6 1. Knokke-Heist 2. Beleid en inbedding HRM Inhoud
Dia 8
7 ONZE MISSIE Wij willen Knokke-Heist uitbouwen als een
veilige, uniek-charmante, nette en stijlvolle badplaats waar het
eigen gemeenschapsleven en toerisme evenwichtig samengaan op een
financieel gezonde basis.
14 Waarom competentiemanagement? Personeel kost geld! Daarom is
het belangrijk : -om hun talenten optimaal te benutten -om hen
gemotiveerd en tevreden te houden!
Dia 16
15 Waarom competenties? Continu begeleiden Op maat van individu
(differentiatie) Voldoende nuancering mogelijk Zowel output als
inputgericht Competentiegericht werken Integratie in
personeelsbeleid Link met beleidsplanning Evaluatiesysteem
Begeleidingssysteem
Dia 17
16 Wat willen de mensen in ruil voor hun inbreng van talent,
tijd en inspanning? 1.Jobtevredenheid 2.Waardering voor de
geleverde prestatie 3.Groeimogelijkheden 4.Financile voordelen
19 MANAGEMENTTEAM DIRECTEURS DIENSTHOOFDEN STAFMEDEWERKERS
CORDINATOREN LEI-DERS DEWE DIENSTHOOFDEN STAFMEDEWERKERS
CORDINATOREN WERK- ME BAZEN ERS PLOEG RK STARS1 STARS2 +/- 60 pers.
+/- 400 pers.
Dia 21
20 2003-2004 Voorbereidend traject stars1 I. Competentieluik :
Profielbevraging kaderfuncties (leiderschapsrollen Quinn) Opmaak
competentiewoordenboek Competentieprofiel voor 3
personeelscategorien (HK, MKLG, MKNLG) Aanpassing
functiebeschrijvingen II. Nieuw evaluatiesysteem : Uitwerken nieuwe
procedure voor personeelsbegeleiding en - evaluatie (dynamische
cyclus) Uitwerken 360feedback-tool Opmaak reglement Uitwerken
geautomatiseerde tool + testen Opmaak infobrochure en voorbereiding
vormingssessies Onderhandeling met vakbond en toezichthoudende
overheid Informatiesessie
Dia 22
21 2005-2006: Implementatietraject :Eerste begeleidingscyclus 4
vormingssessies Februari 05 : Algemene inleiding, werken met
competenties en 360feedback April 05 : Planningsgesprek en
persoonlijk actieplan Maart 06 : Opvolgingsgesprek Oktober 06 :
Beoordeling
Dia 23
22 Continue begeleiding
Dia 24
23 Begeleidingscyclus
Dia 25
24 Kerncompetenties kaderleden 1.Plannen en organiseren
2.Kwaliteitsvol werken 3.Effectief communiceren 4.Samenwerken en
organisatiebetrokkenheid 5.Zichzelf ontwikkelen Bijkomende
kerncompetenties voor middenkader leidinggevenden (cordinatoren )
6/ Beleidsondersteunend werken 7/ Resultaatsgericht werken 8/
Leidinggeven 9/ Delegeren Bijkomende kerncompetenties voor
middenkader niet-leidinggevenden (stafmedewerkers) 6/
Beleidsondersteunend werken 7/ Resultaatsgericht werken 8/ Creatief
zijn Bijkomende kerncompetenties voor hoger kader (diensthoofden)
6/ Visie ontwikkelen 7/ Omgevingsgericht handelen 8/
Beleidsopvolging en monitoring 9/ Leidinggeven 10/ Delegeren
Dia 26
25 Stars 2 voorbereidend traject 2007-2008 Voorjaar 2007 :
Opmaak woordenboek 22 competenties Keuze van kerncompetenties voor
de 6 personeelscategorien Indeling van alle functies in n van de 6
personeelscategorien Najaar 2007 : Aanduiding van aanvullende
competenties in de functiebeschrijving en op punt stellen van de
functiebeschrijvingen 2008 Uitwerken van een werkwijze voor de
begeleiding Afstemmen met nieuwe rechtspositieregeling en
gemeentedecreet Reglement opmaken Geautomatiseerd programma opmaken
2009 : start implementatie (eerste tweejaarlijkse cyclus
2009-2010)
30 Stap 1 : = Wat moet ik doen? = Waar moet ik speciaal op
letten?
Dia 32
31 1. Plannen en sturen Start = bepalen individuele
doelstellingen voor de komende cyclus Basis is de
functiebeschrijving Rekening houden met doelstellingen van het team
en de organisatie Wat en hoe kan de individuele medewerker
bijdragen aan de doelstellingen van de dienst of organisatie?
Dia 33
32 1. Plannen en sturen (vervolg) Twee soorten doelstellingen:
Prestatiedoelstellingen (mbt resultaten, de output)
Ontwikkelingsdoelstellingen (mbt competenties, de input, om de
prestatiedoelstellingen te halen of voor doelstellingen op langere
termijn.) Afstemmen welke begeleiding medewerker nodig heeft om de
beste resultaten te bereiken Persoonlijk actieplan
Dia 34
33 Stap 2 Stap 2 : = Ben ik goed bezig?
Dia 35
34 2. Opvolgen en bijsturen Realisatie van de afgesproken
doelstellingen op koers houden Knelpunten aanpakken Bijsturen
Introduceren nieuwe doelstellingen Minstens nmaal per
begeleidingscyclus 360-feedback als insteek Opvolgingsgesprek Kan
het personeelslid de uitgestippelde planning uitvoeren en/of moet
er bijgestuurd worden?
