Clasificarea culturilor organizaţionale ridică o serie de dificultăţi, în primul rând datorită metodelor diferite de delimitare promovate de diverşi autori.

Edgar Shein defineşte două dimensiuni ale culturii organizaţionale: Relaţia organizaţie – mediu extern; Realizarea integrării interne

Aceste dimensiuni externe şi interne, respectiv opţiunile culturale reflectă şi alte aspecte, legate de natura adevărului, a timpului, a spaţiului, natura relaţiilor umane.

Geert Hofstede identifică 6 dimensiuni ale culturii organizaţionale, cum ar fi:1. orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate

În culturile organizaţionale orientate spre proces membrii organizaţiilor se concentrează numai asupra procesului de realizat, evitând riscurile inutile. Ei depun un efort limitat în activitatea lor, considerând că ziua de azi e la fel cu cea de ieri şi cu cea de măine.

În culturile orientate spre rezultate angajaţii îşi concentreză munca asupra îndeplinirii unor anumite obiective. În acest scop ei depun eforturi maxime, iniţiază şi realizează schimbări asumându-şi riscurile implicate.2. orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă

În culturile orientate către salariaţi organizaţia manifestă preocupare pentru bunăstarea şi problemele personale ale salariaţilor. De asemenea se promovează un stil de management participativ, deciziile tinzând să fie adoptate de către grupuri sau comitete.

În organizaţiile orientate spre muncă, se manifestă o preocupare cvasiexclusivă pentru acivitatea profesională a angajaţilor, în defavoarea interesului pentru bunăstarea angajaţilor şi a familiei sale. În aceste organizaţii asupra angajaţilor se exercită o puternică presiune pentru îmbunătăţirea muncii, iar deciziile tind să fie adoptate la nivel individual.3. orientare de tip limitat în raport cu orientare de tip profesional

În culturile de tip limitat interesele, aşteprările şi comportamentele salariaţilor se identifică puternic cu cele ale organizaţiei. Din acest motiv salariaţii nu pun accent pe anticiparea viitorului personal deoarece consideră că aceasta reprezintă o preocupare majoră a firmei. La angajare, provenienţa socială şi familială a viitorului salariat cântăreşte la fel de greu ca şi competenţa sa profesională.

Orientarea de tip profesional se caracterizează prin delimitarea vieţii particulare de activitatea profesională a salariaţilor. Salariaţii consideră că angajarea lor s-a realizat exclusiv pe baza competenţei lor şi că este de datoria lor să-şi anticipeze şi să-şi pregătească viitorul.4. orientarea de tip sistem deschis în raport cu orientarea de tip sistem închis

Deosebirea dintre cele două orientări constă în gradul de deschidere a organizaţiei faţă de noii angajaţi. În culturile de tip deschis, organizaţia şi membrii acesteia sunt deschişi noilor veniţi – aproape oricine îşi găseşte locul în organizaţie, iar noii angajaţi au nevoie de numai câteva zile pentru a se integra. Spre deosebire de acestea în culturile de tip închis membrii organizaţiei sunt secretoşi şi distanţi faţă de persoanele nou angajate. În consecinţă integrarea acestora în organizaţie se desfăşoară pe o preioadă îndelungată, uneori în câţiva ani.

5. orientarea spre control redus în raport cu cea spre un control intensÎn organizaţiile în care se exercită un control redus, atmosfera este destinsă, permiţând

dezvoltarea unui „folclor” intern bogat, care abundă în glume la adresa organizaţiei şi a muncii desfăşurate în cadrul său. În aceste organizaţii se constată o neglizare a determinării şi urmăririi costurilor, iar programarea şedinţelor se respectă doar aproximativ.

Organizaţiile în care se exercită un control intens, se caracterizează printr-o preocupare deosebită pentru respectarea programării şedinţelor prin intermediul cărora se poate urmări modul de desfăşurare al acivităţii. De asemenea, se conturează un anumit respect faţă de

organizaţie, faţă de activitatea desfăşurată în cadrul său precum şi faţă de modul de cheltuire al resurselor.6. orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă

Această dimensiune se referă la măsura în care organizaţia acordă prioritate satisfacerii cerinţelor clienţilor. Organizaţiile cu o cultură de tip normativ se caracterizează prin implementarea unor reguli inviolabile în raporturile sale cu mediul exterior. Respectarea procedurilor organizaţionale este mai importantă decât rezultatele, iar în materie de etică profesională şi de onestitate standardele organizaţiilor sunt foarte ridicate.

În organizaţiile cu cultură de tip pragmatic se pune un accent major pe îndeplinirea cerinţelor clienţilor, rezultatele fiind mai importante decât respectarea procedurilor, iar în materie de etică a afacerilor predomină o atitudine mai degrabă pragmatică decât dogmatică.

Tipuri de culturi şi structuri organizatoriceCharles Hardy a observat existenţa unei corelaţii între caracteristicile culturale ale unei

firme şi structura organizaţională. El a identificat patru tipuri de culturi cărora le corespund anumite structuri organizatorice specifice.1. Cultura concentrată pe putere – este proprie organizaţiilor cu structură divizată pe funcţiuni sau pe produse. Această structură este cel mai des întâlnită în firmele mici, antreprenoriale şi poartă numele de „pânză de păianjen”. În acest tip de structură funcţiunile şi departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul pânzei de păianjen, iar liniile concentrice reprezinră niveluri de autoritate. Cu cât poziţia unei persoane se îndepărtează de centrul structurii cu atât autoritatea şi influenţa sa este mai slabă. Funcţionarea organizaţiei depinde exclusiv de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate rapid dar calitatea lor este dependentă de abilităţile managerilor situaţi pe cercul interior. Deciziile se bazează în mare măsură pe empatie, afinitate şi încredere atât la nivelul organizaţiei cât şi în relaţiile cu furnizorii şi clienţii.

Angajaţii învaţă să respecte cerinţele şi aşteptările şefului sau ale organizaţiei. Ei sunt recompensaţi în raport cu efortul, succesul şi gradul de aderare la sistemul de valori al organizaţiei. Valorile unei organizaţii cu structură de tip pânză de păianjen se concentrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Ritualurile promovate, au în general, rolul de a sublinia diferenţele de roluri şi de statut între membri, fără a se acorda importanţă stimulării sentimentului de apartenenţă la grup. Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut, însă foarte eficient în realizarea obiectivelor.2. Cultura concentrată pe rol – se dezvoltă în organizaţiile mari, birocratice, în care funcţionarea este asigurată de realizarea inerţială a anumitor roluri specializate de către angajaţi. O structură corespunzătoare unei astfel de culturi poartă numele de „templu grecesc”. Departamentele specializate ale organizaţiei formează coloanele care sprijină templul. Deşi competenţele organizaţiei se regăsesc la nivelul coloanelor, coordonarea activităţii se realizează de către managerii situaţi pe acoperişul templului, care reprezintă sursa de putere.Valorile culturale ale organizaţiei gravitează în jurul raţionalătăţii, logicii, respectării disciplinei, stabilităţii. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi, asigurându-le posibilitatea unei specializări profesionale. Persoanele ambiţioase consideră acest mediu cultural nesatisfăcător. Ele fie vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.

Organizaţiile cu o structură de tip templu pot fi eficiente în mediile stabile, dar sunt ineficiente în mediile dinamice, din cauza adaptării lente la schimbare. Promovarea unei culturi concentrate pe rol poate avea efecte benefice în firmele din domeniul transporturilor aviatice sau feroviare, unde respectarea disciplinei şi a programării curselor este esenţială. Această cultură nu este suficient de flexibilă şi de orientată către satisfacerea cerinţelor clienţilor.3. Cultura concentrată pe sarcini – urmăreşte distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual şi profesional al angajaţilor. Acest tip de cultură corespunde unei structuri de „tip reţea”(matriceală), care se caracterizeză prin faptul că la soluţionarea unei probleme participă

angajaţii şi sunt atrase resurse din diferite părţi ale organizaţiei. După soluţionarea problemei, angajaţilor li se repartizează alte sarcini, discontinuitatea fiind o trăsătură de bază a activităţii lor. Competenţa profesională reprezintă sursa de autoritate a indivizilor şi determină autoritatea relativă a persoanei într-o anumită situaţie. În cadrul acestei culturi personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale, încrederea în oameni, autodirijarea şi nivelul ridicat de responsabilizare.

Cultura concentrată pe sarcini este ideală pentru firmele de consultanţă, de publicitate sau pentru departamentele de cercetare din cadrul firmelor. Totuşi promovarea unei astfel de culturi poate implica costuri ridicate, deoarece realizarea sarcinilor se bazează pe numeroase şedinţe şi discuţii, pe încercări şi învăţare din experienţă.4. Cultura concentrată pe persoană – acordă o importanţă majoră individului, în detrimentul organizării ca ansamblu. Structura şi organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individuale. Într-o asemenea cultură individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu il poate disponibiliza. De regulă, rolul acestor organizaţii (de „tip roi”) este de a furniza infrastructura necesară membrilor organizaţiei pentru desfăşurarea activităţii lor specifice. Cele mai specifice organizaţii de tip roi sunt asociaţiile de medici, avocaţi, arhitecţi şi artişti plastici.

Valorile culturale promovate în cadrul acestor organizaţii ţin de performanţă, individualism, indiferenţă faţă de organizaţie. Membrii unei astfel de organizaţii fac ceea ce ştiu mai bine şi consultaţi în problemele în care sunt experţi. Ei privesc organizaţia ca un cadru în care îşi pot desfăşura activitatea, aducând totodată un beneficiu proprietarilor firmei.

Cultura organizaţională se manifestă prin două mecanisme diferite: simboluri de suprafaţă şi simboluri de profunzime, fiecare jucând rolul său în manifestarea culturii organizaţionale. Când se vorbeşte de cultură organizaţională, se descrie „personalitatea” întregii organizaţii şi se referă la o cultură „dominantă”. Cu toate acestea în organizaţie există grupuri mai restrânse care au culturi specifice. Specialiştii folosesc termenul de „subcultură” pentru a defini orice formă de cultură locală, care se maifestă în cadrul uneia dominante.

Subculturile unei organizaţii pot fi complet diferite, dacă luăm în considerare conţinutul activităţilor diferitelor departamente. Cu toate acestea ele coexistă perfect în cadrul aceleaşi culturi dominante.

