Check-list N.º 49: ¿Por qué participar en una feria?

• Alta concentración de posible público comprador y de competidores.

• Posibilidad concreta de evaluar, “en vivo”, las reacciones del clientepotencial.

• Aprovechamiento de la motivación a comprar del público visitante.

• Acceso a un público desconocido.

• Relación coste-contacto muy competitiva.

• Motivación y soporte para la eventual estructura de ventas local.

• Posibilidad de despertar interés en inversores.

• Desarrollo de la imagen de la empresa.

• Posible inicio de negociaciones.

• Prueba del nivel de aceptación de nuevos productos.

• Realización de una investigación de mercado.

• Posibilidad de seleccionar la red de ventas.

• Posibilidad de consolidar la relación con los clientes.

• Acelerar el proceso decisorio de compras.

• Buscar pedidos de compra (solo en algunos tipos de ferias).

• Evaluar la competitividad de la red de proveedores.

• Tener una idea más clara y de primera mano de cómo está el mercado.

• Encontrarse con clientes habituales y estrechar aun más la relacióncliente-proveedor.

• Buscar nuevos mercados.

• Lograr contactos con especialistas en comercio exterior.

• Posicionarse en relación a la competencia.

• Conocer y/o comprobar el grado de satisfacción de los clientes.

• Posibilidad de participar en eventos paralelos como workshops, semi-narios, ponencias, con la finalidad de evaluar tendencias.

Check-list N.º 50: Criterios para decidir sobre la participa-ción como expositor en una feria

• ¿A qué mercado nos dirigimos y qué queremos comunicar?

• ¿Tiene la empresa capacidad para internacionalizarse? Esta capacidaddebe ser interpretada no solamente como la capacidad de producciónsino principalmente como la capacidad de adecuarse a las exigenciasdel mercado internacional.

• ¿Cuáles son los objetivos comerciales y de marketing?

• ¿Cuál es el presupuesto disponible?

• ¿Existe alguna otra actividad que podamos realizar paralelamente a laferia? Workshops, Congresos, Ponencias o Networking Meetings.

• Tipo de público visitante.

• Tipos de expositores.

• Periodo de realización.

• Imagen y prestigio internacional de la feria.

• Importancia para la empresa del mercado en que se realiza la feria.

• Disponibilidad de la empresa para invertir después de la feria.

• Adaptación del producto de la empresa a las normas y tendencias inter-nacionales.

• Relación coste-beneficio.

• Calidad e intensidad de la promoción del evento por parte de los orga-nizadores, principalmente para ferias que no tengan una larga tradiciónal contrario, por ejemplo, de las ferias alemanas (como las deHannover, Frankfurt o Dusseldorf).

• Resultados de una investigación preliminar de mercado.

• Nivel de especialización de la feria. Son más productivas las feriasespecializadas que las ferias genéricas, donde hay productos de losmás diversos sectores.

• Posibilidad de contar con un stand bien ubicado. Por supuesto que estodepende del tamaño del stand que la empresa va a contratar y de supoder contractual.

Check-list N.º 51: Tipo de público asistente a las ferias

• Ejecutivos de compras que visitan la feria para seleccionar nuevos pro-veedores o verificar si su habitual proveedor estará presente.

• Distribuidores o agentes buscando nuevas oportunidades de negocioscon posibilidad de generar nuevos contratos.

• Consorcios de compras (grupos que compran para varias empresas).

• Agentes de compras que, siguiendo las directivas de sus empresascontratantes, están buscando nuevos proveedores.

• Ingenieros y técnicos, con el objetivo de identificar nuevos materiales oproductos para utilizar en futuros proyectos.

• Funcionarios de entidades gubernamentales, para conocer posiblesnuevos proveedores para futuras licitaciones de compras.

• Empresas tradings (comercializadoras), para identificar nuevas posibili-dades de negocios.

• Cámaras sectoriales de productores, para poder transmitir las noveda-des presentadas en la feria a sus asociados.

• Prensa especializada, en busca de información que pueda ser de inte-rés para sus lectores.

• Empresarios que quieran invertir en nuevos negocios.

• Estudiantes, para descubrir en la práctica lo que están estudiando enla teoría.

• Profesores y técnicos, para confrontar sus conocimientos.

• Competidores, a veces “equipados” con microcámaras o Smartphones,para grabar lo que está pasando en la feria.

• Curiosos que, para “pasar el tiempo” visitan la feria. Estos son cadavez menos, afortunadamente, porque las ferias están dirigidas a unpúblico especializado y es cada vez más frecuente que se necesite reci-bir una invitación de los expositores para entrar al recinto ferial.

Al fin y al cabo, ¿estamos preparados para recibir estos tipos diferentesde público?

Check-list N.º 52: Parámetros que influyen en la selecciónde la feria donde participar

• Capacidad de internacionalización de la empresa.• Objetivos de la participación de la empresa en la feria.• Periodo de duración de la feria. • Imagen y reputación internacional de la feria.• Sectores industriales presentes en la feria y su especialización predo-minante.

• Coste de participación en relación a los beneficios esperados.• Si los productos que la empresa pretende exportar están adaptados almercado internacional.

• Si la feria está focalizada en un producto para el consumidor final,Business to Consumer “B2C” o en un público de especialistas,Business to Business “B2B”.

• Si los productos de la empresa están encuadrados dentro de las nor-mas técnicas exigidas en el país de destino.

• Si los productos tienen precios adecuados al mercado de destino.• Si la empresa conoce la estructura de costes de importación y comer-cialización en el país de destino.

• Si ha sido definida la forma de entrar al mercado de destino.• Área total cubierta de la exposición. • Número de visitantes y expositores presentes en la feria.• Perfil del público visitante y de los expositores. • Países de procedencia de los visitantes y expositores. • Eventos paralelos que tendrán lugar en coincidencia con la feria:

Workshops, congresos, Network Meetings, etc.• Especificidad de la feria para el sector en el que actúa la empresa. • Posicionamiento de la feria en relación a la competencia con otrasferias similares.

