0

CHAPTER 3

PERENCANAAN DAN PENJADWALAN PRODUKSI JIT

CHAPTER OUTLINE

Pendahuluan

Prinsip Manajemen Produksi JIT

Metode Penjadwalan Model Campuran (Mix Model Schedulling)

Sistem Kartu Kanban

Sistem Kartu Tunggal

Sistem Kartu Ganda

Menentukan Jumlah Kartu Kanban

Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban

Mengukur Performansi Manajemen Produksi JIT

Strategi Penerapan untuk Sistem Produksi JIT

1

Tujuan Pembelajaran

Setelah menyelesaikan bab ini, diharapkan mampu :

1. Menjelaskan prinsip manajemen produksi JIT dan bagaimana JIT dapat meningkatkan

suatu operasi manufaktur.

2. Menjelaskan perbedaan layout fasilitas pada JIT dan layout fasilitas untuk lot yang

besar (large-lot).

3. Menggambarkan bagaimana sistem tarik digunakan pada operasi JIT.

4. Mengusulkan taktik untuk mengurangi biaya setup dan memperbaiki komunikasi

dalam operasi JIT.

5. Menjelaskan bagaimana Mixed Model Schedulling Method digunakan untuk

menentukan jadwal produksi JIT.

6. Menjelaskan bagaimana sistem kartu kanban tunggal dan ganda bekerja.

7. Menjelaskan beberapa ukuran performansi manajemen digunakan untuk

mengevaluasi suatu operasi JIT.

PENDAHULUAN

Rencana produksi adalah suatu panduan umum yang mendefinisikan level keseluruhan

dari operasi produksi untuk menghasilkan produk pada periode waktu tertentu, misalnya satu

bulan, tiga bulan, atau satu tahun. Rencana produksi biasanya mendefinisikan jumlah unit atau

tingkat produksi untuk berbagai macam produk yang akan diproduksi untuk memenuhi

permintaan konsumen. Rencana produksi yang dibagi ke dalam unit waktu dinamakan jadwal

produksi, yaitu suatu rencana yang rinci yang mendefinisikan jumlah pasti dari unit yang akan

diproduksi per jam, per hari, atau per minggu.

Pada operasi lot yang besar(large-lot), perencanaan produksi biasanya dimulai dengan

suatu pemeriksaan lanjutan dari peramalan permintaan konsumen selama satu sampai tiga

tahun. Berdasarkan peramalan ini, manajemen dapat merencanakan tenaga kerja agregat,

persediaan (inventori) agregat, tingkat produksi agregat, dan kebutuhan kapasitas agregat.

Berkaitan dengan perencanaan agregat, tenaga kerja agregat, persediaan (inventori),

produksi, dan kebutuhan kapasitas agregat ini kemudian diseimbangkan untuk mencapai

tingkat produksi yang diharapkan untuk memenuhi permintaan konsumen. Aktivitas produksi

yang dibagi menjadi periode waktu yang lebih kecil untuk menentukan rencana produksi unit

yang lebih spesifik disebut master production schedule (MPS).

2

Pada operasi JIT, permintaan konsumen menentukan MPS. Operasi JIT secara sederhana

memiliki kemampuan untuk mengubah tingkat produksi per minggu atau per hari untuk

menyesuaikan pergeseran permintaan dari operasi konsumen. Kontrak pemasok jangka

panjang yang memiliki batasan kuantitas yang dipesan harus diset untuk memperbolehkan

adanya fleksibilitas inventori pembelian. Perencana produksi harus merancang dan melengkapi

operasi mereka agar mampu mengubah tingkat produksi dalam batasan awal tersebut

sehingga pemborosan tenaga kerja, material, dan peralatan dapat diminimalisir. Operasi JIT

tidak hanya harus mampu mengubah tingkat produksi, tetapi juga harus mampu mengubah

aktivitas produksi dari satu model produk kepada model lain yang lebih cepat dan dengan

biaya setup yang minimum.

Untuk membantu manajer menyelesaikan perencanaan dan penjadwalan produksi,

beberapa prinsip dan metodologi telah dikembangkan. Tujuan pada bab ini adalah untuk

menyediakan pemahaman dasar dari prinsip perencanaan dan penjadwalan produksi JIT.

Selainitu, pada bab ini juga menggambarkan dua metode penjadwalan khusus yang digunakan

untuk mendukung operasi JIT, yaitu mixed model scheduling method dan sistem kanban.

Untuk membantu pengguna mengidentifikasi keberhasilan perencanaan dan penjadwalan

produksi JIT, sejumlah formula pengukuran JIT juga ditampilkan.

PRINSIP MANAJEMEN PRODUKSI JIT

Terdapat beberapa kebijakan, aturan, dan prosedur manajemen produksi yang berkaitan

dengan perencanaan dan penjadwalan produksi dalam operasi JIT. Beberapa kebijakan,

aturan, dan prosedur tersebut disebut sebagai prinsip manajemen produksi JIT. Pada bab ini

kita mencoba untuk mengembangkan prinsip umum yang dijelaskan pada bab sebelumnya

dimana secara langsung difokuskan pada perencanaan dan penjadwalan produksi. Prinsip

perencanaan dan penjadwalan produksi meliputi :

1.Mencari jadwal produksi harian yang seragam

2.Mencari fleksibilitas jadwal produksi

3.Mencari sistem tarik yang sinkron

4.Menggunakan otomasi yang praktis

5.Mencari pabrik pusat

6.Mencari peningkatan fleksibilitas pekerja

7.Mengurangi ukuran lot produksi dan biaya setup

3

8.Memperbolehkan pekerja untuk menentukan aliran produksi

9.Memperbaiki komunikasi dan kontrol visual

1. Mencari Jadwal Produksi Harian yang Seragam

Jadwal produksi harian yang seragam adalah jadwal produksi hari ke hari dimana hanya

terdapat sedikit atau tidak ada variasi dalam kuantitas produksi diantara hari-hari tersebut.

Untuk menyelesaikan jadwal produksi harian yang seragam dibutuhkan perencanaan

aktivitas yang disebut load levelling. Load levelling adalah rencana produksi yang disusun

dimana diperbolehkan adanya unitary level dari setiap produk agar memiliki fleksibilitas

untuk mengubah dari bulan ke bulan, tetapi tetap setiap hari yang sama selama periode

perencanaan bulanan. Pergeseran jumlah produk diizinkan pada basis bulanan untuk

memenuhi pergeseran pada permintaan konsumen, tetapi produksi tiap hari dalam satu

bulan diadakan secara bertingkat.

Pada gambar 1 ditampilkan jadwal harian dan bulanan. Pada gambar 1 (a), jadwal

bulanan untuk tiga produk (A, B, dan C) diperlihatkan dimana dijadwalkan pada operasi lot

yang besar (large-lot operation). Jumlah produksi untuk produk A setiap hari selama large-

lot operation dapat berbeda-beda karena keterbatasan peralatan dan personil untuk

produk khusus ini. Tentunya jika produk A membutuhkan peralatan khusus, operasi harus

menyediakan investasi lebih untuk peralatan dalam rangka menjaga seluruh waktu

istirahat dari personil yang sibuk selama waktu running (run time) produk A.

Sebagai alternatif, jadwal produksi bulanan dapat dibagi menjadi jadwal produksi

harian, dimana masing-masing memiliki level produksi yang sama. Dengan cara ini,

produksi lot kecil (small-lot) dari ketiga produk tersebut dapat dijawalkan setiap hari, dan

pada akhir bulan akan sama dengan total produksi bulanan. Dengan menggunakan

produksi lot kecil (small-lot) dari semua stasiun kerja (work center)dalam operasi pada

setiap harinya, jadwal ini pada prinsipnya akan meminimasi kapasitas yang menganggur

baik untuk pekerja maupun peralatan.

Salah satu metode penjadwalan yang digunakan untuk mencapai jadwal produksi

harian yang seragam adalah mixed model schedule.

4

Gambar 3-1. Jadwal Produksi Bulanan dan Jadwal Produksi Harian Seragam

(a) Jadwal Produksi Bulanan untuk 3 Lot Besar (large-lot)

Hari Produksi dalam Bulan

Produk 1 2 3 20 Total Nomor Lot Jumlah Ukuran Lot

A 5000 1 5000

B 1500 1 1500

C 1000 1 1000

(b) Jadwal Produksi Harian Seragam untuk 60 Lot Kecil (small-lot)

Hari Produksi dalam Bulan

Produk 1 2 3 20 Total Nomor

LotJumlah Ukuran

LotA 5000 20 250

B 1500 20 75

C 1000 20 50

2. Mencari fleksibilitas jadwal produksi

Kapasitas produksi dapat disefinisikan sebagai kemampuan output dari suatu stasiun kerja

(work center).

Berdasarkan prinsip JIT yang pertama kita tahu bahwa suatu jadwal produksi dibuat untuk

mengetahui permintaan konsumen. Karena kapasitas produksi untuk permintaan

konsumen tersebut berada di bawah kendali manajemen, kita akan menentukan tingkatan

kapasitas yang diperbolehkan memerlukan fleksibilitas untuk memenuhi pergeseran kecil

dalam permintaan konsumen. Operasi JIT harus memiliki fleksibilitas yang cukup untuk

menghadapi pergeseran harian dalam jadwal produksi (dan semua sistem pendukung

lainnya termasuk vendor/pemasok yang menyediakan inventori) untuk menyesuaikan

pergeseran aktual pada permintaan pasar.

Akan tetapi, sedapat mungkin upaya pengambilan keputusan oleh manajemen dapat

mengimbangi biaya dari fleksibilitas ini. Terlalu banyak kapasitas yang menganggur akan

menimbulkan pemborosan (waste), dan terlalu sedikit akan menyebabkan kekurangan

inventori, lini yang menganggur, dan sejumlah besar ineffisiensi. Untungnya terdapat

beberapa strategi JIT yang dapat digunakan untuk memandu pengambilan keputusan

5

manajemen pada area ini. Salah satu strategi yang direkomendasikan pada operasi JIT

memiliki upaya yang sederhana pada penjadwalan produksi dimana lebih sedikit daripada

kapasitas penuh. Seberapa banyak kekurangan yang harus dijadwalkan tergantung pada

biaya kelebihan maupun kekurangannya. Idealnya kapasitas dan produksi adalah sama

satu sama lain. Ketika focus upaya pada operasi JIT adalah biasanya dimaksudkan untuk

menghindari kapasitas berlebih (dimana dipandang sebagai pemborosan), strategi

kelebihan kapasitas (excess capacity strategy) ditawarkan sebagai metode pengenalan

untuk mengurangi kapasitas pada akhirnya. Ketika operasi JIT dimulai, penjadwalan

berguna untuk menghindari pekerja yang tertekan akibat mempelajari metode dan

kebiasaan kerja yang baru. Dengan penjadwalan pada kapasitas yang lebih sedikit daripada

kapasitas penuh, pekerja diberi waktu untuk mengerti penggunaan JIT, dan mereka

menggunakan beberapa waktu untuk mengembangkan aktivitas kerja mereka, menerima

beberapa pelatihan, dan juga pelayanan perlatan. Pada akhirnya peningkatan akan

dihasilkan pada suatu penjadwalan yang mendekati jadwal kapasitas penuh. (Waktu yang

tidak digunakan untuk aktivitas kerja dinamakan pemborosan tetapi hal ini diperlukan

pada tugas pengendalian kualias JIT yang penting lainnya)

3. Mencari sistem tarik yang sinkron

Suatu operasi Sistem tarik hanya terdapat pada lingkungan produksi dimana permintaan

konsumen yang diketahui dapat menjalankan upaya produksi. Jadwal produksi ditarik oleh,

dan diharapkan sinkron dengan, permintaan aktual konsumen. Karena konsumen adalah

diluar operasi JIT, penempatan konsumen pada suatu aktivitas pemesanan adalah untuk

menarik inventori melewati atau di luar dari operasi produksi. Dengan kata lain pada

sistem tarik, manajemen menentukan apa yang akan diproduksi berdasarkan para ramalan

permintaan, dan mencoba menekan produksi dan inventori melalui operasi agar dapat

memenuhi ramalan permintaan. Berdasarkan prinsip JIT ini, suatu operasi akan mencari

sistem penjadwalan yang sinkron antara aktivitas produksi dengan permintaan yang ditarik

melalui operasi dengan permintaan konsumen yang telah diketahui.