Având în vedere că indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ei şi alte aspecte ale culturii organizaţionale se remarcă importanţa acesteia în asigurarea succesului şi dezvoltării organizaţiei. Indiferent de nivelul organizaţional, valorile culturale de bază trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

Să încurajeze principalele obiective ale organizaţiei sau grupului; Să fie cunoscute şi înţelese de toţi membrii organizaţiei sau grupului; Să fie acceptate de toţi cei implicaţi în activitatea organizaţiei sau grupului.

Un manager trebuie să dispună de informaţii ample şi exacte despre cultura organizaţională pentru a putea valorifica iniţiativa angajaţilor săi, pentru a-i mobiliza în vederea realizării obiectivelor şi politicilor organizaţiei, respectiv pentru impunerea schimbărilor atunci când este necesar. Cultura organizaţională este rezultatul unui proces de formare relativ îndelungat şi se caracterizează printr-o deosebită stabilitate. Din acest motiv acţiunile manageriale care vizează schimbări profunde în cadrul firmei se pot lovi de o „inerţie culturală” care poate compromite implementarea lor.

Necesitatea schimbării organizaţionale şi factorii care determină schimbarea

Schimbarea organizaţională reprezintă modificarea unei organizări existente pentru a spori eficienţa organizaţiei.

Schimbarea poate fi declanşată de o serie de factori interni şi externi organizaţiei.

Factori externi care declanşează schimbarea organizaţională:1. schimbări în ce priveşte cererea pentru produsele sau serviciile oreganizaţiei;2. tactici de ameninţare ale cocurenţei;3. pătrunderea pe piaţă a unui nou competitor cu un serviciu sau produs competitiv;4. preluarea companiei de către una mai puternică;5. fuziunea companiei;6. imposibilitatea unui furnizor important de a îndeplini cerinţele organizaţiei;7. schimbări în situaţia comerţului8. imposibilitatea de a atrage forţă de muncă calificată suficientă,9. dezvoltarea unor noi tehnologii gata de a fi folosite;10. schimbări politice.

Factori interni care declanşează shimbarea organizaţională, teoretic mai previzibili decât precedenţii:

1. schimbări planificate de strategie ca urmare a revizuirii misiunii sau obiectivelor;2. eforturi de a introduce schimbări culturale;3. nevoia de a îmbunătăţi eficienţa de producţie;4. nevoia de a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor;5. conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul, fluctuaţia forţei de muncă;6. nevoia de a îmbunătăţi standardele, sistemele de lucru cu furnizorii;

nevoia de a deplasa oamenii acolo unde sunt cel mai bine folosiţi

Rezistenţa la schimbare, restructurarea activităţii,dezvoltarea organizaţiei, schimbări organizaţionale

De mult timp s-a acceptat că eficienţa organizaţiei depinde în principal de activităţi care se centrează pe trei factori clasici: tehnologie, structură şi oameni, care pot fi detaliaţi în:

obiective şi strategii; tehnologie; proiectarea postului; structura; procesele; oameniiDe remarcat sunt 2 aspecte:

1. o schimbare într-un domeniu poate cere schimbări în altele;2. schimbările de obiective, strategii, tehnologie, structură, procese şi proiectarea

postului cer întotdeauna ca organizaţiile să acorde multă atenţie transformării oamenilor.

Psihologul K. Lewin spune că acest proces implică trei stadii fundamentale:1. Dezgheţarea – perceperea stării de lucruri ca fiind nesatisfăcătoare. Crizele au mari

şanse să stimuleze dezgheţare.2. Schimbarea – implementarea unui program sau plan pentru a deplasa o organizaţie

şi/sau membrii ei spre o situaţie mai mulţumitoare3. Reîngheţarea – situaţia care apare când noile comportamente, atitudini, sau structuri

devin aspecte permanente devin aspecte permanente ale organizaţiei. Reîngheţarea este o stare de lucruri relativă şi temporară.

Procesul de schimbare prezentat prin intermediul celor 3 stadii ignoră câteva aspecte importante cu care organizaţiile se confruntă. Ele reprezintă probleme care trebuie depăşite

dacă se doreşte succesul procesului de schimbare. Aceste probleme sunt specifice stadiului în care ne aflăm în procesul de schimbare, astfel:

1. diagnosticarea specifică stadiului de dezgheţare şi constă în colectarea sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. Pentru probleme mai complexe se apelează la agenţii de schimbare, care sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor speciale de care este nevoie într-un anumit domeniu. Diagnosticul corect clarifică problema, sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia de implementare a schimbării fără a stârni rezistenţa la schimbare. Din păcate multe organizaţii au tendinţa de a imita strategiile de schimbare ale competitorilor fără să diagnosticheze atent propriile nevoi specifice. Analog managerii confundă uneori simptomele cu problemele care stau la baza acestora, ceea ce crează necazuri.

2. rezistenţa – specifică stadiului de schimbare şi reprezintă absenţa (manifestă sau nu) sprijinului acordat de membrii organizaţiei eforturilor în vederea schimbării. Chiar dacă există un acord asupra necesităţii schimbării poate apărea rezistenţă faţă de orice plan specific.

Cauzele rezistenţei la schimbare pot fi: politica şi interesul propriu – oamenii cred că vor pierde statutul, puterea sau chiar postu odată cu apariţia schimbării; slaba toleranţă individuală la schimbări – predispoziţii de personalitate; neînţelegerea – motivul schimbării sau modul de realizare a ei poate fi înţeles greşit; lipsa de încredere în motivaţiile celor care propun schimbarea; evaluarea diferită a situaţiei – angajaţii cred sincer că situaţia nu justifică schimbările propuse; cultura organizaţională rezistentă – unele culturi organizaţionale au accentuat în mod deosebit şi au recompensat stabilitatea şi tradiţia.

La baza acestor motive de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este necesară pentru că există un mic hiatus (lipsă, gol) între identitatea curentă şi cea ideală a organizaţiei; schimbarea nu se poate obţine pentru că există un hiatus prea mare între identitatea curentă şi cea ideală.

În funcţie de motivaţiile rezistenţei la schimbare se adoptă atitudinea corespunzătoare. Implicarea celor vizaţi de schimbare în chiar procesul acesteia reduce adesea rezistenţa la schimbare.

Principii de reducere a rezistenţei la schimbare: evitarea surprizelor promovarea unei înţelegeri adecvate a schimbării pregătire drumului pentru schimbare întreprinderea unei tentative de schimbare

3. evaluarea şi instituţionalizarea sunt probleme specifice stadiului de reîngheţare. Este normal să evaluăm schimbările, pentru a determina dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent. Organizaţiile sunt notoriica fiind slabe la evaluarea programelor de schimbare care implică abilităţi, atitudini şi valori. Activitatea de evaluare detaliată urmăreşte o serie de variabile, cum ar fi: reacţii, învăţare, comportament şi rezultate. Dacă rezultatul schimbării este favorabil organizaţia va dori să instituţionalizeze schimbarea. Aceasta înseamnă că schimbarea devine parte a sistemului organizaţional, un fapt social persistent chiar dacă exită posibilitatea plecării membrilor organizaţiei care au făcut obiectul schimbării.

Activitatea de instituţionalizare se poate lovi de o serie de factori care inhibă acest fenomen, cum ar fi:

nu se dau recompensele extrinseci promise, care trebuiau să însoţească schimbarea;

schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe ce nu se pot îndeplini;

noii angajaţi nu sunt atent socializaţi pentru a înţelege caracteristicile individualizate ale mediului intern;

cei care au reprezentat suporterii cheie din rândul managerilor pot fi transferaţi sau pot demisiona;

presiunile mediului extern pot determina managerii să regreseze în comportamentele anterioare, abandonând eforturile de schimbare.

Dezvoltarea organizaţională (DO)este un efort planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre a fi mai eficiente şi mai umane. Dezvoltarea organizaţională este planificată, fapt ce o deosebeşte de schimbările accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile.

Eforturile dezvoltării organizaţionale sunt continue în cel puţin două sensuri: - programele de DO se întind pe o mare perioadă de timp;

- dacă DO se instituţionalizează, continua reexaminarea şi disponibilitatea pentru noi schimbări devin componente permanente ale culturii organizaţionale.

Strategii specifice de dezvoltare organizaţională1. Formarea spiritului de echipă – arată cum echipa de lucru poate fi fin ajustată

pentru ca membrii ei să lucreze bine împreună;2. Feedback-ul sondajelor – arată că DO poate fi concepută ca un efort continuu de

cercetare aplicată;3. Managementul calităţii totale – arată cum se pot pregăti organizaţiile pentru

îmbunătăţiri permanente;4. Reengineering-ul – ilustrează procese radicale de reproiectare a proceselor

organizaţionale:Primele două metode sunt limitate ca extindere şi de cele mai multe ori sunt parte a unor alte eforturi de schimbare. Celelalte două au o arie mai largă de cuprindere şi conduc la schimbări mai vaste.Aşadar schimbarea organizaţională se poate referi la:

1. schimbări în modul de constituire a organizaţiei, în statutul său juridic, forma de proprietate, fuzionări, asocieri sau alianţe;

2. schimbări care privesc gama de produse şi servicii, clienţi şi furnizori, pieţe etc.;3. schimbări în tehnologiile utilizate;4. schimbări ale structurilor organizaţionale şi în cultura organizaţională;5. schimbări în modul de implicare şi în atitudinile angajaţilor;6. schimbări ale performanţei organizaţionale şi ale imagnii organizaţiei în mediul

de afaceri.Cea mai importantă dimensiune a schimbării organizaţionale este cea la nivelul oamenilor, a căror comportament influenţează atât natura schimbării cât şi performanţele economice ale organizaţiei.

GRUPURI ORGANIZAŢIONALE, APTITUDINI PENTRU MANAGEMENT ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Grupul reprezintă un număr de oameni care interacţionează între ei, sunt conştienţi din punct de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membri ai grupului1.

1

Studierea grupurilor este importantă pentru manageri întrucât cel mai obişnuit element al organizaţiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica cea mai obişnuită de prestare a muncii prin intermediul acestora este de a-i împărţi în grupuri de lucru.

Grupurile din organizaţii se impart în mod specific în două categorii de bază: Grupuri formale Grupuri informaleGrupul formal este stabilit de către organizaţie în vederea facilitării realizării scopurilor organizaţionale. Grupurile formale sunt clar definite şi structurate. La rândul lor acestea pot fi grupuri de comandă şi grupuri operative.

Factorii care determină organizaţia să formeze grupurile formale de muncă şi totodată influenţează apariţia grupurilor informale sunt:

Oportunităţi de interacţiune; Potenţialul de realizare a obiectivelor; Caracteristicile personale ale membrilor.

