Upload
hary-b-surya-wirawan
View
43
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 1/23
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian terdahulu
Situmorang (2003) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pelatihan
dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir karyawan
pada PTPN III Medan. Hasil penelitian yang diperoleh adalah tedapat pengaruh yang
signifikan antara pelatihan dan pengembangan karyawan dengan pengembangan
karir karyawan sebesar 0.619 dan terdapat pengaruh yang signifikan antara prestasi
kerja dengan pengembangan karir karyawan sebesar 0.764.
Baskara (2004) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pengembangan
karyawan terhadap peningkatan produktivitas kerja pada Tiara Medan Hotel. Hasil
dari penelitian tersebut program pengembangan karyawan Tiara Medan hotel
mempunyai hubungan yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerjanya.
Dimana hubungan korelasi 0.821. Serta hasil uji signifikansi ditunjukkan t hitung
adalah Ho. Artinya program pengembangan karyawan yang dilakukan Tiara medan
hotel tidak berpengaruh signifikan terhadap produktivitas karyawannya.
2.2. Pengembangan Karyawan
Pengembangan karyawan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan
kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk
meningkatkan kapabilitas diluar kapabilitas yang dibutuhkan pekerjaan saat ini.
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 2/23
Pengembangan akan menguntungkan organisasi dan individu (Mathis & Jackson,
2006).
2.3. Rekrutmen
Menurut Noe at all (2006) Recruitment is the practice or activity carried on
by the organization with the primary purpose of identifying and attracting potential
employees. Sedangkan menurut Mathis and Jackson (2006) menyatakan bahwa
rekrutmen adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat
untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional.
Maksudnya adalah bahwa perekrutan itu adalah suatu proses pencarian dan
pemikatan para calon tenaga kerja/pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi.
Jadi intinya yaitu perekrutan ialah usaha mencari dan menarik tenaga kerja potensial
agar melamar lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan.
2.3.1. Proses Perekrutan Karyawan
Menurut Hasibuan (2006) Proses perekrutan karyawan yang baik adalah
sebagai berikut:
1. Penentuan Dasar Perekrutan
Dasar perekrutan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan agar para
pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan
yang akan dijabatnya. Dasar perekrutan harus berpedoman pada spesifikasi
pekerjaan yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut. Job
specification harus diuraikan secara terinci & jelas, agar para pelamar dapat
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 3/23
mengetahui kualifikasi-kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut.
Misalnya batas usia, pendidikan, jenis kelamin, kesehatan, dll. Jika spesifikasi
pekerjaan dijadikan dasar & pedoman perekrutan, maka karyawan yang diterima
akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan atau pekerjaan tersebut.
2. Penentuan Sumber-sumber Perekrutan
Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan yang dibutuhkan maka kita
harus menentukan sumber-sumber perekrutan calon karyawan tersebut. Sumber
perekrutan calon karyawan itu adalah sumber internal dan eksternal perusahaan.
a. Sumber Internal
Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil
dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan
karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan
karyawan itu baik yang bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) maupun
bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi
pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan,
khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan
kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.
Kebaikan dari rekrutmen intenal adalah:
1. Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan, karena ada
kesempatan promosi.
2. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan.
3. Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan.
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 4/23
4. Waktu perekrutan relatif singkat.
5.
Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi.
6. Kestabilan karyawan semakin baik.
Kelemahan dari rekrutmen eksternal adalah:
1. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang.
2. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.
b. Sumber Eksternal
Sumber Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong
dilakukan perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja diluar perusahaan, yaitu:
1. Kantor penempatan tenaga kerja.
2. Lembaga-lembaga pendidikan.
3. Referensi karyawan atau rekanan.
4.
Serikat-serikat buruh.
5. Pencangkokan dari perusahaan lain.
6. Nepotisme dan leasing.
7. Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa.
8. Sumber-sumber lainnya.
Kebaikan- kebaikan dari sumber eksternal:
1. Kewibawaan pejabat relatif baik.
2. Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik.
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 5/23
Kelemahan – kelemahan sumber eksternal:
1.
Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan
untuk promosi.
2. Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi.
