clima organizacional salud

ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ESE HOSPITAL SAN JORGE DE PEREIRA. COOPERATIVA DE TRABAJO ASOCIADO SALUD INTEGRAL CTA Y CONTRATACION DIRECTA

GOMEZ BERMUDEZ VALENTINA CARDENAS ESPINOSA SANDRA MELISSA

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA 2.010

ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ESE HOSPITAL SAN JORGE DE PEREIRA. COOPERATIVA DE TRABAJO ASOCIADO SALUD INTEGRAL CTA Y CONTRATACION DIRECTA

GOMEZ BERMUDEZ VALENTINA CARDENAS ESPINOSA SANDRA MELISSA

Trabajo de grado para optar el titulo de INGENIERO INDUSTRIAL

DIRECTOR: Ing. JUAN CARLOS CASTAO BENJUMEA

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA 2.010 2

Nota de aceptacin: ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

________________________________ Firma del presidente del jurado

________________________________ Firma del jurado

Pereira, Agosto de 2010

3

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.5 1.5.1 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.8 1.8.1 1.8.2 1.8.3 1.8.4 1.8.6 1.9 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ANTECEDENTES DEL ESTUDIO SITUACIN PROBLEMA PROBLEMAS IDENTIFICADOS DEFINICION DEL PROBLEMA La pregunta de investigacin HIPTESIS O SUPUESTOS Hiptesis seleccionada OBJETO DE ESTUDIO Objetivo general Objetivos especficos JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO BENEFICIOS QUE CONLLEVA Cientficos Sociales Humanos Tcnicos Econmicos. FACTORES CLAVES PARA EL XITO DEL ESTUDIO MARCO DE REFERENCIA MARCO TERICO El sector salud en el mundo y en Colombia Qu es la administracin de salud hospitalaria? Las organizaciones en general y la administracin. Globalizacin MARCO CONCEPTUAL

21 22 22 24 27 28 28 29 29 29 29 30 30 31 31 31 31 31 32 32 33 33 33 46 50 52 70 70

2.2.1 Concepto de clima organizacional. 4

2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

Objeto de estudio del clima organizacional Justificacin de un estudio de clima organizacional Visibilidad y resistencia al cambio en el clima organizacional Modelos de medicin del clima organizacional. Principales autores y enfoques

78 94 98

101 111 111 117 117 119 119 121

2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7

MARCO SITUACIONAL Resea histrica ESE Hospital Universitario San Jorge.. Caracterizacin legal. Elementos que identifican la institucin. Servicios que ofrece Organigrama institucional Personal adscrito Resea Histrica Cooperativa de Trabajo Asociado Salud Integral CTA

123 124 124 125 127 128 128 129 130 130 130 130 130 130 130 131 131 5

2.3.8 2.3.9

Caracterizacin legal Elementos que identifican la institucin.

2.3.10 Servicios que ofrece 2.3.11 Organigrama institucional 2.3.12 Personal adscrito 2.4 2.5 3 3.1 3.2 3.3 MARCO NORMATIVO MARCO FILOSFICO DISEO METODOLGICO UNIVERSO DEL ESTUDIO MUESTRA DELIMITACIN DEL ESTUDIO

3.3.1 Tipo de investigacin 3.3.2 Tipo de estudio 3.3.3 Delimitacin 3.4 VARIABLES E INDICADORES

3.4.1 Variables

3.4.2 Indicadores 3.5 3.6 3.7 4. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE INFORMACIN PRODUCTOS O RESULTADOS DEL ESTUDIO.

131 134 134 135

DIAGNOSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL COOPERATIVA SALUD INTEGRAL CTA Y CONTRATISTAS VINCULADOS A LA ESE HOSPITAL SAN JORGE DE PEREIRA 137 137 138 174 175 204 205 226 227 251 262 264 265 269 270 279

4.1

VARIABLE PRODUCTIVIDAD

4.1.1 Anlisis Descriptivo 4.2 VARIABLE COMPETIVIDAD

4.2.1 Anlisis Descriptivo 4.3 VARIABLE INNOVACIN

4.3.1 Anlisis Descriptivo 4.4 VARIABLE SOSTENIBILIDAD

4.4.1 Variable Descriptivo 5. 6. 7. 8. 9. 9.1 9.2 PROPUESTAS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS INSTRUMENTO Y HOJA DE RESPUESTA ANEXO ANALISIS DE INFERENCIA ESTADISTICA

6

LISTA DE CUADROS

CUADRO No 1.

FACTORES DE INTERS ORGANIZACIONAL Y DE ASPECTOS HUMANOS ASOCIADOS. 132 133 135

CUADRO No 2. CUADRO No 3. CUADRO No 4.

VARIABLES E INDICADORES DEL ESTUDIO GENERACIN DE NUEVO CONOCIMIENTO FORTALECIMIENTO DE LA COMUNIDAD CIENTFICA

136 136 136 251

CUADRO No 5. CUADRO No 6. CUADRO No 7. CUADRO No 8.

APROPIACIN SOCIAL DEL CONOCIMIENTO IMPACTOS ESPERADOS OBJETIVO PLAN DE FORMACIN PLAN DE FORMACIN. PERSONAL DIRECTIVO Y ADMINISTRATIVO PLAN DE FORMACIN. PERSONAL ASISTENCIAL OBJETIVO PROGRAMA DE BIENESTAR SOCIAL PROGRAMA DE BIENESTAR SOCIAL OBJETIVO PROGRAMA DE MOBILIARIO Y EQUIPOS PROGRAMA DE MOBILIARIO Y EQUIPOS

252

CUADRO No 9.

255

CUADRO No 10.

256 257

CUADRO No 11. CUADRO No 12.

259 260

CUADRO No 13.

7

LISTA DE TABLAS

TABLA No. 1

INDICADOR DE MOTIVACION COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 138

TABLA No. 2

INDICADOR DE MOTIVACION EN LOS CONTRATISTAS 140

TABLA No. 3

INDICADOR DE TRABAJO EN EQUIPO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 141

TABLA No. 4

INDICADOR DE TRABAJO EN EQUIPO EN LOS CONTRATISTAS 143

TABLA No. 5

INDICADOR DE LIDERAZGO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 144

TABLA No. 6

INDICADOR DE LIDERAZGO EN LOS CONTRATISTAS 145

TABLA No. 7

INDICADOR DE EMPODERAMIENTO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 147

TABLA No. 8

INDICADOR DE EMPODERAMIENTO EN LOS CONTRATISTAS 148

TABLA No. 9

INDICADOR DE COMUNICACIN EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 150

TABLA No.10

INDICADOR DE COMUNICACIN EN LOS CONTRATISTAS 151

TABLA No. 11

INDICADOR DE ORIENTACION AL LOGRO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 153

TABLA No. 12

INDICADOR DE ORIENTACION AL LOGRO EN LOS CONTRATISTAS 154

TABLA No. 13

INDICADOR DE DISPOSICION AL EL APRENDIZAJE EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 156

TABLA No. 14

INDICADOR DE DISPOSICION AL EL APRENDIZAJE EN LOS CONTRATISTAS 8 158

TABLA No. 15

INDICADOR DE RELACIONES INTERPERSONALES EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 160

TABLA No.16

INDICADOR DE RELACIONES INTERPERSONALES EN LOS CONTRATISTAS 3161

TABLA No.17

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS (FSICOS) EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 3163

TABLA No.18

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS (FSICOS) EN LOS CONTRATISTAS 164

TABLA No.19

TOMA DE DECISIONES EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 166 167

TABLA No. 20 TABLA No. 21

TOMA DE DECISIONES EN LOS CONTRATISTAS INDICADOR ESTABILIDAD EN LA COOPERATVIA SALUD INTEGRAL

169

TABLA No. 22

INDICADOR ESTABILIDAD EN LOS CONTRATISTAS 170

TABLA No. 23

RESPONSABILIDAD EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 172

TABLA No. 24

INDICADOR RESPONSABILIDAD EN LOS CONTRATISTAS 173

TABLA No. 25


TABLA No. 26


TABLA No. 27


TABLA No. 28


TABLA No. 29


9

TABLA No.30


TABLA No. 31


TABLA No. 32


TABLA No. 33

INDICADOR DE SATISFACCION PERSONAL EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 187

TABLA No. 34

INDICADOR DE SATISFACCION PERSONAL EN LOS CONTRATISTAS 189

TABLA No. 35

INDICADOR DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 190

TABLA No. 36

INDICADOR DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN LOS CONTRATISTAS 192

TABLA No. 37



TOMA DE DECISIONES EN LOS CONTRATISTAS ESTABILIDAD EN LA COOPERATVIA SALUD INTEGRAL

196 198


ESTABILIDAD EN LOS CONTRATISTAS INDICADOR VISION HACIA EL FUTURO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL

199

TABLA No. 42

INDICADOR VISIN HACIA EL FUTURO EN LOS CONTRATISTAS 200

TABLA No. 43

INDICADOR DISPOSICIN AL CAMBIO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 202

TABLA No. 44

INDICADOR DISPOSICIN AL CAMBIO EN CONTRATISTAS 203

TABLA No. 45

INDICADOR DE LIDERAZGO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 10 205

TABLA No. 46


TABLA No. 47


TABLA No. 48


TABLA No. 49


TABLA No. 50


TABLA No. 51

INDICADOR TOMA DE DECISIONES EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 214

TABLA No. 52

INDICADOR TOMA DE DECISIONES EN LOS CONTRATISTAS 216

TABLA No. 53

INDICADOR RESPONSABILIDAD EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 217

TABLA No. 54


TABLA No. 55

INDICADOR VISION HACIA EL FUTURO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 220

TABLA No. 56


TABLA No. 57

INDICADOR RESILENCIA EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 223


INDICADOR RESILENCIA EN LOS CONTRATISTAS 225 INDICADOR DE LIDERAZGO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 227

