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CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS EVALUACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO,

AGENDA ESTRATÉGICA Y ELEMENTOS DE UNA INICIATIVA DE DESARROLLO DEL CLÚSTER

ESTUDIO ELABORADO PARA LA CÁMARA DE COMERCIO DE BARRANCABERMEJA

Por Jorge Ramírez Vallejo y Ernesto Cuéllar Urbano

BORRADOR PARA DISCUSIÓN

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

CENTRO DE ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD – CEC

BOGOTÁ D.C. , JULIO DE 2008

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN........................................................................ 1

I. MARCO CONCEPTUAL..........................................................3 1.1. DEFINICIÓN DE CLÚSTER ...................................................................................................................... 3

1.1.1. Complementariedades.................................................................................................................... 4 1.1.2. Incentivos y Paralelos de Desempeño .......................................................................................... 4 1.1.3. Innovación ...................................................................................................................................... 5 1.1.4. Emprendimiento ............................................................................................................................ 5

1.2. LAS INICIATIVAS DE DESARROLLO DE CLÚSTER ................................................................................... 5 1.2.1 Pasos Propuestos para Iniciativas de Desarrollo de Clúster ........................................................ 7

1.3. DETERMINANTES DE LA PRODUCTIVIDAD REGIONAL ......................................................................... 8 1.3.1. Condición de Factores ................................................................................................................. 10 1.3.2. Condiciones de la Demanda ....................................................................................................... 10 1.3.3. Industrias Relacionadas y de Soporte......................................................................................... 11 1.3.4. Estrategia de la Firma y Rivalidad.............................................................................................. 11 1.3.5. El Papel del Gobierno en el Desarrollo del Clúster ................................................................... 11 1.3.6. El Papel del Sector Privado en el Desarrollo del Clúster........................................................... 12

1.4. PROPUESTA DE UN AMBIENTE DIFERENCIADO DE NEGOCIOS PARA EL CLÚSTER ........................... 13

II. ANTECEDENTES DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS ........................................................................................ 15

2.1. HISTORIA DE LA INDUSTRIA DEL PETRÓLEO Y EL GAS EN BARRANCABERMEJA Y EL MAGDALENA

MEDIO. ........................................................................................................................................................ 15 2.1.1. La concesión De Mares y la Tropical Oil Company .................................................................. 15 2.1.2. La Creación y Expansión de Ecopetrol ..................................................................................... 17

2.2. ENTORNO PETROLERO ACTUAL ......................................................................................................... 18 2.3. PLAN ESTRATÉGICO DE ECOPETROL ............................................................................................. 23

2.3.1. Metas de ECOPETROL en UPSTREAM ................................................................................... 2 2.3.2. Metas de ECOPETROL en DOWNSTREAM ........................................................................... 3 2.3.3. Interés de ECOPETROL en el Cluster del Petróleo y Gas ........................................................ 4

2.4. EL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS COMO PARTE DE LA INICIATIVA DE COMPETITIVIDAD DE

SANTANDER. ................................................................................................................................................. 6 2.2.1. El Equipo Técnico del Clúster del Petróleo y el Gas .................................................................. 7

III. DELIMITACIÓN DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS ..........................................................................................9

3.1. MAPA GEOGRÁFICO DEL CLÚSTER ........................................................................................................ 9 3.2. MAPA DE ACTORES DEL CLÚSTER ....................................................................................................... 10

IV. DIAGNÓSTICO DE LA COMPETITIVIDAD DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y GAS ........................................ 13

4.1. SOFISTICACIÓN DE LAS OPERACIONES Y ESTRATEGIAS DE LAS COMPAÑÍAS. ...................................... 13 4.2. CALIDAD DEL AMBIENTE DE NEGOCIOS.............................................................................................. 22

4.2.1. Condiciones de factores............................................................................................................... 22 4.2.2. Contexto para la estrategia y la rivalidad de las firmas ............................................................. 39

4.2.3. Industrias relacionadas y de soporte .......................................................................................... 58 4.2.4. Condiciones de la demanda ........................................................................................................ 68

4.3. RESUMEN DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS COMPETITIVAS DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y GAS. .... 72 4.3.1. Sofisticación de las operaciones y estrategias de las compañías. ............................................. 73 4.3.2. Calidad del Ambiente de Negocios. ........................................................................................... 74

V. AGENDA ESTRATÉGICA DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS .............................................................. 75

5.1. PROPUESTA DE VALOR DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS DE BARRANCABERMEJA Y EL

MAGDALENA MEDIO .................................................................................................................................. 75 5.1.1. Visión del Cluster ......................................................................................................................... 75 5.1.2. Objetivos Estratégicos de la Iniciativa del Clúster del Petróleo y Gas..................................... 76

5.2. ÁREAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS PARA EL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS .............................. 76 5.2.1. Objetivo 1: Formalización y Desarrollo Empresarial................................................................. 77 5.2.2. Objetivo 2: Internacionalización................................................................................................. 78 5.2.3. Objetivo 3: Infraestructura logística competitiva: ..................................................................... 78 5.2.4. Objetivo 4: Talento Humano ...................................................................................................... 79 5.2.5. Objetivo 5: Ciencia, Tecnología e Innovación........................................................................... 79 5.2.6. Objetivo 6: Calidad de Vida ........................................................................................................ 80 5.2.7. Objetivo 7: Redes y Alianzas Institucionales ............................................................................. 81

VI. ATRIBUTOS INSTITUCIONALES DE LA INICIATIVA DE DESARROLLO DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y GAS 82

6.1. CONSIDERACIONES DEL ESQUEMA INSTITUCIONAL PROPUESTO ..................................................... 82 6.2. ATRIBUTOS INSTITUCIONALES DE LA INICIATIVA DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y GAS.................. 83

6.2.1. Estructura Organizacional .......................................................................................................... 83 6.2.2. Comité Ejecutivo ......................................................................................................................... 84 6.2.3. Director Ejecutivo........................................................................................................................ 85 6.2.4. Personal Administrativo y de Soporte ........................................................................................ 86 6.2.5. Equipo Técnico ........................................................................................................................... 87 6.2.6. Marketing Institucional y Comunicaciones............................................................................... 87 6.2.7. Desarrollo Empresarial................................................................................................................ 88 6.2.8. Innovación y Desarrollo .............................................................................................................. 88 6.2.9. Desarrollo del Ambiente de Negocios ....................................................................................... 89 6.2.10. Observatorio ............................................................................................................................... 89

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................ 90

ANEXO I Mapa de Infraestructura Petrolera en el Magdalena Medio

ANEXO II Resultados de las entrevistas realizadas a empresarios e instituciones del clúster

ANEXO III Formatos de entrevistas realizadas a empresarios e instituciones del clúster

ANEXO IV Resultados de los Talleres de Validación de los Mapas y Diagnóstico del Clúster ANEXO V Resultados de los Talleres de Reflexión Estratégica

ANEXO VI Resultados Comparativos Internacionales de la Encuesta Regional sobre Estrategias y Ambiente de Negocios

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INTRODUCCIÓN Tradicionalmente la política de desarrollo regional y local en Colombia se ha estructurado desde lo público. Las políticas de desarrollo social se han separado de las políticas de desarrollo empresarial, y estas últimas se han caracterizado por ofrecer modelos de asociatividad con miras a la exportación, que incentivan a las empresas a producir el mismo tipo de bienes para disminuir la competencia local y al mismo tiempo alcanzar los volúmenes necesarios para el mercado internacional. Este tipo de aproximación al desarrollo empresarial ha desestimulado la productividad y la innovación en las empresas colombianas, disminuyendo su competitividad. Es necesario entonces una nueva aproximación, el modelo de desarrollo de clústers, también conocido como iniciativas de clúster, aprovecha la concentración geográfica de las empresas, alineando las políticas de desarrollo regional con las necesidades del sector privado, promoviendo mejores condiciones de ambiente de negocios para atraer la inversión extranjera y creando nuevos negocios, incentivando la competencia, y fortaleciendo las relaciones entre los actores del clúster para facilitar los procesos de innovación; todo esto con el fin de aumentar la prosperidad regional y local. Como parte de la iniciativa de competitividad del departamento de Santander, Santander Competitivo, el Centro de Estrategia y Competitividad (CEC) de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes propuso una visión de desarrollo de clústers para el departamento1. Se propuso incentivar iniciativas en aquellos clústers donde exista la voluntad de adelantar un trabajo colectivo de reflexión estratégica y acción colaborativa. Es por eso que en el mes de Julio de 2007 se firma un convenio entre la Cámara de Comercio de Barrancabermeja, la Cámara de Comercio de Bucaramanga y Ecopetrol S.A., con el objeto de desarrollar una iniciativa de clúster alrededor de la industria del petróleo dentro del área de influencia de Ecopetrol S.A. en Barrancabermeja, el Magdalena Medio y en el departamento de Santander en general. Este convenio permitió a la Cámara de Comercio de Barrancabermeja contratar al CEC para acompañar y apoyar a las instituciones de la región en el desarrollo de una iniciativa de clúster. Apoyo que partió de la conformación de un Equipo Técnico y de la generación de un lenguaje común y marco conceptual compartido sobre competitividad entre los actores del clúster. Posteriormente se validó el diagnostico de la competitividad del clúster y por último se realizó una reflexión sobre el posicionamiento estratégico del mismo y la búsqueda de su identidad competitiva. La Iniciativa del Clúster del Petróleo y el Gas, es el primer esfuerzo de este tipo en Colombia, adelantando un proceso cuidadoso de construcción de institucionalidad. Comprende la aglomeración de empresas que ofrecen productos y servicios relacionados con la industria del petróleo y tienen sede en la región del Magdalena Medio Colombiano, cuyo eje central es el Complejo de Refinación en la ciudad de Barrancabermeja y los campos petroleros de la provincia de Mares. La iniciativa es un esfuerzo conjunto del sector privado y las instituciones

1 CEC (2006), Santander: Entorno de Negocios Competitivo frente al Mundo. Universidad de los Andes, Facultad de Administración

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locales por organizarse, compartir una visión de desarrollo, identificar compromisos claros y, de esta manera, promover un mejor futuro para la región Este documento presenta en su primer capítulo el marco conceptual usado para la definición de clúster, iniciativa de clúster, y determinantes de productividad y competitividad regional. Posteriormente, en el segundo capítulo, se describen los antecedentes de la industria petrolera en la región así como el proceso de conformación inicial de la iniciativa de clúster como parte de la iniciativa de competitividad departamental, Santander Competitivo. En el tercer capítulo se presenta la delimitación del clúster como primer paso para definir cuál es el ambiente de negocios que entendemos por clúster del petróleo y gas, y cuáles son los actores que lo componen. Para realizar la delimitación se utilizan dos mapas, un mapa geográfico que determina los municipios donde se aglomeran las empresas e instituciones, y un mapa de actores que refleja qué tipos de empresas e instituciones participan activamente en el clúster. Los mapas fueron aprobados por los empresarios a partir de versiones iniciales presentadas por el CEC y validados por el Equipo Técnico. El cuarto capítulo presenta el diagnóstico de la competitividad del clúster utilizando el marco conceptual del Diamante del profesor Michael Porter para analizar la calidad del ambiente de negocios y la sofisticación de las operaciones y estrategias de las compañías del clúster. Se hace énfasis en explicar las desventajas competitivas del clúster, ya que estas, servirán como base para la formulación de estrategias encaminadas al mejoramiento del clúster. En este análisis se incorporan estadísticas regionales, información secundaria y estudios realizados en el pasado, información que se complementa con los resultados de percepción empresarial obtenidos a través de la Encuesta de Estrategia Empresarial y Ambiente de Negocios - ERSEAN - desarrollada por el CEC y aplicada a nivel nacional y a los actores del clúster. El diagnóstico elaborado se construyó a partir de una primera aproximación sugerida por el CEC y validado y ajustado por el Equipo Técnico en un ejercicio de trabajo participativo de sus miembros. Para concluir este capitulo se presentan las ventajas y desventajas competitivas más representativas del Clúster del Petróleo y el Gas de la región del Magdalena Medio. Este es un insumo fundamental para poder definir la propuesta de valor del clúster y las áreas estratégicas donde es necesario fortalecer la acción de todos los actores. En el quinto capítulo se presenta la agenda estratégica del Clúster del Petróleo y el Gas, se describe la propuesta de valor del clúster y se determinan los elementos diferenciadores que ofrece el clúster para atraer inversión extranjera, fomentar el desarrollo de nuevos negocios relacionados, e incentivar los procesos de innovación en su interior. También se determinan las áreas de acción estratégicas que se requieren para alcanzar y fortalecer la propuesta de valor. En el último capítulo se presentan los Elementos de la Iniciativa de Desarrollo del Clúster, su articulación con la comisión regional, las lecciones internacionales respecto al desarrollo de clústers en otros países y los factores claves de éxito, teniendo en cuenta lo anterior y el trabajo realizado en las mesas de trabajo de empresarios, se propone un esquema institucional para la iniciativa y se presentan recomendaciones para el buen funcionamiento de la misma.

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I. MARCO CONCEPTUAL El marco conceptual utilizado para el estudio fue el del Profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard en lo que respecta a clúster y competitividad espacial, el cual se resume a continuación.2 1.1. Definición de Clúster Porter (1998) define un clúster como un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un sector concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre sí. Típicamente en un clúster interactúan las empresas, el gobierno, la comunidad científica y educativa, las instituciones financieras y las instituciones para la colaboración, estas últimas son instituciones que articulan y facilitan la comunicación entre los diferentes actores que componen el clúster (Ver Figura 1)

Industrias Basadas en las Exportaciones

Empresas

Comunidad científica

Instituciones financieras

Gobierno

Instituciones para la colaboración (IFC)

Una firma o firmas

Firmas distribuidoras

Firmas proveedoras

Proveedores de servicios especializados

Industrias relacionadas

Proveedores de infraestructura

Instituciones de educación y formación

que están geográficamente concentradas y se relacionan entre sí

2 Elementos de este marco conceptual se encuentran también en el documento “Competitividad y Desarrollo Regional” de Confecámaras y del Centro de Estrategia y Competitividad, 2006.

Figura 1: Actores que Componen un Clúster

Fuente: Microeconomics of Competitiveness – Harvard Business School

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La concentración geográfica de las empresas e instituciones es vital para que las firmas y los individuos pertenecientes a las mismas, interactúen continuamente entre sí. Estas interacciones generan ventajas para las empresas en el clúster como: complementariedades, incentivos y paralelos de desempeño, innovación y emprendimiento3. 1.1.1. Complementariedades Al interior de los clústers la productividad es mayor que en otros sectores como resultado de las complementariedades que comparten sus distintos participantes. Por ejemplo, los clústers de turismo, en los cuales el valor que recibe el visitante no solo depende de la belleza o limpieza de la atracción principal sino también de la calidad y servicio de los hoteles, restaurantes, centros comerciales, medios de transporte, aeropuertos, seguridad etc. De esta manera, se genera una fuerte interdependencia entres los distintos actores del clúster, ya que si uno de ellos falla, afecta el desempeño de otros. Lo anterior genera una acentuada presión para la coordinación de actividades entre los participantes del clúster. Las complementariedades se generan de la posibilidad de realizar esfuerzos de marketing conjunto entre las firmas e industrias relacionadas del clúster. Así mismo, las empresas se pueden beneficiar de la reputación de la que goza el clúster en su segmento, haciendo que un posible cliente considere más firmemente hacer una compra o negocio en esa zona. La configuración del clúster puede aumentar la eficiencia de compra. La alta concertación de la oferta hace que se reduzca la percepción de riesgo en la compra al permitir que los clientes tengan múltiples fuentes de productos o puedan cambiar de proveedor fácilmente en caso de necesitarlo. 1.1.2. Incentivos y Paralelos de Desempeño Cuando una empresa se localiza en un clúster eleva los incentivos para obtener mejores resultados y elevar sus niveles de eficiencia. En primer lugar, está la alta presión competitiva, ya que la cercanía de las empresas hace que se puedan comparar unas a otras con relativa facilidad. Además todas las firmas tienen condiciones similares de entorno, por lo cual deben competir basadas en cosas diferentes a solo los factores (por ejemplo, innovando). En el clúster también se presenta la presión grupal y lo que bien podría denominarse “ego empresarial”. Así el nivel de competencia se amplifica y el orgullo y la necesidad de “quedar bien” en la comunidad industrial hacen que las firmas se esfuercen por ser mejores que las demás. En cuanto al desempeño, la misma proximidad permite que las compañías puedan realizar actividades de “benchmarking” muy fácilmente, ya que pueden comparar su desempeño con firmas que están espacialmente cerca.

