressources sur un objectif unique ; Base de la stratégie = compétences bien connues de l’entreprise :

pas de développement complémentaires ; Plus faible complexité de gestion, grande clarté des objectifs et

définition précise des orientations.

Inconvénients :

L’organisation est prisonnière de l’activité et subit directement toutes les modifications survenant dans l’environnement de son activité;

La spécialisation des hommes = rigidité organisationnelle ; Attention au suivi de l’environnement !!!


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Expansion du marché … (Market development)

L’entreprise maintient ses positions sur ses marchés actuels tout en s’aventurant sur de nouveaux marchés avec les mêmes produits.

Adidas -> Chine. Cette option regroupe toutes les activités suivantes :

Entrée sur de nouveaux segments du marché d’origine. Exploitation de nouvelles utilisation de ses produits. Accès à de nouveaux réseaux de distribution. Déploiement sur de nouvelles zones géographiques.

Fréquemment dans des secteurs industriels à forte intensité capitalistique.


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Expansion du marché …

La compétence de l’entreprise ne peut être mise en valeur que par l’expansion du marché et pas par l’évolution du produit.

Aussi pour des entreprises à forte intensité de R&D.

Nécessité d’adapter / modifier sa structure et son organisation (+ grande diversité d’environnements).

Avantages et inconvénients +- équivalents à ceux liés à la stratégie de pénétration.

Souvent option de croissance temporaire.

Parfois fin en soi …

Parfois stratégie complémentaire : Danone …


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Expansion du marché …

6 motivations de choisir cette stratégie :

1. Nouveaux canaux de distribution fiables disponibles, bon marché et de bonne qualité ;

2. Quand une organisation réussit bien ce qu’elle entreprend ;

3. Quand de nouveaux marchés non-saturés apparaissent ;

4. Quand une organisation dispose des capitaux et des ressources humaines disponibles à des opérations d’expansion ;

5. Quand une organisation a des capacités de production excédentaires ;

6. Quand une industrie devient rapidement « globale ».


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Innovation (ou Product development)

Augmenter les ventes par l’amélioration ou la modification des produits/services actuels.

Sans doute option de croissance interne dont les effets sont les + importants : 3 niveaux d’impact :

1. Sur la structure de la concurrence : typiquement secteur IT avec de nouveaux concurrents qui surgissent (Cisco) … ou disparaissent (électroméca).

2. Sur la croissance : création de nouveaux segments d’activités générateurs de croissance (Gps – autofocus – stockage de données).

3. Sur les positions concurrentielles : l’innovation peut apporter des avantages de coûts de production ou permettre la différenciation.


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Innovation (ou Product development)

Exemples :

Mc Donalds – Quick … -> qualité / santé.

Télécommunciation : Belgacom -> Pay TV

Heineken : Heineken Light (faibles calories, …).

Coca-Cola : Zero, Sangho, …

En général coûteux en R&D …


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Innovation …

5 motivations de choisir cette stratégie … :

1. Produits qui ont réussi mais qui sont en fin de cycle de vie …

2. Organisation dans une industrie compétitive avec un développement technologique rapide.

3. Concurrents principaux offrent des produits de meilleure qualité à un prix comparable.

4. Organisation dans un secteur à forte croissance.

5. Organisation avec des capacités de développement technologique fortes.


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Diversification :

Objectif : limiter les risques d’une trop grande spécialisation induits par une mise en œuvre d’une politique d’expansion ou de pénétration :

2 types de diversification :

Fonction de la proximité des nouvelles activités avec les métiers de l’entreprise

1.Type concentrique (activités liées)

2.Type conglomérale (activités non liées)


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1. Diversification concentrique (activités liées) : Base = compétences et ressources internes.

Synergie potentielle avec l’activité originelle.

Rentabilisation des investissements.

2. Diversification conglomérale (activités non liées) Liens faibles avec activité de base.

Attention à la cohérence stratégique !

Attention au d° d’autonomie !

Attention à la rentabilité !


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Diversification : Exemples :

Récente décision d’Amazon.com de se lancer dans la VPC d’ordinateurs … (transmission d’ordres de vente).

Dell computer poursuit sa stratégie de diversification avec des lecteurs MP3 et des TV écran plat, un site de téléchargement de musique.

Dans la communication …

Mattel dans les spectacles … « Barbie live in Fairytopia » avec Clear channel.

Acquisition de Vivendi par General Electric (conglomérat fort diversifié : ampoules, frigos, locomotives, centrales électriques, cartes de crédit [+ qu’AMEX] ) ...


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Diversification concentriques ou reliées … 6 motivations de choisir cette stratégie … :

1. Secteur sans croissance ou avec peu de croissance.

2. Quand ajouter de nouveaux produits (mais reliés à l’activité actuelle) augmente la vente des produits actuels.

3. Quand ajouter de nouveaux produits (mais reliés à l’activité actuelle) qui ont des ventes saisonnières compense les ventes saisonnières des produits actuels.

