Caso  Naturhouse  19/09/2012  

 

#Breve  Cronología  •  1973  –  De  consultor  a  Director  general  de  Die?sa  •  1986  –  Die?sa  pasa  a  un  grupo  mul?nacional.  Revuelta  vende  las  acciones.  •  1986  –  Funda  Kiluva,  dedicada  a  la  distribución  de  productos  dieté?cos.  

Comercialización  a  ?endas  minoristas.  •  1991  –  Desregulación  del  mercado  de  productos  dieté?cos.  •  1992  –  Ingreso  de  nuevos  compe?dores  •  1992  –  Apertura  1º  ?enda  venta  al  público  en  Vitoria  •  1993  –  España  atraviesa  período  de  recesión  •  1993  –  Inundación  depósito  de  Kiluva,  perdida  de  la  mayoria  de  las  

existencias  •  1993  –  Cambio  de  modelo  de  negocio.  Desarrollo  de  ?endas  propias  •  1995  –  Apertura  de  la  4º  ?enda  •  1997  –  Crecimiento  explosivo  de  ?endas  Naturhouse  –  Franquicias  •  2003  –  Apertura  de  80  nuevas  ?endas  

–  Total  516  –  74  propias  (14%)  –  442  franquiciadas  (86%)  –  E  35.000.000  ingresos  anuales  –  Beneficios  por  E  5.250.000  

La  lógica  del  marke?ng  

El  modelo  comercial  

El  modelo  de  las  5  C  

#Contexto  

 •  Recesión  económica  •  Cambio  en  los  hábitos  de  consumo  

#Mercado  •  Desregulación    •  Ingreso  de  nuevos  compe?dores  

–  Verda  (igual  habilidades  con  mayor  sur?do)  –  Ediet.com  (nuevo  canal  –  internet)  

•  Sector  con  escaso  nivel  de  profesionalización  •  Sector  E  600.000  ingresos  

–  85%  ?endas  especialistas  –  15%  Supermercados/hipermercados/centros  comerciales  

•  Muy  fragmentado  •  Nº  reducido  de  compe?dores    

–  San?veri  –  Die?sa  –  Insadiet  –  Soria  Natural  

 

#Clientes  •  Es?mación  de  la  demanda  

–  40  millones  población  en  España  –   40%  de  la  población  con  problemas  de  sobrepeso  –  1  ?enda  cada  20.000  habitantes  –  Demanda  potencial  Naturhouse  2000  ?endas  –  Corrección  de  la  demanda  (1200  ?endas)  

•  Regiones  de  bajos  ingresos    •  Zonas  con  altos  precios  de  inmuebles  •  Saturación  y  canibalización  por  superposición  de  ?endas  

–  125  clientes  ac?vos  –  500  visitas  al  mes  –  Gasto  promedio  por  visita  E  25  –  Ingresos  por  ?enda  E  12.500  mes  

#Compañía  

•  1º  ?enda  –  errores  – Local  en  zona  de  alto  nivel  de  renta  – Sur?do  muy  amplio  –  pérdida  de  foco  

•  Profesionalizar  el  sector  •  Cambio  en  el  modelo  de  negocio  – Local  en  zona  de  ingresos  medios  – Sólo  se  venden  complementos  dieté?cos  – Control  riguroso  de  los  costos  – Servicios  de  asesoramiento  para  adelgazar  

#Compañía  •  La  ?enda  

–  1  profesional  ?tulado  –  1  persona  de  ventas  –  Decoración  y  uniformes  –  Superficies  50/100  m2  –  Zonas  de  renta  media  –  Alquiler  E  1000  –  Stock  reducido  (E  5000)  –  Reposición  en  48Hs  –  Pedidos  cada  semana  –  Sur?do  reducido  

•  200  ariculos  •  40  ariculos  generan  80%  de  las  ventas  

 

#Compañía  •  Dos  centros  de  distribución  – Afueras  de  Barcelona  – Afueras  de  Madrid  

