Clase 1 Introducción Proposición de Planificación Estratégica Con CMI en Ingeniería Clínica

7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica

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Clase 1 IntroduccinPlanificacin Estratgica

Profesor: Luis H. Danyau I.

Ingeniero Clnico (ACCE)Marzo 2105


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INTRODUCCIN

Proposicin de Planificacin Estratgica conCMI en Ingeniera Clnica

Marzo 2015 Profesor: Luis H. Danyau I.(Ingeniero Clnico ACCE)

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Introduccin Cuidados de la Salud

A este ao 2015, en el mundo se reconoceque el cuidado de la salud efectivo, implicaentregar servicios de alta calidad centrados en

el paciente, seguros y basados en evidencia. Tambin se reconoce internacionalmente que

la entrega de cuidados de la salud es una delas actividades ms complejas, sino la mscompleja.


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http://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdf
http://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdfhttp://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdfhttp://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdfhttp://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdf


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Planificacin como parte de laAdministracin

La primera fase del proceso administrativo es laplanificacin, que consiste en definir

Que, cuando, como, y quienlo va a hacer

Definiendo para ello la Visin, misin, estrategias, objetivos, metas,

acciones e iniciativas

As como la asignacin de recursos Humanos, materiales y financieros

Para la Implementacin, seguimiento y mejora continua.


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Concepto de Estrategia Hoy

Evolucin permanente. La planificacin es anlisis. El pensamiento estratgico es sntesis. (Situacin compleja

derivada de la reunin de distintos elementos que estaban dispersos oseparados, organizndolos y relacionndolos).

Sistema Integrado a lo largo de la organizacin. Pensamiento a futuro. Competitividad.

Innovacin. Centrado en las personas. Era de la informacin y era del conocimiento.


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Algunos Pensamientos a Futuro Las tecnologas mdicas de hoy, requieren apoyo y servicio

distinto al del sistema basado solo en el mantenimiento yseguridad.

Algunas preguntas: Ingeniera Clnica realmente satisfacelas necesidades de su

organizacin? (Encuesta). Ha evolucionadola IC que estamos ejerciendo, de acuerdo con

los avances de las tecnologas sanitarias y la medicina? Los nuevos equipos mdicos, se alejan o acercan de nuestras

capacidades profesionales? Qu necesidades se visualizan para el futuro? (Corto, mediano y

largo plazo). Estudios de estado del arte, sobre la Ingeniera Clnica. Qu hemos aprendido? Dnde queremos estar?


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Pensamiento Estratgico

Lo ms importante hoy, no es tener la mejorherramienta de planificacin y dominar suoperativa, sino pensar estratgicamente.

El propsito del pensamiento estratgico (como

proceso sistemtico y de equipo de

trabajo), es ayudar a las organizaciones en laexploracin de los desafos futuros, tantoprevisibles como imprevisibles.


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Pensamiento Estratgico

Se inicia con FODA para: Obtener informacin y "conocimiento.

Determinar objetivos y metas, que reflejen la

Misin - Visin" Definir estrategias y uso de recursos

(presupuestos, etc.)

Tomar decisiones con creatividad e innovacin.


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Enfoque del Pensamiento EstratgicoDe complejidad a simplicidad

Marzo 2015

A ResultadosD ProcesosC Entradas

B Realimentacion

HOY EL SISTEMA

Ciclo de Realimentacin

FUTURO

Profesor: Luis H. Danyau I.(Ingeniero Clnico ACCE)

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Secuencia Estratgica

Marzo 2015

Desarrollar

Misin yVisin

Determinar

OEsIndicsPlanesAccin

FODA

CrearPolticas yEstrategias

EjecutarEstrategiaPresups.

Procedims.Organizacin

Evaluar yControlar

Monitoreardesmpeo y

tomaracciones

Realimentacin / Aprendizaje Continuo

Formulacin de la Estrategia Implantacin de la Estrategia


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Estrategia Hoy Puede definirse como aquel comportamiento empresarial

que da respuesta satisfactoria a los continuos cambios quese producen en el entorno, como: Necesidades de los clientes (Pacientes y usuarios) Nueva tecnologas Nuevos mercados, etc.

Para adaptarse y adquirir mayores ventajas competitivas. La diferencia hoy ya no est nicamente en la calidad del

producto o servicio, sino en la manera en que este setraslada al cliente y su experiencia.

En las OS ya no se trata solamente de hacer los procesos de lamejor manera posible, sino de que el paciente quede satisfechoy se obtengan los mejores resultados esperables.

Adems del qu, importa el cmo.


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Misin

Situacin actual

Visin

Dnde queremos estar?

Brechas

Tensin creativa

SALTOS CUALITATIVOS

Concepto deEstrategia

Marzo 2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (IngenieroClnico ACCE)

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VISIN

MISIN

DIAGNSTICO

SITUACIN ACTUAL

BARRERAS

OBJETIVOSAO 1

OBJETIVOS

AO 2

OBJETIVOSAO 3

PLANESDE ACCIN

METAS

PLANESDE ACCIN

METAS

PLANESDE ACCIN

METAS

IMPLICADOS

ENTORNO

MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO

Marzo 2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (IngenieroClnico ACCE)

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BARRERAS / BENCHMARKING

Una barrera importante que suele permaneceroculta es la medicin inapropiada de rendimiento.

Una de las formas nuevas de medicin delrendimiento que est dando buenos resultados, esa travs del benchmarking.

El verdadero valor del benchmarking, se logra

cuando es integrado a la estrategia organizacional eincorporado en todas las iniciativas demejoramiento del rendimiento.

Marzo 2015

http://www.managementjournals.com/journals/strategic/vol2/12-2-2-1.pdf


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BENCHMARKING

Proceso sistemtico y continuo que compara lascaractersticas de los mejores productos, servicioso procesos, para mejorar los rendimientos.

(Harrington, 1995; Dahlgard et al., 1998)

Proceso que crea conocimiento mediante lacomparacin y anlisis de la informacin de

empresas cuya meta es mejorar la calidad de sustomas de decisiones.

(Prasnikar et al. 2005).


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CMI y Benchmarking

Marzo 2015

Cuadro de MandoIntegral

Planeacin Estratgica

Definir Misin y Visin

Qu contribuye al xito?

Objetivos Prioridades

Mapa Estratgico

Definir O.E.s+ import.

Benchmarking conIndicadores

Plan de Accin

Cmo lograr los OEs?Disee indicadoresorientados a resultados enlas 4 perspectivas

Objetivos Benchmarks

Hasta qu punto sealcanz los OEs?

