CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN: … · 2014-03-11 · ENGLISH SUMMARY In order to grow, cleantech companies have to make substantial investments to succeed in commercialization

CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN:

YHTEISKEHITYKSESTÄ ARVON TODENTAMISEEN TUTKIMUSPROJEKTIN LOPPURAPORTTI

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

METSO_LOGO_CMYK_pc.pdf 21.5.2008 10:21:12

Cleantech Solutions – Co-Creating Solutions with Lead Customers (2011-2014)

Cleantech-ratkaisujen kaupallistaminen:

Yhteiskehityksestä arvon todentamiseen

Tutkimusprojektin loppuraportti

Raportin ovat toimittaneet:

Anne Jalkala, TkT, professori, projektin vastuullinen johtaja

Joona Keränen, DI, väitöskirjatutkija, projektipäällikkö

Minna Oinonen, DI, väitöskirjatutkija

Samuli Patala, DI, väitöskirjatutkija

Hankkeessa ovat olleet mukana seuraavat tutkijat:

Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Tuotantotalouden tiedekunta Anne Jalkala, TkT, professori Joona Keränen, DI, väitöskirjatutkija Minna Oinonen, DI, väitöskirjatutkija Samuli Patala, DI, väitöskirjatutkija Markus Jääskeläinen, DI, väitöskirjatutkija Lappeenrannan teknillinen yliopisto, LUT Energia Lassi Linnanen, TkT, professori Risto Soukka, TkT, professori Kaisa Grönman, tutkijatohtori Oulun yliopisto, Taloustieteiden tiedekunta, Markkinoinnin laitos Jari Salo, KTT, professori Tuula Lehtimäki, KTT, DI, tutkijatohtori Ilkka Ojansivu, KTM, väitöskirjatutkija

Graafinen suunnittelu

Pasi Romppanen

Olli Pekkarinen

Lappeenranta

2014

TIIVISTELMÄ

Cleantech-liiketoiminnan kasvu vaatii tutkimus- ja tuotekehitysinvestointien lisäksi huomattavia

panostuksia kaupallistamiseen. Cleantech Solutions -projektissa tutkittiin kaupallistamisen haasteita ja

menestystekijöitä sekä toimintamalleja kaupallistamisen vauhdittamiseksi.

Kaupallistamisen merkittävimmät haasteet liittyvät asiakastarpeiden tunnistamisen vaikeuteen,

ensimmäisten demonstraatiokohteiden rahoitukseen ja riittävän markkinavolyymin saavuttamiseen.

Keskeisiä menestystekijöitä ovat yhteistyö edelläkävijäasiakkaiden kanssa ja selkeiden asiakashyötyjen

osoittaminen. Hankkeen tuloksena syntyi yhteiskehityksen, kestävän arvolupauksen ja asiakasarvon

todentamisen toimintamallit ja esimerkkejä niiden soveltamisesta.

Ratkaisujen yhteiskehitys tarkoittaa palveluiden ja tuotteiden kehittämistä lisäarvoa tuottaviksi

kokonaisratkaisuiksi strategisten kumppaneiden, kuten edelläkävijäasiakkaiden kanssa. Sitouttamalla

asiakkaat mukaan kehitysprosessiin yritykset voivat kehittää ratkaisuja, jotka vastaavat paremmin

markkinoiden tuleviin tarpeisiin.

Kestävä arvolupaus tarkoittaa asiakkaan näkökulmasta ratkaisun keskeisimpien hyötyjen ja

ympäristövaikutusten selvittämistä ja kokoamista myynnin työkaluksi. Ratkaisun kustannus- ja

suoritustehokkuus kilpailijoihin nähden on osoitettava esimerkiksi elinkaarityökaluja hyödyntämällä.

Asiakasarvon todentaminen tarkoittaa ratkaisujen käyttöönotosta syntyvän asiakasarvon ennakointia,

dokumentointia, ja hyödyntämistä myynnissä ja tuotekehityksessä. Asiakashyötyjen todentamiseksi

projektissa kehitettiin parhaisiin käytänteisiin pohjautuva prosessimalli, johon kuuluu ratkaisun

arvopotentiaalin tunnistaminen, asiakkaan toimintojen lähtötila-analyysi, arvopotentiaalin realisointi

pitkällä aikavälillä, sekä jokaista vaihetta tukeva asiakastiedon hallinta.

Tulosten mukaan tutkimus- ja tuotekehitysrahoitusta on suunnattava asiakasympäristössä tapahtuvaan

kehitykseen ja testaukseen. Asiakkaiden kanssa tehtävä kehitystyö parantaa ratkaisun kaupallisia

edellytyksiä ja luo kaupallistamisessa tärkeitä ensimmäisiä asiakasreferenssejä. Projektin tulokset

kannustavat cleantech-yrityksiä panostamaan kokonaisratkaisuiden – ei ainoastaan tuotteiden ja

palveluiden – kehitykseen. Ratkaisu on asiakkaan ongelman ratkaiseva yhdistelmä tuotteita ja palveluita,

jotka ovat yhdessä enemmän kuin osiensa summa. Tässä raportissa kuvataan yhteiskehityksen, kestävän

arvolupauksen ja asiakasarvon todentamisen toimintamallit sekä esimerkkejä niiden soveltamisesta

cleantech-ratkaisujen kaupallistamisen vauhdittamiseksi.

CLEANTECH SOLUTIONS – Ympäristöratkaisujen yhteisluonti lead-asiakkaiden kanssa (2011–

2014) on TEKESin SERVE-ohjelman rahoittama tutkimusprojekti. Projektin tavoitteena on edistää

cleantech-liiketoiminnan kasvua ja puhtaampien teknologioiden käyttöönottoa kehittämällä

kaupallistamista vauhdittavia toimintamalleja. Tutkimuksen ovat toteuttaneet Lappeenrannan teknillisen

yliopiston tuotantotalouden ja ympäristötekniikan tutkijat sekä Oulun yliopiston markkinoinnin tutkijat

yhdessä cleantech-alan yritysten ja yhteisöjen kanssa. Yritys- ja yhteisökumppaneina projektissa ovat

Outotec, Kemira ja Metso sekä Kansallinen Cleantech Klusteri ja Cleantech Finland.

ENGLISH SUMMARY

In order to grow, cleantech companies have to make substantial investments to succeed in

commercialization. The Cleantech Solutions research project examined the challenges and success

factors related to commercialization, and developed methods to accelerate commercialization.

The key challenges are related to identifying customer needs, financing pilot projects, and achieving the

required market volumes. The key success factors for commercialization are collaboration with lead

customers and the clear demonstration of customer benefits. The project resulted in methods for co-

development, sustainable value propositions and customer value assessment, together with examples of

implementing the methods into practice.

Solution co-development means integrating products and services into value adding solutions, in

collaboration with strategic partners such as lead customers. By committing customers to the

development process, firms can develop solutions that better answer future market needs.

Sustainable value proposition means evaluating the solution’s economic and environmental benefits

from the customer’s perspective, and employing those benefits as a sales tool. The solution’s cost and

performance efficiency compared with competing solutions can be evaluated using life-cycle tools.

Customer value assessment means measuring and documenting the value that customers realize

from adopting and implementing the supplier´s solution, and then leveraging this documented

knowledge in sales, marketing, and product and service development. The process of customer value

assessment includes the identification of the solution’s value potential, baseline assessment of the

customer’s current performance, realization of the value potential in the long term, and systematic data

management that supports the whole process.

The results suggest that R&D investments should be more focused into developing and testing

solutions with customers. Development and testing with lead customers improves the commercial

potential of the solution and builds first customer references that are highly important in

commercialization. In addition, the project results encourage cleantech companies to put more effort

into developing not only products and services but integrated solutions. A solution is a combination of

products and services that solves the customer’s problem and whose value exceeds that of its individual

components. This report describes the methods for co-developing solutions, building sustainable value

propositions, and assessing customer value, together with examples of their implementation to

accelerate the commercialization of cleantech solutions.

CLEANTECH SOLUTIONS – Co-creating Environmental Solutions with Lead Customers (2011-

2014) is a research project funded by the Serve programme within the Finnish Funding Agency for

Technology and Innovation (Tekes). The project strives to increase growth in cleantech business and

facilitate the deployment of cleaner technologies by developing methods to accelerate cleantech

commercialization. The project has been conducted by researchers in industrial engineering and

management at Lappeenranta University of Technology, and in marketing at Oulu University, in

collaboration with cleantech companies and organizations. The key project partners are major Finnish

cleantech companies and associations, including Outotec, Kemira, Metso, the Finnish Cleantech

Cluster and Cleantech Finland

Sisällysluettelo

1 JOHDANTO .................................................................................................................................................. 1

1.1 Tutkimusasetelma .................................................................................................................................. 2

1.2 Projektin toteutus ja tulokset ................................................................................................................ 2

2 CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN ................................................................. 3

2.1 Haasteet ................................................................................................................................................... 3

2.2 Menestystekijät ....................................................................................................................................... 4

3 RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN ........................................................................................ 5

3.1 Yhteiskehitysprosessin vaiheet ............................................................................................................. 5

3.2 Asiakkaan roolit yhteiskehityksessä ..................................................................................................... 7

3.3 Menestyksekkään yhteiskehityksen johtaminen ................................................................................. 9

3.4 Vesienkäsittelyratkaisujen tarve ja niiden kehittämisessä tarvittavat kyvykkyydet ...................... 10

4 KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN .................................................................. 12

4.1 Prosessimalli kestävän arvolupauksen rakentamiseen .................................................................... 12

4.2 Ympäristövaikutusten arviointi .......................................................................................................... 15

5 ASIAKASARVON TODENTAMINEN ............................................................................................... 16

5.1 Prosessimalli asiakasarvon todentamiseen ........................................................................................ 16

5.2 Kolme vaihtoehtoista strategiaa asiakasarvon todentamiseen ....................................................... 19

6 JOHTOPÄÄTÖKSET................................................................................................................................ 21

LÄHTEET ............................................................................................................................................................ 22

LIITTEET

Liite 1: Projektin tutkimusjulkaisut

Liite 2: Projektin avainkumppanit ja -resurssit

JOHDANTO

1

1 JOHDANTO

Tuotannon ja kulutuksen ympäristökuormitus ylittää maapallon kantokyvyn useilla eri osa-alueilla.

Ilmaston lämpeneminen, puhtaan veden riittävyys, luonnon monimuotoisuuden häviäminen ja häiriöt

ravinteiden kiertokulussa ovat esimerkkejä alueista, joilla kantokyvyn raja on ylittymässä (Rockström et

al., 2009, IPCC, 2013). Cleantechille, eli ympäristön kuormitusta vähentäville teknologioille, prosesseille

ja ratkaisuille on kasvava tarve.

Uusille ja kehittyville aloille tyypillisesti cleantech-alan määritelmä, identiteetti ja sitä kuvaavat käsitteet

ovat vasta kehittymässä. Ala kattaa laajan kirjon teknologioita ja ulottuu useille teollisuudenaloille.

