Chuong 2 Chuc Nang Hoach Dinh

5/13/2018 Chuong 2 Chuc Nang Hoach Dinh - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/chuong-2-chuc-nang-hoach-dinh 1/36

Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc

Chương 2Chức năng hoạch định

Mục đích và yêu cầu của chương

Sau khi nghiên cứu và học tập xong chương này, các em Sinhviên có thể:

Nhận thức được sự cần thiết phải hoạch định trong các tổchức

Hiểu và biết cách hoạch định trong các tổ chức

Nhận thức được những nhân tố chủ yếu tác động tới công tácxây dựng và thực hiện kế hoạch từ đó có các cách xử lý thích hợp để

nâng cao chất lượng của hoạt động trong tổ chức.Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị,

bởi lẽ nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hànhđộng trong tương lai. Lập kế hoạch cũng là chức năng cơ bản củatất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vàonó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lạikhác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định2.1.1. Khái niệmHoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức

và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cáchkhác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thếnào, khi nào làm và ai làm cái đó”

Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải

quyết các vấn đề một cách có kế hoạch cụ thể từ trước. Hoạchđịnh có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương tiện để đạt được cái đó như thế nào. Nó bao gồm việc xácđịnh rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quánvới những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạchđể thống nhất và phối hợp các hoạt động.

Trên cả phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn,hoạch định có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà

quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch sửdụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện

35




không chắc chắn của môi trường. Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó được coi làchức năng quản trị chính yếu

Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn

thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệthống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnhthực tiễn2.1.2. Phân loại hoạch định

Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phânchia dựa theo những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:

Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta

chia ra: Hoạch định vĩ mô và hoạch định vi môTheo phạm vi: Với cách phân loại này, người ta chia ra:

Hoạch định toàn diện và hoạch định từng phầnTheo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người

ta chia thành nhiều loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định tàichính, hoạch định nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sảnxuất, hoạch định tiêu thụ…

Theo mức độ hoạt động: Với cách phân loại này, người tachia ra:- Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ

doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanhnghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường.

Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xáclàm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường

lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. Hoạch định chiếnlược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường. Hoạchđịnh chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồngthời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài(môi trường) của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược được vạchra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch địnhchiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ,chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào

cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật

36




pháp cho phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,...thuộc về hoạch định chiến lược.

- Hoạch định tác nghiệp: Là quá trình ra những quyết địnhngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần tiến hành,

người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tácnghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nàođể đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch định chiếnlược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạchđịnh chiến lược.

Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế

hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành độngcụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng vớinhững ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể

Bảng 2.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược vàhoạch định tác nghiệp. Qua đó cho thấy, mặc dù các đặc điểm củachúng khác nhau, song quá trình hoạch định chiến lược và tácnghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ thốnghoạch định thống nhất.

Bảng 2.1. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạchđịnh tác nghiệp

Tính chấtHoạch định chiếnlược

Hoạch định tácnghiệp

ảnh hưởng của hoạchđịnh

Toàn bộ Cục bộ

Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn

Môi trường thực hiện Biến đổi Xác địnhMục tiêu đề ra Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràngThông tin để hoạchđịnh

Tổng hợp, khôngđầy đủ

Đầy đủ, chínhxác

Kết quả thực hiện Lâu dài Có thể điều chỉnh

Thất bại nếu xảy ra Nặng nề, có thểlàm phá sản

Có thể khắc phục

Rủi ro nếu xảy ra Lớn Hạn chếKhả năng của người ra Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể,

37




quyết định tỷ mỉ Phân loại hoạch định theo thời gian: Theo cách phân loạinày, người ta chia ra:- Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện

kéo dài từ 5 năm trở lên.- Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian

từ trên 1 năm đến dưới 5 năm.- Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian

dưới một năm. Trong loại hoạch định này, người ta còn có thể phân chia thành:+ Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được

xác định rất rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong đó.Ví dụ, công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay.Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ... ra sao để đạt mục tiêuđó.+ Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ranhững hướng chỉ đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc cảithiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời

gian tới.Hoạch định định hướng hay được sử dụng hơn hoạch định cụthể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đangở giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh củanó.

Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thứctrên đây chỉ mang tính chất tương đối. Các loại hoạch định cóquan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, hoạch định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy, hoạch địnhchiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trongkhi hoạch định tác nghiệp phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.2.1.3. Vai trò của việc hoạch định

- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lựccủa các thành viên trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biếthướng đi của doanh nghiệp.

- Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanhnghiệp

38




- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt độnglãng phí

- Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của

môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định vàthay đổi của các yếu tố môi trường

- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinhthần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hànhđộng và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt đượcsẽ cao hơn

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay

đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện

cho công tác kiểm tra.2.2. Mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình hoạch định

2.2.1. Mục tiêu của hoạch định

Khái niệm của mục tiêu:

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân,nhóm, hay toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tấtcả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đolường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lý do đó, mục tiêu làxuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch.

Phân loại mục tiêu:Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế

hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành nhữngloại như sau:- Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục

tiêu dài hạn- Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và

mục tiêu thứ yếu- Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục

tiêu bộ phận

39




- Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố vàmục tiêu không tuyên bố

- Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính vàmục tiêu định lượng

- Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinhtế, mục tiêu xã hội, mục tiêu chính trị

- Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng vàmục tiêu trong từng giai đoạn

- Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty, mụctiêu cấp đơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng

- Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu

định tính, mục tiêu định lượng- Theo tố độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh,

mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mụctiêu suy giảm

Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp:

+ Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu

được doanh nghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điều màdoanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thường được tìmthấy trong bản hiến chương của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm,những bài phát biểu trước công chúng, hay trong những bài báođăng trên các tạp chí công cộng v.v... Những mục tiêu phát biểuthường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của

xã hội đối với doanh nghiệp. Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp, phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm người khác nhautrong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Trong nội bộ doanh nghiệp, tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu đượcthể hiện ở chỗ, ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổ đôngmột đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với công nhân haycông đoàn lại một cách khác v.v...

+ Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà

doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việclàm thực của các thành viên trong doanh nghiệp.

40




Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếu nhất quán giữa các mục tiêu củadoanh nghiệp.

Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian,

trong khi mục tiêu thực lại hay thay đổi, phản ánh cái gì là quantrọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó.

Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nàothì mục tiêu cũng phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khảthi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được, phải phù hợp vớimục tiêu của các quyết định đã được xác định, phài phù hợp vớiđòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết những

vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cũngnhư khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị

Quản trị theo mục tiêu (MBO):Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới - Quản

trị theo mục tiêu (MBO - Management By Objectives): Đây làmột triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quátrình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa cáckế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật. Đặc biệt, MBO còncung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lượccủa tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. MBOlà một trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiệnđại. Đặc tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều đượcquyền tham gia xây dựng mục tiêu phát triển tổ chức, đồng thời tựgiác, tự nguyện thực hiện những chương trình MBO trong suốtquá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát. Tác dụng tích cực

của MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức, đồngthời hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức. MBO thể hiện một triết lýtích cực về con người và phong cách quản trị với những thuộc tínhsau:

- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhómtại mọi cấp của tổ chức

- Truyền thông mở và sự tin cậy

- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cảcác phương diện thông qua sự hợp tác

41




- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở nhữngthành tựu và thành tích của nhóm và của cá nhân trong công việc

- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu sảo trong quản trị- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc

đẩy nền văn hoá của doanh nghiệpCó năm mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận

theo MBO là:- MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ

đối với tổ chức, bộ phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức- Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng

liên quan đến rủi ro và sự không chắc chắn

- Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng- Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục

tiêu của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân- Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi năng lực

của nhân viên và chuẩn bị vê mặt thời gianTiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau:- Xác định xứ mệnh của tổ chức: Thông thường xứ mệnh và

mục tiêu chung của tổ chức do các quản trị gia cấp cao và hộiđồng quản trị xác định

- Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước cácmục tiêu chung và định rõ thời gian để hoàn thành chúng

- Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thểhoá các mục tiêu chung và mục tiêu chiến lược. Nhiệm vụ này docấp quản trị trung gian thực hiện

- Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan . Khicác mục tiêu được thiết lập một cách có hệ thống từ trên xuốngdưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong trường hợp đó, cáccá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trìnhMBO như là một hệ thống đo lường và kiểm soát, thay vì là mộtcông cụ hoạch định và thúc đẩy. Khi cấp dưới và cấp trên cùngthiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa trên những

mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảngthời gian cụ thể nào đó. Cấp dưới sẽ tiến hành những hoạt động

42




chung để hoàn thành những mực tiêu đó và những tiến bộ hướngtới các mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình làmviệc. Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện, thì quá trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết

quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra các mục tiêu- Lập kế hoạch hành động . Việc triển khai kế hoạch hành

động của một phòng, ban có thể là kết quả của sự thảo luận tập thểgiữa người đứng đầu bộ phận và các nhân viên trong bộ phận đó.Trái lại, một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêucông việc của một cá nhân có thể được triển khai dựa trên quanđiểm của người đó kết hợp với quan điểm và sự góp ý của người

cấp trên trực tiếp- Thực hiện và kiểm soát. Đây là những hoạt động nhằm biếncác mục tiêu đặt ra thành hiện thực, là những công việc hàng ngàymà doanh nghiệp phải tiến hành. Quản trị theo mục tiêu giúp chocác cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệmvụ của họ. Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn đểnhân viên hoàn thành được các nhiệm vụ được giao hơn là kiểmsoát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động của nhân viên. Các

nhóm và cá nhân được uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quảhướng tới những mục tiêu đã thoả thuận. Đồng thời họ phải đượctự do thảo luận mọi vấn đề vói cấp trên và những người có thểgiúp họ hoàn thành nhiệm vụ

- Đánh giá thành tích. Công việc cuối cùng của MBO làđánh giá một cách có hệ thống để đo lường sự tiến bộ, nhận diện,giải quyết những vấn đê phát sinh và điều chỉnh các mục tiêu. Nếu

đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhàquản trị ở các nhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rấtquan trọng để thực hiện tốt hơn các công việc trong tương lai củahọ

2.2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn vàcó hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếusau:

43




Sứ mệnh của tổ chức (Mission): Đây là lý do để tổ chứctồn tại. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời nhữngcâu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức kinhdoanh trong lĩnh vực nào? Tổ chức sẽ đi về đâu? Do đó, bản công

bố sứ mệnh của tổ chức mô tả những hàng hoá hay dịch vụ mà nócung ứng. Những thị trường mà hiện nay công ty đang hoạt độnghay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhucầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thoả mãn. Bản công bố sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của một tổ chức chỉ có ýnghĩa khi chúng khuyến khích, thúc đẩy toàn bộ các thành viêncủa tổ chức suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày. Bởi vậy, bản công bố sứ mệnh của tổ chức là cơ sở nền tảng của hệ thốnghoạch định và cho phép tổ chức đề ra những nguyên tắc hoạt độnghữu hiệu

Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đốivới việc thực hiện một kết quả có thể đo lường được, trongkhoảng thời gian đã định. Một tổ chức hay cá nhân chưa thể bắttay vào hoạch định nếu chưa xác định được các mục tiêu của họmột cách rõ ràng. Điều quan trọng đối với các nhà quản trị là phải

xác định các mục tiêu, nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cách thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức

Các cấp hoạch định: Quá trình hoạch định thường được bắt đầu từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên. Trong quá trình này,công việc của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra những nhận địnhvề tình hình chung, xác định mục đích và triết lý kinh doanh của

tổ chức, thiết lập thứ tự ưu tiên và đề ra các chính sách. Trên cơ sở những định hướng này, họ vạch ra các mục tiêu và chương trìnhhành động. Như vậy, trong một tổ chức thường có hai cấp hoạchđịnh: các quản trị gia cấp cao đảm nhiệm vai trò hoạch định chiếnlược, còn các quản trị gia cấp dưới tiến hành hoạch định tácnghiệp.

Lợi ích của hoạch định: Mỗi tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi, duy trì được

mức độ ổn định cần thiết, tối thiểu hoá sự hỗn loạn và xây dựngđược một ý thức về kỷ cương nội bộ. Do đó, trong điều kiện môi

44




trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, quá trìnhhoạch định có thể đem lại cho tổ chức nhiều lơih ích khác nhau.Khi những lợi ích cơ bản được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốthơn để đạt được các mục tiêu chung của nó.

Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định: Trên thực tế, một trongnhững yêu cầu đối với hoạch định là phải khả thi và hiệu quả. Đểđạt được yêu cầu này thì phải dựa vào các quy luật khách quan chi phối hoạch định

Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức: Đây là những yếu tố chi phối quá trình thực hiện

hoạch định, do đó phải phân tích kỹ để thấy được điểm mạnh (S -strengths), điểm yếu (W - weaknesses) và những cơ hội (O -opportunities), đe doạ (T - threats) trong quá trình thực hiện kếhoạch

Hoạch định một cách có hiệu quả: Quá trình hoạch địnhchỉ hoạt động hữu hiệu khi các nhà quản trị và nhân viên luôn cónhận thức rằng, các kế hoạch chỉ là những phương tiện chứ không phải là mục đích của nó. Đôi khi các nhà quản trị rơi vào một

trạng thái cực đoan là tập trung toàn bộ mọi nỗ lực vào giải quyếtnhững vấn đề trước mắt và đưa ra những quyết định vội vã mà thờ ơ đối với các hoạt động hoạch định chiến lược và hoạch định tácnghiệp.

Bên cạnh những cơ sở khoa học chủ yếu trên, trong quá trìnhhoạch định người ta còn dựa vào những cơ sở như: Môi trườngcủa quản trị (bao gồm cả vi mô và vĩ mô), chiến lược và sách lược

kinh doanh đã lựa chọn, khả năng của mỗi tổ chức, hoàn cảnhkhách quan bên ngoài tổ chức, hệ thống định mức khoa học…2.2.3 Tiến trình của hoạch định

- Bước 1: Nhận thức cơ hộiTìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ

hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòihỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trường cạnh

tranh, về nhu cầu khách hàng, và đặc biệt về các điểm mạnh, điểmyếu của mình và về mục đích phải đạt được trong tương lai. Việc

45




hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiệncơ hội. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanhnghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia. Vấn đề quantrọng là phải dự đoán và phát hiện sớm cơ hội lớn và quan trọng

với tổ chức hay với doanh nghiệp mình.- Bước 2: Xác định mục tiêu .Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá tình thực

hiện kế hoạch thì doanh nghiệp sẽ đi đến đâu? đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng cho trình độ phát triểnấy. Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạtđược sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa

mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn- Bước 3: Xem xét các tiền đề cơ bản.Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị

trường về môi trường doanh nghiệp cùng với những đánh giá vềtrình độ hiện tại của doanh nghiệp, năng lực sản xuất, tiền vốn,các khoản dự trữ về vật tư...