Alinee los OEscon elPlan de Accin

Actualice el

Cuadro deMandoIntegral

regularmente

Involucre a

todos losempleadosen etapasdel diseo

Benchspueden ser valoreshistricos o estndares

Cada Ind. Y OE debe estarligado al Plan de Accin

Iniciativas Actividades


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EJ. BENCHMARK

La mayora de los hospitales entre 200y 300 camas tienen menos del 25 % desus equipos mdicos (ventiladores,monitores fisiolgicos y bombas deinfusin) bajo STE; 50 % o menos delos equipos lab. con contrato de

servicio; ms del 50 % de los equiposde imagenologa con STE.

Marzo 2015

http://www.hfmmagazine.com/display/HFM-news-article.dhtml?dcrPath=/templatedata/HF_Common/NewsArticle/data/HFM/Magazine/2010/Feb/1002HFM_FEA_Biomedical

Profesor: Luis H. Danyau I. (IngenieroClnico ACCE)

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EJ. BENCHMARK


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PROCESO DE FORMULACIONESTRATEGICA

1. Definicin de Misin, Visin y Valores.

2. Formulacin Estratgica. Anlisis del Entorno

Clientes; Competidores; Proveedores; Dueos. Sector de negocio (5 Fzas.Porter)a)la rivalidad existente entre los competidores en el sector;

b)la existencia de barreras de entrada al sector, su importancia y su naturaleza;c)la amenaza de servicios o productos sustitutivos;d)el poder de negociacin que tienen los proveedores, ye)el poder de negociacin que tienen los clientes.

Anlisis Interno Recursos; Aspectos legales; Grupos de inters; Actividad asistencial,

docente e investigadora; Validacin de la Cartera de Servicios. El anlisis de actividad se debe abordar desde las perspectivas de la

cantidad de produccin, su calidad y su coste. El anlisis de actividad no puede convertirse en una avalancha de datos,

sino que debe sintetizarse para resaltar lo relevante y que aflore lanecesidad de adoptar decisiones de carcter estratgico.


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http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-

organizaciones/articulo/90147732/
http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/


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PROCESO DE FORMULACIONESTRATEGICA

3. Matriz DAFO. Debilidades (D), Amenazas (A), Fortalezas (F) y

Oportunidades (O).

4. Propuesta alternativas estratgicas. Equipo directivo del PE inicia un proceso en el que las

clasifica y agrupa por temas estratgicos.5. Lneas y Objetivos Estratgicos.

No ms de 5 a 6 LE, nominadas genricamente con elmnimo de palabras, con duracin = horizonte PE.

No ms de 5 OEs/ LE. Planificacin Operativa. Evaluacin de resultados. Reformulacin estratgica.


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Proceso de Formulacin Estratgica

El proceso de formulacin de la estrategia notermina con el establecimiento de las metas.

Adems debera determinar cmoalcanzarlas, a partir de la situacin actual de laempresa.


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Ciclo de vida empresarial

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Punto de InflexinEstratgico


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La Ingeniera Clnica encuentrasu mximo en el punto de inflexin

Punto deInflexin

Estratgico

Adaptado de Stephen L. Grimes

SituacinActual

SituacinDeseada

Declinacin

sinAdaptacin


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Ingeniera Clnica HOY

Contempla como mnimo: Evaluacin y seleccin de las tecnologas sanitarias. Entrenamiento operacional y de mantenimiento. Planificacin Estratgica. Mantenimiento.

Negociacin de contratos de servicio, garantas, provisin departes e insumos. Verificacin de instalacin y puesta en marcha. Gestin de costos operacionales, de servicio, de pertenencia,

de disposicin, etc. Cumplimiento de disposiciones legales, estndares,

certificaciones y acreditaciones de dispositivos mdicos y suasistencia tcnica.

Gestin de riesgos.


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Innovacin

Si se sigue haciendo lo mismo que hace 5 aos, es sealde que se encuentra en la fase de declinacin de lacurva de crecimiento o resultados.

Nuevos servicios o productos factibles.

Cambio de los indicadores . (Otra forma de pensar). Lagging retrasados o desfasados (miden resultados,

fciles de medir pero digfciles de mejorar) a

Leading adelantados (miden entradas, difciles de medir

pero fciles de influenciar). (Ej. Prdida de peso) Cambio de indicadores financieros (lagging) a

indicadores de resultados sociales.


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ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Una de las muchas definiciones, se refiere alarte, la tcnica y la ciencia de formular,implementar y evaluar las decisiones, a travs

del anlisis de las actividades que realizan lasempresas para alcanzar sus objetivos.

Busca la integracin de la alta direccin y las

unidades de lnea. Finanzas, Marketing, Produccin, Administracin y de

otras reas, etc.


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Planificacin Estratgica y elmercado del Cuidado de la Salud

En las organizaciones que operan en mercadosestables, basta con una planificacinestratgica tradicional. (Ej. La Banca).

En los Cuidados de la Salud, el mercado es muyinestable. Dispositivos mdicos, proveedores, etc.

Para poder competir en mejores condiciones.

Se requiere una planificacin estratgica ms

reciente y evolucionada. Que facilite innovacin, crecimiento y efectividad

organizacional.


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Lo primero

Organizarse para efectuar una buena planificacin. No basta solo con pensar y empezar a planificar.

Compromiso de las gerencias para reuniones cortas yperidicas.

La Planificacin Estratgica debera empezar siempre enlos niveles ms altos de una organizacin, pero conparticipacin de todas las categoras de jerarqua

empresarial. Se debera procurar que existan claramente los tres

niveles de planificacin: Estratgico, Tctico yOperacional.


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Antes de empezar

Hay una docena de consideraciones indispensables.

Tener presente que la planificacin estratgica aisladano ha dado buenos resultados.

Sobre un 85 %, la planificacin estratgica, que hatomado mucho tiempo y esfuerzo, no pasa de ser unbuen ejercicio acadmico sin resultados eficientes.

El mayor problema es aterrizarla y controlarla.

Se habla mucho sobre la etapa de control, pero no delcmo controlar los logros estratgicos conherramientas efectivas y eficientes.


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Algunos Pasos Previos1. Identificar y comunicar los objetivos estratgicos de la

planificacin.2. Describir y comunicar el proceso de planificacin.3. Designar un CEO lder del proceso de planificacin estratgica.4. Definir y comunicar los roles y responsabilidades de los otros

lderes de la organizacin.

5. Identificar y comunicar el facilitador de la planificacin estratgica.6. Establecer y comunicar el calendario de la planificacinestratgica.

7. Recolectar datos histricos relevantes.8. No sobreanalizar los datos histricos.

9. Revisar las estrategias pasadas e identificar xitos y fracasos.10. Conducir reuniones cortas de orientacin de la planificacinestratgica.

11. Prepararse para estimular un nuevo pensamiento estratgico.12. Reforzar la orientacin al futuro.


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Participantes

Comit mullti-disciplinario, liderado por undirector ejecutivo (CEO).

Administrado por un Gerente de PlanificacinEstratgica.

Representantes de todos los niveles desupervisin.

Gran participacin de los clientes. (Comit deEvaluacin).