Cleantech tulisi nähdä perinteiset toimialarajat ylittävänä liiketoimintana, jonka keskiössä on

vähähiilisten ja ympäristöä säästävien tuotteiden ja palveluiden kehitys.

Maailmanlaajuisten cleantech-markkinoiden arvo vuonna 2011 oli noin 1 600 miljardia euroa, jonka

ennustetaan kasvavan noin 11 % vuosivauhdilla yli 3 000 miljardiin euroon vuoteen 2020 mennessä

(TEM, 2013). Cleantech-markkinoiden vuosikasvu ylittää huomattavasti esimerkiksi tietoliikenne-,

ohjelmisto-, tai lääketeollisuuden vuosikasvuennusteen, mikä vaihtelee alasta riippuen välillä 5.5 - 9.9 %

(Roland Berger, 2012).

Cleantech-alan yrityksillä on merkittävä rooli ympäristöongelmien ratkomisessa sekä kasvun ja

työpaikkojen luomisessa. Suomalaisten cleantech-yritysten yhteenlaskettu liikevaihto vuonna 2013 oli

noin 26,6 miljardia euroa ja alan vuosikasvu on noin 15 % (Cleantech Finland, 2013). Työ- ja

elinkeinoministeriön strategisen ohjelman tavoitteena on kasvattaa alan liikevaihto 50 miljardiin euroon

ja luoda alalle 40 000 uutta työpaikkaa vuoteen 2020 mennessä (TEM, 2014). Toimintamallien

edistäminen cleantech-liiketoiminnan kasvattamiseksi on keskeinen osa kansallista elinkeinostrategiaa

sekä energia- ja ilmastostrategiaa (TEM, 2013).

Suomi on vahva erityisesti energiatehokkuudessa, puhtaissa teollisissa prosesseissa sekä bioenergiassa

(OECD, 2014). Suomessa on noin 2 000 cleantech-liiketoimintaa harjoittavaa yritystä, joista kymmenen

suurinta muodostavat noin 80 % koko alan liikevaihdosta (Cleantech Finland, 2013). Kasvun ja

kansainvälistymisen vauhdittamiseksi yritykset tarvitsevat tutkimusta kaupallistamista edistävistä

toimintamalleista.

Eri maiden cleantech-innovaatioita mittaavassa indeksissä Suomi sijoittuu neljännelle sijalle Tanskan,

Israelin ja Ruotsin jälkeen. Indeksin mukaan investoinnit cleantech-innovaatioihin ovat Suomessa

maailman huipputasoa, mutta uudet ratkaisut päätyvät markkinoille liian hitaasti (Knowles et al., 2012).

Alan kehittyminen edellyttää tutkimus- ja tuotekehitysinvestointien lisäksi aiempaa voimakkaampaa

panostusta kaupallistamisosaamiseen, joka on useiden selvitysten mukaan cleantech-yritysten keskeisin

ongelma (Green NET Finland, 2011; Vanhanen et al., 2012; Sitra, 2013).

Puhtaampien teknologioiden laajamittainen käyttöönotto seuraavien vuosikymmenten aikana vaatii

tutkimusta kaupallistamiseen liittyvistä haasteista ja menestystekijöistä sekä kaupallistamista

vauhdittavista toimintamalleista. Cleantech Solutions -projektissa tutkittiin yhteiskehityksen, kestävien

arvoehdotelmien ja asiakasarvon todentamisen toimintamalleja ja niiden soveltamista cleantech-alan

yritysten liiketoimintaan.

JOHDANTO

2

1.1 Tutkimusasetelma

Cleantech-ratkaisuilla tarkoitetaan teknologian ja palveluiden yhdistelmiä, jotka on suunniteltu

vähentämään ympäristökuormaa ja luomaan taloudellista arvoa asiakkaille ja yhteiskunnalle. Ne

parantavat operatiivista suorituskykyä, tuottavuutta tai tehokkuutta vähentäen samalla kustannuksia,

resurssien käyttöä, energiankulutusta, jätettä tai saasteita. Esimerkkejä cleantech-ratkaisuista ovat

prosessitehokkuutta parantavat automaatioratkaisut ja niihin integroitavat etämonitorointipalvelut,

teollisten vesien käsittelyyn liittyvät sovellukset sekä energiaa säästävät ratkaisut ja uusiutuvat

energiateknologiat.

Julkinen sektori, tutkimuslaitokset, sijoittajat, yritykset ja kuluttajat yhdessä vaikuttavat siihen, millainen

on puhtaampien teknologioiden polku tutkimuksesta markkinoille. Yritysten rooli on keskeinen, joten

tarvitaan tutkimusta siitä, millaisilla toimintamalleilla yritykset voivat vauhdittaa kaupallistamisprosessia.

Cleantech Solutions -projektissa tutkittiin kaupallistamista edistäviä toimintamalleja tapaustutkimusta,

grounded theory -lähestymistapaa sekä ympäristövaikutusten elinkaariarviointia hyödyntäen.

Ensisijainen tutkimusaineisto koostui yhteensä 148 haastattelusta, jotka kerättiin viidestätoista

cleantech-alan toimittajayrityksessä, kahdeksasta asiakasyrityksestä sekä seitsemästä asiakasarvon

todentamisen benchmark-yrityksestä. Lisäaineistona käytettiin yritysten sisäisiä dokumentteja ja

raportteja. Tutkimusmenetelmiä on kuvattu tarkemmin projektin tutkimusjulkaisuissa (Liite 1).

Kaupallistamista tutkittiin clentech-alan yritysten näkökulmasta, valtion ja julkisyhteisöjen roolin

jäädessä vähemmälle huomiolle. Tutkimuksen tapausesimerkit keskittyivät puhtaampien

tuotantoteknologioiden, kuten kaivosteknologian, energiansäästö- ja vesienkäsittelyratkaisujen

kaupallistamiseen. Projektissa kehitetyt toimintamallit ovat sovellettavissa useilla sektoreilla toimivien

yritysten liiketoimintaan.

1.2 Projektin toteutus ja tulokset

Projektin toteutti Lappeenrannan teknillisen yliopiston (LUT) tuotantotalouden tiedekunta yhdessä

LUT Energian ympäristötekniikan laitoksen ja Oulun yliopiston markkinoinnin laitoksen kanssa.

Projektin yrityskumppaneita olivat Outotec, Kemira, ja Metso ja yhteisöpartnereita Kansallinen

Cleantech Klusteri sekä Cleantech Finland. Projektin eri osapuolten avainhenkilöt on listattu liitteessä 2.

Projektin aikana valmistui kahdeksan opinnäytetyötä kolmelle eri kumppaniyritykselle, ja aineistoa

kerättiin kolmeen käynnissä olevaan väitöskirjatutkimukseen. Projektin tuloksia on julkaistu viidessä

tutkimusartikkelissa ja 13 konferenssijulkaisussa.

CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN

3

2 CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN

Cleantech-ratkaisujen kaupallistamisen haasteita ja menestystekijöitä tutkittiin kirjallisuuskatsauksen

avulla sekä haastattelemalla suomalaisten cleantech-yritysten johtoa ja Global Cleantech 100-listalle

valittujen yritysten toimitusjohtajia. Global Cleantech 100 on Cleantech Groupin vuosittain kokoama

lista pörssilistaamattomista cleantech-yrityksistä, joiden arvioidaan saavan aikaan merkittäviä

markkinavaikutuksia seuraavan 5-10 vuoden aikana. Vuonna 2013 listalla oli yksi suomalainen yritys

MetGen, joka kehittää teollisia entsyymiratkaisuja sellu- ja paperiteollisuudelle ja bioetanolin

valmistukseen.

2.1 Haasteet

Cleantech-ratkaisujen kaupallistaminen on monivaiheinen prosessi, johon kuuluu asiakastarpeiden

tunnistaminen, teknologisen ja palvelullisen osaaminen kehittäminen, tarvittavan rahoituksen

kerääminen, hyötyjen osoittaminen asiakkaille sekä realisoituneen asiakasarvon mittaaminen.

Merkittävimmät haasteet liittyvät todellisten asiakastarpeiden tunnistamiseen, ensimmäisten

demonstraatiokohteiden rahoitukseen ja riittävän markkinavolyymin saavuttamiseen. Markkinoille

valmiin, tarpeeksi kypsän ratkaisun kehittäminen vie aikaa ja vaatii useita iterointikierroksia

edelläkävijäasiakkaiden kanssa.

Teknologiset, taloudelliset ja poliittiset ongelmat ovat kietoutuneet yhteen ja luovat huomattavia

systeemitason hidasteita cleantech-ratkaisujen kaupallistamiselle. Vallitsevat teknologiat ja

infrastruktuurit jarruttavat uusien tekniikoiden käyttöönottoa. Yrityksen sisäiset haasteet korostuvat

erityisesti kaupallistamisprosessin alku- ja loppuvaiheessa, kun taas ulkoiset, kuten lainsäädännön

kehittymisen epävarmuuteen ja rahoitukseen liittyvät haasteet korostuvat prosessin keskivaiheilla.

Esimerkiksi epävarmuus EU:n uusiutuvan energian velvoitteesta liikenteelle vuoden 2020 jälkeen luo

haasteita kehittyneiden biopolttoaineiden ja niiden tuotantoteknologioiden kaupallistamiselle.

Rahoitukseen liittyvät haasteet ovat merkittäviä erityisesti aloittavilla cleantech-yrityksillä, jotka toimivat

pääomaintensiivisillä aloilla, kuten uusiutuvan energian ratkaisuissa. Riskipääomarahoituksen lyhyt

aikajänne on ongelmallinen cleantech-alan kannalta, joka vaatii pitkän tähtäimen panostuksia.

Riskipääomasijoittajat toimivat tyypillisesti 3-5 vuoden aikajänteellä ja ovat haluttomia sijoittamaan

aloittaviin yrityksiin, joilla ei ole ensimmäisiä tuotetilauksia tai näyttöjä ratkaisun toimivuudesta

asiakasympäristössä. Usein riskipääomasijoittajien vähimmäisvaatimus rahoitukselle on näyttö siitä, että

ratkaisua on testattu asiakasympäristössä.

Ratkaisun testaaminen asiakasympäristössä on kaupallistamisen onnistumiseksi keskeistä, mutta

rahoituksen kannalta ongelmallista erityisesti pienyrityksille. Suuret yritykset rahoittavat

asiakasympäristössä tapahtuvat kokeilut usein omalla kustannuksellaan, mikä ei ole pienyrityksille

resurssien puutteen vuoksi mahdollista. Niin sanotussa proof of concept -vaiheessa olevat cleantech-

yritykset tarvitsevatkin uusia rahoitusmuotoja asiakasympäristössä tapahtuvan kokeilun ja testauksen

rahoittamiseen. Kaupallistamisen epäonnistumisen riski on huomattava, jos ratkaisun tuoma arvo

asiakkaalle on epäselvä tai sitä ei ole todennettu, tai ratkaisun arvoa ei ymmärretä erityyppisten

asiakkaiden kannalta.

CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN

4

2.2 Menestystekijät

Cleantech-ratkaisujen kaupallistamisen menestystarinoissa korostuu yhteistyö asiakkaiden kanssa.

Asiakkailta saatava palaute kehittää yrityksen osaamista, auttaa kehittämään ratkaisua paremmin

markkinatarpeita vastaavaksi ja luo visionäärisyyttä asiakastarpeiden täyttämisessä. Tiivis

asiakasyhteistyö mahdollistaa asiakastarpeiden ja käytettävyyden huomioinnin, samalla kun teknistä

ratkaisua kehitetään ja testataan aidossa liiketoimintaympäristössä (Siegel et al., 1995; Alam, 2002).

Vahvan kumppaniportfolion rakentaminen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa on kaupallistamisen

keskeinen menestystekijä. Yhteistyökumppaneiden huolellisella valinnalla voidaan vaikuttaa siihen,

miten tieto uudesta ratkaisusta leviää markkinoilla, ja mikä on ratkaisusta syntyvä mielikuva.

Kehityskumppaniksi kannattaa valita vaikutusvaltaisia asiakkaita, arvostettuja tutkimuslaitoksia tai hyvin

verkottuneita asiakkaita, joiden osallistuminen uuden ratkaisun markkinointiin esimerkiksi referenssinä

tukee kaupallistamista (Schreier & Prügl, 2008). Markkinointi- ja myyntitoimenpiteet tulee kohdistaa

asiakkaisiin, joilla on huomattava referenssiarvo ja jotka ovat edelläkävijöitä uusien teknologioiden

käyttöönotossa ja valmiita ottamaan keskimääräistä asiakasta enemmän riskejä.

Tunnistettujen haasteiden ja menestystekijöiden perusteella projektissa keskityttiin kolmeen

toimintamalliin, joiden potentiaalia cleantech-ratkaisujen kaupallistamisen vauhdittamisessa tutkittiin

tarkemmin: 1) ratkaisujen yhteiskehittäminen, 2) kestävän arvolupauksen rakentaminen ja 3)

asiakasarvon todentaminen (kuva 1).

Kuva 1. Kaupallistamista vauhdittavat toimintamallit.

KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN

ASIAKASARVON TODENTAMINEN

KAUPALLISTAMISEN

VAUHDITTAMINEN

RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN


5

3 RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN

Edelläkävijäasiakkaiden kanssa kehitetyillä ratkaisuilla on paremmat edellytykset kehittyä kaupallisiksi

menestyksiksi (Urban & von Hippel, 1988; Lilien et al., 2002). Yhteiskehityksen avulla yritykset saavat

myös ensimmäisiä referenssejä, jotka edesauttavat kaupallistamista (Jalkala & Salminen, 2010).

Tutkimuksessa keskityttiin yhteiskehityksen vaiheisiin sekä siihen liittyviin haasteisiin ja

menestystekijöihin.

Usein yhteistyö rajoittuu asiakkaiden kanssa tehtävään testaukseen ja yritykset eivät hyödynnä

yhteiskehityksen mahdollisuuksia riittävästi. Toisaalta aina laajamittainen yhteiskehitys ei ole

kannattavaa, vaan sen tarve on arvioitava tilannekohtaisesti. Mikäli tavoitteena on nopea lanseeraus,

kannattaa yhteyskehityksessä rajoittua testaukseen. Aiemmassa vaiheessa aloitettu tiivis yhteistyö

asiakkaan kanssa voi joissakin tapauksissa viivästyttää kehitysprosessia tai johtaa liian räätälöityyn

ratkaisuun, jolle ei ole laajempaa markkinakysyntää. Mikäli tavoitellaan voimakkaasti asiakaslähtöistä

ratkaisua, asiakas on saatava mukaan kehitysprosessiin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ja asiakkaan

sitouttaminen vaatii erityistä huomiota.

Yhteiskehitysprosessin alussa asiakkaan valintaan tulee kiinnittää erityistä huomiota. Suuren ja

maineikkaan asiakkaan valinta kehityskumppaniksi ja testausalustaksi voi helpottaa ratkaisun skaalausta,

mutta projektin epäonnistuessa voi johtaa merkittävän asiakkaan menettämiseen. Iso asiakasyritys

saattaa myös vaatia aineiston, testitulokset ja immateriaalioikeudet itselleen. Edelläkävijäasiakkaiden

valinta kehityskumppaniksi vähentää riskiä liian räätälöidyn ratkaisun syntymisestä, koska

edelläkävijäasiakkaat kokevat ensimmäisinä tulevaisuuden markkinoiden tarpeita (von Hippel, 1986).

Jotta yritykset onnistuisivat yhteiskehityksessä, niiden on ymmärrettävä yhteiskehitysprosessin luonne ja

sen vaiheet, jotka poikkeavat yrityksen sisäisestä kehityksestä osapuolien erilaisten tavoitteiden takia.

Lisäksi yritysten on huomioitava, että asiakkaiden rooli kehitysprosessissa vaihtelee niiden sitoutumisen

mukaan. Myös yhteiskehitysprosessin johtamiseen on kiinnitettävä erityistä huomiota.

3.1 Yhteiskehitysprosessin vaiheet

Yhteiskehityksen vaihemalli syntyi analysoimalla kahdeksaa yhteiskehitysprosessia, joissa kehitettiin

teknologiaa ja ratkaisuja kaivosteollisuuteen. Aineistona oli 18 haastattelua toimittajayritykseltä, kolmelta

asiakkaalta sekä ulkopuolisilta asiantuntijoilta. Tulosten mukaan yhteiskehitys koostuu viidestä

vaiheesta, joihin asiakas voi osallistua joko pinnallisesti tiedon lähteenä tai syvällisesti yhteiskehittäjänä.

Vaiheet ovat 1) tarpeiden sovittaminen, 2) yhteistyöstä sopiminen, 3) vuorovaikutteinen ideointi, 4)

iteratiivinen kehitys ja testaus ja 5) kaupallistamisen valmistelu (kuva 2).


6

Kuva 2. Viitekehys asiakkaan ja toimittajan välisestä yhteiskehityksestä.

Tarpeiden sovittaminen tarkoittaa yhteiskehitysprosessin alkuvaihetta jossa valitaan kehityskumppanit,

keskustellaan yhteiskehityksen tavoitteista ja kartoitetaan asiakastarpeita. Kehityskumppanien valinta voi

olla joko sattumanvaraista tai perustua systemaattiseen valintaan. Mikäli yhteiskehitys lähtee asiakkaan

aloitteesta, tapahtuu kehityskumppanin valinta sattumanvaraisesti ja kehitysyhteistyö aloitetaan

asiakastarpeen esille tuoneen asiakkaan kanssa. Systemaattisessa kumppanien valinnassa taas arvioidaan

useiden potentiaalisten asiakkaiden sopivuus yhteiskehitykseen ja valitaan kumppanit testien perusteella.

Yhteistyöstä sopiminen on yhteiskehityksen vaihe, jolloin allekirjoitetaan sopimus yhteistyöstä ja

määritellään tavoitteet ja vastuut. Tämä vaihe voidaan jättää myös tietoisesti pois, mikäli toimittaja

kokee, että asiakkaan rooli on niin vähäinen, ettei esimerkiksi teollisoikeuksien jakamisesta ole tarpeen

sopia. Usein tavoitteista joudutaan sopimaan uudestaan myöhemmässä vaiheessa, sillä tässä vaiheessa

yksimielisyys tavoitteista saavutetaan yleensä ylemmän johdon kanssa ja siksi tavoitteista on sovittava

erikseen myös projektin operatiivisten toteuttajien kanssa.

Vuorovaikutteisessa ideoinnissa pyritään löytämään aihioita mahdollisesta ratkaisusta. Ideointi on

tehokkaimmillaan vuorovaikutusta, jossa asiakas on mukana antamassa palautetta toimittajan esittämien

ratkaisujen käytännön soveltuvuudesta. Jotta asiakkaat saataisiin sitoutettua yhteiskehitykseen, on

asiakas otettava mukaan viimeistään ideointivaiheessa.

Iteratiivinen kehitys ja testaus on yhteiskehityksen vaihe, jossa asiakas on syvällisimmin mukana, sillä testaus

tapahtuu tyypillisesti asiakkaan prosessissa. Yhteiskehitys on iteratiivista, sillä testattavasta ratkaisusta

kehitetään useita versioita, joita parannetaan asiakkaalta saadun palautteen perusteella. Tässä vaiheessa

myös ulkopuolisten asiantuntijakumppaneiden panostus voi olla merkittävä, sillä asiakkaalla ei

Toimittajan tehtävät- Asiakkaan ongelman

tunnistaminen- Kumppanien valinta

- Tavoitteiden asettaminen- Vastuista ja teollisoikeuksista

sopiminen

- Ideoiden ehdottaminen

- Kehitys- Testaamisen valmistelu, testaus ja

tulosten analysointi

- Uudelleenkehitys- Lanseeraus

Asiakkaan tehtävät- Tavoitteiden selvittäminen- Mukanaolosta päättäminen

- Sopimusten allekirjoittaminen

- Ideoiden kommentointi

- Laitteiden asennus jakäyttöönotto

- Testaus

- Kaupallisen version käyttöönotto ja testaus

- Referenssiasiakkaana toimiminen

Tarpeidensovittaminen

Yhteistyöstä sopiminen

Vuorovaikutteinenideointi

Iteratiivinen kehitysja testaus

Kaupallistamisenvalmistelu


7

välttämättä ole riittäviä resursseja varsinaiseen kehitystyöhön. Yhteiskehitetty ratkaisu on harvoin valmis

kaupallistettavaksi, sillä ratkaisu on luotu yhteiskehitysasiakkaan tarpeisiin ja toimittajan on kehitettävä

ratkaisusta kaupallistettava versio. Tyypillisesti asiakas ei osallistu kaupallisen version kehittämiseen,

vaan toimittaja tekee pilottiversioon tarvittavat muokkaukset itsenäisesti.

Kaupallistamisen valmistelussa asiakas voi olla mukana esimerkiksi toimimalla referenssiasiakkaana ja

kirjoittamalla menestystarinoita kehitetystä ratkaisusta. Lisäksi asiakas voi vielä testata ratkaisun

kaupallistettavaa versiota. Asiakkaiden rooli kaupallistamisen valmistelussa on tyypillisesti melko

vähäinen. Toimittaja voi motivoida asiakasta olemaan mukana kaupallistamisesta tarjoamalla vastineeksi

esimerkiksi päivitetyn version kehitetystä ratkaisusta.

Yhteiskehityksen vaiheet voivat olla päällekkäisiä eivätkä välttämättä etene lineaarisessa järjestyksessä.

Esimerkiksi yhteistyöstä sopiminen ja yhteisideointi voivat jäädä väliin, jos ratkaisua ryhdytään

kehittämään ja testaamaan olemassa olevien ideoiden pohjalta. Toisaalta kehitysvaiheesta voidaan myös

palata ideointiin ja tavoitteiden sopimiseen tai yhteiskehitys voi päättyä ennen viimeistä vaihetta, mikäli

ratkaisulla ei ole kaupallistamispotentiaalia.

