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CLIPPING
ANO I NÚMERO 11 DATA 07 a 13/02
p CLIPPING
2
A Receita Federal di-
vulgou, na última semana, datas e
regras para declaração do Impos-
to de Renda Pessoa Física (IRPF)
2015. Entre 2 de março e 30 de
abril, o órgão espera receber 27,5
milhões de declarações relativas
ao ano-calendário 2014.
O contador Jarles Randal
Leite, professor de ciências con-
tábeis no Centro Universitário
Estácio-Facitec, destaca que o
preenchimento da declaração em
si é simples. Mas, para não come-
ter erros, os contribuintes devem
estar atentos a detalhes.
O contador pondera que,
embora a declaração de depen-
dentes ou despesas de saúde e
educação ajude a aumentar o val-
or da restituição, essas informa-
ções precisam ser exatas. A renda
dos dependentes, por exemplo,
deve constar na declaração de
IRPF.
“Se tenho um filho esta-
giando e pago a faculdade dele, o
rendimento do filho tem que ser
declarado também. Afinal, a em-
presa onde ele trabalha ou estagia
vai declarar”, explica, ressaltando
que a Receita Federal cruza as in-
formações.
Outro erro possível é
a duplicidade de dependentes,
quando dois parentes diretos de-
claram a mesma pessoa. Jarles
Randal explica que filhos e out-
ros familiares não podem constar
como dependentes em duas de-
clarações.
Na hora de informar
despesas dedutíveis, o valor tem
de estar de acordo com o discrim-
inado no recibo ou nota fiscal.
Randal esclarece que não adianta
tentar declarar despesas médicas
de valor maior do que o real.
“A Receita tem a informa-
ção, através da declaração médica
dos estabelecimentos [Decla-
ração de Serviços Médicos e de
Saúde]”, esclarece o contador.
Ainda no caso das despe-
sas, o contribuinte deve lembrar
de pedir o número do CPF, para
profissionais liberais, ou o do
CNPJ, no caso de clínicas e outras
empresas.
Os recibos e notas fiscais
devem ser preservados por um
prazo de cinco anos. “É o tempo
que a Receita tem para notificar.
Passou disso, prescreveu”, diz Jar-
les Randal.
As despesas dedutíveis
Exame.com - 07.02
Especialista recomenda cuidados para declarar IR
p CLIPPING
3
Um tema que é constantemente con-
fundido no meio contábil são os custos de
uma empresa. A confusão está em tratar o
custo como uma despesa, ou vice e versa, mas
a realidade é que essas duas figuras são bem
distintas uma da outra e possuem definições
bem claras.
Do ponto de vista contábil, os custos
de uma empresa não podem ser confundidos
com as despesas, pois os custos estão neces-
sariamente ligados à atividade de produção
dos bens e da efetiva prestação de serviços
pela empresa. Por outro lado, as despesas
englobam todos os gastos relacionados as
operações de comercialização, como iremos
distinguir abaixo.
Identificar e conhecer quais os cus-
tos efetivos de uma empresa é de extrema
importância para que seja possível definir os
parâmetros de precificação de suas merca-
dorias e serviços e, assim, lançá-las no mer-
cado por um valor justo e suficiente para co-
brir tudo que foi gasto com a sua fabricação.
Para entender quais os custos de uma
empresa e a diferença entre custo e despesa,
acompanhe abaixo o nosso glossário:
Contábeis 10.02
Qual é o custo da sua empresa
costumam ser os tratamentos de
saúde e serviços de educação mais
tradicionais. “Por exemplo, nutri-
cionista não pode entrar na de-
claração. Curso de inglês, escola
de música, natação, também não”,
informa Randal.
É a partir do valor das
deduções que o contribuinte sa-
berá se, no seu caso, é mais vanta-
joso fazer a declaração completa
ou simplificada.
A declaração simplificada
compensa para quem tem poucas
despesas dedutíveis a informar.
O contribuinte que opta por esse
modelo tem um desconto sim-
plificado de 20%, limitado a R$
15.880,89.
“Se eu ganhar R$ 30 mil
anuais, o limite do desconto é R$
6 mil. Se as despesas médicas ex-
cedem isso, o melhor é optar pela
declaração completa”, afirma Jar-
les Randal.
Para quem não quer fazer
cálculos, o programa da Receita
Federal para preencher a declara-
ção ajuda a decidir. “Recomendo
preencher primeiro o modelo
completo [de declaração]. Ao fi-
nal, ele mesmo calcula e dá a op-
ção”, diz.
A entrega da declaração
de 2015 poderá ser feita por meio
do programa de transmissão Re-
ceitanet, disponibilizado no site
da Receita Federal.
Também é possível a en-
trega online, para quem tem cer-
tificado digital (assinatura para
proteger transações eletrônicas),
ou por meio do serviço Fazer
Declaração, para tablet e smart-
phone.
Este ano é o primeiro em
que está disponível a opção de en-
trega online, sem necessidade de
baixar o programa da Receita. As
entregas nessas duas modalidades
têm algumas restrições.
Por exemplo, declarantes
que tenham recebido rendimen-
tos do exterior ou tenham tido
ganhos de capital não podem uti-
lizá-las.
CONTINUAÇÃO Diário do Comércio 29.01
p CLIPPINGCONTINUAÇÃO Contábeis 10.02
Custo Direto
Geralmente, são os custos mais fáceis de se identificar, pois são aqueles que estão diretamente ligados
à fabricação dos bens e produtos de uma empresa. Exemplo: insumos, matéria-prima, mão de obra.
Custo
Todo e qualquer gasto que esteja relacionado à aquisição de matéria prima, mão de obra, gastos gerais
de fabricação de determinada mercadoria, depreciação de equipamentos e máquinas, consumo de
energia elétrica e material de limpeza. O conceito de custo se divide entre Direto e Indireto.
Custo Fixo
São os gastos que não variam conforme a quantidade produzida ou vendida, ou seja, não importa se
houve aumento ou diminuição na produção ou venda, esses custos permanecerão sempre os mesmos.
Exemplo: limpeza e conservação da área de produção, aluguel de imóveis e equipamentos ligados à
produção, gastos com vigilância e segurança.
Custo Indireto
Também estão ligados à fabricação e manufatura dos bens e produtos, mas de forma indireta. Pode
ser um pouco mais complexo de ser identificado, mas via de regra trata-se daqueles gastos com gerên-
cia e planejamento, aquisição de ferramentas, almoxarifado, gastos gerais de fabricação, contratação
de profissionais para manutenção dos equipamentos da fábrica, dentre outros.