Salah satu metode penjadwalan dengan sistem tarik yang paling umum digunakan dan

dapat mendukung tipe operasi JIT adalah sistem kartu yang disebut kanban (dibaca

kahnbahn).

6

4. Menggunakan otomasi yang praktis

Pada operasi produksi JIT, otomasi biasanya meliputi robot, sensor elektronik, dan sistem

pemindahan otomatis. Sebagai suatu prinsip yang umum, manajer produksi JIT hanya

melakukan otomasi pada pekerjaan dimana dapat menampilkan performasi lebih baik dari

manusia. Akibatnya, prinsip ini mencoba untuk mengalokasikan sumber berdasarkan rasio

ekonomis. Manusia cerdas dan lebih fleksibel dalam penugasan kerja. Robot otomatis

dapat lebih efisien dan akurat dalam penugasan kerja. Pada suatu operasi JIT, pekerja

manusia ditugaskan pekerjaan yang secara ekonomis membutuhkan fleksibilitas yang

tinggi daripada yang dapat ditampilkan oleh robot. Pada situasi yang lain, dimana

pekerjaan yang melelahkan secara fisik, sederhana, atau membosankan, robot digunakan

karena lebih efisien. Pada beberapa situasi, sensor elektronik yang dikendalikan oleh

komputer jauh lebih akurat dalam mendeteksi kerusakan dan kekurangan yang dilakukan

oleh manusia. Ini terutama sekali digunakan pada volume produksi yang tinggi, inspeksi

item yang sederhana (misalnya kerja milling pada bagian yang dimesin) atau dimana suatu

tingkat keakuratan yang tinggi diperlukan (misalnya pengukuran presisi tinggi).

Manusia biasanya lebih baik dalam menghilangkan kekurangan-kekurangan pada item

yang besar (misalnya kekurangan pada suatu pekerjaan pengecatan dinding ruangan) atau

pada produk dimana sensor tidak dapat ditempatkan dengan mudah (misalnya pada tepi

bendungan yang sedang dibangun).

Otomasi, untuk kepentingan otomasi, adalah pemborosan. Otomasi secara umum

mahal dan cenderung mendekati fleksibilitas operasi terhadap kemampuan dari unit

otomatis. Selama tahun 1980-an, beberapa organisasi yang mengadopsi JIT cenderung

bergerak dari sistem otomatis. Pada tahun 1990-an sistem otomatis yang baru

menemukan hubungannya dengan JIT.

5. Mencari pabrik pusat

Pabrik pusat merupakan pabrik yang didedikasikan untuk memproduksi sejumlah tertentu

dari produk yang berbeda dengan sejumlah proses yang berbeda pula. Suatu pabrik yang

difokuskan untuk memproduksi satu jenis produk dengan menggunakan proses produksi

tunggal, dengan pengaturan yang tidak dapat diubah merupakan pabrik pusat yang pokok.

Pada operasi JIT dimana fleksibilitas adalah penting, pabrik pusat hanya menegaskan

dimana terdapat suatu permintaan yang kontinu dan cukup untuk produk tunggal atau

7

product family, sekelompok produk yang memerlukan kebutuhan produksi dan atau

komponen inventori yang sama. Bagian dari prinsip pabrik pusat pada operasi JIT adalah

untuk menyeimbangkan sejumlah proses produksi dengan kebutuhan fleksibilitas dalam

memproduksi sejumlah produk yang sama pada suatu product family. Pabrik pusat pada

JIT lebih fleksibel daripada pabrik pusat tradisional otomatis tingkat tinggi.

Pabrik pusat pada JIT mencoba meminimasi aliran produk dan pemborosan leadtime

untuk work in progress (WIP). Gagasan untuk meminimasi pemindahan material

diilustrasikan dengan mengubah layout pabrik.

Pada kondisi produk tunggal dimana urutan proses produksi memperbolehkan suatu

layout flow shop, pemindahan material dan waktu alir WIP dapat diminimasi. Pada

beberapa situasi multi produk atau yang lebih kompleks, waktu setup untuk produksi lot

besar (large-lot) adalah dapat dipertimbangkan, dan layout departemen lebih umum

digunakan. Pada gambar 3-2 (a) ditampilkan suatu layout departemen. Garis tebal antar

departemen menunjukkan aliran material. Terdapat empat departemen manufaktur pada

gambar 3-2 (a) yang diberi nama untuk total dari enam komponen yang mereka hasilkan

untuk dua produk akhir (produk 1 dan produk 2) di pabrik. Dengan kata lain komponen 1,

2, 3, dan 4 dirakit bersamauntuk membuat satu unit produk 1, dan komponen 5 dan 6

dirakit bersama untuk produk 2.

Pada khususnya, raw material pada operasi lot besar (large-lot) pada gambar 3-2 (a)

terdapat pada Departemen Penerimaan (Receiving Departement), dan kemudian disimpan

di Departemen Penyimpanan Bahan Baku. Dari sana berbagai raw material dikirim ke

empat Departemen Pembuatan Komponen (Component Manufacturing Departement).

Waktu setup antara bagian komponen yang berbeda pada Departemen Komponen 1 dan 2

serta Departemen Komponen 3 dan 4 akan membutuhkan waktu yang banyak dan

peralatan yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan produksi komponen tersebut. Ketika

satu bagian diubah menjadi bagian komponen, lalu mereka disimpan pada Departemen

Penyimpanan Part (Component Part Inventory Departement) sampai dibutuhkan di

Departemen Perakitan. Lot yang besar untuk produk 1 akan membutuhkan lot bagian

komponen 1, 2, 3, dan 4 yang besar pula, serta lot yang besar untuk produk 2 akan

membutuhkan lot bagian komponen 5 dan 6 yang besar. Ketika dirakit, Produk akhir akan

disimpan pada Departemen Persediaan Barang Jadi sampai ada permintaan dari konsumen

dan terakhir dikirim dalam jumlah lot yang besar dari Departemen Pengiriman.

8

Pada operasi JIT terpusat, layout yang dibutuhkan pada dasarnya lebih kecil dan

membutuhkan lebih sedikit pemindahan material. Layout pada gambar 3-2 (b) diasumsikan

bahwa permintaan besar yang ada adalah umtuk menjamin dedikasi berkelanjutan dari

fasilitas produksi untuk masing-masing dari dua produk yang terpisah (misal bagian atas

dari fasilitas didedikasikan untuk produk 1 dan bagian bawah dari fasilitas untuk produk 2).

Pada gambar 3-2 (b) material dibawa melalui Departemen Penerimaan untuk memisahkan

departemen pembuatan komponen. Dengan membagi departemen manufaktur menjadi

enam komponen individu, waktu setup dapat dikurangi, dan beberapa pemborosan

peralatan dapat dihilangkan. Beberapa area penyimpanan persediaan dapat dieliminasi

secara utuh, tarikan permintaan, lingkungan produksi yang seragam pada operasi JIT.

Selain itu, aliran material dan WIP dapat berupa arah linier melalui fasilitasnya, sehingga

dapat meminimasi flow time.

Layout JIT alternatif pada gambar 3-2 (b) dapat pula memiliki Departemen Perakitan

(dan atau Departemen Penerimaan) yang dikombinasikan menjadi suatu departemen

tunggal. Departemen Perakitan harus memiliki fleksibilitas yang cukup untuk mencocokkan

dua produ yang berbeda. Untuk mencapai fleksibilitas ini, operasi JIT biasanya

menggunakan suatu filosofi layout yang disebut group technology (GT). GT adalah sebuah

filosofi yang mengidentifikasi kesamaan maupun ketidaksamaan part, peralatan, atau

proses produksiuntuk mendapatkan keuntungan dari setup.

9

Gambar 3.2 Perbandingan Desain Layout Large-Lot dan JIT

(a) Layout Operasi Large Lot

text

Departemen Penerimaan

Departemen penyimpananbahan baku

DepartemenKomponen 1

dan 2

Departemen Komponen 3

Departemen Penyimpanan Part

Departemen Komponen 4

dan 5

Departemen Komponen 6

Departemen Shipping

Departemen Persediaan Bahan jadi

Inventory Masuk Inventory Keluar

Dep

arte

men

P

erak

itan

(b) Layout Operasi JIT

text

Departemen Penerimaan

Departemen Penerimaan

Departemen Komponen 1

Departemen Shipping

Inventory Masuk

Inventory KeluarD

epar

tem

en

Per

akita

nDepartemen Komponen 2

Departemen Komponen 5

Departemen Komponen 6

Departemen Komponen 4

Departemen Komponen 3

Departemen Perakitan

Untuk menggambarkan filosofi dari GT, perhatikan situasi layout yang sederhana ini.

Anggaplah bahwa kita memiliki product family dari ketiga VCR (model A,B dan C) yang

membagi komponen- komponen dasar kecuali untuk beberapa komponen tambahan yang

digunakan untuk membedakan model- model yang berbeda yang menjadi product family.

Tambahan dari komponen membutuhkan aktivitas- aktivitas produksi yang berbeda untuk

menyelesaikan tiap model yang berbeda pula. Dalam layout produksi, aktivitas kerja

ditempatkan di work center yang diatur sepanjang lintas produksi. Dalam layout GT JIT,

kami biasa menamai lintas produksinya sebagai group technology cell. Sel GT biasanya

dibentuk sesuai bentuk U atau C. U-Shape GT cell untuk VCR ini diperlihatkan dalam

gambar 3.3. Ide dari GT cell adalah bahwa aktivitas dimulai pada salah satu ujung dari GT

10

cell, dan setelah melewati bermacam- macam stasiun kerja yang diperlukan sepanjang U,

dihasilkan produk jadi pada ujung yang satunya lagi.

Dalam gambar 3.3, GT cell di set up untuk produk A. Panah dalam gambar mewakili

pergerakan dari meja work center dan peralatan yang bergerak mendekati atau menjauhi

lintasan tergantung kebutuhan tiap model VCR. Jenis pergerakan pekerja, work center dan

peralatan ini merupakan bagian umum dari setup produksi GT cell. Material handling dari

inventory juga diatur ulang untuk mensupply work center individu dengan jumlah

pergerakan yang minimal. Hanya work center yang diperlukan untuk memproduksi A saja

yang digerakkan melalui jalur U dan ditambahkan dengan seorang pekerja. Work center

yang lain, secara temporary dihilangkan dari jalur untuk memberikan ruang tambahan bagi

pekerja. Para ahli dari Jepang sekarang merekomendasikan agar meja work center dan

mesin- mesin dilengkapi dengan caster dan roller sehingga dapat diputar balik dan maju

oleh para pekerja sesuai dengan kebutuhan. Produksi ini membutuhkan fleksibilitas yang

lebih besar dalam hal skill pekerjanya. Kita akan membahas kebutuhan ini dalam prinsip JIT

selanjutnya.

11

Gambar 3.3 Layout Group Technology Cell : Produk A

A, B, CA

B, C

A, B, C

A

A, C

B

C

A, B, C

B, C

START PRODUK AKHIR

Kiriman Persediaan

Material Mentah

Kiriman Persediaan

Part Komponen

Kiriman Persediaan Part Komponen

Proses Machining

Proses Finishing

A, B, C

C

B

A

= Pekerja

= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk A saja

= Stasiun Kerja dimana beberapa jenis aktivitas produksi saling berhubungan, termasuk mesin, kiriman persediaan, atau proses assembly

= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk B saja

= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk C saja

= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk Ketiga Produk

Keterangan :

12

Perhatikan dalam gambar 3.3 bahwa dua work center yang pertama (yang memiliki

pekerja disampingnya) dalam lintasan mampu memproduksi ketiga produk. Karena

beberapa work center mampu memproduksi produk lain, work center tersebut tidak harus

diubah secara substansial atau dipindahkan saat produk yang berbeda dibuat. Perhatikan

betapa sedikitnya perubahan layout yang dilakukan saat layout diatur ulang untuk produk

B seperti yang digambarkan dalam gambar 3.4. Hal ini akan menghasilkan setup lead time

produksi yang minimal saat perubahan layot dilakukan untuk produk yang berbeda. Hal ini

dapat membantu dalam mengurangi biaya setup pada tujuh prinsip JIT yang akan dibahas

nanti.