3.2 Asiakkaan roolit yhteiskehityksessä

Tutkimuksen mukaan asiakkaiden sitoutumisessa ja rooleissa kehityskumppanina on huomattavaa

vaihtelua. Tutkimuksessa tunnistettiin yhdeksän eri roolia, joissa asiakas voi toimia

yhteiskehitysprosessin aikana sekä eri tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen, kuinka vahvasti asiakas on

yhteiskehityksessä mukana. Roolit on esitetty kuvassa 3.

ASIAKKAAN ROOLI YHTEISKEHITYKSEN VAIHEET

IDEOINTI KEHITTÄMINEN KAUPALLISTAMINEN

YHTEISKEHITTÄJÄ (Syvällinen osallistuminen)

Ideoija Asiakas, joka esittää ideoita

siitä, miten asiakastarve voidaan tyydyttää.

Yhteiskehittäjä Asiakas, joka kehittää

järjestelmän osa-alueita.

Yhteismarkkinoija Asiakas, joka markkinoi

järjestelmää yhdessä toimittajan kanssa.

OSALLISTUJA (Keskitason osallistuminen)

Kommentaattori Asiakas, joka kommentoi

ideoita.

Testaaja Asiakas, joka testaa

järjestelmää ja antaa siitä palautetta.

Referenssiasiakas Asiakas, joka toimii

referenssinä.

TIEDON LÄHDE (Pinnallinen osallistuminen)

Tarpeen esille tuoja Asiakas, joka kokee

tarpeita ja viestii tarpeistaan toimittajalle.

Käyttöönottaja Asiakas, joka ottaa

kehitysversion käyttöön.

Pilotti Asiakas, joka tarjoaa

kaupallistamiseen pilotin avulla aineistoa.

Kuva 3. Asiakkaan roolit yhteiskehityksen eri vaiheissa.


8

Ideointivaiheessa asiakas voi toimia joko tarpeen esille tuojana, kommentaattorina tai ideoijana.

Tyypillisin näistä rooleista on kommentaattori, sillä asiakkaalla ei yleensä ole riittävää tietotaitoa

ideoimaan ratkaisuja ongelmiin. Toisaalta, asiakkaat voivat olla myös itse tietämättömiä todellisista

tarpeistaan, joten he voivat toimia tarpeen esille tuojina, jotka viestivät tarpeesta kuvailemalla erilaisia

oireita. Asiakkaat voivat esimerkiksi viestiä haasteistaan liittyen kaivosvesien korkeisiin

raskasmetallipitoisuuksiin tietämättä, mistä ongelma johtuu, jolloin ongelman selvittäminen ja

ratkaiseminen jäävät toimittajan tehtäväksi.

Kehittämisvaiheessa asiakas voi toimia järjestelmän käyttöönottajana, testaajana tai varsinaisena

yhteiskehittäjänä. Tyypillisesti asiakas on syvimmin mukana testauksessa, sillä testaus tapahtuu usein

asiakkaan laitoksella ja auttaa asiakasta parantamaan prosessin tehokkuutta. Kaupallistamisvaiheessa

asiakas voi toimia pilottina, joka tarjoaa aineistoa kaupallistamiseen, referenssiasiakkaana tai

yhteismarkkinoijana.

Asiakkaan osallistuminen voi joko vähentyä tai lisääntyä yhteiskehitysprosessin edetessä ja toimittaja voi

omilla toimillaan vaikuttaa asiakkaan panoksen suuruuteen. Asiakkaan osallistumiseen vaikuttaa

strateginen tahtotila, käytettävissä olevat resurssit, aiempi kokemus yhteiskehittämisestä, sekä

maantieteellinen etäisyys toimittajaan. Tiivistä yhteistyötä voidaan rakentaa asiakkaiden kanssa, joille

kehitettävä ratkaisu on strategisesti tärkeä ja johon sekä johto että operatiivinen henkilökunta ovat

sitoutuneet. Asiakkaalla tulee olla riittävä määrä resursseja yhteiskehitykseen. Asiakkaat, joilla on

poikkeuksellisen paljon tietotaitoa voivat olla haastavia kehityskumppaneita, sillä he pystyvät tarvittaessa

kehittämään ratkaisun myös ilman toimittajan apua. Tällöin myös ratkaisun teollisoikeuksista sopiminen

voi vaikeutua. Maantieteellisesti lähellä olevan asiakkaat, joilla on aiempia positiivisia kokemuksia

yhteiskehityksestä, osallistuvat kehitykseen tiiviimmin.

Toimittaja voi vaikuttaa käynnissä olevan yhteiskehitysprosessin aikana asiakkaan panokseen tarjoamalla

asiakkaalle projektin aikana positiivisia kokemuksia. Aluksi epäilevästi yhteiskehittämiseen lähtenyt

asiakas voi syventää yhteistyötä huomattuaan positiivisia tuloksia, kuten kehitetyn pilottiversion avulla

saavutettua parantunutta prosessin tehokkuutta.

On huomattava, että hyvin tiivis yhteiskehitys asiakkaan kanssa ei aina ole toivottavaa, ja tietyissä

tilanteissa se voi olla jopa haitaksi ratkaisun kehittämiselle ja viivästyttää kehitysprosessia.

Yhteiskehityksen laajuutta pitäisikin arvioida kehitykselle asetettujen tavoitteiden mukaan. Projektissa

tunnistettiin kahdenlaisia yhteiskehitysprosesseja, joissa asiakkaan mukanaolon syvyys vaihteli (ks. Case-

esimerkki).


9

CASE OUTOTEC Asiakkaiden osallistuminen yhteiskehitysprosesseihin kaivosteollisuudessa

Asiakkaan mukanaolo yhteiskehityksen eri vaiheissa vaihtelee kehitysprojektin tyypin mukaan. Uuden ratkaisun yhteiskehitysprosessissa asiakas on mukana kaikissa prosessin vaiheissa, mutta osallistuminen on syvintä kehitysprosessin alkuvaiheissa, testauksessa sekä markkinoille lanseerauksessa. Tällainen syvällinen yhteiskehitys vaatii pitkäaikaisia asiakassuhteita ja luottamusta asiakkaan ja toimittajan välillä. Testaukseen painottuvassa yhteiskehitysprosessissa asiakas voi olla mukana kaikissa prosessin vaiheissa antamassa palautetta, mutta asiakas osallistuu syvimmin testausvaiheeseen. Pitkäaikaisista asiakassuhteista on tässäkin kehitystyypissä etua, mutta ne eivät ole välttämättömiä.

Pro gradu: Co-creation of innovative industrial solutions with lead users: relational view, Katja Pääkkönen, Oulun yliopisto, 2012. Tutkimuksessa analysoitiin kuutta toimittaja-asiakas – yhteisinnovointiprosessia ja aineistoa kerättiin sekä toimittajalta että asiakkaalta.

3.3 Menestyksekkään yhteiskehityksen johtaminen

Asiakas kannattaa ottaa mukaan yhteiskehitykseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa tuomaan

käytännön näkökulmaa ratkaisun ideointiin. Yhteiskehitys sitouttaa vaativaan yhteistyöhön asiakkaan

kanssa, joten prosessia ei pidä aloittaa ilman harkintaa ja suunnittelua. Erityinen varovainen toimittajan

tulisi olla asiakkaan aloitteesta käynnistyvissä yhteiskehityshankkeissa, sillä niissä voidaan ajautua

kehittämään ratkaisua, jolle ei ole laajempaa asiakastarvetta.

Mikäli asiakkaan tietotaito ja resurssit ovat niukkoja, voi ulkopuolisen asiantuntijan mukaan ottaminen

yhteiskehitykseen nopeuttaa prosessia. Erilaisten tavoitteiden välillä tasapainotteleminen jää kuitenkin

toimittajan tehtäväksi, vaikka kehityksessä olisi mukana asiantuntijakumppani. Asiakas ja mahdollinen

asiantuntijapartneri osallistuvat usein vain tiettyihin kehitysprosessin vaiheisiin, joten toimittajan tulee

hahmottaa koko kehitysprosessi ja johtaa prosessia huomioiden kehityksen kokonaistavoitteet.

Erityisen tärkeää on sopia yhteisistä toimintatavoista, kuten millaisesta yhteisinnovoinnista on kyse,

miten vastuut jakautuvat ja mitä kehitysprosessin aikana tehdään. Sovittujen toimintatapojen tulee olla

sellaisia, että kaikilla osapuolilla on mahdollisuus saavuttaa omat tavoitteensa yhteiskehitysprosessin

kautta. Myös asiakkaan käyttöön jäävien pilottiversioiden vastuista tulee sopia. Lisäksi toimittajan on

IDEOINTIKONSEPTIN

KEHITYS KEHITYS TESTAUS LANSEERAUS

TOIMITTAJAN KEHITYSPROSESSI TESTAUS LANSEERAUS

Uuden ratkaisun yhteiskehitysprosessi

Testaukseen painottuva yhteiskehitysprosessi


10

huolehdittava ratkaisun käyttöönoton jälkeen mahdollisesti ilmenevistä ongelmista ja varmistettava, että

asiakasta ei rasiteta liian usein toistuvilla referenssivierailuilla.

Tiivis yhteydenpito asiakkaaseen yhteiskehitysprosessin aikana ja sen päättymisen jälkeen on olennaista

menestyksekkäälle yhteiskehitykselle. Jatkuva kommunikointi auttaa tuomaan kunkin osapuolen

tavoitteet ja näkemykset kehitysprosessiin ja se myös vahvistaa henkilökohtaisia suhteita, jotka edistävät

kehitysprosessin kulkua. Kehitysprosessin päättymisen jälkeen yhteydenpidon avulla voidaan asiakkaalta

saada kehitysehdotuksia, jotka voidaan ottaa huomioon seuraavaa ratkaisuversiota kehitettäessä.

3.4 Vesienkäsittelyratkaisujen tarve ja niiden kehittämisessä tarvittavat kyvykkyydet

Ratkaisuliiketoiminnan mahdollisuuksia tutkittiin selvittämällä kaivosteollisuuden tarpeita

vesienkäsittelypalveluille, joita kemikaali- ja teknologiatoimittajat voisivat yhdistää tuotteisiinsa.

Kaivosten haastava toimintaympäristö, kuten jatkuvasti kiristyvä lainsäädäntö sekä kaivosten velvoite

olla perillä uusimmasta teknologiasta, asettaa kaivoksille useita vedenkäsittelyyn liittyviä haasteita, jotka

voivat tarjota merkittävää liiketoimintapotentiaalia cleantech-ratkaisuille. (ks. Case-esimerkki).