TABLA No. 60


11

TABLA No. 61


TABLA No. 62


TABLA No. 63


TABLA No. 64


TABLA No. 65


TABLA No. 66

INDICADOR RESILENCIA EN LOS CONTRATISTAS 237

TABLA No. 67

INDICADOR ESTABILIDAD EN LA COOPERATVIA SALUD INTEGRAL 239

TABLA No. 68


TABLA No. 69


TABLA No. 70


TABLA No. 71

INDICADOR SENTIDO DE PERTENENCIA EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 245

TABLA No. 72

INDICADOR SENTIDO DE PERTENENCIA EN LOS CONTRATISTAS 246

TABLA No. 73

INDICADOR NORMAS (CONFORMIDAD) EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 247

TABLA No. 74

INDICADOR NORMAS (CONFORMIDAD) EN LOS CONTRATISTAS 249

12

LISTA DE GRFICOS

GRFICO No. 1

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL HOSPITAL SAN JORGE DE PEREIRA 120

GRFICO No. 2

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL COOPERATIVA SALUD INTEGRAL CTA 127

GRFICO No. 3

ORGANIGRAMA OPERACIONAL COOPERATIVA SALUD INTEGRAL CTA 128

GRFICO No. 4

INDICADOR DE MOTIVACION COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 139

GRFICO No. 5

INDICADOR DE MOTIVACION EN LOS CONTRATISTAS 140

GRFICO No. 6

INDICADOR DE TRABAJO EN EQUIPO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 142

GRFICO No. 7

INDICADOR DE TRABAJO EN EQUIPO EN LOS CONTRATISTAS 143

GRFICO No. 8


GRFICO No. 9


GRFICO No. 10


GRFICO No.11


GRFICO No. 12


GRFICO No. 13


GRFICO No. 14

INDICADOR DE ORIENTACION AL LOGRO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 13 153

GRFICO No. 15


GRFICO No. 16

INDICADOR DE DISPOSICION AL EL APRENDIZAJE EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 157

GRFICO No. 17

INDICADOR DE DISPOSICION AL EL APRENDIZAJE EN LOS CONTRATISTAS 159

GRFICO No. 18


GRFICO No. 19 INDICADOR DE RELACIONES INTERPERSONALES EN LOS CONTRATISTAS 3162

GRFICO No. 20 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS (FSICOS) EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 163

GRFICO No. 21 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS (FSICOS) EN LOS CONTRATISTAS 32

GRFICO No. 22 TOMA DE DECISIONES EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL GRFICO No. 23 GRFICO No. 24 3266

TOMA DE DECISIONES EN LOS CONTRATISTAS 168 INDICADOR ESTABILIDAD EN LA COOPERATVIA SALUD INTEGRAL 169

GRFICO No. 25


GRFICO No. 26

RESPONSABILIDAD EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 172

GRFICO No.27


GRFICO No.28


GRFICO No.29


14

GRFICO No. 30


GRFICO No.31


GRFICO No.32


GRFICO No. 33


GRFICO No. 34


GRFICO No. 35


GRFICO No. 36 INDICADOR DE SATISFACCION PERSONAL EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL GRFICO No. 37 188

INDICADOR DE SATISFACCION PERSONAL EN LOS CONTRATISTAS 189

GRFICO No. 38

INDICADOR DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 191

GRFICO No. 39

INDICADOR DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN LOS CONTRATISTAS 192

GRFICO No. 40


GRFICO No. 41 TOMA DE DECISIONES EN LOS CONTRATISTAS GRFICO No. 42 ESTABILIDAD EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL GRFICO No. 43 GRFICO No.44 ESTABILIDAD EN LOS CONTRATISTAS INDICADOR VISION HACIA EL FUTURO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL GRFICO No. 45 INDICADOR VISIN HACIA EL FUTURO EN LOS CONTRATISTAS 15

197 198

199

201

GRFICO No. 46

INDICADOR DISPOSICIN AL CAMBIO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 202

GRFICO No. 47

INDICADOR DISPOSICIN AL CAMBIO EN CONTRATISTAS 204

GRFICO No. 48


GRFICO No. 49


GRFICO No. 50


GRFICO No. 51


GRFICO No. 52


GRFICO No. 53


GRFICO No. 54

INIDICADOR TOMA DE DECISIONES EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 215

GRFICO No. 55

INDICADOR TOMA DE DECISIONES EN LOS CONTRATISTAS 217

GRFICO No. 56

INDICADOR RESPONSABILIDAD EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 218

GRFICO No. 57


GRFICO No. 58

INDICADOR VISION HACIA EL FUTURO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 221

GRFICO No. 59


GRFICO No. 60

INDICADOR RESILENCIA EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 16 224

GRFICO No. 61 GRFICO No. 62

INDICADOR RESILENCIA EN LOS CONTRATISTAS 225 INDICADOR DE LIDERAZGO EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 227

GRFICO No. 63


GRFICO No. 64


GRFICO No. 65


GRFICO No, 66


GRFICO No. 67


GRFICO No. 68


GRFICO No. 69


GRFICO No.70

INDICADOR ESTABILIDAD EN LA COOPERATVIA SALUD INTEGRAL 239

GRFICO No. 71


GRFICO No. 72


GRFICO No. 73


GRFICO No. 74

INDICADOR SENTIDO DE PERTENENCIA EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 245

GRFICO No. 75

INDICADOR SENTIDO DE PERTENENCIA EN LOS CONTRATISTAS 247

17

GRFICO No. 76

INDICADOR NORMAS (CONFORMIDAD) EN LA COOPERATIVA SALUD INTEGRAL 248

GRFICO No. 77

INDICADOR NORMAS (CONFORMIDAD) EN LOS CONTRATISTAS 249

18

RESUMEN El presente trabajo tiene como objetivo adelantar un estudio investigativo sobre el clima organizacional actual existente en la Cooperativa Salud Integral CTA y Contratistas vinculados a la Ese Hospital Universitario San Jorge de la ciudad de Pereira, que a la vez sirva como trabajo de grado para optar el ttulo correspondiente a Ingeniera Industrial Y Licenciatura en Etnoeducacin y Desarrollo Comunitario.

La idea fundamental es combinar la experiencia prctica existente en la institucin de la referencia, ambos programas, y los conocimientos tericos adquiridos en

de tal manera que se establezca un panorama que

permita el proponer procesos de intervencin positiva para el mejoramiento de la productividad, competitividad, innovacin y sostenibilidad de la organizacin.

En el proyecto se midi el clima existente al interior del Hospital como producto de la interaccin cotidiana de sus integrantes, y a partir de esa medicin integral, proponer estrategias de intervencin que puedan ser

llevadas a cabo para el fortalecimiento, modificacin o mejoramiento de determinados aspectos.

Las variables a tener en cuenta en el anlisis son productividad, competitividad, innovacin y sostenibilidad; principales armas de diagnostico y punto clave para la mejora del clima organizacional en La E.S.E Hospital San Jorge de Pereira. Se cuenta con las herramientas de anlisis de inferencia estadstica y anlisis descriptivo, los cuales ayudan en el diagnostico y a deducir propuestas y conclusiones.

19

ABSTRACT The present work expired with the aim to carry out an investigational study about the organizational climate current existing in San Jorge Hospital of Pereira's city, which simultaneously serves as work of degree to choose the title corresponding to Industrial Engineering and Master in Etnoeducation and Community Development.

The fundamental idea is to combine the practical existing experience in the institution of the reference, and the theoretical knowledge acquired in both programs, in such a way that there is established a view that allows to propose processes of positive intervention for the improvement of the productivity, organization. competitiveness, innovation and sustainability of the

The project measures the inside climate existing of the Hospital as product of the daily interaction of its members, and from this integral measurement, to propose strategies of intervention that could be carried out for the strengthening, modification or improvement of certain aspects.

The variables to bearing in mind in the analysis are productivity, competitiveness, innovation and sustainability; principal weapon of diagnosis and key point for the improvement of the organizational climate in the Pereira's E.S.E Hospital San Jorge. The project counts with the tools of

analyses of statistical inference and descriptive analysis, which help in the diagnosis and to deducing offers and conclusions.

20

INTRODUCCIN

El clima organizacional hace referencia al grupo de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan dentro de l.

En las empresas es de vital importancia medir y conocer el clima organizacional, puesto que esto impacta significativamente las actividades diarias. Infinidad de estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo, generando influencia en la productividad, competitividad, innovacin y sostenibilidad de la organizacin.

La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los colaboradores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir dependiendo de las necesidades que se tengan y de los objetivos que se pretendan.

Algunos de los indicadores relevantes a la hora de medir el clima organizacional, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen adaptacin al cambio,

responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.

Cabe concluir entonces que el clima organizacional en una institucin es fundamental para el desarrollo tanto de sus trabajadores como de la misma, y se le debe prestar atencin prioritaria ya que es este el que influencia las dems variables que interactan en la organizacin y no al contrario.

21

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

La idea inicial surgi en el Programa de Maestra en Administracin del Desarrollo Humano y Organizacional, adscrito a la Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad Tecnolgica de Pereira, por constituir un requisito de graduacin para los estudiantes de la misma y hacer un diagnstico del HSP para poder plantear propuesta a una institucin que es primordial en la calidad de vida de la comunidad.

En este orden de ideas, cuatro profesionales vinculados al Programa, expresaron su inters por elaborar un trabajo con proyeccin cientfica y alto contenido social, que adems de permitirles cumplir con la exigencia establecida, le agregue valor a una entidad, preferiblemente de servicio

pblico, que responda a una necesidad sentida de la comunidad - en este caso el sector salud - por encontrarse uno de ellos, vinculado laboralmente a la ESE Hospital Universitario San Jorge, de la ciudad de Pereira.

