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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CLÁUDIA CINTRA BORTOLETTO GIANSANTE RELAÇÕES ENTRE CARACTERÍSTICAS DOS INTEGRANTES DE EQUIPES, COMPETÊNCIAS COLETIVAS E DESEMPENHO COLETIVO. SÃO BERNARDO DO CAMPO/SP 2013

CLAUDIA CINTRA BORTOLETTO GIANSANTE.pdf

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  • UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO

    FACULDADE DE ADMINISTRAO E ECONOMIA

    PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

    CLUDIA CINTRA BORTOLETTO GIANSANTE

    RELAES ENTRE CARACTERSTICAS DOS INTEGRANTES DE

    EQUIPES, COMPETNCIAS COLETIVAS E DESEMPENHO COLETIVO.

    SO BERNARDO DO CAMPO/SP

    2013

  • CLUDIA CINTRA BORTOLETTO GIANSANTE

    RELAES ENTRE CARACTERSTICAS DOS INTEGRANTES DE

    EQUIPES, COMPETNCIAS COLETIVAS E DESEMPENHO COLETIVO.

    Dissertao apresentada Universidade

    Metodista de So Paulo no Programa de Ps-

    Graduao em Administrao para obteno

    de ttulo de Mestre em Administrao.

    rea de Concentrao: Gesto de Pessoas e

    Organizaes.

    Orientao: Prof. Dr. Luciano Venelli Costa

    SO BERNARDO DO CAMPO/SP

    2013

  • G348r

    Giansante, Cludia Cintra Bortoletto

    Relaes entre caractersticas dos integrantes de equipes, competncias

    coletivas e desempenho coletivo / Cludia Cintra Bortoletto Giansante. 2013.

    196p.

    Dissertao (mestrado em Administrao) --Faculdade de Administrao e

    Economia da Universidade Metodista de So Paulo, So Bernardo do Campo,

    2013.

    Orientao: Luciano Venelli Costa

    1. Trabalho em equipe - Desenvolvimento 2. Competncia coletiva

    3. Desempenho coletivo 4. Curso de tecnologia em gastronomia I.Ttulo.

    CDD 658

  • FOLHA DE APROVAO

    A dissertao de mestrado sob o ttulo Relaes entre caractersticas dos integrantes de

    equipes, competncias coletivas e desempenho coletivo, elaborada por Cludia Cintra

    Bortoletto Giansante foi apresentada e aprovada em 13 de Maro de 2013, perante banca

    examinadora composta por Prof Dr. Luciano Venelli Costa (Presidente/UMESP), Prof Dr.

    Almir Martins Vieira (Titular/UMESP) e Prof Dr. Joel Souza Dutra (Titular/USP).

    _____________________________________________

    Prof Dr. Luciano Venelli Costa

    Orientador e Presidente da Banca Examinadora

    ________________________________________________

    Prof. Dr. Jos Osvaldo De Sordi

    Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

    Programa de Ps-Graduao em Administrao

    rea de Concentrao: Gesto de Pessoas e Organizaes

    Linha de Pesquisa: Gesto de Pessoas

  • AGRADECIMENTOS

    Universidade Metodista de So Paulo, a oportunidade de realizar o Curso de Ps-

    Graduao em Administrao.

    Ao orientador Prof. Dr Luciano Venelli Costa pelo incentivo pesquisa e pela seriedade

    acadmica durante o processo de elaborao dessa dissertao de Mestrado.

    Ao coordenador do curso de tecnologia em gastronomia Prof.Dr.Marcelo Bergamo e aos

    alunos pelo incentivo e participao nessa pesquisa acadmica, meus agradecimentos.

    Aos docentes do programa de ps-graduao em administrao grata pelos conhecimentos

    transmitidos nas disciplinas e um especial agradecimento ao Prof Dr Almir Martins Vieira e

    Prof Dra Dagmar Silva Pinto de Castro pelo respectivo convvio acadmico em atividades

    para elaborao de artigo cientfico e pesquisa qualitativa.

    Aos meus pais lvaro e Sonia pelo estmulo ao crescimento pessoal e profissional e a minha

    famlia Antonio Eduardo, Miguel, Ana Luiza, Tomz Antonio e lvaro agradeo a

    compreenso e o apoio presente nessa jornada acadmica.

    Vetor Editora agradecimentos pelo incentivo pesquisa cientfica atravs da doao do

    material do teste psicolgico utilizado no estudo.

    A todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao desta dissertao.

  • Por tradio, admite-se que a msica e a pintura possam ser uma forma de arte, que o teatro uma

    arte, assim como a literatura e o cinema. Porque no a cozinha? Sua funo essencial levou-nos a

    esquecer que, nas mos de um grande cozinheiro, ela desperta uma emoo semelhante de um

    romance. E se frequentemente ela fonte de satisfao [...] a cozinha no deve ser excluda da lista

    das artes, desde que, por um lado, ela se livre da tradio, que artesanato e atividade repetitiva, e,

    por outro, seu intuito seja emocionar

    Herv This e Pierre Gagnaire

  • RESUMO

    As inovaes tecnolgicas e as mudanas na forma de trabalho tornaram as equipes peas

    fundamentais no desempenho das organizaes e no aprimoramento individual. A pesquisa

    terica identifica que o conhecimento das caractersticas das equipes e de seus membros

    proporciona desempenho, desenvolvimento organizacional, determina as interaes sociais e a

    maneira como sero realizadas as tarefas. O estudo tem por questo investigativa analisar as

    relaes entre caractersticas dos integrantes de equipes que incluem as caractersticas

    sociodemogrficas, competncias individuais, tipos psicolgicos, com as competncias

    coletivas e o desempenho coletivo. O contexto da pesquisa um curso de tecnologia em

    gastronomia de uma universidade privada, uma amostra de 131 alunos, dez equipes do quarto

    e onze do segundo semestres em atividades prticas no Laboratrio de Alimentos. Trata-se de

    uma pesquisa descritiva que emprega o mtodo de correlao para os dados quantitativos,

    como competncias individuais e coletivas e notas acadmicas de desempenho coletivo, alm

    de interpretaes qualitativas por observao em doze encontros das equipes para trabalhos

    coletivos e uma anlise quali-quantitativa dos dados. O estudo evidencia ausncia de

    correlao entre as variveis nas equipes de 2 semestre justificada por serem equipes bastante

    jovens e em fase de desenvolvimento acadmico e profissional. Na turma do 4 semestre, o

    coeficiente de Pearson indica correlao significativa e comprova que as caractersticas dos

    integrantes influenciam positivamente nas competncias coletivas e resultam em melhores

    desempenhos coletivos. Qualitativamente, as melhores equipes so gerenciadas por uma

    liderana feminina adulta que coordena as tarefas e os membros so contribuintes e

    colaboradores enquanto o lder comunicador e desafiador. Desenvolvem um ritmo de

    trabalho dinmico com forte presena da comunicao, tomada de decises rpidas e criativas

    e atingem metas diferenciadas em gastronomia. Apesar dos resultados no poderem ser

    generalizados pelo fato da pesquisa ter sido realizada em apenas uma universidade e

    envolvendo 21 equipes, os conceitos tericos o so e podem ser testados em outras realidades.

    Palavras-chave: Equipe, Perfil dos Integrantes, Competncia Coletiva, Desempenho coletivo,

    Curso de tecnologia em gastronomia.

  • ABSTRACT

    Technological innovations and changes in the form of work have become fundamental parts

    in performance teams of organizations and individual improvement. Theoretical research

    identifies that the knowledge of the characteristics of the team and its members provides

    performance, organizational development, social interactions and how they will be performed

    the tasks. The study by investigative question analyse the relations of characteristics of the

    members of the teams that include socio-demographic characteristics, individual skills,

    psychological types, with the collective skills and collective performance. The search context

    is a technology course in gastronomy at a private University, a sample of 131 students, ten

    teams of fourth semester and eleven of the second semester in practical activities in the

    laboratory of food. It is a descriptive research that employs the correlation method for

    quantitative data, as individual and collective skills and academic performance collective

    notes, besides qualitative interpretations by observation in twelve meetings of the teams for

    collective work and a quality-quantitative analysis of data. The study highlights the absence

    of correlation between the variables in the teams of 2nd semester justified for being quite

    young teams and in initial academic and professional development phase. On the team of 4th

    semester, the Pearson coefficient indicates significant correlation and proves that the

    characteristics of a positive influence on the collective skills and result in better performances

    collectives. Qualitatively, the best teams are managed by a lead female adult who coordinates

    the tasks and the members are contributors and employees, while the leader is communicator

    and challenger. Develop a dynamic work pace with strong presence of communication, quick

    and creative decision-making and reach differentiated targets in gastronomy. Although the

    results cannot be generalized because the research has been carried out in only one University

    and involving 21 teams, the theoretical concepts are and can be tested in other realities.

    Keywords: Team, Profile of Members, Collective Competence, Collective Performance,

    Gastronomy technology course.

  • LISTA DE FIGURAS

    Figura 1 Modelo terico da pesquisa 20

    Figura 2 Diferenas entre grupos e equipe 26

    Figura 3 Os estgios de desenvolvimento de Tuckman 29

    Figura 4 Quatro estilos de integrantes de equipes 36

    Figura 5 Fatores de criao e desenvolvimento, os atributos e resultados esperados da

    competncia coletiva 56

    Figura 6 Curva de desempenho de equipe 60

    Figura 7 Planta baixa do laboratrio de alimentos 68

  • LISTA DE QUADROS

    Quadro 1 - Padro para formao de equipes 29

    Quadro 2 Descries genricas das competncias 40

    Quadro 3 Descrio bsica dos tipos psicolgicos do teste psicolgico Quati 43

    Quadro 4 - Elementos das competncias coletivas 52

    Quadro 5 - Condies para a emergncia da competncia coletiva 53

    Quadro 6 Estgios de desenvolvimento da competncia coletiva em grupos 56

    Quadro 7 Mdulos do curso de tecnologia de gastronomia 66

    Quadro 8 Nomenclatura dos tipos psicolgicos do teste Quati 72

    Quadro 9 Escala do formulrio de competncia individual 73

    Quadro 10 Escala do formulrio de competncia coletiva 74

    Quadro 11 Sntese de resultados das equipes de 4 semestre 84

    Quadro 12 Caractersticas dos integrantes das equipes B2, B10,B7,B4 do 4 semestre 87