• Calidad e intensidad de la promoción que los organizadores de la feriarealizan en el mercado internacional para atraer a un público más espe-cializado.

• Inversión necesaria por parte de la empresa para participar. • Plazo para la inscripción.

Check-list N.º 53: Actividades a realizar antes de participaren una feria

• Defina de forma clara cuáles son los objetivos de la participación en laferia.

• Solicite información sobre la feria a la entidad organizadora.

• Asegúrese que la feria sea adecuada a sus objetivos.

• Busque un coordinador interno en la empresa para el “proyecto feria”.

• Elabore un cronograma de todas las actividades incluyendo la prepara-ción, la presencia en la feria y la fase de seguimiento.

• Encargue un estudio de mercado sobre su sector industrial en el paíso área geográfica donde se vaya a desarrollar la feria.

• Defina cuál de los colaboradores de su empresa estarán presentes enla feria y haga una adecuada formación con ellos.

• Haga una exhaustiva revisión sobre las normas de participación en laferia a través del reglamento suministrado por los organizadores.

• Elabore el proyecto del stand, o contrate los servicios de empresasespecializadas, y solicite la aprobación del proyecto por parte de la enti-dad organizadora, cuando así esté especificado en el reglamento.

• Seleccione los productos y las respectivas muestras que presentará enla feria.

• Prepare un listado de precios con las distintas alternativas de incotermsFOB, CIF y para los países de mayor interés, con entrega DDP.www.incoterms.com

• Procure conocer la estructura de costes de importación de su produc-to en el mercado destino de la feria y investigue cuál es la documenta-ción necesaria para el despacho de los productos.

• Programe la preparación del material de soporte, como documentacióntécnica, trípticos, catálogos, displays, rollers, etc.

• Envíe una invitación a los clientes potenciales que podrían interesarseen visitar su stand.

• Verifique la posibilidad de ser ponente en eventuales congresos,encuentros y de participar en “ruedas de negocios” realizadas en elcontexto de la feria: es una estupenda manera de intensificar la pro-moción de su empresa.

Check-list N.º 54: Costes de participación en una feria

• Alquiler del espacio ferial.

• Proyecto e instalación completa del stand.

• Registro en el catálogo de la feria.

• Registro en el sistema de informaciones de la feria.

• Servicios de limpieza y seguridad del stand.

• Servicios de “catering”: alimentos, bebidas, etc.

• Gadgets: regalos para los visitantes.

• Documentación, catálogos, folletos, trípticos.

• Preparación de posibles vídeos.

• Promoción, compra de listados con los nombres de visitantes poten-ciales, envío de invitaciones, anuncios en revistas por periódicos, anun-cios en Intranet.

• Compras de invitaciones de entrada para enviar a los clientes másimportantes.

• Servicios fotográficos durante la feria.

• Elaboración de material (muestras) específico para llevar a la feria.

• Despacho de las muestras.

• Coste de la documentación necesaria para la importación de las mues-tras en el país dónde se desarrolle la feria.

• Costes para el viaje y la estancia de los trabajadores de la empresa.

• Posibles servicios de traducción e intérpretes.

• Posibles servicios de azafatas en el stand.

Check-list N.º 55: Acciones de promoción antes de la reali-zación de la feria

• Registro en el catálogo de la feria y en su sistema informático.

• Envío de mensajes para otros exportadores que tengan sinergia con laempresa. Por ejemplo, puede sacar los nombres y direcciones a travésdel catálogo de la edición anterior de la misma feria.

• Envío de mensajes a los posibles interesados en su empresa. Puedeusar como fuente de información para la búsqueda de nombres:

— Listado de visitantes de la edición anterior de la feria.— Listado preliminar de los visitantes de la feria que va a realizarse,

pues algunos organizadores de ferias ofrecen este tipo de servicio.— Cámaras de comercio o entidades oficiales de promoción de expor-

tación.— Asociaciones de agentes internacionales, por ejemplo la FITA

www.fita.org— Revistas técnicas.— Otras fuentes de información mencionadas en el parte II.

• Anuncios en revistas técnicas.

• Comunicados de prensa para los medios especializados en su sector.

• Envío de mensajes por correo electrónico (e-mail marketing).

• Invitación a visitar su stand a la prensa especializada (gacetillas).

• Preparación para eventuales ponencias durante los congresos de laferia.

• Confección de “Gadgets”, souvenirs y regalos.

Check-list N.º 56: Acciones que se deben llevar a cabo ytemas a observar durante la feria

• No sea agresivo con el visitante. La mejor estrategia es despertar sucuriosidad.

• Procure identificar enseguida quién es el visitante, para que puedaemplear el lenguaje y los argumentos más adecuados, o incluso....¡librarse de él! No utilice desde el principio un lenguaje excesivamentetécnico.

• En el caso de ferias en el exterior, contrate a un intérprete profesionalpara las negociaciones con los posibles clientes.

• Ojo a los “coleccionadores de catálogos”: sea moderado en la distri-bución de su documentación.

• Asegúrese de que el personal responsable del stand sea profesional ysepa suministrar las informaciones necesarias a los visitantes sobrelos productos y su empresa.

• Recuerde que la presencia de directores, gerentes y trabajadores dealto nivel de la empresa durante la feria es fundamental.

• Controle a diario el stock de material publicitario, para evitar sorpresasdel tipo “Oh, se terminaron los catálogos” en mitad de la feria.

• Muestre a los visitantes el interior de su empresa con una videocáma-ra, "en vivo", ¡ojo!, ¡que todo luzca muy bien!

• Publique en su sitio de Internet o por Twitter y Facebook los hechosmás relevantes que ocurren durante la feria.