Marzo 2015 Profesor: Luis H. Danyau I.(Ingeniero Clnico ACCE) 31


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Proceso Pre Planificacin

Calendario de actividades (Carta Gantt). Recoleccin de datos histricos relevantes. De los anlisis de datos del pasado, identificar los

fracasos y los xitos ms relevantes. Sostener reuniones cortas de orientacin hacia el

proceso de planificacin que se va a ejecutar. Prepararse para simular un nuevo pensamiento de

ejecucin de lo que vendr.

Evitar imitaciones de otras instituciones. Estimular con incentivos, el pensamiento creativo que

apunte en la direccin de los objetivos deseados.


R i it b


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Requisitos para una buenaplanificacin estratgica

ApoyoComunidad

Liderazgo Direccin Recursos EstructuraSincroni-

zacinProduce

Frustracin

Confusin

Inestabilidad

Estancamiento

Inservible

Irrelevancia

Cualquier componente horizontal que falte, produce la ltima columna



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Mtodo Propuesto

Marzo 2015

http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2012/bpmfcis718p/doc/bpmfcis718p.pdf

DefinirMisinVisin

IdentificarFortalezas

IdentificarDebilidades

AnlisisInterno

AnlisisExterno

IdentificarOportunidades

IdentificarAmenazas

EstablecerObjetivos Es

EstablecerEstrategia

EstablecerC M I

PlanEstratgico

Empresa

Profesor: Luis H. Danyau I.(Ingeniero Clnico ACCE) 34


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Matriz DAFO



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Objetivos Estratgicos Alineados

A partir de los resultados del anlisis DAFO,efectuar recomendaciones expresadas enOEs.

cmo contrarrestar las debilidades?

cmo potenciar las fortalezas?

cmo aprovechar las oportunidades?

cmo defenderse de una amenaza?



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OEs.

stos se definen a partir de una jerarqua enque los objetivos de orden inferior sondesarrollados a partir de los de orden superior.

Generalesbasados enla visin y misin de laempresa, parten de laalta direccin, afectana la empresa en suconjunto y tienen un

horizonte temporal alargo plazo (3-5 aos).

Especficos, con

horizonte temporal acorto plazo.Dos niveles:Objetivosfuncionales: sedefinen por reas

departamentalesObjetivosoperativos: se centranen operacionesconcretas

Marzo 2015

ObjetivosGenerales

ObjetivosEsoecficos

Objetivos funcionales yoperativos



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EJEMPLO OEs



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FINANCIEROPara tener xito financiero, cmo

deberamos aparecer ante nuestros

inversionistas?

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTOPara alcanzar nuestro objetivo, cmo

mantener la habilidad de cambiar y

progresar?

PROCESOS

INTERNOSPara satisfacer a los clientes en

qu procesos debemos

sobresalir?

CLIENTEPara alcanzar nuestro objetivo, cmo

deberamos ser vistos por los

clientes?

VISION YESTRATEGIA

CMI


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CMI



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4 Fases para elaborar elcuadro de mando integral

1.Definicin de misin y visin: MISION: Qu hacemos?, Cul es nuestro negocio?, A qu nos

dedicamos?

VISION: Qu quiero lograr?, Dnde quiero estar en el futuro?

2.Anlisis externo e interno: Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la

situacin actual interna y externa de la empresa. La herramienta de

anlisis DAFO(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) esperfecta para ello. (FODA matemtico).

http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/

anlisis DAFO


4 F l b l
http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/


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3.Establecimiento de objetivos estratgicos: OEs en las cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes,procesos internos, innovacin-aprendizaje).

Establecer los OEscorrectamente es clave para que el cuadrode mando integral este enfocado a la implantacin de la

estrategia en la empresa. Algunos ejemplos de OEsde las cuatro perspectivas son:

*Finanzas: asegurar liquidez, aumento de flujo de caja, reducir financiacin externa, etc.

*Clientes: mejorar la atencin al cliente, aumentar la satisfaccin del cliente, aumentarcuota de mercado, mejorar la poltica de devoluciones, etc.

*Procesos internos: mejorar la cooperacin con proveedores, reducir costos dealmacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricacin, etc.

*Innovacin-aprendizaje: mejorar procesos de seleccin de personal, fomentar lainnovacin, aumentar la satisfaccin de los empleados, incrementar la formacin, etc



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4.Determinacin de los indicadores: Para verificar el estado de avance de la estrategia es

necesario transformar los OEsen varios indicadores degestin.

Los indicadores miden el cumplimiento de los OEs.

No se debera superarlos 2-3 indicadores por cadaobjetivo.

Un nmero excesivo puede perjudicar la estrategia y echarpor tierra todos los esfuerzos realizados.



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Ciclo de las perspectivas


Aprendizaje yCrecimiento

Procesos Internos

Clientes

Finanzas

1 2

4 3

Capital HumanoCapital ConocimientoCapital Relaciones

Satisfaccin usuarios

Calidad PrestacionesTrabajo en equipoOptimizacin Recursos

InnovacinRendimientos x reas

Satisfaccin pacientesprestadores serviciosexternos einvolucrados

Aumento de ingresosReduccin del pasivo

Otra visin del Proceso de


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Otra visin del Proceso degeneracin del CMI


AnlsisInternop

AnlsisExterno

Declaracin MISION,VISION y VALORES

Definicin deEstrategia y OEs

Creacin del MapaEstratgico

Definicin de losIndicadores

Creacin del CMI

PLA

NESTRATEGICO

CUADRODE

MANDO

INTEG

RAL


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Para construir un CMI FODA

MISIN VISIN

VALORES FUNDAMENTALES CLIENTES, INVOLUCRADOS, ACCIONISTAS

PROPOSICIN DE VALORES PARA EL CLIENTE AREAS CLAVE DE RENDIMIENTO

TEMAS ESTRATGICOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

MAPA ESTRATGICO MEDICIONES Y METAS

INICIATIVAS ESTRATGICAS



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Establecer CMI

Marzo 2015

Impacto (Efecto) Esfuerzo (Causa)

Financiera

Cliente

Interna

Aprendizaje y

Crecimiento

IndicadoresObjetivos

Estratgicos

Metas a conseguir al

(dd-mm-aa)

Iniciativas Variables de

AccinPerspectivas


El Mapa Estratgico narra la Estrategia


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Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje


ReducirGastos

Operativos

IncrementarVolmenesde Ventas

Penetrar ensegmento

PYMESPosicionarCalidad a

precio justo

Reducir elCosto

UnitarioOptimizarProcesos

Clave

Seleccionar yDesarrollarPersonal ad

hoc

EstablecerCambioCultural

Las intenciones deben ser coherentes ysinrgicas. Para ello es til establecer cadenasCausa-Efecto.

Cada Relacin Causa-Efecto representa unahiptesis.