3. Waktu perekrutan relatif lama.
4. Orientasi dan induksi harus dilakukan.
5. Turnover cenderung akan meningkat.
6. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.
2.4. Pelatihan
Penggunaan istilah pelatihan (training) dikemukakan oleh beberapa para ahli.
Pendapat-pendapatnya dapat diketahui sebagai berikut :
Training has as its main objective improving performance in the near term
and in a specific job by increasing employees competencies.(Schuler/Jackson,2006)
Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh
efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan dating melalui
pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan
sikap yang layak.
Berdasarkan rumusan tersebut, pelatihan merupakan kunci manajemen lini
dan staf. Manajemen lini memiliki tanggung jawab yang sebesar terhadap
penyelanggaraan pelatihan, sedangkan staf membri teknis opersaional untuk
membantu lini dlam melaksankan fungsinya. Pelatihan berhubungan dengan
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 6/23
efektivitas pekerjaan individu tenaga kerja dan hubungan antar tenaga kerja yang
dikembangkan merupakan program untuk memudahkan pencapaian tujuan
perusahaan. Tujuan pelaksanaan pelatihan adalah agar para manajer mendapat
pengetahuan tentang sikap dan kelakuan tenaga kerja yang diperlukan agar kondisi
perusahaan efektif. Selain tujuan yang ingin dicapai agar pelaksanaan pelatihan dalam
ilmu pengetahuan, perilaku ini berhubungan erat dengan fungsi pelatihan yang
berperan luas dalam pengambangan manajer.
Berbagai metode dapat digunakan dalam program pelatihan. Menurut
Hasibuan (2006), metode pelatihan yang paling terkenal dan banyak digunakan,
antara lain :
1) Metode On The Job Training
Hampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job
training. Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis.
Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang sedang
bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Aspek-aspek lain dari on the job
training adalah lebih formal dalam format. Pegawai senior memberikan contoh cara
mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya.
Metode ini dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar, sample-
sampel masalah dan mendemonstrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat
memahaminya dengan jelas. Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang
dapat dipelajari dalam beberapa hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode ini
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 7/23
adalah peserta belajardengan perlengkapan yang nyata dan dalam limgkungan
pekerjaan atau job yang jelas.
2) Metode Vestibule atau balai
Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang disunakan untuk
tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode
ini merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai
baru) yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama.
Pelaksanaan metode ini biasanya dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai
beberapa bulan dengan pengawasan instruktur, misalnya pe;atihan pekerjaan,
pengetikan klerek, operator mesin.
3) Metode Demonstrasi dan Contoh
Suatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan suatu pekerjaan atau
bagaimana sesuatu itu dikerjakan. Metode ini melibatkan penguraian dan
memeragakan sesuatu melalui contoh-contoh. Metode ini sangat mudah bagi manajer
dalam mengajarkan pegawai baru mengenai aktivitas nyata melaui suatu tahap
perencanaan dari “Bagaimana dan apa sebab” pegawai mengerjakan pekerjaan yang
ia kerjakan. Metode ini sangat efektif, kaena lebih mudah menunjukkan kepada
peserta cara mengerjakan suatu tugas, karena dikombinasikan dengan alat Bantu
belajar seperti : gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi.
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 8/23
4) Metode Simulasi
Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk
realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai tehnik
duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang popular
adalah permainan bisnis (bussiness games).Metode ini merupakan metode pelatihan
yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan dalam pelatihan.
5) Metode Apprenticeship
Metode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill) pengrajin
atau pertukangan. Metode ini tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta
mendapatkan bimbingan umum dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.
6) Metode Ruang Kelas
Metode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas
walaupun dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode ruang kelas adalah kuliah,
konferensi, studi kasus, bermain peran dan pengajaran berprogram (programmed
instruction).
Pelatihan karyawan dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan beberapa
alasan. Pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan karyawan
utnuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan
tertentu. Pe;atihan bermanfaat bagi karyawan secara individual karena
memungkinkan mereka memperoleh tambahan pengetahuan dan ketrampilan dan
bahkan mungkin dapat membentuk sikap positif karyawan yang bermanfaat bagi
organisasi. Bagi organisasi secara keseluruhan, pelatihan memberi peluang yang lebih
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 9/23
baik bagi suatu perusahaan untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja, baik dari
segi jumlah maupun mutunya.