Etape ale dezvoltării grupului:1. Etapa de acceptare – membrii grupului încearcă să se orienteze, sunt conştienţi de dependenţa lor unii de alţii. Are loc numai după ce dispare neîncrederea iniţială.2. Etapa de comunicare şi luare a deciziilor – membrii grupului sunt capabili să comunice deschis unii cu alţii, aspect esenţial pentru adoptarea deciziilor în grup.3. Etapa de solidaritate a grupului – solidaritatea apare pe măsură ce sporeşte acceptarea mutuală şi continuă comunicarea şi luarea deciziilor în cadrul grupului. Membrii grupului sunt mai implicaţi în activităţile desfăşurate, ei cooperează nu concurează.4. Etapa de control a grupului – membrii grupului încearcă să maximizeze succesul grupului prin punerea de acord a capacităţilor individuale cu activităţile grupului şi prin sprijin reciproc. Această etapă se caracterizează prin flexibilitate şi printr-un caracter informal.

Grupul informal este alcătuit dintr-o serie de persoane ale căror experienţe comune de muncă dau naştere unui sistem de relaţii interpersonale care se extinde dincolo de limitele relaţiilor stabilite de către management. Grupurile informale pot fi: grupuri de interese şi grupuri de prietenie.

Structura grupului şi consecinţele acesteiaStructura grupului se referă la caracteristicile organizării sociale a grupului, la felu în

care se constitue grupul. Caracteristicile de bază în jurul cărora variază grupurile sunt:1. Mărimea grupului – influenţează satisfacţia şi performanţa grupului. Grupurile mai mari

pot provoca conflicte şi disensiuni care acţionează împotriva satisfacţiei membrilor. In ce priveşte performanţa mărimea grupului are influenţă pozitivă sau negativă în funcţie de natura sarcinilor (aditive, disjunctive sau conjunctive).

2. Diversitatea membrilor – are un impact serios asupra modelelor de interacţiune, grupurile mai diverse au dificultăţi în a comunica eficace şi a deveni coezive, totuşi grupurile mai diverse obţin rezultate mai bune când sarcine cere creativitate.

3. Normele de grup – reprezintă aşteptările colective pe care membrii grupului le au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Există câteva norme tipice, care se pare că apar în toate organizaţiile, influenţând comportamentul membrilor săi. Ele sunt: norme de loialitate, norme privind ţinuta, norme privind alocarea recompenselor şi norme de performanţă.

4. Rolurile – sunt poziţii în cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de comportamente aşteptate. In organizaţii se dezvoltă 2 tipuri de roluri: roluri alocate (stabilite formal de către organizaţie) şi roluri emergente (se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-emoţionale ale grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de muncă

formale). Lipsa de claritate în ceea ce priveşte scopurile sau metodele de execuţie neclare determină ambiguitatea rolurilor.

5. Statutul – este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului; aprecierea grupului faţă de unmembru al său. Există două tipuri de statut: formal şi informal. Deşi anumite diferenţe de statut pot fi motivatori puternici, tendinţa lor de a inhiba libera circulaţie a informaţiei a determinat multe organizaţii să reducă rolul diferenţelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza o cultură de muncă în echipă şi de cooperare deasupra rangurilor.

6. Coeziunea grupului – gradul în care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii săi. Este o proprietate esenţială a grupurilor. Factorii cei mai importanţi care influenţează coeziunea sunt: ameninţarea şi competiţia; succesul; diversitatea membrilor; mărimea; duritatea iniţierii.

Consecinţele coeziunii se pot concretiza în: O mai mare participare la activităţile grupului; Mai multă conformare; Mai mult succes.

Echipa şi munca în echipă. Delegare de autoritate şi colaborare

O echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unor obiective ale organizaţiei.

Tipuri de echipe în organizaţii: Echipa orientată pe rezolvarea problemelor este o echipă înfiinţată pentru a ajuta la

eliminarea unei probleme specifice din cadrul organizaţiei. Managementul se confruntă zilnic cu numeroase probleme organizatorice. Pentru a primi sprijin în rezolvarea unor astfel de probleme managementul înfiinţează în mod obişnuit echipe speciale. O astfel de echipă poartă numele de echipă orientată pe rezolvarea problemei şi are între 5 şi 12 membri şi este constituită pentru a analiza modalităţi de îmbunătăţire a calităţii în toate etapele din organizaţie. Echipa face recomandări managementului legate de modul în care poate să abordeze o problemă specifică.

Echipa autocondusă este o echipă care îşi planifică, organizează, influenţează şi controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului. Această echipă creativă cuprinde un grup foarte integrat de persoane calificate, care au o pregătire interfuncţională şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Întrucât aceste echipe solicită o atenţie minimă managementului îi permit acestuia să îşi concentreze atenţia asupra altor activităţi de management, cum ar fi planificarea strategică. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze cu atenţie şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.

Echipa multifuncţională (interfuncţională) este o echipă din organizaţie alcătuită din oameni aparţinând diverselor domenii funcţionale ale organizaţiei care se focalizează asupra unui obiectiv specific.

O formă aparte de echipă o constituie echipa virtuală, care a apărut datorită evoluţiei tehnologiei. Astfel de echipe permit organizaţiilor să folosească cei mai buni oameni în soluţionarea problemelor, chiar dacă se află la mii de kilometri distanţă. Acest tip de echipă devin tot mai importante odată cu fenomenul de globalizare şi de creştere a complexităţii afacerilor.

Provocarea pe care o ridică managementului echipele virtuale este aceea de a-i face pe oameni să lucreze împreună chiar dacă nu se pot întâlni faţă în faţă.

Etapele evoluţiei echipelorDin ce în ce mai mulţi manageri moderni folosesc echipele de lucru pentru a îndeplini

sarcinile organizaţiei. Totuşi simpla înfiinţare a unei echipe nu garantează că ea va fi productivă. De fapt managerii trebuie să fie răbdători dacă o echipă de lucru nu este iniţial productivă, pentru că echipele trebuie să parcurgă o serie de etape înainte de a deveni productive. Acestea sunt:

1. Constituirea este etapa pe parcursul căreia membrii echipei nou formate încep să se orienteze asupra echipei şi să se familiarizeze unii cu alţii pe măsură ce explorează problemele legate de noua situaţie de muncă. Această etapă se caracterizează se caracterizează de regulă prin incertitudine şi stres.

2. Furtuna se caracterizează prin conflicte şi neînţelegeri pe măsură ce membrii echipei devin mai insistenţi în clarificarea rolurilor lor individuale.

3. Normarea se caracterizează prin înţelegeri între membrii echipei privind rolurile, regulile şi comportamentele adecvate pe care trebuie să le îmbrăţişeze atunci când lucrează în echipă. Managerii trebuie să încurajeze echipele care au pătruns în etapa de normare să conceapă norme şi valori ale echipelor care vor fi importante pentru succesul organizaţiei. Procesul de stabilire a comportamentelor adecvate şi eadecvate în cadrul echipei este esenţial pentru productivitatea viitoare a echipei de muncă.

4. Acţiunea se caracterizează prin focalizarea pe rezolvarea problemelor organizaţiei şi pe soluţionarea provocărilor asumate. Membrii echipei au ajuns să se cunoască între ei şi să-şi stabilească rolurile, aşteptările şi normele. Pe parcursul acestei etape managementul trebuie să cunoască în mod regulat realizările echipei, deoarece trebuie întărit comportamentul productiv al echipei pentru a spori probabilitatea manifestării lui în viitor.

5. Suspendarea este etapa în care echipa îşi termină activitatea şi se pregăteşte să se desfiinţeze. Această etapă are loc în mod normal, numai pentru echipele care au fost înfiinţate pentru îndeplinirea unui anumit scop într-o perioadă limitată de timp.

Deşi o serie de echipe nu parcurg toate etapele de evoluţie descrise, cunoaşterea lor va oferi managerilor multe informaţii utile despre modul în care pot să formeze echipe de lucru productive.

Eficienţa echipelorEchipele eficiente sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei. Echipele eficiente sunt acele echipe care vin cu idei inovatoare, îşi îndeplinesc obiectivele şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar. Membrii lor sunt foarte angajaţi atât faţă de echipă cât şi faţă de obiectivele organizaţiei. Astfel de echipe sunt foarte apreciate de managementul de vârf.

Acţiunile pe care managerii trebuie să le întreprindă pentru a construi echipe eficiente în cadrul organizaţiilor pot fi grupate în trei direcţii:

Acţiuni legate de oameni1. încercarea de a face ca munca echipei să fie plină de satisfacţii;2. dezvoltarea unei încrederi mutuale între membri, precum şi între echipă şi management;3. impunerea unei bune comunicări, atât în interiorul echipei cât şi în exteriorul ei;4. minimizarea conflictelor nerezolvate şi a luptelor de putere în cadrul echipei;5. abordarea eficientă a ameninţărilor care se îndreaptă împotriva echipei sau care se manifestă în interiorul ei;6. impunerea percepţiei că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.

Acţiuni legate de organizare

1. construirea unei organizaţii sau structuri a firmei stabile pe care membrii echipei să o perceapă drept sigură;2. implicarea în evenimentele legate de echipă şi manifestarea interesului faţă de progresul şi funcţionarea echipei;3. recompensarea şi recunoaşterea adecvată a echipelor pentru realizările lor;4. fixarea unor obiective şi priorităţi stabile pentru echipă.

Acţiuni legate de sarcini1. stabilirea unor obiective, direcţii şi planuri clare pentru echipă;2. oferirea unei îndrumări şi conduceri tehnice adecvate;3. stabilirea unei autonomii a echipei şi a unei munci stimulante în cadrul echipei;4. alegerea unui personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă;5. încurajarea implicării echipei,6. cunoaşterea în cadrul organizaţiei a muncii prestate de echipă.

Spiritul de echipă presupune următoarele:-construirea încrederii între persoanele implicate;-stabilirea unor misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;-derularea de procese decizionale participative;-motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea

ţelurilor comune.

Pentru a putea să realizeze rolurile încredinţate şi sarcinile legate de funcţiile managementului, un manager trebuie să deţină o solidă bază de cunoştinţe şi aptitudini manageriale cheie.

Aptitudinea reprezintă abilitatea de a transpune cunoştinţele deţinute în acţiuni care să permită atingerea unei anumite performanţe dintre aptitudinile nacesare managerilor cele mai importante sunt cele care permit acestora să crească productivitatea muncii subordonaţilor. Acestea pot fi grupate în:

1. Aptitudini tehnice2. Aptitudini umane3. Aptitudini conceptuale

Pentru a-şi putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii.Competenţa organizaţională sau autoritatea formală a postului exprimă limitele în

cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi a executării atribuţiilor.