3 Jorge Ramírez Vallejo, (2008). Taller “Lenguaje común y análisis de la competitividad del Cluster del Petróleo y Gas” Marco Conceptual

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1.1.3. Innovación Las firmas al interior de un clúster por lo general tienen una mayor capacidad para percibir más rápidamente las tendencias o nuevas necesidades del mercado. Se benefician de la concentración de empresas con conocimiento del cliente y relaciones con éste, de entidades que generan información del consumidor y de una demanda sofisticada, permitiendo todo esto, que los miembros de un clúster estén en un contacto más directo con la realidad de sus clientes. Las empresas localizadas en un clúster tienen una mejor posibilidad de percibir más fácilmente nuevas posibilidades tecnológicas, de operaciones o despacho. La cercanía de las relaciones entre las empresas del clúster, la facilidad para realizar visitas y la frecuencia de la interacción cara a cara permiten que los miembros del clúster tengan acceso anticipado a nuevos desarrollos tecnológicos, disponibilidad de componentes y maquinaria, conceptos de servicio y mercadotecnia de vanguardia, etc. Por lo general, los proveedores que también hacen parte del clúster, se involucran de manera comprometida en los procesos de innovación al interior del clúster, asegurando así que las empresas obtendrán los insumos que necesiten. 1.1.4. Emprendimiento Los clústers proveen un incentivo a la generación de actividad emprendedora al facilitar una mejor y mayor información acerca de una oportunidad. Las barreras de entrada son más bajas en los clústers que en otros lugares, ya que los activos, destrezas, insumos y fuerza laboral necesarios para iniciar una nueva empresa se encuentran a la mano. De la misma manera, las instituciones de financiamiento ya están familiarizadas con el clúster y pueden ofrecer tasas de préstamos mas bajas debido al menor riesgo que perciben. Las barreras de salida pueden ser también bajas; dada la alta especialización de la industria, las empresas no se dedican a un amplio rango de actividades sino que se concentran en unas pocas, necesitando para estas una inversión y un número de activos moderado, eso sí, muy específicos. El emprendimiento también se beneficia de la aceleración de las curvas de aprendizaje de las empresas debido a la facilidad con que unas firmas aprenden de otras, la posibilidad de explotar de manera reciproca las especialidades de cada empresa, y la búsqueda común de soluciones a problemas. 1.2. Las Iniciativas de desarrollo de Clúster En más de 250 clústers alrededor del mundo, se han venido ejecutando Iniciativas de Clústers, que se pueden definir como esfuerzos organizados para incrementar el crecimiento y la competitividad de un clúster.

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Las Iniciativas de Clústers (IC) involucran una asociación entre las firmas del clúster, las autoridades gubernamentales, la comunidad científica y otros actores institucionales. Se desarrollaron como un nuevo fenómeno en muchos países avanzados durante los 90s y se han convertido en una nueva herramienta de política en los países en transición y en vía de desarrollo. La ventaja de una aproximación de clúster se basa en el papel de los clústers en la economía regional. Los clústers son motores críticos en la estructura económica de las economías nacionales y regionales, también pueden identificar los retos fundamentales en el ambiente de negocios regional y nacional, y del mismo modo suministran nuevo roles para el gobierno, empresas, y otras instituciones en el desarrollo económico El análisis de la experiencia internacional ha derivado cuatro principios básicos para las Iniciativas de Clústers (Ketels, Lindqvist y Solvell, 2003): (i) reconocer que empresas individuales no pueden lograr ser competitivas y mantenerse competitivas a lo largo del tiempo por sí solas en un mercado global; (ii) la proximidad geográfica es importante, especialmente en una economía que es cada vez más global. Las iniciativas de clúster deben concentrarse en construir conexiones y relaciones entre empresas e instituciones que han actuado tradicionalmente en forma aislada; (iii) construir estas conexiones demanda cambios fundamentales en el pensamiento y comportamiento, y claramente estos cambios no son fáciles de alcanzar;, por último, (iv) un proceso de planeación estratégica participativo es el punto de partida De igual manera se encontró que una Iniciativa de Desarrollo de Clúster logra impacto en el desarrollo económico de la región al incentivar el diálogo entre proveedores claves y sus clientes, articular a instituciones educativas con gerentes de recursos humanos, conectar a proveedores de tecnología con desarrolladores de productos, conectar a inversionistas financieros con nuevos (existentes) emprendimientos, moldear la infraestructura física para que se ajuste a las necesidades operacionales de la industria, promover la inversión en infraestructura de la información para mejorar el desempeño del clúster, ajustar los sistemas administrativos para maximizar la productividad del clúster, traer proveedores de vivienda, salud, y servicios sociales al clúster.4 El reto de un desarrollo económico efectivo del clúster es traer industrias y sus proveedores públicos y privados juntos, para que asuman la responsabilidad del resultado de las acciones del desarrollo económico. En el estudio de Ketels, Lindqvist y Solvell (2003) se identificó que una visión de desarrollo de clúster para una región, es adecuada cuando se logran cinco factores claves: primero, la escala económica apropiada, es decir, se está pensando regionalmente, en vez de en una sola comunidad; segundo, es preciso contar con el reto económico apropiado, de manera que la iniciativa esté respondiendo a la necesidad de reestructuración económica de la región para mejorar los insumos utilizados por las industrias locales; tercero, es necesario tener el foco económico apropiado, de manera que se piense en un portafolio regional del clúster, y en una visión regional, en vez de en una sola industria o empresa única; cuarto, el liderazgo apropiado y el proceso estratégico, de modo que se tengan líderes y organizaciones que se preocupan por 4 Microeconomics of Competitveness – Harvard Business School

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la economía regional y que estén listos para participar en un proceso colaborativo e inclusivo para comprometer a la industria y las instituciones; y quinto, es necesario contar con la capacidad adecuada para actuar, es decir, se tiene una tradición de trabajo regional para enfrentar los retos económicos con los recursos adecuados técnicos y financieros. La visión de clúster puede ser valiosa para lograr el cambio económico porque permite orientar las empresas al mercado, permite hacer foco al juntar tanto el lado de la demanda como de la oferta de la economía para trabajar juntos más efectivamente. También es un proceso inclusivo, comprende empresas grandes, pequeñas, proveedores de todos los tamaños, instituciones, etc. Adicionalmente es colaborativo, pues le da gran énfasis a soluciones colaborativas a problemas regionales de participantes motivados individualmente. En línea con lo anterior, la visión de clúster es un proceso estratégico, que ayuda a grupos de interés a crear una visión estratégica de la economía regional futura, les ayuda a tener una visión compartida por diferentes actores regionales y lograr motivar el compromiso con la acción. Por último la visión de clúster pretende mejorar la profundidad (más proveedores) y el alcance (más industrias) para incrementar el ingreso regional. 1.2.1 Pasos Propuestos para Iniciativas de Desarrollo de Clúster Teniendo en cuenta el marco teórico anteriormente descrito, el CEC ha desarrollado una secuencia lógica de pasos para llevar a cabo exitosamente una iniciativa de desarrollo de clúster (Ver Figura 2).

Hacer sostenible la iniciativa de desarrollo del cluster

Hacer sostenible la iniciativa de desarrollo del cluster

Implementación de las estrategias planteadasImplementación de las estrategias planteadas

Realizar un diagnóstico participativo de la

competitividad

Realizar un diagnóstico participativo de la

competitividad

Planeación Estratégica del Cluster

Planeación Estratégica del Cluster

Delimitación e Identificación de los actores del cluster (Mapa)

Delimitación e Identificación de los actores del cluster (Mapa)

Generación de Lenguaje Común – Marco Conceptual CompartidoGeneración de Lenguaje Común – Marco Conceptual Compartido

Figura 2: Pasos Propuestos para Iniciativas de Desarrollo de Clusters

Fuente: CEC

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El primer paso es la delimitación e identificación de los actores (empresas, instituciones, gobierno, comunidad, etc). Este paso es importante para definir el alcance de la iniciativa del clúster, su delimitación geográfica la cual define qué actores pertenecen al clúster, y define el ambiente de negocios en el que se localiza el clúster. Aunque la delimitación geográfica es importante, la motivación de los actores es crucial para llevar a cabo la iniciativa, y es la variable que define en última instancia qué actores participan o no en la misma. El segundo paso comprende la generación de lenguaje común a través de un marco conceptual compartido. Este paso es definitivo para el éxito de la iniciativa, puesto que cuando se habla de competitividad, todo tiene que ver con competitividad. El marco conceptual elegido por el CEC es el diamante del profesor Porter, el cual se explicará más adelante en este capítulo, como un marco teórico cualitativo que permite clasificar las variables que afectan la competitividad de una región y entenderlas de manera sistémica El lenguaje común no solo facilita la manera en que se comunican los actores del clúster, sino también fortalece la comprensión de su rol dentro del mismo y facilita el consenso en las acciones hacia el futuro. El tercer paso es realizar un diagnóstico participativo de la competitividad del clúster. Para esto se difunde entre los actores un diagnóstico previo, realizado por el CEC, y en un espacio de discusión participativa, se valida y ajusta para afinar el análisis; este es el punto de partida para la definición de las estrategias a futuro del clúster, y en la medida en que los actores participen en su definición, compartirán la visión estratégica El cuarto paso es realizar una planeación estratégica del clúster, que involucre a todos los actores. Se trata de crear una visión compartida que defina cuál es la propuesta de valor del clúster, qué es lo que ofrece, qué es lo que lo diferencia de las demás iniciativas de su tipo a nivel mundial, y cómo el clúster supera las restricciones o desventajas que tiene el país. Así mismo, la visión compartida debe facilitar la definición de acciones estratégicas para alcanzar y mantener en el tiempo esa propuesta de valor. El quinto paso es llevar a cabo la implementación de las estrategias planteadas. Definir componentes, planes de acción y proyectos de acuerdo con las estrategias definidas en la visión compartida. Aunque la estrategia es a largo plazo, se deben generar ganancias tempranas que motiven a los actores y mantengan un momentum en la iniciativa. El sexto, y último paso, es hacer sostenible en el tiempo la iniciativa de desarrollo de clúster, generando mecanismos que permitan mantener la visión compartida de clúster en el largo plazo, y proponer una institucionalidad que permita su actualización y la inclusión de nuevos actores de acuerdo con la evolución del clúster. 1.3. Determinantes de la Productividad Regional El marco conceptual del Profesor Porter parte del supuesto que la prosperidad debe ser la meta fundamental del desarrollo económico. La evaluación última de las iniciativas de desarrollo de clúster debe ser si la gente logra un mejor estándar de vida. A su vez, la calidad de vida de los residentes en las regiones está determinada por la productividad de la economía regional, productividad medida como el valor de los bienes y servicios por unidad de trabajo o capital empleado para crear o producir el bien o servicio. Por su parte, la manera en la que la

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productividad se aumenta tiene que ver con la innovación en el clúster, entendida más allá de los descubrimientos científicos o generación de ideas. Es un proceso que entrelaza el conocimiento regional, los activos y las redes de empresas para transformar ideas, inventos en nuevos procesos, productos y servicios que capturan mercados internacionales. La manera como se define competitividad del clúster es, un conjunto de empresas que pueden ser productivas y pasar el test de la competencia internacional, que ofrecen un conjunto de productos y servicios que hacen interesante el ambiente de negocios para la inversión extranjera y el desarrollo de nuevos negocios. Una empresa del clúster tiene que ser competitiva globalmente o simplemente desaparecerá. Es por esto que desde la perspectiva de una empresa, competitividad es un asunto de supervivencia, y la única manera que un país puede mejorar sus estándares de vida es teniendo empresas competitivas que puedan pagar salarios altos y crecientes. Una iniciativa de desarrollo de clúster que promueva un ambiente de negocios sano y competitivo es condición necesaria para que las empresas puedan enfrentar la competencia que viene hacia este país y puedan utilizar al país como plataforma para penetrar mercados internacionales. La teoría dice que para construir una economía competitiva necesitamos tener un contexto en general sólido y estable, como es el caso de unas políticas macroeconómicas. Pero esto, por sí solo, no es suficiente. Se necesitan además unos factores microeconómicos favorables, dentro de los que se encuentran un ambiente de negocios propicio y unas estrategias de las empresas sofisticadas dentro del clúster, es decir, estrategias novedosas de innovación, producción, mercadeo, organizacionales, de internacionalización, etc. Infortunadamente, en Colombia se le ha dado demasiado peso especifico a lo macro descuidando los fundamentos microeconómicos, y es en estos fundamentos donde se encuentra el espacio interesante de acción para mejorar los niveles de competitividad del país y sus regiones. La evolución de las economías regionales es un proceso lento, el cambio toma años en materializarse y producir resultados. Como la evolución toma tiempo, la influencia de las dotaciones tales como los recursos naturales o la localización geográfica influyen en la composición de las economías regionales. Sin embargo, mientras los factores heredados son importantes, estos no determinan la evolución de una economía regional. El proceso evolutivo tiene equilibrios múltiples que dependen tanto de condiciones iniciales como también de otros factores influyentes como el emprendimiento, los activos especializados, las políticas gubernamentales y la trayectoria del pasado. Lo que es claro y evidente es que el proceso puede ser afectado por las decisiones de los sectores público y privado. La prosperidad en una región es creada por su competitividad. Es en este contexto que la primera fuerza rectora de las ventajas competitivas es la innovación. A través de la innovación las empresas desarrollan nuevas bases para competir, o encuentran mejores formas para hacerlo quedando obsoletos los esquemas tradicionales. Sin embargo, como Michael Porter lo señala: "la innovación requiere un ambiente de tensión, presión, necesidad y aún adversidad. El temor a perder algo es a menudo más poderoso que la esperanza de ganarlo" (Porter, 1990) La calidad del ambiente de negocios regional comprende cuatro áreas amplias (ver Figura 3 del Diamante, Porter, 1990). Cada una de ellas actuando individualmente y como sistema, y estas áreas del diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una región tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito internacional. Las ventajas, a lo largo del

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diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho éxito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es prerrequisito para lograr ventajas competitivas en una industria.

• Un desarrollo regional económico exitoso es un proceso de mejoramiento económico sucesivo, en el cual el entorno de negocios regional evoluciona e incentiva formas de competencia cada vez mas sofisticadas

Estrategiade Firma y Rivalidad


IndustriasRelaciondas

y de Soporte

IndustriasRelaciondas

y de Soporte

Condicionesde Factor


Determinantes de la Productividad Regional

Clientes locales sofisticados y exigentes Clientes locales con necesidades que se anticipan a las mundialesDemanda local inusual en segmentos especializados que pueden ser atendidos nacional e internacionalmente

Presencia de factores de alta especialización y calidad, disponibles para las firmas

–Recursos humanos–Recursos de capital –Infraestructura física –Infraestructura administrativa–Infraestructura de Información–Infraestructura científica y

tecnológica–Recursos naturales

Acceso a proveedores y firmas locales idóneas en áreas relacionadasPresencia de clusters en vez de firmas aisladas

Un contexto local y regulación que incentive la inversión y el mejoramiento continuo. ej., Protección de propiedad IntelectualCompetencia abierta y vigorosa entre rivales locales

Condicionesde la

Demanda

Condicionesde la

Demanda

1.3.1. Condición de Factores Alcanzar altos niveles de productividad depende de la presencia de recursos de alta calidad y especializados de recursos humanos, tecnología, infraestructura y aun fuentes de capital que estén hechos a la medida de las necesidades de las industrias particulares. Dado el tiempo que lleva generarlos y su difícil acceso, estos factores contribuyen significativamente a la creación de ventajas competitivas sostenibles. Es así entonces que los factores que generan ventajas competitivas sostenibles no son factores que se heredan, son factores que se construyen. 1.3.2. Condiciones de la Demanda Otro atributo valioso es contar con demanda local sofisticada ya que representa un poderoso incentivo para desarrollar una posición sólida internacionalmente. Esto estimula a las empresas a introducir nuevos productos al mercado con mayor rapidez. Los compradores locales pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas si sus necesidades anticipan o prefiguran las tendencias de mercados globales. Es la calidad más que la cantidad de consumidores o clientes lo que induce ventajas competitivas en las regiones. Normalmente los mercados sofisticados permiten que las empresas identifiquen rápidamente las necesidades de sus compradores, y éstos, a su vez, brindan retroalimentación oportuna sobre la calidad del producto.

Figura 3: Diamante de Porter - Determinantes de la Productividad Regional

Fuente: Porter 2001

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1.3.3. Industrias Relacionadas y de Soporte. Proveedores locales en una región pueden mejorar la competitividad y mejorar la capacidad de innovación a través de una comunicación más rápida y menos costosa, generando nuevas ideas, y aprovechando la flexibilidad a través de la tercerización. La presencia de industrias relacionadas y de soporte da nacimiento a nuevos clústers, que son empresas relacionadas y geográficamente cerca unas de otras que se aprovechan de las denominadas “economías de aglomeración”5. Por ejemplo, el éxito internacional de una industria puede ejercer efectos multiplicadores sobre la demanda de un producto complementario, ya que a menudo las industrias relacionadas comparten actividades dentro de la cadena de valor, o fabrican productos complementarios. 1.3.4. Estrategia de la Firma y Rivalidad. Las normas, incentivos y presiones que gobiernan la competencia en una región tienen una influencia fundamental en la competitividad. Políticas que invitan a la inversión, protegen la propiedad intelectual, y abren el mercado local a un intercambio comercial mejoran la productividad. Una mayor competencia obliga a las empresas a competir en forma más agresiva, innovadora y a adoptar una actitud "global". La mayor rivalidad determina que las empresas tiendan a expandirse a otros mercados con mayor prontitud que en aquellas regiones donde estos patrones no existen. Los atributos del Diamante anteriormente mencionados se refuerzan a sí mismos y constituyen un sistema dinámico. El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situación de los demás. Un diamante propicio genera un entorno fértil para la creación de empresas competitivas y fortalece la agrupación en clústers de empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, genera un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geográficamente. Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los flujos de información, y se acelere la dinámica del sistema. 1.3.5. El Papel del Gobierno en el Desarrollo del Clúster El grado de intervención del gobierno y sus políticas juegan un papel determinante en la competitividad de una región. El papel real del gobierno es el de servir como catalizador de la innovación y el cambio, cuestionar posiciones estáticas, forzar al sistema a mejorar constantemente, e impulsar a las empresas a competir para acelerar el proceso de innovación. El gobierno debe influir en los cuatro determinantes del diamante, creando un entorno fértil para el desarrollo de industrias competitivas a nivel internacional (Ver Figura 4) El gobierno debe enfocar sus esfuerzos a la creación de factores especializados y avanzados. También puede influir en las condiciones de la demanda, con la emisión de reglamentos más rígidos sobre productos, seguridad y medio ambiente. Asimismo, la forma en que el gobierno desempeña el papel de comprador en la economía, puede estimular o adormecer a la industria 5 Ver Fujita, Masahisa (2002)

12

nacional. Finalmente, el gobierno debe limitar cualquier tipo de barrera a la competencia local, promover tasas crecientes de inversión, especialmente en capacitación, innovación y activos fijos, y rechazar tendencias monopólicas u oligopólicas, pues esto propicia mercados en los que se localizan empresas ineficientes.