De conformidad con las lneas de investigacin establecidas para el Programa de Maestra - administradas directamente por el Grupo de Investigacin Desarrollo Humano y Organizacional que lo soporta en el aspecto investigativo se preseleccionan los temas cultura y clima organizacional productividad, como aspectos que tienen y relacin directa con de la una

competitividad,

innovacin

sostenibilidad

organizacin en general.

Paralelamente, exista desde tiempo atrs en la Facultad de Ingeniera Industrial, el propsito de articular en actividades investigativas, los niveles de pregrado y postgrado, detectando la oportunidad de hacerlo con un 22

estudio macro de esta naturaleza, razn por la cual vincula doce estudiantes del programa de Ingeniera Industrial, jornada especial, que se encuentran adelantando sus ltimos semestres de estudio y quienes a su vez deben reunir el requisito de elaborar su correspondiente trabajo de grado.

Al llevar a cabo las discusiones preliminares sobre los dos temas, objeto de inters: cultura y clima organizacional, se identifica otra oportunidad la de vincular cuatro estudiantes de ltimo ao del Programa de Etnoeducacin y Desarrollo Comunitario, adscrito a la Facultad de Ciencias de la Educacin de la misma Universidad (que como todos deben aprobar trabajo de grado), al reconocer sus fortalezas en el estudio de culturas de comunidades de diferente ndole.

Teniendo el panorama establecido con las inquietudes se llevaron a cabo formalmente las conversaciones con las Gerencias del Hospital, para conocer su inters y grado de aceptacin hacia el mismo, encontrando respuesta favorable, compromiso inicial y necesidad de que se lleve a cabo, como una de las exigencias del sistema de certificacin de calidad, mediante la Norma ISO 9000- 2001, en proceso de implementacin.

Qued perfilado de esta manera, un macro proyecto sobre estudio de cultura y clima organizacional enfocado en la ESE Hospital Universitario San Jorge, a llevar a cabo por un equipo conformado por cuatro estudiantes de maestra, doce estudiantes de Ingeniera Industrial jornada especial cuatro de

Etnoeducacin y Desarrollo Comunitario y nueve docentes asesores orientadores, vinculados a las Facultades de Ingeniera Industrial,

Etnoeducacin y Desarrollo Comunitario y Ciencias de la Salud.

El estudio se inici con reuniones semanales de sensibilizacin y participacin de los interesados, motivacin, orientacin, capacitacin y 23

formulacin del protocolo o anteproyecto correspondiente, encuentros que se vienen realizando desde el mes de mayo de 2009 hasta la fecha.

1.2 SITUACIN PROBLEMA

La ESE Hospital Universitario San Jorge, la entidad asistencial ms importante del departamento de Risaralda, viene sufriendo desde tiempo atrs una serie de reestructuraciones de diferente ndole que lo conduzcan a ser ms competitivo, productivo, innovador y sostenible, entre las cuales se destacan las de tipo jurdico, administrativo, tcnico y econmico financiero, siendo permeadas las mismas por el factor poltico, al ser una entidad pblica sujeta a este tipo de prcticas - reales pero indeseables - por los efectos visibles generados.

Es as como en la actualidad y con el fin de acudir a la

figura de

flexibilizacin laboral, ha venido subcontratando servicios bsicos y complementarios, con la vinculacin de personal adscrito a las denominadas Cooperativas Asociadas de Trabajo, las cuales suministran colaboradores que desempean diferentes funciones con modalidades de contratacin especficas.

Del total actual de 870 colaboradores, solamente 200 tienen vinculacin directa con la Institucin (trabajadores de planta) mientras los restantes 670 se encuentran asociados a 22 Cooperativas que tienen presencia en la misma.

De all que sea relativamente fcil comprender el panorama que se describe a continuacin, relacionado tanto con la cultura como con el clima organizacional, el cual fue explicitado como conducta de entrada para el diseo del estudio en conversatorio realizado el da lunes 31 de Agosto de 24

2009 en el Auditorio No1 Gilberto Castao Robledo del Hospital, en horario de 4:00 a 6:00 PM, con la presencia de 28 funcionarios, representantes de las siguientes reas y dependencias: Garanta y Calidad, Control Interno Disciplinario, Recursos Humanos, Inventarios, Cove, Coordinacin

Enfermera, Banco de Sangre, Salud Ocupacional, Auxiliares de Enfermera, Camilleros, Secretarias, Personal de Higiene Locativa, entre otros.

Alta rotacin de directivos principales (gerencias) por el sistema poltico imperante, lo que conlleva falta de continuidad en decisiones, procesos y programas en marcha.

Alto ndice de rotacin de personal (que entra y sale continuamente, sin previo aviso, bajo la orientacin del poltico de turno), lo cual conlleva situaciones tales como:

a. Vinculacin de personas sin las competencias requeridas para el desempeo de cargos especficos, dado que el criterio de seleccin obedece ms a la recomendacin, que a la evaluacin tcnica con procesos claramente establecidos.

b. Inexistencia de programas definidos de induccin y reinduccin para quienes ingresan o son rotados en sus cargos. Generalmente se recibe un entrenamiento bsico para el desempeo de las funciones asignadas, sin visualizar el contexto o comprender la Organizacin a la que se acaba de ingresar.

c. De lo anterior se desprende el desconocimiento generalizado de directivos, supervisores, personal administrativo y cientfico,

compaeros de rea. Impericia de los roles que deben existir entre directivos y colaboradores. 25

d. Falta de conocimiento de la planta fsica de la entidad, dado su tamao y distribucin, familiarizndose la persona solamente con los espacios habituales de trabajo.

e. Carencia de programas asistenciales (salud ocupacional) y de bienestar laboral social en las Cooperativas para sus asociados, los que tampoco pueden ser asumidos por el Hospital dada la normatividad vigente.

f. Cultura colectiva de la desinformacin, en donde poco o nada se sabe de los asuntos institucionales: polticas, directrices, orientaciones genricas, sucesos importantes. De all se desprenden problemas de informacin y orientacin que se presenta continuamente de los funcionarios hacia el pblico en general.

g. Sensacin permanente de austeridad y pobreza, limitaciones de recursos e insuficiencia de los mismos para atencin de demandas presentadas, lo que en la prctica determina dos tipos de comportamientos: el negativo, indiferencia y negligencia para prestar un buen servicio con la respuestas caracterstica: no hay con que o el creativo, bsqueda de soluciones y alternativas para suplir la necesidad presentada, acudiendo a la imaginacin y recursividad.

h. Malestar permanente por la inestabilidad y demoras frecuentes en pago de salarios y prestaciones, por parte del Hospital o de las respectivas cooperativas, presentndose comnmente el hecho de personas con bajas y desiguales remuneraciones y a destiempo,

generando desmotivacin y falta de compromiso con la Institucin y el desempeo de las funciones asignadas. Sensacin permanente de miedo por la inestabilidad reinante. 26

i. Diferencias significativas y marcadas entre el personal del rea tcnico - cientfica y el rea administrativa, as como entre el personal de planta y el vinculado por cooperativas, a pesar que todos se encuentran al servicio de la misma Institucin.

j. Desinformacin

y

desconocimiento

general

del

proceso

de

certificacin de calidad en marcha, debido a las razones anteriores, la falta de continuidad en los programas, las dificultades para reunirse con frecuencia y las caractersticas de los servicios que se prestan. No se tiene todava una interiorizacin colectiva de las acciones en marcha.

Como consecuencia de lo anterior no se puede identificar as mismo, una cultura y clima organizacional claramente definidos

Las anteriores manifestaciones dan especial y relevante importancia al presente Estudio.

1.3 PROBLEMAS IDENTIFICADOS

De acuerdo con el panorama anteriormente descrito, los proponentes del estudio identificaron los siguientes problemas o causas probables:

a. Cambio permanente de normatividad estatal para la creacin y funcionamiento de las entidades adscritas al sistema general de seguridad social en salud, especialmente en lo relacionado con flexibilizacin laboral.

b. Fuerte influencia del sector poltico territorial sobre la Institucin, lo que genera inestabilidad en su direccionamiento, funcionamiento y 27

proyeccin,

especialmente

por

la

no

continuidad

de

sus

colaboradores, tanto directivos como de base.

c. Dficit presupuestal crnico de la misma con la consiguiente falta o disponibilidad de recursos.

d. Carencia de un modelo administrativo institucional claramente definido, lo que afecta directamente su productividad, competitividad, innovacin y sostenibilidad

e. Ausencia de mecanismos slidos de auditora para la verificacin del cumplimiento en la efectividad de la prestacin de servicios de salud.

1.4 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Con base en las posibles causas identificadas, se seleccion como problema de investigacin - fruto del rea de inters de la Universidad en los programas acadmicos sealados la siguiente causa:

Carencia de un modelo administrativo institucional claramente definido lo que afecta su productividad, competitividad, innovacin y sostenibilidad

1.4.1 La pregunta de investigacin. De qu manera

afecta la

productividad, competitividad, innovacin y sostenibilidad de la ESE Hospital Universitario San Jorge, la carencia de un modelo administrativo claramente definido?

28

1.5 HIPTESIS O SUPUESTOS

La carencia de un

modelo administrativo claramente definido en la ESE

Hospital Universitario San Jorge, afecta directa o indirectamente los factores mencionados, al presentarse las siguientes situaciones:

a. Baja calidad en la prestacin del servicio.

b. Alta rotacin de personal.

c. Incidencia

negativa

tanto

en

la

cultura

como

en

el

clima

organizacional.

d. Insatisfaccin del cliente interno y externo.

e. Inadecuada utilizacin de recursos humanos, tcnicos y fsicos, generando altos costos y gastos por la no calidad.

1.5.1 Hiptesis seleccionada. La carencia de un modelo administrativo claramente definido en la ESE Hospital Universitario San Jorge, Incide negativamente tanto en la cultura como en el clima organizacional.