Las Hiptesis se verifican o se descartan alcerrar los Ciclos de Gestin



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Definir links Causa - Efecto

Para definir las relaciones causa efecto,usar las palabras SI, ENTONCES.

SI realizamos planes de incentivos,entonces aumentar la satisfaccin de losempleados.

Si aumentamos la satisfaccin, entonces

mejoramos la calidad. Si obtenemos una calidad en el servicio,

entonces lograremos la satisfaccin delcliente.

Si logramos la satisfaccin del cliente,entonces provocaremos la fidelidad delcliente.

Si tenemos la fidelidad del cliente,entonces se generara un crecimiento enlas ventas.

Si tenemos un crecimiento en las ventas,entonces aumentaremos la rentabilidadde la empresa.

Marzo 2015

PERSPECTIVASAUMENTAR PARTICIPACIONDE MERCADO MEJORANDOSERVICIO AL CLIENTE

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOSINTERNOS

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

RENTABLILIDAD

FIDELIDAD

CALIDAD DELSERVICIO

PLANESINCENTIVOS

SATISFACCINEMPLEADOS

SATISFACCINCLIENTE

CRECIMIENTO



51/151

EJEMPLO M. E. HOSPITAL

Marzo 2015

Perspectivas Aumentar perticipacin de mercadomejorando el servicio al cliente

ObjetivosEstratgicos

Indicadores Metas Planes de Accin

Financiera*Rentabilidad

*Crecimiento

*Retorno sobre

Inversin

*Tasa de

Crecimiento

*Hasta un 10 %

*Subir un 12 %

*Evaluacin mensual de la

cartera *Seguimiento a los

indicadores de rentabilidad

Cliente

*Fidelidad

*Satisfaccin al

Cliente

*Nmero declientes

*Promedio de

Satisfaccin

*Mantener y o subirla cartera actual

*Igual o mejor que 8

puntos

*Mejorar las instalaciones de

esperas *Generar

formularios de evaluacin

*Evaluacin con paciente

annimo

Procesos

Internos

*Calidad de la

atencin sanitaria

*Indice de Calidad

segn ISO

*Mantener la

calificacin ISO

vigente

*Implementar la evaluacin

conforme a ISO

* Adecuar los procesos

* Mejorar los

procedimientos sanitarios

Aprendizaje y

Crecimiento

*Planes de

incentivos

*Satisfaccin de

Empleados

*Incremento de

comisiones

*Media de

satisfaccin de

Empleados

*Aumentar hasta un

6 % el valor de las

comisiones

*Igual o mayor a 8

puntos

*Capacitar al personal

*Realizar evaluaciones

alpersonal

Ejemplo Mapa Estratgico Bsico Hospital

Rentabilidad

Crecimiento

Fidelidad

Satisfaccin

Calidad

Planes de

Incentivos

Satisfaccin

Usuarios



52/151

Ejemplo Mapa Estratgico H.


Ej l C id d S l d


53/151

Ejemplo Cuidados Salud



54/151

Ejemplo M.E.H. mal diseado

Marzo 2015

Personas Usuarios Finanzas

Diagnosticar Clima Laboral Establecer Poltica

Comunicacional Externa

Mejorar laGestin de la oferta

no GES

Desarrollar Monitoreo

Indicadores Produccin y

Calidad

Optomizar Gestin Eficiente

de los Recursos Financieros

Mejorar Clima Laboral Posicionar la Imagen del

Hospital frente a la

Comunidad

Monitorear Cumplimiento GES Optimizar la Gestin

eficoiente de los Recursos

Fsicos

Desarrollar Participacin de

Mercado

Aplicar un Modelo de Gestin

por Competencias para los

RRHH

Identificar el Perfil de la

Demanda

Establecer mecanismos

eficientes de coordinacin de

la Red para asegurar la

oportuna atencin de los

beneficiarios en el nivel que

corresponda

Fortalecer el Sistema de

Auditoras

Desarrollar Polticas de

Comercializacin

Optimizar la Gestin y

Desarrollo de lops RRHH

Implementar una Poltica de

Calidad

Implantar y cumplir los

Estndares mnimos de

atencin de pacientes

Mejorar los Sistemas de

Control y Gestin de los

Procesos Clnicos

Disminuir los Riesgos

Ocupacionales

Mejorar la relacin entre

usuario interno y externo

Identificar, analizar,

monitorear y prevenir los

potenciales riesgos en la

atencin de pacientes y

familia

Definir Polos de Desarrollo

Monitorear la Satisfaccin

usuaria y establecer una

Gestin de Reclamos y

Sugerencias

Liderar el Proceso de

Infrmatizacin de la Red de

Salud

Procesos

EJEMPLO MAPA ESTRATEGICO HOSPITAL



55/151

Ej. Mapa Estrat. Hospital

Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I.

(Ingeniero Clnico ACCE) 55


56/151

Causa Efecto




57/151

Indicadores / Perspectivas

Indicadores financieros: Rentabilidad econmica, beneficio neto, deuda a corto

plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante,beneficio por empleado, dividendo por accin, etc.

Indicadores de clientes:

Nmero de reclamos, nmero de visitas a clientes, cuota

de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuotade satisfaccin, clientes perdidos, beneficio por clientes,etc.




58/151

Indicadores / Perspectivas

Indicadores de procesos internos: Cumplimiento de auditoras, evaluacin desperdicios,

tiempos muertos, ndices de mantenimiento, costo detransporte, produccin neta, nmero de suministradores,

tiempo de ciclo de proceso, etc.

Indicadores de innovacin-aprendizaje:

ndices calidad de formacin, costo de la formacin,satisfaccin de los empleados, ndice de incentivos, tasa deabandonos, ndices de comunicacin, etc.



E t t i ti


59/151

Estrategia proceso continuo

OPERACIONESRecursos Resultados

PRESUPUESTO

Lazo de Gestin de

operaciones

CUADRO MANDO

INTEGRAL

ESTRATEGIA

Actualizar la

estrategia

Enlazar estrategia

y presupuesto

Recurso Revisin

Realimentacin

estratgica

Poner a prueba

las hiptesis

Lazo de

aprendizaje

estratgico

Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero

Clnico ACCE) 59

Ej Pl ifi i E E M


60/151

Ej. Planificacin Estrat. E.M.

Marzo 2015

Realimentacin

Misin y

VisinPlanificacin

Instalacin yAceptacin

Uso Clnico

Administracin yMantenimiento

Retiro

Seleccin

Adquisicin

Eval. TecnologaRegulaciones D.M.Estndares CuidadosElementos Sistemas yMercados

Etc.

Uso Estndares

MejoramientoCalidad y

Gestin Riesgos

Infraestructura

Fbricas

Distribuidores

ProveedoresServicio Tcn.

Adaptado de

Vincent WangProfesor: Luis H. Danyau I.



61/151

Temas Estratgicos

Para lograr alineacin y enfoque. (Kaplan)

Un tema estratgico se caracteriza poragrupar a varios Objetivos.