• Averigüe si puede comprar el listado con los nombres de los partici-pantes de los seminarios realizados durante la feria. Esto puede sermuy útil, pues se trata de un mailing actualizado, que contiene nom-bres de las personas más interesadas en su sector de negocios.

• Instale un ordenador portátil conectado a Internet, para que los parti-cipantes puedan entrar a ver su sitio web, en el caso que tengan curio-sidad de hacerlo allí mismo.

• Organice eventos para motivar a la prensa especializada a visitar sustand: demonstraciones de productos, por ejemplo.

• Averigüe si es posible ofrecer un servicio de informaciones técnicassobre el sector, investigación, consultoría, chequeos técnicos, etc.

• Instale un roller, observando naturalmente el reglamento de la feriasobre dimensiones, material a utilizar, etc. donde aparezca la misión dela empresa.

Check-list N.º 57: Ejemplo de formulario de “datos del visi-tante”

• Fecha: Nombre de la feria:

• Nombre del visitante:

• Función en la empresa:

• Actividad principal de la empresa:

• Direcciones informáticas:

• Interés específico demostrado:

• Informaciones solicitadas por el visitante:

• Documentación que le ha sido entregada durante el encuentro:

• Plan de acción a desarrollar: a corto y medio plazo.

• Observaciones:

— Nombre del vendedor: — Evaluación de la calidad del contacto: escaso, bueno, excelente — Interés para la empresas a medio y largo plazo:

Check-list N.º 58: Evaluación de los resultados

• ¿Se adecuó la feria a nuestros objetivos?

• ¿Se han alcanzado los objetivos establecidos?

• El número y la calidad de los visitantes, ¿estuvo de acuerdo a lo pre-visto?

• ¿Logramos divulgar de forma agresiva nuestra presencia en la feriaantes del evento?

• ¿Logramos transmitir una correcta imagen de la empresa?

• ¿Ha sido comprendido el mensaje que queríamos transmitir con nues-tra presencia?

• ¿El producto que llevamos a la exposición era el más adecuado?¿Tendremos que realizar cambios?

• ¿Qué actividades se realizarán después de la feria, en relación a: espe-cificaciones técnicas del producto, empaque, diseño, precio, forma deventa?

• ¿Hemos tenido oportunidades concretas de venta?

• Los encargados del stand, ¿estaban preparados para cada tipo depublico visitante?

• ¿El presupuesto de los costes ha sido respetado?

• ¿Cuál es la importancia de los posibles contratos firmados?

• ¿Cuántos contactos potencialmente interesantes hemos conseguido?

• ¿Vale la pena participar en la próxima edición de la feria?

• Si tuviésemos que hacer algún cambio, ¿dónde, cómo y por qué?

Check-list N.º 59: Acciones que deben ser desarrolladas des-pués de la evaluación de la feria

• Envíe un mensaje de agradecimiento a quien haya visitado su stand.

• Envíe los documentos y las informaciones que le fueron solicitados.

• Dé continuidad a los contactos realizados en la feria, después de cla-

sificarlos.

• Defina un plan de acción en función de los resultados de la feria.

• Envíe una comunicación a los medios especializados.

• Envíe, a los contactos que no estuvieron en su stand y a los que le

envió la invitación, un mensaje con la documentación de la empresa:

catálogo, DVD, folletos, etc.

• Manténgase en contacto permanente con su red de ventas.

• Haga un clipping de los artículos publicados sobre la feria para tenerun registro de las noticias más importantes en relación a los productos

y expositores.

• Envíe su propia evaluación a la entidad organizadora de la feria.

Check-list N.º 60: Reglas prácticas para participar en unaferia internacional como expositor

• No participe en una feria como expositor sin antes visitarla o, comomínimo, examinar las informaciones pertinentes sobre las anterioresediciones, para asegurarse de que es la feria más adecuada para queasista su empresa.

• Examine el catálogo de la edición anterior para conocer qué tipo deexpositor participa normalmente en la feria.

• Evalúe la posibilidad de contratar a un especialista en comunicación,para solicitar la personalización de su stand, siempre que el reglamen-to de la feria se lo permita.

• No participe en una feria sin prepararse con por lo menos ocho mesesde anticipación.

• Programe las acciones promocionales por lo menos cuatro mesesantes del inicio de la feria.

• Realice un amplio trabajo de identificación de posibles socios y com-pradores mucho antes del evento, consultando, por ejemplo, el listadode los visitantes de la edición anterior, Internet, medios especializados,etc. Envíe invitaciones para visitar su stand.

• Prepare un listado de precios, considerando como mínimo los términosde entrega CIF (cost, insurance and freight − coste, seguro y flete)www.incoterms.com para los puntos estratégicos del comercio interna-cional, como Hong Kong, Singapur, Rotterdam, Hamburgo, Nueva York,etc. Si se limita solamente a fijar precios ex-works, Usted estará arries-gándose a perder muchas oportunidades.

• Seleccione con cuidado a los colaboradores que estarán en el stand:únicamente su preparación podrá transformar a los visitantes en poten-ciales clientes.

• Use toda su creatividad para atraer al público a su stand, desde la dis-tribución de Gadgets útiles, hasta la proyección de vídeos, etc.

Check-list N.º 61: El producto con “vocación internacional”

• ¿Tendrán los beneficios que el producto ofrece en su mercado internoel mismo atractivo en los mercados extranjeros?

• ¿Cuáles son las especificaciones técnicas y las normas con las que elproducto debe cumplir para considerarse exportable?

• ¿Requerirá cualquier modificación en el producto una calificación dife-rente por parte de los colaboradores internos de la empresa?

• ¿Tendrá que cambiar o formar mejor a sus proveedores para el suminis-tro de los insumos (o conjunto de bienes empleados en la producción)destinados al producto que deberá ser exportado?