În raport de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională.

Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional.

Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri, indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă.

Pe lângă autoritatea formală, titularii posturilor trebuie să posede şi o competenţă sau autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.

Între aceste două laturi ale competenţei trebuie să existe o strânsă concordanţă: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea profesională.

Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.

Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritate şi responsabilitate trebuie avută în vedere indifferent de nivelul ierarhic la cere se află postul.

Având în vedere complexitatea activităţilor şi a mediului de afaceri în general, este necesară o coordonare verticală permanentă, dar în acelaşi timp aceasta este dificil de realizat. Un mijloc de coordonare verticală îl constituie delegarea. Delegarea implică transferul responsabilităţilor şi autorităţii de la un nivel ierarhic al organizaţiei la un nivel imediat inferior.

Delegarea este foarte importantă pentru coordonarea verticală, deoarece permite ca o mare parte a sarcinilor să fie realizată la niveluri ierarhice inferioare. De asemenea pregăteşte subordonaţii pentru a ocupa poziţii manageriale.

Secretul delegării este capacitatea de a determina ce poate face fiecare membru al unei unităţi de lucru. Pentru început se stabileşte dacă subordonatul v-a propune soluţii sau v-a rezolva problema. După definirea scopului se verifică dacă persoana aleasă poate purta responsabilitatea. De asemenea cel care deleagă trebuie să se asigure că subordonatul are timpul, bugetul şi informaţiile necesare pentru realizarea sarcinii în termenul limită. Se stabilesc câteva puncte de verificare a modului în care decurg lucrurile iar cel care practică delegarea îşi asumă răspunderea pentru un eventual eşec.Conflictul: noţiune, tipologie şi cauze

Elementele comune de definire a noţiunii de conflict implică existenţa unei incompatibilităţi

între părţi dar şi existenţa unei interacţiuni între părţi. Mai exact el poate fi definit astfel:

“Neînţelegere, ciognire de interese, dezacord, antagonism, ceartă, diferend, discuţie violentă”.

“Urmărirea unor scopuri incompatibile de către grupuri diferite”Conflictul generează o serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi neliniştea, ostilitatea,

rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi diferite tipuri de interacţiuni antagonice, de opoziţii, până la diferende. Cu o conotaţie stimulativă, conflictul apare şi ca o componentă a competiţiei.

Conflictul reprezintă urmărirea unor scopuri incompatibile de către grupuri diferite. Starea conflictuală poate apărea însă şi între persoane care urmăresc aceleaşi obiective, dar între care apar divergenţe de opinii privind modalităţile de realizare a acestora. Apariţia unui conflict ţine de perceperea şi conştientizarea de către actorii implicaţi a unei stări ce poate fi definită drept conflictuală.

Tipologia conflictelor

În funcţie de perceperea şi conştientizarea stării conflictuale:1. Conflicte reale – există şi sunt percepute ca atare;2. Conflite latente – există, dar nu sunt percepute;3. Conflicte false – nu există, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu există,

nici nu sunt percepute. În funcţie de efectul asupra grupului:

1. Conflict funcţional (pozitiv) – este acel tip de conflict care încurajează comunicarea şi este benefic indivizilor sau grupului prin discutarea problemelor, ce determină membrii grupului sau ai organizaţiei să fie mai conştienţi de problemele interne şi să caute soluţii de rezolvare a acestora. Căutarea mijloacelor de soluţionare a conflictului poate duce la schimbări pozitive sau la perceperea laturii pozitive a unei situaţii văzute până atunci ca fiind numai negativă.

2. Conflict disfuncţional (negativ) – apare în contextul unor procese competitive, rezultate din obiective diferite ale indivizilor ce compun grupul şi divergente unele faţă de altele, care nu se pot compatibiliza prin comunicare deschisă. În acest caz, la baza conflictului se află o percepţie greşită şi părtinitoare asupra unei/unor persoane, situaţie în care membrii grupului se împart în tabere unde prevalează stereotipurile şi prejudecăţile. La rândul său acest tip de conflict poate fi: de obiective (este o situaţie în care scopurile sau soluţiile preferate de către părţi par a fi incompatibile), cognitiv (o situaţie în care ideile sau ceea ce gândesc părţile sunt percepute ca incompatibile), afectiv (o situaţie în care sentimentele sau emoţiile părţilor sunt incompatibile, ceea ce face ca respectivii să se supere unii pe alţii.

În funcţie de nivelul la care are loc:1. Conflict intrapersonal2. Conflict interpersonal3. Conflict intragrupuri4. Conflict intergrupuri5. Conflict intraorganizaţional6. Conflict interorganizaţional

În ce priveşte nivelurile la care se realizează conflictul intraorganizaţional acesta poate fi:

1. Vertical2. Orizontal3. Dintre personalul productiv şi cel cu muncă de birou4. De roluri

Literatura de specialitate mai vorbeşte de aşa numitele conflicte de manipulare, care au

ca forme de manifestare următoarele:

1. Conflicte pentru salvarea imaginii2. Conflicte cu rol de “vârf de lance”3. Conflict folosit ca “atu”.

Toate aceste tipuri de conflicte antrenează la persoanele vizate o atitudine agresivă,

manifestări de ostilitate în comunicare, realizarea deficitară a sarcinii trasate sau dorinţa

acestor persoane de a găsi căi de aplanare a conflictului apărut.

Cauzele care determină apariţia conflictelor se concretizează în:

1. Comunicare defectuoasă2. Sistem de valori diferit3. Existenţa unor scopuri diferite4. Stilul managerial şi ambiguităţile organizaţionale5. Dependenţa de resurse cu volum limitat6. Dependenţa departamentală reciprocă7. Nemulţumirea faţă de statutul profesional

8. Diferenţele de pregătire profesională, statut şi cultură;9. Competiţia pentru supremaţie

Înainte de a se trece la rezolvarea conflictelor – prin decizie sau negociere, este important să se facă o identificare corectă a tipului de conflict şi o evaluare a căilor şi a dificultăţilor de soluţionare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat în conflict. Conflictul va fi soluţionat mai uşor dacă i se cunoaşte natura iar problemele pot fi împărţite pe categorii şi subcategorii care pot fi soluţionate separat.

Un alt factor de diagnosticare este importanţa mizei conflictului pentru fiecare dintre părţile antrenate şi consecinţele unui eventual câştig sau ale pierderii. Este important de evaluat gradul de interdependenţă a părţilor şi modul în care soluţionarea conflictului le va influenţa pe fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relaţii dintre părţi. Dacă ele au relaţii pe termen lung a căror stabilitate trebuie menţinută, părţile vor fi mai cooperante în rezolvarea conflictului.

Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management şi structura liderului. Într-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat decât într-un management structurat ce urmăreşte clar realizarea obiectivelor organizaţiei.Modalităţi de soluţionare a conflictelor

Există trei elemente importante în rezolvarea de conflict, după autoarea americană Susan Heitler: simptom, proces şi conţinut, acestea fiind susţinute de trei perspective majore în ceea ce priveşte sistemul strategiilor conflictului: confruntarea, evitarea şi rezolvarea conflictelor. În ceea ce priveşte confruntarea, acest fenomen se face cu costurile celeilalte părţi; evitarea se face cu costuri din partea noastră, pe când rezolvarea problemei presupune deopotrivă cheltuieli şi beneficii pentru toate părţile implicate ce încearcă împreună să rezolve conflictul.

Principalele etape parcurse în soluţionarea conflictelor sunt următoarele:1. Identificarea sursei de conflict2. Rezultatele obţinute la sfârşitul conflictului3. Elemente comune ale părţilor4. Sugerarea unui aspect nou al problemei

Există de asemenea o serie de atitudini în faţa conflictelor, cum ar fi: Definirea precisă a subiectului disputei Îngustarea terenului de dispută şi lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare Neglijarea conflictului Stimularea conflictului Acutizarea conflictului

Strategii de provocare/stimulare a conflictuluiÎn studiile sale, R. Stacey afirmă că „oamenii nu au noi intuiţii atunci când discuţiile lor

sunt caracterizate de echilibru ordonat, conformitate şi dependenţă (...) oamenii se contagiază de idei noi unul de la altul atunci când se află în conflict, confuzie şi căutare a unui nou inţeles - cu menţiunea că trebuie să rămână deschişi totodată la discuţie şi să se asculte reciproc.

Putem identifica mai multe asemenea strategii: folosirea unor elemente de conţinut care să fie pasibile de interpretări din puncte de vedere

diferite; tipul problemei - anumite tipuri de probleme conduc mai puţin decât altele la rezolvări

constructive ale conflictului; de aceea, alegerea tipului problemei este o responsabilitate a managerului;

dimensiunea - dimensiunea problemei recomandă modul în care se poate rezolva conflictul; o problemă mai restrânsă rezolvă un conflict mai uşor decât o problemă mai extinsă (chiar

dacă aceasta din urmă poate fi separată în aspecte diferite, aspecte care însă nu fac abstracţie şi de relaţiile dintre acestea în cadrul conflictului);

rigiditatea - o percepţie primară a inexistenţei unor alternative satisfăcătoare pentru părţi poate duce la escaladarea conflictului, deoarece această rigiditate a problemei oferă şi anumite elemente frustrante părţilor.

Strategiile de provocare/stimulare a conflictului trebuie puse întotdeauna în relaţie directă cu tehnicile de rezolvare a conflictului, totul aparţinând unei viziuni sistemice asupra conflictului ca atare.

Strategii de prevenire a conflictuluiSteers sugerează necesitatea existenţei în practică a unor strategii de prevenire a

conflictului (când acest lucru este posibil) combinate cu strategii de reducere a conflictului (când acesta nu a putut fi prevenit). Astfel, strategiile de prevenire a conflictului pot conţine:

-focalizarea pe obiective,-stabilirea unor sarcini stabile, bine structurate şi acceptate de întregul grup;-facilitarea comunicărilor;-evitarea situaţiilor câştig-pierdere;

Strategii de reducere a conflictuluiStrategiile pentru reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci când un conflict a fost

escaladat, tinzând să aibă mai degrabă un impact negativ decât unul pozitiv în interiorul echipelor. În acest sens, Neilsen ne propune două abordări generale care influenţează aceste strategii:

-focalizarea pe schimbarea atitudinilor sau-centrarea demersului pe schimbarea comportamentelor;Spre exemplu, K. Levin menţionează că oamenii fac faţă unor obiective conflictuale prin

două tendinţe aparent contradictorii: de abordare (desemnând ansamblul lucrurilor care ne plac) şi de evitare (însumând lucrurile care nu ne plac). Din această perspectivă, se disting trei tipuri de comportamente:

1. evitare-evitare, în care persoana trebuie să aleagă dintre variantele a două sau mai multe activităţi, toate cu rezultate negative;

2. evitare-abordare (situaţie pe care o putem asocia tipurilor de comportament specifice conflictului sociocognitiv), unde trebuie făcută opţiunea pentru ceva care implică atât rezultate pozitive, cât şi rezultate negative;

3. abordare-abordare, în care persoana trebuie să aleagă între două sau mai multe activităţi ale căror rezultate sunt pozitive. cestuia;

Strategii de rezolvare a conflictuluiCei care s-au ocupat de studiul conflictelor s-au oprit mai întâi asupra strategiilor ineficiente în rezolvarea conflictului:1. Nonacţiunea – opţiunea uneia dintre părţi de a nu face nimic pentru a rezolva conflictul.2. “Traiectoriile” administrative – puţine acţiuni în direcţia rezolvării problemei, se

fundamentează în formulări de tipul „o am în studiu" sau „este nevoie de mai multe informaţii".