Gambar 3.4 Layout Group Technology Cell : Produk B

A, B, CA

B, C

A, B, C

A

A, C

B

C

A, B, C

B, C

START PRODUK AKHIR

Kiriman Persediaan

Material Mentah

Kiriman Persediaan

Part Komponen

Kiriman Persediaan Part Komponen

Proses Machining

Proses Finishing

13

A, B, C

C

B

A

= Pekerja

= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk A saja

= Stasiun Kerja dimana beberapa jenis aktivitas produksi saling berhubungan, termasuk mesin, kiriman persediaan, atau proses assembly

= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk B saja

= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk C saja

= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk Ketiga Produk

Keterangan :

’Focused Factory’ juga berarti jenis operasi yang lebih sedikit dan lebih sederhana.

Seiring dengan pertumbuhan perusahaan untuk menciptakan perkembangan dalam

penjualan dan kebutuhan dengan variasi produk yang lebih besar, kompleksitas dalam

sistem perencanaan dan pengendalian produksi juga berkembang. Dalam lingkungan JIT,

manajemen harus menyederhanakan metode produksi yang digunakan untuk meghasilkan

juga dalam layout produksinya. Rata- rata, plant manufaktur JIT Jepang lebih kecil

ukurannya dibandingkan dengan plant U.S. selain itu, JIT Jepang memproduksi lebih dan

menawarkan variasi dan fleksibilitas dalam range produk yang berbeda yang dapat mereka

produksi. Hal ini dapat meningkatkan produktifitas produksi tiap ft2 dan fleksibilitas dari

tahun dengan mengimplementasikan prinsip- prinsip JIT yang menggabungkan pekerja-

space-dan peraltan- dari manager dan pekerja.Dengan menjaga metode kerja tetap

sederhana dan mengurangi kompleksitas sistem, plant JIT mencegah kebutuhan metode

komputer yang kompleks seperti yang pada umumnya digunakan dalam sistem

manufaktur U.S. Seringkali kegiatan sederhana dari membagi plant manufaktur yang besar

ke dalam dua plant yang lebih kecil dan lebih fokus (contoh : tiap produksi produk yang

khusus) dapat menyebabkan kurangnya sinergi (contoh : reduksi dimana ½ + ½ < 1) dalam

kompleksitas sistem.

14

6. Mencari peningkatan fleksibilitas pekerja

Dalam operasi JIT kita berusaha mendapatkan pekerja dengan kualitas tinggi, dan

multiskill. Bukankah setiap orang menginginkan pekerja yang memiliki kualifikasi yang

tinggi dan multiskill? Tidak, tidak jika tujuan operasional kita adalah untuk meminimasi

biaya. Kebanyakan dari pekerja dibayar pada tingkat pencapaian tertinggi. Secara logika

Managemen tidak ingin membayar pekerja dengan gaji yang tinggi untuk pekerjaan

tingkat rendah. Pada praktiknya, dalam meminimasi biaya di organisasi, caranya adalah

dengan menyewa pekerja yang ahli seminimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan

dengan biaya paling kecil. Dalam tipe operasi ini, secara aktif menganjurkan adanya

pergantian untuk mengeliminasi pekerja ahli yang terlalu banyak. Masalahnya adalah

bahwa tiap kali dibutuhkan perubahan dalam produksi, pekerja baru dengan kualifikasi

minimum harus dipekerjakan dan yang lainnya di PHK. Banyak perusahaan di Amerika yang

tingkat pergantian pekerjanya sangat tinggi hal ini sama dengan mengubah pekerja dalam

pabrik secara keseluruhan tiap lima tahun. Pergantian pekerja yang cepat ini menghalangi

pencapaian prinsip- prinsip JIT jangka panjang, termasuk untuk mengeliminasi waste,

peningkatan continous flow, penghargaan terhadap orang lain, dan perhatian jangka

panjang yang telah didiskusikan pada chapter 1.

Beberapa strategi dilakukan dalam operasi JIT untuk mengatasi masalah pergantian

secara cepat dan meningkatkan flaksibilitas pekerja. Startegi ini meliputi training dan

penggunaan pekerja paruh waktu.

Cross training yang luas dari personalia didesain untuk memberikan fleksibilitas

penugasan kerja.Pekerja sebaiknya melakukan cross trained untuk mengetahui variasi dari

job- job yang berbeda. Hal ini membutuhkan fleksibilitas manajemen dalam membuat

penugasan kerja saat shift produksi dibutuhkan, dan juga membantu meyakinkan pekerja

bahwa mereka akan disewa selama periode perubahan. Keuntungan dalam menyediakan

pekerja tetap tidak dapat diterapkan. Ide dari apa yang orang Jepang gunakan untuk

menyebut lifetime employmeny secara jelas menguntungkan firma- firma Jepang.

Sayangnya, selama pekerja Jepang belajar, dan pekerja U.S. selalu tau, tidak ada yang

namanya lifetime employment. Bukankah kemanpuan luas, cross-trained emplyees

membutuhkan biaya yang lebih tinggi? Ya, pada umunya, hal tersebut meningkatkan boaya

total. Tetapi keuntungan dari mengeliminasi biaya continual training yang disebabkan oleh

pergantian pekerja, biaya reschedulling produksi menutupi kerugian dari pekerja yang

15

terlatih, biaya dari pekerja yang idle yang disebabkan oleh ketrampilan yang tidak tepat

yang secara kontak harus dibayarkan, dan kualitas produk yang buruk yang disebabkan

oleh kurangnya keterampilan pekerja, dapat lebih banyak dari biaya total yang disebabkan

oleh memiliki pekerja yang memiliki kemampuan yang lebih baik. Pekerja multiskill dalam

JIT akan memiliki kepercayaan diri bahwa mereka memiliki nilai lebih untuk pekerjaan, dan

karenanya, tidak akan menyebabkan rapid turnover untuk meminimasi biaya total.

Strategi lain yang digunakan untukmendapatkan fleksibilitas pekerja yang lebih tinggi

adalah penggunaan part-time worker. Banyak firma- firma JIT mempekerjakan sebanyak

setengah dari pekerja mereka sebagai part-time workers. Ada beberapa alasan mengapa

part-time workers menguntungkan bagi operasi. Part- time workers tidak selalu menerima

keuntungan finansial seperti full-time workers, sehingga mereka cenderung less-costly;

mereka tidak dibutuhkan selama penurunan permintaan pelanggan, yang menuntut

fleksibilitas yang lebih besar dari managemen untuk mencocokkan kebutuhan permintaan

pelanggan; dan kehadiran mereka yang sementara memberikan pekerja full-time sense of

job security yang lebih besar (karena pekerja part time akan diPHK lebih dahulu sebelum

pekerja full-time selama penurunan demand pelanggan). Mengapa orang mau menjadi

part-time worker dibawah kondisi yang tidak pasti seperti ini? Pekerjaan part time

memberikan kesempatan bagi pekerja pemula untuk belajar bagaimana bekerja. Pada

umumnya, pekerjaan part time memberikan fleksibilitas jam kerja yang lebih tinggi,

memberikan penghasilan tambahan bagi keluarga, dan menyediakan jalan untuk memiliki

kualifikasi bagi pekerjaan full-time saat lowongan dibuka.

7. Mengurangi ukuran lot produksi dan biaya setup

Prinsip- prinsip managemen persediaan JIT dari mengurangi lot size pemesanan inventory

dan meningkatkan frekuensi pemesanan dapat menciptakan masalah penjadwalan

produksi utama. Jika pemesanan persediaan yang lebih kecil diaplikasikan dalam operasi

JIT, maka hal tersebut akan memaksa production run yang lebih kecil tetapi lebih sering

untuk menggunkan inventori yang ada. Masalahnya adalah dalam penanganan

peningkatan biaya setup yang disebabkan oleh production run yang lebih kecil dan lebih

sering. Untuk mendapatkan lot size produksi yang lebih kecil secara ekonomis dibutuhkan

operasi JIT untuk mengurangi setup cost. Hal ini membutuhkan hubungan JIT antara lot

size dan setup cost yang diilustrasikan dalam gambar 3.5. Dalam prosedur yang dinamakan

16

Economic Manufacturing Quantity (EMQ) analysis, fungsi biaya dalam gambar 3.5(a)

secara matematis digunakan untuk mencari minimasi biaya (contoh : meminimasi total

carrying cost dan setup cost) nilai lot size dari EMQ1. (Prosedur ini didasarkan pada

metodologi yang sama seperti pendekatan model ‘EOQ’ yang telah dibahas pada chapter

2). Jika setup cost dapat dikurangi seperti yang ditampilkan dalam gambar 3.5(b), lot size

EMQ berkurang dari EMQ1 ke EMQ2. Pengurangan biaya setup membantu dalam

mendapatkan jadwal pengurangan lot size produksi yang dibutuhkan untuk mendukung

prinsip- prinsip inventory JIT.

Bagaimana biaya setup berkurang dalam operasi JIT? Ada beberapa strategi yang

dapat digunakan, dan semuanya difokuskan pada penghilangan waste. Dari chapter 1 lima

S dari pengaturan yang ringkas (seiri), rapih (seiton), bersih (seiso), terawat (seiketsu) dan

disiplin (shitsuke) dapat membantu mengurangi setup time pada stasiun kerja. Kerugian

utama setup time dapat disimpan dengan kemampuan untuk mendapatkan peralatan yang

benar untuk melakukan pekerjaan. Jika stasiun kerja bersih, dan alat- alat secara tertata

secara baik, maka dapat dengan efisien dipakai saat dibutuhkan. Untuk membantu

kemudahan bagi pekerja dalam meletakkan peralatan kembali pada tempatnya semula,

gambaran peralatan dapat digambarkan pada tool’s holding book yang terletak pada

dinding stasiun kerja dimana peralatan tersebut digunakan. Setiap saat setiap hari, baik

pekerja dan manajer dapat mengobservasi dengan mudah peralatan apa saja yang tidak

tergantung dengan baik pada tempatnya dan peralatan mana saja yang hilang.

Startegi sederhana lain untuk mengurangi waktu setup adalah pelatihan untuk

merencanakan dan menjalankan aktivitas produksi pada stasiun kerja. Dalam bentuk cell

GT, pekerja yang telah selesai dengan satu jenis produk dapat memulai changeover (tugas

untuk melakukan setup peraltan dan inventory untuk sebuah kegiatan produksi) ke jenis

produk lain segera setelah unit terakhir dari suatu lot melewati jadwal produksinya ke

tingkat dimana sequence yang tepat bagi peralatan untuk tugas pengaturan harian dalam

usaha untuk meminimasi setup lead time. Ahli JIT menganjurkan sebuah tujuan untuk

mengurangi semua changeover atau setup time dalam situasi dimana proses produksi atau

cell telah berhenti secara keseluruhan [11, p.144]. bagian dari kegiatan perencanaan dan

pelaksanaan tugas juga termasuk beberapa usaha dalam penyederhanaan kebutuhan

setup. Sementara tidak selalu memungkinkan untuk proses produksi yang kompleks,

penyederhanaan kerja menyangkut redesain dari tugas- tugas setup job untuk membuat

17

tugas lebih mudah bagi pekerja untuk mengingat dan melaksanakan. Terkadang, usaha ini

membutuhkan pelatihan khusus bagi Industrial Engineer yang dapat mendesain peralatan

baru dan layout stasiun kerja yang menyederhanakan kegiatan setup. Dalam kasus lain,

seorang manager yang mengaplikasikan 5 S akan menyederhanakan dan mempersingkat

setup lead time.

Akhirnya, prinsip pengurangan setup cost ini diperlihatkan sebagai tujuan dari

peningkatan secara kontinu. Akan selalu ada biaya setup untuk produksi, tetapi mencari

tujuan dari zero setup cost dipandang sama dengan kita mencari tujuan dari zero

inventory.