• ¿Tendrá que cambiar el producto debido a diferencias culturales o cli-máticas?

• ¿Podrá exportar el producto completamente elaborado en su país orequerirá un ensamblaje local en el país importador, para reducir así loscostes de importación?

• ¿Podrá beneficiarse la comercialización del producto de acuerdos bilate-rales (Tratados de Libre Comercio), lo que podría reducir las tarifas deimportación?

• ¿Tienen los productos que compiten con el suyo el mismo trato con res-pecto a los impuestos a pagar?

• ¿Están de acuerdo los volúmenes y las frecuencias de los pedidos pre-vistos con la capacidad de producción de su empresa?

• ¿Presentan características distintas o similares los empaques y enva-ses de los productos que compiten con el suyo?

• ¿Podrá la marca que usted utiliza en el mercado interno ser la mismapara el mercado externo?

• ¿En qué rango de precios se deberá situar su producto? ¿Habría querevisar los costes?

• ¿Se va a vender el producto en el extranjero en el mismo segmento demercado donde está posicionado en su mercado interno?

• ¿Cuáles son los principales canales de distribución que podrá utilizarpara su producto?

• ¿Cuánto podrá influir el coste de la logística en la competitividad finaldel producto?

• Las homologaciones técnicas de instituciones oficiales que logró en elmercado interno, ¿son válidas también para el mercado seleccionado?

• ¿Existen nuevas normas de seguridad que se deban observar?

• El producto, una vez vendido, ¿va a necesitar de un servicio de asis-tencia técnica?

• ¿Existe una red especializada para el mantenimiento del producto en elmercado seleccionado?

• ¿Qué tipo de servicios de pre y post-venta va a necesitar por lo generalel cliente extranjero?

• ¿Requiere el producto un empaque especial?

• ¿Cuenta con recursos técnicos y financieros para el desarrollo del pro-ducto idóneo para la exportación?

Nota importante: Este check-list complementa el check-list N.º 20 del capí-tulo 3 en la parte II.

Check-list N.º 62: Parámetros para considerar en laselección de mercado

• Nivel de competencia y actitud de la dirección de la empresa.

• Tipo de producto (si es un bien de capital o de consumo) o incluso ser-vicio.

• Los factores de atracción de la empresa exportadora.

• Nivel de conocimiento que la empresa tiene de los mercados.

• Las diferencias o afinidades culturales con el país a seleccionar.

• La distancia geográfica.

• La posibilidad de disfrutar de las mismas ventajas competitivas que laempresa tiene en su propio mercado.

• Los acuerdos internacionales entre su país y el país importador (losTLC como se conocen en Latino América).

• La eficiencia de las instituciones del país exportador y el importador.

• La posición en el ranking internacional de competitividad:www.ger.weforum.org

• La posición en el ranking de “facilidad para hacer negocios”:www.doingbusiness.org/rankings

• La posición en el ranking de nivel de corrupción:

www.transparency.org/policy_research/surveys_indices

Estos últimos tres parámetros sirven particularmente cuando la empresadecide hacer una inversión directa en el país donde quiere estar presente.

• El volumen de la demanda para el producto de la empresa exportadora.

• El volumen de las exportaciones del país exportador hacia el país impor-tador (para darse cuenta de la competitividad de su sector industrial).

• El volumen de exportación de los competidores en el mercado internodel exportador para el país importador.

• El volumen total de las importaciones de productos similares al suyo,procedentes de cualquier país hacia el país importador.

• El volumen total de las exportaciones del producto en examen realiza-das por el país importador, para evaluar cuantitativamente si el país endonde usted quiere entrar es competitivo en la comercialización de pro-ductos similares al suyo.

• Nivel de riesgo del mercado (político, económico, comercial, legal).

• Tasa de crecimiento de la demanda.

• Estabilidad económica, política y social de mercado.

• Fiabilidad de los datos obtenidos sobre el mercado en examen.

• Existencia de posibles limitaciones a la inversión extranjera (por ejem-plo en sectores estratégicos, como farmacéuticos, energía, infraes-tructura, etc.).

• Similitud con otros mercados ya conocidos por la empresa (para aplicaruna estrategia ya probada).

• Capacidad de pago del país y de los operadores económicos.

• El nivel de protección y barreras de entrada al mercado.

• Los obstáculos impuestos a su país para la exportación por parte delmercado seleccionado.

• Actividades de promoción y apoyo de su propio país en el país seleccio-nado (existencia de oficinas comerciales, presencia en los medios,ferias, etc.).

• Las normas técnicas y exigencias para la homologación, según las nor-mas del país importador.

• Eficacia de la competencia en el mercado importador.

• Nivel de precios aceptables.

• Estructura de costes de importación y comercialización.

• Los canales de distribución existentes.

• Existencia de posibles líneas de crédito concedidas por su país al mer-cado seleccionado. Esto le va a facilitar probablemente los pagos de suimportador.

• Formas y plazos de pago local usuales en el país importador.

• El nivel de calidad y control requerido para el producto.

• Posibles inversiones necesarias para adaptar el producto.

• Capacidad de la estructura interna de la empresa exportadora para lle-gar al mercado.

• Medios y costes de promoción vigentes en el mercado importador.

• Coste total de la logística para la distribución del producto.

• Mayor o menor convertibilidad de la moneda local: por ejemplo expor-tando a Alemania, una empresa española recibe el mismo tipo de mone-da (euro) utilizada en su país, y viceversa si exporta para Venezuela, locual es más complejo pues la moneda Bolívar no es convertible y sepone de manifiesto el tema de las fluctuaciones de las tasas de cambio.

• Facilidad para registrar las patentes del producto.

• Conocimiento de las experiencias de otros empresarios en el país aseleccionar.

• Factores o criterios personales.

Check-list N.º 63: Criterios para la selección de la forma deentrada en los mercados

• Capacidad de gestión de la empresa.

