Chapter II

5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 1/23

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian terdahulu

Situmorang (2003) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pelatihan

dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir karyawan

pada PTPN III Medan. Hasil penelitian yang diperoleh adalah tedapat pengaruh yang

signifikan antara pelatihan dan pengembangan karyawan dengan pengembangan

karir karyawan sebesar 0.619 dan terdapat pengaruh yang signifikan antara prestasi

kerja dengan pengembangan karir karyawan sebesar 0.764.

Baskara (2004) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pengembangan

karyawan terhadap peningkatan produktivitas kerja pada Tiara Medan Hotel. Hasil

dari penelitian tersebut program pengembangan karyawan Tiara Medan hotel

mempunyai hubungan yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerjanya.

Dimana hubungan korelasi 0.821. Serta hasil uji signifikansi ditunjukkan t hitung

adalah Ho. Artinya program pengembangan karyawan yang dilakukan Tiara medan

hotel tidak berpengaruh signifikan terhadap produktivitas karyawannya.

2.2. Pengembangan Karyawan

Pengembangan karyawan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan

kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk

meningkatkan kapabilitas diluar kapabilitas yang dibutuhkan pekerjaan saat ini.

Universitas Sumatera Utara



Pengembangan akan menguntungkan organisasi dan individu (Mathis & Jackson,

2006).

2.3. Rekrutmen

Menurut Noe at all (2006) Recruitment is the practice or activity carried on

by the organization with the primary purpose of identifying and attracting potential

employees. Sedangkan menurut Mathis and Jackson (2006) menyatakan bahwa

rekrutmen adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat

untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional.

Maksudnya adalah bahwa perekrutan itu adalah suatu proses pencarian dan

pemikatan para calon tenaga kerja/pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi.

Jadi intinya yaitu perekrutan ialah usaha mencari dan menarik tenaga kerja potensial

agar melamar lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan.

2.3.1. Proses Perekrutan Karyawan

Menurut Hasibuan (2006) Proses perekrutan karyawan yang baik adalah

sebagai berikut:

1. Penentuan Dasar Perekrutan

Dasar perekrutan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan agar para

pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan

yang akan dijabatnya. Dasar perekrutan harus berpedoman pada spesifikasi

pekerjaan yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut. Job

specification harus diuraikan secara terinci & jelas, agar para pelamar dapat




mengetahui kualifikasi-kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut.

Misalnya batas usia, pendidikan, jenis kelamin, kesehatan, dll. Jika spesifikasi

pekerjaan dijadikan dasar & pedoman perekrutan, maka karyawan yang diterima

akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan atau pekerjaan tersebut.

2. Penentuan Sumber-sumber Perekrutan

Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan yang dibutuhkan maka kita

harus menentukan sumber-sumber perekrutan calon karyawan tersebut. Sumber

perekrutan calon karyawan itu adalah sumber internal dan eksternal perusahaan.

a. Sumber Internal

Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil

dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan

karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan

karyawan itu baik yang bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) maupun

bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi

pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan,

khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan

kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.

Kebaikan dari rekrutmen intenal adalah:

1. Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan, karena ada

kesempatan promosi.

2. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan.

3. Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan.




4. Waktu perekrutan relatif singkat.

5.

Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi.

6. Kestabilan karyawan semakin baik.

Kelemahan dari rekrutmen eksternal adalah:

1. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang.

2. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.

b. Sumber Eksternal

Sumber Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong

dilakukan perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja diluar perusahaan, yaitu:

1. Kantor penempatan tenaga kerja.

2. Lembaga-lembaga pendidikan.

3. Referensi karyawan atau rekanan.

4.

Serikat-serikat buruh.

5. Pencangkokan dari perusahaan lain.

6. Nepotisme dan leasing.

7. Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa.

8. Sumber-sumber lainnya.

Kebaikan- kebaikan dari sumber eksternal:

1. Kewibawaan pejabat relatif baik.

2. Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik.




Kelemahan – kelemahan sumber eksternal:

1.

Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan

untuk promosi.

2. Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi.

3. Waktu perekrutan relatif lama.

4. Orientasi dan induksi harus dilakukan.

5. Turnover cenderung akan meningkat.

6. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.