Gambar 3.5 Pengaruh Reduksi JIT pada Lot Size

(a) Grafik Biaya EMQ pada Basic Large Lot

Biaya

Jumlah

Biaya Setup

Biaya Simpan

EMQ 1

18

(b) Pengaruh Reduksi Biaya Setup pada EMQ

Biaya

Jumlah

Biaya Setup Awal

Biaya Simpan

EMQ 1EMQ 2

Biaya Setup Baru

8. Memperbolehkan pekerja untuk menentukan aliran produksi

Setiap stasiun kerja yang memiliki GT cell atau assembly line seharusnya didesain untuk

memperkenankan pekerja dalam menentukan aliran produksi. Dengan kata lain, pekerja

harus memutuskan kapan mereka menyelesaikan pekerjaan mereka pada sebuah produk

sebelum dikirim pada stasiun kerja berikutnya. Banyak oprasi JIT mendesain lini produksi

mereka agar tidak ada WIP dalam stasiun kerja sampai pekerja mengirimkannya. Pekerja

yang percaya penugasan kerja adalah menyelesaikan aktivasi brake release pada item

mengizinkannya melanjutkan ke stasiun kerja selanjutnya. Dangan cara ini, pekerja

mengontrol aliran lini dan juga menerima tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan

dengan baik – mereka tidak dapat berkata mereka tidak memilki waktu yang cukup untuk

menyelesaikan tugas mereka. Kita akan membahas quality benefit dari tanggung jawab

pekerja ini untuk pengendalin produksi pada chapter selanjutnya.

Dengan membiarkan pekerja mengendalikan lini produksi, manajemen dapat

mengobservasi dengan lebih baik saat lini produksi tidak seimbang atau masalah produksi

terjadi dapat mempengaruhi jadwal produksi. Jika antrian WIP terjadi dalam stasiun kerja,

manajemen dapat mengidentifikasi dimana penugasan kerja memerlukan penyeimbangan,

dimana pekerja training tambahan dibutuhkan, dimana peningikatan dalam setup lead

time dibutuhkan, atau dimana komponen cacat datang dari vendor. Lebih penting lagi,

prinsip JIT ini membantu untuk mengidentifikasi masalah yang dapat memperlambat

19

proses produksi. Sekali diidentifikasi, manajer dan pekerja dapat bekerja sama untuk

memecahkan masalah dan meningkatkan aliran produk. Usaha perencanaan produksi dan

pemecahan masalah ini memicu banyak keuntungan dari proses productivity cycling yang

didiskusikan dalam chapter 1.

Bagaimana manufaktur U.S. memperbolehkan pekerjanya untuk menentukan aliran

produksi sedangkan mereka harus menggunkan MPS? Firma JIT merupakan pengguna

besar dari production quotas sebagai tujuan unit produksi jangka pendek. Pekerja dalam

stasiun kerja diminta untuk menyusun quota unit produksi harian yang berarti

memperoleh tujuan set MPS managemen untuk keseluruhan operasi. Quota diatur dan

ditempatkan dengan baik dalam fasilitas produksi untuk bertindak sebagai motivator (atau

parasaan malu jika tidak terwujud). Cara lainnya, quota mengatur tujuan harian sehingga

mudah untuk dimengerti dan membuat pekerja termotivasi untuk mengikuti MPS. Dalam

operasi JIT, posting quota ini cenderung untuk grup atau tim dari pekerja daripada untuk

individual. Menampilkan quota dengan cara seperti ini, membangun goup dan tem spirit,

yang merupakan tenaga yang besar bagi produktifitas.

9. Memperbaiki komunikasi dan kontrol visual

Penelitian telah menunjukkan bahwa peningkatan komunikasi sangat penting untuk

kesuksesan JIT [6]. Specific area of action atau startegi komunikasiyang akan memfasilitasi

performansi JIT termasuk planning meetings yang melibatkan banyak departemen,

kewajiban komunikasi departemen yang tergabung yang melibatkan seluruh area operasi

produksi, Meeting departemen khusus, yang mengkomunikasikan ide kontinu dan

kepentingan JIT, informasi tertulis kontinu membahas prinsip JIT, mendorong komunikasi

informal antara pekerja sebagai subjek JIT, dan pertemuan individual antara manajer dan

subordinat mereka untuk membahas tujuan JIT.

Memperbaiki komunikasi tidak hanya menyangkut pembahasan tujuan JIT, tetapi juga

memperlihatkan bahwa tujuan tersebut sedang dilakukan. Operasi JIT harus didesain

untuk memfasilitasi apa yang terkadang disebut sebagai visibility management, yang

mempertinggi pengendalian managemen dan perbaikan saat deviasi tujuan diobservasi

[11,pp.58-64]. Posting produktivitas grup atau tim merupakan satu contoh visibility

management. Informasi yang diposting berfungsi untuk memberikan informasi

pengendalian produksi yang dapat dengan mudah dilihat dan dimengerti. Visibility

20

management juga menyangkut desain layout keseluruhan dari fasilitas produksi. Dengan

mendesain fasilitas untuk memfasilitasi observasi dari deviasi terhadap tujuan JIT,

manager dan pekerja akan termotivasi untuk memecahkan masalah yang dapat

menyebabkan ketidakefisiensian di dalam produksi dengan lebih cepat. Satu cara operasi

JIT dapat memfasilitasi lingkungan kerja yang lebih visibel adalah dengan mengeliminasi

dinding interior plant. Hal ini mencegah pekerja dan manager untuk menyembunyikan

masalah produksi. Masalah assembly produk yang mungkin dapat dicegah dengan

meletakkan papan peringatan di dinding plant yang menggmbarkan kerja yang tidak baik.

Papan peringatan, mengilustrasikan masalah pekerja yang potensial yang umumnya

terjadi; bertindak sebagai continual reminder dari apa yang pekerja harus perhatikan untuk

pencegahan dalam pekerjaannya.

Visibility management juga ditujukan pada waktu produksi pekerja sisa. Mari kita

melihat pada satu contoh bagaimana meningkatkan visibility dalam mengendalikan

mekanisme dapat menyimpan waktu produksi pekerja. Misalkan seorang pekerja harus

mengecek dan memastikan rangkaian dari empat ukuran pada tingkat tekanan optimum

dengan tujuan untuk memulai proses produksi. Misalkan tiap pengukur mengukur sebuah

part yang berbeda dari proses produksi, dan seperti biasanya, memiliki tingkat tekanan

optimum yang berbeda-beda. Mesikipun jika pengukur tersebut ada pada tingkat

optimalnya seperti gambar 3.6(a), pekerja harus tau atau memeriksa tingkat optimum tiap

pengukur untuk meyakinkan semuanya berada pada level tekanan yang diinginkan.

Sekarang andaikata kita mengambil ukuran yang sama dan menyusunnya kembali seperti

pada gambar 3-6(b). Pada susunan ini tingkat tekanan optimaluntuk masing-masing ukuran

akan dicapai saat panah penunjuk ukuran berada pada arah vertikal, menunjuk ke atas.

Sekarang pekerja tidak harus tahu berapa tingkat optimal individual yang ditetapkan jika

tidak ada tekanan, hanya penyimpangan yang ada jika panah tidak dalam arah vertikal.

Menggunakan ini mengembangkan penyetelan visual pada ukuran, seorang pekerja dapat

lebih cepat menetapkan tingkat tekanan optimal, menjaga waktu produksi pekerja dan

meningkatkan produktivitas pekerja. Perencanaan produksi JIT dan prinsip penjadwalan

dalam bagian ini sama sekali tidak lengkap. Dasar-dasar yang ada hanya memberikan

pengenalan singkat pada dasar manajemen produksi JIT. Semuanya mencoba untuk

menggambarkan kesederhanaan dan manfaat logis dalam manajemen produksi JIT.

21

Fasilitas produksi JIT tidak memerlukan investasi teknologi yang baik, tapi harus

mempunyai manajemen dan partisipasi pekerja yang penuh dan kontinyu. Sebagai

tambahan untuk memandu prinsip, ada beberapa metodologi yang mendukung

perencanaan produksi JIT dan penjadwalan. Salah satu dari metodologi JIT dikenal sebagai

metode penjadwalan model campuran (mixed model scheduling).

Gambar 3-6

(a) Pengaturan ukuran khusus

(b) Pengaturan manajemen jarak penglihatan yang ditingkatkan

METODE PENJADWALAN MODEL CAMPURAN (MIXED MODEL SCHEDULING)

Andaikata sebuah perusahaan baru saja menyusun GT cellnya. Mereka ingin mengubah

jadwal lot besar bulanannya menjadi jadwal seragam harian JIT. Tipe keadaan ini telah

dijelaskan sebelumnya dalam gambar 3-1. Perusahaan akan memulai dengan mengambil

permintaan campuran produk bulanan pada gamabar 3-1(a) dan mengubahnya ke dalam 20

hari permintaan seragam seperti pada gambar 3-1(b). Campuran produk (atau model produk

yang berbeda) dihasilkan dalam sehari memenuhi mixed model scheduling. Pertanyaan

menjadi satu dari menetapkan ukuran dan frekuensi lot berlangsung dalam tiap hari untuk tiap

produk dalam campuran. Mixed model schedule pada gambar 3-1(b) terjadi untuk

22

menyarankan 3 proses dengan 250 unit poduk A, 750 unit produk B dan 50 unit produk C

mengerjakan jadwal produksi harian yang seragam. Tetapi jika proses produksi harian lebih

kecil meningkatkanefisiensi produksi, akankah sebuah pemotongan masih sebagai kelanjutan

6, 12, atau 90 proses produksi yang lebih kecil dalam satu periode hari meningkatkan efisiensi?

Jawabannya adalah ya; lebih kecil, hampir proses produksi per satuan akan menciptakan aliran

produksi terlancar yang mungkin. Aliran produksi lebih lancar, produktivitas meningkat dengan

mengeliminasi ketidakseimbangan aliran produksi. Selain itu juga, semakin lancarnya aliran

produksi, semakin sedikit perubahan permintaan pada perencanaan persediaan, sehingga

memaksimalkan keuntungan manajemen inventory JIT.

Jika proses produksi semakin kecil tiap hari bermanfaat, bagaimana cara kita

melaksanakan penjadwalan proses produksi? Secara rinci, bagaimana seharusnya

membedakan model produk yang dirangkai sepanjang jadwal produksi harian? Jawaban untuk

masalah penjadwalan ini ditemukan dengan menggunakan metode mixed model scheduling.

Metode mixed model scheduling adalah prosedur yang dapat digunakan untuk menentukan

jumlah minimal unit ke sequence proses produksi untuk jadwal produksi harian. Metode ini

berdasarkan pada minimasi ukuran lot (lot size) dan menentukan ukuran proses produksi.

Sementara metode ini mencoba untuk mencapai prinsip JIT dalam produksi per satuan, lot size

untuk poduk harus lebih besar dari satu untuk memaksimasi aliran produksi.

Satu pendekatan untuk metode mixed model scheduling terdiri dari langkah-langkah

berikut :

1. Menetapkan jadwal produksi per satuan harian untuk campuran model produk. Sama

halnya dengan gambar 3-1, permintaan bulanan untuk tiap produk diproduksi selama

bulan dibagi dengan jumlah hari kerja dalam bulan itu. Rasio untuk tiap produk

menentukan jumlah unit yang harus diproduksi tiap hari dalam bulan sesuai dengan tujuan

MPS untuk bulan itu.

2. Menetapkan waktu siklus untuk masin-masing produk. Waktu siklus untuk satu produk

adalah jumlah waktu yang diperlukan antara penyelesaian berurutan dari satu produk,

atau jumlah waktu untuk menyelesaikan satu unit poduk. Dengan kata lain, jika

memerlukan 60 menit untuk menyelesaikan 30 unit, waktu siklus untuk tiap unit adalah 2

menit (yaitu 60/30). Untuk tujuan ilustratif, kita misalkan waktu siklus produk A adalah 3

menit, produk B adalah 6 menit, dan produk C adalah 6 menit.