Custo Semi-Fixo ou Semi-Variável
São aqueles custos que permanecem fixos em uma determinada faixa de volume de produção, mas
que variam de acordo com as mudanças incidentes nessa faixa. Exemplo: comissão de vendas, que
podem ser fixas até determinado montante e passarem a ser variáveis quando o montante exceder
determinado valor.
Custo Variável
Por sua vez, varia proporcionalmente conforme o volume produzido ou vendido, ou seja, está sujeito
ao aumento ou diminuição da produção e das vendas. Exemplo: insumos produtivos, matéria-prima,
comissão sobre vendas, gasto com água e energia elétrica.
p CLIPPING
São Paulo - Se você está
nos seus primeiros 10 anos de
carreira, não perca tempo: são
eles que definirão a trajetória da
sua renda ao longo de toda uma
vida.
É o que diz um estudo
recente do Federal Reserve
Bank do estado de Nova York,
nos Estados Unidos, publicado
pelos economistas Fatih Gu-
venen, Fatih Karahan, Serdar
Ozkan e Jae Song.
Eles usaram dados da
Previdência Social de 5 mil-
hões de indivíduos ao longo de
quase 40 anos para investigar o
ciclo de renda ao longo de uma
vida, um tema relativamente
pouco explorado pela literatura
acadêmica. A conclusão prin-
cipal é que o grosso do cresci-
mento de renda ocorre na pri-
meira década. E mais:
“Para o grupo na me-
diana, o crescimento médio de
renda entre os 35 e os 55 anos é
zero. E com exceção dos 10% no
topo da pirâmide, todos os out-
ros experimentam crescimento
negativo de renda entre os 45 e
os 55 anos”, escrevem os autores.
De forma geral, o indi-
víduo na mediana tem um cres-
cimento de renda de 38% entre
os 25 e os 55, com ganhos con-
centrados na primeira década.
Para os 5% mais ricos, o cresci-
mento é de 230% nestes 30 anos
de “auge”.
Entre os 1% no topo da
pirâmide, o crescimento é de
impressionantes 1.500% entre
os 25 e os 55. Os 20% de ameri-
canos mais pobres, por sua vez,
experimentam uma queda real
de renda no período.
A explicação pode ser
bem simples: contatos, reputa-
ção e experiência são acumula-
dos ao longo de uma carreira,
e renda gera renda (além de até
mesmo expectativa de vida). Já
o principal ativo de trabalha-
dores menos qualificados é sua
força braçal, que declina com a
idade.
Exame.com 11.02
10 primeiros anos de carreira definem renda, diz estudo
Despesas
Em linhas gerais, são gastos realizados visando o aumento de receitas. Ao contrário dos custos, repre-
sentam todos os demais gastos necessários ao perfeito funcionamento da empresa, mas que não estão
ligados à produção ou comercialização dos bens e mercadorias. Exemplo: gastos com departamento
de marketing, desenvolvimento de produtos, pesquisas, aluguel de espaço publicitário, fabricação de
itens promocionais, como chaveiros e canetas.
A correta categorização dos custos da empresa
desempenha um papel importante no gerencia-
mento de uma empresa, sendo essencial para a
definição dos preços praticados e da sua cont-
abilização da forma correta. Esse controle pode
ser otimizado através de um sistema que aux-
ilie o profissional na identificação desses gastos,
automatizando a sua atividade, além de possuir
parâmetros definidos e em sintonia com a legis-
lação contábil vigente. Fonte: Grupo Sage
CONTINUAÇÃO Contábeis 10.02
p CLIPPINGExame.com 09.12
São Paulo - A Receita Federal libera nesta
segunda-feira (9), às 9 horas, a consulta ao segundo
lote de restituições liberadas da malha fina do im-
posto de renda (IR) 2014. Também estão incluídos
no lote pagamentos relacionados a declarações en-
viadas à Receita entre 2008 e 2013.
O valor total dos créditos que serão dis-
tribuídos no lote é de 300 milhões de reais. Os paga-
mentos serão feitos a 160.765 contribuintes no dia
18 de fevereiro.
Para saber se a declaração foi liberada, é
necessário acessar o site da Receita, ou ligar para o
Receitafone 146.
A consulta também pode ser feita pelo apli-
cativo da Receita para tablets e smartphones. Clique
aqui para fazer o download da versão para Android
e aqui para baixar o aplicativo em aparelhos com o
sistema iOS.
Os valores das restituições são corrigidos
pela taxa Selic do período. Para declarações referen-
tes ao exercício de 2014 (ano-calendário de 2013), a
taxa básica de juros utilizada foi de 9,11%; no exer-
cício de 2013 (ano-calendário de 2012), a Selic soma
18,01% e, no exercício de 2012 (ano-calendário de
2011), a correção é de 25,26%.
Já no caso de restituições relacionadas ao
exercício de 2011 (ano-calendário de 2010), a Selic
utilizada foi de 36,01%. Para o exercício de 2010
(ano-calendário de 2009), a correção pelos juros
atinge 46,16%; no exercício de 2009 (ano-calendário
de 2008), a taxa aplicada é de 54,62% e no exercício
de 2008 (ano-calendário de 2007), de 66,69%.
A restituição ficará disponível na conta do
contribuinte durante um ano. Caso não realize
o resgate do dinheiro nesse prazo, precisará pe-
dir a restituição no site da Receita, ao preencher o
Formulário Eletrônico - Pedido de Pagamento de
Restituição, ou no e-CAC, no serviço “Declaração
IRPF”.
Se o valor não for creditado, o contribuinte
deve agendar o crédito em conta corrente de qual-
quer banco. Para isso, basta entrar em contato com
qualquer agência do Banco do Brasil ou ligar para
a central de atendimento do banco, nos telefones
4004-0001 (capitais), 0800-729-0001 (demais lo-
calidades) e 0800-729-0088 (deficientes auditivos).
Receita abre consulta ao 2º lote da malha fina do IR 2014
p CLIPPING
Contábeis 06.02
O governo federal
trabalha em um projeto que
pretende tornar o Simples
Nacional mais abrangente.
Pela proposta será amplia-
do o limite de faturamento
anual para enquadramento
no regime. Além disso, suas
tabelas serão totalmente re-
formuladas e a transição en-
tre as faixas de faturamento,
até a efetiva saída para o
Lucro Presumido, fica mais
suave. O projeto está nas
mãos de legisladores da Fr-
ente Parlamentar da Micro e
Pequena Empresa, que pre-
tendem fazê-lo tramitar no
Congresso em breve.
Se aprovado na ín-
tegra, a partir de 2016 o
limite para enquadramento
no Simples Nacional subirá
dos atuais R$ 3,6 milhões ao
ano para R$ 14,4 milhões.