2.4. Pelatihan

Penggunaan istilah pelatihan (training) dikemukakan oleh beberapa para ahli.

Pendapat-pendapatnya dapat diketahui sebagai berikut :

Training has as its main objective improving performance in the near term

and in a specific job by increasing employees competencies.(Schuler/Jackson,2006)

Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh

efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan dating melalui

pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan

sikap yang layak.

Berdasarkan rumusan tersebut, pelatihan merupakan kunci manajemen lini

dan staf. Manajemen lini memiliki tanggung jawab yang sebesar terhadap

penyelanggaraan pelatihan, sedangkan staf membri teknis opersaional untuk

membantu lini dlam melaksankan fungsinya. Pelatihan berhubungan dengan




efektivitas pekerjaan individu tenaga kerja dan hubungan antar tenaga kerja yang

dikembangkan merupakan program untuk memudahkan pencapaian tujuan

perusahaan. Tujuan pelaksanaan pelatihan adalah agar para manajer mendapat

pengetahuan tentang sikap dan kelakuan tenaga kerja yang diperlukan agar kondisi

perusahaan efektif. Selain tujuan yang ingin dicapai agar pelaksanaan pelatihan dalam

ilmu pengetahuan, perilaku ini berhubungan erat dengan fungsi pelatihan yang

berperan luas dalam pengambangan manajer.

Berbagai metode dapat digunakan dalam program pelatihan. Menurut

Hasibuan (2006), metode pelatihan yang paling terkenal dan banyak digunakan,

antara lain :

1) Metode On The Job Training

Hampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job

training. Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis.

Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang sedang

bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Aspek-aspek lain dari on the job

training adalah lebih formal dalam format. Pegawai senior memberikan contoh cara

mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya.

Metode ini dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar, sample-

sampel masalah dan mendemonstrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat

memahaminya dengan jelas. Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang

dapat dipelajari dalam beberapa hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode ini




adalah peserta belajardengan perlengkapan yang nyata dan dalam limgkungan

pekerjaan atau job yang jelas.

2) Metode Vestibule atau balai

Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang disunakan untuk

tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode

ini merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai

baru) yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama.

Pelaksanaan metode ini biasanya dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai

beberapa bulan dengan pengawasan instruktur, misalnya pe;atihan pekerjaan,

pengetikan klerek, operator mesin.

3) Metode Demonstrasi dan Contoh

Suatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan suatu pekerjaan atau

bagaimana sesuatu itu dikerjakan. Metode ini melibatkan penguraian dan

memeragakan sesuatu melalui contoh-contoh. Metode ini sangat mudah bagi manajer

dalam mengajarkan pegawai baru mengenai aktivitas nyata melaui suatu tahap

perencanaan dari “Bagaimana dan apa sebab” pegawai mengerjakan pekerjaan yang

ia kerjakan. Metode ini sangat efektif, kaena lebih mudah menunjukkan kepada

peserta cara mengerjakan suatu tugas, karena dikombinasikan dengan alat Bantu

belajar seperti : gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi.




4) Metode Simulasi

Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk

realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai tehnik

duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang popular

adalah permainan bisnis (bussiness games).Metode ini merupakan metode pelatihan

yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan dalam pelatihan.

5) Metode Apprenticeship

Metode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill) pengrajin

atau pertukangan. Metode ini tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta

mendapatkan bimbingan umum dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.

6) Metode Ruang Kelas

Metode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas

walaupun dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode ruang kelas adalah kuliah,

konferensi, studi kasus, bermain peran dan pengajaran berprogram (programmed

instruction).

Pelatihan karyawan dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan beberapa

alasan. Pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan karyawan

utnuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan

tertentu. Pe;atihan bermanfaat bagi karyawan secara individual karena

memungkinkan mereka memperoleh tambahan pengetahuan dan ketrampilan dan

bahkan mungkin dapat membentuk sikap positif karyawan yang bermanfaat bagi

organisasi. Bagi organisasi secara keseluruhan, pelatihan memberi peluang yang lebih




baik bagi suatu perusahaan untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja, baik dari

segi jumlah maupun mutunya.