• Objetivos generales de exportación.

• Los recursos humanos y financieros disponibles.

• Tipo de producto (industrial o bien de consumo).

• Los beneficios esperados a medio y largo plazo.

• Problemáticas de acceso al mercado.

• El nivel de riesgo que presenta el país.

• Tamaño del mercado, Suiza o China, por ejemplo.

• Estructura de la empresa, pequeña o multinacional.

• El sistema de distribución existente en el mercado, por ejemplo,Internet, centros comerciales o tiendas de barrio.

• Canales de venta utilizadas por los competidores.

• Valor unitario de los productos.

• Valor de la imagen del país exportador.

• El grado de control que el mercado requiere.

• El volumen de ventas previsto.

• Estructura de costes de importación.

• La legislación del país importador.

• Tipo de contratos a realizar.

• La estructura comercial existente.

• Facilidad de acceso a personal cualificado.

• Posibilidad de aprender en el mercado, un know-how distinto: comercial,cultural y tecnológico.

• Facilidad de acceso a la financiación.

• Concentración o dispersión de los compradores.

• Número de clientes potenciales.

• Estructura de costes de importación y comercialización en el mercado.

• Tasas de interés e inflación.

• Costes de logística.

Check-list N.º 64: Formas de entrar en los mercados

a) Modalidades basadas en la exportación:

• Internet y comercio electrónico.

• Filial de ventas.

• Consorcio de promoción de exportaciones.

• Venta a consumidor final.

• Red de distribución.

• Empresas de gestión de exportación (EMC - Export managementcompany)

• Agentes de compras.

• Bróker.

• Agente de ventas.

• Comercial exportadora (Trading company).

• Venta con compensación (trueque o barter)

• Oficinas de representación en el exterior (marketing subsidiaries).

• Licitación internacional (international tender).

• Zona franca.

b) Modalidades basadas en presencias contractuales:

• Piggy Back.

• Transferencia de tecnología.

• Ensamblaje local.

• Contrato de manufactura.

• Filial de producción.

• Alianzas o empresas conjuntas (joint ventures).

• Franquicias.

Check-list N.º 65: Ventajas y desventajas de vender a tra-vés de un distribuidor

Ventajas

• Mayor posibilidad de vender grandes cantidades de productos, pues eldistribuidor garantiza entregas rápidas a los clientes finales y serviciode posventa.

• El distribuidor trata de vender más, pues ha invertido su propio dineroen la compra de los productos.

• Por lo general, las ventas se realizan en cantidades razonables, lo cualreduce los costes administrativos internos del exportador, ya que sepuede programar las entregas, y muy probablemente podrá reducir gas-tos en logística y producción, lo que le permitirá alcanzar mayores eco-nomías de escala. Por otra parte, las inversiones en la gestión del mer-cado serán menores, pues una vez que el producto es embarcado porel exportador, el distribuidor asumirá el papel más activo y el riesgofrente al cliente final.

Desventajas

• Cuando, por ejemplo, una empresa exporta mercancía en consignación,

http://www.gerencie.com/tratamiento-de-las-mercancias-en-consignacion.html el distribuidor paga solo cuando la venta se realiza,lo cual, obviamente, representa para el exportador un retraso en larecepción del pago. También hay que considerar que el distribuidorpuede no esforzarse mucho en vender productos que aún no ha paga-do.

• Existe poco control sobre la situación del mercado y la política de ventadel distribuidor, pues los niveles de precios, planes de promoción, polí-tica de producto, selección de clientes, etc., están a cargo de este.

• Tendencia del distribuidor a utilizar su propia marca e imagen (lo quedepende del poder contractual de ambas partes).

• Tendencia del distribuidor a “empujar” la venta de los productos másrentables o de comercialización más fácil, lo cual perjudica la diversi-dad y gama de los productos del exportador.

Desventajas

• Probabilidad de alcanzar límites con riesgo de “pagos en descubierto”por parte del distribuidor. A menudo, este aumenta sus pedidos con laesperanza de que con la venta del último embarque pueda pagar losembarques anteriores. Esta práctica puede provocar un “agujero” tangrande que, al final, el distribuidor no pague varios embarques, lo quepuede perjudicar seriamente al exportador.

Es esencial examinar esta situación y no aceptar que las deudas del dis-tribuidor excedan los límites aceptables de pagos en descubierto. Si el dis-tribuidor se declara en quiebra, generalmente arrastra al exportador.

Check-list N.º 66: Principales actividades de una EGE

• Evaluación de la capacidad exportadora de la empresa.

• Elaboración de estudios de mercado.

• Identificación de los importadores.

• Implantación de la logística de exportación.

• Orientación para definir un plan de internacionalización.

• Guía para elaborar un plan de promoción.

• Detección de oportunidades de negocio.

• Creación de una base de datos.

• Orientación para implantar una red de ventas en el extranjero.

• Supervisión de las operaciones de exportación y asistencia a los pro-cedimientos administrativos.

• Asistencia para elaborar la lista de precios.

• Orientación para contratar expertos en logística, celebrar contratos yresolver aspectos financieros.

• Preparación de los documentos necesarios para exportar.

• Asistencia respecto a patentes y marcas.

• Preparación de la empresa para participar como expositor en las feriasinternacionales, previa selección de su perfil más adecuado.

Check-list N.º 67: Contrato de transferencia de tecnología:consejos prácticos para el vendedor

• Estudie muy bien el mercado al cual pretende transferir tecnología.

• Elabore una lista de posibles candidatos para la compra de su tecno-logía y seleccione al que esté más interesado en una relación a largoplazo.

• Obtenga la colaboración de un buen abogado con experiencia en estetema.