23

3. Menentukan hubungan timbal balik waktu siklus untuk tiap produk. Pada kasus ilustrasi

ini akan berturut-turut menjadi :

Aproduksikluswaktu1

, Bproduksikluswaktu1

, Cproduksikluswaktu1

menitunit

31

, menitunit

61

, menitunit

61

4. Menentukan rasio jumlah total minimal unit dalam urutan pada waktu urutan. Ini

dikerjakan dengan pertama menyederhanakan rasio pecahan dalam langkah 3 ke dalam

penyebut yang sesuai dan menambah fraksi bersamaan untuk memberikan rasio yang

diinginkan. Ini hanya merupakan konversi matematika sederhana yang menentukan total

waktu urutan, jumlah total waktu siklus diperlukan untuk melengkapi satu sequence

produksi. Penyebut yang sesuai untuk semua pecahan adalah 6 menit, yang memberikan

rasio berikut untuk tiap produk :

menitunit

62

, menitunit

61

, menitunit

61

Menambah rasio bersamaan yang memberikan rasio yang diinginkan :

tanmin

uruwaktuTotalrangkaiandalamimalUnit

= menitunit

62

+ menitunit

61

+ menitunit

61

= menitunit

184

Intepretasi dari rasio ini menentukan ukuran proses produksi tunggal, untuk diproduksi

berulang unit sequence. Dalam sequence di atas jumlah minimal unit dalam sequence

adalah 4 – kita perlu memproduksi 2 unit A, 1 unit B, dan satu unit C. Waktu total untuk

menyelesaikan sequence ini adalah 4 unit produksi dalam 18 menit. Sequence 4 unit

produk ini akan berulang 26.67 kali dalam 8 jam-hari (8 jam 60 menit)/18 menit).

Apa yang akan terjadi pada rasio ini jika waktu siklus yang ganjil digunakan, seperti 2

menit, 3 menit, dan 5 menit, berturut-turut untuk 3 produk?

Ulangi langkah di atas, maka kita mendapatkan :

menitunit

21

, menitunit

31

, menitunit

51

24

Yang akan diubah ke dalam :

menitunit

3015

, menitunit

3010

, menitunit

306

Dan akhirnya,

tanmin

uruwaktuTotalrangkaiandalamimalUnit

= menitunit

3015

+ menitunit

3010

+ menitunit

306

= menitunit

9031

Rasio ini menunujukkan sequence minimal terdiri dari 31 unit (15 unit A, 10 unit B, dan 6

unit C). Waktu total untuk menyelesaikan sequence ini dengan 31 unit produksi adalah 90

menit. Sequence 31 unit ini diproduksi dan akan berulang 5.67 kali dalam 8 jam-hari (8 jam

60 menit)/90menit).

5. Menentukan jadwal sequence unit pesan. Penjadwalan pesanan dimana produk

individual diproduksi dalam sequence berulang yang seharusnya didasarkan pada produksi

per satuan dalam prinsip JIT yang diterapkan. Itu merupakan pesanan sequence produk

yang seharusnya diterapkan untuk mencapai produksi per satuan kecuali konstrain

produksi yang mudah diterapkan memerlukan lot size yang besar. Beberapa peralatan

manufaktur dengan waktu set up yang tetap mungkin membatasi lot size dengan memaksa

jumlah unit tetap untuk diproduksi dalam satu kali. Contohnya, jika mesin mempunyai

waktu set up tetap dan didesain untuk mengerjakan 6 unit dalam satu kali, tidak akan

praktis untuk menggunakan lot size yang lebih kecil dari 6, karena itu hanya akan

meningkatkan frekuensi set up. Dalam situasi ini, sequence produk harus diset dalam suatu

order yang sesuai dengan 6 unit dari satu produk bersama dalam single lot.

Jika kita tidak mempunyai batasan konstrain, kita bisa menginginkan untuk mencapai

prinsip unitary JIT. Tujuannya adalah untuk produksi campuran jadi bukan dua unit produk

yang sama ke produk lainnya. Pada contoh di atas dimana kita mencapai sequence dari 4

unit dalam 18 menit, kita tidak menyusun sequence dalam satu dari berbagai kombinasi

berikut :

25

Sequence

No 1 2 3 4

1 A B A C

2 A C A B

3 A B C A

4 A C B A

5 B A C A

6 C A B A

Tidak ada rumus statistik yang mudah yang cukup baik usahanya untuk digunakan dalam

mencari semua kombinasi sequence produksi yang mungkin. Kita sederhanya

menggunakan pertimbangan usaha yang sedikit untuk mengurutkan produk dalam suatu

order yang akan meminimasi pengulangan produk yang sama dalam sequence job. Setelah

sequence tunggal di atas dipilih, itu diulang sepanjang hari sampai kuota produksi harian

dicapai. Semenjak kita tidak pernah memproduksi produk yang sama dua kali dalam satu

baris, kita telah mencapai lagi jadwal produksi per satuan untuk campuran produk ini.

Penjadwalan produk ini secara logis mengasumsikan bahwa jika ada kapasitas yang cukup

untuk mencapai kuota produksi di bawah operasi lot yang besar, itu dibagi kembali ke

dalam lot size yang lebih kecil tapi masih mencapai kuota. Jika tidak ada kapasitas produksi

yang mencukupi, fleksibilitas di bawah operasi JIT mengijinkan respon yang lebih cepat

daripada yang memungkinkan di bawah sistem perencanaan lot produksi yang besar

biasanya.

Pada contoh yang lain di atas dimana kita mencapai pada sequence dari 31 unit dalam 90

menit, kita mungkin memulai usaha mengurutkan dengan melihat masalah sebagai satu

dari penempatan produksi berdasarkan proporsi unit tiap produk yang ditunjukkan dalam

total sequence. Dalam masalah ini kita mempunyai 31 posisi ke tempat dimana

meletakkan unit produk :

Produk 31...321

PrSequence

oduk

Sejak 15 dari 31 posisi adalah unit A, kita tahu bahwa sekitar setengah dari unit dalam

sequence akan dialokasikan untuk produk A. Logisnya, ini memerlukan setiap posisi lain

26

dalam posisi A untuk menjaga A yang ditempatkan selanjutnya pada tempatnya dalam

sequence.

16151413121110987654321Pr AAAAAAAASequence

oduct

313029282726252423222120191817Pr AAAAAAASequence

oduct

Jika kita mempunyai lebih dari setengah A, katakan saja dua per tiga A, maka kita harus

menempatkan dua A setelah satu A lainnya. Jika kita mempunyai tiga per empat A, maka

kita harus menempatkan tiga A setelah satu A lainnya dalam sequence, dan seterusnya.

Pernyataan petunjuk tindakan ini sebagai taktik pendekatan untuk menentukan lot size

dalam operasi JIT dengan lot yang kecil.

Sekarang kita bisa melihat ke produk biasa yang selanjutnya, 10 unit B. Mencari untuk

menghindari pemasangan produk B, kita bisa menyederhanakan penyebaran B secara

sejajar di atas posisi terbuka pada bagian tak terisi dari sequence sebagai berikut :

16151413121110987654321Pr ABAABAABABABASequence

oduct

313029282726252423222120191817Pr BABABAABAABASequence

oduct

Alokasi akhir dari enam C memberikan kita sequence unit produksi yang dijadwalkan :

16151413121110987654321Pr CABACABACABABABASequence

oduct

313029282726252423222120191817Pr CBABABACABACABASequence

oduct

Waktu total untuk melengkapi sequence 31 unit produksi ini adalah 90 menit, dan itu akan

berulang sampai kuota produksi harian tercapai. Semenjak tidak ada dua produk yang

sama setelah berurutan setelahnya, kita mencapai jadwal produksi unitary lagi untuk

campuran produk ini.

Metode mixed model scheduling yang dijelaskan di atas adalah satu dari beberapa metode

JIT yang berguna dalam menerapkan sebuah jadwal produksi unitary. Pada bagian

selanjutnya kita akan menguji metode penjadwalan JIT yang berdasarkan pada paper cards

yang disebut canban.

27

SISTEM KARTU KANBAN

Kanban adalah penjadwalan produksi dan sistem kartu pengendali inventory [7]. Istilah

jepang kanban dapat diartikan sebagai ”kartu”. Sistem kanban menggunakan paper card untuk

mengendalikan penjadwalan aktivitas produksi dan penggunaan inventory. Kanban card

mungkin dapat dibuang 4 dari 8 inchi kartu atau kartu plastik yang reusable. Sementara sistem

JIT tidak harus mempunyai sistem kanban untuk beroperasi, suatu sistem kanban mendukung

lingkungan JIT agar dapat diterapkan dalam unitary atau produksi lot kecil.

Ada beberapa tipe kanban card yang masing-masing digunakan untuk menandai

otorisasi beberapa produksi atau kegiatan inventory. Kanban card meliputi kartu otorisasi

produksi, kartu otorisasi vendor, dan kartu otorisasi pengankutan.

1. Kartu otorisasi produksi menandakan bahwa produksi item persediaan dapat

dimulai. Kanban ini biasanya mendata nama produk, nomor identifikasi, deskripsi, dan

material yang diperlukan dalam produksinya. Kanban juga bisa memuat informasi

dimana material atau inventory dapat ditemukan, dan bahkan informasi assembly

komponen. Dalam komputer berbasis lingkungan dimana intruksi kerja untuk usaha

manual disediakan pada stasiun kerja oleh komputer pusat, kanban dapat mengandung

kata kunci komputer sebagai keterangan instruksi.

2. Kartu otorisasi vendor digunakan untuk menandai vendor untuk mengirim

beberapa unit tertentu yang disuplai, material, dan inventory pada pembeli. Kanban ini

biasanya mendata nama item persediaan pembeli, nama produk vendor, nomor

identifikasi, dan ukuran pemesanan.

3. Kartu otorisasi pengankutan digunakan untuk menandakan bahwa pihak

pengangkut material diberi hak untuk memindahkan atau mengambil supply, material,

atau inventory dari lokasi tertentu ke tujuan tertentu. Kanban ini biasanya mendata

nama produk, nomor identifikasi, lokasi dimana item harus diambil, dan lokasi dimana

item harus diantarkan.

Operasi sistem kanban biasanya sederhana. Pengeluaran dari satu kartu kanban

menyebabkan produksi, vending, atau pengangkutan satu unit produk yang diinginkan;

pengeluaran dari dua kartu kanban menyebabkan produksi, vending, atau pengangkutan dua

unit dan sebagainya. Secara ideal cocok untuk lingkungan JIT, kanban yang dikeluarkan pada

basis harian mengijinkan tanggapan yang cepat pada perubahan kebutuhan demand

pelanggan. Tidak semua (tiga) tipe kanban card harus digunakan dalam sistem kanban.

28

Beberapa organisasi menggunakan sistem kartu tunggal, dan lainnya menggunakan sistem

dual card [8]. Tanpa menghiraukan tipe kartu mana yang digunakan, mereka memberi hak

produksi, pembelian, dan perpindahan inventory seluruh organisasi.

Untuk secara sukses menggunakan kanban, suatu organisasi harus memenuhi kewajiban

sebagai berikut :

1. mempunyai demand produk jadi stabil yang wajar yang diproduksi sistem,

2. mempunyai tipe operasi aliran produksi kontinyu,

3. mempunyai kesediaan untuk mengikuti beberapa WIP agar berada dalam sistem sebagai

prasyarat untuk memulai,

4. mempunyai supply, material, dan inventory item yang disimpan dalam item tunggal,

kontainer reusable (yaitu penampan atau kotak). Ini berarti bahwa penampan akan

membawa semua dari satu tipe part komponen yang digunakan untuk memproduksi

produk.

Sementara sistem kanban dapat digunakan dalam situasi yang melanggar kebutuhan,

hasil yang terjadi dimana kebutuhan diamati secara teliti. Sistem kanban dapat digunakan

dalam lingkungan lot produksi yang kecil dan terbatas [9].

Dalam sistem kanban, kartu digunakan untuk menandai transaksi. Produksi, vending, dan

pengangkutan item adalah transaksi. Dalam sistem kartu tunggal hanya menggunakan kartu

pengangkutan. Sekali sistem kartu tunggal ditempatkan, mudah untuk menambah kanban

vendor atau produksi ke dalam sistem.