    Quadro 13 Caractersticas dos integrantes das equipes B6, B8 do 4 semestre 91

    Quadro 14 Caractersticas dos integrantes das equipes B9, B1, B5 do 4 semestre 94

    Quadro 15 Caractersticas dos integrantes da equipe B3 do 4 semestre 97

    Quadro 16 Relao entre competncias individuais e coletivas do 4 semestre 106

  • Quadro 17 Relao entre competncias coletivas e desempenhos coletivos do 109

    4semestre

    Quadro 18 - Sntese de resultados das equipes de 2 semestre 115

    Quadro 19 Caractersticas dos integrantes das equipes B4, B8, B11 do 2semestre 118

    Quadro 20 Caractersticas dos integrantes das equipes B5, B1 do 2semestre 121

    Quadro 21 Relao entre competncias individuais e coletivas do 2semestre 133

    Quadro 22 Relao entre competncias coletivas e desempenhos coletivos 138

    do 2semestre

  • LISTA DE TABELAS

    Tabela 1 Coeficiente de correlao de Pearson das equipes do 4 semestre 81

    Tabela 2 Coeficiente de correlao de Pearson das equipes do 2 semestre 81

    Tabela 3 Pontuaes de CIs em B2, B10, B7, B4 do 4 semestre 89

    Tabela 4 Pontuaes de CIs em B6, B8 do 2 semestre 93

    Tabela 5 Pontuaes de CIs em B9, B1, B5, B3 do 4 semestre 94

    Tabela 6 Pontuaes des CIs em B9, B1, B5 do 4 semestre 96

    Tabela 7 Pontuaes de CIs em B3 do 4 semestre 98

    Tabela 8 Pontuaes de CCs em B10, B2 do 4 semestre 101

    Tabela 9 Pontuaes de CC em B7, B8, B9, B4, B1 do 4 semestre 101

    Tabela 10 Pontuaes de CCs em B6, B5, B3 do 4 semestre 101

    Tabela 11 Anlise das notas acadmicas do 4 semestre 114

    Tabela 12 Pontuaes de CIs em B4, B8, B11 do 2 semestre 120

    Tabela 13 Pontuaes de CIs em B5, B1 do 2 semestre 123

    Tabela 14 Pontuao de CIs em B10, B7 do 2 semestre 124

    Tabela 15 Pontuaes de CCs em B3 do 2 semestre 125

    Tabela 16 Pontuaes de CIs em B9 do 2 semestre 126

  • Tabela 17 Notas acadmicas das equipes do 2 semestre 127

    Tabela 18 Pontuaes de CCs de B11, B8, B2, B6, B4, B7 do 2semestre 129

    Tabela 19 Pontuaes de CCs de B9, B1, B10, B3 do 2 semestre 129

    Tabela 20 Anlise das notas acadmicas das equipes do 2 semestre 143

  • LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

    AC Aprendizagem coletiva

    BCC Base de conhecimento comum

    CC Cooperao compartilhada

    CH Capital humano

    CI Competncia individual

    CR Criatividade

    CTG Curso de tecnologia em gastronomia

    D Disciplina

    E Extroverso

    ES Engajamento subjetivo

    FA Funo auxiliar

    FI Funo interna

    FP Funo principal

    HI Habilidade interpessoal

    I Introverso

    IA Interaes afetivas

    In Intuio

    LA Laboratrio de alimentos

    LC Linguagem compartilhada

    LI Liderana

    LO Linguagem oral

    MC Memria coletiva

    OR Orientao para resultados

    PL Pensamento lgico

    PO Planejamento e organizao

    Ps Pensamento

    SC Sentido coletivo

    SIT Sentido de interdependncia de tarefas

    Ss Sensao

    St Sentimento

    TD Tomada de deciso

    TE Disposio para o trabalho em equipe

  • SUMRIO

    1 INTRODUO ..................................................................................................................... 17

    1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................. 19

    1.2 MODELO TERICO DA PESQUISA ............................................................................... 20

    1.3 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIES DA PESQUISA ................................................. 21

    1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO .................................................................................. 22

    2 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................................ 23

    2.1 EQUIPE ................................................................................................................................ 23

    2.1.1 Evoluo do Conceito de Equipe ................................................................................... 23

    2.1.2 Transformao do Grupo em Equipe ............................................................................. 26

    2.1.3 Desenvolvimento e Cuidados na Formao de Equipe ................................................... 27

    2.1.4. Gesto de Equipe.......................................................................................................... 31

    2.1.5 Instrumentos de Equipe ................................................................................................. 31

    2.2 CARACTERSTICAS DOS INTEGRANTES DE EQUIPE ............................................... 33

    2.2.1 Composio da Equipe e Integrantes ............................................................................. 33

    2.2.2 Caractersticas Sociodemogrficas dos Integrantes ........................................................ 37

    2.2.3 Competncias Individuais dos Integrantes ..................................................................... 37

    2.2.4 Tipos Psicolgicos dos Integrantes ................................................................................ 40

    2.3 COMPETNCIA COLETIVA ............................................................................................. 44

    2.3.1 A origem dos Estudos de Competncia Coletiva ............................................................ 44

    2.3.2. Conceito de Competncia Coletiva ............................................................................... 46

    2.3.3. Caractersticas e Atributos para a Criao e Formao da Competncia Coletiva .......... 49

    2.3.4 Condies para a Emergncia da Competncia Coletiva ................................................ 53

    2.3.5. Gesto de Competncia Coletiva .................................................................................. 57

    2.3.6 Instrumentos de Competncia Coletiva .......................................................................... 58

    2.3.7 Similaridades e Peculiaridades de Equipe e Competncia Coletiva ................................ 58

    2.4 DESEMPENHO COLETIVO .............................................................................................. 58

    2.4.1 Conceito de Desempenho .............................................................................................. 59

    2.4.2 Desempenho Coletivo ................................................................................................... 59

    2.4.3 Instrumentos de Desempenho Coletivo .......................................................................... 62

    3 METODOLOGIA DA PESQUISA ...................................................................................... 64

    3.1 MTODO ............................................................................................................................. 64

  • 3.2 CONTEXTO DA PESQUISA .............................................................................................. 65

    3.2.1 Atividades Complementares .......................................................................................... 68

    3.3 PARTICIPANTES .............................................................................................................. 69

    3.4 INSTRUMENTOS DA PESQUISA .................................................................................... 71

    3.4.1 Varivel - Caractersticas dos Integrantes de Equipe ..................................................... 71

    3.4.2. Varivel - Competncia Coletiva .................................................................................. 74

    3.4.3 Varivel Desempenho Coletivo .................................................................................. 76

    3.5 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA .................................................................................. 77

    3.5.1 Primeira Etapa: Apresentao da Pesquisa ..................................................................... 77

    3.5.2 Segunda Etapa: Coleta de Dados da Pesquisa ................................................................ 78

    3.5.3 Terceira Etapa: Anlise dos Dados da Pesquisa ............................................................. 79

    4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .............................................................. 80

    4.1 ANLISE QUANTITATIVA DAS VARIVEIS DA PESQUISA ................................... 80

    4.2 ANLISE QUALITATIVA DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................................. 82

    4.2.1 Equipes 4 Semestre - Objetivo Especfico 1: Diferenciar as Equipes em Funo das

    Caractersticas dos Integrantes. .............................................................................................. 86

    4.2.2 Equipes 4 Semestre - Objetivo Especfico 2: Identificar a Formao de Competncias

    Coletivas Durante a Execuo das Tarefas em Equipe ............................................................ 99

    4.2.3 Consideraes Complementares da Turma do 4semestre ............................................ 105

    4.2.4 Equipes 4 Semestre - Objetivo Especfico 3: Comparar o Desempenho Coletivo com o

    Desenvolvimento das Competncias Coletivas. .................................................................... 109

    4.2.5 Equipes 2Semestre - Objetivo Especfico 1: Diferenciar as Equipes em Funo das

    Caractersticas dos Integrantes. ............................................................................................ 117

    4.2.6 Equipes 2Semestre - Objetivo Especfico 2: Identificar a Formao de Competncias

    Coletivas Durante a Execuo das Tarefas em Equipe .......................................................... 128

    4.2.7 Consideraes Complementares da Turma do 2semestre ............................................ 133

    4.2.8 Equipes 2Semestre Objetivo especfico 3: Comparar o Desempenho Coletivo com o

    Desenvolvimento das Competncias Coletivas . ................................................................... 138

    4.2.9 Anlise das Caractersticas dos Integrantes das Equipes do 4 e 2 semestres. .............. 143

    5 CONCLUSO ...................................................................................................................... 149

    5.1 CONTRIBUIES DA PESQUISA NO CAMPO ORGANIZACIONAL ...................... 158

    5.2 CONTRIBUIES AO CURSO DE TECNOLOGIA DE GASTRONOMIA. ................ 159

    5.2.1 Ficha Tcnica de Produo para Avaliao das Equipes. ............................................. 159

    5.2.2 Rodzio das Equipes nas Bancadas de Formato Ilha. ................................................ 160

  • 5.3 LIMITAES DA PESQUISA ......................................................................................... 160

    REFERNCIAS ..................................................................................................................... 162

    APNDICE A 4 Semestre - Bancada 1 ............................................................................... 169

    APNDICE B 4 Semestre - Bancada 2 ................................................................................ 170

    APNDICE C 4 semestre - Bancada 3 ................................................................................ 171

    APNDICE D 4 Semestre - Bancada 4 ............................................................................... 172

    APNDICE E 4 Semestre - Bancada 5 ................................................................................ 173

    APNDICE F 4 Semestre - Bancada 6 ................................................................................ 174

    APNDICE G 4 Semestre - Bancada 7 ............................................................................ 174

    APNDICE H 4 Semestre - Bancada 8 ............................................................................... 176

    APNDICE I 4 Semestre - Bancada 9 ................................................................................. 177

    APNDICE J 4 Semestre - Bancada 10 ............................................................................... 178

    APNDICE K 2 Semestre - Bancada 1 ............................................................................... 179

    APNDICE L 2 Semestre - Bancada 2 ................................................................................ 180

    APNDICE M 2 Semestre - Bancada 3 ............................................................................... 181

    APNDICE N 2 Semestre - Bancada 4 ............................................................................... 182

    APNDICE O 2 Semestre - Bancada 5 ............................................................................... 183

    APNDICE P 2 Semestre - Bancada 6 ................................................................................ 184

    APNDICE Q 2 Semestre - Bancada 7 ............................................................................... 185

    APNDICE R 2 Semestre - Bancada 8 ................................................................................ 186

    APNDICE S 2 Semestre - Bancada 9 ................................................................................ 187

    APNDICE T 2 Semestre - Bancada 10 .............................................................................. 188

    APNDICE U 2 Semestre - Bancada 11 ............................................................................. 189

    ANEXO A Ficha de composio da equipe .......................................................................... 190

    ANEXO B Questionrio sociodemogrfico. ......................................................................... 191

    ANEXO D Formulrio de competncias individuais. ........................................................... 193

    ANEXO E Formulrio de competncias coletivas. ............................................................... 194

    ANEXO F Formulrio de notas acadmicas do 4 semestre ................................................. 195

    ANEXO G Formulrio de notas acadmicas do 2 semestre ................................................ 196

  • 17

    1 INTRODUO

    As organizaes contemporneas enfrentam um cenrio de profundas mudanas

    socioculturais, polticas, tecnolgicas e econmicas que exigem dos profissionais desempenho

    e domnio de tecnologias sofisticadas e habilidades para atuarem em ambientes competitivos.