3. Observarea riscurilor procedurilor de rezolvare a conflictului – este o opţiune de răspuns care oferă o falsă imagine că persoanele respective sunt deschise spre rezolvarea problemei, când în fapt ele nu sunt.

4. Secretizarea conflictului – este strategia „ceea ce nu se ştie nu răneşte", problema este că, atunci când credibilitatea moderatorului acestui conflict va fi necesară, e posibil să găsească persoanele închise în a percepe astfel situaţia. Pe de altă parte, aşa cum observă A. Cardon (2002), secretizarea poate avea la bază existenţa unui joc de

manipulare. Autorul spune că acest comportament este în fapt un joc de manipulare care urmăreşte să obţină de la interlocutor o alianţă oarbă, totală şi necondiţionată.

5. Culpabilizarea persoanei –presupune că acela care reclamă indezirabilitatea unui fapt în grup este o „persoană-problemă". Se încearcă astfel discreditarea respectivului membru al echipei, izolarea şi stigmatizarea sa, considerându-se că problema va fi astfel „rezolvată".

Există mai multe modalităţi de a răspunde la o situaţie conflictuală, conturându-se strategiile de rezolvare a conflictelor:

1. Abandonul – dacă o persoană se retrage fizic sau emoţional dintr-un conflict, poate de teama confruntării, neavând de spus nici un cuvânt în ceea ce se întâmplă.

2. Reprimarea este refuzul de a lua act de existenţa unui conflict, de a vorbi despre aspectele importante ale acestuia.

3. Strategia orientată spre acomodare (adaptare) – această modalitate de abordare a conflictului este caracterizată prin faptul că una din părţi care consideră necesar a pune capăt conflictului acordă celeilalte părţi ceea ce doreşte fără a încerca să-şi impună punctul de vedere.

4. Strategia orientată spre competiţie - reprezintă acea strategie de soluţionare a conflictelor care tinde să maximizeze impunerea interesului propriu şi să minimizeze răspunsul cooperant. Într-o asemenea procedură, conflictul este încadrat în termeni stricţi de câştig-pierdere. Această strategie poate avea numeroase consecinţe negative deoarece urmăreşte impunerea unui punct de vedere considerat corect prin sacrificarea obiectivelor sau dorinţelor celuilalt, apelând pentru aceasta la structurile de autoritate, la orice tip de putere.

5. Compromisul este împăcarea fiecărei părţi cu ideea de a câştiga ceva, dar şi de a renunţa la ceva. Totuşi, compromisul pune accentul pe ideea de renunţare, şi nu pe cea de câştig, fiind din punctul de vedere al rezolvării de conflict o soluţie limitată.

6. Strategia orientată spre ocolire (evitare) - această strategie de management a conflictelor se caracterizează prin faptul că părţile implicate deşi recunosc existenţa conflictului, nu doresc să se confrunte, considerând că se află într-o situaţie care trebuie evitată.

7. Strategia câştig-câştig – specifică tehnicii de negociere, pune accentul pe avantajele de a descoperi soluţii mai bune, urmărind totodată îmbunătăţirea relaţiilor între parteneri.

Când conflictul pare fără ieşire pentru cele două părţi, este recomandabil să se facă apel la un mediator ce generează încredere şi e acceptat de ambele părţi fără rezerve. Dacă acel conflict este complex, o soluţie ar fi tratarea şi negocierea secvenţială a acestuia şi obţinerea unor victorii prin paşi mici.COMUNICAREA, NEGOCIEREA ŞI PUTEREA ÎN ORGANIZAŢII

Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între două sau mai multe persoane, unele cu rol de emiţător, altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi etc.), prin intermediul unor canale specifice.

Comunicarea interumană se bazează pe un ansamblu de procese psihomotorii specific umane, limbajul, în care un loc deosebit revine componentei conştiente, gândirii.

Comunicarea implică interacţiunea unor categorii de factori ce nu ţin numai de capacitatea de exprimare, ci cumulează elemente psihologice, sociale şi situaţionale.

Analizând definiţiile prezentate se pot identifica următoarele elemente ale procesului de comunicare:

Emiţător Mesaj Canal Receptor se adaugă codificare şi decodificare, iar ulterior cea de feed-back şi cea de factori

perturbatori, în funcţie de modelul care prezintă procesul.Procesul de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape:1. Codificarea informaţiei sub formă de mesaj;2. Transmiterea informaţiei prin intermediul canalelor şi mijloacele de comunicare;3. Decodificarea informaţiei de către receptor sub formă de mesaj;4. Receptorul transmite feedback-ul;

Tipologia comunicării1. După gradul de oficializare:

Comunicare formală – urmează liniile formale ale structurii de autoritate şi se desfăşoară conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizaţie.

Comunicare informală – apare spontan şi cuprinde informaţii cu caracter personal sau general.

2. În funcţie de direcţia în care circulă informaţia: Comunicare ascendentă – informaţia circulă de la bază spre vârful organizaţiei

- apare fenomenul de dezinformare intenţionată. Comunicare descententă – informaţia circulă de la vârful organizaţiei spre

bază. Comunicarea orizontală – asigură circulaţia informaţiilor între departamente

sau unităţi funcţionale ale organizaţiei.3. În funcţie de modul de transmitere a informaţiilor:

Comunicare scrisă – cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori etc.

Comunicare orală (interpersonală) – este tipul de comunicare desfăşurată faţă în faţă sau la telefon.

Comunicare audiovizuală – agreată de receptor, uşor de urmărit şi de reţinut, uşor de multiplicat şi de conservat.

Comunicare nonverbală – însoţeşte atât comunicarea scrisă cât şi pe cea interpersonală. 90% din informaţii se transmit pe cale nonverbală.

La nivelul unei organizaţii, comunicarea este privită din două perspective:1. comunicarea între indivizi, numită comunicare interpersonală;2. comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei, numită

comunicare organizaţională.Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală

fiind aproape în totdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale.În cadrul comunicării organizaţionale, rolul de catalizator îl deţine comunicarea managerială. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcţiei manageriale. Odată cu modernizarea organizaţiilor şi creşterea gradului de intervenţie, iniţiativă şi creativitate ale membrilor organizaţiei, s-a accentuat interacţiunea bazată pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise în scopul flexibilizării şi adaptării deciziilor în funcţie de feedbackul primit. Prin această caracteristică, comunicarea managerială, pe lângă faptul că este indispensabilă,

prin impactul său asupra desfăşurării activităţii organizaţiei, reprezintă şi un instrument important în realizarea schimbării în organizaţie.

H. Mintzberg identifică trei roluri ale comunicării manageriale:

1. roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile cu angajaţii - aceste roluri sunt cel de lider, de persoană de legătură sau figură de reprezentare;

2. roluri informaţionale, ce se concretizează în acţiunile de şi dezvoltare a reţelei informaţionale - în acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaţii sau creare purtător de cuvânt;

3. roluri decizionale, ce se manifestă în alegerea variantei optime de acţiune – managerul va fi cel ce va iniţia acţiuni, va rezolva disfuncţionalităţi, va aloca resurse şi va negocia conflictele.

Comunicarea managerială trebuie să ţină cont de o serie de condiţii:

formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral; transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului; asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicării; utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor; simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicare; asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea

fi utilizat în orice situaţie.Intr-o organizaţie comunicarea joacă un rol important în asigurarea succesului echipei

manageriale, putându-se concretiza în: Dezvoltarea unui sistem adecvat de premii şi recompense. Interacţiunea cu subalternii. Comunicarea este esenţială pentru stabilirea unor standarde. Stabilirea unor indici de performanţă. Efectuarea unor corecţii. Poate fi chiar a şasea funcţie a managementului.

Principalele tipuri de reţele de comunicare întâlnite atât în literatura de specialitate cât şi în practica organizaţională pot fi grupate astfel:1. Reţele descentralizate:

Reţea în cerc Reţea în lanţ

2. Centralizate Reţea în y Reţea în stea

3. Reţele multipleÎntrucât cea mai mare parte a comunicării este organizaţională, sau altfel spus ea include

şi comunicarea interpersonală, din punct de vedere al managementului modul de desfăşurare al acesteia interesează în mod deosebit. Astfel se vorbeşte de şase tipuri de strategii de comunicare organizaţională, caracterizate pe scurt astfel:

1. Strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă sau de criză, când managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări.

2. Strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă şi de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi disciplinei prin informare, dirijare şi convingere;

3. Strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă. Ea este orientată spre activităţi imediate şi impune comunicarea directă şi la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;

4. Strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea în grupuri mici şi când se dispune de suficient timp pentru convingere şi acceptarea unei soluţii. Nu se recomandă în comunicarea cu interlocutori incompetenţi, fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;

5. Strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (o echipă de consultanţă, un audit etc.) ce a fost solicitat să consilieze managerul;

6. Strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea informaţiilor şi în anumite situaţii de negociere.

Pe lângă strategiile de comunicare organizaţională putem vorbi de o serie de metode de comunicare, care pot fi grupate în:

1. metode centrate pe producerea de idei şi rezolvarea de probleme, în interiorul cărora intră brainstorming-ul, tehnica grupului nominal.

2. metoda rezolvării creative de probleme -problem solving.3. metode bazate pe dezbaterea de grup – în care intră reuniunea Phillips 66,

controversa creativă, tehnica dezbaterilor, focus-group-ul etc.4. metode bazate pe observarea interacţiunilor în cadrul grupului unde intră

tehnica acvariului, seminarul socratic, discuţia panel.5. metode de optimizare a relaţionărilor în cadrul grupului care cuprind: învăţarea

cooperativă, tehnica bazei de date, tehnica HEI, recensământul problemelor, exerciţiile de spargere a gheţii.