IndustriasRelacionadasy de Soporte




Condicionesde la

Demanda

Condicionesde la

Demanda



• Crear programas especializados de educación y entrenamiento

• Establecer iniciativas de investigación universitaria en temas tecnológicos relacionados con el cluster

• Respaldar la recolección de información relativa al cluster

• Mejorar el transporte especializado, las comunicaciones, y otros requerimientos de infraestructura del cluster

• Patrocinar foros para reunir a los miembros del cluster• Esfuerzos específicos al cluster para atraer proveedores

de insumos y servicios desde otros lugares• Establecer zonas de libre comercio, parques

industriales y de proveedores orientados al cluster.

• Eliminar las barreras a la competencia local

• Concentrar esfuerzos en la atracción de inversión extranjera a los clusters

• Promover las exportaciones de los clusters

• Organizar departamentos del gobierno relevantes en el cluster • Crear estándares regulatorios

eficientes pro-innovaciónimpulsando el cluster a:

- Reducir incertidumbre regulatoria- Estimular adopción temprana- Incetivar la innovación en nuevos

productos y procesos• Patrocinar pruebas

independientes, certificación de productos y servicios de evaluación para los servicios/productos del cluster

• Desempeñarse como comprador sofisticado de productos del cluster

1.3.6. El Papel del Sector Privado en el Desarrollo del Clúster La ventaja competitiva de una compañía es en parte resultado del ambiente de negocios local, así mismo, el pertenecer a un clúster proporciona beneficios colectivos a las compañías, es por esto que el sector privado debe tomar una posición activa e influenciar el ambiente de negocios que afecta el clúster (Ver Figura 5), promoviendo un circulo virtuoso que redunda en beneficios para las empresas. En línea con lo anterior, la inversión privada en “bienes públicos” está justificada, por ejemplo, un clúster de comercio de determinado sector de la ciudad, puede invertir de manera conjunta en un sistema de control de tráfico para hacer más agradable la experiencia de compra en el clúster. De esta manera el sector privado del clúster invierte en el manejo del tráfico que es un “bien público” y se justifica porque mejora las oportunidades del clúster para hacer negocios.

Figura 4: Papel del Gobierno en el Desarrollo del Clúster – Ejemplos de Políticas de Clúster


13

El sector privado debe tomar un papel activo en mejorar la infraestructura, apoyar a proveedores locales y atraer inversión fresca de proveedores. También puede trabajar de cerca con las instituciones educativas y de investigación locales para mejorar la calidad y crear programas especializados referentes a necesidades del clúster. En cuanto a su interacción con el Gobierno, el sector privado debe suministrar información relevante sobre asuntos regulatorios y restricciones que afecten el desarrollo del clúster. Por último el sector privado debe enfocar los programas de responsabilidad social empresarial y la filantropía corporativa hacia iniciativas que mejoren el ambiente de negocios local



IndustriasRelacionadas y

de Soporte

IndustriasRelacionadas y

de Soporte



Trabajar con el gobierno para mejorar regulaciones y modificarlas para fomentar innovaciónEstablecer organizaciones locales de pruebas y estándares

Establecer una asociación de comercio en el clusterIncentivar la creación de proveedores locales y atraer la inversión de proveedores localizados en otros lados a través de esfuerzos individuales y colectivos

Mercadeo conjunto a través de ferias y delegacionesColaborar con las iniciativas del gobierno para promover exportacionesCrear directorios de participantes de cluster

Condicionesde la

Demanda

Condicionesde la

Demanda

Desarrollar conjuntamente currículos vocacionales, técnicos y universitarios especializadosPatrocinar centros de investigación universitaria especializadaRecolectar información de cluster a través de asociaciones gremialesMantener lazos fuertes con proveedores de infraestructura para suplir necesidades especializadas del cluster (pej. Transferencia de datos, logística)Desarrollar cursos para administradores de asuntos regulatorios, de calidad y administración

1.4. Propuesta de un Ambiente Diferenciado de Negocios para el Clúster6 Contrario a lo que uno podría pensar producto de la facilidad del flujo de bienes y servicios para las empresas, en el mundo globalizado actual la localización se ha convertido en uno de los determinantes claves de la competitividad empresarial. La tendencia que se observa a nivel mundial, es una reconfiguración de las cadenas de valor donde las empresas internacionalizadas

6 Tomado de Ramírez, Jorge, Microeconomía y Competitividad, MOC, CEC.

Figura 5: Papel del Sector Privado en el Desarrollo del Clúster – Ejemplo de Influencia del Sector Privado en el Clúster


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están localizando sus actividades en diferentes partes del mundo donde obtienen ventajas competitivas producto de la localización. Es un fenómeno de una dinámica permanente de cambio en el que la localización de actividades de la cadena de valor se da producto de la caída en los costos de transacción, de logística, de digitalización y telecomunicaciones, y de la caída en las barreras regulatorias al comercio internacional y a la inversión extranjera. Es en este contexto en el que si las regiones ofrecen un ambiente de negocios plano, similar al de otras regiones del país y de otros países en el mundo, no van a competir adecuadamente en el nuevo juego mundial de la competencia regional, atrayendo nuevas inversiones y sosteniendo aquellas que se encuentran en su entorno. Esto cobra mayor importancia en un país caracterizado por tener una diferenciación negativa producto del conflicto armado y del narcotráfico. Por esto, las regiones exitosas construyen sus fortalezas relativas, creando economías especializadas que difieren de otras regiones y ofrecen ventajas a compañías locales. Estas fortalezas relativas pueden ser características heredadas (ej, geografía, clima, población), o activos creados por el hombre (ej, centros de investigación, empresas, instituciones), que diferencian la región. Las empresas entonces capitalizan sobre estos activos diferenciadores para producir bienes y servicios innovadores, y generar y mantener estrategias innovadoras que las hacen más competitivas. Este modelo es la brújula que orienta la nueva forma de pensar acerca de la estrategia global, en la cual se integran las regiones y la globalización. La acción alrededor de esta iniciativa de clúster debe venir de una coalición amplia del gobierno, la empresa privada, las agremiaciones, las universidades e instituciones de investigación, y otras instituciones que tengan impacto en el ambiente de los negocios regional. Esta “Estrategia del Clúster” debe identificar los sacrificios necesarios para no continuar tratando de alcanzar múltiples objetivos de manera simultánea con los recursos limitados existentes. Esta visión compartida es fundamental para tomar las decisiones necesarias en inversión y creación institucional, y guiar al sector privado a mejorar sus estrategias e invertir en mejorar el ambiente de los negocios.

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II. ANTECEDENTES DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS

El legado histórico es un activo diferenciador de los ambientes de negocios y en especial de los clústers, este determina la manera en que evolucionan los negocios y las industrias conexas que se crean en el mismo espacio geográfico. A continuación se presenta una breve reseña de la historia del sector petrolero en la región del Magdalena Medio, un diagnóstico del entorno petrolero actual y el nuevo marco estratégico de ECOPETROL S:A, y se explica cómo la iniciativa de clúster encaja dentro de la iniciativa de competitividad de Santander. 2.1. Historia de la Industria del Petróleo y el Gas en Barrancabermeja y el Magdalena Medio. 2.1.1. La concesión De Mares y la Tropical Oil Company7 En 1905, el coronel José Joaquín Bohórquez, veterano de la guerra de los Mil Días, le presentó a Roberto de Mares unas muestras de petróleo obtenidas en el campamento de Infantas, cerca del poblado de Barrancabermeja, durante una de sus expediciones por las selvas de la región en busca de caucho. Ese mismo año De Mares obtuvo una concesión a treinta años en la zona aledaña a Barrancabermeja, aprovechando su cercana amistad con el presidente Rafael Reyes, su padrino de bodas. De Mares se vio obligado a postergar varias veces el inicio de la explotación petrolera por no contar con los recursos suficientes. En 1915, y de manera casual, De Mares conoció al especulador norteamericano John Leonard, quien se interesó en el negocio. Leonard viajó a lo que se conocería como la Concesión De Mares, y de regreso a su país interesó a tres de sus compatriotas: George Crawford, Joseph Trees y Michael Benedum. Años más tarde este último narraba la fascinación que les causó el potencial de la zona en donde "la tierra olía a petróleo", aunque se preguntaban sobre cómo se las "arreglarían con los cazadores de cabezas de la región, las serpientes venenosas y las boas constrictoras". En 1916 Crawford, Trees y Benedum fundaron la Tropical Oil Company en Wilmington, Delaware. Tres años después, el gobierno colombiano aprobó el traspaso de la Concesión a la Tropical y cuatro años más tarde las acciones de ésta fueron vendidas a la International Petroleum Company de Toronto, una subsidiaria de la poderosísima Standard Oil de New Jersey. Así, la Standard se hizo a los promisorios campos petrolíferos de la Concesión de Mares, que en 1927 representaban su principal fuente de explotación fuera de los Estados Unidos.

7 Tomado de la Revista Credencial Historia. (Bogotá - Colombia). Edición 49 Enero de 1994. La industria petrolera en Colombia, Concesiones, Reversión y Asociaciones. Eduardo Sáenz Rovner.

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Esta multinacional norteamericana se veía como una compañía comercial y como un agente civilizador que llevaba progreso al trópico. La inversión extranjera no venía sola, también se imponían ritmos de trabajo moderno. La compañía reconocía la rápida adaptación del obrero colombiano a su nueva forma de vida, según ésta, motivada por los salarios más altos y las nuevas condiciones de salud e higiene hasta entonces desconocidos por la gran mayoría de los colombianos. Bajo el sistema de concesiones Colombia producía el 1.19% del crudo mundial y ocupaba el octavo puesto como productor en el mundo en 1927. Las regalías recibidas por la Nación fluctuaban entre el 6 y el 10% de la producción bruta de los campos. En 1941, el gobierno colombiano presentó una demanda ante la Corte Suprema de Justicia, argumentando que la Concesión De Mares debía revertir al país en 1946, y no en 1951 como sostenía la Tropical. La Corte falló a favor de la compañía. En diciembre de 1948, el gobierno colombiano expidió un decreto presidencial creando una compañía petrolera que asumiría la Concesión De Mares después de su reversión al Estado en agosto de 1951. Las negociaciones de la transición fueron sostenidas entre el gobierno colombiano, la multinacional norteamericana, la misión diplomática de los Estados Unidos en Bogotá y capitalistas colombianos (en particular los industriales de Medellín), para organizar la nueva compañía y decidir sobre las contribuciones económicas y técnicas de cada uno de los grupos interesados. Aunque los administradores locales de la Tropical querían participar en la nueva empresa, los ejecutivos de la Standard en los Estados Unidos no estaban de acuerdo. Estos sostenían que a menos que pudiesen controlar el 51% de la compañía -lo que el gobierno colombiano no permitiría- no trabajarían en una empresa dominada por el Estado. Además, tenían más interés en desarrollar los campos petroleros en el Medio Oriente y no se sentían a gusto con los problemas laborales que encaraban en Colombia. Los representantes de la embajada norteamericana en Bogotá y el Departamento de Estado trataron de persuadir a la Standard a que permaneciese en Colombia, ya que consideraban importante que los Estados Unidos asegurasen reservas petroleras en el hemisferio occidental, un área del mundo con la cual se sentían seguros, para no tener que depender de las reservas de un Medio Oriente inestable y en el cual no tenían hegemonía política. A su vez, los industriales colombianos se preocupaban por el flujo normal de combustible. La refinería operada por la Tropical representaba la mayor fuente de combustible del país; así, cuando los trabajadores entraban en huelgas prolongadas, la economía se paralizaba. Sin embargo, para diciembre de 1948, después de la represión que siguió a los eventos del Bogotazo, los trabajadores petroleros en la Concesión fueron debilitados y su incidencia en las negociaciones para la formación de la nueva compañía fueron mínimas. En meses anteriores, la retórica nacionalista de los obreros había sido bastante enérgica. De esto era consciente el gobierno, que tenía infiltrada a la Unión Sindical Obrera (USO). De todas formas, durante las negociaciones los obreros no fueron tenidos en cuenta; Los líderes de la USO habían sido encarcelados y varios de ellos asesinados. Los industriales colombianos, agremiados en la Asociación Nacional de Industriales (ANDI), estaban interesados en dominar la nueva compañía petrolera. Entre sus exigencias le pedían al gobierno que expulsase a los miles de colonos que desde los años veinte se habían tomado terrenos de la Concesión. Además, la ANDI exigía que el Estado se responsabilizara de la

17

carga prestacional dejada por la Tropical. Los industriales manifestaron en repetidas ocasiones que Colombia no debía seguir los pasos de México y Bolivia, países que habían expropiado a las compañías petroleras extranjeras en los años treinta. También insistían en que las nacionalizaciones sentaban un precedente en contra del sistema de libre empresa. En un principio, el gobierno fue receptivo a las peticiones de los industriales. Sin embargo, estos fueron incapaces de conseguir el capital necesario para la expansión de la vieja e insuficiente refinería de Barrancabermeja. Finalmente, la International Petroleum Company, otra subsidiaria de la Standard, presentó una propuesta al gobierno colombiano. El gobierno decidió crear la Empresa Colombiana de Petróleos, Ecopetrol, que explotaría los campos petrolíferos de la antigua Concesión con la asesoría técnica de la International. Esta, a su vez, prestaría el capital para la expansión de la refinería en Barrancabermeja (tiempo después, el Banco Mundial haría otro préstamo con el mismo fin). La International operaría la refinería durante diez años, y la Esso, otra subsidiaria de la Standard, se encargaría de la distribución de los derivados del petróleo en Colombia. El 25 de agosto de 1951, la Concesión De Mares finalmente revirtió a la Nación. 2.1.2. La Creación y Expansión de Ecopetrol 8

La naciente empresa asumió los activos revertidos de la Tropical Oil Company y emprendió actividades en la cadena del petróleo como una Empresa Industrial y Comercial del Estado, también fue la encargada de administrar el recurso hidrocarburífero de la nación, y creció en la medida en que otras concesiones revirtieron. En 1961 Ecopetrol asumió el manejo directo de la refinería de Barrancabermeja, que para la época contaba con una capacidad instalada de 1.500 barriles por día. Desde 1969 Ecopetrol fue facultada por el gobierno para explotar terrenos diferentes a los de la antigua Concesión De Mares, abandonando la región del Magdalena Medio como epicentro de la exploración petrolera en el país. En la crisis petrolera de 1973 Colombia dejó de otorgar nuevas concesiones,.y por medio de un decreto de emergencia económica en 1974, se empezaron a implantar contratos de asociación . Mediante los contratos de asociación se facilitó la exploración petrolera en el país, la compañía privada asociada corre con los riesgos de exploración, exceptuando los contratos de riesgo compartido, donde Ecopetrol asume parte de estos costos. En septiembre de 1983 se produjo el descubrimiento del Campo Caño Limón, en asocio con OXY, un yacimiento con reservas estimadas en 1.100 millones de millones de barriles. Gracias a este campo, en el año de 1986 Colombia volvió a ser un país exportador de petróleo. En los años noventa Colombia prolongó su autosuficiencia petrolera, con el descubrimiento de los gigantes Cusiana y Cupiagua, en el Piedemonte LLanero, en asocio con la British Petroleum Company. Poco a poco la exploración petrolera se desplazó a otras regiones del país y en la región de Barrancabermeja y el Magdalena Medio la industria petrolera se concentró en las actividades de refinación y explotación de campos maduros. 8Ecopetrol S.A. - Quienes Somos – Consultado en http://www.ecopetrol.com.co Abril 2008

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En 2003 el gobierno colombiano reestructuró la Empresa Colombiana de Petróleos, con el objetivo de internacionalizarla y hacerla más competitiva en el marco de la industria mundial de hidrocarburos. El Gobierno modificó la estructura orgánica de la Empresa Colombiana de Petróleos y la convirtió en Ecopetrol S.A., una sociedad pública por acciones, ciento por ciento estatal, vinculada al Ministerio de Minas y Energía. La Compañía se liberó de las funciones de Estado como administrador del recurso petrolero y para realizar esta función fue creada La ANH (Agencia Nacional de Hidrocarburos). Hoy en día el complejo de refinación de Ecopetrol en Barrancabermeja se extiende en un área de 254 hectáreas, en las que se distribuyen más de cincuenta plantas y unidades de proceso, tratamiento, servicios y control ambiental. El Complejo tiene la responsabilidad de generar el 75 por ciento de la gasolina, combustóleo, ACPM y demás combustibles que el país requiere, así como el 70 por ciento de los productos petroquímicos que circulan en el mercado nacional. En el 2006, se adjudicaron los contratos para ejecutar el proyecto de hidrotratamiento de la refinería de Barrancabermeja con inversiones estimadas en más de US$420 millones, que permitirán cumplir con estándares de calidad en los combustibles producidos, entre los que se cuentan un diesel para transporte masivo con un máximo de 50 partes por millón de azufre en 2010. Actualmente, Ecopetrol S.A. es la primera empresa del país por exportaciones, ingresos totales y utilidades netas, y la número 35 entre las petroleras del mundo, según el ranking publicado por PIW (Petroleum Intelligence Weekly)9. 2.2. Entorno Petrolero Actual Un elemento importante a tener en cuenta es la coyuntura de la industria petrolera, la cual se ha caracterizado en los últimos años por un aumento en los precios del crudo, principalmente jalonado por incrementos en la demanda y debilidades en la producción global. El consumo de petróleo en 2007 creció un 1%, o 1 millón de barriles por día, muy cercano a su promedio de los últimos 10 años, mientras la producción cayó 0.2% o 130 mil barriles diarios.10 Aunque las reservas mundiales siguen siendo altas y continúan creciendo (Ver Figura 6), la producción a nivel mundial parece estar estancada desde 2005 (Ver Figura 7) en niveles cercanos a los 81.5 millones de barriles diarios11, y las capacidades de refinación se mantienen en niveles cercanos al 90% (Ver Figura 8). Todo esto, unido a tensiones geopolíticas en países productores como Irán, Irak, Nigeria y Venezuela, contribuye a las debilidades de la oferta del crudo y sus derivados. Por el lado de la demanda, el consumo de crudo mantiene su tendencia de crecimiento, en 2007 alcanzó 85.2 millones de barriles diarios (Ver Figura 9).12 Esta

9 Tomado de Ecopetrol S.A consultado en http://www.ecopetrol.com.co/categoria.aspx?catID=102 Abril 2008 10 BP Statistical Review of World Energy, Junio 2008 11 Ibid. 12 Ibid.