- Bước 4: Xây dựng các phương án.

Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án và lưu ý rằng để đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp cóthể đi theo nhiều con đường khác nhau, mỗi con đường đòi hỏinhững khoản chi phí khác nhau cũng như đem lại những khoảnthu nhập khác nhau cho doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp cónhiều phương án thể có thể hoàn thành một mục tiêu.

- Bước 5: Đánh giá phưong án.Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra

các tiêu chuẩn đánh giá dựa vào các mục tiêu và điều kiện tiền đề, bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá định tính.

- Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu.Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá

thận trọng những lực lượng cạnh tranh. Những lực lượng này sẽquyết định những quy tắc cạnh tranh trong ngành mà doanhnghiệp đang hoạt động . Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình

những chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp nhữnglợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh

46




tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thờigian.

- Bước 7: Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần có các kế

hoạch phụ để bổ sung nhằm đảm bảo cho kế hoạch được thực hiệntốt

- Bước 8: Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiệnSau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục

tiêu, các thông số cần phải được lượng hoá như: tổng thu nhập,chi phí, lợi nhuận… Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quantrọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch

đã xây dựng.2.3. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

2.3.1. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạtđược những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thểhuy động được.

Về mặt nội dung hoạch định chiến lược là quá trình xây

dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chứctrong môi trường hoạt động của nó.Chiến lược cấp tổ chức

a. Các mô hình phân tích

Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là

những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với

những người đang hoạt động của các tổ chức khác

47

Mối đe doạ từ các đối thủ

mới

Khả năngthương lượngcủa nhà cung

cấp

Khả năngthương lượng

của kháchhàng

Mối đe doạ từ những sản phẩmdịch vụ thay thế

Tínhkhốcliệt

cạnhtranhgiữa

các đốithủ




Hình 2-1: Mô hình cạnh tranh " năm lực lượng" của M.Porter

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp làkhác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong môitrường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau.

Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đángquan tâm, nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ

khi xuất hiện các đối thủ “ nặng ký” mới.Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của kháchhàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành côngnghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệtcuả sản phẩm, các cơ hội liên kết...

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một áplực đáng kể trong cạnh tranh

Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng mộtngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượngquan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh trong ngànhđó.

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương

cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn so với các đối thủcạnh tranh

48




+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việccung cấp một sự phục vụ đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó củathị trường mà doanh nghiệp có lợi thế

+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm

chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so vớicác đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủtrương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng nhữngtính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng

Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix).Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong

việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, và cũng là một trongnhững công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phốinguồn do nhóm tư vấn Boston BCG: Boston Consulting Groupđưa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn được gọi là ma trậnBCG: BCG Matrix).

Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinhdoanh của doanh nghiệp, có những sản phẩm đầy hứa hẹn, có

những sản phẩm loại tầm tầm, lại có những sản phẩm mà nếu duytrì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của doanhnghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiếndoanh nghiệp không biết nên sử sự như thế nào cho phải. Từ đó,căn cứ vào thị phần (cao, thấp) của từng loại sản phẩm do doanhnghiệp sản xuất và tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao, thấp) của thịtrường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phânđoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là

ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lượcthích hợp, tương ứng với từng vị thế đó.

+ Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa cótốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh),vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàngsản phẩm của doanh nghiệp).

Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có

tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đangtăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi hỏi phải đầu tư nhiều

49




và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thểcó mà cũng có thể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lạiđược đổ vào tái đầu tư).

Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp

tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường.+ Sản phẩm "con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm

có thị phần tương đối lớn, nhưng lại nằm trong ngành công nghiệpđã chín muồi hay tăng trưởng chậm.

Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảngcáo sẽ không cần nữa. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo rakhá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa").

Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩmnày là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt,hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể, và sửdụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩmngôi sao có nhiều hứa hẹn.

Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bòsữa của công ty này.

+ Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưngdoanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.

Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạohiểm lớn. Vì thị trường tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăngtrưởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêmnhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trướcnhững sản phẩm "khó nghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn,đánh liều đầu tư để tăng thị phần của mình, trong khi nhữngdoanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn chắc", họ"chặc lưỡi" rồi cho qua, và sự may rủi là phó mặc tại "số trời".

+ Sản phẩm "bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phầnthấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn,thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.

Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ như

vô tuyến đen trắng, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh

50




thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó. Chiến lược đốivới sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng.

Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệpchịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần, thì sẽ có

được lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao này cũng sẽ trở thành con bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chínmuồi. Khó quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trùnghi vấn. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác cần phải biếnthành ngôi sao. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của doanhnghiệp và chủ doanh nghiệp thường thận trọng, chỉ muốn đầu tưhạn chế, nhất là trong điều kiện môi trường pháp lý ở nước ta còn

chưa ổn định. Còn sản phẩm "Chó" thì không nghi ngờ gì là phảithanh lý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản phẩmnghi vấn, hoặc có những thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ củachúng.

b. Một số loại chiến lược cơ bản.

Chiến lược phân đoạnCác chiến lược phân đoạn ở đây khác biệt với sự phân đoạn

trong Maketing( tức phân đoạn thị trương) phân đoạn ở đây liênquan đến tất cả các hoạt động của tổ chức. Mục đích đặt ra là phâchia các hoạt động theo nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm.

Giai đoạn 1: Phân chia tổ chức thành các đoạn chiến lượcvới tiêu thức là: Loại khách hàng, kênh phân phối, mức độ cạnhtranh, loại công nghệ.

Giai đoạn2: Tổ chức lại các nhóm với tiêu thức là tính thaythế cho nhau, chia sẻ nguồn lực với nhau.

Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nêncác nhóm giữa những đoạn chiến lược sẽ giúp hình thành nên cácchiến lược khác nhaucho tổ chức.

Các chiến lược tiếp quản và sát nhập.Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biếntrong điều kiện hiện nay

51

Các nguồn giá trị

Tiếp quản chiếnlượcSát nhập chiến lược




- Kinh tế qui mô - Cải thiệnquản trị hướng đích

- Tăng sức mạnh thị trường - Sức mạnhtài chính được nhìn rõ hơn

- Giảm rủi ro- Giảm sức ép nợ

Hình 2-2: Các chiến lược tiếp quản và sát nhập

Các chiến lược liên minh (hỗn hợp)Các chiến lược liên minh đề cập đến nhiều loại liên minh,

hiệp hội giữa các tổ chức như hợp tác và bổ sung cho nhau, liênkết với nhau để tiến hành kinh tế qui mô trong một số bộ phận củanhau hoặc cho toàn bộ các tổ chức.

2.3.1.1 Chiến lược cấp ngànha. Các mô hình phân tích

Mô hình SWOTĐánh giá về điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích

bên trong trên các giác độ như nhân sự, công nghệ, uy tín, mốiquan hệ,, văn hoá...Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối,chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành côngnghiệp.

Phân tích về các cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích bên

ngoài vì các nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Những khíacạnh liên quan đến các cơ hội và đe doạ có thể do sự biến độngcủa nền kinh tế, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước, cáncân cạnh tranh thay đổi... Nếu như việc phân tích này thực hiệnmột cách kỹ lưỡng và sáng suốt các chiến lược cấp ngành đề ra sẽcó thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạcó thể xẩy ra. Trong thực tế mô hình SWOT được sử dụng khá

rộng rãi và được coi như là công cụ phân tích chiến lược hiệu quả

52




Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải phápchiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội vàngăn chặn các mối đe doạ hay biết được các điểm yếu để hạn chếtrong việc nắm bắt các cơ hội.