Şedinţa ca modalitate de comunicare în organizaţieProcedeul „tradiţional" de transmitere a informaţiilor prin care se obţine şi feedback este

şedinţa. Şedinţa este un instrument managerial de „întrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar a întregului personal". Şedinţele oferă următoarele avantaje:

permit asocierea unor specialişti cu competenţe diferite, cerute de rezolvarea unor probleme complexe ale organizaţiei;

îi oferă liderului posibilitatea de a implica şi a responsabiliza o parte dintre colaboratori în rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci când informaţiile sale sunt incomplete sau când sarcina vizează un set de competenţe specifice muncii în echipă;

facilitează comunicarea şi feedbackul la nivel de grup şi sporeşte interrelaţiile la nivelul grupului.

Dintre limitele şedinţelor, enumerăm: sunt mari consumatoare de timp, mai ales dacă nu reprezintă mijlocul cel mai

adecvat de rezolvare a problemelor în chestiune (de pildă, o decizie care putea fi luată doar de manager);

pot fi ineficace din cauza proastei organizări, proastei conduceri, numărului prea mare de participanţi şi compoziţiei deficitare a participanţilor;

pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina diluării responsabilităţii personale în cea de grup;

apare riscul gândirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al participanţilor la presiunea spre conformism exercitată de colectivitate ;

sunt ameninţate de riscul de politizare, prin acţiunea unor persoane preocupate doar de întărirea statutului personal, de câştigarea de aliaţi, de impresionarea celorlalţi prin capacitatea oratorică etc. Ele vor profita de orice reuniune pentru a-şi pune în practică planul de înregistrare a unor puncte în favoarea lor, deturnând şedinţa de la obiectivele ei fireşti.

După scopurile manageriale pe care le servesc, şedinţele pot fi clasificate în mai multe tipuri

1. şedinţele de plan servesc definirii obiectivelor şi strategiilor organizaţiei pe o anumită perioadă de timp sau stabilirii derulării unui proiect. Ele regrupează managerii de vârf, şefii de departamente şi diverşi specialişti. Se pot organiza şi la nivel de departamente, pentru detalierea unor aspecte prevăzute în şedinţa cu conducerea organizaţiei. Uneori, măsurile preconizate în şedinţele pe departamente sunt discutate din nou într-o şedinţă la vârf, înainte de definitivarea planului sau a proiectului. Această modalitate oferă un feedback mai exact asupra posibilităţilor de implementare a planului şi a şanselor sale de reuşită. Acest tip de şedinţă trebuie pregătit minuţios în ceea ce priveşte documentaţia (de preferinţă, mape cu documentaţie oferite din timp participanţilor pentru a putea fi studiate), participanţii (structură şi număr optim), ordinea de zi şi obiectivele şedinţei. Pentru a fi eficientă, o astfel de şedinţă ce implică un mare grad de concepţie şi proiecţie din partea celor implicaţi este bine să se desfăşoare cu un număr mic de persoane cu atribuţii directe în problematica respectivă (decidenţi şi specialişti din domeniu);

2. şedinţele de consultare sunt organizate mai ales de managerii cu un stil democratic de conducere. Ele au rolul de a informa colectivul asupra etapelor de realizare a unui plan sau proiect, de a stabili un plan ori de a modifica aspecte ale planului sau ale organizării interne în sectorul respectiv. Aceste şedinţe prilejuiesc un larg schimb de opinii şi permit fundamentarea unor decizii de grup. Dacă obiectivul şedinţei este de a găsi soluţii noi la o problemă, pot fi invitaţi şi specialişti din afara grupului, experţi, reprezentanţi ai beneficiarilor etc. Ca modalitate de lucru, este indicat - alături de procedeele standard ale unei şedinţe - brainstormingul. Atmosfera trebuie să fie permisivă, pentru expunerea deschisă a opiniilor participanţilor, indiferent de statutul lor pe scară ierarhică;

3. şedinţele de analiză sunt organizate periodic, cu scopul evaluării performanţelor sau realizării obiectivelor, la toate nivelurile organizaţiei. Ele trebuie să fie foarte bine organizate, permiţând şi autoevaluarea membrilor colectivului, într-un climat de încredere, constructiv. Pericolul cel mai mare este de a asocia acest tip de şedinţe cu intenţii punitive din partea conducerii, fapt ce induce un grad sporit de stres şi transformă discursul din unul analitic, în unul justificativ. Pentru a evita sentimentul de vinovăţie care poate apărea la unii membri ai echipei, este indicat să se folosească drept procedeu de abordare studiul de caz. Acesta va incita participanţii să caute soluţii la problemele deficitare, fără să le lezeze respectul de sine

4. şedinţele de decizie se desfăşoară, de obicei, la nivelul consiliilor de administraţie, participanţii fiind persoane în poziţii de lideri. Astfel de şedinţe pot lua adesea forma unor negocieri manageriale. Pentru a-şi păstra caracterul democratic, este bine ca deciziile să se ia prin votul majorităţii, după ce problemele au fost dezbătute pe larg, dacă e posibil cu colective mai largi, în şedinţe de consultare;

5. şedinţele cu personalul, ce iau adesea forma adunărilor generale cu salariaţii, reprezintă un forum de discuţii lărgit, în care se comunică deciziile importante ce privesc viaţa organizaţiei. Ele au rolul de a le oferi tuturor membrilor organizaţiei ocazia de a participa la viaţa organizaţiei şi de a lua decizii de grup (prin vot deschis) în problemele care îi privesc direct. Ele sunt şi un prilej de sudare a unor colective şi de dezbatere a unor probleme ce privesc membrii grupului, dar şi de rezolvare a unor nemulţumiri sau frustrări ce pot apărea în interiorul grupului. Este necesar ca aceste şedinţe să fie bine organizate şi conduse de un lider acceptat de majoritatea grupului, în caz contrar putând degenera în stări conflictuale deschise sau latente

care vor influenţa pe termen scurt şi mediu activitatea din organizaţie, putându-se manifesta prin rezistenţă la aplicarea unor decizii, stres, sentimente de persecuţie, scăderea motivaţiei;

6. şedinţele pentru promovarea imaginii sunt diferitele forme de întruniri orientate spre exteriorul organizaţiei, cum ar fi: conferinţe, simpozioane, reuniuni, expoziţii, sesiuni poster, cu participarea unor invitaţi din afara organizaţiei, clienţi, reprezentanţi ai autorităţilor publice, ai comunităţii locale, ziarişti etc. Ele au rolul de a promova imaginea pozitivă a organizaţiei pentru a se face cunoscută, a găsi alţi clienţi, a atrage angajaţi cu competenţe deosebite sau a consolida relaţiile cu mediul de afaceri. Din partea organizaţiei sunt invitaţi să participe, alături de persoanele din conducere, angajaţi reprezentativi care au contribuit la performanţele organizaţiei sau sunt deja cunoscuţi de invitaţii externi ca fiind oameni de valoare în domeniul respectiv. Pentru angajaţii invitaţi, feedbackul participării lor este recunoaşterea valorii proprii de către conducerea organizaţiei şi un mijloc de a-şi întări poziţia profesională. Din această categorie fac parte şi conferinţele de presă la care participă managerul general sau o persoană desemnată de acesta (poate fi purtătorul de cuvânt sau un reprezentant al conducerii ce cunoaşte cel mai bine sau este implicat direct în problemele ce constituie subiectul conferinţei de presă). Indiferent de forma lor, pentru aceste şedinţe se pregăteşte o documentaţie într-o formă grafică deosebită (pliante, postere, mostre de produse, mape pentru participanţi etc). În cazul conferinţei de presă, important este comunicatul de presă pregătit pentru ziarişti şi modul de a face invitaţiile către presă. Aceste întâlniri pot fi organizate şi în afara organizaţiei, într-o sală de conferinţe amenajată special, eventual într-o localitate turistică accesibilă tuturor invitaţilor, şi vor beneficia de un program de protocol organizat cu grijă (pauze de cafea, dejun, cină festivă, cazare - dacă este cazul - la un hotel corespunzător standardelor organizaţiei etc.);

7. întrunirile informale cumulează toate prilejurile de întâlniri informale ale salariaţilor, de la pauza de masă, petrecută în birou sau la restaurantul întreprinderii (dacă este cazul), la întâlnirile ocazionale între colegi sau grupuri de colegi. Acestea sunt prilejuri pentru salariaţi să se cunoască mai bine, să lege prietenii, dar pot servi şi ca mijloc pentru exprimarea unor nemulţumiri, insatisfacţii personale (în raport cu sarcina sau cu alte persoane din anturaj), mai mult sau mai puţin cristalizate, care, astfel identificate şi discutate, îşi pierd, de multe ori, din intensitate. Unele companii practică acest gen de întruniri informale ca un element al culturii organizaţionale, cu diferite ocazii: zile onomastice, sărbători religioase, serbări ale organizaţiei etc., cu scopul de a strânge coeziunea grupului în jurul conducerii şi a le crea prilejuri salariaţilor să se cunoască şi în afara programului de lucru.

La această clasificare se poate adăuga şi briefing-ul, care este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu scop de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe ori proceduri. Ca format, briefing-ul este, de obicei, o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu ; procesul de informare poate implica şi auditoriul.

Stiluri de şedinţeO echipă de cercetători condusă de Rosemary Thomson a stabilit patru stiluri de şedinţe

prin combinarea a două dimensiuni - gradul de formalism şi climatul de colaborare:1. stilul formal-confruntativ caracterizează şedinţele în care se dezbat interese conflictuale.