    Como decorrncia, as prticas de gesto de recursos humanos centram-se no desenvolvimento

    de talentos individuais para produzir resultados e atingir metas. So identificadas as

    competncias nas situaes profissionais e assim, evidencia-se uma ligao entre as condutas

    individuais e a estratgia da organizao (ZARIFIAN, 2001).

    O termo competncia estava vinculado inicialmente s pessoas e, conceitualmente, ampliou-

    se para as equipes de trabalho, que se tornaram pea fundamental no desenvolvimento das

    organizaes e no aprimoramento individual. Muitos pesquisadores realizaram estudos sobre

    o comportamento das equipes no ambiente organizacional e concluram que estas contribuem

    nos processos de controle de qualidade de produtos, inovao, produo fcil e produtos mais

    aceitveis pelos clientes, e por isso, tornaram-se um fenmeno global cada vez mais usado nas

    organizaes (MACHADO, 1998).

    Neste novo sculo, as equipes tornaram-se uma estratgia organizacional para transformar e

    suprimir o predomnio do individualismo e, por isso, muitas teorias destacam o trabalho em

    equipe como capaz de aliar a realizao profissional dos membros a um objetivo comum, a

    meta. Deste modo, as verdadeiras equipes no s multiplicam os talentos individuais, como

    tambm proporcionam o desempenho e sucesso organizacional (MOSCOVICI, 2010). So

    unidades de desempenho que produzem vantagens competitivas, como a diminuio da

    rotatividade e das faltas, e contribuem para uma melhora na qualidade, produtividade e

    rapidez de resposta s mudanas tecnolgicas, pois seus membros so mais comprometidos

    com resultados e com a soluo de problemas (IVANCEVICH, 2008).

    Deste modo, o trabalho em equipe surge como uma das tcnicas utilizadas pela Administrao

    Estratgica de Recursos Humanos e, nos ltimos anos, recebeu investimentos em funo de

    seus benefcios (DUH, 2007). Em parte, porque so reconhecidas pela produtividade e pela

    crena de que uma equipe tem maior conhecimento, experincia para realizar tarefas

  • 18

    complexas do que um indivduo sozinho e por isso, so unidades efetivas de desempenho

    organizacional (PUENTE-PALCIOS; SOUZA, 2009).

    A importncia das equipes de trabalho decorre especialmente porque delas emerge uma

    competncia coletiva (CC) construda nas relaes sociais que o grupo estabelece e na

    sinergia entre as competncias de seus membros (LE BOTERF, 2003) que possibilita executar

    um trabalho qualificado e manter o foco na meta. Pesquisas em empresas apontam que o

    resultado de uma gesto pela CC melhora o desempenho coletivo do grupo, promove maior

    eficincia e qualidade, como tambm amplia o campo das aes coletivas, que resultam na

    resoluo de problemas organizacionais que no podem ser mais tratados apenas do ponto de

    vista individual (RETOUR; KROHMER, 2011).

    Consequentemente, os gestores de RH contemporneos passaram a se concentrar na

    identificao da CC presente nas interaes e trocas profissionais. Entretanto, no incio as

    aes de recursos humanos focavam-se na dimenso individual, organizacional e nas

    competncias do ambiente e, embora as empresas realizassem aes voltadas para o coletivo,

    como a construo de equipes de trabalho, o tema CC atraa poucos pesquisadores para a

    anlise da dimenso coletiva (RETOUR; KHOHMER, 2011). A concepo da CC como um

    elo-chave de competncia conferiu destaque aos estudos deste conceito, pois permitia o

    desenvolvimento de competncias individuais, facilitava a integrao de funcionrios em

    redes de profissionais, estimulava a reflexo das prticas entre os membros e por fim,

    facilitava a transferncia de conhecimento entre indivduos, por isso era denominada de

    elemento-chave, uma vantagem competitiva para as organizaes (RETOUR; KHOHMER,

    2011).

    Portanto, o desenvolvimento da CC depende da formao das equipes, as quais precisam de

    condies favorveis para tonnarem-se efetivas. A reviso terica e os autores Borges et al

    (2010) destacam a composio das equipes como um dos fatores relevantes, pois o

    conhecimento das caractersticas das equipes e de seus membros proporciona desempenho e

    desenvolvimento organizacional e determina os tipos de interaes sociais e a maneira como

    sero realizadas as tarefas.

    Este estudo tem como questo investigativa analisar as relaes entre caractersticas dos

    estudantes, competncias coletivas das equipes formadas para as atividades prticas no

  • 19

    Laboratrio de Alimentos (LA) e o desempenho coletivo, ou seja, nas notas acadmicas

    obtidas pelas equipes a cada aula prtica de gastronomia. O estudo avalia as variveis

    caractersticas dos integrantes de equipes, tais como as caractersticas sociodemogrficas,

    tipos psicolgicos e as competncias individuais, as variveis de competncias coletivas e

    desempenho coletivo.

    A pesquisa utiliza o enfoque social da CC que aborda o desempenho dos indivduos, grupos e

    a prpria organizao, caracterizados nesta pesquisa por equipes de estudantes em atividades

    prticas de um curso de tecnologia em gastronomia (CTG) em uma universidade particular.

    Este curso forma o tecnlogo em gastronomia ou gastrnomo, profissional capacitado para

    atuar na gesto de restaurantes, reas de gastronomia e nutrio, instituies pblicas e

    privadas, restaurantes comerciais, industriais, hospitalares, catering areo. A pesquisa

    justifica a escolha do curso de tecnologia em gastronomia pelo fato de que, na maior parte do

    tempo, os integrantes trabalham em equipe.

    O estudo utiliza a abordagem terica social porque esta trata dos processos de interao e

    inter-relao, sentido coletivo, mente coletiva, base de conhecimento comum, senso de

    interdependncia, articulao das competncias individuais, sinergia no grupo, conceitos

    descritos e aplicados no decorrer da pesquisa.

    1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA

    O objetivo geral da pesquisa analisar as relaes entre caractersticas dos integrantes de

    equipes, competncias coletivas e desempenho coletivo. Na sequncia, a pesquisa estabelece

    os seguintes objetivos especficos:

    1 Diferenciar as equipes em funo das caractersticas dos integrantes.

    2 Identificar a formao de competncias coletivas durante a execuo das tarefas em

    equipe.

    3 Comparar o desempenho coletivo das equipes com o desenvolvimento das

    competncias coletivas.

  • 20

    1.2 MODELO TERICO DA PESQUISA

    Figura 1 Modelo terico da pesquisa

    Fonte: Elaborado pela autora (2013).

    Objetivos Especficos

    Varivel

    Caractersticas dos integrantes de

    equipes

    Objetivo Especfico 1

    Diferenciar as equipes em funo

    das caractersticas dos

    integrantes.

    Varivel

    Desempenho Coletivo

    Objetivo Especfico 3

    Comparar o desempenho

    coletivo com o

    desenvolvimento das

    competncias coletivas

    Varivel

    Competncias Coletivas

    Objetivo Especfico 2

    Identificar a formao de

    competncias coletivas durante

    a execuo das tarefas em

    equipe.

    Metodologia da Pesquisa Instrumentos

    1.Questionrio sociodemogrfico 4.Formulrio de notas acadmicas

    2.Formulrio de competncia individual . 5.Teste psicolgico Quati

    3.Formulrio de competncia coletiva.

    Anlise e discusso dos resultados

    Anlise Quantitativa das variveis da

    pesquisa

    Anlise Qualitativa dos resultados da

    pesquisa.

    Concluso da Pesquisa

    Contribuies ao

    Campo Organizacional

    Limitaes

    da Pesquisa

    Contribuies ao

    Curso de Tecnologia em

    Gastronomia.

    Concluses da

    Pesquisa

    Objetivo Geral Analisar as relaes entre caractersticas dos integrantes de equipes, competncias coletivas e

    desempenho coletivo.

    Primeira etapa

    1. Seminrio Equipe

    2. Apresenso da Pesquisa.

    3. Aplicao do questionrio

    sociodemogrfico

    Segunda etapa

    1. Doze observaes em campo para

    preenchimento dos formulrios.

    2. Aplicao do teste psicolgico Quati.

    3. Formulrio de notas acadmicas

    Terceira etapa

    1. Anlise quali-

    quantitativa dos

    dados.

    Procedimentos de coleta de dados

  • 21

    1.3 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIES DA PESQUISA

    A literatura cientfica aponta que a globalizao produziu mudanas na forma de trabalho,

    valorizou a diversidade de culturas, raas, idades e a qualificao que compem o corpo

    funcional das organizaes. Neste cenrio, as equipes de trabalho ganharam espao no

    processo produtivo e as diferenas entre os membros destas passaram a ser usadas como

    vantagem competitiva (PUENTE-PALCIOS et al., 2007).

    Desta forma, o interesse deste estudo contribuir para o campo de conhecimento de gesto de

    equipes e competncia coletiva, na rea acadmica e no ramo empresarial visto que no Brasil

    o setor de servios e produtos de gastronomia cresce significativamente a cada ano. Justifica-

    se a escolha do CTG, pois as equipes realizam atividades prticas para a execuo de pratos

    gastronmicos em tarefas do dia-dia nas quais, segundo Frohm (2002), forma-se o

    conhecimento coletivo no processo de aprendizagem.