Chuỗi giá trị.Chuỗi giá trị được Porter đưa ra năm 1985 là công cụ chiến

lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trongmột lĩnh vực hoạt độngcụ thể của tổ chức

Các hoạt động chínhHình 2-3: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất

Trong chuỗi giá trị các hoạt động trong một ngành của tổchức được phân tích theo giác độ các hoạt động hỗ trợ và các hoạtđộng chính. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựng cơ sở hạtầng cho sản xuất, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và cungứng bán hàng. Các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vàosản xuất hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng dịch vụ sau bán hàng.

b. Các loại chiến lược.Mục đích của chiến lược cấp ngành của tổ chức là xây dựng

và củng cố vị trí cạnh tranh của ngành trong môi trường họat độngcủa nó.

Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies)Lý thuyết về chiến lược thích ứng do hai ông Raymond

Miles và Charles Snow đề xướng. Trước tiên, ông Miles và Snow

đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược: Người hậu vệ (Defenders), Người tìm kiếm (Prospectors), Người phân tích (Analyzers) vàngười phản ứng (Reactor). Sau đó, các ông chứng minh rằngthành công chỉ đạt được bằng một trong ba chiến lược đầu nếu cósự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp,giữa cơ cấu nội bộ và các quá trình quản trị. Hai ông cũng chothấy rằng những công ty đi theo chiến lược thứ tư sẽ thất bại.

+ Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) là chiến lược cấpkinh doanh, theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất một bộ

53

Các hoạt động hỗ tr ợ :Xây dựng cơ sở hạ tầngQuản trị nguồn nhân lựcPhát triển công nghệCung ứng sản phẩm dịch vụ

Hậucần

hướngvào

Sảnxuất

Hậucần

hướngra

Marketing vàbánhàng

Dịchvụ saubánhàng




giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp của toàn bộthị trường tiềm năng.

Ban đầu, người hậu vệ thâm nhập thị trường bằng cách đưara một loạt sản phẩm giới hạn nào đó. Cùng với thời gian, người

hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một mảnh thị trường nhưmột vùng tự trị nho nhỏ của họ, và ra sức bảo vệ nó theo cách màcác đối thủ cạnh tranh khó lòng lọt vào được, thường là thông quanhững hành vi kinh tế chuẩn như củng cố và phát triển uy tín nhãnhàng, chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ, tính kinh tế do quymô.

Như vậy, một khi đã tìm được cho mình một mảng thị

trường thích hợp, người hậu vệ có xu hướng lảng tránh sự pháttriển đi ra ngoài "vùng cấm địa"của họ. Chiến lược này thườngthấy trong những ngành kinh doanh tương đối khoẻ, ổn định và cóthể dự đoán được. Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn của họ và thâm nhập thêmnhững thị trường mới.

+ Chiến lược "Người tìm kiếm" (Prospectors) là chiến lượccấp kinh doanh, theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai

thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường.Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người đi tìm sự ổn định),

người tìm kiếm theo đuổi sự đổi mới. Vì sở trường của người tìmkiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới trên thịtrường, nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thường rộngvà thay đổi. Người tìm kiếm thường là người đầu tiên bước vàothị trường mới.

Tuy nhiên: Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản

xuất ngay để tung vào thị trường, mà phải biết lựa chọn thời điểmthích hợp. Sản phẩm tung vào thị trường quá sớm hay quá muộnđều không tốt, thời cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quáquen.

Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường, chờ tới khi

nhu cầu sản phẩm cũ đã đạt tới độ bão hoà và chớm vào giai đoạnsuy thoái, thì mới tung một số lượng lớn sản phẩm mới vào thị

54




trường. Vì vậy, mới tiếp cũ một cách liên hoàn, vừa đảm bảo chodoanh nghiệp chiếm được thị trường, vừa đáp ứng được nhu cầucủa xã hội.

Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển

và duy trì khả năng điều tra một cách rộng rãi những điều kiện, xuhướng và sự kiện trong môi trường. Kết quả là sự linh hoạt là điềutiên quyết cho sự thành công của những người tìm kiếm. Giốngnhư những nhà địa chất, muốn là người đầu tiên khám phá ra mỏquý, họ phải rất linh hoạt và dã chiến.

+ Chiến lược “người phân tích” (Analyzers) Là chiến lượccấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách

theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnh tranh, nhưng chỉlàm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công. Người phân tích sống bằng mô phỏng, bắt chước. Họ copy

những tư tưởng thành công của người tìm kiếm. Tư tưởng củanhững người phân tích là: “ra đời sau nhưng áp đảo được người”.

Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngayđược trên các mặt thiết kế, sản xuất, tiêu thụ... Vì vậy, khi đối thủcạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới, họ nghe ngóng tìnhhình, phỏng vấn những người tiêu dùng xem những sản phẩm đócó những ưu khuyết điểm nào, cần phải bổ khuyết thêm công năngnào. Sau đó mới sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn, khắc phụcđược những nhược điểm của đối phương.

Như vậy, người phân tích vừa phải có khả năng nhại lạinhững sản phẩm mới của những người tìm kiểm nòng cốt, nhưngđồng thời lại phải duy trì được hiệu suất hoạt động đối với những

sản phẩm và thị trường ổn định của họ. Kết quả là, người phântích thường có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so vớingười tìm kiếm, nhưng họ lại hiệu suất hơn. Người tìm kiếm phảicó lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họgánh chịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ.

So sánh: Nếu người tìm kiếm thành công bằng cách dichuyển một cách hiệu suất (moving efficiently), thì người phân

tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất thận trọng (vìthế, nó mới có tên là “người phân tích”). Người phân tích thành

55




công bằng cách là “bắt chước nhanh” (fast follower) hay là “ngườidi chuyển thứ hai” (second mover).

+ Chiến lược “người phản ứng” (reactors) là chiến lược cấpkinh doanh mà đặc trưng của nó là những kiểu quyết định không

ổn định và nhất quán. Người phản ứng là đại diện cho các chiến lược còn lại. Cái

tên “phản ứng” dùng để mô tả những hành động thiếu ổn định vàkhông nhất quán (theo kiểu “đứng núi nọ trông núi kia” hay chỉđơn thuần là “thua keo này ta bày keo khác”. Nó thường xuất hiệnkhi một trong ba chiến lược trên không được theo đuổi đúng đắn. Nhìn chung, người phản ứng đáp lại hoàn cảnh không đúng, hoạt

động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi hẳn một chiến lược nàođó một cách triệt để.Trên thực tế, chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là

một kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược trong doanh nghiệp của cácnhà quản trị, mà còn là cách tiếp cận khoa học phục vụ cho việchoạch định các chính sách của Nhà nước (và cá nhân) ở tầm vi môvà vĩ mô.

2.3.2 Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngàycủa mọi tổ chức, đó là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chitiết xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện vàcách thức tiến hành. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực công việc củamình, mỗi nhân viên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tácnghiệp.

Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động

quản trị liên quan tới việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểmtra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất, tổ chứckhai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự đểđảm bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ra một cách bìnhthường

Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nângcao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, đảm bảo cho hoạt động

sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng từ đó đáp ứngtốt hơn nhu cầu của khách hàng

56




Về mặt nội dung, hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra nhữnghoạt động cụ thể trong ngắn hạn đối với công tác quản trị nguồnlực, quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra công việc, thiếtkế và phát triển các hoạt động

Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiềucông cụ khác nhau như ngân sách, tiến độ, phân tích điểm hoàvốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp hàng, lý thuyết chọnmẫu, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng v.v…

- Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểuthị bằng sự phân bổ các nguồn theo dự định. Mặc dù các kế hoạchcó thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số giờ công, số gời

làm việc của máy móc, không gian nhà xưởng hay những nguồnkhác được quy về lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều đượcquy ra tiền. Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng, là phương tiệnđể lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việcthực hiện trong thực tế

Trên thực tế có các loại ngân quỹ là:+ Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ

chức dự định chi tiêu cho một giai đoạn cụ thể và được lấy từnhững nguồn nào, nó bao gồm bản kê khai thu nhập, bản kê khailượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán

+ Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho nhữnghàng hoá và dịch vụ mà tổ chức dự kiến chi tiêu trong năm ngânsách. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao gồm: ngân quỹ doanhthu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tương lai), ngân quỹ chi phí(là ngân quỹ liệt kê các hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền

phân bổ cho từng hoạt động đó), ngân quỹ lợi nhuận (là ngân quỹtổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ chi phí), ngân quỹtiền mặt (là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiềnmặt và phải cần bao nhiêu tiền nói chung để trang trải các chi phí), ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản

Trên thực tế có các phương pháp lập ngân quỹ sau:+ Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương

pháp này người ta lập ngân quỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹđã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có thể có một số điều

57




chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. Cáchxác định ngân quỹ này có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiệnnhưng lại ít chú trọng đến trọng tâm, trọng điểm của từng thời kỳvà nhiều lãng phí, bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian dài nhưng

không được phát hiện+ Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập

ngân quỹ cho các hoạt động cần thiết trong một chương trình cụthể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó. Như vậy, lập ngânquỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứkhông phải cho các bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng

+ Lập ngân quỹ từ zero: Phương pháp này do Texas

Instruments khởi xướng, nhằm mục đích khắc phục những nhượcđiểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách này, ngân quỹđược lập từ không có gì, không tính tới quá khứ. Phương pháp lậpngân quỹ này có nhược điểm là mất thời gian lấy số liệu, phântích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều và tầm quan trọng của các quyếtđịnh trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Tuynhiên, nó lại có ưu điểm là buộc người quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thành các quyết định

trọn gói, các quyết định này được sắp xếp từ trên xuống dưới theothứ tự ưu tiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi vậndụng

- Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làmtheo thứ tự thực hiện của chúng, có ghi rõ ai làm và thời gianthực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ Gantt, sơ đồtrách nhiệm hay sơ đồ mạng

+ Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian vàcột dọc biểu thị các công việc cần làm. Những thanh ngang chỉthời hạn thực hiện công việc, thường được biểu thị bằng hai màukhác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. Sơ đồ Gantt tuy đơn giản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phépcác nhà quản trị dễ dàng xác định được những gì cần phải làm,những gì đã được thực hiện trước, sau hay đúng tiến độ. Sơ đồGantt phù hợp với những công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau,rất dễ nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện công việc

58




+ Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Trên cộtdọc, thay vào việc liệt kê các công việc là liệt kê các nhân viênthực hiện công việc. Sơ đồ trách nhiệm cho phép dễ dàng nhận rathời gian không tải, hay biết được công suất sử dụng của loại

nguồn đó. Loại sơ đồ này, thường được sử dụng trong các bộ phận, khoa, ban …ở các công sở, trường đại học, bệnh viện… để phân công nhiệm vụ cho các thành viên

+ Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phứctạp gồm nhiều công việc khác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽvới nhau sao cho có thể thực hiện trong thời gian ngắn nhất. Sơ đồmạng, giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công

việc cần thiết để hoàn thành dự án, thời gian và chi phí liên quantới mỗi công việc đó Để xây dựng sơ đồ mạng, người ta tiến hành qua các bước:

Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện đểhoàn thành dự án. Mỗi công việc này lại có thể là một sơ đồ mạngnhỏ khác, bao gồm những công việc nhỏ hơn

Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc

Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khikết thúc theo mối quan hệ của chúng với nhau

Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc

Xác định đường găng - là đường nối liền các công việcgăng (công việc xung yếu quyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào những công việc nàonhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đương nhiên

là để hoàn thành dự án đúng thời hạn dự địnhTóm tắt lý thuyếtTrong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất

khái quát về hoạch định và các phương pháp hoạch định trong doanhnghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:

Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiếnlược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kếhoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau.

59




Công tác hoạch định cần phải được xây dựng trước khi tiếnhành các hoạt động, làm cơ sở, phương hướng cho hành động

Có nhiều loại hoạch định trong thực tế như: Hoạch định chiếnlược, hoạch định tác nghiệp; Hoạch định dài hạn, hoạch định trung

hạn và hoạch định ngắn hạnCác loại hoạch định phải phù hợp với nhau về nội dung,

phương châm hành động để cùng đạt được mục tiêu chung.

Việc hoạch định cần phải được thực hiện theo một quy trìnhnhất định, bao gồm: Xác định mục tiêu, đánh giá môi trường bên trongvà bên ngoài, kiểm tra lại mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động,kiểm tra hiệu chỉnh.

câu hỏi ôn tập và bài tập thảo luận1. Hoạch định là gì? Những ích lợi của việc hoạch định?2. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tácnghiệp?3. Những yếu tố biến đổi trong việc hoạch định? Các nhà quản trịnên hoạch định cho khoảng thời gian bao xa về phía trước?4. Tại sao những mục tiêu phát biểu có thể không phải là những

mục tiêu thực?5. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược? Phân biệt sự khácnhau của ba cấp chiến lược?6. Phân biệt hoạch định chiến lược với quản trị chiến lược?7. Phát biểu bốn chiến lược tổng thể?8. Các nhà quản trị nên phân phối nguồn lực ra sao cho 4 nhómkinh doanh trong ma trận BCG?

9. Nêu sự khác nhau của những chiến lược: Người hậu vệ, ngườitìm kiếm, người phân tích, người phản ứng?10. Làm thế nào để đánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp?11. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết, cần phải hoànthành trong 6 tháng tới cho tổ chức của bạn. Đối với mỗi mụctiêu, đề ra ba giả thiết để lựa chọn.

12. Tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khitiến hành hoạch định?

60




13. Để có thể tiến hành hoạch định một cách có hiệu quả cần phảichú trọng áp dụng những biện pháp gì?14. Trình bày những cơ sở khoa học của hoạch định. ý nghĩa củaviệc nghiên cứu

15. Phân tích các bước của tiến trình hoạch định. Từ đó áp dụngđể hoạch định một hoạt động nào đó của anh (chị).

Nghiên cứu tình huốngTình huống 1: CHỉ KHI CòN MộT Đồng xu dính túiKhi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như

là một yếu tố phổ biến, cố hữu, mà chúng ta nên biết khi giao tiếpứng xử, ông Watnabê Akira - Giáo sư Trường Đại học

Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận xét như thế này: Tínhcách cơ bản nhất của mỗi người sẽ bộc lộ khi có cách nào đó đẩyngười ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọn duy nhất và chỉ cóthể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Cáchđó theo ông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy, và bằng cách để cho người đó rơi vào hòan cảnh chỉ còn 1 USD cuốicùng.

Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạyra đầu phố mua quả táo và tìm cách bán quả táo đó ở cuối phố vớigiá 1,2 USD và cố gắng cho 1 USD đó quay vòng thật nhiều trongngày. Người Pháp: Anh ta sẽ thở dài và đi mua một bông hoa cẩmchướng thật đẹp, tìm gặp người yêu, quỳ dưới chân nàng, tặngnàng bông hoa và nói những lời có cánh thấm đẫm nước mắt. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốckhác cũng cùng cảnh nghộ như thế (mà ở đâu chẳng có), bàn nhau

cùng chung những đồng USD cuối cùng để mở một gánh phá sahay mì vằn thằn.

Với người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùngcủa mình vào một xó xỉnh, hay một gầm tủ khuất kín (đươngnhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa sổ), cố gắng không nghĩ đến nó nữa, và tự đặt mình vào một tình thế cực đoan: Nỗ lực thìsống, không nỗ lực thì chết. Để vài chục năm sau với nỗ lực phi

thường của mình, người Nhật đã kiếm được món tiền khá lớn. Lúcnày anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. Anh ta lục

61




lại đống đồ cũ tìm lại 1 USD trước kia, vuốt lại cho nó ngay ngắnvà gắn nó trong một cái khung sơn son thiếc vàn thật đẹp, và treonó vào một nơi trang trọng trong nhà để con cháu lấy đó làm bàihọc cho mình…

Câu hỏi thảo luận:Qua câu chuyện trên, giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm

theo cách của người nào hoặc bạn có cách nào làm khác với 1USD đó? Tại sao? Bạn thử bình luận nguyên nhân chủ yếu nào vềmặt văn hoá dẫn đến những cách làm khác nhau đó?

Tình huống 2: Quán phở “thôi bán”

Quán phở ấy có bốn đặc biệt. Một - trên bàn làm phở củaông chủ không có bát bột ngọt to đùng. Nồi nước dùng hầm yếnxương hoàn toàn có thể thay thế những cùi dìa bột ngọt mà ở cácquán phở khác người ta thường bỏ một cách hào phóng vào bát phở của khách. Hai - khách phải xếp hàng và cầm sẵn tiền ở tayđể trả tiền trước khi ăn. Ba - giá mỗi bát phở ở đây cao hơn tất cảcác quán phở khác trong vùng. Bốn - có một tấm biển mà không

khách hàng nào muốn nhìn nhưng ông chủ vẫn mỗi ngày hai lầnmang ra trưng, ấy là tấm biển thôi bán. Khi đã nhìn thấy tấm biểnnày, khách hàng ngậm ngùi đi quán khác tạm ăn, đừng nài nỉ vôích.

Ông chủ giải thích cho tôi về tấm biển “Thôi bán” như sau:Thôi bán tức là không bán nữa chứ không phải hết bánh, hết

thịt. Sức tôi mỗi buổi chỉ làm được 300 bát phở thôi (còn nhờ người khác làm thì tôi không tin). Nồi nước dùng của tôi cũng chỉđủ chan cho 300 bát phở thôi. Nếu bán đến bát 301 thì nước phở bị đục và sẽ lẫn cả cặn xương. Còn nếu dội nươc sôi ở phích vào bán cho khách thì bát phở sẽ nhạt toẹt và không có vị phở. Vậytốt nhất là thôi bán. Nồỉ nước dùng cho tua phở sáng tôi chuẩn bịtừ đêm hôm trước. Còn nồi nước dùng cho tua phở tối, tôi bắc lên bếp từ lúc chín giờ sáng. Mỗi nồi của tôi chỉ bán 300 bát phở,không có ngoại lệ.

Bất hạnh nhất là người 301. Cầm tiền trong tay, đứng hàngmấy chục phút, vừa nhích lên từng bước vừa hít cái mùi nước phở

62




thơm đến giàn giụa cả nước bọt để cuối cùng phải cay đắng ngắmcái biển “Thôi bán”.

Một sớm nọ, tôi đã phải đau khổ làm người khách thứ 301.Không thèm để mắt đến các quán phở khác nhan nhãn hai hè phố,

tôi về nhà ăn cơm rang và tự dặn mình: “Mai sẽ đi ăn sáng sớmhơn”.

Phải chăng đây cũng là cách làm giàu của ông chủ quán này?Câu hỏi thảo luận:

1. Những yếu tố làm nên sự nổi tiếng của quán phở “Thôi bán”? ý nghĩa của tên quán phở “Thôi bán”?

2. Mỗi buổi bán 300 bát phở. Hãy bình luận về con số 301

được đề cập đến trong tình huống quán lý trên?3. Việc hạn chế mỗi tua có đảm bảo thực hiện nguyên tắc tối

đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh hay không? Tại sao?

Tình huống 3: Chuyện xảy ra với phòng thí nghiệm wang.Phòng thí nghiệm Wang do An Wang, một dân nhập cư

người Trung Quốc sáng lập vào những năm 1970, là một trong

những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra một mảng thíchhợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính, đó là soạn thảo văn bản. Những năm 1970, Wang đã phát triển phần mềm soạn thảovăn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tính mini của hãngvà chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Những thiết bịđầu cuối soạn thảo văn bản được nối vào những chiếc máy tínhmini này đã thay thế những chiếc máy chữ và việc soạn thảo văn

bản đã chuyển sang một giai đoạn mới. Phòng thí nghiệm Wangđã trở thành một trong những công ty công nghệ cao thần diệu củanhững năm 1970. Vào năm 1988, Công ty đã tuyển chọn 31.500nhân viên trên toàn thế giới; tạo ra doanh thu trên 3 tỷ USD; thuđược 92,7 triệu USD lợi nhuận sau thuế và được xếp vào hàng thứ143 trong danh sách 500 công ty trong ngành. Tuy nhiên, từ năm1988, Công ty đã lỗ tổng số 1,9 tỷ USD và mệnh giá cổ phiếu trênthị trường của Công ty đã từng đạt 5,6 tỷ USD giảm xuống còn 70

triệu USD. Chứng khoán của Wang đã bán với giá 42,5 USD năm

63




1982 nay bán với giá 37,5 cent (xu đô la) mỗi cổ phiếu. Doanh thugiảm tới 9 tỷ USD và số nhân viên giảm xuống dưới 8.000 người.

Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là Công ty đã đánhvào mạng sườn IBM trong những năm 1970 và bị đánh trả bởi số

đông các công ty cổ phần mềm và máy tính cá nhân vào giữa năm1980. Máy tính cá nhân đã trở thành phổ biến và phần mềm soạnthảo văn bản không đắt tiền đã trở nên sẵn có. Nhu cầu cho hệsoạn thảo văn bản trên cơ sở máy tính mini đắt tiền của Wang đãthực sự suy giảm. Một người sử dụng sản phẩm của Wang mộtthời gian dài đã đập chiếc máy tính mini Wang trị giá 400.000USD với chi phí 100.000 USD một năm cho dịch vụ của anh ta và

thay thế vào đó là một mạng gồm 25 máy tính cá nhân với tổngchi phí dưới 100.000 USD. Đối với những đối thủ cạnh tranh giáthấp này thị trường của Wang đã sụp đổ vào nửa cuối những năm1980.