4. Quand on peut ajouter de nouveaux produits (mais reliés à l’activité actuelle) à des prix très concurrentiels.

5. Quand une organisation a des produits qui se situent dans la partie en déclin de leur cycle de vie.

6. Quand l’organisation a de solides capacités de gestion.


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10 motivations de choisir une diversification conglomérale ou non-reliée :

1. Quand les revenus dérivés de l’activité courante pourraient augmenter sérieusement en ajoutant des produits/services non liés.

2. Quand une organisation se trouve dans un secteur très concurrentiel et/ou le secteur n’a pas de croissance.

3. Quand les canaux de distribution actuels pourraient être utilisés / rentabilisés pour marketer de nouveaux produits à des clients actuels.

4. Quand les nouveaux produits ont des cycles de vente inversés par rapport aux produits existants.

5. Quand une organisation expérimente des baisse de vente & profits.

6. Quand une organisation a le capital et les talents pour être compétitif dans une autre industrie.

7. Quand une organisation a une opportunité d’investissement.

8. S’il existe des possibilités de synergies financières.

9. Quand les marchés existants sont saturés.

10. Quand des législations anti-trust pourraient menacer une organisation concentrée sur une industrie unique.

Croissance externe

Alliance – Coopération – Acquisition - Fusion


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Croissance externe

Stratégies de croissance externe : Alliances stratégiques Coopération Acquisition Fusion

Tout développement réalisé avec des compétences externes.

Différentes solutions plus ou moins intégrées, plus ou moins risquées …

Air France/Klm, InBev, Peugeot/Citroën, Apple, Mercedes/Chrysler, …


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Croissance externe

Alliances stratégiques et coopérations

Pcq coopérer ?

Alliances supplémentaires …

Alliances complémentaires …

Quand coopérer ?

Divers modes de coopération …

Difficultés …


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Croissance externe

Acquisition & fusion : Réduire les échéances temporelles … mais … … impératifs … et risques … de mise en œuvre ! Croissance des années 80, pause, restart ! Jeu risqué et dangereux : acquéreur rarement le gagnant

… … et pourtant si tentant (frénésie) !

5 intentions :

1. Intention d’intégration verticale

2. Intention d’intégration horizontale

3. Intention d’extension des moyens de production

4. Intention d’extension des marchés

5. Intentions d’acquisitions conglomérales


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Croissance externe

Acquisition & fusion : Pcq acquérir :

Réaliser des synergies opérationnelles et/ou financières Réaliser des économies d’échelles Améliorer la coordination entre activités Transférer des modes de gestion uniques à d’autres

entreprises Recherche des économies d’impôts Utiliser des surplus de liquidités -> investissements

rentables Acheter des actifs sous-évalués pour les revendre Rechercher la rapidité, anticiper la concurrence, dominer

le marché


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Croissance externe … ?


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Comment collaborer ?

Haspeslagh & Jemison … : Objectif = création de valeur.

« Faites comme nous » … ?

Plusieurs approches possibles …

Prise en compte de 2 critères essentiels (outre taille et qualité) :

1. The need for strategic interdependence (Le besoin d'interdépendance stratégique)

2. The need for organizational autonomy (Le besoin d'autonomie d'organisation).


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Quatre modes possible de création de valeur en Fusions et Acquisitions

1. Partage des ressources …

2. Transfert de qualifications fonctionnelles …

3. Transfert des qualifications de Direction Générale …

4. Synergies de rentabilité …


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Quelle besoin d’autonomie ?

1. L'autonomie est-elle essentielle à préserver les possibilités stratégiques que nous avons achetées ?

2. Si la réponse à la question 1 est positive, quel degré d'autonomie devrait être permis ?

3. Dans quels domaines spécifiques l'autonomie est-elle importante ?

… pour créer un maximum de valeurs


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Fusions & acquisitions - 4 types de stratégies de collaboration en :

Need for strategic interdependence

Need for strategic autonomy

Low High

Low Preservation Symbiosis

High Holding Absorption


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Croissance externe

Motif d’acquisition Potentiel de création de valeur

Synergie opérationnelle FORT

Synergie financière NEUTRE (simple transfert des actionnaires aux créanciers)

Économie d’échelle FORT

Coordination FORT

Économie d’impôt NEUTRE

Sous-évaluation des actifs NEUTRE

Rapidité MOYEN

Anticipation de la concurrence MOYEN

Pouvoir de marché NEUTRE (transfert de valeur des clients aux actionnaires)


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Les stratégies de croissance

Avantages et inconvénients de chaque mode de développement

Avantages Inconvénients

Croissance interne

Contrôle total des opérations 100% des profits Facilité d’intégration des nouvelles

activités Compatibilité culturelle

Lent Incertain Consommateur de ressources Barrières à l’entrée

Alliance Complémentarités Réversibilité Partage des investissements Apprentissage

Partage des profits Conflits avec le partenaire Perte de contrôle Créat°/renforcement d’un concurrent

Fusion acquisition

Contrôle total Rapidité Amélioration instantanée de la position

concurrentielle

Prime de contrôle Difficulté d’évaluation Problème de mise en œuvre Coût de l’intégration


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Facteurs-clés de succès ?