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condición deficitaria del mercado (3.7 millones de barriles diarios), hace que pequeños cambios en la producción, produzcan grandes cambios en el precio. .

Figura 6: Distribución de Reservas Mundiales Probadas 1987, 1997, 2007 Porcentaje

Fuente: BP Statistical Review of World Energy, Junio 2008

Figura 7: Producción de Petróleo Crudo por Región 1982-2007 Millones de Barriles Diarios


20

En la Figura 10 se muestra el incremento que ha sufrido la canasta de crudos de la OPEP13, con una marcada tendencia alcista desde 2003. Sólo en el periodo 2007 - 2008 la canasta pasó 13 La canasta contiene los siguientes crudos: Saharan Blend (Algeria), Girassol (Angola), Oriente (Ecuador), Minas (Indonesia), Iran Heavy (Irán), Basra Light (Irak), Kuwait Export (Kuwait), Es Sider (Libia), Bonny Light (Nigeria), Qatar Marine (Qatar), Arab Light (Arabia Saudita), Murban (Emiratos Árabes Unidos) and BCF 17 (Venezuela).


Figura 8: Porcentaje de Utilización de Refinerías 1997 - 2007

Figura 9: Consumo de Crudo por Región en Millones de Barriles Diarios 1982 - 2007


21

de un precio promedio de $69.08 a $104.28 dólares por barril, registrando un incremento del 51%.14

En términos reales, el precio del crudo aún no alcanza los niveles de la crisis petrolera de los años 70 (Ver Figura 11), sin embargo, la tendencia del mercado y las restricciones actuales de la producción tomaran años en corregirse, por lo que se espera, que el crudo mantenga un precio al alza.

14 Fuente: OPEC Basket Price Reference Prices. Consultado en http://www.opec.org/home/basket.aspx

Figura 10: Precio promedio Anual de la canasta de Crudos de la OPEP 1995-2008

Fuente: OPEC - 2008

Figura 11: Precio del Petróleo Crudo 1861-2007 USD por Barril


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Este aumento en el precio del crudo ha disparado la utilización de combustibles alternativos y de nuevas técnicas de producción que no eran rentables con los precios bajos. En el 2007 el consumo de energía a nivel mundial creció un 2.4%, y el carbón se mantiene como el combustible de más rápido crecimiento (Ver Figura 12). Aunque el petróleo lidera el mercado, ha perdido participación global por seis años consecutivos, mientras el carbón ha ganado participación en el mismo periodo de tiempo15.

Aunque las fuentes de energía renovables como los biocombustibles, la energía eólica, solar y geotérmica, tienen una pequeña participación en las fuentes de energía global, la mayoría de las fuentes experimentaron un rápido crecimiento en 2007. La producción de etanol creció un 27.8%, y la capacidad instalada para la producción de energía eólica y solar creció un 28.5% y un 37% respectivamente16. Así mismo, el precio estimula a las compañías petroleras a encontrar nuevos yacimientos, expandir sus actividades y optimizar sus refinerías. Esta tendencia expansionista ha generado una escasez de mano de obra calificada, maquinaria y servicios especializados, incrementando cada vez más los costos de producción. El atractivo de los ambientes de negocios que esperen atraer inversión de la industria petrolera, dependerá en gran medida de la facilidad con que las regiones suministren recursos pertinentes a la cadena de valor de la industria, y condiciones favorables y estables para la inversión. La abundancia de recursos promueve además de las actividades de inversión y actividades de investigación e innovación. En cuanto a las tendencias tecnológicas de la industria, la gran mayoría de países están invirtiendo en tecnologías que les permitan alcanzar cinco objetivos estratégicos: (i) ampliar los futuros suministros de hidrocarburos convencionales, para lo cual

15Fuente: BP Statistical Review of World Energy, Junio 2008 16 Ibid

Figura 12: Consumo Mundial 1982-2007 Millones de Toneladas de Petróleo Equivalente


23

es necesario tener acceso a áreas tecnológicamente más exigentes como aguas profundas, regiones árticas, yacimientos pequeños en áreas conocidas y regiones desérticas; (ii) producir en forma económicamente rentable fuentes no-convencionales de hidrocarburos, en particular crudos pesados, extrapesados, bitúmen, arenas bituminosas, lutitas petrolíferas y gas no-convencional. (iii) mejorar los porcentajes de recobro primario y secundario de las reservas existentes. (iv) reducir los costos de exploración, producción y desarrollo con la aplicación de nuevas metodologías más eficientes, y por último, (v) disminuir fuertemente los daños ambientales causados por las actividades de exploración y producción mejorando así la imagen de la industria petrolera a nivel mundial17. 2.3. Plan Estratégico de ECOPETROL18 Teniendo en cuenta el entorno actual y su reciente proceso de democratización, ECOPETROL ha hecho una revisión de su direccionamiento estratégico, estableciendo nuevas metas para el 2015. (Ver Figura 13)

17 Fuente: ECOPETROL-ICP. Análisis de Entorno Tecnológico. Octubre 2007 18 Tomado de: Gutiérrez P, Javier. 2008 Marco Estratégico, Inversiones y Modelo de Gestión Ecopetrol S.A. Cluster de Petróleo y Gas: “Lenguaje Común, Análisis de competitividad” 1 de Abril de 2008

Figura 13: Direccionamiento Estratégico de ECOPETROL S.A.

Fuente: ECOPETROL

24

A continuación se presentan los cambios en la Misión, Visión y Megas de ECOPETROL:

Marco Estratégico Anterior19 Nuevo Marco Estratégico 2008-201520 Misión Creamos riqueza y bienestar para todos los colombianos

Misión Descubrimos fuentes de energía y las convertimos en valor para nuestros clientes y accionistas, asegurando el cuidado del medio ambiente, la seguridad de los procesos e integridad de las personas, contribuyendo al bienestar de las áreas donde operamos, con personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de interés.

Visión ECOPETROL será una empresa internacional de petróleo y gas, altamente competitiva, con talento humano de clase mundial y socialmente responsable.

Visión 2015 ECOPETROL será una empresa global de energía y petroquímica, con énfasis en petróleo, gas y combustibles alternativos; reconocida por ser competitiva, con talento humano de clase mundial y socialmente responsable.

Mega Ser una empresa integrada de hidrocarburos en la cadena de valor, logrando en el año 2011: • Producir 500 mil barriles de petróleo equivalentes propios por día. • Tener nuestras refinerías y sistemas de transporte entre los mejores de Latinoamérica. • Ser la mejor opción de suministro y transporte de hidrocarburos para el país.

Megas de ECOPETROL 2008 – 2015 UPSTREAM -Producir un millón de barriles de petróleo equivalente -Adicionar 390 Mbpe (Millones de Bariles de Petróleo Equivalente) de nuevas reservas. -Reservas en producción de 190 Mbpe -Comprar 80 (Mbpe) en reservas DOWNSTREAM -Ventas de 1.100 GTBUD (Giga BTU por día) -Capacidad de refinación de 650 (KBD) -Petroquímica 2.700 (KTA) -Transporte: ingresos por operación en nuevos negocios por 80 (MUSD) -Diversificación energética: ventas de biocombustibles por 450 (KTA)

19 Tomado de ECOPETROL Informe de Responsabilidad Social Empresarial 2006 20 Marco Estratégico de ECOPETROL S.A. consultado en http://www.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=31&conID=484 Abril de 2008

2

Para lograr estos objetivos estratégicos, ECOPETROL ha dividido su estrategia de crecimiento con base en las actividades de UPSTREAM y DOWNSTREAM 2.3.1. Metas de ECOPETROL en UPSTREAM En cuanto a las actividades de exploración, ECOPETROL espera adicionar nuevas reservas mediante la exploración, espera incrementar el número de pozos a nivel nacional y profundizar su actividad internacional (Ver Figura 14). La meta es generar más de 100 leads por año y adicionar reservas por 256 MMBls/año al 2012, con una inversión de $USD 11,000 millones.

Pozos Exploratorios

1

12

4545

2004 2007 2011 2015

No.

Poz

os

En cuanto a las actividades de producción, ECOPETROL espera aumentar el factor de recobro de campos maduros (Ver Figura 15) y profundizar en la producción de gas y crudos pesados (Ver Figura 16 y 17).

Campos Maduros

2127

58

2005 2007 2011

KB

OPD

Aumento del factor de recobro al 30%

Campos Maduros

2127

58

2005 2007 2011

KB

OPD

Aumento del factor de recobro al 30%

Figura 14: Meta de Pozos de Exploración a 2015

Figura 15: Meta de Producción de Campos Maduros a 2011

Fuente: ECOPETROL

Fuente: ECOPETROL

3

KB

D 46

81

132

2004 2007 2011

Gas

GB

TUD

2006 2007 2011 2015

383453

870

1.100Gas

GB

TUD

2006 2007 2011 2015

383453

870

1.100

2.3.2. Metas de ECOPETROL en DOWNSTREAM En relación con la refinación, ECOPETROL espera aumentar la conversión mejorando su capacidad de conversión profunda del 95% y procesando volúmenes adicionales de crudos pesados. Así mismo espera consolidar la producción de combustibles limpios y ampliar la capacidad actual (Ver figura 18). En Petroquímica, ECOPETROL espera alcanzar el liderazgo a nivel nacional, optimizando las sinergias con las actividades de gas y refinación. La empresa espera cubrir el déficit de demanda nacional de resinas y productos industriales, comercializando los excedentes en mercados internacionales ECOPETROL espera aumentar producción de Polipropileno de 380 a 720 KTA, aumentar producción de Polietileno y otros derivados de Etileno de 50 a 900 KTA, producir cauchos sintéticos a partir del Butadieno y del Estireno Butadieno, aproximadamente 685 KT, y

Figura 16: Meta de Producción de Crudos Pesados a 2011

Figura 17: Meta de Producción de Gas a 2015

Fuente: ECOPETROL

Fuente: ECOPETROL

4

aumentar la producción de aromáticos de 129 a 395 KT a partir de naftas y corrientes de gasolinas.

Adquisición y/o ConstrucciónCapacidad Refinerias

2007 2011 2015

650

325kbdc

325

325290

Como parte de su diversificación energética, ECOPETROL espera ser líder del mercado de Biodiesel y aumentar la producción de etanol en Colombia, alcanzando participaciones del 70% y 30% en cada mercado respectivamente. En cuanto a las actividades de transporte y logística, la empresa espera cerrar negocios como transportador de petróleo y combustibles, y consolidar la infraestructura para el transporte de crudos pesados con la construcción de los Oleoductos Rubiales – Porveni, Apiay – Porvenir, y el naftoducto Barrancabermeja Castilla. Por último, en las actividades de Downstream, Ecopetrol espera agregar valor mediante la integración vertical con las actividades de distribución y comercialización tanto a nivel mayorista como a nivel minorista. 2.3.3. Interés de ECOPETROL en el Cluster del Petróleo y Gas ECOPETROL espera participar en una iniciativa de desarrollo incluyente, que integre a todos los actores del petróleo y gas en el Magdalena Medio, que promueva una región segura y amigable con las personas que la habitan y visitan, con un medio ambiente sano, con la infraestructura (vial, aérea, portuaria, en telecomunicaciones) y los servicios necesarios para atender su desarrollo. Una región moderna digna del alto desarrollo de la zona. Utilizando la metodología del Diamante de Porter, el presidente de ECOPETROL presentó el 1 de Abril, lo que ECOPETROL espera del clúster del petróleo y gas. (Ver Figura 19)

Figura 18: Meta de Expansión en la Capacidad de Refinación

Fuente: ECOPETROL

5

Asegurar las normas, políticas y acciones a cargo de los gobiernos que sean necesarias para la efectividad de la iniciativa del Clúster Sana competencia entre proveedores que permitan acceder a bienes y servicios de calidad. Trabajar fortalecimiento de competencias diferenciales que los hacen mejores y más competitivos. Desarrollos tecnológicos que le permitan diferenciarse de los demás, y los haga realmente competitivos. Conocer tecnología de vanguardia y definir acciones de competitividad

Figura 19: Diamante del Cluster del Petróleo y el Gas que Espera ECOPETROL

Condiciones de Factores

Contexto para la Estrategia y la Rivalidad

Condiciones de la Demanda

Industrias Relacionadas y

de Soporte

Centros de educación e investigación preparados para formar la demanda de mano de obra. Proveedores autogestionados, con excelencia operacional que actúan como socios de ECOPETROL en los grandes proyectos y los temas de contratación local. Proveedores innovadores, competitivos y fortalecidos que aprovechen la asociatividad como ventaja, y apalanquen su desarrollo y autogestión. Asegurar actividades periódicas que conserven el interés en la Iniciativa de Cluster.

Fuente: CEC con Base en ECOPETROL

Demanda sofisticada - nuevos productos que permitan desarrollar demanda nacional e internacional.

Recurso humano formado y especializado en actividades de la industria Un región moderna, con la infraestructura y recursos necesarios que se compadezca del desarrollo industrial de la misma. Aseguramiento de la intermediación y vinculación laboral.

6

2.4. El clúster del Petróleo y el Gas como parte de la Iniciativa de Competitividad de Santander. En 2006 bajo el liderazgo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga y con el acompañamiento del Centro de Estrategia y Competitividad (CEC) de la Universidad de los Andes, el departamento de Santander emprendió la creación de una Iniciativa de Competitividad que generara alianzas entre los diferentes actores y tuviera sostenibilidad a largo plazo. El primer paso fue establecer un lenguaje común de competitividad entre los empresarios, academia, funcionarios públicos e instituciones de apoyo, para después formular una estrategia regional y una visión compartida de desarrollo a futuro. Los diagnósticos de la competitividad del departamento elaborados por el CEC, y validados con empresarios de la región, revelaron la existencia de Clústers en los siguientes sectores: Avícola; Confección; Cuero y Calzado; Palma; Salud; Metalmecánica; Dulces Procesados; Bocadillo; Joyería; Artes Gráficas; Software; Turismo; Tabaco; Muebles y Madera; Cacao; Caucho; Hortofrutícola-Agroindustria; Educación; Petróleo, y Logística. La mayoría de ellos en estados incipientes de desarrollo, con baja interacción y articulación entre sus actores. Se propuso incentivar aquellos clústers donde existiera voluntad de adelantar un trabajo colectivo de reflexión estratégica y acción colaborativa. La institucionalización de la Iniciativa de Competitividad comprende una Comisión Regional de Competitividad de Santander con su dirección ejecutiva trabajando en temas como el del desarrollo de clusters (Ver Figura 20)

La visión actual de la Comisión Regional frente al desarrollo de clústers es la siguiente:

“Se ha considerado conveniente implementar un modelo de desarrollo del sector productivo basado en clústers, en el que la perspectiva es regional, todas las industrias se consideran buenas en la medida en que pueden mejorar su productividad, existen

Figura 20: Estructura de la Comisión Nacional de Competitividad de Santander – Santander Competitivo

Fuente: Santander Competitivo

7

sinergias entre empresas con instituciones especializadas, el foco está en la productividad y la innovación, y el sector privado es el jalonador, mientras el gobierno es un facilitador a través de la política pública.21”

Esta visión de desarrollo regional incentiva a la Cámara de Comercio de Barrancabermeja, para desarrollar una iniciativa de clúster en torno a la actividad petrolera en la región del Magdalena Medio. Teniendo en cuenta que la refinación de Petróleo en Barrancabermeja aporta el 80,3% del PIB industrial de Santander22 el proyecto se consideró como un candidato idóneo para desarrollar una iniciativa de esta naturaleza. En el mes de Julio de 2007 se firma un convenio entre la Cámara de Comercio de Barrancabermeja, la Cámara de Comercio de Bucaramanga y Ecopetrol S.A., con el objeto de desarrollar una iniciativa de clúster alrededor de la industria del petróleo dentro del área de influencia de Ecopetrol S.A. en Barrancabermeja, el Magdalena Medio y Santander. El clúster está compuesto por las empresas e instituciones que ofrecen productos, servicios y soporte relacionados con la industria del petróleo y tienen sede en la región del Magdalena Medio Colombiano, cuyo eje central es el Complejo de Refinación en la ciudad de Barrancabermeja y los campos petroleros de la provincia de Mares. Del sector público también se vinculan la Alcaldía de Barrancabermeja, la Gobernación de Santander, la Cámara de Comercio de Bucaramanga y la Comisión Regional de Competitividad de Santander, en el marco del Sistema Nacional de Competitividad23. La iniciativa es un esfuerzo conjunto del sector privado y las instituciones locales por organizarse, compartir una visión de desarrollo, identificar compromisos claros, y de esta manera promover un mejor futuro para la región. Se espera que la construcción de la iniciativa del Clúster del Petróleo y el Gas sea una aproximación que contribuya al desarrollo de otros clústers en la región24. 2.2.1. El Equipo Técnico del Clúster del Petróleo y el Gas Para comenzar a desarrollar la iniciativa, el Centro de Estrategia y Competitividad recomendó, la conformación de un equipo técnico regional multidisciplinario, que sirviera de apoyo a las actividades del CEC, y a la futura institucionalidad del clúster, y fuera un primer paso en la transferencia de conocimiento y lenguaje común de competitividad en la región. Se conformó un equipo técnico con dieciséis (16) participantes incluyendo representantes de las Cámaras de Comercio de Barrancabermeja y Bucaramanga, ECOPETROL, la Comisión Regional de Competitividad, la Gobernación de Santander, el Municipio de Barrancabermeja,

21 Fuente: Santander Competitivo 2008 22 Fuente: Cámara de Comercio de Bucaramanga con base en DANE – Cuentas Nacionales Departamentales 2006 23 Tomado de Cámara de Comercio de Barrancabermeja, “Se crea el primer clúster del Petróleo y el Gas”, consultado en http://www.ccbarranca.org.co/contenido/index.php?option=com_content&task=view&id=6&Itemid=59 Abril 2008 24 Fuente: Santander Competitivo 2008

8

la Universidad Industrial de Santander – UIS- , la Universidad Autónoma de Bucaramanga –UNAB-, la Universidad Cooperativa de Colombia –UCC- y la Agencia de Desarrollo Local – ADEL Metropolitana de Bucaramanga. (Ver Tabla 1) El equipo técnico se capacitó en la metodología de análisis de competitividad e iniciativas de clúster25 y contribuyó en la evaluación preliminar de la competitividad. Los profesionales aportaron su conocimiento regional y del negocio del petróleo, para validar y complementar las propuestas elaboradas por el CEC, y colaborar con la identificación de actores a través de la aplicación de entrevistas a empresarios e instituciones. Los resultados de la identificación de actores y municipios pertenecientes al clúster se presentan en el siguiente capítulo, y en el capítulo cuatro se presentan los resultados del diagnóstico de la competitividad del clúster.