1.6 OBJETIVOS DEL ESTUDIO

De conformidad con la hiptesis seleccionada, son objetivos del presente estudio:

1.6.1 Objetivo

general.

Formular

una

propuesta

de

desarrollo

organizacional de la Cooperativa Salud Integral CTA y Contratitas vinculados

29

a la ESE Hospital Universitario San Jorge, a partir de los resultados obtenidos, con un estudio de su clima actual.

1.6.2 Objetivos especficos. a. Medir el clima organizacional existente actualmente en la ESE

Hospital Universitario San Jorge de la ciudad de Pereira.

b. Formular estrategias de intervencin adecuadas para el desarrollo de la Organizacin, segn los resultados obtenidos.

1.7

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

El estudio se justifica por las siguientes razones: a. Permite fortalecer la productividad, competitividad, innovacin y sostenibilidad institucional, al integrar los colaboradores a estos

aspectos en la propuesta de desarrollo organizacional, presentada como producto del Estudio b. Se convierte en una importante herramienta de direccionamiento administrativo, a corto, mediano y largo plazo, para sus dirigentes y colaboradores. c. Posibilita resolver situaciones existentes de poca motivacin y falta de identidad en colaboradores, facilitando los procesos de calidad, actualmente en desarrollo. d. Se incrementa los niveles de satisfaccin, identidad y pertenencia de las personas adscritas a la Institucin. e. Constituye un importante aporte de la academia para la institucin asistencial ms importante de la Regin.

30

1.8

BENEFICIOS QUE CONLLEVA

Con el estudio y la implementacin posterior de la propuesta derivada, se obtienen los siguientes beneficios:

1.8.1 Cientficos. a. Generacin de metodologas de carcter especfico para identificar cultura y medir clima en una organizacin del sistema de seguridad social. b. Incremento de la literatura cientfica existente en la Regin, alrededor de estas temticas. c. Generacin de una propuesta acadmica novedosa de investigacin, en que se articulan niveles formativos e interdisciplinarios. d. Transferencia de conocimiento para la comunidad cientfica.

1.8.2 Sociales a. Mejoramiento de la atencin y prestacin del servicio para la comunidad de usuarios. b. Incremento de los niveles de satisfaccin del cliente.

1.8.3 Humanos. Incremento en los niveles de calidad de vida de los colaboradores, al gozar de mejores ambientes de trabajo.

1.8.4 Tcnicos. Diseo de instrumentos vlidos y confiables para identificar cultura y medir clima en una organizacin del sistema de seguridad social.

1.8.5 Administrativos. Formulacin de una propuesta de desarrollo organizacional pertinente a la Entidad.

31

1.8.6 Econmicos. Optimizacin de recursos financieros al contemplar aspectos tales como disminucin en la rotacin de personal y reproceso en la gestin, mejor de recursos existentes.

1.9 FACTORES CLAVES PARA EL XITO DEL ESTUDIO

Constituyen requisitos indispensables para el efectivo desarrollo del estudio y logro de los resultados deseados los siguientes: a. Compromiso decidido de la alta direccin. b. Compromiso y dedicacin del Equipo de Acadmicos vinculados por la Universidad. c. Receptividad y compromiso de los miembros de los diferentes grupos a ser estudiados. Estabilidad y permanencia en el personal de la Institucin. d. Oportunidad en el desarrollo de los procesos requeridos.

32

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TERICO

Conformado por dos grandes componentes, que enmarcan la razn de ser del Estudio:

El sector salud en el mundo y en Colombia. Las organizaciones en general y la Administracin

A continuacin se presentan cada uno de ellos.

2.1.1 El sector salud en el mundo y en Colombia. En este aparte se presentan aspectos relevantes de la situacin, que aspiran a enmarcar el Proyecto en su mbito especfico.

a. La salud un derecho inherente al ser humano. La nocin de derechos humanos se corresponde con la afirmacin de la dignidad de la persona frente al Estado. La sociedad contempornea reconoce que todo ser humano, por el hecho de serlo, los tiene frente al aparato estatal, que o bien tiene el deber de respetar y garantizar o est llamado a desarrollar acciones a fin de satisfacer su plena realizacin. Estos atributos de toda persona e inherentes a su dignidad - que el organismo en mencin est en deber de respetar, garantizar, o satisfacer - son los que hoy se conocen con este nombre.

Indiscutiblemente, el derecho a la salud es uno de los fundamentales; sin l, es difcil o imposible acceder a otros ms complejos, como los sociales y polticos.

Por razn a lo expuesto, ste aparece entre los primeros derechos fundamentales no solo en las declaraciones universales, sino tambin 33

en las constituciones o cartas magnas que sirven de columna vertebral de las distintas normativas nacionales y que, finalmente, acaban asumiendo las distintas estructuras de gobiernos regionales y locales.

El artculo 25 de la Declaracin Universal de los Derechos Humanos se refiere plenamente al ejercicio del tema en mencin:Artculo 25Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure as como a su familia, la salud y el bienestar, y en especial la alimentacin, el vestido, la vivienda, la asistencia mdica y los servicios sociales necesarios.

En consecuencia todas las normas, tanto mundiales como nacionales y locales, tienen como objeto conseguir que las personas alcancen plenamente su potencial de salud, mediante su promocin y proteccin, a lo largo de su vida y tratando de reducir la incidencia de las principales enfermedades, as como el sufrimiento que originan.

Por consiguiente lo anterior se puede resumirse en tres valores fundamentales:

1. La salud como derecho fundamental de los seres humanos 2. La equidad, en materia de salud y solidaridad de accin entre los pases. 3. La participacin y la responsabilidad de las personas, los

grupos, las instituciones y las comunidades, en el desarrollo continuo de esta.

Por lo tanto todo ser humano tiene derecho a ser asistido en materia de tratamiento y rehabilitacin, del mismo modo a ser objeto de polticas de informacin para la prevencin de enfermedades, lo que 34

significa que los recursos econmicos destinados a este servicio han de ser especficos y transparentes y no solo deben cubrir las necesidades sanitarias de los ciudadanos, sino procurar un desarrollo sostenible del Sistema de Salud.

Es por esto que a nivel mundial se puede apreciar, sin duda, un cierto retraso en la incorporacin de los derechos humanos en la formulacin de polticas pblicas en salud y su desarrollo, con graves efectos sobre la misma en la poblacin.

Son muchos los que han abordado este tema: La Declaracin Universal de los Derechos Humanos sancionada hace mas de 50 aos, El Pacto Internacional de Derechos Econmicos, Sociales y Culturales en el cual se reconoce el derecho a toda persona al disfrute del ms alto nivel posible de salud fsica y mental (artculo 12, inciso 1).

Este marco adquiere sentido si se retoma la Declaracin Universal de los Derechos Humanos y se reafirma, como ya lo hizo el editorial de la Revista Espaola de Salud Pblica en su 50 aniversario, as: ms que tener derecho exclusivamente a esta, lo que se pretende es que todos los condicionantes de ella estn garantizados(). La primera medida en el tema que pueden adoptar los gobiernos es el respeto de los derechos humanos, nica va posible para llevar una vida saludable.

b. Sistema general de seguridad social en salud (SGSSS): A partir de la Ley 100 de 1993, se cre el SGSSS, cuyo objetivo es regular el servicio pblico esencial en salud y crear condiciones de acceso a toda la poblacin en todos los niveles de atencin.

35

I. El Decreto 1152 de 1999, contempla los siguientes aspectos. El SGSSS es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos que tienen como funcin esencial velar porque los habitantes del territorio nacional obtengan: i. ii. El aseguramiento de sus riesgos en salud. El acceso equitativo a un paquete mnimo de servicios de salud de calidad. iii. Los beneficios de la promocin y proteccin de la salud pblica.

En el desarrollo de este servicio pblico debern adelantarse actividades de fomento de la salud, prevencin, tratamiento y rehabilitacin de la enfermedad.

Forman parte del SGSSS, todas las personas y entidades pblicas, privadas o de cualquier naturaleza, que adelanten actividades de aseguramiento de riesgos, prestacin de servicios y promocin y proteccin bajo cualquier modalidad, como tambin, en lo pertinente, entidades de otros sectores que realizan procesos y actividades similares a las descritas, o conexas con estas, como son entre otras la promocin y proteccin de los riesgos derivados del trabajo y el medio ambiente, la formacin del recurso humano para el sector, la investigacin en salud y polticas respectiva, as como la vigilancia y el control sobre la importacin,

comercializacin, produccin y distribucin de insumos y tecnologa para el sector.

II. La Ley 1122 de 2007 seala entre otros:

Artculo 1 Objeto. La presente ley tiene como obj eto realizar . ajustes al Sistema General de Seguridad Social en Salud, teniendo 36

como prioridad el mejoramiento en la prestacin de los servicios a los usuarios.

Artculo 2 Evaluacin por resultados. El Minister io de la Proteccin . Social, como rgano rector del sistema, establecer dentro de los seis meses posteriores a la entrada en vigencia de la presente ley los mecanismos que permitan la evaluacin a travs de indicadores de gestin y resultados en salud y bienestar de todos los actores que operan en el Sistema General de Seguridad Social en Salud.

El Ministerio, como resultado de esta evaluacin, podr definir estmulos o exigir, entre otras, la firma de un convenio de cumplimiento, y si es del caso, solicitar a la Superintendencia Nacional de Salud suspender en forma cautelar la administracin de los recursos pblicos, hasta por un ao de la respectiva entidad.

Cuando las entidades municipales no cumplan con los indicadores de que trata este artculo, los departamentos asumirn su administracin durante el tiempo cautelar que se defina. Cuando sean los Departamentos u otras entidades del sector de la salud, los que incumplen con los indicadores, la administracin cautelar estar a cargo del Ministerio de la Proteccin Social o quien este designe.