Esse novo limite vale para os
setores do comércio, indús-
tria e serviço. Entretanto,
quando o faturamento se
aproxima de R$ 7,2 milhões,
o regime passaria a ser in-
teressante apenas para as in-
dústrias.
A partir dessa faixa
o ICMS deixaria de ser cob-
rado pelos critérios do Sim-
ples - sobre o faturamento
-, passando a respeitar o
regime normal de apura-
ção, sobre cada produto,
conforme as regras de cada
Estado. Para a indústria o
efeito dessa regra não seria
tão ruim. Entretanto, para
comércio isso acabaria tor-
nando o Lucro Presumido
mais atraente para aqueles
que faturam mais de R$ 7,2
milhões.
Essa limitação con-
templada na proposta foi
criada para reduzir perdas
dos Estados com a arrecada-
ção do ICMS, o que poderia
levar os governadores a se
mobilizarem contra o pro-
jeto.
Para o caso de ser-
viços, o que limitaria as van-
tagens do novo modelo às
empresas que faturam até R$
7,2 milhões seriam as novas
alíquotas estabelecidas.
O governo prepara um novo Simples Nacional
Além de elevar o
teto para enquadramen-
to no regime, a proposta
também reduz o número
de faixas de faturamento.
Hoje elas são 20, mas a ide-
ia é distribuir as empresas
entre sete faixas apenas,
até o limite de R$ 14,4 mil-
hões.
Em menor núme-
ro, cada uma dessas sete
faixas abriga um volume
maior de empresas, evi-
dentemente, com fatura-
mentos mais distantes en-
tre si. A quinta faixa, por
exemplo, englobaria em-
presas que faturam de R$
1,8 milhão até R$ 3,6 mil-
hões.
Assim como no re-
gime em vigor, a proposta
do governo também sub-
mete cada faixa de fatura-
mento a uma alíquota
específica. Entretanto, o
NOVAS FAIXAS
p CLIPPING
novo modelo se baseia na
progressividade gradual -
tanto dentro de uma mes-
ma faixa de faturamento
quanto na passagem de
uma faixa para outra.
A ideia é que as
empresas possam crescer e
faturar mais sem se preocu-
parem com saltos bruscos
na tributação. Por isso, o
novo modelo cria um fator
redutor para cada uma das
sete faixas. Esse redutor, na
prática, é um valor a ser de-
duzido mensalmente pelas
empresas.
Como o redutor
é um valor fixo para cada
faixa de faturamento, a
dedução acaba sendo mais
significativa para uma em-
presa que fatura menos do
que para outra que fatura
mais. E como ele aumenta
entre uma faixa e outra, a
progressão no recolhimen-
to dos tributos seria garan-
tida.
Essa reformulação
não implicaria em redução
de tributos para as empresas
do Simples. Na realidade,
a sistemática apresentada
pelo governo até eleva a
tributação média, algo que
se pretende balancear com
o aumento do teto do re-
gime para R$ 14,4 milhões.
Pelo regime simpli-
ficado atual, uma empresa
do comércio que fatura
mais do que R$ 3,6 milhões
precisa deixar o Simples e
migrar para o Lucro Pre-
sumido. A passagem de um
regime para outro, segundo
um estudo da Secretaria da
Micro e Pequena Empresa
(SMPE), significa um au-
mento de 54% na carga
tributária.
Para o caso de uma
empresa industrial, hoje,
essa transição eleva a tribu-
tação em 40%. Para presta-
dores de serviço, o aumento
médio é de 35%.
Com o novo mode-
lo o governo afirma que até
o limite de R$ 14,4 milhões
o Simples será mais atrativo
para as indústrias do que o
Lucro Presumido, e o salto
de um regime para o outro
será mais suave.
Para comércios e
prestadores de serviços o
regime simplificado seria
mais vantajoso até o fatura-
mento de R$ 7,2 milhões,
depois dessa faixa a carga
tributária seria igual ou su-
perior a do Lucro Presumi-
do.
Atualmente, o Sim-
ples Nacional acomoda as
empresas entre seis tabelas.
Elas passariam a ser ape-
nas quatro pela proposta
do governo: tabela 1 para
comércio; tabela 2 para
indústria e tabelas 3a e 3b
para serviços.
As empresas de
serviço que hoje ocupam
as tabelas 3, 4 e 5 seriam
alocadas na tabela 3a. Mas
a grande vantagem aparece
para as empresas que se
enquadram na tabela 6 do
regime atual. Vale lembrar
que a tabela 6 foi criada
para acomodar cerca de
140 atividades que recente-
mente tiveram acesso per-
TABELAS
CONTINUAÇÃO Contábeis 06.02
p CLIPPING
Como exemplo
dessa nova proposta, uma
empresa que fatura R$ 4
milhões poderia recol-
her seus impostos pelo
Simples Nacional. Supon-
do que ela seja do setor
do comércio, com esse
faturamento ela seguiria
os critérios estabelecidos
pela tabela 1 e teria de
respeitar as alíquotas e o
redutor trazido pela sexta
faixa de faturamento (en-
tre R$ 3,6 milhões e R$ 7,2
milhões).
Assim, essa em-
presa seria submetida a
uma alíquota de 15,5%,
tendo como contraponto
um redutor de R$ 23,6 mil,
valor que seria descon-
tado do seu faturamento
mensal.
Considerando que
o faturamento mensal mé-
dio dessa empresa é de
R$ 333,3 mil, a esse valor
será aplicada a alíquota de
15,5%, sendo que o resul-
tado é R$ 51,6 mil. Desse
valor é subtraído os R$
23,6 mil (o redutor), che-
gando a R$ 28 mil, que
seria o valor efetivamente
recolhido na forma de
tributos mensalmente por
essa empresa.
Levando essa lógi-
ca para os doze meses,
essa empresa do comércio
que fatura R$ 4 milhões
pagaria R$ 335,9 mil em
tributos ao longo do ano
ao optar pelo Simples que
o governo pretende im-
plantar.
A esse valor seria
acrescido o ICMS, que
pelo modelo proposto não
incidiria pelo Simples para
as faixas de faturamento 6
e 7, mas pelo regime nor-
mal de tributação.
mitido ao Simples, como
medicina, publicidade e
veterinária, entre outras.
O problema é que
as alíquotas trazidas pela
tabela 6 só são vantajosas
para empresas com um
grande número de fun-
cionários, uma realidade
encontrada em menos de
30% delas. Na prática, o
Lucro Presumido acaba
sendo uma opção melhor
para estas 140 atividades.
Mas essas empre-
sas, pela nova sistemática
apresentada, poderiam ver
vantagens ou na tabelas 3a
ou na 3b do Simples, de-
pendendo do tamanho da
sua folha de empregados.