De multe ori, acestea sunt organizate după regulile întâlnirilor de negociere, scopul lor fiind de a se ajunge la un consens pentru soluţionarea problemelor în discuţie. Exemple de şedinţe formal-confruntative: şedinţele parlamentare, şedinţele patronat--sindicat. Important este ca aceste şedinţe să aibă clar stabilite regulile şi procedurile de desfăşurare, iar participanţii să deţină roluri bine stabilite şi statute care să le legitimeze punctele de vedere şi deciziile. Preşedintele unei astfel de şedinţe trebuie să fie o persoană a cărei autoritate să fie recunoscută de ambele tabere şi să fie înzestrată cu calităţi de comunicare deosebite. Ambele tabere sunt conduse de lideri capabili să analizeze situaţiile, să susţină poziţia

grupului pe care îl reprezintă şi deschişi spre negociere, colaborare şi, dacă este cazul, compromis;

2. stilul formal-consensual este caracteristic şedinţelor în care participanţii împărtăşesc aceleaşi valori şi interese. Cel mai bun exemplu îl constituie şedinţele de consiliu de administraţie sau şedinţele unor colective de proiect. Atmosfera dominantă este cea consensuală. Preşedintele are, în acest caz, mai mult rolul de moderator, discuţiile fiind, de multe ori, de tip brainstorming. Sunt şedinţe în care se adoptă decizii, fie prin vot, fie prin consens, participanţii - fără a fi conduşi neapărat de un lider formal -afirmându-şi punctul de vedere personal, ca o contribuţie la deciziile care se preconizează a fi adoptate. Aceste decizii, adoptate în cadrul formal, vor fi acceptate de echipă ca fiind în consens cu interesele tuturor şi cu cele ale organizaţiei;

3. stilul informal-consensual apare mai ales în cazul unor grupuri de lucru mici şi unite -o echipă de proiect, un departament - şi au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri de lucru ori rezolvarea unor situaţii de impas. în acest caz, nu se adoptă o ordine de zi ce trebuie respectată, discuţiile fiind conduse adesea de un lider cu rol de facilitator al dezbaterilor, fără a fi desemnat preşedinte al şedinţei. Dacă în cazurile anterioare era necesar un proces-verbal, în acest caz el nu mai este, în genere, necesar. Deşi nu sunt fixate reguli şi proceduri formale de desfăşurare, sunt necesare o documentaţie pe baza căreia să se desfăşoare discuţiile şi o minimă structurare a problematicii. Sunt şedinţe care ajută la structurarea colectivului de muncă şi la o mai bună comunicare între membrii echipei, fiecare simţindu-se în egală măsură important pentru îndeplinirea sarcinii de grup;

4. stilul informal-conflictual caracterizează întrunirile formale care au scopul de a dezamorsa stări conflictuale din colectiv, dar şi discuţiile informale la nivel de echipă (de exemplu, discuţii între colegi de birou). Acest stil poate apărea şi în şedinţele de plan sau de analiză destinate adoptării unor decizii, mai ales dacă există probleme de comunicare între departamente, litigii nerezolvate sau stări conflictuale latente. în acest stil se impun de obicei liderii informali, poziţia lor de forţă putând duce la destabilizarea unor lideri formali sau la o nouă repartizare a relaţiilor de putere pe ansamblu. Este stilul care scapă cel mai uşor de sub control, discuţiile putând degenera în conflict. Rolul liderului - dacă nu doreşte să-şi întărească o poziţie proprie, indiferent de consecinţele la nivelul grupului - este, în acest caz, să medieze discuţiile, oferindu-i fiecărui participant posibilitatea de a-şi exprima punctul de vedere, încercând să obţină, prin compromis, menţinerea coeziunii grupului. O altă soluţie pentru amortizarea conflictelor este sporirea gradului de formalizare a acestor întruniri, cerându-se, de exemplu, adoptarea unor decizii prin vot, ce urmează a fi respectate de toţi membrii grupului.

Comunicarea în şedinţăŞedinţele, indiferent de tipul lor şi de stilul predominant adoptat, dezvoltă atitudini şi

comportamente ale participanţilor ce se supun unor reguli ale apartenenţei de grup. în acelaşi timp, întrunirile membrilor unei organizaţii dezvoltă forme specifice de comunicare, atât la nivel orizontal, cât şi vertical. Multe dintre aceste reguli au un caracter formal, impus prin repartizarea rolurilor în şedinţă (preşedinte, secretar, invitaţi externi), prin statutul participanţilor şi prin procedurile de luare de cuvânt. Dincolo de toate aceste restricţii, caracteristicile de bază ale comunicării în şedinţe sunt caracterul constructiv al acesteia, deschiderea faţă de opiniile celorlalţi, toleranţa şi nondiscriminarea, acordarea unor şanse egale de exprimare tuturor participanţilor, indiferent de funcţie şi statut, şi ascultarea şi luarea în considerare a opiniilor celorlalţi în adoptarea unor decizii.

Atitudinea participanţilor, dar şi a liderilor (preşedintele şedinţei, membrii prezidiului, invitaţii de rang ierarhic superior etc.) poate fi diferită în funcţie de orientarea spre sarcină, ce va determina o abordare obiectivă a problemelor şi căutarea unor soluţii practice de rezolvare a sarcinilor sau orientarea spre relaţie ce induce un climat mai deschis comunicării - inclusiv

comunicării informale -, cu tendinţa de a stimula exprimarea opiniilor şi a analiza părerile partenerilor. Al doilea tip de comunicare, caracteristic stilului de conducere democratic, dar şi laxist, le oferă mai multă satisfacţie personală membrilor grupului, o creştere a respectului de sine şi o îmbunătăţire a imaginii de sine, elemente foarte importante în organizaţiile moderne. Ca un dezavantaj, sunt întruniri ce pot consuma mai mult timp, cu riscul destructurării ordinii de zi şi al nefinalizării obiectivelor propuse dezbaterii.

Mai ales în cazul unor lideri autoritari, în cadrul şedinţelor pot apărea următoarele aspecte generatoare de blocaje în comunicare:

ameninţarea sau referirea la folosirea forţei pentru a impune celorlalţi un punct de vedere sau un anumit comportament;

judecarea, criticarea, evaluarea negativă a celorlalţi; recurgerea la fraze moralizatoare; diagnosticarea, prin care sunt „explicate" motivele pentru care partenerul din

grup se comportă sau gândeşte într-un anumit mod ; adresarea familiară sau utilizarea unor stereotipuri de exprimare; distragerea atenţiei de la problemele ridicate de ceilalţi; întreruperea vorbitorului.

Alte blocaje pot fi provocate de lideri formali sau chiar informali care doresc să-şi întărească ori să-şi consolideze poziţia în faţa grupului sau în faţa şefilor ierarhici ori de lideri cu o imagine de sine supraevaluată. Aceştia manifestă următoarele comportamente:

1. atacă opiniile celorlalţi şi neagă contribuţia lor la rezolvarea problemelor;2. nu ascultă şi încearcă să-şi promoveze opiniile proprii cu orice preţ;3. încearcă să câştige susţinători şi invocă sprijinul colegilor absenţi;4. încearcă să-şi atragă simpatia sau compasiunea celorlalţi.

Reuşita comunicării într-o şedinţă depinde foarte mult de stilul de comunicare al celui ce conduce şedinţa. Aflat în poziţie de lider, acesta, deşi conduce formal acoperirea problematicii sau a obiectivelor anunţate prin ordinea de zi, nu poate controla şedinţa sub aspectul conţinutului discuţiilor.

În comunicare, existenţa barierelor poate să fie pusă în evidenţă din multiple unghiuri, pornind de la intersecţia fecundă a diversităţii de aspecte pe care le atinge acest fenomen atât de prezent în viaţa fiecăruia dintre noi. Astfel, principalele bariere în comunicare pot fi următoarele:

1. Miturile privind comunicarea2. Lipsa încrederii3. Diferenţe educaţionale4. Diferenţe de interes5. Diferenţe privind inteligenţa6. Lipsa respectului reciproc7. Diferenţe de vârstă,sex, rasă, clasă-socială8. Stăpânirea limbajului9. Lipsa abilităţilor de comunicare10. Lipsa abilităţilor de ascultător11. Comunicarea în exces12. Diferenţe de putere

Cunoaşterea acestor bariere întâlnite în procesul comunicaţional au un rol deosebit pentru a putea găsi cele mai adecvate modalităţi de comunicare şi pentru a face ca acestea să aibă o eficienţă sporita

Conceptul de negociere şi tipologia negocierii

Conform DEX, a negocia înseamnă: 1. a trata cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere,

căsătorie ; 2. a efectua diverse operaţii comerciale de vânzări de titluri, rente etc.Negocierea cuprinde câteva caracteristici definitorii ca tip de interrelaţie:

1. Interdependenţa2. Divergenţele3. Conlucrarea părţilor4. Caracterul voluntar

Elementele negocierii sunt: Obiectul negocierii Contextul negocierii: cadrul general, particular, antecedentele relaţiei, circumstanţele

negocierii Miza negocierii – BATNA Puterea de negociere: poziţiei, expertizei, dependenţei, personală, invizibilăÎn funcţie de scopul urmărit putem vorbi de negociere pentru:

1. Rezolvarea unor conflicte2. Adoptarea unor decizii3. Introducerea schimbării4. Realizarea unor schimburi economice

Întrucât negocierea în vederea realizării unor schimburi economice face obiectul unei discipline distincte pe care urmează să o parcurgeţi, ne vom opri doar asupra rolului pe care aceasta îl joacă în restul cazurilor.

Etape parcurse în cadrul procesului de negociere:1. Pregătirea negocierii: stabilirea obiectivelor negocierii, evaluarea cazului celeilalte părţi,

stabilirea punctelor tari şi slabe2. Stabilirea strategiei de negociere – flexibilă3. Negocierea propriu – zisă: obţinerea concesiilor, depăşirea impasurilor, încercarea de a

obţine un acord4. Încheierea negocierii: formularea unui acord, asigurarea aplicării acordului

Nu este lipsită de importanţă atmosfera pozitivă a încheierii negocierii, deoarece trebuie aplicată o strategie de tipul câştig-câştig care deschide punţi de comunicare şi de colaborare ulterioare.