Si hay reincidencia, previo informe del Ministerio de la Proteccin Social, la Superintendencia Nacional de Salud evaluar y podr imponer las sanciones establecidas en la ley.

37

III. De esta manera, el SGSSS se rige por un conjunto de principios orientadores definidos en la Ley, contemplados en el artculo 2 de la ley 100 de 1993, los cuales son:

i.

Eficiencia. Es la mejor utilizacin social y econmica de los recursos administrativos, tcnicos y financieros disponibles para que los beneficios a que da derecho la seguridad social sean prestados en forma adecuada, oportuna y suficiente.

ii.

Universalidad. Es la garanta de la proteccin para todas las personas, sin ninguna discriminacin, en todas las etapas de la vida.

iii.

Solidaridad. Es la prctica de la mutua ayuda entre las personas, las generaciones, los sectores econmicos, las regiones y las comunidades bajo el principio del ms fuerte hacia el ms dbil.

iv.

Integralidad. Es la cobertura de todas las contingencias que afectan la salud, la capacidad econmica y en general las condiciones de vida de toda la poblacin.

v.

Unidad. Es la articulacin de polticas, instituciones, regmenes, procedimientos y prestaciones para alcanzar los fines de la seguridad social.

vi.

Participacin. Es la intervencin de la comunidad a travs de los beneficiarios de la seguridad social en la organizacin, control, gestin y fiscalizacin de las instituciones y del sistema en su conjunto.

vii.

Equidad. El SGSSS contempla la gradual provisin de servicios de salud a todos los habitantes del pas, independientemente de su capacidad de pago, con un financiamiento especial para la poblacin pobre y vulnerable, y evitando la seleccin de

38

riesgos por parte de las entidades aseguradoras mediante un fondo de compensacin. viii. Obligatoriedad. Se establece la obligacin de afiliarse al SGSSS mediante una contribucin obrero-patronal, con

responsabilidad en la afiliacin por parte de empleador. por su parte, el estado debe facilitar la afiliacin de la poblacin sin vnculo laboral o sin capacidad de pago. ix. Proteccin integral. La afiliacin al SGSSS confiere a los afiliados beneficios en la educacin y fomento de la salud y la prevencin, diagnstico, tratamiento y rehabilitacin de la enfermedad. el sistema tambin propende por el mejoramiento de la calidad y la eficiencia en la prestacin de los servicios a travs del plan obligatorio de salud. x. Libre escogencia. Los afiliados al SGSSS tienen el derecho a la libre escogencia entre entidades administradoras y

prestadoras de servicios de salud, sujeta a las posibilidades segn las condiciones de la oferta de servicios. xi. Autonoma de las instituciones. El SGSSS promueve la especializacin institucional como camino para lograr mayores niveles de eficiencia y eficacia. xii. Descentralizacin administrativa. En el SGSSS se reconoce la responsabilidad territorial por las funciones y servicios propios de salud pblica. las alcaldas y gobernaciones son responsables de la identificacin de la poblacin pobre, de la focalizacin de subsidios y de la contratacin de la

administracin de estos recursos con entidades pblicas y privadas. xiii. Participacin social. El SGSSS fomenta y crea espacios para la participacin ciudadana en la organizacin y control de las instituciones del SGSSS y del sistema en su conjunto y, en 39

particular, en la representacin de las comunidades en las juntas directivas de las IPS pblicas. xiv. Concertacin. El SGSSS establece espacios de concertacin, en los consejos de seguridad social en salud, entre los actores que hacen parte del sistema, para su implementacin y desarrollo en los mbitos nacional y territorial. xv. Calidad. Propende adems de la ampliacin en coberturas, por el mejoramiento en la calidad de los servicios ofrecidos a la poblacin. Para ello se crea el sistema de garanta de la calidad que contempla, entre otros mecanismos, la acreditacin, el establecimiento de requisitos esenciales y la construccin de estndares para la misma.

IV. Gestin hospitalaria en Colombia. La gestin integral para el desarrollo operativo y funcional del Plan Nacional de Salud Pblica, busca fortalecer las competencias para liderar, planear, ejecutar y evaluar las polticas y sus estrategias. La gestin es el eje central de integracin, coordinacin y articulacin de las competencias, responsabilidades y funciones en el tema por parte de los actores en el mbito nacional, territorial e institucional, pblico, privado y comunitario.

Esta lnea de poltica permite promover el liderazgo de las entidades territoriales de salud y los dems actores institucionales para fortalecer la capacidad de la autoridad territorial en el desempeo de las competencias correspondientes con la temtica, permite generar escenarios para apoyar el ejercicio de rectora y gobernabilidad del sector, para mejorar la capacidad de

coordinacin, regulacin,

planificacin, conduccin,

vigilancia,

evaluacin y comunicacin de los riesgos, los resultados y efectos 40

de las polticas de su promocin y la calidad de vida, prevencin de los riesgos y recuperacin de la salud.

La reforma colombiana de este sector se inici en la dcada de los ochenta, y se contina en los noventa mediante la aprobacin de una serie de leyes y de la preparacin de una plataforma tcnica para el cambio.

En estas leyes, es posible identificar las siguientes metas que se proponen alcanzar con la reforma del sector salud colombiano:

Lograr la cobertura universal (acceso equitativo y para el total de la poblacin a estos servicios ); Aumentar la efectividad del uso de los recursos orientndolos hacia la atencin preventiva y primaria, y focalizndolos en las reas rurales y la poblacin pobre.

Garantizar servicios de calidad.

Para alcanzar estas metas se proponan dos vas principales: la descentralizacin del sector; y la creacin de un modelo de aseguramiento nico para toda la poblacin, haba entonces una gran preocupacin de las autoridades econmicas nacionales acerca de la ineficiencia, el pobre desempeo, y la no rendicin de cuentas producto de la centralizacin. Prcticamente todo el sector pblico colombiano fue descentralizado hasta el nivel municipal, convirtindose el Municipio en la clula fundamental de la estructura orgnica del Estado Colombiano.

41

La

descentralizacin

territorial

de

estos

servicios

dio

la

responsabilidad a los alcaldes y los gobernadores para llevar a cabo las siguientes actividades: i. Planificar, asignar recursos, evaluar y dar seguimiento a los programas, ii. Implantar programas de salud pblica mediante actividades gratuitas para poblaciones necesitadas, iii. Promover el aseguramiento contributivo y garantizar el aseguramiento subsidiado, iv. v. vi. vii. Garantizar el ordenamiento de la oferta pblica y privada, Vigilar la calidad de los servicios, Vigilar por la situacin de salud de la poblacin, Realizar y favorecer la inversin en infraestructura para la atencin.

La segunda va de la reforma del sector est relacionada con la creacin de un sistema de servicios y seguros, que se denomin Sistema General de Seguridad Social en Salud y que est respaldada por la Ley 100, aprobada en 1993. Esta ley da integralidad a las existentes. mltiples modalidades de aseguramiento

Entre estas modalidades la ms importante era la del Instituto de Seguridad Social (ISS), que fue creada en el ao 1946. La Ley establece la obligatoriedad de la afiliacin al sistema, se ampla la cobertura de servicios integrales a la familia del trabajador y define mecanismos para la cobertura universal.

42

El sistema de seguridad social se organiza mediante dos regmenes, dependiendo de la condicin econmica del cotizante, estos son el contributivo y el subsidiado.

Para las personas con capacidad de pago, definidas como aquellas que tiene un ingreso mayor a dos salarios mnimos se dispone del Rgimen Contributivo. Para el caso de las que carecen de esta condicin, es decir que tienen un ingreso menor a dos salarios mnimos, su afiliacin ser al Rgimen Subsidiado.

En este modelo de aseguramiento nico, que tiene como meta lograr la cobertura universal, se contempla la participacin del sector privado en la financiacin de los servicios de salud, en un mbito que anteriormente haba sido solo de la responsabilidad del Instituto de Seguro Social (ISS).

Sin embargo el ISS continua con su papel de asegurador y es considerada como la EPS de mayor tamao por la cantidad de afiliados y por su presupuesto. Tambin contina con su papel de prestador de servicios de salud para sus afiliados y en el mercado emergente de prestadores pblicos y privados.

Como parte de las actuales reformas el ISS se ha dividido en varias organizaciones, segn sea su funcin aseguradora o prestadora de servicios.

La reforma de salud hospitalaria que se llevo a cabo fue fomentada principalmente debido a que la situacin de los hospitales pblicos colombianos era crtica en tres aspectos fundamentales: (1) eficiencia (en la baja productividad y la reducida eficiencia global); 43

(2) calidad de la atencin; y (3) limitaciones en la accesibilidad a servicios de salud para la poblacin pobre.

Para lograr el cumplimiento de las metas de la reforma hospitalaria, cada Departamento o Municipio (dependiendo de la adscripcin del hospital) deba implantar una ordenanza o acuerdo para la transformacin de los hospitales en su regin, en empresa social del Estado. Todos los acuerdos deban describir sus caractersticas, basadas en la ley 100 y orientadas a las metas de la reforma mencionadas anteriormente. Esto se realizo con el fin de que el proceso de transformacin fuera uniforme y de contenido similar.

Muchos de los cambios requeridos fueron impulsados por las modificaciones en las fuentes de financiamiento, mientras el hospital tradicional reciba un presupuesto con base histrica por parte del Ministerio de Salud, sin estar en la obligacin de demostrar resultados; las fuentes de financiamiento en el nuevo marco de la reforma, fueron modificadas para ir progresivamente pasando del presupuesto basado en la oferta al presupuesto orientado a la venta de servicios.

Esta venta de servicios se da a las EPS y las ARS, que son las encargadas de cubrir el aseguramiento. El paso del modelo tradicional de presupuesto histrico a venta de servicios es paulatino y conllevaba una etapa de transicin en la que el primer paso es la transformacin hospitalaria interna.