Sau đó, Công ty đã quay sang tìm kiếm một cơ hội kháctrong ngành máy tính cá nhân còn non trẻ. Vào tháng 3 / 1984,Công ty quan tâm đến việc hội nhập với Apple Computer, mộtcông ty vừa tách ra khỏi Macinitosh. Mục đích chính là để phối

hợp phần mềm soạn thảo văn bản của Wang với người sử dụnggiao diện và những ứng dụgn đồ hoạ của Apple và tham gia thịtrường chứng khoán từ những hệ cơ sở MS - DOS như máy tínhcá nhân nguyên bản của IBM. Chủ tịch của Apple, ông John nhậnra giá trị của ứng dụng phần mềm soạn thảo văn bản của Wang, đãrất say mê ván bài này. Thậm chí Apple đã đề cập về việc cấpgiấy phép hệ đièu hành Macintosh của nó cho Wang, điều đó làm

cho Wang có khả năng để có thể sản xuất máy tính cá nhân. Tuynhiên, Wang cũng chế diễu chương trình soạn thảo văn bản củanhững doanh nghiệp yếu như Word Star và Word Perfect.

Là một công ty với số vốn 2 tỷ USD, Wang đã sai lầm nhìnvào sự khởi đầu nhỏ bé như Word perfect là một trong những đốithủ cạnh tranh có thể đứng vững. Thêm vào đó, Wang đã gián tiếpchống lại việc bán phần mềm của nó tách riêng khỏi phần cứngcủa họ. Điều này là một thực tế; ngày nay không ai mua cả phần

mềm lẫn phần cứng của họ. Trong khi đó, các công ty như Word perfect đã vượt xa Wang về doanh số.

64




Câu hỏi thảo luận:1. Câu chuyện của Wang nói gì với các công ty về tầm quan

trọng của việc phân tích môi trường bên ngoài?2. Bằng sự hiểu biết, hãy cho biết những bước đi nào Wang

có thể có được để ngăn cản sự phá sản hoàn toàn xảy ra với Côngty vào đầu những năm 1990.

Tình huống 4: Công ty nhỏ vẫn trở thành công ty đa quốcgia

Khi nghĩ về các xí nghiệp đa quốc gia, phần lớn mọi ngườiđều nghĩ đến các công ty phức tạp General Electric, General

Motors và Procter & Gamble. Nhưng trên thực tế, con số các côngty quy mô vừa và nhỏ đã trở thành xí nghiệp đa quốc gia trong cácthập kỷ gần đây ngày càng tăng. Lấy ví dụ Công ty Swan chế tạovà phân phối kính mắt do Alan Glassman khởi xướng vào nhữngnăm 1960. Cuối những năm 1980, doanh thu hàng năm của Côngty là hơn 20 triệu đôla. Như vậy, đây không phải là công ty nhỏ,nhưng cũng không phải lớn. Tuy nhiên, Swan là một công ty đa

quốc gia, với thiết bị sản xuất ở ba châu lục và khách hàng khắpthế giới.Swan Optical bắt đầu chuyển theo hướng trở thành công ty

đa quốc gia vào đầu những năm 70. Vào thời điểm đó, đồng đôlamạnh làm cho việc sản xuất ở Mỹ trở nên rất đắt. Nhập khẩu giáthấp có thị phần lớn chưa từng có trong thị trường kính mắt. Swannhận ra nó không thể tồn tại được trừ khi cũng bắt đầu nhập khẩu.Lúc đầu Công ty này đã mua kính mắt của những nhà sản xuất

độc lập nước ngoài, chủ yếu là Hồng Kông. Nhưng Swan đãkhôngthoả mãn với chất lượng và việc phân phối các sản phẩmnày. Khi dung lượng nhập khẩu tăng Glassman quyết định cáchtốt nhất để đảm bảo chất lượng và phân phối là thành lập chinhánh của Swan hoạt động ở nước ngoài. Theo Glassman, việc sở hữu các nhà máy ở nước ngoài tạo cho Swan sự kiểm soát cầnthiết để tác động đến chất lượng và thời gian phân phối. Do đó,

Swan đã mở một chi nhánh sản xuất ở Hồng Kông trong đó Swanchiếm phần sở hữu chính.

65




Sự lựa chọn Hồng Kông làm nơi định vị sản xuất chịu ảnhhưởng của chi phí lao động thấp, lực lượng lao động có tay nghề,và việc bỏ thuế do chính phủ Hồng Kông đưa ra. Nhưng năm1986, công nghiệp hóa ỏ Hồng Kông tăng lên và sự thiếu hụt lao

động ngày càng tăng đã đẩy đơn giá tiền lương lên đến mức HồngKông không còn được coi là địa điểm sản xuất chi phí thấp nữa.Đáp lại Glassman và đối tác Trung Quốc của nó đã mở một nhàmáy sản xuất ỏ Trung Hoa đại lục để có lợi thế về đơn giá tiềnlương thấp. Nhà máy này sản xuất các bộ phận của gọng kính.Các bộ phận này được vận chuyển đến nhà máy ở Hồng Kông đểlắp ráp và phân phối cho các thị trường ở cả Bắc và Nam Mỹ. Nhàmáy ở Hồng Kông sử dụng 80 người và nhà máy ở Trung Quốc sửdụng khoảng từ 300 đến 400 người.

Cũng khoảng thời gian đó, Swan bắt đầu tìm cơ hội đầu tưvào các công ty kính mắt nước ngoài có danh tiếng về thiết kế mốtvà các sản phẩm chất lượng cao. Mục đích của nó lúc này không phải là chi phí thấp hơn mà là lợi thế về sản phẩm kính mắt thiếtkế chát lượng cao. Thiếu khả năng thiết kế trong nước để hỗ trợ cho dòng sản phẩm như thế, Swan đã quay sang các nhà sản xuất

nước ngoài có khả năng đó. Nó đã đầu tư vào các nhà máy ở Phápvà Italy, nơi Swan chiếm sở hữu phần lớn.Câu hỏi thảo luận:

1. Việc mở rộng ra nước ngoài đã giúp Swan Optical củngcố vị thế cạnh tranh của mình như thế nào?

2. Thực tế của Swan có bài học gì cho công ty đang cố gắngtạo lập lợi thế cạnh tranh trên thị trường thế giới?

3. Bằng sự hiểu biết, hãy nêu và phân tích một vài ví dụ vềchiến lược toàn cầu mà các công ty khác áp dụng!

Tình huống 5: bí quyết thành công của một công ty thươngmại bán lẻ sears

Trong một vài năm, từ một chi nhánh nhỏ bé, Sears đã lớnlên nhanh chóng và trở thành một tập đoàn với tài sản hàng tỷ đô

la. Ngày nay, bất kỳ một thành phố nào cũng đều lấy làm tự hàokhi có ít nhất một cửa hàng bách hoá của Sears đặt ở đó; và một tỷ

66




lệ lớn các gia đình ở Mỹ hàng năm vẫn đặt hàng theo cataloguecủa Công ty. Đúng như khẩu hiệu hành động của Công ty đưa ra:“Sears là nơi nước Mỹ mua hàng”

Vậy vì sao mà trong “làng” các nhà kinh doanh bán lẻ cạnh

tranh với nhau, Sears vẫn tiếp tục phát triển năm này qua nămkhác, trong khi hàng ngàn người khác muốn được như Sears thì bịđẩy sang vệ đường? Một lý do dẫn đến thành công của Công ty cóthể thấy khá rõ: Sears không khi nào quên lãng chính sách dàihạn, đã trở thành truyền thống của mình - cung cấp những dịch vụtuyệt hảo cho khách hàng. Chưa bao giờ thành công làm cho Searsloá mắt: càng mở rộng thêm, dịch vụ của Công ty càng tốt hơn.