    Do ponto de vista dos profissionais e revistas especializadas, a revista poca Negcios

    destaca o texto de Suaudeau (2009), chef francs radicado no Brasil, que realiza cursos de

    gastronomia transformados em divertidas disputas diante do fogo, nos quais os executivos

    desenvolvem habilidades de esprito de colaborao, responsabilidade em grupo, bom humor,

    competitividade saudvel e mltiplas lideranas. O trabalho em equipe e o surgimento das

    competncias coletivas so vivenciados nas disputas entre as equipes durante a preparao

    dos melhores pratos, numa corrida contra o relgio. uma gincana menos amarga que as

    disputas dirias dos executivos porque, no final, tanto vencedores como derrotados podem

    ingerir o resultado final.

    Diversas pesquisas voltadas para o segmento de beleza tambm destacam que o trabalho em

    equipe tem efeito positivo tanto nos resultados organizacionais, como na satisfao dos

    colaboradores internos e externos. Segundo os dados do SEBRAE (2010) de Pernambuco, a

    competitividade das empresas requer funcionrios treinados e comprometidos e quanto maior

    a integrao da equipe, mais pessoas se sentiro vontade para dialogar, dar e receber

    feedbacks e influenciar positivamente no resultado da equipe.

    Para a sociedade contempornea, as equipes facilitam o controle de qualidade, produo e

    inovao dos produtos aos clientes, e como um fenmeno global e do futuro, j so uma

  • 22

    realidade diria para muitas pessoas e da, a importncia de estudos sistematizados neste

    campo de conhecimento para o desenvolvimento humano e empresarial (MACHADO, 1998).

    1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO

    A dissertao est descrita em cinco captulos:

    O captulo 1 Introduo apresenta o tema e o contexto da pesquisa, a questo investigativa,

    os objetivos gerais, especficos, justificativa e as contribuies do estudo.

    O captulo 2 Fundamentao Terica aborda os conceitos de equipe, caractersticas dos

    integrantes, competncia coletiva e desempenho coletivo.

    O captulo 3 Metodologia apresenta o mtodo utilizado pela pesquisa, o contexto do estudo,

    participantes, instrumentos e procedimentos de coleta de dados.

    O captulo 4 Anlise e Discusso dos Resultados descreve as equipes do estudo e a anlise

    dos dados.

    O captulo 5 Concluso apresenta as consideraes finais da pesquisa.

  • 23

    2 FUNDAMENTAO TERICA

    2.1 EQUIPE

    Este captulo descreve a evoluo do conceito de equipe, a transformao do grupo em

    equipe, desenvolvimento e os cuidados na formao desta.

    2.1.1 Evoluo do Conceito de Equipe

    Os estudos de grupos de trabalho emergiram em decorrncia da busca de maiores ndices de

    produtividade nas organizaes e, consequentemente tinham o objetivo de descobrir as

    variveis que justificassem a maior ou menor produtividade e eficincia de um grupo.

    Nas dcadas de 20 e 30, as equipes de trabalho ganharam destaque nos estudos de Elton Mayo

    (1959), fundador do movimento das Relaes Humanas nos Estados Unidos, com o projeto de

    pesquisa na fbrica Western Electric Company em Hawthorne/Chicago e, segundo Ivancevich

    (2008, p.7), [...] A finalidade desses estudos era determinar os efeitos da luminosidade nos

    trabalhadores e em sua produo. A partir dos resultados, Mayo (1959) concluiu que: (1) O

    trabalho uma atividade grupal onde o operrio reage como membro de um grupo e no

    como um indivduo isolado; (2) A organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade

    se as necessidades psicolgicas no forem descobertas e satisfeitas; e (3) As relaes humanas

    e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social e que a interao social e o

    trabalho em grupo determinam a capacidade social do trabalhador, a competncia e eficincia

    atravs do apoio do grupo (IVANCEVICH, 2008).

    Na dcada de 40, Lewin (1951) desenvolveu a teoria das foras que explicava os

    comportamentos como um sistema social composto por uma dinmica de foras e aes que

    contribuam para o aumento da eficcia do grupo. Com o aumento ou diminuio das foras, o

    ponto de equilbrio era alterado, novas normas, valores e comportamentos se estabeleciam, e

    em seguida, o ponto se equilibrava para dar apoio ao novo comportamento que promovia um

    melhor desempenho organizacional.

    http://www.coladaweb.com/

  • 24

    Nas dcadas de 60 e 70, McGregor (1973) desenvolveu a teoria X e a teoria Y da motivao

    atravs de uma pesquisa com gerentes de indstria para compreender porque determinadas

    equipes eram eficazes e outras no, e destacou variveis que influenciavam na efetividade das

    equipes, tais como: (1) Natureza da tarefa; (2) Empenho na tarefa; (3) Abertura das

    comunicaes; (4) Tcnicas do lder formal; (5) Habilidades dos membros; (6) Diferena de

    poder e status; (7) Coeso do grupo; (8) Mtodo de tomada de decises; (9) Mtodos de

    dirigir conflitos; (10) Flexibilidade de estrutura; (11) Clima; (12) Padres e normas do grupo;

    (13) Ateno manuteno de grupo e; (14) Emprego de dados de desempenho

    (McGREGOR, 1973).

    Nos estudos de equipes, o psiclogo Likert (1971) estudou por sua vez a habilidade do

    dirigente em supervisionar os funcionrios e verificou que esta varivel afetava o sucesso do

    grupo, pois de acordo com o autor (1971, p.43), [...] Quanto maior sua habilidade em utilizar

    mtodos de superviso em grupo, tanto maiores sero a produtividade e as satisfaes

    encontradas no emprego pelos subordinados.

    A partir dos anos 90, o mercado tornou-se mais competitivo e determina o desenvolvimento

    de equipes de trabalho nas organizaes como uma estratgia de negcios (PARKER, 1995).

    Embora escassas nas empresas, como alega Katzenbach (2001), as equipes so formalmente

    estudadas h mais de 50 anos no contexto organizacional. Gradativamente, identificam-se

    empresas que so favorveis ao seu desenvolvimento de equipes o que indica que o trabalho

    deixa de ser executado somente individualmente e se transforma em um trabalho de equipes

    que so capazes de acelerar e melhorar o processo organizacional. As prticas organizacionais

    e diversos estudos comprovam que as equipes trazem mltiplas competncias e atingem

    melhores resultados (WEBER; GRISCI, 2010). Segundo Katzenbach e Smith (1994), as

    equipes so mais flexveis, produtivas e comprometidas com a melhora da estrutura e dos

    processos organizacionais.

    No artigo A maturidade e o desempenho das equipes no ambiente produtivo, Montanari et

    al. (2011), afirmam que em um cenrio de inovaes, as equipes so peas fundamentais para

    o desempenho empresarial, uma resposta s mudanas em que o grau de maturidade destas

    determina uma melhora na qualidade de produtos e servios. Logo, estes estudos enfatizam

    que as equipes de trabalho so uma tendncia futura na forma de trabalho e para o sucesso

  • 25

    organizacional, o que justifica o investimento ocorrido nos estudos sobre equipes no ambiente

    organizacional (MACHADO, 1998).

    Segundo Kaspary e Seminotti (2012), a palavra equipe tem origens etimolgicas escandinava

    (skip: barco) e francesa (equipage: tripulao). Machado (1998) afirma como uma das poucas

    pesquisadoras de equipes no Brasil, que a definio de equipes no unnime, tm

    contradies e divergncias a depender do interesse do pesquisador. Para a autora, as equipes

    de trabalho so relaes dinmicas e complexas entre os membros de um grupo estvel que

    compartilham tcnicas, regras, procedimentos e responsabilidades no desempenho das tarefas

    e tm como objetivos, facilitar os processos de qualidade e inovao de produtos e servios

    (MACHADO, 1998).

    Das diversas conceituaes existentes, surge uma questo: O que ento uma equipe? Muitos

    usam o termo para se referirem a diferentes tipos de grupos e conceituam a equipe como um

    grupo de pessoas que trabalham em conjunto para alcanar um propsito comum para os

    quais se sentem mutuamente responsveis e se diferem pelos seguintes elementos-chave: (1)

    os membros tm um produto de trabalho compartilhado; (2) as tarefas so interdependentes e

    o trabalho no pode ser realizado por pessoas de forma independente; (3) responsabilidade

    compartilhada nos resultados e; (4) os membros gerenciam coletivamente os relacionamentos

    em conformidade com a organizao (SCHOLTES et al., 2003). Segundo Parker (1995)

    existe um alto grau de interdependncia entre os membros, ateno realizao de uma meta

    relevante misso da empresa, ou em outras palavras [...] as pessoas concordam sobre uma

    meta e concordam que a nica maneira de atingi-la trabalhar em conjunto (Parker, 1995,

    p.15).

    Para Puente-Palcios (2008), as equipes trazem resultados internos e externos e so [...]

    frequentemente descritas como grupamentos sociais compostos para atender metas de

    trabalho convergentes com as metas organizacionais, as quais so plasmadas em um objetivo

    claramente definido e reconhecido pelos seus membros (PUENTE-PALCIOS, 2008, p.

    142). So sistemas sociais em constantes trocas com o meio para tornarem-se efetivas no

    contexto organizacional. A execuo das tarefas feita de modo interdependente e

    compartilhado entre os membros os quais so responsveis em gerenciar o objetivo comum

    que so as metas e a misso da empresa.

  • 26

    2.1.2 Transformao do Grupo em Equipe

    A literatura de grupos e equipes prope uma diferenciao entre grupo e equipe por serem

    tratados, muitas vezes, como sinnimos na literatura acadmica e gerencial. Esta

    diferenciao tem sido proposta por diversos autores, tais como Katzenbach e Smith (1994);

    Katzenbach (2001); Casado (2002); Duh (2007); Weber e Grisci (2010); Marras (2010); e

    Kaspary e Seminotti (2012).

    Para Weber e Grisci (2010), o grupo um arranjo de indivduos que executam atividades

    separadamente e com responsabilidades isoladas, o entrosamento entre os membros

    superficial, sem preparo para o trabalho em conjunto. Embora compartilhem informaes,

    Katzenbach e Smith (1994) afirmam que no existe uma sinergia positiva para um

    desempenho coletivo, a no ser que a equipe preste ateno sua forma de agir e resolva os

    problemas que lhe afetam o funcionamento, por meio de habilidades de diagnose e de

    resoluo de problemas denominados segundo Robbins (2001) de instrumentos regulatrios

    dos processos grupais. Desta forma, no grupo, o desempenho representa apenas a soma dos

    desempenhos individuais, os integrantes no precisam estar engajados em um trabalho

    coletivo (DUH, 2007).