• Revise la lista de materiales necesarios para fabricar su producto: dibu-je un mapa de las piezas que cree que pueden ser producidas en elpaís importador y cuáles son las "piezas estratégicas" que se fabrica-rán en su propio país. Trate de mantener consigo el know-how de laspiezas clave de los productos con alto contenido tecnológico.

• Determine quién será el colaborador de su empresa que estará a cargodel proceso de transferencia de tecnología y de gestión de la información.

• Tenga cuidado con las diferentes leyes sobre transferencia de tecnolo-gía vigentes. Hay países que la obstaculizan o por lo menos dificultansu pago.

• Proteja su patente-modelo y posiblemente su marca antes de iniciar lasnegociaciones de venta, en base a cómo haya planificado llevar la nego-ciación.

• Defina la fecha de expiración del contrato de transferencia.

• Defina los derechos y el know-how en los cuales se basará el contrato.

• Defina con cuidado el territorio para el cual cede la tecnología. Puedeocurrir, por ejemplo, que usted desde España transfiere tecnología auna empresa de México y su licenciatario (quien compró la tecnología),exporta productos fabricados con la tecnología que le compró a usteden Guatemala, país donde usted, desde España, vende directamente aun importador. Acaba de crear un “competidor en casa”. Es importan-te que se establezca que su licenciatario solo puede vender en el terri-torio de México (puede también autorizarlo a exportar a Guatemala, sies más competitivo que su fábrica de España. Obviamente, qué lecobrará más, pues usted ya no venderá más en Guatemala y las utili-dades del licenciatario serán mayores).

• Establezca un método de pago claro. Normalmente, los momentos depago son: a) a la firma del contrato, b) a la entrega de un lote de pla-nos de fabricación, c) cuando se fabrican los prototipos, y d) al inicio dela producción en serie.

• Establezca un sistema periódico de control de calidad de lo que fabricael licenciatario y sobre su actuación en el mercado.

• Determine las condiciones para el término y la posible renovación delcontrato.

• Establezca una cláusula de indemnización en caso de rescisión unila-teral del contrato.

• Defina cuáles serán consideradas causas de fuerza mayor.

• Analice la factibilidad de que el licenciatario transfiera su tecnología aterceros.

• Compruebe si, para la entrada en vigor del contrato, se requiere la apro-bación de las autoridades locales sobre las condiciones económicasestablecidas en el documento. Puede que las autoridades locales, porcualquier causa, no autoricen las trasferencias que el comprador haacordado.

• Defina cuál será la legislación, la jurisdicción y el foro de arbitraje.

Check-list N.º 68: Contrato de transferencia de tecnología:consejos prácticos para el comprador

• Solicite siempre la asistencia de un experto en el tema.

• En primer lugar, investigue las tecnologías en los sitios web de su ins-titución local de propiedad industrial (en España es la Oficina Españolade patentes y marcas http://www.oepm.es/es/index.html). Investiguetambien en las bases de datos sobre patentes, revistas técnicas, actasde conferencias técnicas, foros de discusión técnica y subastas de tec-nologías por Internet (en América Latina, consulte las Oficinas dePropiedad Industrial y agencias de desarrollo científico y tecnológico decada país).

• Estudie varias opciones de tecnología antes de decidirse por una.

• Aprenda de la experiencia de otras empresas que han comprado la tec-nología: su cámara sectorial de productores le puede ayudar.

• Asegúrese de que la tecnología está cubierta por una o más patentesde propiedad de la empresa vendedora y de que el contrato tenga porobjeto el conjunto de patentes y no solo parte de ellas. Investigue enuna base de datos de patentes.

• Asegúrese de que el vendedor que le transfiere la tecnología tienepatentes registradas en cada uno de los mercados objeto del acuerdode cesión, si usted está interesado en más de uno.

• Asegúrese de que el producto no esté cubierto por patentes de propie-dad de terceros, lo que podría llegar a impedir la explotación de tecno-logía que desea comprar.

• Averigüe la validez de la patente bajo el perfil de la innovación y si elobjeto de la patente no está disponible en cualquiera de las publica-ciones técnicas especializadas o si es una tecnología ya utilizada en sumercado o incluso si el registro de la patente ha expirado, etcétera.

• Verifique el plazo de validez de la patente.

• Compruebe si le conviene la forma de pago que exige el vendedor.

• Evalúe cuál es el grado de detalle de la información técnica que ustednecesita para realizar la transferencia.

• Exija la máxima amplitud geográfica para utilizar la patente, con el argu-mento de que podrá comprar más componentes y pagar más regalías,si usted, además de vender en su país, está interesado en exportar.

• Defina cuál será el procedimiento de entrega de los diseños, planos,listas de materiales y evalúe si su proveedor de tecnología está orga-nizado para hacerlo.

• Investigue en qué medida la transferencia afectará la rentabilidad de suempresa y cómo se integrará con el resto de sus actividades.

• Adquiera la formación necesaria para absorber la tecnología; si no lohace, se arriesga a comprar una "caja negra" que solo puede manejarel exportador de la tecnología.

• Investigue con detalle las formas de registro burocrático-administrativodel contrato de tecnología y los procedimientos o restricciones parapagarle al exportador.

• Asegúrese de que el vendedor de la tecnología, después de que ustedcompra y paga, le comunicará los cambios que puedan generar mejorasen el producto. Puede ocurrir incluso lo opuesto: que usted mejore elproducto y le venda a su vendedor el proyecto de mejoras que realizó.

• Tenga muy claro en qué casos se puede anular el contrato.

• Revise las veces que sea necesario los aspectos legales, técnicos yeconómicos, de la tecnología que le ofrecen.

• Procure conocer la composición de los costes de los diversos compo-nentes del producto terminado para definir qué importará y qué fabri-cará localmente.

Check-list N.º 69: Factores que se deben considerar para unainversión directa

• Es fundamental crear la figura del coordinador del proyecto, pues estetipo de operaciones implica varias cuestiones problemáticas, comoaspectos financieros, legales, costes industriales, tecnología y formasde comercialización, entre otras.