•  Imagen  dis?n?va  -­‐>  profesionalismo  •  Obje?vo:  –  Cada  ?enda  debería  tener  125  clientes  ac?vos  -­‐>  500  visitas  por  mes  

•  Estrategia  de  precio  – Margen  bruto  50%  –  5  o  10%  más  elevados  que  la  competencia  

 

#Compañía  •  Ingresos  anuales  –  1º  año  E  72.000  –  2º  año  E  144.000  –  3º  año  E  216.000  

•  Inversión  inicial  E  30.000  •  Canon  anual  E  600  •  Las  ?endas  propias  eran  menos  rentables  que  las  franquicias  

•  74  ?endas  propias  •  442  ?endas  franquiciadas  •  Nueva  generación  •  Proyectos  de  diversificación  

#Compe?dores  •  San?veri  –  E  51  millones  de  ingresos  –  5  líneas  de  producto  

•  Die?sa  •  Insadiet  •  Soria  Natural  •  Verda  –  Nuevo  compe?dor  –  incluye  productos  orgánicos,  productos  base  de  hierbas  y  medicina  natural.  

•  Ediet.com  –  Nuevo  compe?dor  –  nuevo  canal  

#Colaboradores  •  Los  franquiciados  – Profesionales  recién  ?tulados  – Obtener  mejores  ingresos  que  sueldo  promedio  – Libertad  para  ges?onar  el  negocio  

 

#Diagnós?co  

•  Pérdida  de  la  ventaja  compe??va  •  Cambio  en  el  modelo  de  negocios  •  Análisis  de  rivalidad  ampliada  •  Es?mación  de  la  demanda  •  Diversificación  –  sirven  las  mismas  capacidades?  /  relación  ac?vidades  clave  y  capacidades  

 

#Diagnós?co  

•  Perdida  de  la  ventaja  compe??va  – Cambios  en  el  contexto  – Competencia  

•  Cambio  en  el  modelo  de  negocios  – definición  de  modelo  de  negocio  – Cambiar  a  ?empo  – Usar  vigilancia  compe??va  

 

#Diagnós?co  

•  Análisis  de  rivalidad  ampliada  – Estructura  del  mercado  – Nivel  de  competencia  – Estrategia  de  crecimiento  

#Diagnós?co  

•  Es?mación  de  la  demanda  – Segmentación  – Targe?ng  – Posicionamiento  

•  Diversificación  – Relacionada  – No  relacionada  

#La  ventaja  compe??va  

•  La  nueva  ventaja  compe??va  – Nuevo  modelo  de  negocio  –  Innovación  – Re-­‐inventar  el  negocio  

#La  alterna?va  estratégica  

•  Penetración  de  mercado  – Desarrollo  de  un  nuevo  modelo  de  negocios  

•  Desarrollo  de  nuevos  mercados  –  Internacionalización  de  la  experiencia  Naturhouse  

•  Diversificación  – Disminución  del  riesgo  

#Algunas  conclusiones  •  Inteligencia  y  vigilancia  compe??va  •  Innovación  del  modelo  comercial  – Modelo  Alexander  Osterwalder  –  Los  módulos  del  lienzo    

•  Implicancias  de  las  estrategias  de  crecimiento  comerciales  –  Penetración  de  mercado  

•  Incremento  cuota  del  mercado  •  Aumento  en  el  uso  o  consumo  del  producto  actual  •  Atracción  de  nuevos  usuarios  

#Lienzo  modelo  de  negocio  44

Plantilla para el lienzo del modelo de negocio

Estructura de costes

Asociaciones clave

Recursos clave

Canales

Actividades clave

Propuestas de valor

Relaciones con clientes

Segmentos de mercado

Fuentes de ingresos

c01_sp.indd 44 14/02/11 17:57

#Algunas  conclusiones  

– Diversificación  •  Razones  para  diversificar  •  Tipos  de  diversificación