Dia 36
35 2. Opvolgen en bijsturen Voel je je goed in je job? Wat doe
je wel/niet graag? Wat is moeilijk/makkelijk? Wat kan ik als
leidinggevende nog anders/beter doen? Interesse in
taakverbreding/andere taken/ stapje hogerop? Opvolgingsgesprek
Enkele loopbaanvragen
Dia 37
36 Stap 3 : = weten hoe goed je het hebt gedaan!
Dia 38
37 3. Evalueren Op einde van de cyclus Over de voorbije cyclus
Over het functioneren en over de realisatie van de vooropgestelde
doelen Beoordelingsresultaat In welke mate zijn de uitgestippelde
doelstellingen bereikt?
Dia 39
38 Stap 1 :Evalueren taakafspraken
Dia 40
39 Stap 2 : Evalueren competenties
Dia 41
40 Stap 3 Evalueren= samenvatting
Dia 42
360feedback
Dia 43
42 360feedback Tool voor meten van competenties Zelfevaluatie
Insteek voor opvolgingsgesprek Niet gelinkt aan de formele
beoordeling Tweejaarlijks voor kaderleden (180 - 90) Optioneel voor
niet-kaderleden (bijv. in kader van begeleiding)
Dia 44
43 Bevraging competenties (360FB)
Dia 45
44 Rapport uit 360feedback
Dia 46
45
Dia 47
46 Bestuursrapportering Op niveau van directie/afdeling/dienst/
personeelscategorie/functie : gemiddelde score per competentie Per
competentie : medewerkers die daarin uitblinken insteek voor
vormingsplanning insteek voor competentiemanagement of
talentmanagement
Dia 48
47 Competentiemanagement = De basisarchitectuur
(functiebeschrijvingen, competentieprofielen, gedragsindicatoren, )
Het gebruik van competentiemanagement in de HR processen De
ondersteunende tools (woordenboeken, 360FB, assesment,
geautomatiseerde systemen,) Change management (communicatie
topmanagement, leidinggevenden, medewerkers, vakbonden,
projectmatige aanpak, systeem levend houden)
50 Leidinggeven Leidinggeven is zowel de individuele medewerker
als een team aansturen om hen professioneel te laten functioneren
en ontwikkelen. Bij de individuele medewerker ligt het accent op de
professionele en persoonlijke groei, bij het team op de versterking
van hun samenwerking met het oog op een bepaald
doel/resultaat.
Dia 52
51 Leidinggeven Zorgt ervoor dat de opdracht en de rollen van
de teamleden duidelijk geformuleerd zijn Begeleidt en stimuleert
medewerkers in hun functioneren en verdere ontwikkeling Bevordert
zelfstandigheid en zelfvertrouwen en stimuleert medewerkers om een
actieve bijdrage te leveren Houdt bij het coachen rekening met de
eigenheid van elke medewerker en de specifieke situatie Stimuleert
de onderlinge samenwerking en de goede sfeer Houdt als
leidinggevende voeling met wat er bij de medewerkers leeft Heeft
oog voor teamprestaties naast individuele prestaties
Dia 53
52 Opvolging leidinggevenden Cultuur van Feedback -Via 1 e en 2
e leidinggevende -Via Stars (Planning, Opvolging, Evaluatie) -Via
360 -Via CAF -Via Tevredenheidsenqute Cultuur van Overleg -
managementteam, diensthoofdenoverleg, staf, werkoverleg -
intervisie ploegbazen, middenkaderoverleg Cultuur van Begeleiding
en Opleiding - cfr. infra
Dia 54
53 Personeelsbegeleiding : Het mentorschap Onthaalsessie en
terugkomsessie : Voor alle nieuwkomers met contract langer dan 3m
Onthaalsessie 6 x per jaar; terugkomsessie 2 x per jaar
Onthaalsessie gekoppeld aan collegebezoek en eedaflegging
Begeleiding nieuwe leidinggevenden : Extra vorming rond Stars en de
HRM-instrumenten Eventuele specifieke opleidingen
Coaching/remediring Bij conflicten of specifieke problemen op vlak
van aansturing Exitgesprekken
Dia 55
54 Personeelsbegeleiding: Het mentorschap Voor alle nieuwe
personeelsleden : Standaardtraject als contract minstens 6 maand of
meer is Beperkt mentorschap in andere gevallen Begeleidingstraject
van 6 maanden : 1 md : opvolgingsgesprek 3 md : opvolgingsgesprek 6
md: proefevaluatie Mentor is directe chef Inwerkingsplan en
draaiboek als basisinstrumenten
Dia 56
55 Competentiewerkinstrument INHOUD : Wat is typisch voor deze
competentie? Enkele voorbeelden van STAR-vragen Begeleiding (hoe
pak je de coaching aan?) Welke info kan de medewerker verder op weg
helpen? Hoe kan je als leidinggevende de medewerker verder
ondersteunen? Welke andere personen kunnen uw medewerker hulp
bieden? Doe-het-zelf tips voor de medewerker 22 fiches !
Dia 57
56 Actiepunten 2011 Knokke-Heist 1.Aanwezigheid leidinggevenden
op de werkvloer 2.Nood aan appreciatie/bedanking voor het geleverde
werk 3.Dienstoverschrijdende samenwerking 4.Passen de
leidinggevenden de instrumenten van personeelsbegeleiding goed toe?
5.Verantwoordelijkheid moet afgestemd zijn op de capaciteiten
6.Duidelijkheid rond functies, taakverdeling en
functiebeschrijvingen
Dia 58
OPVOLGING ACTIEPUNTEN ACTIEPUNTEN CAF & LEIDINGGEVEN 1.
Staf- of werkoverleg 2. Caf in je pap 3. Caf in 360feedback 4. Caf
in de opvolgings- gesprekken 5. Caf in de tevredenheids- meting
2012