    Na equipe, ao contrrio, a responsabilidade individual e mtua para obteno de um

    resultado superior, a sinergia gerada pelo esforo dos membros em aumentar resultados, a

    eficincia depende da coordenao de um lder formal para realiz-la com papis de liderana

    compartilhados, pois o objetivo dos integrantes produzir produtos de origem coletiva

    (KATZENBACH; SMITH, 1994) que proporciona, segundo Duh (2007), um desempenho

    maior que a simples soma dos desempenhos individuais, conforme Figura 2.

    Figura 2 - Diferenas entre grupos e equipes.

    Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (1994).

  • 27

    Na viso de Casado (2002), o grupo menos abrangente que equipe, e por sua vez, mais

    restrito que time. O grupo compartilha valores, crenas para formar uma identidade, mas a

    viso de grupo se forma nas alianas afetivas. Contrariamente, a equipe estabelece um

    objetivo comum e claro entre os membros para que cada membro use suas habilidades e

    responsabilidade para o alcance dos resultados. O time rene aspectos emocionais do grupo e

    a responsabilidade pelos resultados (CASADO, 2002), conceito que para esta pesquisa no

    aprofundado Portanto, a diferenciao entre grupo, equipe e time, est nos estgios

    evolutivos, nas interaes voltadas para o coletivo em direo s demandas organizacionais

    (WEBER; GRISCI, 2010).

    Em seu livro Gesto estratgica de pessoas: conceito e tendncias, Marras (2010) enaltece

    as equipes porque estas tm uma comunicao envolvente, multidirecionada, abrangente,

    tomam decises de modo consensual, a descentralizao das atividades proporciona

    manuteno elevada da moral, da responsabilidade e do entusiasmo dos membros. Destaca

    que os grupos e as equipes so estratgias humanas que organizam a vida em conjunto no

    trabalho e na sociedade e, segundo Kaspary e Seminotti (2012), so sistemas que geram

    resultados para si e para outros, sendo os grupos utilizados para a construo social e as

    equipes para a realizao dos resultados empresariais.

    Diversos autores abordam a diferenciao entre grupos e equipes, distinguem que as equipes

    de trabalho funcionam de modo conjunto e interdependente, e que seus membros trabalham

    por um objetivo comum, com responsabilidade e entusiasmo para atingir as metas

    empresariais, mas necessitam do apoio de uma liderana que faa o gerenciamento das

    habilidades grupais.

    Para esta pesquisa, utilizado o conceito de Katzenbach (2001, p.24) de que a equipe [...]

    um pequeno nmero de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com

    objetivos, com metas de desempenho e abordagens comuns, pelos quais se consideram

    mutuamente responsveis" enquanto, o desempenho a realizao de metas que devem ser

    baseadas em resultados, produtos finais, que refletem o caminhar da equipe.

    2.1.3 Desenvolvimento e Cuidados na Formao de Equipe

  • 28

    A formao de uma equipe requer estgios de desenvolvimento, tema tratado por autores

    como Tuckman (1965); Scholtes et al, (2003); Katzenbach e Smith (1994, 2001); Parker

    (1995), Robbins e Finley (1997); Moscovici (2010). Envolve etapas de desenvolvimento,

    fases em que o crescimento reprimido ou ineficaz, etapas de maturidade at formar uma

    organizao desenvolvida e atingir a eficcia com o desenvolvimento de aes positivas de

    seus membros em prol da maturidade da equipe (PARKER, 1994).

    Nos anos 1960, Tuckman (1965) analisou nas equipes, as transformaes relacionadas

    maturidade psicolgica, s habilidades operacionais, s relaes sociais e liderana para

    desenvolver um modelo de desenvolvimento baseado em uma sequncia hierrquica

    progressiva, composta de cinco estgios, conforme Figura 3.

    (1) Forming ou, Formao: quando o grupo busca um lder que oferea segurana em

    ambientes com envolvimento baixo e objetivos poucos claros. Requer a formao, onde a

    execuo das tarefas depende da organizao dos papis entre os membros da equipe, sendo

    uma fase de transio de indivduo para membro.

    (2) Storming ou, tormenta: A turbulncia de emoes ocorre como uma forma de resistncia

    tarefa, a execuo diferente do habitual, metas, os papis e regras de conduta so

    realinhados neste estgio.

    (3) Norming ou definio de normas: etapa em que as informaes so compartilhadas para

    um novo alinhamento de metas, as relaes so mais cooperativas que competitivas, so

    feitos acordo de papis e de procedimentos para rever os objetivos, organizar os papis e

    identificar as foras e fraquezas da equipe.

    (4) Performing ou, realizao: busca a produtividade e efetividade das equipes sendo um

    momento de menor interao emocional e mais atuao para realizar o planejado. Almeja-se

    um desempenho alto, uma competncia interpessoal elevada e a satisfao pelo progresso.

    A equipe coesa e eficaz e gera criatividade e iniciativa.

    (5) Adjourning, ou finalizao, momento em que a equipe se desfaz e avalia se continua

    prestando servios neste ambiente. Para Santos (2010), o modelo de Tuckman at hoje

    referncia na rea da psicologia organizacional e na literatura de gerenciamento de projetos.

  • 29

    Figura 3 Os estgios de desenvolvimento de Tuckman. Fonte: (TUCKMAN, 1965)

    A formao de equipe ento, um processo que prepara os componentes da organizao para

    um trabalho efetivamente melhor que proporciona uma melhora na comunicao, no

    relacionamento e na sensibilidade para solucionar problemas. um padro de formao para

    as equipes, uma tcnica que incentiva a participao, melhora na comunicao e ajuda na

    soluo de problemas dentro das equipes (IVANCEVICH, 2008), conforme Quadro 1.

    Quadro 1

    Padro para formao de equipes.

    1 Treinamento em grupo das

    habilidades coletivas

    Equipes de produo da empresa participam de um

    treinamento de dois dias e meio, para vivncia de

    exerccios experimentais.

    2 Coleta de dados So coletados de todas as equipes, dos membros

    individuais, dados sobre atitude e trabalho.

    3 Comparao de Dados Os dados so apresentados s equipes pelos

    consultores para discusso. As reas problemticas

    so classificadas e so estabelecidas prioridades para

    cada equipe.

    4 Planejamento de aes As equipes elaboram seus prprios planos como

    tentativas para resolver os problemas.

    5 Formao de equipe As equipes finalizam os planos, resolvem os

    problemas identificados da etapa 4 e avaliam as

    barreiras a serem superadas.

    6 Formao de equipe

    Intergrupal

    Os grupos antes interdependentes renem-se durante

    dois dias para estabelecer um plano mutuamente

    aceitvel.

    Fonte: construdo pela autora, com base nas ideias de Ivancevich (2008, p.426).

    Como exemplos de formao de equipe, Ivancevich (2008) cita duas empresas que incentivam

    o trabalho em equipe:

  • 30

    (1) Na fbrica de cereais da General Mills, em Lodi/ California, onde as equipes programam,

    operam e mantm o maquinrio de forma to eficiente que a fbrica opera sem gestores;

    (2) Uma equipe de trabalhadores da Usina Siderrgica de Chaparral viajou pelo mundo para

    observar e avaliar o maquinrio de produo. A equipe selecionou e instalou mquinas da

    usina.

    Logo, o desenvolvimento da equipe uma transformao qualitativa, um processo amplo de

    procedimentos para atingir os sistemas pessoais e interpessoais, percepes, pensamentos,

    sentimentos e valores dos membros do grupo e da cultura grupal, para que ocorra a absoro

    de conhecimentos, experincias de vida e intuies da equipe para enfrentar novos desafios

    (MOSCOVICI, 2010).

    A literatura recomenda cuidados na formao da equipe, em decorrncia da existncia de

    restries quanto ao seu uso. Duh e Seminotti (2006) reforam esta ideia no artigo

    Organizao de equipes efetivas: estudo de uma empresa gacha, quando assinalam que a

    equipe que at ento parecia ser a soluo para os problemas organizacionais passou a ser

    vista como uma grande fonte de decepo. Segundo Katzenbach e Smith (1994) e Moscovici

    (2010) existem dificuldades presentes no desenvolvimento das equipes: (1) Cultura do

    individualismo e da independncia; (2) Modelo gerencial ainda fortemente autocrtico; (3)

    Medo de perder o poder; (4) Tempo necessrio para transformar um grupo em equipe entre

    outros fatores, que no analisados comprometem o sucesso das equipes.

    No artigo Elementos externos essenciais implementao de equipes: estudo de caso,

    Bejarano e Pilatti (2007) identificam restries equipe relacionadas a fatores externos.

    Descrevem como primeiro fator, a estrutura organizacional que precisa acompanhar as

    tendncias de democratizao do ambiente de trabalho para que possa absorver as equipes e

    evitar o insucesso. O segundo fator a estratgia da empresa que deve incorporar a formao

    e o uso das equipes de trabalho, como unidades de desempenho. Sem este apoio, dificilmente

    essas atingem o desempenho almejado. E por fim, o terceiro fator a seleo de candidatos que

    deve selecionar candidatos de acordo com o perfil das equipes a serem formadas. Todos esses

    fatores evitariam o insucesso do uso das equipes.

  • 31

    Outra limitao do uso de equipes presente em estudos acadmicos destaca que as equipes

    quando em posio de destaque, podem assumir uma atuao voltada contra a organizao e

    mais focada em seus prprios objetivos (WEBER, GRISCI, 2010). Nesta situao, segundo

    Ivancevich (2008, p.47) orienta-se mudar as normas e o comportamento do grupo, pelo uso

    da liderana e do poder do gestor para recompensar a disciplina e pela transferncia de alguns

    componentes do grupo.

    A reviso terica apresentada indica que a formao das equipes passa por estgios de

    desenvolvimento e que o sucesso das equipes depende de condies internas e externas

    (WEBER E GRISCI, 2010). Entretanto, segundo Moscovici (2010) h um hiato entre o

    discurso favorvel e uma prtica com restries utilizao destas nos contextos

    organizacionais.

    2.1.4. Gesto de Equipe

    Nos ltimos anos, as organizaes realizaram modificaes na forma de organizar o trabalho,

    mudanas significativas que vm ocorrendo no Brasil e no mundo desde a dcada de 70

    (SEMINOTTI, DUH, 2006). Nos contextos organizacionais, existem incentivos formao

    e ao desenvolvimento de equipes por serem unidades de desempenho capazes de enfrentar a

    competitividade (Kaspary; Seminotti, 2012).