Segundo a SMPE,
para aquelas com folha
maior do que 22,5% do
faturamento, a tabela 3a
seria mais vantajosa do
que o Lucro Presumido.
Já para aquelas com folha
menor do que 22,5% do
faturamento, a tabela 3b
seria a opção mais vanta-
josa.
NA PRÁTICA
CONTINUAÇÃO Contábeis 06.02
p CLIPPING
RENÚNCIA
Se as mudanças no
Simples Nacional forem
aprovadas, o governo es-
tima que perderá R$ 3,94
bilhões na arrecadação.
Essa perda poderia ser an-
ulada com o crescimento
de 4,2% no faturamento
médio das empresas do
Simples, segundo estima-
tivas feitas pela SMPE.
O governo apos-
ta no fortalecimento do
faturamento das empresas
do Simples baseado em
análises feitas entre 2009
e 2013. Nesse intervalo de
tempo, enquanto o núme-
ro de enquadrados no
Simples Nacional cresceu
21%, a receita bruta dessas
empresas avançou 60%.
O Simples Nacio-
nal surgiu com a Lei Geral
das Micro e Pequenas Em-
presas, aprovada em 2006,
e entrou em vigor em
julho de 2007. Desde sua
criação, cerca de 9 milhões
de empresas aderiram a
esse sistema de tributação.
Fonte: Diário do Comér-
cio
CONTINUAÇÃO Contábeis 06.02
p CLIPPING
Exame.com 11.02
Para manter o fluxo de caixa sob con-
trole é primordial distinguir o que é caixa e o
que é lucro. A confusão entre esses conceitos
faz com que a empresa seja gerida apenas com
base no fluxo de caixa.
Lucro é o que sobra de recursos entre
o que se vende e o que se compra/gasta, tendo
ou não sido recebido ou desembolsado. Inde-
pendentemente do momento em que os recur-
sos entram e saem do caixa, é possível separar
tudo o que foi vendido no mês, por exemplo,
e relacionar essas vendas ao que foi gasto para
que elas ocorressem: mercadorias compradas,
impostos pagos, gastos com pessoal, aluguel,
luz etc. Uma diferença negativa revela prejuízo
e não lucro.
Saldo de Caixa é o que, no período anal-
isado, sobra no caixa. Diferentemente do caso
do lucro, aqui não entra o que não foi recebido
ou pago até a data do saldo. Se a empresa recebe
antes de pagar seus fornecedores, o caixa estará
positivo, mas isso não é lucro.
Só por mera coincidência o valor do
saldo de caixa será
igual ao do lucro. Eles
registram as mesmas
coisas, mas em mo-
mentos diferentes. A
dificuldade de identifi-
car o lucro pela sobra
do fluxo de caixa está
em que não há como
estabelecer um corte
temporal para isso,
pois as receitas e despesas entram e saem do
caixa em momentos distintos.
A separação entre saldo de caixa e lucro
é fundamental para se tomar decisões sobre in-
vestimentos, retiradas para o sócio ou expansão
da equipe. Quando tais decisões são tomadas só
com base no caixa, este sai do controle do ges-
tor. Por exemplo, no caso da compra de uma
máquina, deve ser analisado se o lucro é sufici-
ente para essa compra ou se haverá necessidade
de obter empréstimos.
Um fluxo de caixa deste investimento
com as receitas e as despesas adicionais deverá
ser elaborado. Só assim, o novo investimento
não causará desajustes inesperados no fluxo
de caixa, evitando que uma situação normal se
torne problemática.
O controle do caixa exige a apuração
mensal do lucro, para não nos iludirmos com
possíveis sobras temporárias no caixa. O fluxo
de caixa deve ser elaborado diariamente de for-
ma a se registrar todo o movimento de recur-
Como manter o fluxo de caixa da sua empresa sob controle
p CLIPPINGExame.com 10.02
5 dicas essenciais para encantar e fidelizar seus clientes
Se tivéssemos que
eleger a maior riqueza dentro
de uma empresa, indepen-
dentemente de seu porte ou
segmento, não pensaríamos
duas vezes: o cliente fiel. Se-
gundo Steve Denning, au-
tor de The Secret Language
of Leadership, empresas que
mantêm o foco na fideliza-
ção de clientes, ou no que ele
denomina “encantamento de
clientes”, garantem um exér-
cito de porta-vozes para sua
marca. Esses clientes, com
seu potencial de engajamen-
to, funcionam como um nú-
cleo de atração para novos
compradores, e disseminam
a boa imagem da marca.
Mais que isso, esti-
ma-se que manter um cliente
fiel pode ser até cinco vezes
mais barato que conquistar
um novo, sendo que eles che-
gam a responder por até 65%
de todas as vendas de uma
empresa. Mas, afinal, como
fidelizar clientes? Entenda
neste post por que é tão im-
portante investir na fidel-
ização de clientes e confira
como fazer isso com cinco
dicas essenciais para encan-
tar o comprador.
Satisfação versus fideliza-
ção
Ok, sua empresa ofe-
rece os melhores produtos e
serviços e, por isso, está sem-
pre atraindo novos olhares.
Mas saiba que isso não é sufi-
ciente. Em um mercado cada
vez mais concorrido, não há
produto ou serviço bom o
bastante que não possa ser
copiado e ou melhorado.
Mais do que qualidade na en-
trega, para fidelizar clientes é
preciso ultrapassar os limites
da satisfação pessoal do com-
prador.
Se, por um lado, um bom
produto ou serviço abre por-
tas, atrai o interesse e te colo-
ca na briga de mercado, por
outro, ele não é o suficiente
para garantir que aquele cli-
ente jamais ceda às tentações
da concorrência. Este “en-
cantamento” é um trabalho
de médio a longo prazo e que
inclui, além da qualidade do
que se oferece, uma estratégia
capaz de construir um vín-
culo afetivo entre a marca e o
cliente. Veja a seguir 5 dicas
para a fidelização de clientes:
sos (em espécie e no banco). Faça
isso contemplando o período com-
patível com o ciclo do seu negócio.
Se há importação de merca-
dorias para revenda, por exemplo,
faça o fluxo de forma a contemplar
o período entre a compra, a venda
e o recebimento dessa mercadoria,
ou seja, o ciclo completo da sua op-
eração.
- Registre os compromissos
já assumidos com você e por você,
pelos clientes, com os fornecedores
e com o pessoal; registre os com-
promissos estimados: bens a serem
comprados ou serviços a serem
contratados e as despesas mensais.