• Contratar a un abogado experto en derecho fiscal internacional.

• Averiguar todo sobre las leyes referentes a constitución de empresas yaspectos políticos, societarios, tributarios así como estabilidad política,tipo de gobierno. Por ejemplo, actitud del gobierno hacia la inversiónextranjera, facilidad o dificultad para remitir las ganancias al exterior,créditos e incentivos fiscales para la inversión extranjera, acuerdos mul-tilaterales y bilaterales, políticas de protección de marcas y patentes,políticas de control de precios, funcionamiento de la justicia, beneficiosque reciben las empresas nacionales en comparación con las extranje-ras, derechos de los consumidores, etcétera.

• Praxis para el registro de marcas.

• Impuestos que se deben pagar por actividades industriales y comerciales.

• Existencia de convenios de doble tributación entre su país y el país enel que desea invertir.

• Forma societaria más adecuada en relación con el capital social míni-mo, organización, responsabilidad, etcétera.

• Ordenamiento jurídico aplicable a la sociedad.

• Competencia judicial internacional en caso de conflicto entre las partes.

• Legislación sobre repatriación de capitales.

• Legislación sobre los empleados expatriados.

• Métodos de auditoría, métodos de cálculo de la depreciación de las ins-talaciones y valuación de existencias.

Aspectos financieros:

• Fuentes locales de financiamiento y tasa de interés.

• Tasas de inflación.

• Líneas de crédito disponibles.

Técnico-industrial:

• Disponibilidad de insumos de materias primas y costes locales.

• Infraestructura existente para una actividad industrial, como áreasfabriles, costes de energía y servicios para las empresas, costes detransporte, aspectos ecológicos, etcétera.

• Existencia de proveedores calificados.

Recursos humanos:

• Disponibilidad de mano de obra formada.

• Grado de sindicalización de los trabajadores y legislación laboral.

• Productividad del sector.

• Calificación de los ejecutivos locales.

• Legislación sobre el porcentaje permitido de funcionarios locales ymano de obra extranjera.

• Legislación sobre permisos para residir en el país para los directivos dela empresa que invierte.

• Existencia de centros calificados de formación.

Aspectos del mercado:

• Indicadores clave de la economía local.

• Dimensión y tendencias del mercado.

• Barreras arancelarias y no arancelarias.

• Características intrínsecas que debe tener el producto y el procesoindustrial necesarios para encuadrarse en las normas locales.

• Posicionamiento de la competencia y la posible reacción ante la entra-da del inversor extranjero.

• Programación de ventas y costes estimados para generarlas.

• Programa de comunicación necesario.

Check-list N.º 70: Razones para crear una joint venture

• Neutralizar las conductas poco amistosas de la competencia, o almenos reducir su “potencia de fuego”.

• Reducir los costes de producción (pues tal vez se optimicen las insta-laciones existentes).

• Acceder a los canales de distribución del socio.

• Reforzar la imagen de la empresa, pues se asocia a la del socio (siem-pre que esta sea positiva).

• Incrementar la capacidad de explorar más mercados.

• Mayor poder de negociación.

• Reducir el efecto negativo de eventuales legislaciones locales en con-tra de inversiones totalmente extranjeras. Ciertos países impiden o pro-híben el acceso de empresas extranjeras a sectores estratégicos comola energía, los transportes y las telecomunicaciones. Unirse a unaempresa local es una forma de hacer caso omiso de la barrera.

• Complementar aspectos técnicos, comerciales o financieros.

• Entrar en negocios donde la inversión inicial es muy alta y se debencompartir costes. Por ejemplo, en la industria automotriz o la petrolera.

• Incrementar las economías de escala.

• Acceder más rápido a distintas tecnologías.

Los modelos de joint venture

Los modelos más comunes de joint venture son los siguientes:

• Las empresas que fabrican productos complementarios: piense en elcaso de los productores de DVD y grabadoras de video, o fabricantesde calzado y un productor de accesorios de moda, como bolsos, cintu-rones, etcétera.

• Grupos industriales que tienen actividades en el mismo sector: porejemplo, un gran productor de congeladores con una capacidad de ven-tas no completamente utilizada y una empresa mediana que fabrica hor-nos de microondas con costes de distribución demasiado altos.

• Empresas comerciales: por ejemplo, se asocian una empresa quepuede proporcionar distribución, logística, financiamiento a clientes yasistencia técnica y una empresa productora.

Cómo seleccionar el socio de una joint venture

¡Socorro… tengo un socio! Este es el título de un libro que leí hace años,

en el cual, de forma muy sintética, el autor detallaba las dificultades de la

“convivencia”. En la unión entre las personas, algún tiempo atrás se apli-

caba un dicho muy sabio: “Si supera los primeros siete años, ya está

hecho”.

Si analizamos las estadísticas de las uniones entre personas y empresas,

parece que este viejo refrán ha perdido gran parte de su valor, porque los

tiempos han cambiado. De hecho, ¡las estadísticas hoy en día desmienten

este dicho!

¿Cómo seleccionar quién será nuestra pareja? Debemos relacionar algu-

nos aspectos:

• Compatibilidad y empatía.

• Armonía, estilo de gestión, afinidad cultural, identidad de objetivos,

semejanza de intereses. No siempre es fácil conseguir estas coinci-

dencias. Por ejemplo, imagine una joint venture entre una empresa de

China y otra de América Latina: el estilo de gestión y la cultura son com-

pletamente diferentes. Después de la primera fase de la relación, por

otra parte, la diferencia cultural es a menudo una de las principales

razones para que estalle el conflicto entre las partes.

• Para ambas partes, la joint venture debe tener ventajas.