    No novo modelo de gesto de pessoas, as equipes so formadas para a soluo de problemas

    organizacionais, pois essas processam as informaes rapidamente e por melhoram os

    processos comunicacionais. So fortemente comprometidas com metas e a aprendizagem

    organizacional e em geral, reorganizam os indivduos em tarefas coletivas visando melhores

    resultados, desenvolvimento organizacional e individual (FRANCO; SANTOS, 2009).

    Observa-se ento, que o conceito de equipe surge na dcada de 70 e hoje representa uma

    tendncia futura nas empresas. Contudo, ainda so necessrios estudos voltados para as

    empresas brasileiras com o propsito de auxiliar a gesto de equipes em contextos

    organizacionais.

    2.1.5 Instrumentos de Equipe

  • 32

    A literatura cientfica dispe de instrumentos preditores da efetividade das equipes de trabalho

    e outros, que medem o desempenho e que so apresentados a seguir.

    (1) Escala de Maturidade de Equipe de Dyer (1995). Quinze perguntas voltadas aos principais

    itens que influenciam o desempenho das equipes e determinam sua qualificao quanto

    maturidade do grupo. Um instrumento que permite identificar na curva de desempenho de

    Katzenbach e Smith (1994) o tipo provvel da equipe e sua maturidade.

    (2) Indicador de Tipos de Myers-Briggs (MBTI) de Myers e Briggs (1997) utilizado em larga

    escala para classificar os indivduos conforme os tipos Junguianos. Instrumento que analisa

    quatro dimenses da personalidade que se referem a como o examinando prefere tomar

    decises, qual o estilo de vida preferido e se coloca o foco de sua ateno no objeto ou em si

    mesmo (mundo externo ou interno) (ZACHARIAS, 1995, p.159).

    (3) Mapeamento de Personalidades de Belbin (1993 apud Bejarano et al, 2009). Identifica

    nove funes bsicas que so desempenhadas por diferentes personalidades nas equipes de

    sucesso. A partir destas funes, possvel montar uma equipe com um equilbrio de

    personalidades: semeadores; investigadores de recursos; monitores ou avaliadores;

    coordenadores; formatadores; implementadores; trabalhadores em equipe; completadores;

    especialistas.

    (4) Instrumentos para desenvolver equipes e integrantes de Parker (1994). (1) Pesquisa sobre

    o desenvolvimento de Equipe; (2) Pesquisa de desenvolvimento de Equipe: resumo e guia

    para o planejamento e ao; (3) Pesquisa sobre o integrante de Equipe e: (4) Estilos dos

    Integrantes de Equipe. Os instrumentos tm enfoque nos estilos de tomada de deciso,

    liderana e relacionamentos interpessoais.

    (5) Escalas de interdependncia de tarefas e de resultados, de Puente-Palacios (2008). A

    primeira escala indaga ao respondente sobre a necessidade que ele tem de contar com a ajuda

    dos outros membros para realizar as tarefas e a segunda escala, foca as possveis

    consequncias positivas ou negativas, decorrentes das aes de outros membros da equipe.

    (6) Diagnstico dos Tipos Psicolgicos (DTP) de Casado (1998). Instrumento brasileiro que

    avalia os tipos psicolgicos e o mtodo baseia-se na teoria de Carl Jung. Utilizado para

  • 33

    recrutamento, seleo, desenvolvimento de times de trabalho, melhoria nas relaes

    interpessoais, carreira e preparao para mudanas organizacionais.

    Observa-se um nmero significativo de instrumentos para o desenvolvimento e anlise das

    equipes de trabalho e que em geral, so utilizados de acordo com as especificidades dos

    contextos organizacionais em que esto inseridas as equipes de trabalho.

    2.2 CARACTERSTICAS DOS INTEGRANTES DE EQUIPE

    Esta seo descreve a composio e a tipologia das equipes e integrantes, destaca as

    caractersticas sociodemogrficas, competncias individuais e os tipos psicolgicos que

    determinam o desempenho e funcionamento das equipes.

    2.2.1 Composio da Equipe e Integrantes

    Muitos autores destacam um conjunto de variveis presentes na composio das equipes,

    entre elas, as caractersticas dos membros que, segundo Borges et al (2010), so fatores que

    influenciam no desempenho e funcionamento das equipes, bem como o conhecimento das

    caractersticas de seus membros proporcionam desempenho e desenvolvimento

    organizacional. A composio das equipes determina ento, a forma como so estabelecidas

    as interaes sociais, a maneira como so realizadas as tarefas e por isso, influencia no

    desempenho coletivo e organizacional (WEBER; GRISCI, 2010).

    Na literatura, Katzenbach e Smith (2001) destacam caractersticas relevantes na formao de

    equipes de trabalho, tais como:

    (1) Desempenho: a equipe apresenta desempenho superior soma dos esforos individuais, h

    responsabilidade mtua entre os membros e que exigida pelo lder ou autoridade

    responsvel. A equipe avalia seus prprios resultados de sucesso e fracasso.

  • 34

    (2) Tomada de decises: em uma equipe, os membros acreditam na deciso daquele que est

    em melhor circunstncia para faz-lo, geralmente como resultado de talento, habilidade,

    experincia e tarefa designada sob a premissa de confiana e responsabilidade mtua.

    (3) Metas: o lder designado no define sozinho as metas da equipe mas estas so definidas

    pelo individual e o coletivo atravs de um senso de compreenso e comprometimento mtuo e

    assim, as realizaes das metas coletivas so de responsabilidade dos integrantes e superam o

    valor das metas individuais.

    (4) Abordagem de trabalho: Com base no comprometimento compartilhado, os papis e as

    contribuies dos membros se adaptam conforme as necessidades de desempenho das tarefas.

    (KATZENBACH; SMITH, 2001).

    Quanto composio da equipe de trabalho, Casado (2002) destaca cinco variveis

    importantes:

    (1) Tamanho: refere-se ao nmero ideal de componentes definido em funo dos objetivos da

    equipe/grupo. Quando o tamanho da equipe excessivamente grande, gera dificuldades de

    comunicao, lentido, impreciso e diminuio da responsabilidade pelos resultados.

    (2) Regras: so padres morais, valores e regras de funcionamento das equipes que

    determinam um padro de comportamento esperado.

    (3) Papis: a definio de papis nos grupos sociais facilita o entendimento sobre as

    expectativas mtuas presentes na vivncia grupal;

    (4) Ritmo: compreende a velocidade da comunicao, agilidade nas aes e a predisposio

    para tomada de decises.

    (5) Linguagem: padres de comunicao expressos na linguagem verbal e no verbal.

    A tipologia de equipe e as caractersticas dos integrantes determinam a forma como sero

    realizadas as tarefas e as relaes sociais entre os membros. Conforme o contexto em que as

    equipes atuam, so classificadas, segundo Dubrin (2003) e Moscovici (2010), como:

  • 35

    (1) Equipes autogeridas: os membros desempenham os deveres atribudos pelo supervisor e

    posteriormente, assumem responsabilidades de autogesto que incluem: (a) Planejamento e

    cronograma de trabalho; (b) Treinamento dos membros; (c) Compartilhar tarefas; (d)

    Cumprimento de metas de desempenho; (e) Garantia de alta qualidade e resoluo de

    problemas no dia a dia. O atributo das equipes autogeridas a nfase na participao do lder

    e dos membros para que trabalhem juntos, com tarefas compartilhadas e de responsabilidade

    coletiva.

    (2) Equipes multifuncionais: formada por membros com diferentes especialidades que atravs

    da combinao de talentos, desenvolvem novos e melhores produtos com a reduo dos seus

    custos e servios. As equipes de projetos e comits de fora-tarefa so semelhantes s equipes

    multifuncionais.

    (3) Equipes de alta gerncia: uma equipe formada por executivos que tomam decises de

    alta gerncia.

    (4) Equipes de afinidade: equipe composta de trabalhadores que se renem fora das equipes

    de trabalho visando aplicar conhecimento acerca do local de trabalho e tm formato de

    crculos de qualidade, grupos de soluo de problemas e outros.

    (5) Equipes virtuais: pessoas que trabalham juntas nos computadores na resoluo de

    problemas. No h interao pessoal, as reunies so eletrnicas e guiadas por um software

    especial, facilitadores de grupos como as redes sociais.

    (6) Equipes de sugestes: so temporrias e trabalham sobre um problema especfico. Tm

    pouca autonomia para tomar decises, pois a hierarquia tradicional ainda vigora. So teis na

    produo de ideias de interesse da direo. So tambm conhecidas como fora-tarefa e

    crculo de qualidade (MOSCOVICI, 2010)

    (7) Equipe semiautnoma: equipe que responde a um supervisor que planeja, organiza e

    controla seu trabalho dirio. Se a equipe se desenvolve, mas no alcana autonomia

    compatvel com sua competncia, h problemas de baixa efetividade e criatividade que

    ocasiona a desistncia dos membros na resoluo de problemas emergentes (MOSCOVICI,

    2010).

  • 36

    Integrante

    de

    Equipe

    Quanto aos integrantes de equipe, Parker (1994) identifica quatro tipos de integrantes,

    conforme Figura 4:

    (1) Contribuinte: membro confivel que se dedica tarefa e fornece boas informaes

    tcnicas equipe, prepara os membros para reunies, mobiliza-os para o uso dos recursos de

    maneira sensata.

    (2) Colaborador: [...] membro que desempenha importante funo de manter a equipe em

    direo meta, com ateno voltada para os passos necessrios a fim de que a meta seja

    atingida (PARKER, 1994, p.66). Transmitem modelos de atuao para outras pessoas com

    ideias que influenciam a equipe. Costumam dividir os mritos com a equipe.

    (3) Comunicador: membro que lida com as pessoas de maneira positiva e orientado para o

    processo, [...] ouvinte eficaz e facilitador da participao, resoluo de conflitos, formao

    de consenso, feedbacks e do clima informal e descontrado da equipe (PARKER, 1994,

    p.71).

    (4) Desafiador: [...] integrante sincero e franco, questiona abertamente as metas, mtodos,

    est disposto a discordar do lder e incentiva a equipe a assumir riscos bem calculados

    (PARKER, 1994, p.76).

    Figura 4 - Quatro estilos de integrantes de equipes

    Fonte: construdo pela autora a partir das ideias de Parker (1994, p.59).