Phần lớn cửa hàng của Sears lúc nào cũng sạch sẽ, bóngloáng không một vết dơ, nhân viên được huấn luyện kỹ càng, tỏ ralịch thiệp và phục vụ rât nhanh gọn. Tất cả hàng hoá đều đượcđảm bảo về mặt chất lượng. Phần lớn đơn đặt hàng theo catalogueđược giải quyết và giao hàng đúng thời hạn. Tín dụng mua hàngđược mở rộng đến tất cả các khách hàng, xét thấy đáng đượchưởng. Ban lãnh đạo Công ty Sears không khi nào lãng quên trênthực tế rằng thành công hay thất bại của Công ty là kết quả tổng

hợp từ lòng trung thành của hàng triệu khách hàng.Câu hỏi thảo luận:

1. Phân tích các yếu tố đảm bảo thành công trong kinh doanhcủa Công ty Sears.

2. Khẩu hiệu hành động của Công ty “Sears là nơi nước Mỹmua hàng” nói lên điều gì?

3. Ban lãnh đạo Công ty Sears cho rằng thành công hay thất

bại của Công ty phụ thuộc vào khách hàng. Anh chị có đồng ý vớiquan điểm đó không? Tại sao?

Tình huống 6: Giày hàn quốc vào đồng nai.Tập đoàn sản xuất giày thể thao hàng đầu của Hàn Quốc

Hwaseung đã chọn khu công nghiệp Đồng Nai để xây dựng nhàmáy. Với số vốn đầu tư 39,5 triệu USD, tập đoàn này dự định giacông giày để xuất khẩu sang Mỹ và Châu Âu. Trong thời gian

đầu, Công ty sẽ tuyển dụng khóảng 3.000 lao động và nếu kế

67




hoạch kinh doanh thành công thì Công ty sẽ cần tới 15.000 laođộng.

Hwaseung là tập đoàn chuyên làm hàng cho hai hãngReebok và Nike, có doanh thu hàng năm 1,4 tỷ USD. Nhà nước

máy ở Đồng Nai là dự án thứ 11 của Hwaseung tại các nước châuá.Câu hỏi thảo luận:

1. Hãy đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseungtại thị trường Việt Nam hiện nay?

2. Các doanh nghiệp cùng sản xuất giày da có lợi và hại gìtrước tình huống này? Họ cần phải làm gì để đối phó với tập đoàn

Hwaseung?3. Thị trường Việt nam sẽ được lợi và có hại gì khi

Hwaseung thực hiện dự án đầu tư nói trên?Tình huống 7: KhôI phục và phát triển ngành sản xuất xe

đạpCó một loại sản phẩm rất quen thuộc trong đời sống hàng

ngày của các gia đình Việt nam - đó là chiếc xe đạp. Ngành sản

xuất xe đạp đã từng có thời toả ánh hào quang, nhưng nay chỉ cònlà thứ ánh sáng mờ nhạt và chịu sự “quay lưng lại” của các“thượng đế”.

Theo thống kê chưa đầy đủ, cả nước có khoảng 15 triệuchiếc xe đạp, nhu cầu bổ sung mỗi năm khoảng 400.000 -500.000 chiếc, phụ tùng cho thay thế và lắp mới gấp hai đến balần so với nhu cầu xe. Nhưng các đơn vị sản xuất trong nước mớichỉ đáp ứng được khoảng 20% yêu cầu thị trường trong nước.

Trước tình hình này, Bộ công nghiệp đã được giao nhiệm vụxây dựng đề án khôi phục và phát triển ngành sản xuất xe đạp vớimục tiêu và các giải pháp hữu hiệu, trong đó có việc phối hợp vớicác ngành nghiên cứu và trình Chính phủ xem xét một số chínhsách bảo hộ và phát triển sản xuất đối với ngành xe đạp.

Mục tiêu từ nay đến năm 2000 là đạt sản lượng xe đạpkhoảng 500.000 chiếc / năm và đến năm 2010 đạt 1,5 triệu chiếc /

năm, chiếm lĩnh lại thị trường trong nước và đạt tỷ lệ xuất khẩu 30- 40% sản lượng. Xe đạp phải rẻ hơn xe nhập khẩu và chất lượng

68




không thua kém mới cạnh tranh được. Đồng thời mở rộng các sản phẩm mới, phấn đấu tăng tỷ lệ xe địa hình, thể thao, du lịch lên50% sản lượng, từng bước phát triển loại xe thể thao, du lịch cógiảm xoóc và loại xe đạp gắn máy dùng động cơ xăng và chạy ắc

quy.Bộ công nghiệp dự kiến đầu tư khoảng 20 - 30 triệu USD từ

nay đến năm 2000 cho ngành xe đạp. Công nghệ sản xuất xe đạpcủa thế giới đã phát triển rất cao, nếu so với Tây âu, Việt namchậm sau 50 năm. Do điều kiện vốn, Việt nam dự định chọn côngnghệ sản xuất chủ yếu của Đài loan - là công nghệ mặc dù thuaTây âu và Nhật bản nhưng hơn Trung quốc và một số nước Đông

âu. Giá thành đầu tư công nghệ Đài loan có thể thấp hơn Tây âuvà Nhật bản 30 - 40%. Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất xe đạp sẽ được sắp xếp

lại với sự phân công mỗi doanh nghiệp mỗi việc trên cơ sở thếmạnh của chúng. Riêng ở Miền bắc dự định sẽ phân công lại nhưsau:

- Các đơn vị thành viên của Lixeha chủ yếu sản xuất và cungcấp xích, líp, bi, đùi đĩa, phanh, mayơ, yên, đèo hàng, bàn đạp,

đèn.- Công ty Xuân hoà cung cấp nan hoa, vành hợp kim sắt mạ,

ghi đông, pô tăng.- Công ty xe đạp Thái bình cung cấp các loại côn fuốc, pô

tăng, khung xe, yên.- Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu cung cấp đùi đĩa.- Công ty xe đạp Nam định cung cấp vành nhôm, chắn bùn

nhôm, chắn xích nhôm, khung xe.- Việc lắp ráp chính do Lixeha và Thái bình đảm nhận

Câu hỏi : Giả sử anh (chị) là chuyên gia kinh tế trong ngành sảnxuất xe đạp:

1. Theo anh (chị), Chính phủ nên có những chính sách gì để bảo hộ và phát triển ngành sản xuất xe đạp trong nước?

2. Anh (chị) có ý kiến gì về:- Việc nhập dây chuyền thiết bị của Đài loan?

69




- Sự sắp xếp lại, phân công chuyên môn hoá, hợp tác hoánhư đã trình bày ở trên?

- Nếu thấy chưa nhất trí hoàn toàn với những quan điểm trên,anh (chị) cho biết phương án của mình.

3. Hãy xác định mục tiêu chiến lược của ngành xe đạp Việtnam

Tài liệu tham khảo1. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp: PGS. PTS Nguyễn Thành Độ (chủ biên). NXB Giáo dục 1999.2.Trần Tât Hợp: Những sai lầm trong quản lý và kinh doanh. NXB Thống kê 19943. Trần Quang Tuệ: Sổ tay người quản lý (kinh nghiệm quản lý ở Nhật bản). NXB Lao động Hà nội 19984. Micher C. Thomsett: Cẩm nang về quản lý dự án - Trung tâmthông tin KHKT Hoá chất Hà nội 19975. Nguyễn Đình Phan (chủ biên): Thành lập và quản lý các tậpđoàn kinh doanh ở Việt nam. NXB Chính trị quốc gia Hà nội

19966. Quản trị học: Nguyễn Hải Sản do nhà xuất bản Thống kê innăm 1998

70

Documents

Chuong 2 Chuc Nang Hoach Dinh