Pelatihan karyawan, seperti halnya penempatan karyawan, harus dipandang

sebagai suatu proses, bukan sebagai kejadian sesaat (short affair). Pada umumnya

dalam seluruh masa kerjanya, karyawan akan dilatih dan dilatih kembali berkali-kali

dari waktu ke waktu.

2.5. Pengembangan Karir

Fubrin (Hasibuan,2006) menyatakan pengembangan karir adalah aktivitas

yang membantu karyawan merencanakan masa depan karir mereka di perusahaan

agar karyawan dan perusahaan dapat mengembangkan diri secara maksimum.

Sedangkan menurut Hasibuan(2006) pengembangan karir adalah suatu rangkaian

kegiatan kerja yang terpisah tetapi berkaitan, yang memberikan kesinambungan,

keteraturan dan arti dalam kehidupan seseorang.

Titik awal pengembangan karir di mulai dari diri karyawan. Setiap orang

harus bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Disinilah

perlunya pengembangan diri sesuai dengan keterampilan dan kemampuan yang

dimilikinya. Handoko, (1996) mengatakan ada enam kegiatan pengembangan karir

yang dapat dilakukan oleh setiap orang yaitu : prestasi kerja, exposure, permintaan

berhenti, kesetiaan organisasional mentor dan sponsor serta kesempatan untuk

tumbuh.




2.5.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir

Untuk dapat menyusun program perencanaan dan pengembangan karir yang baik,

maka harus diperhatikan konsep-konsep dasar perencanaan karir. sehingga

sasaran-sasaran karir, proses perencanaan dan pengembangan karir dapat dipahami

oleh para karyawan dengan mengidentifikasi jalur-jalur karir untuk menuju

sasaran yang ingin dicapai dalam kaitannya dengan perencanaan dan

pengembangan karir.

Perencanaan Karir

Jalur-Jalur

Karir

Sasaran-Sasaran Karir

Pengembangan

Karir

Sumber : T. hani handoko, manajemen personalia dan sumber daya manusia, edisi 2, hal. 124, bpfe,

yogyakarta, 1996

Gambar 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir

2.5.2. Manfaat Pengembangan Karir

Menurut Dessler (2000) bahwa pengembangan karir tidak hanya sangat

bermanfaat bagi seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya, namun juga bagi organisasi atau perusahaan secara keseluruhan. Berbagai manfaat

pengembangan karir adalah mengembangkan para karyawan yang dapat

dipromosikan, menurunkan perputaran karyawan, mengungkap potensi karyawan,mendorong pertumbuhan, memuaskan kebutuhan karyawan dan membantu

pelaksanaan rencana kegiatan yang telah disetujui.




2.6. Kompensasi

Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan

strategi organisasi. Akan tetapi, kompensasi juga menuntut keseimbangan antara

keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan ( Hasibuan,2006).

Program kompensasi harus memiliki 4 (empat) tujuan :

1. Terpenuhinya sisi legal dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai

2. Efektivitas biaya untuk organisasi

3. Keseimbangan individual, internal, eksternal untuk seluruh karyawan

4. Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi

Untuk pengusaha, biaya kompensasi haruslah pada tingkat yang memastikan

adanya efektivitas perusahaan maupun pemberian imbalan yang adil dan layak bagi

seluruh karyawan untuk kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dan pencapaian

kinerja mereka. Untuk mengembangkan aspek-aspek tersebut sehingga pengusaha

dapat menarik, memperhatikan dan memberi imbalan pada kinerja karyawan

menuntut adanya pertimbangan beberapa jenis kompensasi yang ada.

2.6.1. Pengertian Kompensasi

Noe et al ( 2006 ) berpendapat bahwa kompensasi adalah faktor penting yang

mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi

dan bukan pada organisasi lainnya. Pengusaha harus cukup kompetitif dengan

beberapa jenis kompensasi untuk memeperkerjakan, memperhatikan dan memberi

imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.

2.6.2. Jenis-jenis Kompensasi




Menurut Dessler (2000) Imbalan dapat berbentuk instrinsik dan ekstrinsik.

Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian yang didapatkan untuk penyelesaian

suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja. Efek psikologis dan

sosial yang lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis imbalan

intrinsik. Kompensasi mempunyai dua komponen yaitu pembayaran keuangan

langsung, gaji pokok (upah/gaji) dan gaji variabel (bonus, insentif, dan kepemilikan

saham) dan pembayaran tidak langsung, tunjangan (asuransi kesehatan, pensiun, dan

liburan/cuti). Untuk lebih jelas penggolongan kompensasi ini dapat dilihat pada

gambar berikut.

Tabel 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir

KOMPENSASI

Langsung

1.Gaji Pokok

UpahGaji

2.Gaji VariabelBonus

Insentif Kepemilikan saham

Tidak Langsung

1.Tunjangan

Asuransi kesehatanLiburan pengganti

Dana pensiunKompensasi pekerja

Sumber : Hasibuan, 2006

Keterangan :

Gaji pokok




Kompensasi dasar yang diterima oleh karyawan biasanya sebagai gaji atau

upah. Banyak organisasi menggunakan dua kategori gaji yaitu : gaji pokok dan gaji

harian.

Upah

Bayaran yang secara langsung dihitung berdasarkan jumlah waktu

kerja.

Gaji

Bayaran yang konsisten dari suatu periode ke periode lain dengan

tidak memandang jumlah jam kerja.

Gaji variabel

Kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individual, kelompok atau

organisasi.

Tunjangan

Imbalan tidak langsung, seperti asuransi kesehatan, uang cuti, atau uang

pensiun yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya di

organisasi.

Menurut Miner and Crane (1995) kompensasi harus memperhatikan dasar

penetapan upah dan proses penetapan upah.

a. Aspek Dasar Penetapan Kompensasi

1) Berdasarkan lamanya periode waktu




2) Berdasarkan kompetensi (kinerja)

3)

Berdasarkan senioritas

4) Berdasarkan berat ringannya pekerjaan

b. Proses Penetapan Tarif Upah

Proses penetapan untuk tarif upah menjamin keadilan eksternal dan internal

menempuh lima langkah.

1) Lakukan sebuag survei gaji, tentang berapa pembayaran majikan lain untuk

pekerjaan yang sejenis untuk keadilan eksternal

2) Tentukan nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui

evaluasi jabatan untuk keadilan internal. Adapun tujuan evaluasi jabatan

menetapkan nilai relatif suatu jabatan. Evaluasi jabatan merupakan

perbandingan formal dan sistematis dari jabatan untuk menetapkan nilai dari

satu jabatan dalam hubungannya dengan jabatan lain, yang akhirnya

menghasilkan suatu hirarki upah dan gaji. Sistem evaluasi jabatan ini masih

sering diinginkan karena perbedaan keterampilan individual sehingga

perusahaan menggunakan kisaran gaji untuk kelompok jabatan yang serupa,

kisaran gaji yang digunakan perusahaan sering mencerminkan perbedaan

dalam keterampilan.

3) Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupaq kedalam tingkat upah.




4) Tentukan dengan tepat tarif upah, ini sesuai dengan UMP (Upah Minimum

Pemerintah.

2.7. Kinerja

Menurut Rivai (2005) bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan

seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas

dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau

sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati

bersama.

Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata

performance, yang menurut The Scribner-Bantam English Dictionary, terbitan

Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata ”to perform” dengan

beberapa ”entries” yaitu : (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry

out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar ( to

discharge of fulfill, as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung

jawab (to execute or complete an understanding); dan (4) melakukan sesuatu yang

diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine).

Kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan.

Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian

merupakan fungsi dari tiadasnya rintangan-rintangan yang mengendalakan karyawan

itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan

yang menjadi penghambat.




Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan

dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan,

kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model partner-lawyer

(Donelly, Gibson and Ivanevich: 1994),

Kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor: (a) harapan

mengenai imbalan; (b) dorongan, (c) kemampuan, kebutuhan dan sifat; (d) persepsi

terhadap tugas; (e) imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat

imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh

tiga hal, yaitu : (1) kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan. Oleh karena itu,

agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang

tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya.