CASE KEMIRA Kaivosteollisuuden vesienkäsittelyyn liittyvien palvelujen tarve

Suuret hallittavat vesimäärät lisäävät kaivoksien tarvetta vesivarojen hallintaan ja vesien tilan seurantaan kohdistuville ympäristöratkaisuille. Kaivosten keskeiset palvelutarpeet ovat usein sidoksissa yritysten ulkopuoliseen tietotaitoon vesiprosessien optimoinnista, kustannustehokkuudesta sekä vaihtoehtoisista teknologioista. Prosessiorientoituneet insinööripalvelut, kuten suunnittelu- ja testauspalvelut sekä konsultointi- ja asiantuntijapalvelut ovat yleensä parhaiten kaivosten ja rikastuslaitosten vesienkäsittelytarpeisiin vastaavia palveluita. Myös toimintaa tehostavat palvelut, kuten mittaus- ja monitorointisovellukset kiinnostavat kaivoksia, ja ovat liiketoimintapotentiaaliltaan merkittäviä. Cleantech-yritysten tulisi kehittää palveluita, joilla testataan uusien puhdistusmenetelmien ja -tekniikoiden toimivuutta kaivoksen yksittäisiin tarpeisiin, sekä kokonaisvaltaisia vesien laadun ja tilan seurantajärjestelmiä vesien hallinnan tehostamiseksi.

Diplomityö: Developing Service-Based Solutions for Water Treatment in the Finnish Mining Industry, Saara Rantanen, Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2013. Tutkimukseen osallistui neljä kaivosyhtiötä.

Palvelutarjooma

Mittaus-

teknologia Prosessi-

ohjelmistot

Datan analysointi/

Diagnostiikka

Konsultointi &

kustomointi

Ylläpito & tuotetuki

Tuote-päivitykset

Kemikaalit & annostelu


11

Palvelupohjaisten ratkaisujen kehittäminen kaivosten vesienkäsittelyyn vaatii tuote- ja

kemikaalitoimittajilta uusia kyvykkyyksiä, jotka liittyvät erityisesti asiakassuhteen kehittämiseen,

ratkaisujen taloudellisen ja ympäristöhyötyjen todentamiseen, sekä niiden havainnollistamiseen

kestävien arvoehdotelmien avulla. Siirtyminen kokonaisvaltaisten vesienkäsittelyratkaisujen toimittajaksi

vaatii pitkäaikaisia panostuksia asiakassuhteen kehittämiseksi, ennen kuin asiakkaat ovat valmiita

ulkoistamaan osan prosesseistaan toimittajan hoidettavaksi (ks. Case-esimerkki).

CASE KEMIRA Ympäristöratkaisujen tarjoamiseen liittyvät kyvykkyydet

Ympäristöratkaisujen tarjoaminen kaivosasiakkaille edellyttää toimittajalta kykyä 1) rakentaa luottamusta ja sitoutumista asiakkaisiin, 2) todentaa palveluiden tuottamia taloudellisia hyötyjä, sekä 3) osoittaa palveluiden yhteys asiakkaiden ydinliiketoimintaprosesseihin. Luottamuksen rakentamisessa keskeistä on jatkuvuus, sillä liikesuhteissa osapuolet sitoutuvat toisiinsa vasta toistuvien onnistumisien myötä, joten asiakasrajapinnassa toimivien henkilöiden vaihtuvuutta tulee välttää ja asiakkaiden tarpeisiin vastata ripeästi. Taloudellisten hyötyjen todentaminen on tärkeää, sillä asiakkaat kokevat vedenkäsittelyyn liittyvät hyödyt usein lähinnä imagohyötyinä. Palveluiden yhteyden osoittaminen asiakkaiden ydinliiketoimintaprosesseihin on tärkeää, koska asiakkaat kokevat vedenkäsittelypalvelut usein tukitoimintoina, joiden yhteys varsinaista taloudellista hyötyä tuottaviin ydinliiketoimintaprosesseihin on olematon.

Pro gradu: Development of Integrated Solutions: The Value Creation Potential of the Supplier, Päivi Peltoniemi, Oulun yliopisto, 2012. Tutkimukseen osallistui Kemiran lisäksi kolme kaivosalan asiakasta ja lisäksi vertailtiin vedenkäsittelyratkaisuja toimittavien yritysten palvelutarjoomia.

Luottamuksen ja sitoutumisen rakentaminen

Palveluiden tuottamien

taloudellisten hyötyjen

todentaminen

Palveluiden ja asiakkaan

ydinliiketoiminta- prosessien yhteyden

osoittaminen


12

4 KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN

Kestävä arvolupaus tunnistettiin tärkeäksi menestystekijäksi kaupallistamisen onnistumiselle.

Arvolupaus kiteyttää ja viestii ratkaisun hyödyt asiakkaan näkökulmasta, sekä demonstroi, miten

ratkaisu parantaa asiakkaan omia arvonluontiprosesseja. Arvolupausta on ryhdyttävä rakentamaan

mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ja asiakkaiden erilaiset arvoajurit on tunnistettava. Esimerkiksi

energiaa säästävien ratkaisujen arvolupauksen houkuttelevuus riippuu siitä, miten merkittävä rooli

energiakustannuksilla on asiakkaan liiketoiminnan kannattavuudelle.

4.1 Prosessimalli kestävän arvolupauksen rakentamiseen

Tutkimusprojektin aikana tarkasteltiin erilaisten cleantech-ratkaisujen, kuten metallinjalostuksen

prosessitehokkuutta parantavan ratkaisun ympäristö- ja asiakasvaikutuksia, ja kehitettiin toimintamalli

kestävien arvolupausten rakentamiseen. Aineistona toimintamallin kehityksessä oli yhteensä 19

haastattelua ratkaisutoimittajalta sekä kahdelta asiakasyritykseltä. Toimintamalli koostuu neljästä osiosta:

1) tarjooman päähyötyjen tunnistaminen, 2) taloudellisen, ympäristöllisen sekä sosiaalisen arvon

arvioiminen, 3) arvon mallintaminen elinkaarityökaluilla, ja 4) ratkaisun elinkaariarvon laskeminen (kuva

4).

Kuva 4. Toimintamalli kestävien arvoehdotelmien rakentamiseen.

ASIAKASARVON DIMENSIOT TALOUDELLISET HYÖDYT YMPÄRISTÖHYÖDYT SOSIAALISET HYÖDYT

AR

VIO

INT

IPR

OS

ES

SIN

VA

IHE

ET

ELINKAARIARVON MÄÄRITTÄMINEN Arvodimensioiden integrointi Elinkaarituottolaskelmat, sertifioinnit, riskianalyysit 4

ARVOPOTENTIAALIN TUNNISTAMINEN Asiakaskohtaiset arvoajurit Arvonluontimekanismit 1

LÄHTÖTASON MÄÄRITTÄMINEN Avainindikaattorien valinta Lähtötasojen mittaaminen 2

ELINKAARIMALLINTAMINEN Taloudellinen, ympäristöllinen ja sosiaalinen LCA 3


13

Arvopotentiaalin tunnistaminen viittaa niiden hyötyjen tunnistamiseen, joilla on potentiaalia tuottaa arvoa

valitulle asiakkaalle. Asiakaskohtaisten arvoajureiden lisäksi on tärkeää huomioida asiakkaan

sidosryhmien vaatimukset, sillä usein merkittävät ympäristö- ja sosiaaliset vaikutukset kohdistuvat

niihin. Lähtötason määrittämisen tarkoituksena on tunnistaa merkittävimmät indikaattorit, joilla

taloudellisia ja ympäristöllisiä hyötyjä voidaan mitata, sekä mitata niiden lähtötila ennen tarjooman

vaikutuksia. Elinkaarimallinnus käsittää valittujen indikaattoreiden muutoksen todentamisen

elinkaaripohjaisilla menetelmillä perustuen elinkaariarvioinnin (LCA) taloudellisiin, ympäristöllisiin ja

sosiaalisiin sovelluksiin. Prosessin viimeisessä vaiheessa integroidaan taloudelliset, ympäristölliset ja

sosiaaliset vaikutukset elinkaarituottolaskelman avulla tarjooman lopullisen elinkaariarvon

määrittämiseksi.

Tutkimuksessa korostui välittömän taloudellisen arvon lisäksi ympäristöllisten sekä sosiaalisten hyötyjen

tuomat vaikutukset yritysten julkisuuskuvaan sekä pienentyneisiin riskeihin. Kestävillä arvolupauksilla

toimittajat voivat pienentää näitä asiakkaidensa havaitsemia riskejä. Toimittajayritysten tulisi arvioida

tarjoomiensa asiakas- ja ympäristöhyötyjä systemaattisemmin, esimerkiksi sisällyttämällä tarjoomaan

liittyviin palveluihin, kuten huoltoon ja päivitykseen, arvonmittauspalveluita, joiden avulla tarjooman

elinkaaren aikainen arvontuotanto voidaan todentaa. Yritysten täytyy huomioida arvolupauksissaan eri

asiakassegmenttien erityispiirteet (ks. Case-esimerkki).

CASE OUTOTEC Kestävän arvolupauksen kehittäminen kuparielektrolyysin monitorointijärjestelmälle

Tutkimuksessa sovellettiin arvon todentamiseen elinkaariarvioinnin (LCA) ja elinkaarituottoarvioinnin (LCP) periaatteita, joiden avulla laskettiin asiakkaan saama taloudellinen hyöty kuparielektrolyysin monitorointijärjestelmän elinkaaren aikana, pienentynyt hiilijalanjälki järjestelmän tuottaman energiatehokkuuden paranemisen johdosta, sekä hyöty johtuen parantuneista työolosuhteista. Monitorointijärjestelmälle kehitettiin kestävä arvolupaus, jossa arvioitiin taloudellisen arvon lisäksi myös ympäristö- ja sosiaalista arvoa. Arvolupauksessa huomioitiin myös neljän eri asiakassegmentin (operoivat ja rakenteilla olevat kuparintuotantolaitokset, sekä asiakkaat Kiinassa ja länsimaissa) erityispiirteet sekä toimenpiteet, joilla järjestelmän arvolupausta voidaan kohdistaa näille asiakassegmenteille.

Diplomityö: Developing a sustainable value proposition for an industrial monitoring system, Samuli Patala, Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2012. Tutkimukseen osallistui Outotecin lisäksi kaksi kaivosalan asiakasta.

Taloudellinen arvo

-1 018 000 € / v

-Alhaiset asennus- ja huoltokustannukset

Ympäristöllinen arvo

-5 847 tonnia CO2 / v

Sosiaalinen arvo

-Parantuneet työolosuhteet

-Kustannussäästöt 7000€/v

Kiinalaiset laitokset

-Uuden teknologian arvon korostaminen

Länsimaalaiset laitokset

-Todennettujen hyötyjen osoittaminen

Operoivat laitokset

-Käyttäjien osallistaminen

Greenfield- laitokset

-Tarkan prosessitiedon korostaminen


14

Cleantech-ratkaisut tarjoavat varteenotettavan mekanismin ympäristötehokkuuden parantamiseksi ja

kustannusten alentamiseksi varsinkin energia- ja luonnonvaraintensiivisillä aloilla. Yritykset, jotka

pystyvät selkeästi osoittamaan ratkaisunsa hyödyt sekä asiakkaille että yhteiskunnalle luovat itselleen

vahvan kilpailuedun. Ympäristöhyötyjen korostaminen kestävien arvolupausten avulla on erityisen

tehokasta kypsillä aloilla, joilla tuotteiden ja teknologian tarjoamat erottautumismahdollisuudet ovat

vähäisiä (ks. Case-esimerkki).