De tal manera que se produjo una gran cantidad de cambios internos del hospital, por medio de la autonoma dada por la descentralizacin y un 44 nuevo enfoque mediante la

profesionalizacin de la gestin hospitalaria, el estado daba a los hospitales el apoyo suficiente para mejorar la capacidad de gestin y poder as implementar los cambios propuestos.

V. Administracin de la salud hospitalaria en Risaralda. Es misin del Departamento la implantacin a nivel territorial del sistema general de seguridad social en salud, cuyos objetivos son la regulacin del servicio pblico esencial de salud y la creacin de condiciones de acceso de toda la poblacin a dicho servicio en todos los niveles de atencin, bajo los principios de equidad, obligatoriedad, descentralizacin proteccin integral, libre escogencia, calidad y

administrativa,

concertacin,

participacin social. Las acciones del sector se realizan de acuerdo a la edad, al sexo y al estado de salubridad de la poblacin.

El sistema integra todas las instituciones de direccin, las entidades de promocin y prestacin de servicios, as como el conjunto de acciones de control de factores de riesgo, promocin, prevencin de la enfermedad, atencin y rehabilitacin e inspeccin, asesora, vigilancia y control de las entidades prestadoras de estos servicios.

Es de resaltar el hecho de que el impacto sobre las condiciones de salud y enfermedad requiere adems de las acciones del sector, obligatoriamente la concurrencia de otros sectores dado su carcter multifactorial (educativos, financieros, ambientales, econmicos, entre otros)1.

1

Citado por la Gobernacin del Risaralda en http://www.risaralda.gov.co/Sitios/Salud

45

La Gobernacin del Risaralda, junto con la Secretaria de Salud no solo tienen el proyecto de fortalecer el eje de la infraestructura respectiva, sino la calidad y cobertura del servicio para toda la poblacin urbana y rural de Risaralda.

La calidad de atencin depende de unos determinantes especficos: efectividad, seguridad, oportunidad, eficiencia, equidad, foco en el paciente y prestadores competentes.

Para que estos determinantes, ms all de ser una teora, se conviertan en realidad, es necesario gestionarlos integralmente. Es aqu cuando la administracin hospitalaria entra en escena y se convierte en el polo a tierra de los conceptos, la investigacin y la teora.

2.1.2

Qu es la administracin de salud hospitalaria? Es la encargada

de vigilar los recursos hospitalarios y aplicar las disposiciones necesarias para el cumplimiento de las normas para el fomento de los intereses pblicos, con el fin de lograr el buen desarrollo del servicio, contribuyendo al mejoramiento de las entidades de seguridad social.

Pero es de resaltar que la nueva gerencia considera a los hospitales como empresas productoras de procesos y servicios de salud que requieren de un manejo empresarial que conlleve a una rentabilidad social, el caso de los entidades pblicas, y econmica para los hospitales privados, bajo este enfoque la administracin hospitalaria es una herramienta que procura la satisfaccin de las personas, usuarios o clientes y que tiene como meta la calidad en la prestacin del servicio, y en el buen funcionamiento de estas empresas.

46

La administracin hospitalaria con el fin de cumplir sus propsitos de gestin desarrolla dos estrategias: Investigacin e innovacin.

2.1.2.1

Investigacin: Este tema en la administracin de salud hospitalaria

tiene por objetivo generar conocimiento sobre la calidad de la atencin, sus caractersticas y determinantes, con el propsito de identificar las necesidades de mejoramiento del sector.

Qu investigacin interesa a la administracin de salud hospitalaria? La que define la misin: El mejoramiento de la calidad de la atencin para hacer progresar las condiciones de salud de las personas.

La primera parte se refiere al mejoramiento de la calidad de la atencin. En la administracin de este campo se cree que el propsito implica tener unas lneas de investigacin en:

i.

Descripcin de la atencin en la salud: Quines son, cuntos son, qu caractersticas tienen, cmo estn relacionados entre s, cmo opera la prestacin de servicios de salud... etc.

ii.

Descripcin y estimacin de su desempeo: Cmo es su seguridad, efectividad, eficiencia y equidad, y cules son los determinantes del desempeo.

La segunda parte se refiere al mejoramiento de las condiciones de salud de las personas. Esto implica una lnea de investigacin que relacione la atencin en salud con estas condiciones.

Descripcin y estimacin del efecto de la atencin en las condiciones de salud de la poblacin: Cules son los niveles de estas condiciones en 47

las personas y cmo son determinados por el uso de servicios y por el desempeo en la prestacin de los servicios?

2.1.2.2

Innovacin. Se presenta en la administracin de salud hospitalaria

como el proceso por medio del cual la entidad convierte los vacos o necesidades de mejoramiento de la calidad de la atencin en instrumentos de intervencin y mejoramiento continuo de la seguridad social.

a. Cmo se innova la administracin de salud hospitalaria? i. A partir de conocimiento (literatura cientfica producida por la administracin o por otros y/o solicitud de un cliente) se evidencia un vaco o necesidad de mejora. ii. La administracin examina su intervencin en el sector y determina si alguna de stas responde al vaco identificado. iii. En caso de no encontrar una buena intervencin, se inicia el diseo, desarrollo y prueba de una nueva. iv. Primero se examinan la literatura y los bancos de buenas prcticas en bsqueda de una nueva intervencin exitosa o de elementos con los cuales disear, enfocados en satisfacer las necesidades de la entidad y los usuarios. v. La administracin disea una intervencin que sea especfica para el vaco que origin al proceso de innovacin. vi. Se analiza el presupuesto o se busca una fuente de financiacin para el desarrollo y prueba de la nueva intervencin. vii. Se procede a la prueba y analizar los puntos a favor. viii. La administracin analiza la efectividad de la intervencin y decide sobre su apropiacin para el portafolio de su gestin.

b. Cmo debera ser la gestin de la administracin de salud hospitalaria en Risaralda? La gerencia de hospitales requiere, como 48

se ha mencionado, de una nueva orientacin basada en el mercado que se puede estructurar en varias lneas:

i. La primera, que habla de la necesidad de que el hospital cambie de orientacin hacia uno ms sensible, ms cercana al cliente, buscando un intercambio de servicios y programas basados en los valores y contravalores que percibe el usuario. ii. La segunda, que se acerca a los pacientes y familiares en funcin de un estudio de las preferencias, necesidades, expectativas de los usuarios con el fin de satisfacerlas, valorando en ellas la realidad percibida en funcin de las experiencias anteriores. iii. La tercera, que plantea establecer estrategias diferentes en funcin de pblicos distintos. Lo que implica segmentar el mercado, teniendo en cuenta entre otras variables, los horarios de los transportes de la gente que se desplaza para consultas externas y que procede de sitios distintos, las necesidades de los pacientes en funcin de la edad, el nivel socioeconmico. iv. La cuarta, que intenta responder a las necesidades de los clientes mediante un conjunto de actividades que tengan en cuenta, el servicio, no en s mismos, sino en funcin de cmo lo percibe el cliente y cmo se pone en disposicin de los posibles usuarios. En ello habra que valorar las fases del proceso por las que pasa el usuario para obtener un servicio de calidad. v. La quinta, que busca integrar a los profesionales en el proyecto, con base a un reequilibrio de poderes que mejore la gestin del talento humano, utilizando un estil diferente de gestin, y jugando con la comunicacin interna entre las cooperativas como uno de los elementos fundamentales. necesidades personales y las

49

vi. la sexta que pretende romper con el aislamiento hacia fuera de los servicios sanitarios, intentando implementar la frase de que, adems de hacerlo bien hay que hacerlo saber.

Todo lo anterior conduce a estar atentos a las necesidades de los funcionarios y clientes siendo consientes de ellas; es decir, estar cerca del usuario pendientes del antes y despus de entrar al hospital. Por tal razn es importante manejar una cultura organizacional orientada al servicio dentro de la entidad.

2.1.3 Las

organizaciones

en

general

y

la

administracin.

Las

negociaciones para lograr un Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos se fundamentan en la necesidad de internacionalizar la economa, factor decisivo para que el pas tenga un crecimiento sostenible.

Por eso, el Ministro de Comercio, Industria y Turismo, de ese momento, Jorge Humberto Botero, al dar inicio a la VII ronda de negociaciones asegur que lograr un acuerdo comercial con el pas norteamericano es una forma de aproximarse a ese objetivo.

De acuerdo con Botero, las economas exitosas que crecen de manera sostenible, generan el empleo, reducen la pobreza y amplan la cobertura de la seguridad social, son economas abiertas.

No hay en el mundo entero una economa exitosa que no se haya insertado de una manera dinmica y fluida con el resto de la economa del mundo. Por eso, la internacionalizacin de la economa es una condicin necesaria ms no suficiente para que nuestra poblacin llegue a estados superiores de bienestar, asegur el ministro Botero.

50

No obstante, aclar que el proceso de internacionalizacin de la economa, es diferente al de comienzos de la dcada de los 90.

sta es gradual, no sbita, sta es negociada, lo cual nos permite ser sensibles a las preocupaciones de los distintos sectores y establecer cronogramas de desgravacin que correspondan a los grados mayores o menores de competitividad de los diferentes sectores del pas, explic el Ministro.

Pese

a

ello

Botero

fue

claro

en

afirmar

que

la

estrategia

de

internacionalizacin de la economa es uno de los componentes bsicos, pero no el nico, en la bsqueda de un crecimiento econmico mayor, y que por eso el Gobierno Nacional desarrolla diferentes acciones en todos los campos.

La historia ha mostrado que las relaciones comerciales y de intercambio entre pueblos es algo que se ha producido desde siempre, incluso, en determinados espacios geogrficos y durante aos tuvieron una magnitud e intensidad considerable, pero desde luego muy lejos de la presente situacin. De manera sinttica y seguramente en exceso simplista, se pueden identificar algunas dimensiones en el desarrollo de los intercambios entre pases.