Menurut Noe at all (2006) bahwa evaluasi kinerja ( performance evaluation),

yang dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja ( performance appraisal),

performance rating, performance assessment, employee evaluation, merit, efficiency

rating, service rating, pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan

untuk mengevaluasi job performance. Umpan balik yang spesifik memungkinkan

mereka untuk membuat perencanaan karier (career planning), pelatihan dan

pengembangan (training and development ), peningkatan gaji ( pay increases),

promosi, dan keputusan-keputusan penempatan lainnya. Performance evaluation

berkaitan dengan kinerja dan pertanggungjawaban karyawan pada perusahaan.

2.7.1. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja

1. Input (potensi)




Menurut Rivai (2005) menyatakan bahwa agar penilaian kinerja tidak bias dan

dapat mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu

ditetapkan, disepakati, dan dikethui faktor-faktor yang akan dinilai/dievaluasi

sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam perusahaan telah

mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai. Dengan demikian,

akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada kejelasan ruang lingkup pengukuran,

seperti berikut ini

a. Who?

Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.

1) Siapa yang harus dinilai?

Yaitu seluruh karyawan yang ada dalam perusahasan dari jabatan yang

tertinggi sampai dengan yang jabatan terendah.

2)

Siapa yang harus menilai?

Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak

langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan

perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.

b. What?

Apa yang harus dinilai? Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.

1) Objek atau materi yang dinilai, antara lain hasil kerja, kemampuan sikap,

kepemimpinan kerja dan motivasi kerja (atau disesuaikan dengan

kebutuhan perusahaan).




2) Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current

performance), dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang

akan datang ( future potential).

c. Why?

Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan?

Hal ini digunakan untuk :

1) Memelihara potensi kerja;

2) Menentukan kebutuhan pelatihan;

3) Dasar untuk pengembangan karir;

4) Dasar untuk promosi jabatan.

d. When?

Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan

informal.

1) Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap

hari, minggu, bulan, triwulan, semester atau setiap tahun.

2) Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan

setiap saat atau setiap hari kerja.

e. Where?

Penilaian kinerja dapat dilakukan pada dua tempat berikut ini.

1) Di tempat kerja (on the job evaluation)




Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja yang bersangkutan, atau di

tempat lain yang masih dalam lingkungan perusahaan itu.

2) Di luar tempat kerja (off the job evaluation)

Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar perusahaan dengan

cara meminta bantuan konsultan.

f. How?

Bagaimana penilaian dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode

tradisional atau metode modern. Penilaian dengan menggunakan metode

tradisional, antara lain dengan rating scale dan employee comparison,

sedangkan penilaian dengan menggunakan metode modern, antara lain dengan

management by objective dan assessment centre.

Setelah beberapa pertanyaan di atas dapat dijawab dan semakin jelas baik

bagi karyawan, supervisor, maupun perusahaan, hal-hal berikut ini perlu pula

ditetapkan sejak awal sebelum seorang karyawan akan dinilai.

Ukuran-ukuran keberhasilan dalam pekerjaan dapat ditentukan dengan

tepat dan lengkap, dan diuraikan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan

diukur secara cermat dan tepat. Ukuran-ukuran keberhasilan yang sering

digunakan dalam pekerjaan ialah ciri kepribadian dalam bentuk sifat (prakarsa,

kemampuan dalam bekerja sama, dan hasil/prestasi kerja).

2.7.2. Pengukuran Kinerja dan Penilaian Hasil Pengukuran

Menurut Schuler and Jackson (2005)bahwa hal-hal yang perlu dilakukan

dalam mengukur kinerja adalah sebagai berikut:




a. Penetapan indikator kinerja, dengan memerhatikan :

1)

Karakteristik indikator kinerja yang baik, yaitu :

a) Terikat pada tujuan program dan menggambarkan pencapaian hasil;

b) Terbatas pada hal-hal yang perlu mendapat prioritas;

c) Terpusat pada hal-hal yang vital dan penting bagi pengambilan

keputusan;

d) Terkait dengan sistem pertanggungjawaban yang memerlihatkan hasil.