NOMBRE EMPRESA‐INSTITUCIÓN

JORGE ALBERTO GAVIRIA Ecopetrol S.A.

LUIS MIGUEL JIMÉNEZ SANGUINO Ecopetrol S.A.

SAMUEL BELTRAN Ecopetrol S.A.

PILAR ADRIANA CONTRERAS GÓMEZ Cámara de Comercio Barrancabermeja

ROSA ISABEL RODRÍGUEZ RUIZ Cámara de Comercio Barrancabermeja

MARTHA LUCÍA NÚÑEZ MARÍN Cámara de Comercio Barrancabermeja

ORLANDO PLATA GÓMEZ Cámara de Comercio Barrancabermeja

SERGIO ANDRES MENDOZA PAREDES Cámara de Comercio de Bucaramanga

SILVIA MARGARITA AYALA CENTENO Comisión Regional de Competitividad de Santander

SONIA AMPARO FLÓREZ CORREA Gobernación de Santander

ESTEBANA JARAMILLO TIRADO Alcaldía de Barrancabermeja

PIEDAD ARENAS UIS

LUIS EDUARDO CARRILLO ZAMBRANO UNAB

GERMAN OLIVEROS VILLAMIZAR UNAB

TONY MOISÉS VILLADIEGO LÓPEZ UCC Barrancabermeja

CESAR DAVID RICO Adel Metropolitana

25 Ver Capítulo 1 del presente documento

Tabla 1: Composición del Equipo Técnico del Clúster del Petróleo y Gas

9

III. DELIMITACIÓN DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS La delimitación es el primer paso para definir cuál es el ambiente de negocios que afecta a las empresas e instituciones que pertenecen al clúster y cuáles son los actores que lo componen. Para realizar la delimitación se utilizaron dos mapas, un mapa geográfico que determina el alcance de los municipios donde se aglomeran las empresas e instituciones, y un mapa de actores que refleja los tipos de empresas e instituciones que participan activamente en el clúster. Para realizar las versiones iniciales de los mapas, se tuvieron en cuenta como insumos el mapa de la infraestructura petrolera de Ecopetrol S.A. (Ver Anexo 1) y los resultados de sesenta entrevistas realizadas a empresarios e instituciones del clúster26 (Ver Anexo 2). Los mapas del clúster que se presentan a continuación, son mapas preliminares, elaborados por el CEC y validados inicialmente por el Equipo Técnico y los empresarios en el Taller de Lenguaje Común. Es necesario aclarar, que estos mapas no se consideran definitivos, sólo en la medida en que la iniciativa se consolide y los actores demuestren su interés y su motivación para participar, se irán definiendo con claridad los actores y territorios que forman parte del mismo. 3.1. Mapa Geográfico del Clúster El mapa que presenta el alcance geográfico de los municipios y territorios donde se asientan las empresas del clúster, no solo tiene en cuenta la presencia de empresas relacionadas con el sector, sino también tiene en cuenta la interacción e interrelación de los empresarios de los diferentes municipios, el alcance de las instituciones, las facilidades de comunicación y de transporte, que realmente permitan encontrar una afinidad empresarial e institucional que se manifieste como clúster. En el taller de lenguaje común con los empresarios se presentaron dos propuestas de mapa geográfico para el clúster del petróleo y el gas, aunque no se logró un consenso frente al alcance geográfico del clúster. La propuesta que tuvo una mayor acogida fue la de limitar el clúster a los municipios más cercanos a Barrancabermeja que desarrollan actividades petroleras como: En Santander: San Vicente de Chucurí, El Carmen, Sabana de Torres, Puerto Wilches, Bucaramanga, Piedecuesta, Girón y Floridablanca. En Antioquia, Yondó, y en el departamento de Bolívar, el municipio de Cantagallo. (Ver Figura 21) Con esta propuesta de mapa del clúster, donde se tienen en cuenta únicamente los municipios más cercanos a Barrancabermeja, se busca concentrar los esfuerzos y facilitar la interacción con los empresarios e instituciones más cercanas, para facilitar la definición de una estrategia y una visión compartida de clúster.

26 Entrevistas Diseñadas por el CEC y aplicadas a empresarios e instituciones a discreción de los miembros del equipo técnico de acuerdo a lineamientos establecidos por el CEC

10

3.2. Mapa de Actores del Clúster El mapa de actores del clúster presenta las empresas e instituciones que participan activamente en el clúster y caracteriza las relaciones existentes entre las mismas. Las empresas del clúster giran en torno a las actividades de Upstream (exploración, extracción, y tratamiento del petróleo crudo y el gas) y Downstream (Refinación y transporte de crudo, gas y sus derivados). Estas actividades son en su mayoría realizadas por Ecopetrol S.A y por empresas Multinacionales con contratos de exploración y servicios petroleros especializados en el clúster. En el campo de transporte se destaca la presencia de la Transportadora de Gas del Interior – TGI- y Transoriente. Apoyando las actividades principales del clúster se encuentran empresas en servicios de recuperación ambiental, obras civiles, metalmecánica, consultoría y asistencia técnica, instrumentación y electrónica, interventoría, energía, informática, logística y transporte, y seguridad. La producción de aceite vegetal para biodiesel se cuenta como un insumo paralelo a las actividades de producción y extracción de crudo, ya que posteriormente se utiliza en los procesos de refinación para la producción de biodiesel.

Figura 21: Mapa Geográfico del Clúster del Petróleo y Gas

11

Los bancos y el sector financiero contribuyen a lo largo de todo el clúster prestando soporte financiero a todos los actores. Sus servicios se prestan a todas las empresas relacionadas con el upstream, así como a las empresas que aprovechan los productos derivados del petróleo y su refinación en el downstream. En línea con lo anterior las empresas que ofrecen productos y servicios relacionados con la actividad de downstream, están representadas en empresas de distribución de combustibles, tanto mayoristas como minoristas, también se incluyen dentro del clúster las empresas que fabrican asfaltos y aglomerados, y las empresas de toda la cadena petroquímica incluyendo las de Plásticos y Gases como Butano, Propano y CO2. En cuanto a las instituciones, el clúster cuenta con un número importante de entidades que soportan toda la operación empresarial y se involucran activamente en todas sus actividades. A continuación se presentan teniendo en cuenta su tipología y su interacción con las empresas del clúster. El soporte y coordinación con los gobiernos locales es de vital importancia para las empresas del clúster. Dentro de estas instituciones se destacan las Alcaldías de los municipios donde el clúster tiene presencia y las Gobernaciones de Santander, Cesar y Bolívar; así mismo las Entidades Públicas y de Seguridad del Estado.

Figura 22: Mapa Geográfico del Clúster del Petróleo y Gas

Upstream DownstreamBiodieselBiodiesel

Obras CivilesObras Civiles

MetalmecánicaMetalmecánica

Consultoría –Asistencia

Técnica


Técnica

InterventoríaInterventoría

Energía y GasEnergía y Gas

Instrumentación y Electrónica


InformáticaInformática

SeguridadSeguridad

Logística y TransporteLogística y Transporte

Recuperación Ambiental


MayoristasMayoristas

MinoristasMinoristas

PlásticosPlásticos

Gases (Butano, Propano, Co2,

etc…)


etc…)

Asfaltos-Aglomerados


PetroquímicaPetroquímica

SENASENA

ExploraciónExploración

Producción (Extracción y Tratamiento)


RefinaciónRefinación

Ductos de TransporteDuctos de Transporte

CombustiblesCombustibles

Comisión Regional de Competitividad


Gobernación y Entidades

Públicas


PúblicasAlcaldíasAlcaldías

Cámaras de

Comercio

Cámaras de

ComercioAsociacionesAsociacionesCDTsCDTsIESIES

BancosBancos

Sociedad Civil

Sociedad Civil

CERCER CASCAS CormagdalenaCormagdalenaUSOUSO FundesmagFundesmagICPICP

12

Debido a una larga historia de conflicto armando en el Magdalena Medio, la Sociedad Civil a través de las iniciativas de paz como el Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio –PDPMM-, y entidades que promueven el mejoramiento de la calidad de vida y el desarrollo sostenible como FUNDESMAG, han jugado un papel importante en el clúster al darle apoyo a las poblaciones. y garantizar en lo posible la convivencia y la seguridad de las zonas donde se asientan las empresas. Los sindicatos también influyen dentro de las actividades del cluster y dentro de la relación de las empresas con las comunidades donde se asientan. Las cámaras de comercio de Barrancabermeja y Bucaramanga juegan un papel importante al agrupar a la mayoría de los empresarios dentro del cluster. y al desarrollar programas de desarrollo empresarial y estudios que facilitan el diagnóstico y el mejoramiento de las empresas del cluster. La comisión regional de competitividad es un nuevo actor en el cluster, la cual fue creada recientemente para facilitar la articulación entre los actores regionales como institución pilar de la iniciativa de competitividad de Santander, y con el apoyo primordial de los empresarios de todo el departamento. Las asociaciones con presencia local juegan un papel importante al representar y promover distintos tipos de actores como la Asociación Colombiana de Ingenieros –ACIEM–, la Asociación de Metalmecánicos de Barrancabermeja -ASOMET-, la Asociación Colombiana de la Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI-, la Sociedad Santandereana de Ingenieros, la Federación Nacional de Cultivadores de Palma de Aceite – FEDEPALMA–, la Alianza TIC’S Santander, y el Comité de Gremios. En la parte ambiental se destacan la Corporación Autónoma Regional de Santander – CAS-, y la Corporación Autónoma Regional del Río Grande de la Magdalena – CORMAGDALENA- que administran, conservan, manejan, protegen y controlan los recursos naturales renovables especialmente ligados con el desarrollo sostenible de la actividad petrolera. Otros actores importantes en el clúster son las Instituciones de Educación Superior localizadas en la región. Las IES más representativas son la Universidad Industrial de Santader –UIS-, Universidad Autónoma de Bucaramanga –UNAB-, La Universidad Pontificia Bolivariana –UPB-, la Universidad Cooperativa de Colombia –UCC-, el Instituto Universitario de la Paz –UNIPAZ-, la Corporación Red De Universidades Del Área Metropolitana De Bucaramanga – UNIRED-, Las Unidades Tecnológicas de Santander -UTS-, La Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia – UPTC y la Universitaria de Investigación y Desarrollo –UDI-. Por último, pero no menos importantes para el clúster, se encuentran los Centros de Investigación como el Instituto Colombiano del Petróleo –ICP-, los Centros de Desarrollo Tecnológico –CDT- del Gas, del Asfalto y de la Corrosión, el Centro de Investigaciones en Palma de Aceite –CENIPALMA- y el Centro de Estudios Regionales –CER-.

13

IV. DIAGNÓSTICO DE LA COMPETITIVIDAD DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y GAS La competitividad y la prosperidad dependen en última instancia de la sofisticación de las compañías y de la calidad del ambiente de negocios que éstas enfrentan. El ejercicio de diagnóstico realizado en este estudio consistió en lograr una adecuada lectura de cómo se encuentra el clúster en estos aspectos comparado con otras regiones nacionales e internacionales. En un mundo globalizado, el ejercicio de comparación de la región debe ser fundamentalmente con países/regiones con las que el clúster compite por la atracción de inversión local y extranjera27. Es importante tener en cuenta que existen elementos en el clúster que son determinados por la dimensión territorial nacional, así mismo el cluster no es una unidad geográfica definida en investigaciones anteriores, por lo que gran parte de los datos y estadísticas que se recogen en el presente análisis corresponden al municipio de Barrancabermeja y cuando es posible se incluyen también los municipios más cercanos. Para evaluar del ambiente de negocios local se utilizaron fuentes secundarias e información de estudios de diagnóstico previos realizados por ECOPETROL S.A., el CER y las Cámaras de Comercio de Bucaramanga y de Barrancabermeja. En el presente estudio también se incorporan al análisis los resultados de la encuesta de percepción empresarial sobre el ambiente de los negocios y estrategias de las empresas –ERSEAN-28. La percepción de los empresarios es una adecuada fuente de información para determinar cómo califican los distintos determinantes de la competitividad (atributos del diamante). Al calificarlos el empresario hace un ejercicio compuesto (absoluto y relativo) de acuerdo con el conocimiento que tiene sobre otras regiones del país y del mundo en relación con su negocio. Se considera ventaja si la mayoría de los empresarios opina que el atributo es favorable para su negocio, y desventaja si la mayoría opina lo contrario. 4.1. Sofisticación de las operaciones y estrategias de las compañías. Un cluster es más competitivo, y por lo tanto más atractivo para la realización de negocios y la atracción de inversión, en la medida en que las empresas ubicadas en él desarrollan estrategias sofisticadas para competir, basadas en criterios de diferenciación, calidad, servicio, etc. 29 Las ventajas son atributos por los que el ambiente de negocios se destaca comparativamente con otros lugares, o que ante la percepción de los empresarios, presentan una superioridad en términos competitivos. En este capítulo se presentan primero las ventajas y posteriormente las 27 Para complementar el ejercicio de diagnóstico se realizaron encuestas comparativas a gerentes de compañías multinacionales que conocen el ambiente de negocios local y ambientes de negocios con los que el clúster compite en la región (Ver Anexo VI) 28 Estudio realizado por el Centro de Estrategia y Competitividad de la Universidad de los Andes – 2006 - 2008 29 Ramírez Vallejo, Jorge. Microeconomía y Competitividad: Firmas, Clusters y Desarrollo Económico. Universidad de los Andes Porter, M. Microeconomics of Competitveness:: Firms, Clusters, and Economic Development – Harvard Business School

14

desventajas, en cada uno de los determinantes microeconómicos de competitividad. Este diagnóstico es el punto de partida para determinar la propuesta de valor del cluster y las acciones estratégicas pertinentes para mejorar su competitividad. A continuación se presentan las ventajas en cuanto a la sofisticación de las operaciones y estrategias de las firmas: Sofisticación del Proceso de Producción. El uso de tecnología de punta es un indicador del compromiso de las empresas con la reducción de costos y la introducción de nuevos productos. En este sentido, el 57% de los empresarios del clúster manifiestan utilizar tecnología de punta en sus procesos de producción, y la sofisticación de los procesos de producción en las empresas del clúster mantiene la tendencia nacional (Ver Figura 23)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Colombia Santander sin Barranca

Barrancabermeja Clúster

6,1% 2,8% 2,3% 3,0%

18,6%19,4% 16,3% 16,4%

22,2% 25,9%23,3% 23,9%

31,6% 31,5% 39,5%28,4%

21,5% 20,4% 18,6%28,4%

Totalmente de Acuerdo De acuerdo Neutral En desacuerdo Por completo en desacuerdo

Los procesos productivos en su compañía utilizan tecnología de punta

Grado de Orientación al Consumidor. El interés de las empresas por satisfacer las necesidades de sus clientes, se ve reflejado en el uso de estrategias que responden rápidamente y están orientadas a la retención de los mismos. El 78 % de empresarios del clúster percibe que sus empresas cuentan con este tipo de estrategias. El clúster mantiene la tendencia nacional (ver Figura 24)

Figura 23: Los procesos productivos en su compañía utilizan tecnología de punta

Fuente: ERSEAN 2006-2008

15

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



1,2% 0,0% 0,0% 1,4%8,9% 7,0% 10,6% 11,1%

12,8%14,0% 8,5%

9,7%

49,4%59,6%

57,4% 48,6%

27,7%19,3% 23,4%

29,2%


Su empresa tiene estrategias que responden rápidamente a las necesidades de sus clientes y están orientadas a la retención de los mismos

A continuación se explican las desventajas competitivas en cuanto a la sofisticación de las operaciones y estrategias de las firmas:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



5,9% 5,3%13,0% 12,9%

18,2% 15,9%

28,3% 24,3%

14,7%9,7%

6,5% 14,3%

37,4%47,8%

34,8% 32,9%

23,6% 21,2% 17,4% 15,7%


Fuente: CEC-ERSEAN Pregunta 56

Valor Agregado - Competencia fundamentalmente por precio. De acuerdo con la percepción de los empresarios, la competitividad de sus negocios está dada en su mayoría por el bajo precio del producto o servicio. Cerca del 49% de los empresarios encuestados está en algún grado de acuerdo con que las estrategias de bajo precio dominan la competitividad del

Figura 25: La competitividad de las compañías en su sector está dada por el bajo precio del producto o servicio


Figura 24: Su empresa tiene estrategias que responden rápidamente ante las necesidades de sus clientes y están orientadas a la retención de los mismos


16

clúster. Situación similar se presenta a nivel nacional, y es mucho más marcada en Santander a nivel departamental, en donde esta percepción alcanza niveles del 69%. (Ver Figura 25)

Niveles de Internacionalización. Aunque la industria del petróleo se reconoce como una industria global y los empresarios del sector generalmente interactúan con multinacionales30, los niveles de internacionalización son muy bajos al interior de las empresas del cluster. Aunque un 56% de los empresarios encuestados reconoce que las juntas directivas tienen una visión internacional (Ver Figura 26), sólo el 8% de las empresas de Barrancabermeja relacionadas con el clúster, tiene ventas superiores a 50 millones de pesos, y el 58% tiene ventas inferiores a 5 millones de pesos (Ver Figura 27). Es por lo anterior, que se puede inferir que las empresas del cluster presentan un bajo nivel de posicionamiento de marca y unas bajas ventas tanto a nivel nacional como internacional.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



5,9% 2,9% 7,3% 9,1%

13,8%10,6%

17,1% 18,2%

22,7%

20,2%

19,5% 16,7%

29,2%

31,7%22,0% 19,7%

28,4%34,6% 34,1% 36,4%


La junta directiva de su empresa tiene una visión internacional

Fuente: CEC-ERSEAN Pregunta 66 Niveles de Innovación, Investigación y Desarrollo. El nivel de innovación y uso de tecnologías de punta al interior de las firmas contribuye a generar una mayor productividad y por ende una mayor prosperidad de la región. La innovación, la investigación y el desarrollo se estimulan a través de inversión específica destinada a fortalecer estos procesos al interior de las empresas. Para el caso de Santander los montos totales por empresa invertidos en actividades de desarrollo e innovación tecnológica están por debajo de Cundinamarca, Bogotá, Antioquia, Caldas, Risaralda y Valle (Ver Figura 28).