Usualmente existe un Objetivo principal querepresenta parte importante del Tema Estratgico.




62/151

Temas Estratgicos

Ayudan a enfocar a laorganizacin para seguir laFormulacin Estratgica.

Son usualmente de 3 a 5verdades del negocio.

Incluye una cadena deObjetivos enlazados.

Puede cubrir todas laperspectivas o varias deellas.

Financiera

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Marzo 2015

M

svalorparaelC

liente

E

xcelenciaoperacional

R

educcincostos

fijos



63/151

Innovacin y Liderazgo de Producto (El mejor producto o servicio)

Relacin con el Cliente (La mejor relacin profesional)

Excelencia Operacional (El mejor cuidado de salud)

Precio Calidad Tiempo Funcin Servicio Relacin Prestigio

Atributos del Producto / Servicio Interrelacin Imagen

Temas estratgicos comunes





64/151

Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

ReducirGastosOperativo

s

IncrementarVolmenesde Ventas

Penetrar ensegmentoPYMES

PosicionarCalidad aprecio justo

Reducirel CostoUnitarioOptimizar

ProcesosClaves

Seleccionar yDesarrollarPersonal adhoc

EstablecerCambioCultural

Tema Estratgico

1: Eficiencia

operativa

Tema Estratgico 2:

Expansin al segmento

de PYMES




65/151

Son los medios que se debe desarrollar paraalcanzar las metas y pueden ser tantos comose requieran.

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al delda a da, que apoya el logro de uno o variosobjetivos estratgicos.

Iniciativas Estratgicas (Planes)




66/151

Objetivos Indicadores Metas Planes

Objetivos Indicadores Metas Inic. Planes

MejorarcalidadRecepcin

T. DemoraInscripcin

ndiceSatisfaccin

Clientes

2 mins. /paciente

>= 75%

Entrena-mientoRecepcio-nistas

MejorarSalas

Espera

Marzo 2015

Mapa Estratgico



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Ej.: Mapa de iniciativas

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS

APRENDIZAJE

Y

CRECIMIENTO

Cumplir Misin

Eficacia y eficiencia

Reducir costos

Diversificacin

Seguridad

Empata

Mayor capacidad de servicio

Alianzas estratgicas

Sistema de Informacin

Personal capacitado

OBJETIVOS INICIATIVAS

Relacionesclie

ntes

Identidad

institucional

Mejoradecalid

ad

PlanI

PlanII

Seminarios

PlanIII

Publicidad

Comunicacin

ProyectoI

ProyectoII

ProyectoIII



Algunas Prestaciones en


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Algunas Prestaciones enIngeniera Clnica

Planificacin. Gestin y Evaluacin de Tecnologas Sanitarias. Gestin de RRHHs. Gestin de dispositivos mdicos (DM).

Adquisicin, Compatibilidades, Mantenimiento, Reemplazo,Disposicin, etc.

Gestin de Seguridad y Riesgos de DM. Riesgos personales, Emergencias, Catstrofes, etc.

Gestin de una Subgerencia de Ingeniera Biomdica. Gestin de Contratos. Regulaciones / Estndares / Certificaciones / Acreditaciones.




69/151

Objetivo de la Estrategia

El objetivo fundamentales que todos losintegrantes de la organizacin estn informados,sintonizados y preparadospara asumir el reto de

los proyectosde su empresa y para queentiendan lo que se espera de ellos.

Por esta razn, existen unos elementosesencialesque deben tenerse en cuentaa la horade iniciar el proceso de planificaciny seleccinde la estrategia.




70/151

Elementos de una estrategia

El diseo de una estrategia supone un desafocomplejo y una enorme responsabilidad queexige el mayor compromiso por parte de los

encargados de la planificacin estratgica. Un plan estratgico suele ser pensado como

una herramienta que va a guiar el trabajo y eldesarrollo de la organizacin durante los

siguientes 2 a 5 aos. Visualizar los procesos involucrados.




71/151

PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Marzo 2015

Anilsis

Estratgico

Anlisis Interno Anlisis Externo

Fijar OEs

Definir Estrategia

Iniciativas PlanesPlan Estratgico

Implantacin del Plan

Evaluacin y Control

MISIONFortalezasDebilidades OprtunidadesAmenazas

PlanificacinEstratgica

Forma en

que seutilizar los

recursospara cumplir

los OEs



72/151

Proceso de Direccin Estratgica



AnlisisExterno

AnlisisInterno

Misin yOEs

Diseoopcones

Estratgicas

Eval. ySelecc.

EstrategiaPuesta enprctica

ControlEstrat-

gico

Anlisis Estratgico FormulacinEstrategias

Implantacin Estrategias

Estrategiasrelacionales

AceptabilidadRiesgo Poltico

Implantacin, diseo

organizativo, Liderazgo,direccin RRHH., Culturaorganizativa, Cambio

organizativo

Grupos de inters, Direccin de la

Empresa, Responsabilidad SocialCorporativa, Etica de los negocios

Guerra y Navas 2007


73/151

Organizacin centrada en la Estrategia

Ubica a la estrategia en el centro de sus procesosde gestin.

Cinco principios a seguir para lograrlo:

Conducir el cambio a travs de Liderazgo Ejecutivo.

Traducir la estrategia en trminos operativos.

Alinear la Organizacin con la Estrategia.

Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos. Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso

continuo.

Marzo 2015




74/151

Necesidad de Planificacin Estratgica

Mantener y acrecentar el poder competitivode una organizacin y lograr tasas decrecimiento, depende en gran parte de:

La planeacin de sus actividades. El desarrollo de programas de nuevos productos y

servicios.

La adopcin de estrategias adecuadas. Una buena estrategia es un factor diferenciador

de xito.

Marzo 2015




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Necesidad de Planificacin Estratgica

La necesidad de planificar se deriva esencialmente, enque la Ingeniera Clnica opera en un medio altamentecambiante. Cambios de tipo tecnolgico y poltico. Carencia de legislacin adecuada en el rea de los

cuidados de la salud. Cambios en el grado y carcter de la competencia. Cambios en el mercado de los dispositivos mdicos. Cambios en las actitudes o normas sociales. (Sociedad ms

informada , exigente y empoderada). Cambios en la actividad econmica.

Todo derivado del fenmeno de la globalizacin.

Marzo 2015



10 Mejores prcticas en


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10 Mejores prcticas enPlanificacin Estratgica de Hospitales

1. Revisar el ltimo Plan Estratgico del Hospital.2. Desarrollar una declaracin de visin.3. Visualizar ms a fondo el cuadro futuro de la prctica.4. Entender las fuerzas internas y externas que afectan el

logro.5. Desarrollar un plan estratgico en fases.6. Priorizar las iniciativas clave.7. Medir, innovar y volver a medir.8. Derive el plan anual operativo a partir de este plan

estratgico.9. Incluir a todos los niveles de jerarqua en el desarrollo de

los planes operativos de accin.10. Comunicar la visin del progreso del plan de accin.