CASE METSO Kestävän arvolupauksen kehittämien kiertokuitulinjalle

Tutkimuksessa tarkasteltiin kestävän kehityksen tarpeet huomioivan arvolupauksen kehittämistä kierrätyskartonkia raaka-aineena käyttävälle kuitulinjalle kasvavilla ja kilpailuilla Kiinan markkinoilla soveltaen taloudellisia (LCP) sekä ympäristöhyötyjä (LCA) mallintavia elinkaarityökaluja. Alalla yleisesti käytetty teknologia on kypsässä vaiheessa, ja toimittajien erottautumismahdollisuudet perustuvat asiakkaalle tuotettuihin taloudellisiin ja yhteiskunnallisiin hyötyihin. Lisääntyvät ympäristöongelmat sekä kartonginvalmistajien välinen kilpailu luovat kuitenkin tulevaisuudessa mahdollisuuksia kestävän arvolupauksen hyödyntämiselle eri vaikutusmekanismien kautta. Toimittajan pyrkiessä yhä enemmän ratkaisutyyppisiin linjatoimituksiin, tulisi arvolupausta tarkastella laajemmin koko kartongintuotantolinjan näkökulmasta nojaten vahvasti aiempiin asiakasreferensseihin. Siirtyminen arvopohjaiseen myyntiin vaatiikin organisaatiolta asiakasarvon johtamiseen liittyvien prosessien sekä niitä tukevien resurssien kehittämistä.

Diplomityö: Developing a sustainable value proposition: A Case study from pulp equipment manufacturing industry, Janne Karhu, Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2014. Tutkimukseen osallistui Metson lisäksi valittuja kiinalaisasiakkaita.

1. Ymmärrys asiakkaiden sidosryhmien vaikutuksesta arvonmuodostukseen

2. Tarjooman asiakasarvon mittaaminen ja osoittaminen

3. Asiakasreferenssien johtaminen

ASIAKASSUHTEENYLLÄPITO

UUDENLAINENMYYNTIOSAAMINEN

ORGANISAATION SISÄINENYHTEISTYÖ


15

4.2 Ympäristövaikutusten arviointi

Ympäristövastuullisuudesta on tullut merkittävä kilpailuetu teollisuusyrityksille, sillä yhä useammat

asiakkaat pitävät sitä merkityksellisenä ostokriteerinä. Hyötyäkseen ympäristövastuullisuudestaan

yritysten on kuitenkin kyettävä havainnollistamaan taloudellisten näkökulmien lisäksi myös

tarjoomiensa ympäristöllisiä ja sosiaalisia vaikutuksia, mutta näitä ei useinkaan tuoda tarpeeksi hyvin

esiin yritysten arvolupauksissa.

Ympäristöhyötyjen määrittäminen vaatii tapauskohtaista elinkaariarviointia (LCA), joka ottaa huomioon

tuotteiden ja palvelujen vaikutukset asiakkaan prosesseihin sekä käytön aikana että sen jälkeen (Guinee

et al., 2011). Elinkaariarviointityökalujen avulla yritykset saavat tietoa jota voidaan hyödyntää

tarjooman kehittämisessä, ja asiakkaat saavat näkemystä siitä miten hankittua ratkaisua voidaan käyttää

mahdollisimman tehokkaalla tavalla (ks. Case-esimerkki).

CASE KEMIRA Vesienkäsittelyratkaisujen ympäristöarvon arvioiminen kaivosteollisuudessa

Asiakkaat kaipaavat yhä enemmän tietoa kilpailevien tarjoomien ympäristövaikutuksista, ja toimittajayrityksille on tärkeää pystyä osoittamaan tarjoomiensa ympäristöhyödyt. Ympäristöhyötyjen arvioiminen voi vaikuttaa myös positiivisesti toimittajan imagoon, koska se viestii asiakkaille että toimittaja ottaa tarjoomiensa ympäristövaikutukset huomioon. Diplomityössä kehitettiin Excel-pohjainen työkalu, joka hyödyntää asiakaskohtaisia testituloksia sekä tietoja aiemmista asiakastoimituksista. Työkalun avulla on mahdollista todentaa vesienkäsittelyratkaisujen vaikutukset asiakkaan prosesseihin tarkastelemalla eri prosessiparametrien muutoksia (mm. raskasmetallipitoisuudet), sekä arvioimalla muutosten ympäristö- ja taloudelliset vaikutukset. Ympäristövaikutusten arviointityökalua voidaan hyödyntää esimerkiksi myyntiprosessien tukena myyntihenkilöiden muistilistana, referenssilistana, tai viitekehyksenä ympäristöhyötyjen esittämiseen.

Diplomityö: Assessing the environmental value of water treatment solutions in the mining industry, Reetta Hiltunen, Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2012. Tutkimukseen osallistui Kemiran lisäksi yksi kaivosalan asiakas.

pH

SO4

Kloridi

Antimoni

Arsenikki

Nikkeli

Jäte, kiinteä

Jäte, neste

Ympäristöriski

Investointikustannukset

Kemikaalikustannukset

Toimintakustannukset

Ratkaisu 1

Ratkaisu 2

Ratkaisu 3


16

5 ASIAKASARVON TODENTAMINEN

Yhteiskehittämisen ja kestävän arvolupauksen lisäksi asiakasarvon todentaminen tunnistettiin tärkeäksi

kaupallistamisen menestystekijäksi. Asiakasarvon todentamisella pyritään madaltamaan asiakkaiden

investointikynnystä osoittamalla, että ratkaisun käyttöönotosta koituu ympäristöhyötyjen ohella pitkän

aikavälin kustannussäästöjä ja liiketoimintahyötyjä. Asiakkaat uskaltautuvat usein omaksumaan ratkaisun

vasta kun sen hyödyistä on konkreettista näyttöä toimivissa referenssikohteissa.

Erottautuakseen kilpailijoista yritykset tarvitsevat keinoja todentaa asiakkaille realisoituneet hyödyt

kuten pitkän aikavälin kustannussäästöt ja liiketoimintahyödyt. Perinteisesti teollisuusyritykset ovat

markkinoineet tarjoomiaan ratkaisujen keskiössä olevien tuotteen teknisiin ominaisuuksiin perustuen,

vaikka todellinen asiakasarvo syntyy asiakkaan omissa arvoa tuottavissa prosesseissa (Grönroos, 2011).

5.1 Prosessimalli asiakasarvon todentamiseen

Asiakasarvon todentamista ja sen parhaita käytänteitä tutkittiin kymmenessä eri yrityksessä, joissa tehtiin

40 haastattelua. Tutkittavat yritykset ovat tunnustetusti edelläkävijöitä asiakasarvon todentamisessa ja

toimivat useilla eri toimialoilla, kuten ohjelmistoteollisuudessa, konsultoinnissa ja teollisuuden

automaatioratkaisuissa. Tutkimus keskittyi asiakasarvon todentamiseen liittyvän prosessin kuvaamiseen,

sekä asiakasarvon todentamisen strategioiden tunnistamiseen.

Asiakasarvon todentaminen on kolmesta vaiheesta koostuva prosessi, johon kuuluu 1) tarjooman

arvopotentiaalin tunnistaminen, 2) asiakkaan toimintojen lähtötila-analyysi, 3) arvopotentiaalin

realisointi pitkällä aikavälillä, sekä jokaista vaihetta tukeva asiakastiedon hallinta (kuva 5). Kehitettyä

prosessimallia voidaan käyttää viitekehyksenä prosessin eri vaiheista vastuussa olevien yksiköiden ja

tarvittavan osaamisen koordinoimiseksi.

Kuva 5. Prosessimalli asiakasarvon todentamiseen.

Arvopotentiaalin tunnistaminen

Lähtötila-analyysi Arvopotentiaalinen realisointi pitkällä

aikavälillä

Systemaattinen asiakastiedon hallinta

Ennen toimitusta Toimituksen jälkeen


17

Arvopotentiaalin tunnistaminen viittaa siihen, miten toimittaja voi tunnistaa tarjooman potentiaaliset

asiakashyödyt ja vaikutukset asiakkaan omiin liiketoimintaprosesseihin ennen tarjooman toimittamista

asiakkaalle. Arvopotentiaalin tunnistaminen vaatii toimittajalta ymmärrystä asiakkaan omasta

arvonluontilogiikasta, tietoa aineellisista ja aineettomista arvoajureista, jotka vaikuttavat

asiakasorganisaation päätöksentekijöiden havaitsemaan ja kokemaan asiakasarvoon. Lisäksi usein on

tärkeää löytää sponsori asiakasorganisaatiosta, joka ymmärtää tarjooman arvopotentiaalin ja osaa

koordinoida asiakkaan resursseja arvopotentiaalin realisoimiseksi.

Lähtötila-analyysi viittaa asiakkaan prosessien toiminnan arvioimiseen valituilla alueilla ennen ratkaisun

käyttöönottoa. Mahdollisia prosessiparannuksia voidaan ennakoida joko aiempien toimitusten

perusteella, tai pienemmän skaalan koeajoja suorittamalla. Erilaiset koeajot ja/tai pilottilaitokset antavat

sekä toimittajalle että asiakkaille arvokasta tietoa siitä, miten erityisesti uudet tai hyvin räätälöidyt

ratkaisut parantavat asiakkaan prosesseja.

Arvopotentiaalin realisointi pitkällä aikavälillä viittaa luvatun arvopotentiaalin toteutumiseen ratkaisun

käyttöönoton jälkeen. Asiakkaan saamat hyödyt konkretisoituvat usein vasta sen jälkeen, kun ratkaisua

on opittu käyttämään optimaalisesti. Ennalta sovitut arviointipalaverit sekä tarjooman elinkaaren

ympärille rakennetut palvelusopimukset antavat toimittajalla mahdollisuuden seurata asiakashyötyjen

syntymistä. Toimittajien tulee huolellisesti dokumentoida asiakkaan saamat hyödyt ja käyttää tietoja

tuotekehityksessä ja markkinoinnissa.

Asiakastiedon hallinta viittaa asiakastiedon keräämiseen, dokumentoimiseen, ja jakamiseen asiakasarvon

todentamisprosessin vaiheiden aikana. Usein toimivinta on määrittää erillinen tiimi, joka on vastuussa

asiakastiedon hallinnasta ja asiakashyötyjen dokumentoimisesta.

Asiakkaiden kokemien hyötyjen dokumentoimiseen ei usein kiinnitetä tarpeeksi huomiota. Yritykset

joilla on parhaat käytänteet asiakasarvon todentamisessa, kuten SAP (Value Management Program),

Oracle (Insight Program), ja SKF (Documented Solutions Program) dokumentoivat asiakkaiden

kokemat hyödyt systemaattisesti. Mikäli kaikkien toimitusten asiakasarvoa ei pystytä dokumentoimaan,

tulisi yritysten keskittyä tunnistamaan strategian kannalta merkittävimmät avaintoimitukset ja

dokumentoida tarkasti niistä realisoituneet asiakashyödyt.