30 Ver Anexo 2 – Encuestas a Empresarios del Cluster

Figura 26: La junta directiva de su empresa tiene una visión internacional


17

Para el caso de las empresas del clúster, las principales áreas de inversión son capital de trabajo, maquinaria, equipos y herramientas. Las firmas del cluster no invierten más del 1% actividades de I&D. (Ver Figura 29)

XX

Fuente: Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio - CER

VENTAS MENSUALES

< 1 MILLÓN; 23%

1 A 5 MILLONES; 35%

5 A 10 MILLONES; 12%

> 50 MILLONES; 8%

NR; 11%

10 A 50 MILLONES; 11%

286

426151

139

96

129

Montos invertidos por empresa en actividades de desarrollo e innovación tecnológica, según

departamento

Fuente: CEC con base en Segunda Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica- EDIT II- DANE

Bogotá

Caldas

Cundinamarca

Quindío

ValleAntioquia

Risaralda Santander

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

1,800,000

-40.0% -20.0% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%

Tasa de Crecimiento 2003-2004

Mon

to P

rom

edio

In

vert

ido

por

Em

pres

a en

In

nov

ació

n (

2004

)

Monto Total del Departamento

= $100.000.000

Bogotá

Caldas

Cundinamarca

Quindío

ValleAntioquia

Risaralda Santander

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

1,800,000

-40.0% -20.0% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%

Tasa de Crecimiento 2003-2004

Mon

to P

rom

edio

In

vert

ido

por

Em

pres

a en

In

nov

ació

n (

2004

)

Monto Total del Departamento

= $100.000.000

Figura 27: Ventas Mensuales de las empresas relacionadas con el Clúster Ubicadas en los Municipios de Barrancabermeja, Cantagallo y Puerto Wilches

Figura 28: Montos invertidos por empresa en actividades de desarrollo e innovación tecnológica por Departamento.


18

29%

29%

8%

3%

3%

2%

2%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

MAQUINARIA, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

CAPITAL DE TRABAJO

SOFTWARE Y HARDWARE

NORMATIVIDAD (CERTIFICACION)

CAPACITACION

ASESORIA Y/O CONSULTORIA

INFRAESTRUCTURA

OTROS

Capacitación de personal y profesionalismo de los cuadros directivos. La calidad y formación del recurso humano que emplean las empresas es definitiva para mejorar sus procesos productivos y su capacidad de innovación.

59%

49%

48%

37%

35%

27%

24%

41%

51%

52%

63%

65%

73%

76%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

ADMINISTRACION

SALUD OCUPACIONAL YSEGURIDAD INDUSTRIAL

MERCADEO

SISTEMA DE GESTION DECALIDAD ISO 9000

PRODUCCION

SOFTWARE Y HARDWARE

NORMAS TECNICAS

NOSI

La capacitación como actividad al interior de las empresas demuestra el interés de las firmas por mejorar su talento humano. En este sentido, las empresas del clúster presentan bajos niveles de capacitación, sólo un 26% de las empresas estudiadas capacitan en normas técnicas, un 27% capacitan en temas relacionados con software y hardware especializado, un 35% del total capacita a sus empleados en áreas de producción, y un 37% del total capacitan en

Figura 29: Áreas de Inversión en empresas relacionadas con el Clúster Ubicadas en los Municipios de Barrancabermeja, Cantagallo y Puerto Wilches

Figura 30: Áreas de capacitación en empresas relacionadas con el Clúster Ubicadas en los Municipios de Barrancabermeja, Cantagallo y Puerto Wilches

Fuente: Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio-CER

Fuente: Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio-CERFuente: Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio - CER


19

sistemas de gestión de calidad. Cerca del 50% de las empresas capacitan en las áreas de mercadeo, salud ocupacional, seguridad industrial y administración (Ver Figura 30). En cuanto al nivel de formación que exigen las empresas para los empleados que contratan, se encontró que prima la formación en secundaria para todas las áreas de la empresa. En el área administrativa se encuentra el mayor porcentaje de empleados con formación universitaria. En el área de producción y servicios se encuentra el mayor porcentaje de empleados con formación en primaria, y en el área de ventas predomina la formación en secundaria (Ver Figura 31).

1%

14%

34%

17%

31%

1% 0%

36%44%

11%5%

0% 0%

16%

69%

8%4%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

PERSONALADMINISTRATIVO

PERSONAL DEPRODUCCION O

SERVICIOS

PERSONAL DE VENTAS

NO TIENEPRIMARIASECUNDARIATECNICAUNIVERSITARIAPOSGRADO

El nivel de formación de los gerentes y de los directivos dentro de la empresa generalmente determina la sofisticación de las estrategias que se formulan al interior de la firma. Los resultados del estudio del Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio –CER-(2006), revelan que el 81% de los gerentes del clúster no alcanzan el nivel de formación universitaria (Ver Figura 32).

1%

22%

41%

17% 17%

1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

NO TIENE PRIMARIA SECUNDARIA TECNICA UNIVERSITARIA POSGRADO

Figura 31: Nivel de formación según área de trabajo en empresas relacionadas con el Clúster Ubicadas en los Municipios de Barrancabermeja, Cantagallo y Puerto Wilches

Figura 32: Nivel de formación de los gerentes en empresas relacionadas con el Clúster ubicadas en los municipios de Barrancabermeja, Cantagallo y Puerto Wilches





20

Disposición para delegar autoridad. En la medida en que las decisiones de las empresas se concentren en la alta gerencia, se dificultará la agilidad con que las compañías responden a los cambios en su entorno. De acuerdo con la percepción de los empresarios, el 67% de los encuestados en el clúster opina que hay poca disposición en las empresas para delegar la autoridad(Ver Figura 33)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



3,2% 0,9% 2,1% 1,4%

13,5%11,7%

18,8% 16,4%

18,3%16,2%

16,7%15,1%

42,2% 51,4%41,7%

45,2%

22,7% 19,8% 20,8% 21,9%


La disposición para delegar la autoridad en las empresas de su región es baja; la alta gerencia

controla todas las decisiones importantes

Remuneración en Relación con la Productividad. Las empresas que premian la productividad de sus empleados favorecen la adopción de estrategias más productivas. En las empresas del clúster prima el salario mínimo en todas las áreas de la empresa. (Ver Figura 34) El área que presenta menores niveles salariales es el área de ventas, y el área que registra un mayor ingreso promedio es el área de producción.

14%

28%

15%

21%

11%

5%7%

12%

33%

15%

22%

13%

1%

4%

15%

58%

11%

9%2%

0%4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

ADMINISTRATIVO PRODUCCIÓN VENTAS

< MINIMOMINIMOMINIMO - 500.000500.001 - 1.000.0001.000.001 - 2.000.000> 2.000.000NR

Figura 33: La disposición para delegar autoridad en las empresas de su región es baja; la alta gerencia controla todas las decisiones importantes.

Figura 34: Nivel salarial según el área de trabajo en empresas relacionadas con el Clúster ubicadas en los municipios de Barrancabermeja, Cantagallo y Puerto Wilches



21

Certificación de las Empresas. La certificación de las empresas demuestra la capacidad para incorporar estándares internacionales en las actividades de producción y gestión al interior de la empresa. En Barrancabermeja de las 4.146 empresas inscritas en la Cámara de Comercio, hay 144 empresas con ISO 9000, lo que equivale solamente al 3,5%. Situación similar se presenta en Bucaramanga donde existen 64.284 empresas inscritas en Cámara de Comercio, de las cuales sólo 26.928 están activas, y únicamente 208 tienen certificación ISO 9000.31 (Ver Figura 35)

Barrancabermeja

No Activas

72%

Activas Con ISO

3%Activas sin ISO

25%

Bucaramanga

No Activas

58%

Activas sin ISO

42%

Activas Con ISO0,32%

En síntesis, el análisis realizado por el CEC con la colaboración del Equipo Técnico presenta las siguientes ventajas y desventajas competitivas para las empresas del Clúster del Petróleo y el Gas:

31 Fuente: Cámara de Comercio de Barrancabermeja, Cámara de Comercio de Bucaramanga

Figura 35: Porcentaje de empresas activas certificadas en ISO 9000 inscritas en Cámara de Comercio de Barrancabermeja y Cámara de Comercio Bucaramanga

Barrancabermeja Bucaramanga

Fuente: CEC con base en Cámaras de Comercio de Barrancabermeja y Bucaramanga

Ventajas Competitivas • Sofisticación del Proceso de Producción • Grado de Orientación al Consumidor

Desventajas Competitivas • Naturaleza de la ventaja competitiva (Valor

Agregado) • Internacionalización • Innovación, Investigación y Desarrollo • Capacitación de personal y profesionalismo de

los cuadros directivos • Disposición para delegar autoridad • Remuneración en Relación con la Productividad • Certificación de las Empresas (ej ISO-9000)

Figura 36: Sofisticación de las operaciones y estrategia de las Firmas: Ventajas y Desventajas Competitivas del Clúster del Petróleo y el Gas

22

4.2. Calidad del ambiente de negocios El ambiente de negocios depende de múltiples elementos microeconómicos que determinan la capacidad de las compañías para innovar y sostener mayores niveles de productividad. El profesor Michael Porter introdujo el “diamante” para organizar este sistema complejo de variables y presentar los factores clave para una región o país.

Contextopara la

Estrategiay Rivalidad

Contextopara la

Estrategiay Rivalidad





Condicionesde la

Demanda

Condicionesde la

Demanda

Utilizando este marco conceptual, el CEC con la colaboración del Equipo Técnico realizó el siguiente diagnóstico sobre el ambiente de negocios del Clúster del Petróleo y el Gas. 4.2.1. Condiciones de factores32 Las condiciones de factores o factores de producción son los insumos básicos para la competitividad. Incluyen la tierra, la mano de obra, el capital, la infraestructura física, la infraestructura comercial o administrativa, los recursos naturales y el conocimiento científico. La noción de ventaja comparativa generalmente se refiere al costo y la disponibilidad de insumos. Sin embargo, aunque insumos de propósito general como carreteras y puertos o empleados con educación superior son necesarios para evitar una desventaja competitiva, ya no son suficientes para lograr una ventaja de localización. Las ventajas surgen más bien de insumos de alta calidad, y especialmente de insumos especializados, como la unión de habilidades, tecnología aplicada, infraestructura física, información y fuentes de capital ajustados a la medida de las necesidades de industrias particulares. A veces, desventajas heredadas de insumos básicos pueden conducir a ventajas competitivas porque impulsan la innovación y/o estimulan el desarrollo de instituciones especializadas. La presencia de conjuntos de insumos especializados y de las instituciones que los crean y los renuevan, se convierten en una ventaja externa de localización. Aunque una compañía pueda acceder a

32 Ramírez Vallejo, J. Microeconomía y Competitividad: Firmas, Clusters y Desarrollo Económico. Universidad de los Andes Porter, M. Microeconomics of Competitiveness:: Firms, Clusters, and Economic Development – Harvard Business School

Figura 37: El Modelo del Diamante de Porter

Fuente: Porter 1998

23

algunos de estos bienes mediante compras globales, muchos son difíciles de conseguir a distancia. A continuación se presentan las ventajas que ofrece el ambiente de negocios del clúster en cuanto a Condiciones de Factores: Capital Humano y Calidad del Sistema Educativo. El capital humano es fundamental para la productividad empresarial, en la medida en que la región ofrezca un recurso humano diferenciado y pertinente a las necesidades del clúster, mayor será la competitividad de las empresas del clúster. Según el Censo de 2005, los municipios del clúster ofrecen una alta proporción de población económicamente activa con un nivel educativo secundario o superior. (Ver Figura 38)

Fuente: DANE – Censo 2005

Mapa Nivel Educativo de la Población Económicamente Activa

2005

Barrancabermeja

AMB

Así mismo, el ICFES reconoce que Bogotá, Santander y Caldas son los departamentos con mayor porcentaje de colegios en la categoría Muy Superior. Bogotá, Santander y Cundinamarca tienen los mayores incrementos en el porcentaje de colegios clasificados en las categorías Muy Superior y Superior.33

33 ICFES Comunicado de Prensa 27 de Octubre de 2006

Figura 38: Mapa Nivel Educativo de la Población Económicamente Activa 2005


24

89,3%88,1%

95,5%

93,5%

82,7%

92,6%

44,2

45,7

44,344,5

45,2

44,6

75,0%

80,0%

85,0%

90,0%

95,0%

100,0%

Antioquia Bogotá D.C Cundinamarca Huila Santander Valle delCauca

43,0

43,5

44,0

44,5

45,0

45,5

46,0Cobertura 2005Promedio ICFES 2007

Cobertura de Educación Básica y Media y Promedio Examen del ICFES por Departamento

Aunque Santander presenta una cobertura en educación básica inferior al 85%, por debajo de los departamentos de Antioquia, Cundinamarca, Huila, Bogotá y Valle del Cauca, obtiene el segundo mejor promedio en el examen del ICFES, después de Bogotá. (Ver Figura 39) Observando más detalladamente la calidad de la educación en Santander, el Anuario Estadístico del Departamento en 2005, revela que de los estudiantes con mejor desempeño en las pruebas del ICFES 42% estudian en Bucaramanga, 29% en Floridablanca y 29% en Barrancabermeja (Ver Figura 40).