• Complementariedad de las dos empresas. Por ejemplo, si el “matrimo-

nio” se hace entre una empresa fuerte en tecnología pero comercial-

mente débil y de otro lado hay una empresa comercialmente poderosa

y poco innovadora, la joint venture tiene más posibilidades de perdurar

pues una necesita vitalmente de la otra. Por el contrario, si se confor-

ma una joint venture en la cual los dos socios conocen las mismas

cosas y uno de ellos tiende a dominar al otro, es probable que el “matri-

monio” no llegue a los fatídicos siete años.

Factores para evaluar la formación de la joint venture

Antes de constituir una joint venture, es necesario que los dos socios eva-lúen una serie de parámetros:

• La tecnología que manejan (patentes, procesos, know-how).

• La imagen que han desarrollado junto a sus clientes.

• Capacidad técnica, industrial, financiera y de marketing.

• La imagen (recíproca) del país, del sector y de las empresas.

• Posibilidad de acceder a la financiación.

• Entorno (legislación, competencia, poder de los sindicatos, estilo decomunicación, etcétera).

Check-list N.º 71: Pasos para formar una joint venture

• Contacte a una firma de consultoría que pueda darle asistencia.

• Defina objetivos claros e identifique estrategias alternas.

• Defina con precisión el perfil ideal del futuro socio.

• Evalúe cuáles son las ventajas que resultarán de la alianza.

• Mida el efecto que la alianza tendrá sobre sus habituales interlocutores(proveedores, clientes y competidores).

• Verifique de antemano el poder de negociación del socio potencial.

• Revise con cuidado la documentación de su futuro socio.

• Compruebe si existen restricciones a la constitución de joint venturesen el país donde usted quiere entrar.

• Estudie las leyes relativas a la participación directa de extranjeros enla gestión de la joint venture.

• Verifique la fiabilidad de eventuales intermediarios en la constitución dela joint venture.

• Defina el idioma que se usará durante la negociación.

• Defina un presupuesto que debe ser la guía para el trabajo de consti-tución de la joint venture.

• Asuma una postura internacional. Trate de eliminar los vicios de su cul-tura.

• Sea honesto y sincero y tome nota de todo.

• Negocie paso a paso y elabore un acuerdo para cada asunto de la coo-peración.

• Si percibe que el “matrimonio” no funcionará, lo mejor es terminar enla etapa de “noviazgo”. Sepa cuándo es el momento de renunciar.

Check-list N.º 72: Puntos clave del contrato de joint venture

• Los objetivos que los socios desean lograr.

• Aportes de cada socio y modalidades elegidas para hacerlos.

• Forma jurídica de la nueva sociedad.

• Derechos y deberes de los socios.

• Modalidades para definir el precio de las acciones y cuotas sociales.

• Tipo de estructura organizacional para manejar el proyecto de joint ven-ture.

• Composición de la junta de administración.

• Nombramiento del presidente ejecutivo (CEO) y demás ejecutivos.

• Responsabilidades técnicas de los socios.

• Constitución del comité de dirección.

• Modalidades para distribuir los beneficios y los riesgos financieros deri-vados de posibles pérdidas.

• Reglas, términos y condiciones de la transferencia de tecnología nece-saria para gestionar la producción de la nueva empresa.

• Duración de la sociedad.

• Definición de arbitraje.

• Condiciones para una posibles disolución de la sociedad.

• Disposición sobre posibles conflictos de normas.

Para saber más, consulte:

www.intracen.orgwww.americanbar.org/groups/business_law.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/riesgo-colectivo/riesgo-colectivo.shtml

Cómo buscar socios para una joint venture

En los capítulos 2 y 3 se citaron varios datos sobre las fuentes de infor-mación. Como información de primera mano, se le sugiere ponerse en con-tacto con:

• Instituciones de apoyo al comercio exterior de su propio país.

• Ferias internacionales.

• Cámaras de comercio.

• Cámaras de comercio bilaterales.

• Agencias de desarrollo regional

• Instituciones de promoción del comercio exterior del país donde piensaconstituir la joint venture.

Éxito y fracaso en una joint venture

Ya se dijo que si no se toman todas las precauciones necesarias, la jointventure puede acabar en una “joint adventure”. A continuación le presen-to una lista de cómo hacer y cómo no hacer una alianza.

Check-list N.º 73: Causas de éxito y fracaso en una JointVenture

• Repartición justa entre aportes y beneficios.• Complementariedad de los aportes de cada socio.• Estar bien informado sobre los mecanismos de gestión de una joint

venture.• Compartir los mismos objetivos e idéntica visión.• Compatibilidad de los estilos de gestión.• Adaptación a diferentes culturas.• Equilibrio en la participación de los socios en aportes de tecnología,comercialización, capacidad de producción, recursos financieros, ima-gen corporativa, relaciones de mercado y conocimiento del entorno.

• Establecer la estrategia de común acuerdo.• Empatía entre los socios.• Confianza y colaboración mutuas.

Los factores del fracaso en una joint venture se pueden resumir de lasiguiente manera:

• Falta de motivación.• Falta de complementariedad.• Grandes diferencias culturales.• Culturas empresariales en conflicto.• Expectativas poco realistas.• No lograr los objetivos establecidos.• Dificultades financieras de los socios.• Comportamiento individualista, oportunista, búsqueda de ventajas indi-viduales.

• Competencia entre los socios.• Carencia de estudios de mercado antes de iniciar la negociación.• Los socios no respetan los compromisos.• Preferencia de uno de los socios por otros interlocutores.• Inadecuada estructura jurídica de la sociedad.• Dificultad en el control recíproco de los socios.• Los ejecutivos de la nueva empresa no logran eliminar los "vicios" degestión de sus empresas de origen.

• Compromiso insuficiente o falta de capacidad de gestión de un socio.• Falta de acuerdo sobre la estrategia, gestión, comercialización, etcétera. • Estilos de gestión incompatibles.