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Qué estrategias te pueden ayudar a prolongar tu

Larga vida a tu producto

N ielsen hablaba haceun par de años de3.000 ítems (produc-tos) nuevos a la sema-

na, detectados en los linealesespañoles. IRI cifraba en lasmismas fechas en torno a55.000 EANS (referencias) nue-vas en alimentación y drogue-ría al año. Esto, obviamente,incluye variables promociona-les. A la hora de retirarlos, engeneral, los fabricantes semuestran más remisos y eso,en mi opinión, constituye unerror. Dejar morir un productoen el lineal (estantería delcomercio) hipoteca el futurode la siguiente innovación”,afirma Manuel Rodríguez Con-tra, principal de gran consu-mo y distribución de laconsultora CapGemini.

El análisis del ciclo de vida

de nuestro producto es deter-minante para alargar su vida.Las circunstancias cambian-tes en el mercado, en los hábi-tos de consumo y en lacompetencia hacen necesariomodificar las estrategias deposicionamiento y diferencia-ción en cada una de las fases.

El ciclo de LevittEl descubrimiento del mode-lo de ciclo de vida del productose debe a Thedore Levitt, quienempleó el concepto por prime-ra vez en un artículo de 1965publicado en la Harvard Busi-ness Review. Según Levitt, losproductos, igual que los seresvivos, nacen, crecen, se desa-rrollan y mueren:Introducción. En un lanza-miento, se dedica gran canti-dad de recursos y esfuerzos

Cada día ‘nacen’ multitud de productos yservicios. No obstante, pocos encuentranel secreto de la eterna juventud. Conocer

la fase del ciclo de vida en que seencuentra tu producto o servicio te

permitirá diseñar la estrategia más eficazpara alargar su vida en un mercado cada

vez más cambiante y vertiginoso.

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Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ciclo de vida

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olongar tu ciclo de vida en el mercado

◗ Alta cuota en el mercado ◗ Alta tasa de crecimiento ◗ Consume mucho dinero para

financiar su crecimiento ◗ Altos rendimientos económicos

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Boston Consulting Group define cuatro tipos deproductos: las estrellas, que generan ‘cash’; las vacaslecheras, las joyas del portfolio; los perros, productos enfase de declive, y los gatos monteses, los más difíciles.

Eje +X -X= Participación en el mercado. El mismo eje puede representar la media en el sector, o la cuota del líder o la del competidor más cercano.

Eje +Y -Y= Tasa de crecimiento. El mismo eje representa la tasa media de crecimiento en el sector, o la del líder, o la delcompetidor más cercano.

ESTRELLA

Alta

Alt

a

Alt

a

◗ Baja cuota de mercado ◗ Alta tasa de crecimiento ◗ Consume mucho dinero para

financiar su crecimiento ◗ Dan poco dinero

GATO MONTÉS

◗ Alta cuota en el mercado ◗ Baja tasa de crecimiento ◗ Dan más dinero que el que

consumen para crecer ◗ Altos rendimientos

VACA LECHERA◗ Baja cuota de mercado ◗ Baja tasa de crecimiento ◗ Habitualmente dan poco dinero

o generan pérdidas

PERRO

Baja

Alta Baja

Y+

X-+X

-Y’

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a crear una identidad clara yperfectamente reconocible pa-ra el producto (posicionamien-to) y así promover que loscompradores potenciales lo co-nozcan al máximo. En esta faseabundan las compras ensayo(para probarlo) y por impulso.Crecimiento. Si el lanzamientoha tenido éxito, llega la fase de

En la fase de crecimiento,se mantienen los productos

de calidad y que fidelizancrecimiento: las ventas aumen-tan y aparecen los primeroscompetidores. El producto re-clama actuaciones para sos-tener o mantener su nivel deventas. Durante esta fasecomienzan las compras porrepetición de aquellos clientesque lo habían probado. Madurez. Los competidores

Hay que buscar un posicionamiento atractivo. Para ello, el res-ponsable de marketing puede fijar un nivel alto o bajo paracada variable de marketing (el precio, la promoción, la distribu-ción, la calidad del producto...). Los elementos a combinar son:

Un buen producto. Francisco Prat, responsable de innovación deUnilever, afirma: “En un lanzamiento lo más importante es tener un buen producto, entendido éste como una solución o beneficio relevante para el consumidor. Eso es el 90% del éxito. Por ejemplo Flora Pro-Activ responde a la necesidad de disminuir tu nivel de colesterol. Esta sería lo que podríamos llamar la condición necesaria.Pero no es suficiente, porque existen otras variables que van a ser críticas para que el caballo sea ganador. El producto tiene que ser excelente, efectivo, seguro y organolépticamente valorado.Finalmente, una buena marca, un buen envase y una buena campaña de lanzamiento ayudarán al éxito del mismo”.