Estudiantes con Alto desempeño 2005 Departamento de Santander

Fuente: Gobernación de Santander, Anuario Estadístico 2005

Fuente: CEC con base en Ministerio de Educación e ICFES interactivo 2007

Figura 39: Cobertura de Educación Básica y Promedio del Examen del ICFES por Departamento

Figura 40: Estudiantes con Alto desempeño en el Departamento de Santander 2005

Fuente: Gobernación de Santander, Anuario Estadístico 2005

25

La calidad del transporte terrestre en su región

Calidad del transporte terrestre. Además del estado de la infraestructura de transporte terrestre, la calidad de los servicios puede ser un factor diferenciador para el ambiente de negocios. En el clúster, el 57% de los empresarios encuestados percibe que la calidad del transporte terrestre es favorable para sus negocios, mientras un 22% opina que es desfavorable. El clúster mantiene la tendencia que se presenta a nivel nacional (ver Figura 41). Costo de servicios de acueducto, alcantarillado y alumbrado público. Las tarifas de servicios públicos pueden llegar a ser una ventaja comparativa frente a otros ambientes de negocios. En el clúster, las tarifas variables de acueducto y alcantarillado son comparativamente más bajas que en otras ciudades (ver Figuras 43 y 45). En el caso de las tarifas de alumbrado público para establecimientos industriales, se encontró que son inferiores en el cluster en comparación con otras ciudades del país. Para el caso de establecimientos comerciales, éstas se encuentran en un rango similar (Ver Figura 46)

$ 8,

97

$ 8,

67

$ 17

,24

$ 9,

34

$ 8,

94

$ 8,

54

$ 7,

77

$ 7,

65

$ 14

,94

$ 9,

33

$ 7,

75

$ 7,

40

$ -$ 2$ 4$ 6$ 8

$ 10$ 12$ 14$ 16$ 18$ 20

Bar

ranc

aber

mej

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Buc

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Bog

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Car

tage

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i

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Mill

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Tarifa ComercialTarifa industrial

Cargo Fijo - Tarifas de Acueducto, Mayo 2007

Cargo Variable - Tarifas de Acueducto, Mayo 2007

$ 0,

73

$ 1,

32

$ 2,

93

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81

$ 1,

60

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40

$ 0,

63 $ 1,

15

$ 2,

69

$ 1,

57

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39

$ 1,

21

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$ 1$ 1

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mej

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Buc

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$ 8,

97

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,94

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33

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Bog

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Mill

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Cargo Fijo - Tarifas de Acueducto, Mayo 2007

Cargo Variable - Tarifas de Acueducto, Mayo 2007

$ 0,

73

$ 1,

32

$ 2,

93

$ 1,

81

$ 1,

60

$ 1,

40

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63 $ 1,

15

$ 2,

69

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57

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39

$ 1,

21

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$ 1$ 1

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Bar

ranc

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mej

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Buc

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Bog

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i

Med

ellín

Mill

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Fuente: Cámara de Comercio de Barrancabermeja. Informe Comparativo de las Tarifas de Servicios Públicos

e Impuestos Municipales, Noviembre de 2007

Figura 41: La calidad del transporte terrestre en su región

Figura 42: Cargo Fijo – Tarifas de Acueducto, Mayo 2007

Figura 43: Cargo Variable – Tarifas de Acueducto, Mayo 2007


26

$ 4,

75

$ 3,

80

$ 8,

78

$ 6,

96

$ 3,

56 $ 4,

64

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12

$ 3,

30

$ 7,

67

$ 6,

96

$ 3,

08 $ 4,

02

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Tarifa ComercialTarifa Industrial

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$ 2

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Cargo Fijo - Tarifas de Alcantarillado, Mayo 2007

Cargo Variable - Tarifas de Alcantarillado, Mayo 2007

$ 4,

75

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78

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67

$ 6,

96

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08 $ 4,

02

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71

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Bog

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Mill

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Cargo Fijo - Tarifas de Alcantarillado, Mayo 2007

Cargo Variable - Tarifas de Alcantarillado, Mayo 2007

10%

15%

12%

3,40

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12%

15%

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Tarifa de Impuesto de Alumbrado Público% del valor total del consumo de energía eléctrica , 2007

Infraestructura de comunicaciones y uso del computador. En un mundo globalizado un ambiente de negocios competitivo debe ofrecer infraestructura y servicios de telecomunicaciones adecuados a las necesidades de las empresas del clúster. De acuerdo con la percepción de los empresarios, un 64% de los encuestados en el clúster considera en algún grado favorable el costo y la disponibilidad de infraestructura de comunicaciones. (Ver Figura 47)

Fuente: Cámara de Comercio de Barrancabermeja. Informe Comparativo de las Tarifas de Servicios Públicos e Impuestos Municipales, Noviembre de 2007

Figura 44: Cargo Fijo – Tarifas de Alcantarillado, Mayo 2007

Figura 45: Cargo Variable – Tarifas de Alcantarillado, Mayo 2007

Fuente: Cámara de Comercio de Barrancabermeja. Informe Comparativo de las Tarifas de Servicios Públicos e Impuestos Municipales, Noviembre de 2007

Figura 46: Tarifa de Impuesto de Alumbrado Público % del valor total del consumo de energía eléctrica, 2007

27

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10,0% 8,8% 6,1% 5,3%

20,4%12,3% 22,4% 21,3%

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13,2%

12,2%9,3%

35,7%44,7%

40,8% 46,7%

21,7% 21,1% 18,4% 17,3%

Es muy favorable Es favorable Neutro Es desfavorable Es muy desfavorable

El costo y disponibilidad de la infraestructura de comunicaciones de la región (Ej. Teléfonos, Internet)

En línea con lo anterior, el alfabetismo electrónico de la población es una característica deseable en el ambiente de negocios y el Censo 2005 mide esta variable por el porcentaje de hogares que utiliza un computador. Los municipios del clúster presentan porcentajes superiores al 40%, muy por encima de otros municipios a nivel nacional (ver Figura 48)


Mapa de Alfabetismo Electrónico por Municipio

2005

Barrancabermeja

AMB

Figura 47: El costo y disponibilidad de la infraestructura de comunicaciones de la región (Ej. Teléfonos, Internet)


Figura 48: Mapa de Alfabetismo Electrónico por Municipio 2005


28

Recursos hídricos. La totalidad del área del clúster forma parte de la red hidrográfica del río Magdalena, la cual está conformada por un sistema de ciénagas en la parte plana y subcuencas y ríos afluentes que drenan en ambas vertientes. Barrancabermeja en particular es recorrida por los ríos Magdalena y Sogamoso, 13 Quebradas, 18 Caños y tiene en su área 13 Ciénagas.

Mapa de la Cienaga Miramar, y Sector de la Comuna 2 (Plan Maestro de Alcantarillado, 2005)

Se presenta a continuación el detalle de las desventajas de esta punta del diamante que afectan la competitividad del cluster: Disponibilidad de mano de obra con las habilidades que el clúster requiere. La disponibilidad de trabajadores con las habilidades pertinentes para las empresas es fundamental para la competitividad del clúster. En la encuesta de percepción empresarial, un 40% de los empresarios del clúster percibe favorablemente la disponibilidad de trabajadores con las habilidades necesarias para sus negocios, sin embargo, un 45% opina lo contrario (ver Figura 50). Del mismo modo, sólo un 38% de los empresarios del clúster considera favorable la disponibilidad de gerentes de alto nivel. (Ver Figura 51)

Fuente: Gobernación de Santander, 2005. Anuario Estadístico de Santander

Figura 49: Mapa de la Cienaga Miramar, y Sector de la Comuna 2 (Plan Maestro de Alcantarillado, 2005)

29

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14,5%14,2% 16,3% 14,7%

30,0%24,8% 24,5%

25,3%

12,2% 11,5% 12,2% 14,7%


La disponibilidad de trabajadores con las habilidades necesarias para su negocio en la región


0%

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19,1%27,8%

10,6% 8,6% 10,6% 9,7%


La disponibilidad de gerentes de alto nivel con las calificaciones que su negocio requiere en la región


Figura 50: Para su negocio, la disponibilidad de trabajadores con las habilidades necesarias para su negocio es:


Figura 51: La disponibilidad de gerentes de Alto Nivel con las Calificaciones que su Negocio Requiere en la Región


30

Aunque en el cluster se reconoce que hay residentes que hablan inglés, estos no superan el 6% en Barrancabermeja y el 12% en Bucaramanga


Barrancabermeja

AMB

Por otro lado, en una industria globalizada como la del petróleo y el gas, el bilingüismo es una habilidad altamente valorada por las empresas del clúster, y aunque en la región se reconoce que hay residentes que hablan inglés, estos no superan el 6% en Barrancabermeja y el 12% en Bucaramanga. (Ver Figura 52) Acceso a Capital, Crédito y Bancarización: El acceso a capital contribuye al crecimiento y desarrollo de las empresas, y la situación en la región no es nada favorable. Los recursos para las inversiones que realizan las empresas provienen en su mayoría de recursos propios, sólo el 37% obtiene recursos a través de préstamos bancarios. (Ver Figura 53)

9.2; 37%

15.6; 63%

PRESTAMOSRECURSOS PROPIOS

Figura 53: Inversión (Préstamos y Recursos Propios)

Fuente: Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio -CER

Figura 52: Mapa de Residentes Habituales que Hablan Inglés 2005



31

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43,4%

30,6%35,1%

9,5% 11,5% 10,2% 12,2%


Para su negocio, la disponibilidad de capital de parte de entidades financieras en su región es:

En línea con lo anterior, el 42% de los empresarios del cluster percibe de manera negativa la disponibilidad de capital por parte de entidades financieras (Ver Figura 54). Adicionalmente, la oferta de capital de riesgo es muy limitada. Solamente el 18% de los empresarios del clúster considera que la disponibilidad de capital de riesgo es favorable (Ver Figura 55). La tendencia a todos los niveles de la encuesta revela percepciones similares.

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20,3% 17,4% 14,0% 13,6%

37,0% 40,4% 46,5% 43,9%

23,7% 22,0%23,3% 24,2%

14,9% 17,4% 11,6% 13,6%

4,0% 2,8% 4,7% 4,5%


Para su negocio, la disponibilidad de capital de riesgo en su región es:


Figura 54: Para su negocio, la disponibilidad de capital de parte de entidades financieras en su región es:

Figura 55: Para su negocio, la disponibilidad de capital de riesgo en su región es:


32

Infraestructura (fluvial, aeroportuaria, aéreo, férrea y logística): La infraestructura física provee facilidades no solo para el transporte de productos sino para el transporte e interacción del recurso humano en el clúster. En materia fluvial actualmente el río Magdalena es navegable comercialmente desde sus desembocaduras en Bocas de Ceniza y Pasacaballos (Canal del Dique) hasta Barrancabermeja, en una longitud aproximada de 637 y 728 kilómetros, respectivamente, y en menor escala hasta Puerto Berrío y Puerto Salgar (156 Kilómetros). El sistema ha perdido confiabilidad y no garantiza la navegación continua por limitaciones en calados permanentes estacionales, que se ha traducido en una pérdida gradual de la carga transportada por el río por diversos factores tales como: La disminución periódica de las profundidades del río Magdalena, las altas tasas de sedimentación, las anchuras variables que implican lechos menores, la falta de señalización del Canal Navegable, los problemas de orden público que imposibilitan la navegación nocturna segura, la inexistencia de puertos, equipos y conexiones adecuadas, entre otros. Así mismo no existe ningún sistema de ayudas a la navegación: (balizaje, señalización, conocimiento de niveles y caudales, sistema de alertas y localización de embarcaderos), y no existe un sistema de manejo de contenedores adecuado.34 En cuanto a la infraestructura aeroportuaria, el 41% de los empresarios del clúster percibe que la calidad del transporte aéreo es positiva. Esta percepción se reduce al 36% cuando se toma únicamente la ciudad de Barrancabermeja (Ver Figura 56).

0%

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9,6% 10,7% 8,9% 10,0%

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25,8%

27,2%31,1% 22,9%

33,9%

35,9% 26,7% 35,7%

15,8%6,8% 8,9% 5,7%


La calidad del transporte aéreo en su región

34 Fuente: Ministerio de Transporte. 2005. Caracterización del Transporte en Colombia, Diagnóstico y Proyectos de Trasporte e Infraestructura.

Figura 56: La Calidad del Transporte Aéreo en su Región


33

479.596

1.557.7961.469.199

895.977

650.242

46.904

2 0

96

18

27

8 4

0

1.000.000

2.000.000

BUCARAMANGA

BARRANCABERMEJA

BOGOTACALI

RIONEGRO

CARTAGENA

MEDELLIN

0

20

40

60

80

100

120

Mill

ares

PasajerosCarga (Toneladas)

Fuente: CEC con Base en Aerocivil

Pasajeros Nacionales y Carga Nacional por Aeropuerto

El aeropuerto de Bucaramanga se encuentra entre los 10 primeros aeropuertos del país en movilización de pasajeros, con cerca de quinientos mil pasajeros en 2006, sin embargo el aeropuerto de Barrancabermeja moviliza 10 veces menos esa cifra. Ambos aeropuertos presentan cantidades muy limitadas en el transporte de carga (Ver Figura 57) y tienen restricciones de infraestructura para el manejo de la misma, una de las más evidentes es la longitud de las pistas (ver Figura 58). Aunque al terminal del aeropuerto de Palonegro (Bucaramanga) se le están realizando obras de modernización, en caso de que se quisieran implementar frecuencias internacionales de carga, se tendrían que acondicionar las bodegas, y por el tamaño de la pista sería necesario establecer el tipo de aviones que podría realizar esos vuelos.35

Fuente: World Aero Data

22501800

3800

30003500

2510 2600

1792

0

1000

2000

3000

4000

Bucaramanga(Palonegro)

Barrancabermeja(Yariguies)

Bogotá (ElDorado)

Cali (AlfonsoBonilla Aragón)

Rionegro (JoséM aría Córdova)

M edellín (OlayaHerrera)

Cartagena (RafaelNuñez)

Neiva (BenitoSalas)

Longitud de la pista

Longitud de las Pistas Aeropuertos Nacionales (Metros)

35 Fuente : Palonegro, listo para comenzar vuelos internacionales - Vanguardia Liberal , 6 de Julio de 2007

Figura 58: Longitud de las Pistas en Aeropuertos Nacionales (Metros)

Figura 57: Pasajeros Nacionales y Carga Nacional por Aeropuerto 2006

Fuente: CEC con base en Aerocivil

Fuente: World Aero Data

34

Estado de la Concesión del

Atlántico

En materia de infraestructura férrea el tramo de la concesión del Atlántico entre Grecia y Barrancabermeja, presenta operación únicamente de pasajeros con carromotores, (Ver Figura 59) y el tramo se encuentra sin conexión a los tramos en operación de La Loma – Puerto Drummond y Bogotá – Belencito. Adicionalmente existe el problema de invasión al corredor férreo por parte de carros de esferados36 En cuanto a infraestructura logística, exportar e importar desde Bucaramanga cuesta más del doble por contenedor que hacerlo desde Cartagena. Cuesta 500 dólares más por contenedor que hacerlo desde Cali (Ver Figura 60 y 61)

1315

643

1239

984

1440

815

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Buc

aram

anga

Car

tage

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eira

Bog

otá

Cal

i

Fuente: CEC con Base en Doing Business in Colombia 2008 – Banco Mundial

1315

657

1281

984

1440

815

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Buc

aram

anga

Car

tage

na

Nei

va

Per

eira

Bog

otá

Cal

i

36 Fuente: Ministerio de Transporte. 2005. Caracterización del Transporte en Colombia, Diagnóstico y Proyectos de Trasporte e Infraestructura

Figura 59: Estado de la Concesión del Atlántico

Figura 60: Costo para Exportar (USD por Contenedor)

Figura 61: Costo para Importar (USD por Contenedor)

Fuente: Mintransporte 2005

Fuente: CEC con base en Doing Business in Colombia 2008 - Banco Mundial

35

Cobertura de Acueducto y Alcantarillado. La adecuada cobertura de los servicios públicos facilita el desarrollo de los negocios y ofrece mejores condiciones a las empresas del clúster. En este sentido, Bucaramanga, Barrancabermeja y Puerto Berrío tienen niveles de cobertura de acueducto y alcantarillado superiores al 80%, los demás municipios del clúster tienen niveles de cobertura mucho menores a los de ciudades como Cartagena. (Ver Figura 62)

96,1

1%

93,1

8%

70,1

1%

59,1

1%

51,6

2%

92,4

5%

98,5

9%

98,1

6%

97,3

4%

89,3

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95,4

8%

94,6

8%

82,0

0%

54,4

4%

62,3

3%

35,2

5%

78,9

4% 97,9

2%

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76,3

0% 90,9

6%

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20%

40%

60%

80%

100%

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ellín

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AcueductoAlcantarillado

EC con base en DANE – REDATAM Censo 2005 Costos de servicios de energía y telefonía. El costo de los servicios públicos para las empresas del cluster genera una ventaja comparativa frente a otros ambientes de negocios. En este sentido las tarifas variables de Energía (Kw/h) son más altas en las ciudades del cluster, $12 pesos más caro que en Cartagena y $59 pesos más caro que en Bogotá (Ver Figura 63).

$ 34

0

$ 32

8

$ 25

8

$ 25

5

$ 28

1

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$ 50

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$ 150

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$ 250

$ 300

$ 350

$ 400

San

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Bog

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ellín

Tarifa No Residencial

Figura 62: Hogares con Servicio de Acueducto y Alcantarillado 2005

Figura 63: Cargo Variable - Tarifas de Energía, Mayo 2007

Fuente: CEC con Base en Cámara de Comercio de Barrancabermeja. Informe Comparativo de las Tarifas de Servicios Públicos e Impuestos Municipales, Noviembre de 2007

Fuente: CEC con base DANE – REDATAM Censo 2005

36

En cuanto a las tarifas de telefonía, el costo por minuto en Bucaramanga y Barrancabermeja es comparativamente más alto que el de Bogotá, Barranquilla, Cali y Medellín.(Ver Figura 64)

$ 12

6

$ 10

6 $ 12

3

$ 10

7

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$ 20$ 40$ 60$ 80

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Buc

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ellín

Tarifa No Residencial

Disponibilidad de centros de investigación, investigadores, científicos e ingenieros. Los insumos para la innovación generan factores especializados que no son fáciles de replicar en otros ambientes de negocios y forjan una mayor prosperidad. Respecto a la disponibilidad de centros de investigación, sólo un 25% de los empresarios del clúster considera apropiada la oferta de instalaciones especializadas y laboratorios para el desarrollo y prueba de productos(Ver Figura 65).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



21,0% 17,3%25,6% 23,4%

29,8% 32,7%

41,9%35,9%

21,8% 20,2%

16,3%

15,6%

20,7% 25,0%7,0%

15,6%

6,6% 4,8% 9,3% 9,4%


La disponibilidad de instalaciones especializadas y laboratorios para el desarrollo y prueba de

productos en la región


Figura 65: La Disponibilidad de Instalaciones Especializadas y Laboratorios para el Desarrollo y Prueba de Productos en la Región

Figura 64: Pesos por Minuto - Tarifas de Telefonía, Mayo 2007

Fuente: CEC con Base en Cámara de Comercio de Barrancabermeja. Informe Comparativo de las Tarifas de Servicios Públicos e Impuestos Municipales, Noviembre de 2007


37

En línea con lo anterior, un 26% de los empresarios del Clúster considera en algún grado favorable la calidad de la colaboración en investigación y desarrollo con Universidades y centros de investigación regionales. Situación similar se presenta en Barrancabermeja, sin embargo, en Santander esta percepción favorable aumenta hasta un 36% (ver Figura 66). En cuanto a la disponibilidad de investigadores, Santander cuenta con 825 investigadores registrados de los cuales 626 están activos. Comparativamente en Bogotá hay 5.418, en Antioquia hay 2.147 y en Valle hay 1.146 investigadores activos. (Ver Figura 67)

Fuente: Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



15,2% 15,7% 17,8% 17,6%

28,9% 25,9%33,3% 32,4%

28,3%22,2%

24,4% 23,5%

21,5%30,6%

20,0% 22,1%

6,2% 5,6% 4,4% 4,4%


La calidad de la colaboración en investigación y desarrollo entre las empresas y las

universidades/centros de investigación regionales


Figura 66: La calidad de la colaboración en investigación y desarrollo entre las empresas y las universidades/Centros de investigación regionales

Figura 67: Mapa de Investigadores por Departamento

2005


Fuente: Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología

38

Respecto a la disponibilidad de profesionales e ingenieros, un 41% de los empresarios del clúster tiene una opinión desfavorable. La situación en Barrancabermeja es similar (Ver Figura 68)

0%

10%

20%

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40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



6,7% 7,3% 2,2% 4,2%

22,9% 22,9%39,1% 36,6%

22,9% 24,8%

19,6%15,5%

33,6% 33,0% 26,1%23,9%

13,9% 11,9% 13,0%19,7%


La disponibilidad de profesionales especializados e ingenieros con las calificaciones que su negocio

requiere en su región

En síntesis, el análisis presenta las siguientes ventajas y desventajas competitivas en relación con las condiciones de factores que ofrece el ambiente de negocios del Clúster del Petróleo y el Gas:

Figura 68: La disponibilidad de profesionales especializados e ingenieros con las calificaciones que su negocio requiere en la región


Figura 69: Condiciones de Factores: Ventajas y Desventajas Competitivas del Clúster del Petróleo y el Gas

Ventajas Competitivas • Capital Humano y Calidad del Sistema Educativo • Calidad del transporte terrestre • Costo de servicios de acueducto, alcantarillado y

alumbrado público • Infraestructura de comunicaciones y uso del

computador • Recursos hídricos

Desventajas Competitivas • Disponibilidad de mano de obra con las

habilidades requeridas por el clúster • Acceso a Capital, Crédito y Bancarización • Infraestructura (fluvial, aeroportuaria, aéreo,

férrea y logística) • Cobertura de acueducto y alcantarillado • Costos de servicios de energía y telefonía • Disponibilidad de centros de investigación,

investigadores, científicos e ingenieros.