Marzo 2015



Realidad de hoy


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y(Harvard Business Review Oct 2013)

En cuidados de la salud, los das del negociocomo se vena practicando hasta 2013 ya estn

pasados de moda. No se ha mejorado lo que se ha intentado mejorar.

Es tiempo de una nueva estrategia.

Maximizar los beneficios al paciente. Obtener los mejores resultados al menor precio.

https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/

Marzo 2015



Realidad de hoy
https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/


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Realidad de hoy(Harvard Business Review Oct 2013)

Cambiar el sistema organizado en base a la actividadclnica, hacia un sistema que gira en torno a lasnecesidades de los pacientes.

Cambiar el foco desde el volumen y productividad de los

servicios clnicos prestados hacia un enfoque en losresultados obtenidos por los pacientes. Cambiar los sistemas fragmentados de hoy en que cada

centro asistencial ofrece el rango completo de serviciosclnicos a un sistema en el cual los servicios para una

determinada condicin mdica estn concentrados enestablecimientos de salud ubicados en el lugaradecuado entregando asistencia de cuidados de altovalor.

Marzo 2015



Incrementar el valor del


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Incrementar el valor delcuidado de la salud

No hay ninguna duda de que debe hacerse. Las instituciones que lideren este cambio tienen

que efectuar transformaciones apropiadas quedeben provenir desde su interior.

Solo los mdicos y los establecimientos deasistencia en salud (EAS), pueden proponer lospasos independientes necesarios paraincrementar el valor, ya que finalmente el valor

depende de como se practique la medicina. Sin embargo cada uno de los involucrados tiene un

rol que jugar en esto.

Marzo 2015



fi i l ( l)


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Definir la meta (Goal)

Metas muy amplias como mejorar el acceso ala salud, contener costos o maximizarganancias, han sido elementos distractores.

El valor que importa hoy es el resultado desalud alcanzado por el paciente en relacin alcosto que pag.

Aumentar el valor implica obtener masbeneficios sin alterar su costo, o disminuir sucosto sin alterar la calidad y los beneficios.

Marzo 2015




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R E C R E O

Marzo 2015



El G C bi


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El Gran Cambio

Obtener el mayor xito posible. Ayuda de la Academia.

Antes:

Obtener la mayor eficiencia de servicio posiblemediante la mxima disminucin de costos.

Hoy: Sin descuidar lo anterior, obtener el mximo beneficio

social para los pacientes y usuarios, mediante lainnovacin y crecimiento sostenible. Requiere recursos.

Marzo 2015



CMI C G i


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CMI Cuarta Generacin.

Una forma efectiva de abordar la necesariaplanificacin estratgica ms elaborada, es conel Cuadro de Mando Integral de cuartageneracin.

Centrado y enfocado en las habilidades de laspersonas.

Sistema de planificacin basado en la estrategiapara asegurar el foco en la alineacin yejecucin efectiva.

Marzo 2015



G i CMI


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Generaciones CMI

Obtener Control

PerseguirRendimiento

Gerenciar

sistemticamente laEstrategia

Ser gil y darRespuestas Efectivas

SEGUNDA

PRIMERA

TERCERA

CUARTAFoco en

Comportamientos.Aprendizaje continuo

Mapa Estratgico.

Traducir Estrategia enAcciones

Objetivos Estratgicose indicadores.Causa y Efecto.

Coleccin de medidas./ Escasamente

balanceado.

Marzo 2015



CMI M E t t i


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CMI como Marco Estratgico

Aclarar y traducirLa Visin y la Estrartegia

Visin factible Estrategia consensuada

Comunicaciones Comunicar y Educar Establecer Objetivos Vincular recompensas

con los indicadores

Formacin y realimentacinestratgica

Articular la visincompartida

Realimentacin estratgica Cear y revisar estrategia

Planificacin y establecimientode objetivos Establecer objetivos metas Alinear acciones

estratgicas Asignar recursos

PlanificacinEstratgica yAlineacin

Marzo 2015



CMI = Parte de un continuo que traduce propsitos


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CMI = Parte de un continuo que traduce propsitos,valores y visiones en resultados deseables

Propsito Principal Nuestra Misin Porqu existimos

Valores Fundamentales En qu creemos

Visin Qu queremos ser

Mapa Estratgico El Esquema de Accin Causa Efecto

CMI Implementacin Foco y Alineacin

Iniciativas Estratgicas Qu necesitamos hacer

Metas Personales Qu Yo o mi Equipo necesitamos hacer

RESULTADOS ESTRATGICOS

InvolucradosSatisfechos

ClientesEncantados

ProcesosEfectivos yEficientes

EmpleadosPreparados y

Motivados

Marzo 2015



Alineacin Estratgica y Gestin de Cascada en


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Alineacin Estratgica y Gestin de Cascada enuna Organizacin de Servicio sin fines de lucro

Misin / Propsito Principal

Perspectiva Accionistas Clientes

Perspectiva Procesos Internos

Perspect. Crecimiento y Aprendizaje

Perspectiva Recursos

Cmo aparecemos frente a ellos paracumplir nuestra Misin y Visin?

En que procesos debemos ser excelentespara satisfacer a accionistas y clientes?

Qu herramientas, conocimientos ocultura necesitamos aprender ?

Qu recursos necesitamos, para satisfacera nuestros accionistas y clientes?

EL CMI puede describir los procesosde creacin de valor necesarios

para obtener una buenasatisfaccin de las necesidades de

nuestros accionistas y clientes.

Marzo 2015




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Marzo 2015



Cascada / Alineacin


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Cascada / Alineacin

Marzo 2015



CMI Cascada


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NIVEL 1

Toda la Organizacin

NIVEL 2Departamentos

NIVEL 2Unidades Negocio

NIVEL 2Unidades Apoyo

NIVEL 3Equipos de trabajo e Individuos

CMI Cascada

Marzo 2015



C d d V l


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Cadena de Valor Una cadena de valor genrica est constituida

por tres elementos bsicos (Porter).

ActividadesPrimarias

Actividadesde Apoyo

Margen

Relacionadas con

Relacionadas con

Relacionadas con

Transformacin deentradas y relacin

con el Cliente

Estructura parapoder desarrollartodo el proceso

productivo

Valor obtenido enrelacin con los

costos incurridos

Marzo 2015



Margen


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Margen Es la diferencia entre el valor total obtenido y los costos

incurridos por la empresa para desempear las actividadesgeneradoras de valor.