Diferenciación clara. Lanecesidad de dar a conocer elproducto con una diferenciaciónclara se agudiza en un mercadosaturado. Es lo que sucede, porejemplo, con Tratamiento Textil, laúltima apuesta de la Retoucheriede Manuela (RDM). “El mercadode las tintorerías rápidas seencuentra saturado, pero hastaahora nadie había sido capaz deunir la calidad a la rapidez. Porotro lado, hemos observado queexisten sinergias entre ambosservicios. Los usuarios de la tinto-rería terminan en muchos casossiendo clientes de la Retoucherietambién”, afirma María Araluce,responsable de operaciones.

Fundamental que nos prueben. Según Francisco Prat, “una cam-paña de comunicación que explique los beneficios de tu producto es básica.Si tienes un buen producto y tu consumidor te prueba, ¡seguro que repite!Esa es la idea”. El reparto de muestras puede contribuir a conseguirlo.Otra opción es concentrarse en la fuerza de ventas. Leo Farache ha elegidolas presentaciones comerciales en las oficinas del cliente para dar a cono-cer Marketing Director (software para pymes). “Hay que explicarle el funcio-namiento del producto para convencerlo. La web de Marketing Director per-mite, además, realizar una prueba del servicio al empresario navegante”.

comienzan a dejar el merca-do y la velocidad de crecimien-to de las ventas se reduce,estabilizándose a un ciertonivel más o menos constante.El producto ha llegado aganarse una clientela leal quecontinúa comprándolo. Declive. El paso del tiempo, laevolución de los gustos y ne-cesidades de los clientes, lacompetencia sostenida, condi-ciones económicas desfavo-rables y otras muchas causasconducen a encarar el declivedel producto, momento en elque comienza un descenso

continuado de las ventas.La duración del ciclo de vida

puede ser muy variable en fun-ción del producto de que setrate. Hay productos con variasdécadas de vida y que todavíaestán en la fase de crecimientoo madurez. Otros, en cambio,pueden pasar del lanzamien-to al declive (y al cierre) encuestión de meses.

Pregúntaselo al BostonBasado en el modelo de ciclode vida del producto, la matrizdel Boston Consulting Group(BCG) define cuatro tipos

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Flora Pro Activ presentó un beneficio relevante parala salud del consumidor.

Estrategias de lanzamiento

Tratamiento Textil es laúltima apuesta de LaRetoucherie de Manuela.

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Estrategias de crecimientoEl éxito de nuestro producto puede provocar la aparición denuevos competidores, atraídos por las posibilidades del nuevomercado. En este caso el reto está en hacer un ejercicio de di-ferenciación. Algunas estrategias para aplicar en esta fase son:

Más calidad y variedad. Mantener y mejorar la calidad esdeterminante en esta fase. “Para conseguir que el consumidor te pre-fiera, hay que seguir apoyando el producto. Y esto se puede hacerdesde invirtiendo más hasta lanzando nuevas variedades. Por ejem-plo, con Knorr Vie, lo hemos conseguido con el lanzamiento de nue-vos sabores”, indica Francisco Prat (Unilever).

Nuevos canales de venta. Carlos Barrabés y su hermano vie-ron pronto la necesidad de vender fuera de Benasque: “Una vez enmarcha la tienda, nos dimos cuenta de que teníamos mucho tiempo,porque los aficionados a la montaña venían en épocas muy concretas.Para llenar esos huecos, decidimos entrar a vender por Internet. La Rednos dio una gran relevancia de marca y desde entonces comenzó a cre-cer rápidamente. De ahí empezaron a surgir nuevos negocios”.

Diversificación. Una vez que hemos introducido la marca en lamente de un segmento rentable de consumidores hay que ofrecerlenuevos productos o servicios para que nos siga prefiriendo. Ejemplosde diversificación de éxito hay muchos. Un caso destacado fue el lan-zamiento de Cola-Cao Turbo, que complementó al Cola-Cao clásico.

Acciones de fidelización. Tras el lanzamiento, fidelizar a losclientes se convierte en la gran asignatura. Hacer comunidad, comoha logrado Barrabés, es uno de los mejores caminos. “Somos unaempresa en la que todo se reduce a comunicación. En la web(www.barrabes.com), por ejemplo, recogemos sugerencias, damosconsejos, tenemos un chat… La tienda de Benasque parece un par-que temático para escaladores donde clientes y vendedores cambianimpresiones, información y consejos”, explica Carlos Barrabés.

Los nuevossabores deKnorr Viecontribuyena que elproductosiga en loslineales.

La tienda virtual de Barrabés ha sido clave para acelerar elcrecimiento de la empresa.