Marc J. Epstein … 7 déterminants du succès d’une M&A :

1. Strategic vision

2. Strategic fit

3. Deal structure

4. Due diligence

5. Pre-merger planning

6. Post-merger integration

7. External environment.


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Les autres stratégies …

12. Forward integration – Intégration par le bas …

Gagner de la propriété ou du contrôle sur des distributeurs ou des revendeurs ... Ou le faire soi-même (internet). Bouleversement de certains marchés (Dell computer qui crée ses propres magasins chez Sears). La franchise aussi.

Quand ? … les distributeurs sont chers ou peu fiables ou incapable de rencontrer les

standards recherchés …

… la disponibilité de distributeurs de qualité est assez limitée que pour offrir un avantage compétitif à l’intégration en aval.

… une organisation se bat dans un secteur en croissance et qui devrait continuer à croître (Attention … rigidité).

… une organisation a les moyens …

… l’avantage d’une production stable est élevé (prédictions)

… les distributeurs actuels ont de grosses marges.


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13.Backward integration – Intégration par le haut …

Chercher de la propriété ou du contrôle sur les fournisseurs. Approprié lorsqu’un fournisseur-clé n’est pas rentable, trop coûteux ou ne peut rencontrer les demandes de l’entreprise. Gestion électronique on-line des commandes. (secteur automobile : De-integration !)

Quand ?

… incapacité des fournisseurs à ê fiable, bon marché, …

… petit nombre de fournisseurs / grand nombre de clients …

… industrie à forte croissance (Attention – rigidité) …

… une industrie a les moyens …pour gérer …

… les avantages de prix stables sont très importants …

… les fournisseurs actuels ont de grosses marges …

… une organisation doit acquérir rapidement des ressources ..


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14.Horizontal integration – Intégration horizontale … Chercher de la propriété ou du contrôle sur les concurrents. Une des voies les plus courantes de croissance. Economies d’échelle, transferts de compétences, de ressources.

Quand ?

… une organisation peut obtenir une position monopolistique localement sans risque légal

… une organisation est dans un secteur en croissance … un avantage concurrentiel majeur peut ê obtenu par des

économies d’échelle … une organisation a les moyens : talents et cash … des concurrents se cassent la figure par manque d’expertise ou

d’une ressource particulière que l’organisation possède (mais pas si le candidat à l’intégration est mauvais)


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Stratégies défensives …

15.Retranchement sur Core BusinessLorsqu’une organisation opère des réductions de coûts et d’actifs pour compenser des déclins de ses ventes et de ses profits. But = fortifier les compétences distinctives de base d’une entreprise.

Quand ? … une organisation a une compétence clairement distincte mais a raté à

plusieurs reprise ses objectifs. … une organisation est un acteur faible dans un secteur … … une organisation est inefficace, peu rentable, a peu de valeur et la

pression des actionnaires pour améliorer les performances. … une organisation n’a pu saisir des opportunités externes, minimiser

des risques externes, saisir des forces internes et surmonter des faiblesses internes

Quand une organisation a fort grandi et a besoin d’une réorganisation interne importante


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Retranchement … ?


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Retranchement … ?


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16.Désinvestissement sectoriel (divestiture)

Vente d’une division ou d’une partie de division. Souvent utilisé pour générer du cash pour des acquisitions alignées sur les objectifs.

Quand ?

… une organisation a tenté un retranchement et n’a pas réussi à améliorer son fonctionnement.

… une division a besoin de plus de ressources pour ê compétitive que ce que l’entreprise peut donner.

… une division est responsable des piètres performances d’une organisation.

… une division ne « colle » pas du tout avec le reste de l’organisation (différents marchés, clients, managers, employés, valeurs, besoins, …).

… une grande quantité de cash est nécessaire et non disponible.


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17.Liquidation (par appartement)

Vendre des actifs morceaux par morceaux. Souvent post liquidation. Reconnaissance de la défaite et de l’échec de la stratégie. Quoique …

Quand ?

… une organisation a poursuivi à la fois une stratégie de « retranchement » et de « désinvestissement » et aucune des deux n’a réussi.

… quand la seule alternative à la liquidation est la faillite, la liquidation est la manière la plus efficace d’obtenir le plus gros montant de cash en échange des actifs.

… quand les actionnaires peuvent minimiser leur perte en vendant les actifs de l’organisation.


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Questions d’examen

1. Citez et classez les 17 stratégies générales.

2. Indiquez dans un tableau les 4 stratégies de croissance interne.

3. Décrivez chacune des 4 stratégies de croissance interne, citez un exemple, indiquez 3 raisons de pratiquer cette stratégie.

4. Pouvez-vous distinguer les 2 types de diversification ? Expliquez.

5. Donnez-moi 5 bonnes raisons de coopérer ?

6. Décrivez brièvement chacune des 4 stratégies de croissance externe.

7. Citez et expliquez les principales justifications des fusions et acquisitions.

8. Citez et décrivez brièvement les 4 modes de création de valeur en fusion et acquisition.

Documents

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