Pelatihan karyawan, seperti halnya penempatan karyawan, harus dipandang
sebagai suatu proses, bukan sebagai kejadian sesaat (short affair). Pada umumnya
dalam seluruh masa kerjanya, karyawan akan dilatih dan dilatih kembali berkali-kali
dari waktu ke waktu.
2.5. Pengembangan Karir
Fubrin (Hasibuan,2006) menyatakan pengembangan karir adalah aktivitas
yang membantu karyawan merencanakan masa depan karir mereka di perusahaan
agar karyawan dan perusahaan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Sedangkan menurut Hasibuan(2006) pengembangan karir adalah suatu rangkaian
kegiatan kerja yang terpisah tetapi berkaitan, yang memberikan kesinambungan,
keteraturan dan arti dalam kehidupan seseorang.
Titik awal pengembangan karir di mulai dari diri karyawan. Setiap orang
harus bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Disinilah
perlunya pengembangan diri sesuai dengan keterampilan dan kemampuan yang
dimilikinya. Handoko, (1996) mengatakan ada enam kegiatan pengembangan karir
yang dapat dilakukan oleh setiap orang yaitu : prestasi kerja, exposure, permintaan
berhenti, kesetiaan organisasional mentor dan sponsor serta kesempatan untuk
tumbuh.
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 10/23
2.5.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir
Untuk dapat menyusun program perencanaan dan pengembangan karir yang baik,
maka harus diperhatikan konsep-konsep dasar perencanaan karir. sehingga
sasaran-sasaran karir, proses perencanaan dan pengembangan karir dapat dipahami
oleh para karyawan dengan mengidentifikasi jalur-jalur karir untuk menuju
sasaran yang ingin dicapai dalam kaitannya dengan perencanaan dan
pengembangan karir.
Perencanaan Karir
Jalur-Jalur
Karir
Sasaran-Sasaran Karir
Pengembangan
Karir
Sumber : T. hani handoko, manajemen personalia dan sumber daya manusia, edisi 2, hal. 124, bpfe,
yogyakarta, 1996
Gambar 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir
2.5.2. Manfaat Pengembangan Karir
Menurut Dessler (2000) bahwa pengembangan karir tidak hanya sangat
bermanfaat bagi seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya, namun juga bagi organisasi atau perusahaan secara keseluruhan. Berbagai manfaat
pengembangan karir adalah mengembangkan para karyawan yang dapat
dipromosikan, menurunkan perputaran karyawan, mengungkap potensi karyawan,mendorong pertumbuhan, memuaskan kebutuhan karyawan dan membantu
pelaksanaan rencana kegiatan yang telah disetujui.
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 11/23
2.6. Kompensasi
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan
strategi organisasi. Akan tetapi, kompensasi juga menuntut keseimbangan antara
keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan ( Hasibuan,2006).
Program kompensasi harus memiliki 4 (empat) tujuan :
1. Terpenuhinya sisi legal dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai
2. Efektivitas biaya untuk organisasi
3. Keseimbangan individual, internal, eksternal untuk seluruh karyawan
4. Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi
Untuk pengusaha, biaya kompensasi haruslah pada tingkat yang memastikan
adanya efektivitas perusahaan maupun pemberian imbalan yang adil dan layak bagi
seluruh karyawan untuk kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dan pencapaian
kinerja mereka. Untuk mengembangkan aspek-aspek tersebut sehingga pengusaha
dapat menarik, memperhatikan dan memberi imbalan pada kinerja karyawan
menuntut adanya pertimbangan beberapa jenis kompensasi yang ada.
2.6.1. Pengertian Kompensasi
Noe et al ( 2006 ) berpendapat bahwa kompensasi adalah faktor penting yang
mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi
dan bukan pada organisasi lainnya. Pengusaha harus cukup kompetitif dengan
beberapa jenis kompensasi untuk memeperkerjakan, memperhatikan dan memberi
imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.
2.6.2. Jenis-jenis Kompensasi
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 12/23
Menurut Dessler (2000) Imbalan dapat berbentuk instrinsik dan ekstrinsik.
Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian yang didapatkan untuk penyelesaian
suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja. Efek psikologis dan
sosial yang lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis imbalan
intrinsik. Kompensasi mempunyai dua komponen yaitu pembayaran keuangan
langsung, gaji pokok (upah/gaji) dan gaji variabel (bonus, insentif, dan kepemilikan
saham) dan pembayaran tidak langsung, tunjangan (asuransi kesehatan, pensiun, dan
liburan/cuti). Untuk lebih jelas penggolongan kompensasi ini dapat dilihat pada
gambar berikut.
Tabel 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir
KOMPENSASI
Langsung
1.Gaji Pokok
UpahGaji
2.Gaji VariabelBonus
Insentif Kepemilikan saham
Tidak Langsung
1.Tunjangan
Asuransi kesehatanLiburan pengganti
Dana pensiunKompensasi pekerja
Sumber : Hasibuan, 2006
Keterangan :
Gaji pokok
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 13/23
Kompensasi dasar yang diterima oleh karyawan biasanya sebagai gaji atau
upah. Banyak organisasi menggunakan dua kategori gaji yaitu : gaji pokok dan gaji
harian.
Upah
Bayaran yang secara langsung dihitung berdasarkan jumlah waktu
kerja.
Gaji
Bayaran yang konsisten dari suatu periode ke periode lain dengan
tidak memandang jumlah jam kerja.
Gaji variabel
Kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individual, kelompok atau
organisasi.
Tunjangan
Imbalan tidak langsung, seperti asuransi kesehatan, uang cuti, atau uang
pensiun yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya di
organisasi.
Menurut Miner and Crane (1995) kompensasi harus memperhatikan dasar
penetapan upah dan proses penetapan upah.
a. Aspek Dasar Penetapan Kompensasi
1) Berdasarkan lamanya periode waktu
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 14/23
2) Berdasarkan kompetensi (kinerja)
3)
Berdasarkan senioritas
4) Berdasarkan berat ringannya pekerjaan
b. Proses Penetapan Tarif Upah
Proses penetapan untuk tarif upah menjamin keadilan eksternal dan internal
menempuh lima langkah.
1) Lakukan sebuag survei gaji, tentang berapa pembayaran majikan lain untuk
pekerjaan yang sejenis untuk keadilan eksternal
2) Tentukan nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan untuk keadilan internal. Adapun tujuan evaluasi jabatan
menetapkan nilai relatif suatu jabatan. Evaluasi jabatan merupakan
perbandingan formal dan sistematis dari jabatan untuk menetapkan nilai dari
satu jabatan dalam hubungannya dengan jabatan lain, yang akhirnya
menghasilkan suatu hirarki upah dan gaji. Sistem evaluasi jabatan ini masih
sering diinginkan karena perbedaan keterampilan individual sehingga
perusahaan menggunakan kisaran gaji untuk kelompok jabatan yang serupa,
kisaran gaji yang digunakan perusahaan sering mencerminkan perbedaan
dalam keterampilan.
3) Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupaq kedalam tingkat upah.
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 15/23
4) Tentukan dengan tepat tarif upah, ini sesuai dengan UMP (Upah Minimum
Pemerintah.
2.7. Kinerja
Menurut Rivai (2005) bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau
sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati
bersama.
Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata
performance, yang menurut The Scribner-Bantam English Dictionary, terbitan
Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata ”to perform” dengan
beberapa ”entries” yaitu : (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry
out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar ( to
discharge of fulfill, as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung
jawab (to execute or complete an understanding); dan (4) melakukan sesuatu yang
diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine).
Kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian
merupakan fungsi dari tiadasnya rintangan-rintangan yang mengendalakan karyawan
itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan
yang menjadi penghambat.
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 16/23
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan
dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan,
kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model partner-lawyer
(Donelly, Gibson and Ivanevich: 1994),
Kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor: (a) harapan
mengenai imbalan; (b) dorongan, (c) kemampuan, kebutuhan dan sifat; (d) persepsi
terhadap tugas; (e) imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat
imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh
tiga hal, yaitu : (1) kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan. Oleh karena itu,
agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang
tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya.