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Estrategias para la fase de madurezUna vez el producto ha llegado a la fase de madurez, las ventas em-piezan a declinar. Para alargar la permanencia del producto en elmercado, caben diversas estrategias, pero las más habituales son:

Estrategias centradas en el producto.Miguel Santesmases, en su libro Marketing. Con-ceptos y estrategias, señala que las estrategiasmás habituales son la mejora de la calidad (dura-ción, fiabilidad, sabor...), la mejora de las caracte-rísticas o prestaciones (por ejemplo, los ordenado-res incrementan continuamente su memoria, velo-cidad, etc.) y el cambio en el diseño o estilo.

Estrategias de precio. Esta estrategia esfácilmente copiable por la competencia. La rebajaen el precio supone también la del margen unitario.Un ejemplo habitual son las promociones ‘tres pordos’ o ‘25% más en cada envase’, que sirven parafidelizar, robar cuota de mercado al competidor o‘convertir a los no usuarios’ propiciando que prue-ben el producto. Marcas como Skip, Fairy o Mistol,bien posicionadas en el mercado de los detergen-tes, las usan con cierta asiduidad.

Estrategias de nicho. Permiten a los peces pequeños sobrevivir enla misma pecera que los grandes. ¿Cómo se defiende la pequeña libreríade La Casa del Libro o la FNAC? Por ejemplo, especializándose en librosinfantiles (producto) o empleando a un pedagogo bibliotecario para aseso-rar al cliente (especializarse en servicio). El know how sobre el propiomercado y los contactos dentro del mismo puede proteger a la pequeñaempresa doméstica frente a la gran multinacional.

Estrategias de focalización. Resulta fundamental para aligerarlastre y dedicar los recursos a aquellas líneas de negocio más rentables.Algunos fabricantes de productos de gran consumo, que vendían a la vezcon marca propia y bajo la de la distribución, han renunciado a su enseñapara concentrarse en la segunda línea de negocio, que ha vampirizado laprimera compitiendo con ella en precio.

Estrategias de fidelización. Las tarjetas de cliente constituyen elpan nuestro de cada día en el sector de la distribución. Bodybell ofreceventajas en precio y regalos a los clientes que las usan asiduamente. Ban-cos y gasolineras suelen ofrecerlas. La tarjeta Travel Club (BBVA) y Club BP(British Petroleum) ilustran bien las ventajas que ofrecen estas compañíasa sus clientes más fieles.

Nuevos segmentos declientes. Barrabés lanzó Kurp (mo-da para alta montaña), para clientesmás interesados por la estética quepor el deporte, dado que el mercadode los profesionales y verdaderos afi-cionados es muy reducido y estámuy maduro. La colonia Nenuco parabebés hoy es usada por familias en-teras; lo mismo sucede con el cham-pú y el aceite Johnson´s para niños.

Uso más frecuente. Esta estrategia consiste en promover el usomás frecuente entre los clientes habituales. Häagen-Dazs, Ben&Jerry’s yotras heladerías de más alta gama promueven el consumo de heladodurante todo el año, luchando contra la estacionalidad.

Si tu producto está maduro,busca nuevos segmentos de

clientes y canales de distribuciónpara rentabilizarlo al máximo

de unidad estratégica denegocio (ver gráfico de aper-tura): gatos monteses, estrellas,vacas lecheras y perros. Estrellas. En la parte superiorizquierda de la matriz del BCGse sitúan las estrellas. Cuotasde mercado altas y tasas deincremento del mercado igual-mente altas hacen que estosproductos generen gran canti-dad de cash (efectivo). No obs-tante, también lo consumen

para financiar su ascenso. Unejemplo de estrella es, desdefinales de 2001, el iPod deApple, reproductor de músicadigital, líder del mercado y quees el principal impulsor de lasventas de la compañía.Vacas lecheras. Situadas en elcuadrante inferior izquierdo,se trata de productos en fasede madurez. Más que consu-mir recursos de la empresa sededican a generarlos y en

Nuevos canales de distribución. Añadir nuevos canales de dis-tribución o cambiar el que se venía empleando, de forma coherente con elposicionamiento deseado en cada momento, resulta vital para no asfixiar-se en muchos casos. No hace muchos años que Nadó y El Castillo abrie-ron las estanterías de supermercados y grandes superficies a un producto(la leche maternizada) que hasta entonces sólo se vendía en farmacias.

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Más a fondo Dirección de marketing. Philip Kotler. Ed. Prentice Hall, 2000.Marketing. Conceptos y estrategias.Miguel Santesmases. Ed. Pirámide, 2004.El análisis del ciclo de vida.Alfonso Aranda y otros. FC Editorial, 2006.Análisis del ciclo de vida. Clemente Polo y otros.Universidad Politécnica de Valencia, 2005.

gran cantidad. Suelen con-tar con cuotas de mercadoaltas en mercados maduroscon tasas de crecimiento bajas.Son las joyas del portfolio. Entanto que generadoras de bue-nos ingresos para la empresa,pueden servir para financiarnuevas líneas de negocio o de-sarrollar las existentes.