Ratkaisujen kaupallistaminen laajemmalle markkinalle on usein haasteellista, jos ratkaisun tuoma arvo

asiakkaalle on epäselvä, sitä ei ole todennettu, tai ratkaisun arvoa ei ymmärretä erityyppisten asiakkaiden

kannalta. Asiakasarvon todentaminen, ja dokumentoitujen hyötyjen käyttäminen asiakasreferensseinä

ovat ensiarvoisen tärkeitä kaupallistamisen onnistumisessa

Esimerkiksi prosessiteollisuus koetaan tyypillisesti konservatiiviseksi toimialaksi, jolla asiakkaat ovat

usein haluttomia kokeilemaan uusia ratkaisuja, joita ei koeta toiminnan kannalta pakollisiksi. Tästä

syystä uusien palvelupohjaisten ratkaisujen arvon todentamisella esimerkiksi dokumentoitujen

referenssien kautta on merkittävä rooli ratkaisun kaupallistamisen kiihdyttäjänä. Toimittajilla on

kuitenkin yleensä vähän kokemusta uusien ratkaisujen tarjoamisesta, mikä usein rajoittaa olemassa

olevien asiakasreferenssien määrää.


18

Toimittaja voi tällöin tarjota asiakkaille uuden ratkaisun testausjaksoa, jonka aikana asiakkaat voivat

arvioida ratkaisun potentiaalista arvoa. Asiakkaat haluavat usein arvioida ratkaisun arvoa konkreettisesti

rahallisilla mittareilla ennen ostopäätöstä, ja referenssit muiden asiakkaiden saamista kustannussäätöistä

sekä mahdollisuus testata uutta ratkaisua ennen varsinaista ostopäätöstä vähentävät asiakkaan kokemaa

riskiä ja epävarmuutta ostotilanteessa. Ratkaisun arvolupauksen viestiminen on usein helpointa

pitkäaikaisissa, ja molemminpuolista luottamusta hyödyntävissä asiakassuhteissa, joista saatuja

referenssejä voi myöhemmin hyödyntää ratkaisun kaupallistamisessa uusien asiakkaiden kanssa (ks.

Case-esimerkki).

CASE OUTOTEC Teollisen lisäarvopalvelun arvolupauksen viestiminen osana myyntiprosessia

Teollisen lisäarvopalvelun myymisessä korostuu asiakkaan kokeman arvon viestiminen asiakkaalle, sillä lisäarvopalvelut eivät ole asiakkaalle välttämättömyyksiä. Asiakkaat tarvitsevatkin tukea palveluelementtien arvon ymmärtämiseen. Toisaalta toimittajan voi olla hankala arvioida lisäarvopalvelun arvoa, sillä arvo riippuu asiakkaan prosesseista. Arvon viestiminen tapahtuukin myyntiprosessin aikana toimittajan ja asiakkaan vuorovaikutuksessa. Myyntiprosessin aikana yleisestä arvoehdotelmasta muodostuu asiakaskohtainen arvoehdotelma, jonka arvo todennetaan myyntiprosessiin kuuluvan testausvaiheen aikana. Erityisesti referenssien puuttuessa testausvaiheen merkitys korostuu. Asiakas tekee ostopäätöksen vasta testausvaihetta seuraavassa sopimuksentekovaiheessa.

Pro gradu: Communicating value proposition for an industrial asset efficiency service, Mira Korkiakoski, Oulun yliopisto, 2013. Tutkimukseen osallistui Outotecin lisäksi kaksi kaivosalan asiakasta.

ARVON TODENTAMINEN JA DOKUMENTOIMINEN

ASIAKASKOHTAINEN ARVOEHDOTELMA

YLEINEN ARVOEHDOTELMA

Aloite Tapaaminen Ehdotus Spesifioitu

tarjous Testijakso Sopimus

Suhteen ylläpito


19

5.2 Kolme vaihtoehtoista strategiaa asiakasarvon todentamiseen

Tutkimuksessa tunnistettiin kolme vaihtoehtoista strategiaa asiakasarvon todentamiseen, jotka

painottavat erilaisia tapoja johtaa asiakasarvon todentamisprosessia (kuva 6).

Kuva 6. Vaihtoehtoiset strategiat asiakasarvon todentamiseen.

Keskitetty

arvomyynti

-strategia

Arvoelinkaari

-strategia

Arvospesialisti

-strategia

Ennen toimitusta Toimituksen jälkeen

Asiakasarvon

todentamisprosessi

Arvopotentiaalin

tunnistaminen Lähtötila-analyysi

Arvopotentiaalin

realisointi pitkällä

aikavälillä

Lähtötila-analyysi Arvopotentiaalin


aikavälillä

Asiakastiedon

hallinta

Asiakastiedon

hallinta Asiakastiedon

hallinta

KOLME STRATEGIAA ASIAKASARVON TODENTAMISEEN

Systemaattinen asiakastiedon hallinta

Arvopotentiaalin

tunnistaminen

Lähtötila-

analyysi

Arvopotentiaalin


aikavälillä

Myynti Myynti

(Vastuussa oleva organisaationaalinen yksikkö)

Myynti Toimitus/palvelu Toimitus/palvelu

Arvospesialisti Arvospesialisti Arvospesialisti

Arvopotentiaalin

tunnistaminen

Myynti


20

Keskitetty arvomyynti -strategia on myyntivetoinen lähestymistapa, jonka tarkoitus on tuottaa

dokumentoituja hyötylaskelmia ja menestystarinoita valikoiduista asiakastoimituksista ensisijaisesti

myynnin ja markkinoinnin tueksi. Strategia sopii yrityksille joiden asiakastoimitukset ovat suhteellisen

samanlaisia, koska hyödyt dokumentoidaan vain valituista toimituksista. Vaarana on myynnin

ylikuormittaminen sekä se, ettei asiakkaiden kokemia hyötyjä dokumentoida kattavasti.

Arvoelinkaari -strategiassa vastuu asiakasarvon todentamisesta on palvelu- ja toimitusyksiköillä, jotka

monitoroivat realisoituja asiakashyötyjä ja välittävät tietoa tuotekehitykselle asiakasarvoa optimoivien

tarjoomien kehittämiseksi. Arvoelinkaari -strategia on erityisen sopiva palveluintensiivisten tarjoomien

kehittämiseksi ja vaatii koko organisaation sitoutumista arvon todentamiseen.

Arvospesialisti -strategiassa yrityksellä on asiakasarvon todentamiseen erikoistuneita tiimejä, jotka ovat

vastuusta prosessin kaikista vaiheista. Arvospesialistit toimivat yli organisaatiorajojen, ja ovat mukana

kaikissa asiakasarvon todentamisprosessin vaiheissa tunnistamalla arvopotentiaalin, analysoimalla

asiakkaan lähtötilanteen sekä dokumentoimalla realisoituneen asiakasarvon. Tämä strategia tähtää

tyypillisesti arvojohtamisen ja arvoperustaisen hinnoittelun käyttöönottoon. Arvospesialisti -strategia

sopii räätälöidyille ratkaisuille, ja voi auttaa vähentämään asiakkaiden kokemaa epävarmuutta

monimutkaisissa ja pitkissä ostoprosesseissa.

Asiakasarvon todentaminen auttaa toimittajayrityksiä demonstroimaan tarjoomiensa arvoa asiakkaille ja

yhteiskunnalle. Koska konkreettinen todiste toimittajayrityksen arvon todentamiskyvykkyydestä on

pitkälti entisten ja nykyisten asiakassuhteiden varassa, täytyy yritysten kohdella uusia asiakastoimituksia

tilaisuuksina kehittää todistusaineistoa kyvystä tuottaa asiakasarvoa. Tunnistetut strategiat edustavat

vaihtoehtoisia tapoja implementoida asiakasarvon todentamisprosessi, riippuen yrityksen

kohdemarkkinoista ja tarjooman ominaisuuksista. Strategiat toimivat myös esimerkkeinä erilaisista

tavoista johtaa asiakaskohtaamisia, koordinoida toimittajan organisaationaalisia yksiköitä, sekä varmistaa

että asiakkaat todella saavat toimittajayrityksen lupaamat hyödyt.

JOHTOPÄÄTÖKSET

21

6 JOHTOPÄÄTÖKSET

Puhtaampien ratkaisujen kehittäminen, kaupallistaminen ja käyttöönotto vaatii tiivistä yhteistyötä

julkisen ja yksityisen sektorin välillä. Cleantech Solutions -projektissa kehitettiin tutkijoiden ja yritysten

yhteistyönä kaupallistamista vauhdittavia toimintamalleja ratkaisujen yhteiskehitykseen, kestävien

arvolupausten rakentamiseen ja asiakasarvon todentamiseen.

Yritysten on arvioitava yhteiskehityksen mahdollisuudet ja riskit oman liiketoiminnan kannalta, ja

panostettava edelläkävijäasiakkaiden tunnistamiseen ja asiakastarpeiden syvälliseen ymmärtämiseen.

Yhteiskehitysprojekteissa on kiinnitettävä erityistä huomiota asiakkaan sitouttamiseen, tiiviiseen

vuorovaikutukseen ja immateriaalioikeuksien jakoon. Kestävän arvolupauksen rakentaminen on

aloitettava kaupallistamisprosessin varhaisessa vaiheessa ja asiakashyötyjen todentamiseen on

panostettava systemaattisesti, esimerkiksi kouluttamalla siihen erikoistuneita tiimejä.

OECD kehottaa Suomea jatkamaan cleantech-investointeja ja arvioimaan alalle suunnatun rahoituksen

vaikuttavuutta (OEDC, 2014). Tutkimusprojektin tulokset osoittavat, että uudet rahoitusmuodot on

suunnattava asiakasympäristössä tapahtuvaan kokeiluun ja testaukseen. Asiakkaiden kanssa tehtävä

kehitystyö parantaa teknologian kaupallisia edellytyksiä ja rakentaa ensimmäisiä referenssikohteita,

joiden avulla voidaan todentaa ratkaisun asiakasarvo. Näyttö siitä, että ratkaisua on testattu

asiakasympäristössä helpottaa myös riskipääomarahoituksen hankkimista.

Cleantech-liiketoiminnan kasvu edellyttää valtion ja julkisyhteisöjen tukea. Julkisen sektorin tulisi

kompensoida pieniä kotimarkkinoita tarjoamalla haudutusalustoja kehittyville teknologioille ja ottamalla

ensimmäisenä käyttöön uusia ratkaisuja. Valtion ja kuntien profiloituminen edelläkävijänä puhtaampien

tekniikoiden käyttöönotossa synnyttäisi kotimarkkinareferenssejä, vahvistaisi mielikuvaa Suomesta

ympäristöalan edelläkävijänä ja lisäisi maan houkuttelevuutta investointikohteena. Kaupallistamistoimia

edistävää tutkimusta tarvitaan tulevaisuudessa lisää ja erityisesti pk-yrityksiä on houkuteltava

tutkimusyhteistyöhön.