    Na tipologia de integrantes de equipes, o integrante eficaz capaz ajuda equipe para que a

    execuo de tarefas alcance o xito, rumo meta de desempenho (PARKER, 1994). Drucker

    (2001) afirma que o sucesso ou fracasso depende do tipo de equipe, pois estas no so iguais,

    Desafiador

    Questionamento

    Colaborador

    Meta

    Comunicador

    Processo

    Contribuinte

    Tarefas

  • 37

    possuem suas particularidades de funcionamento e desempenho, sendo um conceito utilizado

    para justificar o fracasso de determinadas equipes, contrrio do conceito inicial que

    administrava as equipes como se todas fossem iguais.

    Para essa pesquisa, as equipes so ferramentas com usos e tipologias especficas e devem ser

    analisadas de acordo com o contexto em que esto inseridas pois cada qual tm suas

    caractersticas, exigncias e limitaes.

    2.2.2 Caractersticas Sociodemogrficas dos Integrantes

    As caractersticas sociodemogrficas so utilizadas para a categorizao da amostra de uma

    pesquisa e quando relativas aos participantes oferecem informaes sobre sexo, idade, estado

    civil, escolaridade, especializao, experincia profissional e outros itens definidos em

    conformidade com os objetivos do estudo a ser realizado.

    No caso dessa pesquisa, o questionrio sociodemogrfico pesquisa informaes sobre sexo,

    estado civil, escolaridade, cursos extras de gastronomia ou reas afins, motivo de escolha pelo

    curso de gastronomia, tempo de equipe, experincia profissional e o tempo de experincia.

    2.2.3 Competncias Individuais dos Integrantes

    Esta seo apresenta o conceito de competncia individual e como esta determina a maneira

    como os indivduos atuam diante das situaes cotidianas e de trabalho.

    2.2.3.1. Conceito de competncias individuais

    Os estudos sobre competncia individual (CI) indicam que a competncia desenvolvida pela

    interao do indivduo com o ambiente por trs principais razes: assumir responsabilidades,

    ser reconhecido e recompensado como uma pessoa hbil e pelo interesse em ter inteligncia

    prtica voltada s situaes de trabalho (LE BOTERF, 2003; SANDERBERG, 2000,

    ZARIFIAN, 2001) e est associada ideia de agregar valor, conhecimentos, experincias

    (NAGANO et al, 2010) e ao conceito de entrega no trabalho em que uma pessoa

    competente quando, graas s suas capacidades, entrega e agrega valor ao negcio ou empresa

  • 38

    em que atua, a ele prprio e ao meio em que vive (DUTRA, 2001, p.46). Segundo Zarifian

    (2001), a competncia independe do cargo que se ocupa.

    No dia-a-dia de trabalho, Gramigna (2007) identifica trs indicadores de competncia: 1)

    Habilidades, capacidade de colocar conhecimentos em ao e gerar resultados, saber fazer; 2)

    Conhecimentos: informaes, fatos, procedimentos e conceitos, saber; 3) Atitudes: valores,

    princpios, comportamentos, opinies e percepes, atos pessoais, querer. Mascarenhas

    destaca que o conceito de evento est presente na competncia porque esta est associada a

    uma forma de imprevisto, ou seja, os novos desafios e oportunidades do ambiente dinmico

    de trabalho mobilizam as capacidades das pessoas (MASCARENHAS, 2008).

    Segundo Dutra (2004), a competncia so as capacidades relativas aos conhecimentos,

    habilidades, atitudes e valores (CHAV), juntos formam o estoque do indivduo e isoladamente

    no asseguram uma competncia. Uma efetiva entrega dessa competncia organizao

    agrega valor.

    Para Le Boterf (2003) existe um quarto elemento constituinte de competncia, o saber

    aprender, que consiste em saber tirar lies de experincias. Como consequncia, Ruas

    (2005) afirma que a competncia assimila a ideia de capacidade, conhecimentos, habilidades

    e atitudes desenvolvidas e mobilizadas em situaes especficas de trabalho que visam com

    que o profissional tenha um desempenho profissional satisfatrio e torne-se um bom

    profissional. Segundo Rocha-Pinto et al (2007), implica em conhecimentos tcnicos de

    planejar, executar, crenas, valores, caractersticas e traos de personalidade que delineiam os

    como e porqus das atitudes e, consequentemente, da performance profissional.

    Os autores Rocha Pinto et al (2007) apresentam um modelo de competncias profissionais

    que incluem saberes e as competncias cognitivas:

    Saber agir saber o que e por que faz; Saber julgar, escolher, decidir; Saber

    mobilizar mobilizar recursos de pessoas, financeiros e materiais, criando sinergia

    entre eles; Saber comunicar, compreender, processar e transmitir informaes,

    assegurando o entendimento da mensagem pelos outros; Saber aprender, trabalhar o

    conhecimento e a experincia, rever modelos mentais, saber desenvolver-se e

    propiciar o desenvolvimento dos outros; Saber comprometer-se, engajar-se e

    comprometer-se com os objetivos da organizao; Saber assumir responsabilidade,

    ser responsvel, assumindo riscos e consequncias de suas aes, e ser por isso

    reconhecido (ROCHA-PINTO et al, 2007, p.43).

  • 39

    A competncia ento, a responsabilidade do indivduo nas situaes profissionais, a

    capacidade para atuar com responsabilidades e de modo flexvel diante da complexidade do

    trabalho (FLEURY; FLEURY, 2001). Segundo Zarifian (2001), a competncia enfatiza mais

    a atitude responsvel do que aspectos tcnicos e esta ao responsvel nas pessoas que agrega

    valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

    Assim, as competncias individuais so habilidades presentes nos membros das equipes e

    utilizadas no desenvolvimento das tarefas e na realizao de metas, bem como, esto

    relacionadas percepo que o indivduo tem a respeito de sua atuao (ARAUJO;

    CANADO, 2009). um conjunto de caractersitcas individuais que promovem um

    desempenho superior no trabalho e surge a partir de uma predisposio, trao, habilidade ou

    conhecimentos manifestados durante a realizao de diferentes atividades relacionadas ao

    trabalho (BOYATZIS, 1982), sendo um modelo de competncia til na compreenso do

    desempenho no trabalho (BOREHAM, 2004).

    De acordo com Parada et al (2008), as caractersticas de um profissional so reconhecidas por

    suas aes, so expresses de seus atributos pessoais, valores e princpios, conhecimentos ou

    saberes que credenciam a atuao profissional do indivduo. Referem-se capacidade prtica

    de exercer as funes e desenvolver as atividades para as quais foi designado. A competncia

    individual se manifesta muito mais em relao a uma situao do que a um cargo pr-

    estabelecido (ZARIFIAN, 2001) e segundo Parada et al (2008), so empregadas para

    solucionar problemas e usada como expresso da competncia humana.

    O conceito de maior aceitao pelos pesquisadores considera a competncia como a

    capacidade de mobilizar recursos tangveis e intangveis dentro de um contexto

    organizacional, determinado por um comportamento de entrega (DUTRA, 2001), que

    agrega valor organizao e ao prprio profissional (FLEURY; FLEURY, 2001 apud

    COMINI et al, 2009).

    A pesquisa utiliza o referencial terico de competncias proposto por Fernandes e Comini

    (2008) para a elaborao de um dos instrumentos de coleta de dados da pesquisa. O

    formulrio de competncias individuais (CIs) composto por dez indicadores de CIs

    elaborados juntamente com o coordenador do CTG e definidas como competncias essenciais

    para a formao de gastrnomo.

  • 40

    Fernandes e Comini (2008) estruturam uma sntese com a descrio genrica de

    competncias, conforme Quadro 2.

    Quadro 2

    Descries genricas de competncias Competncia de Negcio

    Criatividade e Inovao Identifica oportunidades para a empresa dentro da rea de atuao e desenvolve alternativas criativas. Assume riscos, inova em processos e comportamentos para solues de problemas novos ou antigos.

    Direcionamento Estratgico

    Viso Estratgica / Integrada

    Atua com base na compreenso de seu papel dentro da empresa e sua interao com

    outras reas, processos e movimentosda organizao. Age com viso global e de futuro

    no mbito de suas atribuies, identificando riscos e oportunidades capazes de causar

    impacto na empresa. Atua com foco no negcio e em sua interao com o ambiente

    interno/externo/mercado (clientes, concorrentes, fatores de regulamentao e fatores polticos e estratgicos). Tem em mente as consequncias de suas decises para

    stakeholders.

    Foco na Qualidade Entende, pratica e dissemina procedimentos de qualidade. Desenvolve aes preventtivas e corretivas. Aprimora a qualidade de produtos, servios e processos. Garante confiabilidade e exatido no que faz.

    Gesto do Conhecimento

    Autodesnvolvimento e

    Aprendizagem

    Identifica, aplica, registra, sistematiza, dissemina e atualiza o conhecimento na empresa.

    Cria contexto favorvel aprendizagem e busca constantemente o autodesenvolvimento por meio da participao em cursos, leituras etc.

    Orientao para o cliente Entende, prioriza, atende e mesmo supera as necessidades e expectativas dos clientes, percebendo e antecipando solues que agregam valor aos clientes e empresa.

    Orientao para resultados Age para atingir as metas acordadas com a empresa. Atinge reiteradamente metas pessoais e da equipe e cria um ambiente que permite que os outros dem o melhor de si.

    Tem senso de urgncia e pr-atividade. D respostas no tempo certo e traz resultados para a empresa por meio de reduo de custos, melhoria de processos, de produtividade,

    aumento de receita, rentabilidade, etc.

    Planejamento, Organizao e

    Controle de Recursos e Prazos

    Planeja, organiza e controla atividades. Organiza, sistematiza, prioriza e acompanha o uso dos recursos financeiros e materiais sob sua responsabilidade. Define, gerencia e

    acompanha prazos. Atende produo necessria no prazo, custo e qualidade, otimiza o

    uso de recursos fsicos e financeiros e melhora processos e produtividade.

    Segurana, Sade e Meio

    Ambiente

    Zela pelos prncipios e ferramentas de segurana, sade e meio ambientes definidos pela

    empresa.

    Tomada de Deciso Identifica problemas e toma decises para sua soluo. Localiza, seleciona e interpreta, informaes para entender seu significado e responder s demandas. Analisa riscos,

    define e implanta aes, acompanha e assumi a responsabilidade pelo impacto da deciso e soluciona problemas.

    Competncias Sociais

    Comunicao Expressa clara e coerentemente suas ideias. Repassa informaes necessrias no momento certo e utiliza adequadamente diversos meios de comunicao.

    Liderana/Gesto de Pessoas Coordena esforos, rene e disponibiliza recursos e informaes para melhorar o desempenho das pessoas e o comprometimento da equipe. Define objetivos desafiadores

    para a equipe. Considera as necessidades das pessoas. Desenvolve pessoas e delega atribuies, expressa reconhecimento e valorizao das pessoas.