Permanecer dentro del grupode las estrellas y las vacas leche-ras el mayor tiempo posible esun objetivo deseable. Las técni-cas de fidelización de clientesencuentran en estos casos uncampo de aplicación preferen-te. Ejemplos claros pueden serproductos como la Coca-Cola omarcas como Nestlé, que pare-cen haber dado con la fuentede la eterna juventud. Perros. Son productos en fasede declive, con cuotas de merca-do estancadas, incluso des-cendentes, en mercados madu-ros que crecen poco por de-finición. Salvo contados mila-gros, estos muertos vivientesrara vez vuelven a convertirseen estrellas o vacas lecheras. Poreso, en la mayoría de los casos,lo más indicado es retirarlos delmercado. No obstante, no fal-tan resurrecciones sonadas,como la del Mini, ‘reencarna-do’ en el New Mini, o la delVolkswagen escarabajo enforma de New Beatle.Gatos monteses. Se caracte-rizan por una cuota de merca-do baja en un mercado contasa de crecimiento alta. Recla-man grandes inversiones, apesar de que no dan dinero a laempresa. Todo nuevo produc-to lanzado al mercado pasa poresta fase, que conviene acortarlo más posible. Si el lanzamien-to fuera un éxito, el productoentra en el cielo de las estrellas.

Los gatos monteses tambiénreciben el nombre de niños pro-blemáticos o interrogantes, por-que el empresario no sabe bienqué hacer con ellos. Prometen,dado que la tasa de crecimiento

Estrategias para la fase de declive

Llega un momento en que se disminuyen las ventas de lamayoría de los productos. Esta disminución puede ser lenta, ypor tanto contar con margen para mantenerlos o relanzarlos,o rápida (caída vertiginosa), con lo cual nuestro margen demaniobra es más bien limitado. La decisión clave, por lo tanto,se concreta en relanzar el producto o eliminarlo. Las estrate-gias que se suelen poner en marcha son:

Un nuevo beneficio. Según Prat, “existen productos estancadosque se relanzan con éxito. La clave está en encontrar un beneficioque pueda venderse bajo el mismo producto. Por ejemplo, empleandoel beneficio de la salud, nosotros relanzamos hace unos años la mar-garina Tulipán con nuevos beneficios nutricionales, como el calcio”.

Modernizar un antiguoservicio. La actualización permanente del producto es unaobligación del responsable demarketing. Ocurre, a veces, que el servicio tradicional deja desatisfacer al consumidor, aunquela necesidad no haya desapareci-do. Es entonces cuando hay queplantearse la modernización delmismo para sintonizar con losnuevos tiempos. Un ejemplo deinterés en la industria editorial fueel relanzamiento hace años de larevista El Jueves, acercándose alhumor real de la calle.

Retirada de producto. Según Kotler, la ma-yor parte de las empresas no tiene una políticaplanificada para tratar los productos más antiguos:“Mantener productos en fase de declive es muycostoso, consume un tiempo desproporcionado yretrasa la búsqueda de productos sustitutivos”. Unejemplo histórico de agilidad a la hora de retirar unproducto fue, en 1985, la New Coke, de Coca-Cola.

Jubilación anticipada. “A veces se evita que un producto lle-gue a la fase de declive por cuestión de imagen de marca. Así, porejemplo, BMW o Audi dejan de fabricar un modelo de automóvil cuan-do todavía se vende bien, con el fin de evitar que muera por abando-no de los compradores”, afirma Miguel Santesmases.

Mantener productos en declivees muy costoso. A veces lomejor es retirarlos del mercado

del mercado en que compitenes alta, pero el hecho es que nologran despegar, sangrando losrecursos económicos de lacompañía. Perros (productosen declive) y estrellas (en creci-miento) pueden transformarseen gatos. Una pacífica vaca le-chera, con mucha más dificul-tad llegará a ese nivel.

La amenaza de los gatosLa imitación de productos porparte de un competidor puedeconvertir a una rutilante estrellaen un verdadero gato montés.Baste recordar la réplica de losprimeros portátiles IBM porparte de Compaq, compañíaque vendía sus ‘clónicos’ mu-cho más baratos aprovechandola inversión en I+D ajena.

Carlos Barrabés ha sufridotemporalmente una coyunturagatuna en su tienda virtualwww.barrabes.com. “Cuandonos prohibieron comerciar enEE UU, fue un golpe muy fuerte.Gran parte de la facturación(unos 150 pedidos al día) proce-día de EE UU y lo pasamos mal.Pero pronto comenzamos aabrir mercado en Europa. Lademanda creció con rapidez ypudimos superar la crisis”.

Eva González Fernández

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