- Divida o fluxo em cat-
egorias de receitas, despesas e in-
vestimentos: receitas com vendas;
com aluguéis; despesas com pes-
soal; manutenção; fornecedores,
financiamento de veículo, etc. Isso
ajudará no controle e nas estimati-
vas futuras.
Finalmente, a apuração do
lucro e a elaboração do fluxo de
caixa não dispensam o olhar at-
ento para o “chão de fábrica”. Os
números registram, por exemplo,
uma queda nas vendas, mas não
necessariamente revelam os detal-
hes do problema que a gerou.
Ana Paula Paulino da Costa é espe-
cialis
CONTINUAÇÃO Exame.com 11.02
p CLIPPING
1. Atenda o cliente como ele gostaria de ser at-
endido
Comece encarando o atendimento como
um diferencial. Ele é, talvez, o diferencial menos
perene dentro de uma empresa, já que “quase”
todo o resto pode ser reproduzido pela concor-
rência. Assim, ter — e manter — um bom aten-
dimento é o primeiro passo para encantar clien-
tes.
Mas, afinal, o que é um bom atendimen-
to? Para Steve Denning, o atendimento diferen-
ciado começa quando a equipe de vendas é trein-
ada para atender o cliente como ELE gostaria de
ser atendido. Uma boa equipe de vendas não in-
siste no atendimento (ou produto/serviço) que
acha que é o melhor para o cliente.
Ela capta os sinais dados pelo futuro
comprador e embarca nas suas preferências e
necessidades. Até mesmo o tipo de abordagem
(mais ou menos agressiva), é definida de acordo
com as respostas do cliente. Para isso, além de
muita sensibilidade, o vendedor precisa saber
calar seus pensamentos, ouvir e se colocar no
lugar de quem está comprando.
2. Direcione o foco para o cliente certo
Antes de gastar suas energias tentando
abraçar o mundo, saiba que para fidelizar cli-
entes é preciso manter o foco no público certo.
Somente direcionando as ações estratégicas de
sua empresa para as pessoas certas será possível
garantir um atendimento de qualidade. Quem
são seus clientes em potencial? Onde eles estão?
O que eles estão buscando? O que eles esperam
dos seus produtos ou serviços?
Saber responder a essas perguntas é
fundamental para direcionar sua estratégia de
negócio (e de marketing) para o público certo
e garantir a fidelização de clientes. Não adianta
pensar que é possível oferecer a todos os nich-
os o melhor atendimento do mercado. Não há
produto ou serviço que agrade a todos.
3. Fidelize clientes com a teoria da pirâmide in-
vertida
Na teoria da pirâmide invertida, o cli-
ente se encontra no topo, e para ele são desti-
nados os maiores esforços dentro de uma em-
presa. Abaixo estão os vendedores e todos os que
lidam diretamente com o cliente e, por fim, os
líderes e gestores, aos quais cabe todo o suporte
necessário para sustentação deste sistema.
A imagem descrita mostra o papel dos
clientes dentro de uma empresa que visa a fidel-
ização: eles são o motivo que justifica todo o tra-
balho. Aqui o foco não é o produto, nem os pro-
cessos internos, mas sim o cliente. Vendedores,
líderes e gestores se posicionam como o pivô que
sustenta toda a estratégia de atendimento.
Isso significa, na prática, uma cultura
empresarial do bom atendimento, que além de
visar o relacionamento de qualidade com cada
cliente, reconhece o valor de ferramentas como
SAC, ouvidoria, pesquisa de mercado, segmen-
tação em marketing, entre outros.
CONTINUAÇÃO Exame.com 10.02
p CLIPPING
4. Para clientes fiéis, dê tratamento VIP
Se os clientes fiéis podem responder por
até 65% de todo o faturamento de sua empresa,
eles merecem, no mínimo, um tratamento dife-
renciado. Para isso, invista em ações de relacio-
namento como newsletters exclusivas, cupons
de desconto e vantagens de um clube de fideli-
dade.
Para esse clientes, vale antecipar lança-
mentos e ofertas e investir em conteúdo person-
alizado. Lembre-se de que eles são o maior capi-
tal de sua empresa.
5. Monitore, sempre
Toda ação voltada para a fidelização de
clientes (seja uma campanha de e-mail market-
ing, ou o lançamento de um conteúdo exclusivo)
pode — e deve! — ser monitorada. Para isso,
conte com um bom CRM (Customer Relation-
ship Management) e uma equipe focada em
resultados. O monitoramento permite a otim-
ização constante de sua estratégia e, a partir dos
resultados de cada investida, você pode reunir
cada vez mais informações relevantes sobre seu
público-alvo, suas preferências de abordagem e
necessidades.
Encare esse processo como um ciclo vir-
tuoso: quanto mais você monitora, mais conhece
seu público e maior é a sua capacidade de criar
estratégias para fidelizar clientes.
Pronto para dar o primeiro passo? Com-
ece treinando sua equipe de vendas para um at-
endimento de excelência, reforçando junto aos
funcionários valores e práticas de como ouvir
o cliente para entender como ele deseja ser at-
endido, qual a abordagem mais eficiente para
cada perfil, quem são os clientes foco dentro da
empresa e como cativá-los em um processo con-
tínuo que não se encerra na venda. Reforce essa
estratégia e veja o processo de fidelização de cli-
entes realmente acontecer!
CONTINUAÇÃO Exame.com 10.02
p CLIPPING
Muitos empresários sequer percebem a situ-
ação caótica de seus negócios até o problema atingir
o bolso... Para eles tudo está muito bem e todos estão
felizes em seus postos de trabalho.
Normalmente são empresários de sucesso,
com perfil dominante, muito capazes, técnicos e
pragmáticos. Tendem a comandar sem efetivamente
envolver a equipe ou, se as envolve, não acompanha
como deveria, o que gera distanciamento e alguma
perda de credibilidade.
No médio e longo prazo gera ineficiência
e crescente falta de comprometimento e cumplici-
dade da equipe. A situação se agrava quando surgem
dificuldades financeiras advindas de crises econômi-
cas ou qualquer outra circunstancia adversa.
Entender o que está acontecendo é o pri-
meiro passo, virar as costas e ignorar os fatos pode
ser catastrófico para o negócio...
Gestão Empresarial: quando as peças não se encaixamAdministradores 09.02
Questões financeiras
Os primeiros indicadores que sinalizam que algo não anda bem são provenientes dos demon-
strativos financeiros... Muito provavelmente se os resultados obtidos são reiteradamente desfavoráveis,
desalinhados dos objetivos estratégicos, algo errado está acontecendo...
Diagnóstico empresarial
Para se ter uma boa perspectiva da situação é necessário realizar o diagnóstico empresarial.