Internacionalizacin es sinnimo de globalizacin mundial, es consecuencia de este fenmeno cada vez ms intenso, y que est produciendo una mayor interrelacin entre las economas nacionales.

La internacionalizacin es la parte de un proceso productivo histrico del capitalismo que implica nuevas relaciones polticas internacionales y el

51

surgimiento de la empresa transnacional, que a su vez se produce como respuesta a la constante necesidad de reacomodo del sistema capitalista.

Las lgicas de la internacionalizacin se relacionan con la mejora de la calidad de las actividades cientfico-tcnicas, la creacin y fortalecimiento de las capacidades, la proyeccin de los resultados y la consecucin de mejores sinergias en el entramado internacional de interdependencias.

El concepto de internacionalizacin aplicado al mbito de la ciencia y la tecnologa es dual ya que puede referirse tanto a un objetivo como a un proceso: a. Como objetivo, trata de alcanzar estndares internacionales en la formacin de los cientficos y tecnlogos. b. Como proceso trata de introducir la dimensin internacional en las polticas y estrategias cientficas y tecnolgicas, en los diferentes instrumentos de fomento, en los modos de produccin del conocimiento cientfico y tecnolgico

Hoy en da la Internacionalizacin sigue una trayectoria ascendente y resulta un fenmeno irreversible al que las empresas deben adaptarse.

La internacionalizacin de las empresas es un proceso no solamente conveniente, sino absolutamente necesario para sobrevivir en una economa cada da ms globalizada y competitiva.

2.1.4 Globalizacin. Unos identifican la globalizacin con una tendencia a la generalizacin de las relaciones capitalistas - es decir del mercado - como un orden socioeconmico frente al cual no hay un posible competidor. Apertura y liberalizacin de las economas nacionales son los dos pilares que soportan esta utopa, favorecida por el quiebre del socialismo. 52

Otros consideran que la globalizacin es la forma de desarrollo internacional de la poca del Estado moderno, de la que ha gestado su evolucin. Si ste se encuentra en crisis, quiere decir que la globalizacin ha llegado a su fin.

Adicionalmente la visualizan como una forma de reacomodo del equilibrio del poder econmico internacional, y la identifican con el nuevo orden mundial.

Todo esto no significa ms que el encubrimiento del real inters por parte de las principales potencias mundiales en lograr una integracin coherente y efectiva de las naciones que componen el planeta. En realidad una plena globalizacin, no es ms que homogeneizar determinadas aspectos de las relaciones econmicas, norma, principios, hbitos e instituciones

internacionales por parte de las potencias hegemnicas.

Globalizacin es un trmino que va de la mano de la palabra integracin, de pases, regiones, mercados, economas, costumbres, culturas, etc. Se trata de un proceso que se observa a nivel mundial.

Pero existe un problema: nadie puede explicar lo que realmente quiere decir el trmino globalizacin. Al referirse a globalizacin se centra sobre todo en el aspecto econmico, campo en el que el problema tiene una mayor repercusin.

Pero no se debe olvidar que la globalizacin se extiende a otros aspectos. Los elementos definitorios de la globalizacin pueden resumirse de la siguiente manera: a. El significado y la creciente importancia de la estructura financiera y de la creacin global del crdito, lleva al dominio de las finanzas sobre la produccin.

53

b. La importancia de la estructura del saber; se dice que el conocimiento ha llegado a ser un importante factor de produccin. c. El aumento en la rapidez de la redundancia de ciertas tecnologas: El nfasis se coloca en las empresas o industrias que se basan en el conocimiento, con el riesgo que conlleva la obsolescencia tecnolgica. Trabajadores ms cualificados "mentalmente" y no manualmente. d. El ascenso de los oligopolios globales en forma de corporaciones multinacionales; se dice que las corporaciones no tienen ms alternativa que transformarse en corporaciones globales y

transnacionales: El ejemplo ms claro de este elemento lo vemos en las transformaciones realizadas por los bancos, que se han transformado en los poderes ms influyentes, ms an que los propios estados y sus economas nacionales. e. La globalizacin de la produccin, del conocimiento, de las finanzas. Este desarrollo habra conducido a que, por un lado, se produjera la retirada del Estado Nacional como poder de regulacin, y por otro, se produjera la globalizacin del poder poltico en la forma de una estructura de autoridad plural asociada con las Naciones Unidas.

Se trata de un paso ms del capitalismo, de forma que se incrementa la desigualdad a todos los niveles y se deteriora el medio ambiente, a medida que las multinacionales van teniendo ms y ms poder. Se presenta como un proceso econmico inevitable pero es importante darse cuenta de que es un proceso poltico dirigido desde determinadas instituciones internacionales.

Otra

definicin general: Proceso poltico, econmico, social, cultural y

ecolgico que est teniendo lugar actualmente a nivel planetario, por el cual cada vez existe una mayor interrelacin econmica entre unos lugares y otros, por alejados que estn, bajo el control de las grandes empresas multinacionales; cada vez ms mbitos de la vida son regulados por el "libre 54

mercado"; la ideologa neoliberal se aplica en casi todos los pases con cada vez ms intensidad; las mega corporaciones consiguen cada vez ms poder a costa de los estados y los pueblos...

La globalizacin, segn el punto de vista viene generando diferentes posiciones, en aspectos sociales y econmicos, tales como:

a. La globalizacin es importante, da estabilidad, felicidad social y econmica, y sus consecuencias negativas no son inconveniente. La modernizacin generada por la globalizacin econmica y cultural abre fronteras y la posibilidad de dar a conocer tradiciones y costumbres, comercializar con stas y con mercancas, mejorar las ofertas y los mtodos de produccin, competitividad global. b. De otra parte, hay quienes afirman que las personas quedan reducidas a ser parte de un proceso de produccin que apoya una economa basada en la globalizacin: la de la propiedad privada. c. Solo el propietario tiene derecho a decidir sobre lo que conforma esta propiedad. En una poca en donde todo tiende a la empresa por la exigencia que genera la misma

competitiva ser local en un mundo globalizado es una seal de penuria y degradacin social. Desde este aspecto se desconoce que lo local en una sociedad es lo que impulsa la real descentralizacin, genera identidad, apropiacin tanto cultural como econmica, participacin democrtica y la estabilidad requerida para entrar en la globalizacin y permanecer, para no alienarse, homogeneizarse. d. Otro sector de la sociedad piensa que la globalizacin tiene un marcado inters econmico. Es por esto que divide, solo toman decisiones los que tienen el poder para invertir, quienes son los que concluyen. No son los empleados de las empresas, quienes contribuyen a que se permanezca en el mercado, los que tienen participacin real en las 55

decisiones, no

importando adems si estn bien o a gusto en su

trabajo, ya que lo que interesa prioritariamente es la produccin.

Todo se transforma para ser competitivo y tener cavidad en la globalizacin, la educacin, la sociedad, la salud, la poltica, los pases, la comunicacin la propiedad privada. a. La educacin se focaliza hacia la adquisicin de destrezas de carcter tcnico y tecnolgico para habilidades y procesos de

produccin de bienes y servicios de carcter especializado. b. La salud - una necesidad sentida en el caso colombiano se convierte en un negocio: solamente si se tiene el dinero para acceder a ella se pueden usar y disponer de los mejores servicios. c. La poltica hace que la legislacin se flexibilice en diferentes aspectos para que los poderes econmicos tengan menos contratiempos en sus procesos, independientemente de si afectan a la naturaleza, o a la sociedad. d. En el sistema se adecuan contratos y acuerdos laborales que

benefician estos procesos, para que las prdidas econmicas no afecten a los dueos y socios de las empresas. e. La comunicacin se extiende hasta tal punto que permite por diferentes medios poder comunicarse con personas de diferentes pases, culturas compartir, conocer, al igual que comercializar.

Todo lo anterior son factores poco considerados en el proyecto de globalizacin y modernizacin. Se desconoce la cultura, lo social.

Finalmente, como dice Zygmunt Baumann en su libro La globalizacin: consecuencias humanas: la globalizacin divide de la misma forma que une, excluye pero tambin da herramientas para unir, solo permanece el que quiere ser globalizado. 56

2.1.4.1 Competitividad,

productividad, innovacin

y sostenibilidad

organizacional. En la actualidad las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales deben adaptarse para permanecer. As mismo con la globalizacin de los mercados y el desarrollo de la tecnologa y las comunicaciones, el mundo empresarial tiene cada vez ms retos, metas y sueos.

Por lo tanto las mismas, tienen que identificar y desarrollar estrategias que le permitan producir bienes y servicios de calidad, lo cual es resultado de varios aspectos que debe considerar cualquier empresa que desee mantener un buen posicionamiento.

a. Competitividad organizacional. Una organizacin se considera competitiva cuando es capaz de producir bienes y servicios de calidad, lograr xito y aceptacin en el mercado global y que sea eficiente en la administracin de recursos, eficaz en el logro de objetivos y efectiva en la generacin de impacto en el entorno.

Para llegar a esto es importante tener en cuenta varios elementos que son claves y se deben fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organizacin como en cada uno de los colaboradores; algunos de estos son:

Flexibilidad y adaptacin a los cambios. Reflexin y anlisis. Ruptura de paradigmas. Cambio e innovacin. Evaluacin y revisin peridica de estrategias, procesos y sistemas. Control, evaluacin y retroalimentacin en todos los niveles. 57

Capacidad de aprendizaje. Orientacin a resultados. Integracin de pensamientos-accin. Valores compartidos. Comunicacin abierta y fluida. Intercambio de informacin. Visin global. Trabajo en equipo. Empowerment. Liderazgo efectivo. Oportunidades de desarrollo. Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y caractersticas de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeo sobresaliente o efectivo.