Menurut Noe at all (2006) bahwa evaluasi kinerja ( performance evaluation),
yang dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja ( performance appraisal),
performance rating, performance assessment, employee evaluation, merit, efficiency
rating, service rating, pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan
untuk mengevaluasi job performance. Umpan balik yang spesifik memungkinkan
mereka untuk membuat perencanaan karier (career planning), pelatihan dan
pengembangan (training and development ), peningkatan gaji ( pay increases),
promosi, dan keputusan-keputusan penempatan lainnya. Performance evaluation
berkaitan dengan kinerja dan pertanggungjawaban karyawan pada perusahaan.
2.7.1. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja
1. Input (potensi)
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 17/23
Menurut Rivai (2005) menyatakan bahwa agar penilaian kinerja tidak bias dan
dapat mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu
ditetapkan, disepakati, dan dikethui faktor-faktor yang akan dinilai/dievaluasi
sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam perusahaan telah
mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai. Dengan demikian,
akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada kejelasan ruang lingkup pengukuran,
seperti berikut ini
a. Who?
Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.
1) Siapa yang harus dinilai?
Yaitu seluruh karyawan yang ada dalam perusahasan dari jabatan yang
tertinggi sampai dengan yang jabatan terendah.
2)
Siapa yang harus menilai?
Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak
langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan
perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.
b. What?
Apa yang harus dinilai? Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.
1) Objek atau materi yang dinilai, antara lain hasil kerja, kemampuan sikap,
kepemimpinan kerja dan motivasi kerja (atau disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan).
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 18/23
2) Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current
performance), dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang
akan datang ( future potential).
c. Why?
Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan?
Hal ini digunakan untuk :
1) Memelihara potensi kerja;
2) Menentukan kebutuhan pelatihan;
3) Dasar untuk pengembangan karir;
4) Dasar untuk promosi jabatan.
d. When?
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan
informal.
1) Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap
hari, minggu, bulan, triwulan, semester atau setiap tahun.
2) Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan
setiap saat atau setiap hari kerja.
e. Where?
Penilaian kinerja dapat dilakukan pada dua tempat berikut ini.
1) Di tempat kerja (on the job evaluation)
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 19/23
Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja yang bersangkutan, atau di
tempat lain yang masih dalam lingkungan perusahaan itu.
2) Di luar tempat kerja (off the job evaluation)
Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar perusahaan dengan
cara meminta bantuan konsultan.
f. How?
Bagaimana penilaian dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode
tradisional atau metode modern. Penilaian dengan menggunakan metode
tradisional, antara lain dengan rating scale dan employee comparison,
sedangkan penilaian dengan menggunakan metode modern, antara lain dengan
management by objective dan assessment centre.
Setelah beberapa pertanyaan di atas dapat dijawab dan semakin jelas baik
bagi karyawan, supervisor, maupun perusahaan, hal-hal berikut ini perlu pula
ditetapkan sejak awal sebelum seorang karyawan akan dinilai.
Ukuran-ukuran keberhasilan dalam pekerjaan dapat ditentukan dengan
tepat dan lengkap, dan diuraikan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan
diukur secara cermat dan tepat. Ukuran-ukuran keberhasilan yang sering
digunakan dalam pekerjaan ialah ciri kepribadian dalam bentuk sifat (prakarsa,
kemampuan dalam bekerja sama, dan hasil/prestasi kerja).
2.7.2. Pengukuran Kinerja dan Penilaian Hasil Pengukuran
Menurut Schuler and Jackson (2005)bahwa hal-hal yang perlu dilakukan
dalam mengukur kinerja adalah sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 20/23
a. Penetapan indikator kinerja, dengan memerhatikan :
1)
Karakteristik indikator kinerja yang baik, yaitu :
a) Terikat pada tujuan program dan menggambarkan pencapaian hasil;
b) Terbatas pada hal-hal yang perlu mendapat prioritas;
c) Terpusat pada hal-hal yang vital dan penting bagi pengambilan
keputusan;
d) Terkait dengan sistem pertanggungjawaban yang memerlihatkan hasil.