22

LÄHTEET

Alam, I. (2002). An exploratory investigation of user involvement in new service development. Journal of the Academy of Marketing Science, 30(3), s. 250-261.

Cleantech Finland. 2013. Cleantech industry in Finland 2013. Saatavissa: http://www.slideshare.net/cleantechfinland/cleantech-industry-in-finland-2013-27055392

Guinee, J., Heijungs, R., Huppes, G., Zamagni, A., Masoni, P., Buonamici, R., Ekvall, T., & Rydberg, T.

(2011). Life cycle assessment: Past, Present and Future. Environmental Science and Technology., 45(1),

s. 90-96.

Green NET Finland ry. (2011). Innovaatioputkesta yritystoimintaa – Cleantech-innovaatioiden kaupallistaminen. Saatavissa: http://www.greennetfinland.fi/fi/images/c/c7/Innovaatioputkesta_yritystoimintaa_loppuraportti.pdf

Grönroos, C. (2011). A service perspective on business relationships: The value creation, interaction and marketing interface. Industrial Marketing Management, 40, s. 240-247.

IPCC. (2013). Climate change 2013 – The Physical Science Basis. Cambridge University Press. Saatavissa: http://www.climatechange2013.org/images/report/WG1AR5_ALL_FINAL.pdf

Jalkala, A. & Salminen, R. (2010). Practices and functions of customer reference marketing – Leveraging customer references as marketing assets, Industrial Marketing Management, 39(6), s. 975-985.

Knowles, V., S. Henningsson, R. Youngman & A. Faulkner (2012). Coming Clean: The Global Cleantech Innovation Index 2012. Cleantech Group LLC and WWF.

Lilien, G. L., Morrison, P. D., Searls, K., Sonnack, M. & von Hippel, E. (2002). Performance Assessment of The Lead User Idea-Generation Process for New Product Development. Management Science, 48(8), s. 1042-1059.

OECD. 2014. OECD Economic Surveys FINLAND – overview. OECD Publishing.

Rockström et al. (2009). A safe operating space for humanity. Nature, 461(24), s. 472-475.

Siegel, R., Hansen, S. & Pellas, L. (1995). Accelerating the commercialization of technology - commercialization through cooperation. Industrial Management & Data Systems, 95(1), s. 18-26.

Sitra. (2013). Towards a Sustainable Well-being Society: Building blocks for a new socioeconomic model. Saatavissa: http://www.sitra.fi/julkaisut/muut/Towards_a_Sustainable_Wellbeing_Society.pdf.

TEM. 2013. Valtioneuvoston periaatepäätös kestävien ympäristö- ja energiaratkaisujen (cleantech-ratkaisut) edistämisestä julkisissa hankinnoissa. Saatavissa:

https://www.tem.fi/files/36938/Valtioneuvoston_periaatepaatos_kestavien_ymparisto-_ja_energiaratkaisujen_%28cleantech_ratkaisut%29_edistamisesta_julkisissa_hankinnoissa.pdf

TEM. 2014. Cleantechin strateginen ohjelma. Saatavissa: http://www.tem.fi/ajankohtaista/vireilla/strategiset_ohjelmat_ja_karkihankkeet/cleantechin_strateginen_ohjelma/suomen_cleantech-liiketoiminta_kasvoi_15_vuonna_2012.110362.news

Schreier, M., & Prügl, R. (2008). Extending Lead‐User Theory: Antecedents and Consequences of Consumers' Lead Userness. Journal of Product Innovation Management, 25(4), s. 331-346.

Urban, G. L. & von Hippel, E. (1988). Lead user analyses for the development of new industrial products. Management Science, 34(5), s. 569-582.

23

Roland Berger Consultants. (2012). Clean Economy, Living Planet - The Race to the Top of Global Clean Energy Technology Manufacturing. Roland Berger strategy consultants. Saatavissa: http://www.wwfchina.org/content/press/publication/clean-economy-living-planet.pdf

Vanhanen, J., Pathan, A., & Pokela, P. (2012). Cleantechin strategisen ohjelman indikaattorit. Gaia Consulting Oy. Saatavissa: http://www.tem.fi/files/33529/Cleantechin_strategisen_ohjelman_indikaattorit_loppuraportti_Gaia.pdf

von Hippel, E. (1986). Lead users: A source of novel product concepts. Management Science, 32(7), s.

691–805.

24

LIITE 1: PROJEKTIN TUTKIMUSJULKAISUT

Journal-artikkelit:

Oinonen, M., & Jalkala, A. (Forthcoming). Divergent goals in supplier-customer co-development process: An integrated framework. Journal of Business & Industrial Marketing, in press.

Keränen, J., & Jalkala, A. (2014). Three strategies for customer value assessment in B2B markets. Management Decision, 52(1).

Jalkala, A., & Keränen J. (2014). Brand positioning strategies for industrial firms delivering customer solutions. Journal of Business and Industrial Marketing, 29(3).

Patala, S., Jalkala, A., & Soukka, R. (2014). Reducing buyer perceived risk in marketing technological innovations. International Journal of Procurement Management, 7(1), pp.71 – 84.

Keränen, J., & Jalkala, A. (2013). Towards a framework of customer value assessment in B2B markets: An exploratory study. Industrial Marketing Management, 42(8), pp 1307-1317. (Available at http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0019850113001284)

Referoidut konferessipaperit:

Keränen, J., & Jalkala, A. (2013) The Process of Customer Value Assessment in B2B Markets: Insights from Best Practices – Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.

Patala, S., Jalkala, A., Keränen, J., Väisänen, S. Tuominen, V. & Soukka, R. (2013) A framework for developing sustainable value propositions for industrial Product-Service Systems – Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.

Oinonen, M. & Jalkala, A. (2013). Scrutinizing the Concept of Solution – A Theory Based Typology of Integrated Solutions - Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.

Oinonen, M. & Ryynänen, H. (2013). Orchestrating solution development in industrial network - Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.

Lehtimäki, T., Korkiakoski, M., Ojansivu, I., & Salo, J. (2013). Value proposition communication for industrial asset efficiency service as a part of the sales process – Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.

Oinonen, M. & Jalkala, A. (2013). Varying modes of customer involvement in supplier-customer co-development process – Proceedings of the 20th International Product Development Management Conference, 23 – 25 June, Paris, France

Oinonen, M., & Jalkala, A. (2012). Supplier-Customer Co-innovation Process in B2B Markets – Proceedings of the 28th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, 12 - 15 September, Rome, Italy.

Patala, S., Jalkala, A., Soukka, R., & Keränen, J. (2012). Applying Sustainable Life-cycle Management to Customer Value Propositions in Industrial Markets – A Case Study – Proceedings of the 28th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, 12 - 15 September, Rome, Italy.

25

Lehtimäki, Oinonen, Ojansivu & Salo. (2012). Supplier and Customer Roles at Different Stages of Co-Innovation – Proceedings of the 28th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, 12 - 15 September, Rome, Italy.

Lehtimäki, T., Pääkkönen, K., Oinonen, M., Ojansivu, I., & Salo, J. (2012). Industrial Co-Innovation Process: Relational Approach – Proceedings of the International Society for Professional Innovation Management (ISPIM) Conference, 17 – 20 June, Barcelona, Spain.

Keränen, J., & Jalkala, A. (2012). Customer Value Assessment in B2B Markets: Towards an Integrated Framework – Proceedings of the EMAC 2012, European Marketing Academy Conference, 22 - 25 May, Lisbon Portugal.

Keränen, J., & Jalkala, A. (2011). Customer Value Assessment Practices in Solution-Oriented Business Markets – work-in-progress paper - Proceedings of the 27th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, August 30 – September 3, Glasgow, Scotland.

Keränen, J., & Jalkala, A. (2011). A Customer Value Assessment Practices in Business Markets – Proceedings of the ANZMAC 2011, Australian and New Zealand Marketing Academy Conference, 28 - 30 November, Perth, Australia.

Opinnäytetyöt:

Karhu, J. (2014). Developing a sustainable value proposition for the recycled fiber system in Chinese market. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.

Korkiakoski, M. (2013). Communicating Customer Value Proposition for an Industrial Asset Efficiency Service. Pro Gradu, University of Oulu.

Rantanen, S. (2013). Developing Service-Based Solutions for Water Treatment in the Finnish Mining Industry. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.

Määttänen, M. (2012). The challenges and success factors of commercializing cleaner technologies. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.

Hiltunen, S. (2012). Assessing the Environmental Value of Water Treatment Solutions in the Mining Industry. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.

Peltoniemi, P. (2012). Development of Integrated Solutions: The Value Creation Potential of the Supplier. Pro gradu, University of Oulu.

Pääkkönen, K. (2012). Co-creation of innovative industrial solutions with lead users: relational view. Pro gradu, University of Oulu.

Patala, S. (2012). Developing a Sustainable Value Proposition for an Industrial Monitoring System. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.

26

LIITE 2. CLEANTECH SOLUTIONS -PROJEKTIN AVAINKUMPPANIT JA -RESURSSIT

TUTKIMUSLAITOKSET

LUT Tuotantotalous Projektin vastuullinen johtaja, Professori Anne Jalkala Projektipäällikkö, Joona Keränen Väitöskirjatutkijat: Minna Oinonen, Samuli Patala, Markus Jääskeläinen Diplomityöntekijät: Marianne Määttänen, Reetta Hiltunen, Saara Rantanen, Janne Karhu

LUT Energia Professori Lassi Linnanen, Professori Risto Soukka Väitöskirjatutkija: Kaisa Grönman

Oulun Yliopisto Professori Jari Salo Väitöskirjatutkijat: Tuula Lehtimäki, Ilkka Ojansivu Pro Gradu tutkijat: Katja Pääkkönen, Päivi Peltoniemi, Mira Korkiakoski

PROJEKTIYRITYKSET Outotec Oyj (www.outotec.com)

Jari Moilanen, Director, Automation Asmo Vartiainen, Director - Technology Portfolio Kari Knuutila, Chief Technology Officer

Kemira Oyj (www.kemira.com)

Riikka Timonen, Director, Corporate Responsibility Tuomas Törmänen, Vice President, Strategy

Metso Paper (www.metso.com)

Risto Talja, Manager, Technology Development Jouko Yli-kauppila, Senior Vice President, Technology

IMPLEMENTOINTIPARTNERIT

Kansallinen Cleantech Klusteri

Mika Sulkinoja, Director, Finnish Cleantech Cluster Programme Nina Harjula, Development Manager

Cleantech Finland Kaisa Hernberg, Executive Director Santtu Hulkkonen, Executive Vice President at Solved

www.lut.fi

Documents

CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN: … · 2014-03-11 · ENGLISH SUMMARY In order to grow, cleantech companies have to make substantial investments to succeed in commercialization