Se debe tener en cuenta que para mantener y elevar la competitividad, la organizacin debe fomentar las habilidades y procesos mencionados cotidianamente a travs de polticas, procedimientos, normas procesos, sistemas de recompensas, como de la dinmica e interaccin de sus miembros. As mismo a travs de su cultura, se puede modificar o continuar con una determinada orientacin o filosofa que permita o dificulte la flexibilidad y adaptacin a los cambios y la competitividad.

b. Productividad organizacional. La organizacin es una unidad social, con mltiples objetivos donde los resultados obtenidos no son exclusivamente debidos a factores econmicos. La productividad es

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una perspectiva, una mentalidad, no siempre medible con los indicadores o el estado de ganancias.

Los colaboradores contribuirn generosamente a cumplir la misin de la empresa, cuando la productividad es una filosofa, una conciencia. La productividad es el resultado de acuerdo entre las partes y el compartir valores en comn que promuevan el espritu de equipo.

Una de las falencias que tienen las empresas es la administracin inadecuada del tiempo de las personas, lo cual puede ser considerado un recurso perdido. Este desperdicio es originado por varias causas, entre las cuales se pueden mencionar: Llegar tarde No hacer las actividades ms importantes de cada funcin. Realizar mal el trabajo asignado y tener que repetirlo. Perder el tiempo en juntas mal administradas.

Si se hiciera un clculo superficial sobre el desperdicio del recurso tiempo de la gente que est considerada en la PEA (Poblacin econmicamente activa), se podr observar los centenares de millones de pesos perdidos diariamente por las diferentes compaas.

Otros elementos que afectan la productividad organizacional son los cronfagos, esta palabra poco comn, proviene de dos races: cronos que significa tiempo y fagos comer. Son todas aquellas situaciones, personas o cosas que se comen el tiempo y causan improductividad. Para evitar esto se deben tener en cuenta algunos elementos:

Tener anualmente bien definidos los parmetros clave sobre los que se van a trabajar en la empresa y en cada rea especfica.

Planear diariamente las labores y actividades a desarrollar. 59

Fortalecer una cultura donde se respete el tiempo de los dems. Reforzar el hbito de puntualidad. Mejorar el manejo de las juntas o reuniones de trabajo.

c. Innovacin organizacional. El trmino innovacin se usa de manera diferente de acuerdo con el nivel de anlisis empleado. En un nivel macro, por ejemplo el social y cultural, esta palabra se emplea de manera confusa. Las distribuciones ms tiles son las que establecen los tipos de innovacin como tcnicas administrativas y

organizacionales ambientales.

Las innovaciones administrativas son definidas como aquellas que ocurren en el sistema social de una organizacin, la implementacin de una nueva manera de reclutar personal, distribuir recursos o estructurar tareas, autoridad y recompensas. Comprenden innovaciones en la estructura organizacional y en la direccin de las personas.

Uno de los mayores retos que tienen las empresas es la innovacin organizacional, ya que el mundo empresarial est en constante cambio. Pero para esto se necesita contar con algunos elementos

indispensables para su desarrollo: Confianza de los empleados. Soporte de la direccin. Presupuesto. Herramientas. Mtodos de evaluacin. Espacio. Reconocimiento. Tiempo.

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d. Sostenibilidad organizacional. En la actualidad el respeto al medio ambiente, la poltica social y la transparencia informativa, son aspectos que debe considerar cualquier empresa que desee mantener una posicin de liderazgo, lo que hace que se valoren cada da en mayor medida los planteamientos de sostenibilidad que vayan ms all de los meros resultados econmicos.

La sostenibilidad no debe ser vista solo desde una perspectiva medioambiental sino integral, es decir como una responsabilidad social donde la empresa exista con vitalidad renovada, como contribuyente al bienestar econmico-social.

Para estar en correspondencia con los principios de desarrollo sostenible la empresa debe propiciar convergente con la estrategia dirigida a: Apoyar el compromiso con la calidad. Crear valor econmico, social y ambiental a corto y largo plazo. Potenciar el aprovechamiento de los recursos destinados a la fabricacin de sus productos y a la prestacin de sus servicios. Promover el bienestar y la evolucin de las generaciones presentes y futuras, en sus entornos operativos, en su contexto social inmediato y general. Perdurar con vitalidad renovada, que va ms all de simplemente sobrevivir, sino redisearse segn la evolucin de las necesidades socio-econmicas del pas y el escenario mundial. un clima organizacional

El clima organizacional tiene una importancia indiscutible

en la

conformacin de la estrategia empresarial, si sta se encuentra en un ambiente dinmico, se necesita una cultura que apoye la flexibilidad y la coordinacin de esfuerzos. Por tanto si hay convergencia entre 61

estrategia y clima puede decirse que la empresa se encuentra en mejores condiciones de lograr su sostenibilidad.

Cada persona que presta sus servicios a una institucin o empresa debe obtener el mximo provecho del tiempo del que dispone para colaborar eficazmente con los esfuerzos colectivos y lograr con ello la misin de su empresa, organizacin o proyecto en el que trabaja.

2.1.4.2

Algunos enfoques administrativos basados en el desempeo

de las personas.

a. Administracin por objetivos. La administracin por objetivos (APO) constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente. En 1954 Peter F. Drucker, considerado su creador, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. Surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la

intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios.

Definicin. Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el colaborador, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin; identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para llegar a esos resultados, trabajan tratando de

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lograrlos, se da seguimiento , se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.

Caractersticas. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes, definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

b. Administracin por procesos. Esta filosofa tiene su inicio a partir de 1912 con la teora de la divisin del trabajo de Frederick W Taylor, que plantea la necesidad de la especializacin del trabajo y cooperacin de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia; toma mayor fuerza a partir de los aos setenta y ochenta con la implementacin de modelos como el Just In Time( justo a

tiempo) o Kanban siendo estos aplicados inicialmente en empresas manufactureras grandes, de produccin en serie. KAIZEN

Definicin. Es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos, entendiendo stos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor sobre entrada para conseguir un resultado, una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Un proceso es un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los cuales pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.

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Caractersticas. El enfoque del proceso se fundamenta en: La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados a clientes. El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana. Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso. Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores. Los empleados se concentran ms en las necesidades de sus clientes y menos en los estndares establecidos por su jefe. Utilizacin de tecnologas para eliminar actividades que no aadan valor.

c. Gestin por competencias. La Gestin por Competencias nace de la psicologa organizacional, inmersa en teoras de motivacin, buscando explicar el desempeo laboral exitoso; busca a partir de la definicin de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten en definitiva, a aumentar la contribucin de cada empleado a la generacin de valor de la empresa.

Definicin. El modelo de Gestin por Competencias, permite definir una serie de comportamientos clave que involucran conocimientos, habilidades, actitudes especficas y nicas, alineadas con la orientacin estratgica y la cultura de cada organizacin, los cuales se convierten en el punto de partida y de llegada de todos los procesos de administracin de las personas.

Las competencias se entienden como la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas tienen y despliegan en 64

diversas situaciones reales de trabajo, de acuerdo con los estndares de desempeo satisfactorio propios de cada rea profesional.

Caractersticas. La Gestin por Competencias se convierte en un modelo que permite medir, desarrollar y fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes especficas para cada puesto de trabajo de una empresa, alineando procesos y focalizando la inversin en acciones claves de alto impacto para el logro de los resultados individuales y empresariales.

Entre los aportes de este Modelo de Gestin, cabe mencionar: Alinear gestin de recursos humanos con el plan estratgico de la organizacin; lo que permite flexibilidad y capacidad de respuesta ante los mercados cambiantes. Unificar los diferentes procesos orientados al desarrollo de las personas utilizando criterios objetivos, compartidos y coherentes. Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor en los procesos productivos. Mantener personas la altamente calificadas y motivadas, con clara diferenciacin competitiva.

d. Administracin por resultados. Su origen se remonta al ao de 1950. El movimiento participante del sistema MBO (How to manage by results) empez a cerrar la brecha entre los enfoque de gerencia impersonal y personal. La MBO, si bien segua poniendo nfasis en la importancia de alcanzar los objetivos de una organizacin, tambin destacaba la necesidad de aprovechar y dirigir todos los activos

humanos hacia aquellos objetivos. La aplicacin de las ciencias del comportamiento era evidente. Esta tendencia sigue fortalecindose y la MBO acta cada vez ms como un agente de enlace. 65

Definicin. El sistema MBO empieza con el estableciendo de objetivos globales para toda la organizacin para el periodo previsto una vez que la alta direccin de la empresa los ha establecido. Esos objetivos constituyen la suma total de resultados que todos los gerentes tienen que lograr; es decir, que al final del periodo previsto, el total de los resultados alcanzados tiene que ser igual por lo menos a los objetivos globales.

Caractersticas. Es un enfoque

para administrar una organizacin.

Bsicamente es el resultado de reunir todas las tcnicas y aplicaciones gerenciales ms eficaces y combinarlas en un mtodo sistemtico, integrado y total de administrar una empresa para ello se hace

necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: Los responsables de dirigir la organizacin resuelven a donde quieren llevarla o que quieren que ella alcance durante un periodo dado. A todo el personal gerencial, profesional y administrativo se le exige, se le permite y se le estimula para que contribuya con su esfuerzo mximo al logro de los objetivos globales. La realizacin planeada (resultados) de todo el personal clave se mezcla y se equilibra para promover y realizar los mximos resultados totales para la organizacin como un todo. Se establece un mecanismo de control para hacer el seguimiento del progreso en comparacin con los objetivos y llevar los resultados a conocimiento de los que son responsables en todos los niveles.

e. Administracin de la calidad total. Total Quality Forum define calidad total como: "una persona enfocada en un sistema de administracin que

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