Tactici şi stiluri de negociere

Tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune utilizate în situaţii specifice de negociere pentru influenţarea partenerilor. Ele sunt diverse şi adaptabile la context:

1. Întrebarea directă – permite abordarea unor aspecte neclare sau care pot genera suspiciune, precum şi dobândirea unor informaţii;

2. Accentuarea punctelor tari – pentru a susţine propria poziţie în procesul de negociere;

3. Minimalizarea punctelor slabe4. Amânarea răspunsului – pentru a nu prezenta imediat propria poziţie;5. Punerea la îndoială a faptelor, concluziilor – cu scopul de a submina poziţia

partenerului de negociere;6. Oferte condiţionate7. Folosirea umorului – prin care se detensionează anumite situaţii şi prin care se

poate crea un climat pozitiv;

8. “insistentul” – ca tactică de negociere se bazează pe repetarea insistentă şi stereotipă a unei cereri până când partea cealaltă cedează. Într-o relaţie de cooperare pe termen lung, tactica aceasta nu este recomandată, fiind considerată extrem de agasantă;

9. “când trebuie spune NU” – sunt situaţii în care nu avem puterea să spunem NU. În astfel de cazuri, nu vom spune nici un DA hotărât; problema pare pe calea rezolvării, dar rezolvarea nu ne satisface dorinţele. Aşa că, pe parcurs, devenim şi mai nehotărâţi, ceea ce complică şi mai mult lucrurile. De aceea, este uneori preferabil să spunem NU hotărât, pentru a avea o situaţie clară;

10. “prezentaţi avantajele nu produsul” – o negociere de succes, mai ales în realizarea schimburilor comerciale, presupune identificarea nevoilor clientului şi prezentarea produsului ca o soluţie la aceste nevoi. În prima fază a negocierii trebuie prezentate nu caracteristicile tehnice ale produsului sau ale serviciului oferit, ci avantajele folosirii acestui produs sau serviciu;

11. “pas cu pas” – este cunoscută regula conform căreia poţi obţine avantaje mari prin paşi mici. Atunci când se cere mult şi repede, partea adversă are tendinţa de respingere. Din contră, concesiile se obţin mult mai repede atunci când se cere puţin. Succesele mici, dar repetate pot constitui un mare succes ;

12. “retragerea după refuz” – este o tactică de negociere care foloseşte tehnica manipulării. Bazându-ne pe această metodă, vom lansa o cerere mult mai mare decât vrem noi să obţinem, fiind aproape siguri că vom fi refuzaţi. După refuzul părţii adverse, vom formula cererea pe care de fapt o doream. Prin acest proces de manipulare, şansele de a nu fi refuzaţi şi a doua oară cresc considerabil;

13. “tăcerea” – ca reacţie la un răspuns care nu ne mulţumeşte poate semnala aşteptarea unor noi informaţii de la partener.

Stilul de negociere trebuie ales în funcţie de problema negociată. Multe negocieri se realizează prin folosirea stilului de colaborare, dar, chiar în cadrul aceleiaşi negocieri, stilul se poate schimba, în funcţie de situaţia nou-apărută. Stilurile de negociere nu pot fi separate strict, acestea se îmbină ca piesele unui puzzle. Este evident că un negociator nu poate adopta un singur stil de negociere, dar se poate ca, într-o anumită situaţie, în funcţie de specificul problemei abordate, un anumit stil să fie predominant.Stilurile de negociere pot fi următoarele:

1. De colaborare - este folosit atunci când problemele puse în discuţie sunt foarte importante şi nu permit compromisuri, dar şi pentru menţinerea relaţiilor dintre părţi. El presupune o poziţie de tip „câştig-câştig". Colaborarea necesită existenţa unei rezerve mari de timp pentru negociere;

2. De autoritate - este folosit într-o negociere de persoanele care deţin puterea. Vizează folosirea unor metode în forţă, fie pentru luarea unor decizii rapide, fie pentru luarea unor măsuri nepopulare. Presupune o poziţie de tip „câştig-pierdere", indiferent de gradul afectării relaţiei dintre părţi;

3. De conciliere - este abordat atunci când negociatorul realizează că merge pe un drum greşit care ar duce la consecinţe nedorite. Presupune o poziţie de tip „pierdere-câştig", negociatorul urmărind o pierdere minimă, dar şi menţinerea relaţiilor cu partenerul de negociere;

4. De compromis - vizează găsirea unei soluţii care să fie acceptată, deoarece satisface parţial părţile ce negociază, aceasta mai ales dacă nu dispunem de suficient timp sau dacă rezolvarea problemei este temporară. Compromisul presupune o poziţie de tip „câştig minim-pierdere minimă" pentru ambele părţi;

5. De evitare - este folosit atunci când nu există şanse de realizare a obiectivelor, nici măcar parţial. Presupune o poziţie de tip „pierdere-câştig", în acest caz partea cealaltă având posibilitatea de a câştiga.

Alegerea unuia sau a altuia dintre stiluri depinde mult şi de personalitatea negociatorilor. Principalele tipuri de negociatori sunt:

negociatorul autoritar: este pasionat de activitatea desfăşurată; are un caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile partenerului este un bun organizator, dar, paradoxal, e lipsit de iniţiativă; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar, odată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea;

negociatorul cooperant: este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist; are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate depăşi momentele conflictuale; este preocupat în clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocării comunicării şi găsirea unor soluţii conciliante; este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, e un partener ideal de echipă şi de negociere;

negociatorul permisiv: nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins; are un stil flegmatic, dar este şi un sentimental; are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele; acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive; nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori, nu are rezistenţa necesară negocierii;

negociatorul creativ: este mai întâi un vizionar şi abia după aceea un organizator eficient; nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluţii concrete.

Greşeli tipice în negociere:1. abordarea „sensului unic" apare atunci când negociatorii unei părţi

cred că au găsit soluţiile optime pe care vor să le impună părţii adverse. În astfel de cazuri, cu greu se acceptă compromisuri, iar încheierea unui acord pare dificilă. În timpul negocierii apar întreruperi frecvente ale celeilalte părţi, frustrări şi respingeri ale unor discuţii care nu sunt legate de soluţia preconizată.

2. abordarea „câştig-pierdere" se întâlneşte atunci când negocierea este considerată o bătălie ce trebuie câştigată cu orice preţ. Nu se acceptă argumentele celeilalte părţi, mai degrabă se aduc critici. Abordarea „câştig-pierdere" se bazează pe autoritarism. Negociatorul nu vede decât interesele proprii şi nu ţine cont de interesele partenerului. Dacă se ajunge la un acord, acesta este impus. Cealaltă parte este considerată „adversar", „duşman".

3. abordarea „mersul la întâmplare" apare atunci când negociatorii nu pregătesc din timp negocierea. Ei nu cunosc bine problema, nu au luat în calcul toate variantele care pot apărea. Discuţiile sunt sterile şi, dacă se ajunge la o înţelegere pe o anumită componentă, aceasta este foarte repede abandonată. De regulă, negocierile de acest fel se termină printr-o amânare a rezolvării problemelor.

4. abordarea „evitarea conflictului" apare atunci când negociatorii nu doresc să rezolve, cu adevărat, conflictul. Se negociază aspecte neesenţiale, iar în legătură cu problemele esenţiale se fac promisiuni nesincere. Stilul de negociere dominant este cel de evitare. Negociatorul nu doreşte nici victoria, nici înfrângerea, ci o formă de neimplicare. Această situaţie poate fi întâlnită atunci când: miza negocierii este prea mică, problema neavând o mare importanţă; conflictul nu-1 priveşte direct pe negociator; conflictul nu se rezolvă la acest nivel.

Leadershipul: importanţă şi trăsături

Leadershipul constă, după părerea unor specialişti americani în priceperea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune.În concluzie, prin leadership se înţelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.Trăsăturile leadeshipului sunt surprinse cel mai bine analizând cele patru abordări ale leadershipului:

Abordarea cu trăsăturile caracteristice – concentrarea pe caracteristicile personale.

Abordarea comportamentală – concentrarea pe comportamentul leaderului vis-à-vis de discipoli sau subordonaţi.

Abordarea de contingenţă – concentrarea pe potrivirea comportamentului leaderului cu caracteristicile situaţionale.

Abordarea carismatică – concentrarea pe calităţile de vizionar, de inspiraţie, creaţie şi de împuternicire a superliderilor”.

Stiluri de leadership

Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi a le lua în considerare.

Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice.

O primă clasificare delimitează, în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control;

b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, care pune accent pe documente şi semnături ca mijloace principale de realizare şi control a activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor;

c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte cu precădere în întreprinderi mici în faza de început şi în întreprinderile axate pe tehnici de vârf care utilizează specialişti de înaltă calificare pasionaţi de munca lor;

d) democratic, ale cărui principale demersuri sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenească din întreprindere.

Lucrare unui cunoscut specialist, Mark Edwards, clasifică stilurile de leadership în autocratic, participativ, simbiotic.

Diferenţele dintre cele trei stiluri de leadership se pot constata din tabelul următor.

Nr. Crt.

CaracteristiciStiluri

AutocraticParticipativ(curent)

Simbiotic(viitor)

1. Spiritul de echipă De convenienţă Se doreşte Este esenţial

2.Abordarea organizaţională

Ierarhică Ierarhică Colegială

3.Rolul managementului

Centrat pe control intens

Centrat pe control

Promovează echilibrul

4. Viziunea De impunereDe indicare a direcţiei (cursului)

De codeterminare

5. MotivareaBazată pe coerciţiune

Bazată pe implicarea individuală şi colectivă

Bazată pe spiritul de echipă

6. Delegarea Evitată ÎncurajatăPromovată sistematic

7. EvaluareaDe către şeful direct

De către şeful direct

De către echipa din care face parte şeful

8. Promovarea Decisă de şefiDecisă de şefi şi alte “inputuri”

Decisă de echipă

9. Dezvoltarea Decisă de şefiDecisă de şefi şi alte “inputuri”

Decisă de echipă

10. Recompensele Stabilite de şefiDecise de şefi şi alte “inputuri”

Decise de echipă

11. Disciplina Vegheată de şefVegheată de şefi şi alte “inputuri”

Vegheată de echipă

Elementul de noutate în această clasificare îl reprezintă leadershipul simbiotic.Leaderul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de obţinere a

eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a remedierii de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi promovării unui nou tip de spirit de echipă denumit simbiotic.

Realizarea stilului de management simbiotic, considerat ca fiind al viitorului, presupune:-examinarea de către echipă a criteriilor de performanţă bazate pe o abordare

participativă, astfel încât să se asigure o distribuţie echitabilă a recompenselor organizaţionale cu privire la prime, pregătire şi promovare;

-construirea de sisteme de motivare şi comunicaţii perfecţionate, bazate pe încredere reciprocă, recunoscute ca atare de toţi componenţii organizaţiei;

-realizarea de echipe simbiotice în care schimbările în sistemul de motivare amplifică contribuţia grupelor respective, performanţele individuale, precum şi convingerea că cei ce vor avea cele mai mari contribuţii vor fi recompensaţi pentru aceasta.

În fine, o ultimă clasificare a leadershipului este în funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei.

Din acest punct de vedere se întâlneşte leadershipul interpersonal şi leadershipul organizaţional.

Leadershipul interpersonal are ca sferă de cuprindere relaţiile dintre conducătorul formaţiei de muncă - echipă, birou, serviciu etc. şi personalul care-i este subordonat. Leadershipul interpersonal se realizează prin urmare pe bază de raporturi directe, nemijlocite, ale şefului cu subordonaţii.

În al doilea caz, leadershipul organizaţional se referă fie la organizaţie în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia. Leadershipul organizaţional vizează salariaţii situaţi pe cel puţin două niveluri ierarhice succesive.