2) Pertimbangan utama penetapannya bahwa indikator kinerja harus :

a) Menggambarkan hasil atau usaha pencapaian hasil;

b) Merupakan indikator di dalam wewenangnya (uncontrollable);

c) Mempunyai dampak negatif yang rendah;

d) Digunakan untuk menghilangkan insentif yang sudah ada;

e)

Ada pengganti atau manfaat yang lebih besar jika menghilangkan

insentif.

b. Cara Pengukuran Kinerja

Keberhasilan ataupun kegagalan manajemen dapat diukur dengan melakukan :

1) Perbandingan antara kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan;

2) Perbandingan antara kinerja nyata dengan hasil (sasaran) yang diharapkan;

3) Perbandingan antara kinerja nyata tahun ini dengan tahun-tahun

sebelumnya;

4) Perbandingan kinerja suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang

unggul di bidangnya (benchmarking/patok duga);




5) Perbandingan capaian tahun berjalan dengan rencana dalam (dua, tiga,

empat atau lima tahun) tren pencapaian.

c. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan analisis dan interpretasi keberhasilan atau

kegagalan pencapaian kinerja. Penilaian sebaiknya dikaitkan dengan sumber

daya (input ) yang berada di bawah wewenangnya seperti SDM,

dana/keuangan, sarana-prasarana, metode kerja dan hal lainnya yang

berkaitan. Tujuannya adalah agar dapat diketahui dengan pasti apakah

pencapaian kinerja yang tidak sesuais (kegagalan) disebabkan oleh faktor

input yang kurang mendukung atau kegagalan pihak manajemen.

2.7.3. Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja

Menurut Rivai (2005)Hasil penilaian kinerja penting digunakan untuk :

a.

Meninjau ulang kinerja masa lalu.

b. Memperoleh data yang pasti, sistematis dan faktual dalam penentuan ”nilai” suatu

pekerjaan;

c. Memeriksa kemampuan perusahaan;

d. Memeriksa kemampuan individu karyawan;

e. Menyusun target masa depan;

f. Melihat prestasi seseorang secara realistis;

g. Memperoleh keadilan dalam sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku

dalam perusahaan;




h. Memperoleh data dalam penentuan struktur upah dan gaji yang sepadan dengan

apa yang berlaku secara umum;

i. Memungkinkan manajemen mengukur dan mengawasi biaya yang dikeluarkan

oleh perusahaan secara lebih akurat;

j. Memungkinkan manajemen melakukan negoisasi yang objekti dan rasional

dengan serikat pekerja apabila ada atau langsung dengan karyawan;

k. Memberikan kerangka berpikir dalam melakukan peninjauan secara berkala

terhadap sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku dalam perusahaan;

l. Memungkinkan manajemen lebih objektif dalam memperlakukan karyawan

berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat dan teknik-teknik penilaian

yang tidak berat sebelah;

m. Membantu manajemen dalam memilih, menempatkan, promosi, memindahkan

dan meningkatkan kualitas karyawan.

n. Memperjelas tugas pokok, fungsi, kegiatan, wewenang dan tanggung jawab

satuan-satuan kerja dalam perusahaan, yang apabila dapat terlaksana dengan baik

akan mempunyai arti yang sangat penting dalam usaha penyederhanaan kerja

sehingga dapat menghilangkan duplikasi atau tumpang tindih dalam pelaksanaan

berbagai kegiatan dalam perusahaan;

o. Menghilangkan, atau paling sedikit mengurangi berbagai jenis keluhan karyawan

yang apabila tidak teratasi dengan baik dapat berakibat para karyawan

meninggalkan perusahaan dan pindah ke tempat kerja yang lain. Apabila dapat

teratasi dengan baik akan meningkatkan motivasi kerja dan menumbuhsuburkan




hubungan kerja yang menguntungkan baik pihak manajemen maupun pihak

karyawan sendiri.

p. Menyejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis sehingga keefektifan penilaian

kinerja dalam mencapai tujuan perusahaan tergantung pada seberapa sukses

perusahaan menyejajarkan dan mengintegrasikan penilaian kinerja dengan sasaran

bisnis strategis;

q. Mengetahui latihan yang diperlukan.


Documents

Chapter II