Sistem Kartu Tunggal

Untuk mengilustrasikan sistem kartu tunggal mari kita lihat pada situasi jaur kerja

assembly yang digambarkan dalam gambar 3-7(a). Seorang pekerja dalam stasiun kerja

memerlukan inventory untuk melengkapi suatu produk. Sebuah kanban pengangkut

dikeluarkan dari stasiun kerja menetapkan inventory yang dibutuhkan. Kanban kemudian

ditempatkan pada sebuah kontainer kosong pada titik a dalam gambar 3-7(a). Tindakan

kanban ini untuk mencatat pengangkut material yang diperlukan inventorydan mereka

berhakuntuk memperolehnya dari departemen penyimpanan persediaan. Pihak pengangkut

material memindahkan kontainer yang kosong ke departemen persediaan dan meletakkannya

pada titik b, menjaga kanban. Pengangkut material kemudian mengambil inventory yang

diinginkan dari kontainer yang penuh pada titik c. Perhatikan, harus ada persediaan WIP atau

29

kelebihan persediaan menunggu untuk diambil, atau pengangkut material tidak akan dapat

menggunakan kanban pengangkut tertentu. Dari titik c, pengangkut material memindahkan

kontainer yang penuh ke titik d dalam stasiun kerja dimana material dapat diproses oleh

pekerja. Pengangkut material kemudian kembali ke titik auntuk memulai siklus kembali.

Gambar 3-7

(a) Sistem Kanban Kartu Tunggal

a b

cd

Stasiun kerja

Tempat penyimpanan

kontainer

Tempat penyimpanan

kontainer

Departemen penerima

atau Departemen penyimpanan persediaan

(b) Sistem Kanban Kartu Ganda

a b

cd

Stasiun kerja

Tempat penyimpanan

kontainer

Tempat penyimpanan

kontainer

z

x

y vendor

30

Sistem kartu tunggal bekerja selama terdapat inventory yang berlebih. Untuk diangkut

ke gudang inventory. Sejak kanban digunakan sebagai dasar dalam aliran sistem produksi

kontinu, inventory bisa dikurangi dengan menghilangkan kanban yang sedang berada dalam

perjalanan/ proses. Contoh kasus dalam kartu tunggal, jika kita membutuhkan 3 buah

pengangkut inventory kit harus memiliki 3 kanban. Jika kita memiliki sistem kanban berjalan

dan menginginkan untuk menghilangkan kelebihan inventory dalam sistem mungkin kita hanya

akan membutuhkan 2 kanban, walau kenyatannya kita tetapa menggunakan 3 kanban. Efek

bagi sistem operasi akan mengurangi 1 pengangkutan dalam inventory yang ada dalam proses.

Sistem kartu tunggal paling tepat digunakan dalam opeasi berulang dimana komponen

yang sama dibuat oleh pekerja yang sama setiap hari. Sistem ini bekerja optimal dengan

standarisasi, unitary, atau JIT yang terbatas dalam penggunaan pengangkut. Jika kita produksi,

sebagai contoh sebuah radio. Jika sebuah pengangkut hanya berisi 1 komponen untuk merakit

1 radio. Namun perusahaan berfikir lain bagaimanakah jika 5 radio merupakan ukuran lot yang

paling ekonomis, maka 1 pengangkut tersebut harus mengangkut komponen untuk 5 radio.

Sistem Kartu Ganda

Dalam sistem kartu ganda kita menggunakan 2 atau lebih tipe kartu kanban. Untuk

menggambarkan sistem kartu ganda dalpat dilihat pada gambar 3.7 b. Sesekali inventory atau

material dikirim pada titik 2, mungkin mereka akan rusak ketika proses pengangkutan, yang

mengirimkan mereka pada kontaimner yang kosong. Banyak vendor yang melayani

perusahaan pengguna kanban menyediaka material ini untuk mengurangi/ mempersingkat

aktifitas komponen dalam pelayanannya. Kontainer kosong didapat dari poin 2 oleh vendor

untuk menyimpan material. Setelah kontainer bergerak, vendor kanban dilepas dan dikirim ke

vendor berikutnya dimana sistem tersebut berulang.

31

Sistem kanban sangat sukses digunakan oleh banyak perusahaan. Salah satunya batas

puncak, yang sangat tergantung pad partisipasi opersi produksi. Jika partisipan menghilangkan

kartu maka manajemen akan lepas kendali dan sistem secara komplit akan rusak untuk

beberapa saat. Untungnya, dalam sistem kanban, audit kartu nama dapat diperbaiki sangat

cepat asal setiap manager dapat menghitung masing-masing kartu ditiap departemen.

Menentukan Jumlah Kartu Kanban

Seperti pernyataan sebelumnya, salah satu kebutuhan yang diperlukan untuk sistem

kanban untuk mensukseskan operasi adalah memiliki sebuah work-in-progres dalam sebuah

sistem. WIP ini datang sebagai sebuah hasil dari sebuah ketepatan jumlah kartu kanban dalam

setiap stsiun kerja dalam kaitannya dengan opersi yang dilakukan. Ketepatan jumlah kartu

kanban dalam sebuah satasiun kerja mungkin tidak mencerminkan setiap stasiun kerja karena

perbedaan proses yang ada dalam stasiun kerja tersebut, rata-rata unit produksi yang

dibutuhkan oleh masing-masing stasiun kerja, kemungkinan ketidak efisienan tertentu dalam

stasiun kerja dan batas kapasitas dari kontainer.

Formula yang dapat digunakan untuk menghitung jumlah kartu kanban adalah

cetdnp )1)()((

Dimana:

np = jumlah kanban yang harus dihasilkan

d = perkiraan rataan unit produksi dalam 1 stasiun kerja

e = nilai 0-1 yang menggambarkan persentase dari ketidak efisienan sistem yang

ada. ( nu=ilai 0 berarti tidak memiliki ketidak efisienan)

c = kapasitas unit dari kontainer (seringkali sama dengan 1 kecuali dalam ukuran

produksi.

Dalam situasi dimana nilai e tidak bisa dihitung, atau dimana disana terdapat kebutuhan

buffer, e dapat disamakan dengan jumlah buffer atau safety stock yang mencerminkan dari

persentase dari rataan kebutuhan harian. Formula untuk menghitung jumlah vendor kartu

kanban adalah:

))(()1)(2)((

cDstdnv

32

Dimana:

nv = vendor kartu kanban

d = rencana unit produksi rata-rata harian untuk inventry khusus yag harus

disediakan

2 = jumlah minimum jadwal searah yang diperlukan untuk memenuhi transaksi

vendor ( 1 kartu mengangkut dan sekali mengantar)

t = waktu singgah sebelum pengangkutan kartu dan membuat sebuah

pengiriman sebagai persentase harian.

s = buffer atau safety stock sebagai persentase kebutuhan harian

c = kapasitas unit dari wadah/ kontainer

Untuk menggambarkan penggunaan ari formula kanban, lihalk]lah contoh soal berikut

ini. Andaikata kita menginginkan untuk menentukan jumlah produksi j=kanban untuk stasiun

kerja tertentu yang kita harapkan memproduksi rata-rata 1500 unit produk per hari, dengan

rata-rata waktu tiap unit 5 % dari hari. Berikanlah inefisiensi indeks 4% dan kapasitas 10 unit

dalam container yang dapat digunakan kembali. Beapa banyaknya kanban yang dapat

dihasilkan dalam stasiun kerja untuk menghitung rataan kebutuhan harian 1500 unit?

Jawabannya apat ditemukan dengan sederhana dimana: d = 1500, t = 0.05, e= 0.04, dan c= 10.

10)04.01)(05.0)(1500(

np

= 7.8 kanban

Untuk mendukung rataan produksi harian dari 1500 unit dalam sebuah stasiun kerja, kita

harus men-miliki 7.8 kanban yang akan diguh=nakan dalam sistem dalam sekali waktu. Jika kita

memilih mark up menjadi 8 kartu, maka kita akan melonggarkan sistem dengan menghasilkan

WIP. Hal ni dapat menyebabkan pemborosan dengan menghasilkan WIP. Jika kita memilih

mark down 7 kanban, kita akan memperketat stasiun kerja. Hal ini dapat menyebabkan

penundaan material handling ke stasiun kerja berikutnya. Tdak ada aturan atau petunjuk

penggunaan yang mudah untuk mengambil keputusan terbaik. Manajemen harus seimbang

dengan selalu menggunakan operasi JIT. Biaya termurah dari sistem kanban dengan biaya

surplus untuk memutuskan jumlah yang tepat dari kanban yang dihasilkan. Formula produksi

diatas hanya menyediakan start up atau pertanda untuk memulai proses yang kontinu dalam

percobaan dan pengembangan.

33

Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban

Kebanyakan proses manufaktur di AS merencanakan jadwal produksi dengan sistem

berbasis komputer. Kenaikan investasi dan nilai informasi dari sistem produksi berbasis

komputer merencanakan seperti itu untuk memperkecil sistem yang tidak berbasis komputer.

Sistem kanban ada dan dapat digunakan tanpa membutuhkan dukungan komputer.

Pengeluaran dari kartu kanban menjaga aktifitas penjadwalan sidak seperti komputer yang

menampilkan intisari dari operasi yang berhasil. Perusahaan AS mengadopsi Jit untuk

mencakup sistem yang mndukung kanban karena orientasinya yang tidak berbasis komputer.

Dapat digunakan untuk jalan pemesanan dalam basis waktu adalah alasan penting mengapa

perusahaan manufaktur AS melanjutkan untuk menggunakan dan menekan ketergantungan

dari penggunaan komputer. Sayangnya, waktu yang terbuang sia-sia pencatatan informasi

dalam sistem kanban di tiap departemen tidak sesuai dengan prinsip JIT yang menghindari

pemborosan pada waktu pencatatan operasi pada transaksi yang telah dilakukan.

Perusahaan AS menemukan cara baru untuk menggabungkan sistem kanban dengan

siatem komputer. Satu teknologi baru untuk pencatatan waktu dalam transaksi kanban adalah

dukungan sistem koding bar. Koding bar adalah alat elektronik yang menunjukkan label yang

digunakan untuk mengetahui isi dari kotak atau cans. Dalam sistem kanban, kartu digunakan

untuk menjelaskan transaksi yang terjadi dalam stasiun kerja oleh material handling maupun

vendor. Disini kanban menunjukkan produksi yang sangat spesifik, penyediaan, dan transaksi

pengangkutan yang bisa didefinisikan dalam sistem komputer. Transaksi tersebut dapat

dikenali dengan bar code yang berbeda untuk berbagai tipe yang mungkin dihasilkan oleh

kanban. Dalam tempat yang sama di fasilitas produksi dimana transaksi kanban harus

dipenuhi. Optikal scanner digunakan untuk semua peserta dalam sistem kanban (pekerja,

material handler, vendor). Dengan menggunakan para peserta untuk menjalankan kartu

kanban secara tepat melebihi scanner ketika melengkapi transaksi kanban, jadi komputer bisa

mengaplikasikan bar kode dan mencatat transaksi. Hal ini memungkinkan informasi dari

komputer untuk menjaga produksi, inventory, material handling, transaksi vendor dalam

waktu yang berbasis komputer. Tipe gabungan ini memungkinkan sistem kanban dijalankan

dengna usaha yang kecil untuk mencatat data ke dalam sisatem komputer. Perpaduan sistem

ini memungkinkan komputer melakukan hal yang terbaik yang bisa dilakukan, pemrosesan

data yang besar dalam waktu yang cepat, dan menyediakan informasi yang cepat kepada para

manajer.

34

Penurunan biaya dengan teknologi bar code dan software komponen untuk mendukung

informasi yang dibutuhkan dalam operasi JIT.

MENGUKUR PERFORMANSI MANAJEMEN PRODUKSI JIT

Usaha pengukuran manajemen produksi JIT sangat dibutuhkan untuk

mendemonstrasikan perbaikan yang telah dilakukan dengan prinsip produksi JIT. Disini

terdapat beberapa pengukuran yang secara langsung maupun tak langsung mengukur

performa produksi yang bisa digunakan untuk memeriksa perkembangan manajemen JIT

dalam sebuah operasi.