O diagnóstico empresarial é multidisciplinar e leva em conta as várias componentes do negócio, em
termos financeiros, organizacionais, tecnológicos, mercadológicos e estratégicos.
Ao realizar o diagnóstico é possível detectar os “gaps” de gestão e a dimensão das situações de
não conformidade, permitindo assim priorizar e planejar as ações necessárias para resolver os desafios
apresentados.
Proteger a receita
Ainda que todos concordem que preservar as receitas constitui prioridade notamos uma certa
falta de atenção por parte dos empresários com relação a isso.
Na tentativa de desenvolver algum novo negócio ou recuperar algum projeto deficitário, mui-
tos empresários acabam comprometendo a fatia saudável do negócio, agravando a situação geral.
Para proteger a receita é preciso avaliar com muito critério as atividades lucrativas e prioritárias
para o negócio, blindando-as.
Sistemas de Gestão
Independentemente do tamanho do empreendimento é de suma importância a utilização de
um sistema integrado de informação (ERP, Enterprise Resource Planning), capaz de dar suporte aos
processos de negócio de forma consistente. Negligenciar o uso da tecnologia representa um grave risco
à perenidade do negócio.
p CLIPPING
Liderança
A liderança deve estar alicerçada em valores, nada se consegue quando a liderança se confunde
com a relação de subordinação. A liderança em seu maior grau admite delegação integral, não requer
supervisão e goza de confiança recíproca.
O líder promove um ambiente positivo e despreocupado, acredita em si mesmo, nos outros e
no futuro. O líder interage com todos de forma respeitosa e cooperativa para otimizar recursos huma-
nos e materiais.
O líder se concentra nas ações importantes e evita desvios, cria um fluxo de significados entre as partes.
O líder mantém a calma e o ânimo independente das circunstâncias.
O líder sabe falar e escutar com igual aproveitamento.
CONTINUAÇÃO Administradores 09.02
Missão, Visão e Valores
Não se pode gerenciar o que não se pode medir... Não se pode medir o que não se pode definir...
e não se pode definir o que não se entende...
Portanto entender os valores e os objetivos estratégicos da organização é o primeiro passo para
efetivamente implementar um Sistema de Gestão.
Engajamento
Para que haja engajamento e colaboração faz-se necessário garantir o entendimento da missão,
visão e valores da organização (da parede para a prática!).
Não há comprometimento onde não se entende o propósito ou quando não há concordância
de valores.
Foco
Uma boa definição dos objetivos estratégicos é o que garante o foco. O foco dá significado para
as ações e ajuda nas tomadas de decisão. Não há rigidez, admite flexibilidade, pois o mundo está em
constante mudança.
Existem inúmeras soluções para “Sistema de Gestão” no mercado, algumas gratuitas, outras
muito sofisticadas e extremamente caras, mas com certeza sempre haverá uma compatível com a reali-
dade de cada negócio.
Sem um sistema de gestão adequado é quase impossível atender a todas as demandas de uma
gestão eficaz.
As pedras grandes primeiro
Para a fluidez das ações é preciso planejamento e foco. Pretender resolver tudo o tempo todo só
gera mais preocupação... É importante concentrar-se naquilo que é importante e urgente primeiro (as
pedras grandes).
p CLIPPING
Estratégia (Problema / Solução)
Estudar e definir uma boa estratégia é a garantia de bons resultados. Colocar o foco nas deman-
das do mercado é estar um passo à frente da concorrência. Não trata-se de vender o seu produto mas
sim produzir o produto que resolve os problemas do seu mercado.
Entenda o seu “avatar”, pensar com foco no cliente já era... agora é pensar com o foco do cliente.
Fazer acontecer (PDCA)
Nada do dito até agora resolverá se não houver ação associada. Para obter resultado efetivo é
preciso estabelecer um plano de ação e colocá-lo em prática.
Qualquer que seja o plano ele deve ser:
a) RELEVANTE, deve conter um propósito que faça sentido e todos devem reconhecê-lo assim,
b) REALISTA, compatível com a realidade do negócio, realizável...
c) MENSURÁVEL, possível de ser medido ou avaliado (indicadores),
d) ESPECÍFICO, claro, objetivo e suficientemente detalhado,
e) TEMPORAL, com prazos definidos.
A relevância é citada em primeiro lugar propositalmente pois é o mais importante quesito em
qualquer processo... Ninguém leva a sério algo que não concorda fazer sentido ou que não possua
algum significado importante para ele e/ou para o negócio. “Um revolucionário é capaz de entregar a
própria vida para defender a causa em que acredita”.
CONTINUAÇÃO Administradores 09.02
Hábitos
Por fim, não poderia passar sem destacar a importância dos hábitos na gestão... Não há como
gerar perenidade sem o desenvolvimento de hábitos... Uma gestão eficaz se constrói a partir de práticas
saudáveis, muitas destas alicerçadas por atitudes ou comportamentos virtuosos.
São características comportamentais que definem como os indivíduos reagem diante de situa-
ções de conflito, dúvidas e pressões diversas.
A boa notícia é que existem métodos para desenvolver hábitos saudáveis, para ampliar a resil-
iência do indivíduo e auxiliar no desenvolvimento de um ambiente de trabalho mais adequado, produ-
tivo e colaborativo.
Conclusão
O mundo a cada dia está mais globalizado e competitivo, com excesso de informações, muitas
demandas e exigências cada vez mais complexas... Este estado de coisas leva o indivíduo à situações de
extremo estresse, muitas vezes gerando alienação e indiferença.
Perceber esse contexto e atuar na raiz do problema (o indivíduo) irá tornar as questões técnicas
muito mais simples de serem resolvidas.
p CLIPPINGExame.com 11.02
Atualmente em R$ 788, o salário mínimo
atingiu, em janeiro, o maior poder de compra desde
agosto de 1965, revela levantamento divulgado pelo
Banco Central (BC).
De acordo com o Boletim Regional do BC,
apresentado em Porto Alegre, apenas no período
entre julho de 1964 e julho de 1965 o salário míni-
mo comprava mais do que hoje, em valores corrigi-
dos pela inflação.
De acordo com o Banco Central, a valo-
rização do salário mínimo tem determinado, em
parte, a elevação da renda real dos trabalhadores
nos últimos anos, principalmente dos empregados
de menor renda e dos beneficiários da Previdência
Social.
De 2003 a 2014, o rendimento médio da
população ocupada com renda de até um salário
mínimo cresceu 52% a mais do que o salário míni-
mo. O movimento pode ser explicado pela formal-
ização do mercado de trabalho, que atraiu profis-
sionais que ganhavam menos que o mínimo.