Marzo 2015



AgentesFinanciacin

Intermediacin Proveedores

Distribucin

Intermediacin Productores

GobiernoGestoresPacientesProfesionales

Cas. SeguroIntermediacinen provisin deservicios

MdicosHospitalesCentros atencinprimaria y

secundariaFarmacia

Distribucinmayorista yminorista

CorporacionesfarmacuticasCompaasbiotecnolgicas

Productores deservicios mdicosy de materialtecnolgicoCompaas TICs

Cadena de Valor Sanitaria

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR


93/151

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR Conseguir ventajas competitivas sostenibles no significa obtener avances

espectaculares o incluir cambios radicales. En la mayora de los casos el procesoradica en que el cambio es un avance gradual producido a travs de unasecuencia de pequeas mejoras acumulativas.

Marzo 2015



Unidadesorganizativas

Actividades

AprovisionamientoDesarrollo tecnolgico

RRHHInfraestructura

LogsticaProduccin

ServiciosMarketing

ProveedoresCanales distribucin

EmpresasClientes

VentajaCompetitiva

Cadena de Valor

Primarias Secundarias



94/151


Anlisis de laCadena de Valor

Estrategia

Desarrollo delPlan Estratgico

Cuadro deMando Integral

Implantacin delPlan Estratgico

Marzo 2015





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Modelo de DireccinEstratgica

Plan Estratgico

Cuadro de Mando Integral

Cadena de Valor

Marzo 2015



LA INNOVACIN, ELEMENTO


96/151

CLAVE DE LA ESTRATEGIA EN ING. CLIN. Buscar, analizar (ID) y gestionar informacin que aporte

conocimiento sobre los aspectos tecnolgicos queconstituyan una caracterstica diferenciadora,apreciada por los pacientes y usuarios.

Gestin del conocimiento => fundamental para elaprendizaje.

Para mantener o incrementar las ventajascompetitivas, es indispensable identificar aquellas

tecnologas y procedimientos que se debe adoptar omejorar para cumplir los objetivos estratgicosplanteados.

Marzo 2015



Beneficios principales al


97/151

considerar la Cadena de Valor Conocer las actividades y estrategias susceptibles de crear

una ventaja competitiva en la empresa.

Mejorar la gestin interna.

Incrementar el grado de satisfaccin de los clientes.

Adaptar el precio al valor del producto percibido po elcliente.

Analizar la evolucin de los propios costos de la empresa y

de sus competidores, implicando una labor de vigilancia. Anticiparse en el mercado, ya que los productos y servicios

se adaptan a los atributos que valoran los clientes.

Marzo 2015



Ej Alineacin Estratgica Mnima


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Ej. Alineacin Estratgica Mnima

Alineacin HospitalMdicos. Puede ser definida como una relacin

estrecha de trabajo, en la que el Hospital y los

Mdicos ponen prioridad en trabajar en posde metas econmicas comunes centradas enlos pacientes y en la que ambas partes hacen

todo lo posible por evitar deterioros a la otraparte.

Marzo 2015



ALINEACION ESTRATEGICA


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GESTIN

TCTICA

GESTIN

ESTRATGICA

VINCULAR ESTRATEGIA CON EL

PROCESO PRESUPUESTARIO:

REUNIONES PERIODICAS ENLAZADAS

CONSISTEMAS DE ANALISIS Y GESTIN:

PROCESO DE APRENDER Y ADAPTAR LAESTRATEGIA:

PRESUPUESTOESTRATGICO YPRESUPUESTOOPERTATIVO

INFORMACINABIERTA Y

NUEVOSSISTEMAS DEINFORMACIN

NUEVAS IDEAS YADAPTACIONES


(Ingeniero Clnico ACCE)99

Planificacin Tecnologa Mdica


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Planificacin Tecnologa Mdica

PLANIFICACIN EQUIPOS MDICOS

Ingeniera Clnica Adqu. Inst. Op. Mant. Disp.

PLANIFICACIN DE TECNOLOGA MDICA

Comit Eval. Tecn. Med. Equipos Mdicos

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL HOSPITALDirectorio Tecnologa Mdica



Planificacin Infraestructura Hospital


101/151

Planificacin Infraestructura Hospital

PLANIFICACIN EFICIENCIA ENERGTICA

Ingeniera Hospitalaria Mediciones Entrenamiento

PLANIFICACIN DE INFRAESTRUCTURA HOSPITAL

Comit Infraestructura Edificios / Energa

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL HOSPITAL

Directorio Infraestructura



Interaccin de Planes


102/151

Interaccin de Planes

Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero

Clnico ACCE)102

Factor comn de freno


103/151

Los profesionales realmente capacitados para empujar

los cambios necesarios, a menudo se ven dificultadospor niveles jerrquicos superiores que no vislumbran lanecesidad del cambio y no permiten la innovacin.

Algunas razones: Incapacidad de los profesionales capacitados, para

comunicar o proponer la innovacin. Adherencia a estructuras pasadas.

La forma en cmo se hacen las cosas (se debera tender aadministrar por competencias ms que por puesto de trabajo).

Falta de pensamiento estratgico (futuro). Se intenta proyectar el futuro, pero solo con visin del pasado.

Carencia de polticas innovadoras e incentivos. Legislacin anacrnica.



Sociedad de la Informacin


104/151

Sociedad de la Informacin

Tiene su eje central en el manejo y difusinde la informacin y las comunicaciones, msque en la generacin de conocimiento.

Se organiza sobre la base del uso generalizado deinformacin a bajo costo, del almacenamiento dedatos y de las tecnologas de la transmisin

(Cepal).

Marzo 2015

http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1



La Sociedad del conocimiento
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1


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La Sociedad del conocimiento

Basa su economa en el Conocimiento y elAprendizaje.

Se centra en la capacidad de innovar y crear valor

ms rpido en base al conocimiento y a su rpidaactualizacin en diversos mbitos, por medio delaprendizaje (lugar de trabajo, laboratorios, centrosde investigacin, las aulas, etc.)

(Cepal).

Marzo 2015




Gestin del Conocimiento
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1


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Sabidura colectiva de una organizacin, como

catalizador para aumentar la capacidad de respuestae innovacin.

Considerar esta gestin en el Plan Estratgico.

Como dice Devinney, el siglo 21 ser la era de losservicios, donde el triunfo ser de quien logre :

el uso sabio del conocimiento.

http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Gesti%C3%B3n+del+Conocimiento&lang=2

Marzo 2015




SECUENCIA
http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Gesti%C3%B3n+del+Conocimiento&lang=2http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Gesti%C3%B3n+del+Conocimiento&lang=2http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Gesti%C3%B3n+del+Conocimiento&lang=2


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SECUENCIA



DATO INFORMACIN CONOCIMIENTO

COMPETENCIA INNOVACIONVENTAJA

COMPETITIVA

CAPITALINTELECTUAL



108/151


Marzo 2015

Gestin delConocimiento

Identificar

Usar Crear

SeleccionarCompartir

OrganizarFiltrar

Almacenar



CULTURA Y CONOCIMIENTO


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Antes de empezar a innovar
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Antes de empezar a innovar

Anlisis exhaustivo (FODA), para obtener unconjunto de actuaciones que ofrezcan solucionesclaras y realistas, que ayuden a identificar lademanda diferencial.