Didalam produksi kita fokuskan pada staff dalam mengukur hubungan antara manusia

dan lingkungan sumber produksi. Untuk pengukuran tidak langsung nilai yang ditambahkan

kepada produk dengan usaha produksi oleh para pekerja dalam operasi JIT. 2 formula yang

bias digunakan:

jajumlahpeallianmateribiayapembesdollarsaleitambahkannilaiyangd

ker)()(

japebiayatotalallianmateribiayapembesdollarsaleitambahkannilaiyangd

ker)()(

Perbandingan untuk nilai yang ditambahkan adalah jumlah pekerja yang dimiliki sebagai

nilai keuntungan kasar tiap pekerja. Operasi JIT dalam perbandingannya akan menungkatkan

overtime, menandakan pekerja membantu menambahkan nilai produk yang mempengaruhi

keunungan untuk menyokong sistem yang ada. Pebandingan ain yang disediakan adalah

perubahan rataan keuntungan tiap pekerja dengan biaya pekerja. Sekali lgi, perbandingan yang

lebih besar adalah nilai yang ditambahkan tiap dollar iaya produksi. Perbandingan ini

digunakan dalan basis komparatif melebihi periode waktu.

Pengukuran langsung efektifitas pekerja dalam JIT dapat dibuat untuk operasi yang

menggunakan pre-set pengukuran waktu standar untuk performa pekerja. Jlka efisiensi

pekerja ditingkatkan sepert kita mengadopsi prinsip manajemen produksi, hal itu

didemonstrasikan bahwa pencapaian JIT adalah efektif dalam meningkatkan produktifitas

pekerja. Salah satu formula yang dapat diguakan untuk mengukur efisiensi pekerja adalah:

nkanjayangdiguJITparapetotalwaktuediajayangtersdarpewaktusjaeefisiensip

kerkertanker

35

Standar jam kerja adalah jumlah jam kerja yang disediakan sebagai standar utuk

membuat sejmlah unit. Kita apat menganggap bahwa perbandingan prinsip produksi JIT adalah

efektif dalam meningkatkan produktifitas. Sebuah persamaan perbandingan efektifitas bisa

digunakan untuk mengukur efektifitas dari utilisasi mesin dalam pencapaian produksi JIT.

Total waktu kerja dalam formula diatas adalah jumlah aktu total yang sebenarnya terjadi

pada mesin untuk menghasilkan sejumlah unit produk jadi. Sebagai kemungkinan jika prinsip

produksi JIT adalah dalam meningkatkan efektifitas mesin. Hal ini cocok dengan prinsip JIT

yaitu meminimalisir pemborosan. Jika kerja mesin tidak dibutuhkan, mesin dalam operasi JIT

tidak perlu dijalakan untuk menyimpan waktu pekerja dan untuk menghindari ketidak perluan

inventory yang dapat diproduksi mesin.

Pengukuran lain yang berorientasi pencatatan dalam pengembangan dapat dilakukan

dengan memajukan sistem produksi JIT termasuk biaya total untuk setup, pekerja, mesin,

material, dan peralatan. Ketika hal tersebut dipertimbangkan sbagai ongkos tambahan dalam

proses manufaktur klasik dalam performa operasi. Beberapa ahli mendorong bahwa ongkos

pencatatan JIT pada pengukuran efisiensi dihitung dari biaya pencatatan, akan berbeda

dengan fokus yang lebih khusus dalam ongkos tambahan JIT. Ongkos tambahan JIT bedasar

pada 2 elemen:

1. ongkos tambahan seperti pekerja, peralatan dll dari nilai yang ditambahkan dalam

rencana tersebut digunakan untuk mendukung aktiftas manufaktur secara langsung.

2. sisa dari ongkos tambahan tersebut berupa space yang tidak terpakai, biaya

administrasi, dll.

Fokus dari pengukuran dalam prinsip JIT adalah meningkatkan efisiensi manufaktur dan

meminimumkan pemborosan.

36

STRATEGI PENERAPAN UNTUK SISTEM PRODUKSI JIT

Sejumlah strategi diperlihatkan pada berbagai reverensi untuk menerapkan sistem

produksi JIT. Satu strategi penerapan membutuhklan sepuluh tahap perencanaan proyek.

10 tahap ini meliputi :

1. Komitmen dan Persiapan

Manajemen puncak harus belajar tentang apa yang diperlukan JIT dan bagaimana

meningkatkan keuntungan dari sistem JIT. Manajemen puncak juga harus harus membuat

sebuah komitmen untuk menerapkan JIT yang telah dipertimbangkan dengan matang oleh

suatu organisasi. Semua manajer dan pegawai harus mempelajari aturan-aturan dalam

sistem JIT, dan manajemen puncak harus memotivasi mereka ikut serta dalam merubah

apa yang akan dibutuhkan untuk mengubahnya pada sistem produksi JIT.

2. Penyelidikan Sistem

Data yang harus dikumpulkan pada aktivitas yang penting untuk produk manufakur untuk

semua input sistem produksi (tenaga kerja, material, dan perlengkapannya), dan output

(produk akhir, subassembly, dll) harus digambarkan. Pemetaan singkat aktifitas produksi

dapat digunakan untuk mengertikan aliran material dan usaha produksi. Peta-peta ini

dapat digunakan untuk mengidentifikasi limbah dan kompleksitas kekurangan bahan yang

dapat dikurangi. Langkah-langkah perubahan pada tahap ini mungkin berisi pengurangan

varietas produk dan pilihan mereka untuk menyelesaikan desain produk seragam dan

meningkatkan kegunaan dari part/bagian yang dapat dipertukarkan untuk mengurangi

inventory dan kompleksitas aksi-aksi ini membantu usaha desain produk yang seimbang,

rencana produksi, kendali, dan waktu pengaturan aktifitas pengurangan sederhana.

3. Pembentukan Bentuk

Tahap ini melibatkan fleksibilitas desain dan model lintasan campuran yang mampu

menyeimbangkan permintaan konsumen yang diperlukan dengan kebutuhan untuk

fluktuasi campuran. Ukuran kekuatan pekerja dan campuran tipe-tipe kerja yang pasti

dibentuk untuk digambarkan aliran lintasannya, pengurutan operasi-operasi selama di

lintasan proses, mendirikan pusat kerja, mengatur tugas pekerja dan alat-alat. Daya

penggerak untuk memenuhi permintaan pelanggan harus dalam waktu siklus.

4. Pembentukan Sel

Untuk membentuk sebuah sel Group technology (GT) atau berbagai tipe biaya produksi,

kita harus memulainya dengan produk-produk yang akan diproduksi. Tahap yang terdiri

37

dari pembentukan kelompok part, sel subsequence dan dan garis pembentukkan untuk

produksi mereka. Part yang tidak sesuai kedalam kelompok part harus didesain kembali

atau mensubkontrakkannya. Sekali produk atau family produk digambarkan, kebutuhan

sistem produksi yang penting datri tahap-tahap yang dapat dirubah ke target waktu siklus

meminimasi jarak, sel antar perpindahan adalah obyek utama.

5. Desain Tata Ruang

Tahap ini melibatkan lokasi itu sendiri, perakitan, fabrikasi dan dan lintasan proses

permesinan. Desain tata ruang yang obyektif adalah untuk meminimasi jarak perpindahan

inventori dan biaya pemindahan material. Dalam beberapa situasi keterlibatan ini

menyeimbangkan fleksibilitas persediaan yang kurang, lenih mahal, tepi sistem

pemindahan material secara otomatis dan lebih cepat. Penggunaan bentuk U- atau C-

sering digunakan karena kemampuannya.dalam meminimasi jarak antar mesin,

meningkatkan fleksibilitas, menambah kelompok usaha, dan menyediakan komunikasi

lebih baik diantara pekerja.

6. Pengurangan Lead Time

Dalam tahap ini kita mencoba mengurangi lead time dalam operasi mesin, setup,

menunggu dan waktu pemindahan bahan. Kita mulai dengan mengidentifikasi proses-

proses dengan lead time yang panjang dan memecahnya menjadi aktivitas-aktivitas

produksi yang lebih kecil. Untuk identifikasi aktivitas yang tidak diperlukan yang

menyebabkan lead time. Sebuah tim pekerja mencari beberapa jalan yang digunakan yang

berpengaruh pada usaha pengurangan lead time yang tidak berharga antara relasi pada

proses-proses metode, atau penggunaan alat. Pada tahap ini, aktifitas meliputi

pemotongan lot size untuk melihat bentrokan lead time pada area pusat kerja untuk

memudahkan komunikasi dan waktu pemindahan.

7. Membangun Stabilitas Sistem

Obyek tahap ini adalah mencapai sebuah kualitas yang konsisten atau stabilitas dalam

kedua produk dan sistem selama perawatan teratur. Dengan menyediakan perawatan

teratur yang menjaga sisa-sisa operasi tinggi. Pekerja ditugaskan untuk memelihara secara

rutin dan teratur untuk menjamin baik dalam produknya maupun ketika mereka

memproduksinya. Ini membantu sistem untuk mempertahankan sebuah tingkat kestabilan

kapasitas produksi dengan menghindari mesin, lintasan, atau kerusakan sel.

38

8. Pengintegrasian Sistem Tarik

Ini sangat penting untuk menyatukan semua operasi produksi JIT untuk memperoleh

keuntungan JIT maksimum. Satu metode terbaik dalam menyatukan sebuah sistem

produksi JIT adalah dengan sistem kartu kanban. Penandaan umum tarik denagn kartu

kanban sangat visibel dan nyata untuk mendorong fungsi produksi dalam operasi JIT untuk

mendapatkan tempat. Untuk menerapkan sebuah sistem kartu kanban dibutuhkan

pembentukan lokasi-lokasi untuk area komunikasi dan titik stok. Dimana kendali komputer

diperlukan untuk memonitor inventori atau aktifitas pengendalian produksi, kanban dapat

dikirim dengan elektronik sistem pada pusat-pusat stasiun kerja via komputer.

9. Pengintegrasian Penyalur

Tahap ini meliputi percobaan penyaluran bagaimana menggunakan kanban, atau melatih

mereka pada banyaknya aspek-aspek JIT lain pada hubungan pembeli penyalur.

Objektifnya adalah membawa penyalur ke proses perencanaan sehingga mereka akan tahu

aturan selanjutnya dan apa harapan mereka.

10. Peningkatan Berkesinambungan

Perubahan dengan perlahan dari operasi terhadap sistem produksi JIT akan mendapat

motivasi berkelanjutan dan melatih semua pekerja dalam penerapan sistem. Untuk

membantu memperthankan dan promosi sebuah iklim untuk pengembangan JIT,

organisasi seharusnya mendirikan program-program untuk mengadakan pendidikan dan

pelatihan pegawai untuk membantu menambah kemampuan dan sikap pekerja,

memperbaiki kelompok atau filosifi usaha tim dan mengembangkan ukuran pencapaian

tujuan JIT. Ini penting untuk mengetahui bahwa tujuan JIT dicapai dengan manajemen dan

pekerjanya.

Kesepuluh tahapan strategi penerapan JIT diatas perlu dikembangkan untuk menemukan

keunikan kebutuhan produksi organisasi. Untuk mencapai keberhasilan, walaupun dalam

menerapkan operasi produksi JIT manajer harus juga mencoba menghilangkan faktor-faktor

yang menyebabkan sebuah program JIT gagal. Manajer harus mencoba menghindarikan

penerapan kualitas yang buruk, mengijinkan sebuah kekurangan yang ddisiplin, mengikuti

pembatasan kerja yang memungkinkan produktifitas yang berlebihan, dan mereka harus

mencoba untuk mengeliminasi kerjaan yang tidak mengijinkan penghargaan untuk motivasi

yang ditingkatkan.

39

STUDI KASUS NYATA

Perusahaan manufaktur Ferro, di dataran tinggi Madison, Michigan, memutuskan untuk

mengkonversi operasi produksinya pada sistem produksi JIT. Perusahaan manufaktur Ferro

sudah beroperasi sejak tahun 1915 dengan penentuan manufakturnya yang terlokasi dari

berbagai variasi produk dan penjualan pertahun melampaui 100 juta dollar. Mereka

memproduksi part komponen industri mobil, seperti produk jok mobil, mekanisme pintu, dan

sistem-sistem kancing pintu. Untuk menerapkan sistem produksi JIT mereka memilih produk

tunggal pada setiap lintasan dalam satu perencana mereka sebagai pengendali proyek

(umumnya ketika mengenal sebuah sistem produksi baru, seperti JIT, ini adalah logis untuk

percobaan dengan area pengendali yang kecil sebelum mengubah operasi lengkap ke metode

produksi baru). 4 obyek produsi dimana garis lingkaran untuk pengendali proyek : (1) aliran

produksi lancar/tenang, (2) mengeleminasi pemindahan material kerja, (3) Mengurangi biaya

setup, (4) Mengurangi Work in Process (WIP).