Para a população que ganha de 1 a 1,5 sa-
lário mínimo, o rendimento médio real do trab-
alhador subiu 1% a mais que o mínimo de 2003 a
2014. Na faixa de 1,5 a 3 salários mínimos, o in-
dicador aumentou 23% a menos que a correção do
mínimo.
Para a população que ganha mais de 3 sa-
lários mínimos, o rendimento médio real subiu
53% a menos que o mínimo.
Segundo o BC, 28,2% dos trabalhadores
brasileiros recebem o salário mínimo e 54,4% gan-
ham de 1 a 3 salários mínimos. De acordo com o
órgão, a política de valorização do salário mínimo
é a grande responsável pela recuperação do poder
aquisitivo dessa faixa de renda.
Desde 2008, o salário mínimo é reajustado
em janeiro de cada ano com base no crescimento
do Produto Interno Bruto (PÌB) de dois anos ante-
riores e da inflação pelo Índice Nacional de Preços
ao Consumidor (INPC) do ano anterior.
O INPC mede a inflação para as famílias de
menor renda, de até seis salários mínimos. A fór-
mula garante a reposição da inflação a cada ano.
Caso a economia tenha crescido dois anos antes, o
cálculo garante aumento real – acima da inflação –
Salário mínimo atinge maior poder de compra em 50 anos
p CLIPPING
para o salário mínimo.
A política de valorização chega
ao fim neste ano. No início de janeiro,
a presidente Dilma Rousseff assegurou
que a fórmula será mantida para os
próximos quatro anos, mas o Congresso
precisa aprovar um projeto de lei sobre
o tema.
Apesar dos avanços no rendi-
mento dos trabalhadores, o Banco Cen-
tral alerta que a política de valorização
do mínimo está aumentando o custo
médio da mão de obra.
Na indústria, as elevações da
renda não estão sendo acompanhadas
pelo aumento do emprego. De 2012 a
2014, a população ocupada na indústria
caiu, embora o rendimento médio tenha
subido. Isso indica que menos pessoas
trabalham hoje na indústria ganhando,
em média, mais do que em 2012.
A valorização do salário mínimo
também é constatada por outros órgãos,
como o Departamento Intersindical de
Estatística e Estudos Socioeconômicos
(Dieese). Segundo levantamento divul-
gado no mês passado, o salário mínimo
de R$ 788 compra 2,22 cestas básicas, a
melhor relação desde 1979.
De acordo com o documento, o
mínimo subiu 76,54% acima do INPC
desde 2003, mas está longe do ideal.
Para o Dieese, o salário mínimo que
cobriria as necessidades básicas de uma
família de quatro pessoas corresponde-
ria a R$ 3.118,62.
CONTINUAÇÃO Exame.com 11.02
Em meio a um conjunto de aumento de impostos
e de restrições ao crédito, a inflação volta a mostrar suas
garras. Em janeiro, atingiu 1,24%, a maior elevação para o
período em 12 anos. Como se não bastasse, o governo silen-
cia sobre a correção da tabela do Imposto de Renda Pessoa
Física, uma regra compulsória aplicada sobre o salário do
trabalhador, da qual é impossível escapar. Ou seja, a políti-
ca de arrocho imposta pelo ministro da Fazenda, Joaquim
Levy, corrói a renda do trabalhador no varejo e no atacado;
na ponta da compra e na ponta do ganho.
O veto da presidente Dilma Rousseff (PT) à cor-
reção de 6,5% na tabela do IR, aprovada em dezembro pelo
Congresso Nacional, traz à tona o debate sobre a defasagem
acumulada desde 1996, que já chega a estratosféricos 64%,
de acordo com estudo do Sindicato Nacional dos Auditores
Fiscais da Receita Federal (Sindifisco Nacional). A justifica-
tiva do governo é que a alíquota causaria uma baixa de R$ 7
bilhões no orçamento federal. Parece muito, mas, aparente-
mente, é menos do que a corrupção subtraiu da Petrobras.
Ainda segundo o Sindifisco, se a presidente tivesse
sancionado a correção de 6,5%, os trabalhadores com gan-
hos até R$ 1.903,38 ficariam isentos. Atualmente, quem tem
rendimento acima de R$ 1.787,00 já é contribuinte. Um ab-
surdo, diga-se de passagem. Para efeito de comparação, nos
últimos 19 anos, entre 1996 e 2014, a tabela foi atualizada
em 98,6%, enquanto o IPCA, que mede a inflação oficial do
País, subiu 226,3%. Defasagens acumuladas à parte, o debate
que se impõe no momento não é sobre perdas passadas, na
medida em que seria impossível recuperar de uma só vez
tudo o que foi sugado do bolso do trabalhador em anos; o
que se impõe é a definição de um percentual, mínimo que
seja, que reduza a carga de descontos no contracheque nosso
de cada mês.
Jornal do Comércio 10.02
Corrigir a tabela do Imposto de Renda é urgente
p CLIPPING
Com o veto aos 6,5%, o governo se compro-
meteu a encaminhar uma nova medida provisória
ao Congresso, atualizando a tabela em 4,5% —
pouco, mas melhor do que nada —, algo que não
fez até agora. Com isso, o trabalhador segue pagan-
do mais do que deve e o governo arrecadando mais
do que seria justo ou merecido. O que surpreende
em tudo isso é o silêncio das centrais sindicais. Em
outros tempos, a Central Única dos Trabalhadores
(CUT), tido como um dos sindicatos mais com-
bativos do País, já teria tomado as ruas em protesto
contra esse verdadeiro confisco tributário. Mas não
é o que se vê. Aliás, foram as próprias centrais que
concordaram com o reajuste anual de 4,5% propos-
to pela presidente Dilma em seu primeiro manda-
to, tendo como base o centro da meta de inflação.
Só que durante o período, a inflação esteve sempre
mais próxima do teto que do centro, o que explica
a evolução do descompasso entre a tabela e o custo
de vida.
Resta saber se o governo, caso venha a cor-
rigir as alíquotas do Imposto de Renda nos próxi-
mos meses, adotará o efeito retroativo sobre o
período em que o contribuinte recolheu imposto
a mais. Segundo avaliação de tributaristas, esta
devolução poderia ser feita de duas formas. Na pri-
meira delas, as empresas compensariam o que foi
retido a mais na fonte. Na segunda, a compensação
seria feita na declaração do IR a ser entregue em
2016. Qualquer uma da hipóteses não repõem as
perdas nem encerra a questão, mas já representaria
um alívio ao orçamento do trabalhador.
CONTINUAR Jornal do Comércio 10.02
p CLIPPINGExame.com 13.02
São Paulo – Ser chefe de uma equipe cos-
tuma ser um grande desafio. Quando você ainda
é o dono da empresa, o desafio é ainda maior.