2) Pertimbangan utama penetapannya bahwa indikator kinerja harus :
a) Menggambarkan hasil atau usaha pencapaian hasil;
b) Merupakan indikator di dalam wewenangnya (uncontrollable);
c) Mempunyai dampak negatif yang rendah;
d) Digunakan untuk menghilangkan insentif yang sudah ada;
e)
Ada pengganti atau manfaat yang lebih besar jika menghilangkan
insentif.
b. Cara Pengukuran Kinerja
Keberhasilan ataupun kegagalan manajemen dapat diukur dengan melakukan :
1) Perbandingan antara kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan;
2) Perbandingan antara kinerja nyata dengan hasil (sasaran) yang diharapkan;
3) Perbandingan antara kinerja nyata tahun ini dengan tahun-tahun
sebelumnya;
4) Perbandingan kinerja suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang
unggul di bidangnya (benchmarking/patok duga);
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 21/23
5) Perbandingan capaian tahun berjalan dengan rencana dalam (dua, tiga,
empat atau lima tahun) tren pencapaian.
c. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan analisis dan interpretasi keberhasilan atau
kegagalan pencapaian kinerja. Penilaian sebaiknya dikaitkan dengan sumber
daya (input ) yang berada di bawah wewenangnya seperti SDM,
dana/keuangan, sarana-prasarana, metode kerja dan hal lainnya yang
berkaitan. Tujuannya adalah agar dapat diketahui dengan pasti apakah
pencapaian kinerja yang tidak sesuais (kegagalan) disebabkan oleh faktor
input yang kurang mendukung atau kegagalan pihak manajemen.
2.7.3. Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja
Menurut Rivai (2005)Hasil penilaian kinerja penting digunakan untuk :
a.
Meninjau ulang kinerja masa lalu.
b. Memperoleh data yang pasti, sistematis dan faktual dalam penentuan ”nilai” suatu
pekerjaan;
c. Memeriksa kemampuan perusahaan;
d. Memeriksa kemampuan individu karyawan;
e. Menyusun target masa depan;
f. Melihat prestasi seseorang secara realistis;
g. Memperoleh keadilan dalam sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku
dalam perusahaan;
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 22/23
h. Memperoleh data dalam penentuan struktur upah dan gaji yang sepadan dengan
apa yang berlaku secara umum;
i. Memungkinkan manajemen mengukur dan mengawasi biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaan secara lebih akurat;
j. Memungkinkan manajemen melakukan negoisasi yang objekti dan rasional
dengan serikat pekerja apabila ada atau langsung dengan karyawan;
k. Memberikan kerangka berpikir dalam melakukan peninjauan secara berkala
terhadap sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku dalam perusahaan;
l. Memungkinkan manajemen lebih objektif dalam memperlakukan karyawan
berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat dan teknik-teknik penilaian
yang tidak berat sebelah;
m. Membantu manajemen dalam memilih, menempatkan, promosi, memindahkan
dan meningkatkan kualitas karyawan.
n. Memperjelas tugas pokok, fungsi, kegiatan, wewenang dan tanggung jawab
satuan-satuan kerja dalam perusahaan, yang apabila dapat terlaksana dengan baik
akan mempunyai arti yang sangat penting dalam usaha penyederhanaan kerja
sehingga dapat menghilangkan duplikasi atau tumpang tindih dalam pelaksanaan
berbagai kegiatan dalam perusahaan;
o. Menghilangkan, atau paling sedikit mengurangi berbagai jenis keluhan karyawan
yang apabila tidak teratasi dengan baik dapat berakibat para karyawan
meninggalkan perusahaan dan pindah ke tempat kerja yang lain. Apabila dapat
teratasi dengan baik akan meningkatkan motivasi kerja dan menumbuhsuburkan
Universitas Sumatera Utara
5/17/2018 Chapter II - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-ii-55b082933723c 23/23
hubungan kerja yang menguntungkan baik pihak manajemen maupun pihak
karyawan sendiri.
p. Menyejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis sehingga keefektifan penilaian
kinerja dalam mencapai tujuan perusahaan tergantung pada seberapa sukses
perusahaan menyejajarkan dan mengintegrasikan penilaian kinerja dengan sasaran
bisnis strategis;
q. Mengetahui latihan yang diperlukan.
Universitas Sumatera Utara