    Negociao Obtm acordos favorveis que beneficiam as partes. Planeja o processo de negociao para buscar a melhor soluo conciliando interesses. Expe razes de maneira consistente e convincente.

    Orientao

    Gesto da Mudana Identifica, planeja e conduz mudanas necessrias ao negcio, articulando pessoas e

    processos. Demonstra-se flexvel para novas atribuies, rev sua opinio quando

    necessrio e no se prende em posies rgidas. Adapta-sen s exigncias do meio e das necessidades organizacionais

    Construo de Relacionamentos Constroi e utiliza redes de relacionamentos (networks) para criar coeso entre as pessoas, maximizar resultados e levantar oportunidades mtuas.

    Trabalho em equipe Atua de forma interativa, orienta e apia membros da equipe para atingir objetivos comuns. Percebe diferenas pessoais e as aproveita em prol dos objetivos da equipe. D e

    recebe feedbacks com empatia. Aceita e rev posies em favor dos objetivos da equipe.

    FONTE: Adaptado de Fernandes e Comini (2008).

    2.2.4 Tipos Psicolgicos dos Integrantes

  • 41

    Esta seo descreve as bases tericas de Carl Gustav Jung, os conceitos dos tipos gerais de

    atitudes e funes psquicas e como estes tipos psicolgicos determinam a atuao dos

    integrantes durante os trabalhos em equipe.

    2.2.4.1 A tipologia de Carl Gustav Jung

    Muitos pesquisadores trabalharam no desenvolvimento de uma tipologia humana cientfica e

    segundo Zacharias (2003, p.7), o modelo junguiano apresenta-se como uma tentativa de

    definir estilos cognitivos e de preferncias de comportamento individual, classificando

    semelhanas e diferenas em determinados grupos.

    A pesquisa toma por referncia a literatura cientfica de Carl Gustav Jung com a conceituao

    destes estilos cognitivos e do comportamento individual que resultam na formao dos tipos

    psicolgicos (ZACHARIAS, 2003).

    A teoria de Jung (1991) denomina a personalidade de psique e esta formada por

    pensamentos, sentimentos e comportamentos conscientes e inconscientes. Para Casado

    (1998), o conceito de personalidade abrange: 1) Objeto, tudo que fica fora do indivduo e que

    o cerca; 2) Libido, energia psquica que determina a intensidade do processo psquico;

    3)Sujeito que se reporta ao mundo; 4) Energia psquica que se origina dos processos

    metablicos do organismo e assim, como o alimento transforma-se em energia biolgica, as

    experincias. Portanto, a personalidade composta pela conscincia, o inconsciente individual

    e coletivo. Segundo Menegon (2010, p.50), [...] somados a esses sistemas interdependentes,

    existem os tipos gerais de atitudes introverso e extroverso e as funes psquicas:

    pensamento, sentimento, sensao e intuio que representam a direo do interesse ou

    comportamento de um indivduo em relao ao objeto (MENEGON, 2010).

    Jung (1991) descreve ento, que as pessoas diferem quanto a duas atitudes fundamentais, a

    extroverso e introverso, modo pelo qual concentram a ateno e a energia. As pessoas que

    se concentram no mundo externo so chamadas de extrovertidas (E), so mais sociveis,

    orientadas para ao e buscam estimulao no mundo externo. Conforme Lopes (2009), as

    introvertidas so reservadas, a ateno est voltada para seu mundo interno de ideias, emoes

  • 42

    e sensaes, por isso, so indivduos contemplativos, menos voltados para a ao, evitam

    situaes com excesso de barulho, sendo pessoas reservadas.

    Jung (1991) tambm destacou as funes de percepo ou irracionais, a sensao e intuio e

    as funes de julgamento ou racionais, o pensamento e o sentimento, e que diferenciam as

    pessoas quanto ao modo de perceber e de buscar informaes:

    (1) Sensao (Ss), pessoas que preferem receber informaes atravs da percepo

    transmitida pelos rgos sensoriais e que privilegiam a funo sensao. Estes tipos tm os

    ps fincados no cho, e por isso, so estveis e rotineiros.

    (2) Intuio (In), o indivduo usa os significados, as relaes e possibilidades futuras da

    informao recebida pelos rgos do sentido.

    (3) Pensamento (Ps), pessoas que procuram pautar por critrios objetivos e universais na

    tomada de deciso e anlise racional das opes. Gostam de organizao e lgica, baseando-

    se nos modelos clssico, so voltados para a razo.

    (4) Sentimentos (St), pessoas voltadas para as relaes interpessoais, mostram-se

    receptivas e boas para lidar com os outros. Preferem tomar decises com base no sentimento,

    ou seja, baseiam-se nos prprios valores (ZACHARIAS, 2003).

    Nos tipos psicolgicos considera-se como funo principal (PF), a funo mais utilizada

    dentre as funes de percepo e de julgamento, a funo auxiliar (FA) refere-se segunda

    funo que o indivduo utiliza e a funo inferior (FI) a funo menos utilizada que

    exatamente contrria funo principal (ZACHARIAS, 2003).

    Dentre os instrumentos que se baseiam no modelo dos tipos psicolgicos de Jung, destaca-

    se o Myers-Briggs Type Inventory MBTI (1997) das pesquisadoras norte-americanas que

    identifica os modos preferenciais das pessoas para lidarem com a vida cotidiana e o o teste

    DTP-Diagnstico de Tipo Psicolgico (CASADO, 1998).

    Outro instrumento de base junguiano o Questionrio de Avaliao Tipolgica (QUATI)

    desenvolvido no Brasil no Instituto da Universidade de So Paulo, em 1989 com a tipologia

  • 43

    junguiana para populao e cultura brasileira e utilizado em sujeitos a partir da oitava srie do

    ensino fundamental (ZACHARIAS, 2003).

    A partir destes conceitos, surgem os 16 tipos psicolgicos formados pelas combinaes

    entre as atitudes E (Extroverso) ou I (introverso) e as funes de percepo Ss (Sensao)

    ou In (Intuio) e as funes de julgamento, Ps (Pensamento) ou St (Sentimento), com as

    respectivas descries, conforme Quadro 3.

    Quadro 3

    Descrio bsica dos tipos psicolgicos do teste Quati.

    Atitude Introverso

    I Ss Ps Aprecia trabalhar com pessoas focadas em resultados e gosta de ambientes organizados e estruturados.

    I Ps Ss Aprecia trabalhar com pessoas focadas, prefere organizar fatos que organizar situaes e pessoas e tem capacidade de adaptao s atividades cotidianas.

    I In Ps Inovadora incansvel em pensamento e ao, forma de organizar conhecimentos e ideias para atuar em diversas situaes.

    I St In Dispe de calor humano e at que conhea as pessoas, reserva-se.

    I Ps In Tem curiosidade intelectual, presta mais ateno s ideias e por isso compreende rapidamente as coisas.

    I Ss St Confivel, aceita responsabilidades alm de sua energia e quando precisam fazer algo, param para pensar respeito.

    I St Ss Gosta de atividades que envolvam o bom-gosto.

    I In St Lidera e convence as outras pessoas a segui-la sendo inovadoras no campo das ideias.

    Atitude Extroverso

    E Ss Ps Resolve problemas mostrando-se extremamente adaptveis. Toma decises baseadas na anlise lgica do pensamento

    E Ps Ss Gosta de analisar projetos e logo partir para ao fazendo com que as coisas aconteam. Ateno no trabalho e no nas pessoas.

    E Ss St Resolve os problemas com uma atitude de adaptao, tem bom desempenho em trabalhos que ofeream oportunidades de ao. Tem capacidade de adaptao.

    E In St Inovadora, vibra com novas possibilidades de fazer as coisas, tm iniciativa para comear novos projetos. Como h presena de sentimento prxima das pessoas.

    E In Ps Engenhosa, enxerga novas possibilidades de fazer as coisas, gosta de mostrar competncias em vrias reas.

    E Ps In Tende a focalizar a ateno nas ideias e no nas pessoas e motivada por possibilidades alm do presente, com planos de longo prazo.

    E St Ss Irradia calor humano e simpatia, amistosa e capaz de entrar em sintonia com outras pessoas.

    E St In Ateno voltada para as pessoas porque valoriza muito o contato humano e desempenha-se melhor quando cria um clima de cooperao.

    Fonte: Elaborado pela autora com base em Zacharias (2003).

    Na pesquisa, so identificados os tipos psicolgicos dos integrantes das equipes para verificar

    a influncias desses no desenvolvimento das competncias coletivas das equipes durante a

    execuo das tarefas de gastronomia em equipe.

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    2.3 COMPETNCIA COLETIVA

    Esta seo aborda o tema competncia coletiva, conceitos, elementos constitutivos e os

    processos de formao, precedentes e consequentes. Quanto ao conceito, alguns autores

    utilizam a palavra competncia coletiva e outros no plural, ambas com o mesmo

    entendimento.

    2.3.1 A origem dos Estudos de Competncia Coletiva

    Os estudos de competncia coletiva (CC) tm sua origem no conceito de competncia. Em

    1973, o artigo de McClelland Testing for competence rather than intelligence iniciou,

    segundo Fleury e Fleury (2003), o debate sobre competncia entre os psiclogos e

    administradores nos Estados Unidos. Para o autor, a competncia era uma caracterstica

    prpria da pessoa e relacionada a um desempenho superior para a realizao de tarefas, e que

    diferenciava de competncia de aptides, habilidades e conhecimentos (McCLELLAND,

    1973).

    No final da Idade Mdia, o termo competncia pertencia essencialmente linguagem jurdica

    e representava a faculdade atribuda a uma pessoa ou instituio para apreciar e julgar

    questes cotidianas do trabalho. Com a Revoluo Industrial e o advento do Taylor-fordismo,

    o conceito originrio das escolas americana e francesa foi incorporado linguagem

    organizacional e utilizado como instrumento de qualificao e capacitao pessoal para um

    desempenho eficaz no trabalho (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007).

    Na escola americana, McClelland (1973) fez oposio ao uso dos testes de aptido e de

    inteligncia para avaliao de estudantes e em processos de seleo de pessoal, pois estes

    estabeleciam pouca relao entre o sucesso pessoal e o perfil profissional do avaliado.

    Valorizou ento, o uso de testes de competncia para indicar o desempenho e o

    comportamento do indivduo no trabalho.

    Nos anos de 1990, o conceito de competncia emerge na liter