Esta é a realidade de boa parte dos empreend-
edores brasileiros, que comandam pequenas em-
presas e não costumam ter formação em gestão
de pessoas. “Essa é a regra: é o dono que lida com
tudo, ele é gerente, vendedor, comprador, RH.
Ele é tudo”, diz Eduardo Ferraz, consultor e espe-
cialista em gestão de pessoas.
Empresa pequena não significa pouco
profissional. Por isso, os empresários devem
fazer um esforço adicional para lidar bem com a
equipe e transmitir a cultura do negócio. “A cul-
tura vem de cima e é realmente passada por meio
do comportamento do empresário. Se ele cria
uma regra, ele tem que ser o primeiro a seguir
para ter credibilidade”, afirma Leonardo Marchi,
sócio-diretor da Praxis Business e especialista
no tema. Confira cinco frases que denotam um
comportamento negativo do empreendedor na
figura de chefe:
1. “Faça assim porque eu quero”
A falta de comunicação é um dos principais
problemas entre chefes e equipes. Segundo Mar-
chi, ter clareza das motivações de uma tarefa dá
ânimo ao funcionário. “Hoje as pessoas querem
muito ouvir o motivo de fazer as coisas que são
solicitadas. O chefe tem que contextualizar as
coisas, criar consciência de porque é importante
fazer algo”, explica.
A postura autoritária que só espalha or-
dens deve ser evitada. “As pessoas não trocam de
empresa, elas trocam de chefe, de gestor. Não é
só mandar fazer algo porque o dono quer”, diz
Marchi. Comunicar os motivos engaja mais a
equipe e traz transparência para o ambiente de
trabalho.
2. “Deixa que eu resolvo”
Quem é empreendedor quase sempre
5 frases que mostram que o empreendedor é um péssimo chefe
p CLIPPING
tem uma tendência a centralizar as tarefas. Seja
porque começou sozinho, fazendo um pouco de
tudo, ou porque precisa de controle o tempo in-
teiro, esse tipo de postura atrapalha e ainda faz
com que ele perca tempo. “Não tem cabimento o
tempo que ele perde com atividades braçais, que
não exigem esforço mental. Muitos pequenos em-
preendedores são excessivamente centralizadores.
Funções burocráticas ou braçais tem que ser del-
egadas, isso exige o mínimo de treinamento”, diz
Ferraz.
Por isso, é melhor explicar ao funcionário
como realizar algo do que pegar a tarefa para si
mesmo.
3. “Eu sou o dono e não preciso seguir as regras”
Como Marchi explica, a cultura de uma
empresa nasce do exemplo, da figura do líder. Por
isso, os empreendedores não podem criar regras
para a equipe e não seguirem também. Se o em-
presário diz a todos que é importante chegar cedo
para que a empresa cresça, ele também deveria
fazer sua parte. “Ele deve ser fiel ao que fala, fazer
o que diz. Se não, ele cai no descrédito e as pes-
soas também não cumprem. Se tem que chegar
no horário e ele não chega, ele dá a mensagem de
que horário não é importante”, diz Marchi.
4. “Começa a fazer esta nova tarefa e depois eu te
ensino”
A delegação é, junto com a centralização,
um problema na vida de muitos gestores. Eles
negligenciam a importância da contratação e do
treinamento e acabam precisando rever quase
tudo que a equipe executa. “Um problema co-
mum também é delegar função para quem não
tem a menor condição de fazer. Isso não é delegar,
é abdicar, é passar funções que o subordinado não
tem condições técnicas para fazer. O ideal é não
esperar uma crise ou ficar sobrecarregado para
ensinar a pessoa a fazer algo”, indica Ferraz.
Para Marchi, na hora de contratar um
novo funcionário, ele deve acompanhar de per-
to os primeiros dias. “Um problema grave é não
deixar claro o que é esperado das pessoas. Ele
contrata e coloca um funcionário mais experiente
para explicar. Se ele tiver vícios e manias, você vai
multiplicar os problemas”, diz Marchi.
5. “Sei que somos amigos/parentes...”
Nas pequenas empresas é extremamente
comum contratar parentes ou amigos para a equi-
pe. A relação prévia de confiança traz segurança
aos empresários, mas o resultado por ser ruim.
Para os especialistas, o ideal é conseguir
manter algum distanciamento, para não confun-
dir pessoal e profissional. “Isso é comum e ruim.
Ele mistura tudo, é meio irmão mais velho, meio
professor e vai a festas junto com toda a equipe.
É um erro grave porque ele perde autoridade: ele
não está falando com funcionário, está falando
com o amigo. É também muito ruim para o sub-
ordinado que perde a referência”, defende Ferraz.
É importante confraternizar momentos
importantes e manter-se próximo à equipe, mas
é preciso ter um limite. “Com uma proximidade
muito grande, as pessoas perdem o respeito pelo
profissional e acham que podem falhar até”, diz
Marchi.
CONTINUAÇÃO Exame.com 13.02
p CLIPPINGContábeis 13.02
A Câmara dos Depu-
tados analisa um projeto de lei
que responsabiliza por perdas e
danos os terceiros que causem
rompimento de contrato (PL
7886/14). Atualmente, o Código
Civil (Lei 10.406/02) respon-
sabiliza apenas as partes contrat-
ualmente vinculadas.
Segundo o autor da pro-
posta, deputado Carlos Bezerra
(PMDB-MT), uma vez que os
contratos são elaborados para
serem respeitados, ações que os
desvirtuem devem ser rechaça-
das. “Dessa forma, podem ser
responsabilizados não somente
as partes contratualmente vin-
culadas, como aqueles que, de
alguma forma, contribuam para
sua distorção”, explicou o depu-
tado.
De acordo com Be-
zerra, contratantes de boa-fé
não podem ser prejudicados
pela ingerência de terceiros em
seu contrato. “Eles devem re-
sponder, juntamente com quem
rompeu o contrato, por perdas e
danos, a fim de se coibir a má-fé
e a ganância desenfreada.”
Atualmente, já há vários
entendimentos jurisprudenciais
que admitem o chamado “ter-
ceiro cúmplice”, mas sem pre-
visão na legislação.
Tramitação
A proposta, que tramita em
caráter conclusivo, será anali-
sada pela Comissão de Consti-
tuição e Justiça e de Cidadania.
Íntegra da proposta:
PL-7886/2014
Por: Reportagem – Luiz Gustavo
Xavier. Edição – Natalia Doed-
erlein.
Fonte: Agência Câmara de Notí-
cias
Projeto responsabiliza terceiros que provoquem quebra de contrato
UOL Economia 13.02