Konsisten dengan strategi penerapan produksi JIT, pekerja-pekerja yang dilatih dala

prinsip JIT dan untuk membantu meningkatkan pekerjaan individual mereka dengan membuat

pengaruh untuk mencapai proyek yang obyektif . Pelatihan dan perubahan dalam desain

lintasan produksi untuk produk dalam proyek yang dilengkapi dalam 10 minggu. Desain JIT

untuk produk mengurangi lintasan dari 10 menjadi hanya 8 minggu yang memisahkan lini

perakitan menuju ke hanya enam bentuk-U dengan lintasan tunggal yang umum. Setelah 15

bulan terakhir, manfaat produksi JIT yang diamati terdiri dari : (1) produktivitas meningkat

dengan 46 persen, (2) Sampah berkurang hingga 67 persen, (3) pengerjaan ulang berkurang 93

persen, (4) lini perakitan luas/lebar lantai yang 15 persen, (5) total biaya mutu berkurang 47

persen. Operator di dalam pabrik menjadi diri yang monitoring pada penjadwalan mereka,

efisiensi, dan standar mutu.

RINGKASAN

Pada bab ini kita menjelaskan prinsip manajemen produksi JIT sdan metode-metodenya.

Berdasarkan pada prinsip-prinsip ini, manajemen operasi JIT seharusnya mencoba jadwal

seragam pada produksi yang berdasar pada tingkat produksi produk campuran perhari yang

akan memaksimasi manfaat JIT ketika mencapai target jadwal induk produksi (MPS/JIT)

perbulan. Operasi produksi JIT juga seharusnya mempunyai fasilitas tata ruang yang

memberikan ijin penjadwalan yang fleksibel untuk mencapai keinginan yang sebanding dengan

40

sistem tarik penting untuk semua produksi JIT juga seharusnya mencoba untuk meningkatkan

fleksibilitas pekerja dan apa yang mereka kerjakan untuk sebuah operasi.

Sejumlah taktik dan metode digunakan untuk menolong manager menerapkan prinsip-

prinsip produksi JIT yang dijelaskan dalam bab ini, diantaranya : peningkatan muatan,

penjadwalan model tercampur, sistem kartu kanban, fokus pabrik, sel GroupTechnology,

Pelatihan silang, Bagaimana menggambarkan manajemen produksi. Untuk menjamin bahwa

taktik dan metode bekerja, pada bab ini juga menyediakan sejumlah cara pengukuran dalam

pembentukan manajemen produksi JIT yang digunakan dalam evaluasi dari usaha-usaha

produksi dalam operasi JIT.

ISTILAH PENTING

Perencanaan produksi agregat (Aggregate production plan) suatu kumpulan ( yaitu, semua

unit dari semua produk) rencana produksi digunakan untuk menentukan sumber daya

produksi agregat tenaga kerja, kapasitas produksi dan inventori.

Sistem pemindahan otomatis (Automated handling systems) semua pengendali inventori

digerakkan sistem mesin conveyence yang otomatis adalah suatu sistem penanganan

otomatis, mencakup lini perakitan, sistem robotic, sistem otomasi pergudangan, dan

sistem penarikan otomatis.

Kode pembatas (Bar code) Adalah suatu label menyusun dari satu rangkaian ruang dan

pembatas bertukar-tukar yang disandikan oleh komputer, digunakan untuk

mengidentifikasi suatu item inventori dengan penggunaan yang berhubungan dengan

mata atau peralatan elektronik pembaca cepat.

Biaya penggudangan (Carrying costs) Biaya-Biaya yang dihubungkan dengan pemindahan stok

dalam persediaan, mencakup asuransi, pajak, biaya-biaya fasilitas gudang/penyimpanan,

dll.

Perubahan sistem kerja (Changeover the tasks) adalah job, waktu, dan ongkos pengaturan

atas kebutuhan dan inventori untuk suatu produksi yang berjalan.

Aliran produksi berlanjut (Continuous flow production) adalah suatu jenis produksi yang

mengalir secara terus-menerus yang dibagi menjadi berpotongan ke dalam bundel.

Pelatihan silang (Cross training) pelatihan personil untuk melaksanakan berbagai pekerjaan

berbeda.

41

Waktu siklus (Cycle time) Sejumlah waktu yang berjalan dari ke satu unit lengkap dari suatu

produk atau sejumlah waktu antara penyelesaian berurutan dari suatu produk.

Kuantitas ekonomi pabrikasi/Economic Manufacturing Quantity (EMQ) suatu jenis

pendekatan modeling atau analisa berdasar pada kalkulus yang mencari untuk

menentukan cost-minimize ukuran lot (kelompok) untuk suatu produksi yang sedang

berjalan. Pada dasarnya fungsi biaya yang diperkecil model EMQ adalah perihal " biaya

penggudangan" dan "biaya setup". Prosedur ini didasarkan pada jenis metodologi yang

sama dengan pendekatan pemodelan "EOQ" yang dibahas dalam bab 2.

Sensor elektronik (Electronic sensors) alat elektronik yang digunakan untuk memonitor dan

kadang-kadang melakukan penyesuaian kebutuhan produksi atau sensor elektronik

suatu produk. menghasilkan data yang disampaikan secara elektronis ke sistem

komputer. Sistem komputer kemudian membuat perbandingan antar yang ditetapkan

lebih dulu tingkat kebutuhan operasi atau produk mutu untuk menentukan jika

penyesuaian diperlukan.

Flow shop suatu jenis fasilitas tataruang pabrik dan sistem yang mengorganisir mesin, pusat

pekerjaan, dan pekerjaan yang disusun menurut urutan langkah-langkah atau aktivitas

pekerjaan produksi yang diperlukan untuk produk lengkap. Suatu Contoh akan suatu

tataruang lini perakitan atau suatu kelompok teknologi tata ruang sel.

Pabrik terpusat (Focused factory) adalah suatu fasilitas yang dipersembahkan kepada suatu

nomor produksi perbedaan jumlah produk terbatas dengan suatu jumlah proses

produksi terbatas.

Group Technology (GT) suatu filosofi yang mengidentifikasi kesamaan komponen, peralatan,

atau proses produksi untuk mengambil keuntungan dari susunan umum.

Group Technology cell adalah suatu jenis tataruang mendisain surat ijin perubahan yang cepat

dalam urutan aktivitas produksi. Tataruang ini pada umumnya dipusatkan pada

pembuatan dari suatu keluarga produk spesifik dan tersusun dalam suatu bentuk aliran

tata ruang searah U- atau C-.

Biaya Eksploitasi JIT (JIT overhead) adalah suatu jenis akuntansi biaya baru untuk ongkos

biaya exploitasi. yang didasarkan pada Dua jenis biaya umum ( non-value-added dan nilai

tambah), basis metoda ini adalah alokasi biaya-biaya pada sumber daya penggunaan

manajemen dan ruang.

42

Kanban adalah suatu sistem kartu orang jepang ketika melakukanpenjadwalan produksi,

menjual keliling, dan aktivitas pengantar.

Load leveling suatu perencanaan strategi produksi untuk menetapkan suatu nilai produksi

yang sehari-hari lembut selama tingkat produksi kesatuan yang membiarkan masing-

masing produk dalam suatu bauran produk untuk berubah dari bulan ke bulan.

Jadwal Induk Produksi (MPS) suatu kapasitas dan menginventarisir persediaan merencanakan

untuk memenuhi menuntut kebutuhan pada suatu basis mingguan atau sehari-hari. Ini

merupakan suatu spesifikasi dan unit produk yang terperinci merencanakan untuk

kebutuhan produksi dan pemakaian inventori.

Metode Penjadwalan Model Campuran (Mixed model schedule method) adalah suatu

metode penjadwalan yang digunakan untuk menentukan suatu jadwal produksi ketika

model berbeda dengan produk yang diharapkan untuk diproduksi oleh fasilitas produksi

yang sama atau sel GT. Ini methode penjadwalan untuk menyediakan suatu jadwal

produksi yang urutan adalah berdasarkan keluarga produk individu model produksi.

Product family adalah suatu kelompok produk yang berbagi kebutuhan produksi serupa

dan/atau komponen inventori. Suatu produk yang mengijinkan pilihan yang didalamnya

terdiri dari berbagai bentuk boleh jadi dipertimbangkan suatu keluarga produk.

Perencanaan Produksi (Production Plan) suatu pemandu umum yang menggambarkan total

produksi untuk suatu perluasan periode waktu, seperti satu tahun.

Kuota produksi (Production Quota) adalah suatu target produksi unit jangka pendek untuk

seorang pekerja atau kelompok pekerja untuk suatu periode waktu yang ditetapkan.

Jadwal produksi (Production Schedule) adalah suatu rencana terperinci yang menggambarkan

produksi unit untuk periode waktu spesifik, seperti satu minggu atau bahkan satu hari.

Sistem tarik (Pull System) adalah suatu sistem yang menggambarkan penggunaan bahan baku

dan menginventarisir bagian komponen didalam produksi unit barang jadi yang

permintaan siapanya diketahui. Sistem ini tidak diaktifkan sampai permintaan untuk

produk jadi keluar dan karenanya lolos - inventori proses produksi untuk menyelesaikan

produk.

Sistem tekan (Push System) adalah suatu sistem yang menggambarkan penggunaan bahan

baku dan menginventarisir bagian komponen dalam produksi unit barang jadi yang

diramalkan atau diperkirakan permintaan untuk siapa. Inventori diteruskan sistem

43

produksi untuk memenuhi permintaan peramalan dengan mengabaikan permintaan

yang nyata untuk produk jadi.

Robot adalah suatu alat mekanik yang digunakan untuk mengambil, memindahkan, atau

menginventarisir posisi sepanjang proses produksi.

Biaya-Biaya Pengaturan (Setup Costs) biaya-biaya yang dihubungkan dengan pengaturan atas

suatu produksi yang sedang berjalan, meliputi waktu pengaturan, tenaga kerja, material

sisa, lead-time material, dll.

Pengukuran Waktu Standard (Standard time measures) jumlah standar pekerja yang bekerja

dalam waktu yang harus dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu Standard time

measures pekerjaan x. Perkiraan ini pada umumnya diperoleh dari perkiraan waktu oleh

insinyur industri.

Jam pekerja standard (Standard worker hours) adalah jumlah jam tenaga kerja yang

diperkirakan yang diperlukan oleh para pekerja untuk menyelesaikan satu atau lebih unit

produk. Perkiraan ini pada umumnya diperoleh dari studi oleh insinyur industri.

Waktu Penyusunan Total (Total Sequence time) sejumlah total waktu untuk melengkapi

keseluruhan urutan ukuran lot (kelompok) yang sedang berjalan untuk x bauran produk

yang ditentukan. Total dari semua waktu pendauran memerlukan untuk menyelesaikan

suatu urutan produksi yang meliputi pada satu unit minimum dari tiap produk didalam

suatu bauran produk.

Jadwal Produksi Seragam Harian (Uniform Daily Production Schedule) adalah suatu jadwal

produksi sehari-hari yang mana jika ada sedikit atau tidak ada variasi dalam jumlah

produksi antar hari.

Nilai Tambah (Value added) Suatu produk yang dirasakan kegunaannya oleh siapa pelanggan

yang akan mengkonsumsinya.

Visibility management adalah suatu asas manajemen yang digunakan untuk mencari

kemudahan pengamatan atas penyimpangan dari target dengan restrukturisasi tata

ruang pabrik dan menyediakan informasi ke pekerja atas pencapaian produktivitas

mereka.

Stasiun Kerja (Work Center) suatu fasilitas produksi spesifik yang pada umumnya terdiri dari

satu atau lebih pekerja, robot, atau mesin. Suatu area dimana para pekerja melakukan

pekerjaan mereka, menyimpan perkakas mereka, dan inventori yang dikonsumsi.

44