Luego, definicin y desarrollo de un planestratgico, que culmine con la implantacin deun CMI. De esta forma la organizacin podr basar su nueva

estrategia empresarial de los aspectos tecnolgicos,organizativos o comerciales, en ventajas competitivas.



Definicin actualizada del CMI


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Definicin actualizada del CMIhttps://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-

standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354)

El CMI es una herramientade

planificacin y gerenciamientousada en las organizaciones paraalinear las actividades de negocio a la

visin y estrategia, mejorar lascomunicaciones internas y externas yvigilar el rendimiento frente a los OEs.



CMI y Plan Estratgico
https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354


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CMI y Plan Estratgico

Un sistema de CMI basado en estrategia,contempla el desarrollo colaborativo de lahistoria estratgica de la organizacin e

identifica el vnculo entre La capacidad creativa de la organizacin.

Los procesos eficientes de desarrollo de productoso servicios.

El valor agregado para clientes e involucrados.

Resultados sociales y financieros.



El CMI de Hoy


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El CMI de Hoy

Ya no es solo un set de criterios de medicinms comprensivos o mejorados.

Es una herramienta que proporciona una

revelacin profunda de la AdministracinEstratgica, incorporando cuatro nuevosprocesos administrativos.




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Cuatro nuevos procesos


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1. Traducir la Visin a las operaciones diarias.(Todos los niveles de la organizacin). Una buena tcnica es tener grupos de empleados que

desarrollen medidas para cada una de las perspectivas

del CMI.2. Comunicar y Vincular. (Vincular es ms que solo

relacionar. Hay interdependencia).

El CMI requiere una comunicacin constante desde

la cabeza hacia todos los niveles. Grupos de participacin.(Todos deben entender la

estrategia y los indicadores ).

http://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdf



http://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdf


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Cuatro nuevos procesos3. Planificar el Negocio.

El Equipo de Planificacin Estratgica debera trabajarmano a mano con Finanzas.

La naturaleza integral del CMI requiere que todos los sectorestrabajen en conjunto para definir los inductores clave del

negocio.4. Realimentar y Aprender.

Es necesario buscar nueva informacin de mercado yutilizarla para evaluar el logro de la estrategia y

plantear nuevas y ms valiosas metas que cambian lasresponsabilidades y respuestas de las personas.

(Doble lazo de aprendizaje. Chris Argirys) Randall Rollinson



Indicadores


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Son ndices cuantitativos y cualitativos.

Dan a conocer la situacin en un momentodado

Dos grandes grupos:

Indicadores de Resultado.

Informan lo ocurrido.

Indicadores de Desempeo. (Inductores , tambin

conocidos como Indicadores de Gestin). Informan lo que est pasando.



Ejemplo


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Ejemplo

Indicador de resultadosN Fallas / mes

Inductor o indicador de gestin odesempeo

% Mant. Prev. / mes


(Ingeniero Clnico ACCE)

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Indicadores (KPIs)


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Indicadores (KPI s)

Juegan un papel importante en el CMI, perono el ms importante, como se vena haciendohasta hace unos pocos aos atrs.

La esencia del CMI hoy, est centrada entre losobjetivos estratgicos lgicamente conectadosentre ellos y su alineacin con los indicadores

y planes de accin.



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Indicadores


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Indicadores

Para Tablero de Control (dashboard). Lo ms probable es que necesite indicadores

orientados a procesos, que estn enfocados a lahistoria pasada de la empresa, para vigilar el

rendimiento. Si algo anda mal, el indicador se lo dir.

Para el CMI (BSC).

Ahora se deben reorientar para mostrar elprogreso hacia logro de los objetivos estratgicos.

En nuevo CMI puede manejar ambos.



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Innovacin en los Indicadores


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Innovacin en los Indicadores

Pasar desde los tradicionales y socorridosindicadores de resultados (Lagging Indicators)a los indicadores de entradas (Leading Inds.).

Cambio de pensamiento. En qu elementos detenernos y medir

anticipadamente, que sean factores quedesencadenan los resultados?



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Indicadores


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Indicadores

Marzo 2015

Entradas

Salidas



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Consideracin sobre Indicadores


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El CMI cuarta generacin se enfoca en las personas(RRHH).

Los RRHH tienen comportamientos.

El xito de cualquier empresa en cualquier situacin,

depende de los comportamientos de sus RRHH. Lgicamente se desprende que es necesario medir los

comportamientos de acuerdo a algunas reglasespecficas.

Los resultados dependen de cmo se usan los KPIs. Sin planes de accin especficos, solo sirven como historia.



123

Dos tipos de Indicadores dicenhi t i di ti t


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historias distintas

Marzo 2015

Miden las entradas quedeben ser ingresadas para

obtener mejores resultados.

Muestran el estado actual.No dicen como cambiar el

estado.

INDICADORESLEADING

INDICADORESLAGGING

RRHHENTRADA SALIDADas de

EntrenamientoN ErroresOperativos

Necesitar ambos tipos deindicadores

La diferencia est en cmousar los indicadores

Predictivos / Proactivos Resultados / Reactivos



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Caractersticas de los Indicadores


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De Resultados

Muy fciles de medir.

Muy difciles de lograr.

Predictivos

Muy difciles de medir.

Muy fciles de influenciar.

Marzo 2015

Ejemplo:OE = Bajar Kgs.

Indic. Reactivo =

Kgs. Bajados / t.

Inds. Proactivos =Caloras ingeridasCaloras quemadas



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Mejores Prcticas en Indicadores


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j

Marzo 2015

1 2 3Definir OEscon

links causa -efecto

AlinearIndicadores conOEsespecficos

ElaborarPlanes de

Accin

Asegurarse que todoslos Dptos. De la

empresa comprendenla importancia de su

quehacer en elresultado final de la

estrategia

Si hay algn indicadorque no est

conectado a algn OEquiere decir que ese

indicador no esnecesario y no tiene

que ver con laempresa

Ya Conoce su meta yel estado de avance

en que se encuentra,pero no saca nada si

no agrega un plan deaccin para cada

indicador

IND.

IND. IND.

IND.IND.

PA.

PA. PA.IND.



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Pensamiento


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Cmoacto?

Planifico

comopienso



127

Proactivo

Pasivo

INICIO

Pasos para http://www.fundibe/ /


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FIN

1 Seleccionar la unidad adecuada

3 Primera ronda de entrevistas

6 Reuniones de sub-grupos

9 Taller Ejecutivo. Tercera Ronda

10 Finalizar Plan de Implantacin

2 Identificacin de las vinculaciones

4 Sesin de sntesis

5

Documents

Clase 1 Introducción Proposición de Planificación Estratégica Con CMI en Ingeniería Clínica