39

4.2.2. Contexto para la estrategia y la rivalidad de las firmas37 De acuerdo con el marco conceptual, los lugares ofrecen ventajas a las empresas para competir si el contexto de reglas, normas sociales e incentivos que se encuentran allí promueven la inversión e innovación de forma apropiada. La inversión incluye activos fijos, I&D, capacitación y desarrollo de mercados.

El sistema de impuestos, las reglas de propiedad intelectual, y la estabilidad del entorno político y macroeconómico también influyen en el clima de inversión, así como las reglas propiedad y gobierno corporativo.

La intensidad de la rivalidad local es otra dimensión importante del contexto competitivo de una localización. Es probablemente la ventaja más potente, al combinarla con un clima favorable para la inversión. La rivalidad entre competidores locales aumenta la presión para innovar y mejorar. En lugares con un contexto para la inversión pobre, la rivalidad degenera en guerras de precios. Si las condiciones locales apoyan la inversión, en cambio, la rivalidad promueve el mejoramiento. Una intensa rivalidad local crea una situación en la cual las compañías individuales tienen dificultad en mantenerse adelante mucho tiempo, pero toda la industria local progresa más rápido que los competidores en otros espacios geográficos. A continuación se presenta el detalle de las ventajas competitivas para el Clúster del Petróleo y el Gas en cuanto al contexto para la estrategia y la rivalidad de las firmas. Inversión extranjera. El contexto para la inversión extranjera no solo incluye el conjunto de normas y leyes que regulan su entrada al clúster, también comprende la cultura empresarial y las actitudes regionales que se encargan de aceptarla o rechazarla.

Ranking – Impacto en los Negocios de la regulación a la Inversión Extranjera

46

70

96

119130

0

20

40

60

80

100

120

México Colombia Brasil Argentina Venezuela

37 Ramírez Vallejo, J. Microeconomía y Competitividad: Firmas, Clusters y Desarrollo Económico. Universidad de los Andes Porter, M. Microeconomics of Competitveness:: Firms, Clusters, and Economic Development – Harvard Business School

Fuente: Reporte de Competitividad Global 2007 – 2008 World Economic Forum

Figura 70: Ranking Impacto en los Negocios de la Regulación a la Inversión Extranjera

40

En cuanto a la regulación de la inversión extranjera, Colombia ocupa el puesto 70 en el indicador que mide el impacto de la regulación en la atracción de inversión extranjera entre 131 economías evaluadas en el Reporte de Competitividad Global 2007 – 2008, (Ver Figura 70) No obstante, a nivel local, la percepción de los empresarios a nivel del clúster es favorable, el 74% de los encuestados perciben que la inversión extranjera es bienvenida en la región, mientras sólo un 16% opina lo contrario. (Ver Figura 71).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



3,5% 1,8% 4,3% 5,5%8,7% 16,5% 8,5% 9,6%

13,1%

15,6%14,9% 11,0%

36,8%

33,9%34,0% 35,6%

37,9%32,1%

38,3% 38,4%


Su percepción es que la inversión extranjera es bienvenida en la región

En cuanto a las actitudes regionales que facilitan la inversión extranjera, el 64% de los empresarios del clúster percibe que los nuevos residentes pueden integrarse rápidamente a la comunidad empresarial.(ver Figura 72). Así mismo, el 85% de los encuestados en el clúster opina que la región es un lugar tolerante y atractivo para la gente de diversos orígenes. (Ver Figura 73)


Figura 71: Su percepción es que la inversión extranjera es bienvenida en la región

41

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



6,0% 0,9% 2,0% 4,0%

17,7%

12,3% 12,2%14,7%

26,6%

29,8%16,3%

17,3%

40,1%44,7%

61,2% 54,7%

9,7% 12,3% 8,2% 9,3%


Nuevos residentes pueden integrarse rápidamente a la comunidad empresarial

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



3,0% 0,9% 2,0% 1,3%

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10,8%14,9%

10,2%6,7%

54,6%53,5%

69,4% 66,7%

21,3%15,8% 18,4% 18,7%


La región es un lugar tolerante, que es atractivo para la gente de diversos orígenes

Sistema Judicial. La confianza y la credibilidad en las decisiones judiciales determinan la aplicabilidad de las normas y leyes que regulan el ambiente de negocios, un ambiente de negocios favorable garantiza que las reglas de juego se apliquen a todos por igual. En este sentido, Colombia ocupa el puesto 64 en cuanto a la Independencia Judicial entre 131 economías evaluadas en el Reporte de Competitividad Global 2007 – 2008. (Ver Figura 74)

Figura 72: Nuevos Residentes pueden integrarse rápidamente a la comunidad empresarial

Figura 73: La región es un lugar tolerante, que es atractivo para la gente de diversos orígenes



42

Ranking – Independencia Judicial

6475

89

123 131

0

20

40

60

80

100

120

Colombia México Brasil Argentina Venezuela

De igual manera, Colombia registra el porcentaje más alto de firmas que creen en el sistema judicial entre países competidores de Latinoamérica (ver Figura 75)

Porcentaje de Firmas que creen que el sistema judicial es justo, imparcial e incorruptible

Sistemas de salud y asistencia social. La salud es parte integral de la calidad de vida que ofrece el ambiente de negocios a sus habitantes. En este sentido, los servicios de salud de Bucaramanga presentan el mayor número de usuarios satisfechos con el servicio de salud en la ciudad, frente al promedio nacional (ver Figura 76). En línea con lo anterior, Bucaramanga presenta el menor porcentaje de personas con enfermedades crónicas (ver figura 77)

Fuente: The Global Competitiveness Report 2007-2008 - World Economic Forum

Fuente: Enterprise Surveys - Banco Mundial

Figura 74: Ranking – Independencia Judicial

Figura 75: Porcentaje de Firmas que creen que el sistema judicial es justo, imparcial e incorruptible

43

Satisfacción de los Usuarios de los Servicios de Salud por Ciudad

2006

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Bogotá Bucaramanga Cali Total

Muy satisfecho Algo satisfecho Algo insatisfecho Muy insatisfecho

% de Personas con enfermedades Crónicas

-

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Bogotá Bucaramanga Cali Total Calidad de los colegios. Desde el punto de vista de la calidad de vida, la calidad de los colegios, no solo del sistema educativo, garantiza que los ejecutivos que se radiquen en el cluster, encuentren las facilidades para educar a sus hijos, y de esta manera se facilite su decisión de mudarse al clúster. En este sentido, el Área Metropolitana de Bucaramanga y Barrancabermeja cuenta con 36 colegios en el nivel muy superior. (Ver Figura 78)

Encuesta Longitudinal Social, Fedesarrollo, 2006

Encuesta Longitudinal Social, Fedesarrollo, 2006

Figura 77: Porcentaje de personas con enfermedades crónicas

Figura 76: Satisfacción de los Usuarios de los Servicios de Salud por Ciudad 2006

44

3,5 3,7 3,9

0,9

2,0 2,1

3,23,9

1,52,3

Buc

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Colegios en Categoría Muy Superior ICFES 2006 por cada Cien Mil Habitantes

Régimen laboral y prácticas de contratación. Las condiciones y regulaciones que ofrece el ambiente de negocios en cuanto a la contratación de personal, determinan en gran medida la facilidad que tienen las empresas para aprovechar el recurso humano que ofrece la región. En Colombia el Régimen laboral es de carácter nacional, sin embargo, el cluster ha desarrollado sus propias prácticas de contratación de acuerdo con sus necesidades.

Porcentaje de Firmas que identifican las Restricciones Laborales como una Limitación Mayor

Figura 78: Colegios en Categoría Muy Superior ICFES 2006 por cada Cien Mil Habitantes

Figura 79: Porcentaje de Firmas que identifican las Restricciones Laborales como una limitación mayor

Fuente: Enterprise Surveys - Banco Mundial

Fuente: CEC con base en ICFES

45

De Acuerdo con las Encuestas Empresariales (Enterprise Surveys) del Banco Mundial, en Colombia sólo el 12,6% de las empresas considera que las restricciones laborales son una limitación mayor para hacer negocios (Ver Figura 79). En línea con lo anterior, Colombia ocupa el puesto 59 en cuanto a la Flexibilidad para fijar salarios entre 131 economías evaluadas en el Reporte de Competitividad Global 2007 – 2008 (Ver Figura 80)

Ranking – Determinación Flexible de los Salarios

5972

108 114 119

0

20

40

60

80

100

120

Colombia México Brasil Venezuela Argentina

En cuanto a las prácticas de contratación laboral propias del clúster, el estudio del CER (2006) revela que en el área administrativa prima el contrato indefinido por la relación familiar entre los propietarios y los empleados. La vinculación en el área de producción la determina el número de contratos y el monto de los mismos que tenga para cumplir la empresa. (Ver Figura 81)

65%

14%

21%

29%

44%

28%

57%

30%

13%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

ADMINISTRATIVO PRODUCCIÓN VENTAS

TIPO DE CONTRATO SEGÚN ÁREA DE TRABAJO.PRESTACIÓNDE SERVICIOS

TEMPORAL

INDEFINIDO

Intensidad de la competencia local. La competencia estimula procesos de innovación y mejoramiento en las empresas y un ambiente competitivo facilitará el emprendimiento de

Figura 80: Ranking – Determinación Flexible de Salarios


Figura 81: Tipo de contrato según área de trabajo


46

empresas competitivas. En el clúster, el 59% de los empresarios encuestados considera que existe competencia y rivalidad en el mercado local. (Ver Figura 82)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



29,8%23,2%

15,6% 16,9%

39,4% 48,2%53,3%

42,3%

10,7% 7,1% 8,9%

8,5%

14,6% 14,3% 20,0%

22,5%

5,5% 7,1% 2,2%9,9%


La competencia (rivalidad) en su mercado local es escasa

Política ambiental. Una regulación ambiental exigente, demanda empresas que puedan competir siendo amigables con el medio ambiente. Estas empresas estarán mejor preparadas para ser competitivas en mercados globales que cada vez son más exigentes en el tema ambiental. Dentro de la la regulación actual en el cluster, se destaca el Plan Nacional de Contingencia contra Derrames de Hidrocarburos, Derivados y Sustancias Nocivas en Aguas Marinas, Fluviales y Lacustres. Su objetivo es servir de instrumento rector del diseño y realización de actividades dirigidas a prevenir, mitigar y corregir los daños que éstos puedan ocasionar, y dotar al Sistema Nacional para la Prevención y Atención de Desastres de una herramienta que permita coordinar la prevención, el control y el combate de los efectos nocivos provenientes de la actividad industrial38 Así mismo, la responsabilidad ambiental hace parte de los programas de responsabilidad social empresarial de ECOPETROL y los objetivos ambientales de la empresa apuntan a reducir el número de incidentes ambientales. (ver Figura 83 y 84)

38 Fuente: ECOPETROL

Figura 82: La competencia (rivalidad) en su mercado local es escasa


47

A continuación se describen las desventajas de esta punta del diamante que afectan la competitividad del cluster. Emprendimiento e incentivos para la creación de nuevos negocios. Una parte importante de la cultura empresarial es la manera cómo se originan las nuevas empresas, el gobierno local puede crear incentivos para el emprendimiento y el crecimiento de las empresas en el clúster. Una política efectiva en este sentido, mejorará la dinámica de creación de empresas y reducirá la tasa de mortalidad de las mismas. En el clúster del petróleo y gas, el 60% de los empresarios tiene una percepción desfavorable en relación con los incentivos gubernamentales para el fortalecimiento empresarial. (Ver Figura 85)

Fuente: ECOPETROL

Fuente: ECOPETROL

Figura 83: Reducción de incidentes ambientales (Número de Incidentes)

Figura 84: Incidentes ambientales 2006 (Número de Incidentes)

48

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



35,8% 35,0%25,0% 25,4%

33,5%29,1%

38,6% 34,3%

18,7%18,4% 18,2%

19,4%

8,5%12,6% 13,6% 16,4%

3,5% 4,9% 4,5% 4,5%


Los incentivos gubernamentales para el crecimiento de su empresa ( incentivos fiscales, capital semilla,

etc.)

En cuanto a la creación y cancelación de empresas, el número de empresas constituidas se ha mantenido relativamente constante desde el 2003 (Ver Figura 86) y el número de empresas canceladas viene creciendo constantemente a partir del mismo año base. (Ver Figura 87)

Fuente: Cámara de Comercio de Barrancabermeja y ECOPETROL. Observatorio Económico de Barrancabermeja - I Semestre de 2007.

100,0

109,9 108,9 109,0

2003 2004 2005 2006

100,0

108,7

112,4

116,4

2003 2004 2005 2006

100=1838

100=885

Empresas Constituidas por Tipo Jurídico

Empresas Canceladas por Tipo Jurídico

Número de Empresas Constituidas 2003-2006

Año Base 2003

Número de Empresas Canceladas 2003-2006

Año Base 2003

Personas Naturales 91.8%

Sociedades 5%Empresas Unipersonales

3.1%

Personas Naturales 94.6%

Sociedades 5.1%Empresas Unipersonales

0.3%

Figura 85: Los incentivos gubernamentales para el crecimiento de su empresa (Incentivos fiscales, capital semilla, etc.)


Figura 87: Número de Empresas Canceladas

2003-2006 Año base 2003

Figura 86: Número de Empresas Constituídas

2003-2006 Año base 2003

49

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



6,6% 5,3%12,2% 8,0%

12,0% 14,9%10,2%

10,7%

14,2% 14,0% 14,3%13,3%

34,1%36,8% 28,6%

30,7%

33,1% 28,9%34,7% 37,3%


El crimen, la violencia y el terrorismo son un impedimento para el normal desarrollo de los

negocios en la región

Fuente: CEC-ERSEAN Pregunta 51 Terrorismo, violencia y corrupción. Un ambiente de negocios atractivo para las empresas presenta el mínimo de obstáculos para el normal desarrollo de los negocios. El terrorismo, la violencia y la corrupción son obstáculos que desestimulan la inversión extranjera y afectan la competitividad de las empresas del clúster. El 68% de los empresarios percibe que el crimen, la violencia y el terrorismo son un impedimento para los negocios en el clúster (Ver figura 88). Adicionalmente, el 83% de los empresarios opina que la corrupción es un impedimento para el normal desarrollo de los negocios en la región. (Ver Figura 89)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



5,7% 5,3% 8,2% 5,3%4,5% 3,5%

4,1% 5,3%

11,1% 9,6% 6,1% 6,7%

32,4% 42,1% 40,8% 38,7%

46,3%39,5% 40,8% 44,0%


La corrupción es un impedimento para el normal desarrollo de los negocios en la región


Figura 88: El crimen, la violencia y el terrorismo son un impedimento para el normal desarrollo de los negocios en la región

Figura 89: La corrupción es un Impedimento para el normal desarrollo de los negocios en la región



50

Intervención distorsionarte del Gobierno en el clúster. El Gobierno establece las reglas de juego que las empresas enfrentan en un ambiente de negocios. Su intervención puede obstaculizar o facilitar la manera en que las empresas compiten. Por tratarse de una industria relacionada con la extracción de recursos del subsuelo que pertenecen a la Nación, la industria petrolera ha sido ampliamente regulada e intervenida por el Gobierno Central39. En términos generales, Colombia ocupa el puesto 111 en el ranking de países40 con regulaciones gubernamentales que son un obstáculo para los negocios. Aunque la posición representa una desventaja a nivel mundial, está por encima de México, Argentina, Brasil y Venezuela (Ver Figura 90). En 2007 con la vinculación de capital de terceros a Ecopetrol, se generó un cambio en la naturaleza jurídica de la empresa, que la transformó en una sociedad anónima de economía mixta de carácter comercial. Este cambio busca, principalmente, una mayor autonomía presupuestal y una mayor flexibilidad en la gestión empresarial.41

Ranking – Las Regulaciones Gubernamentales son un Obstáculo para los Negocios

111 112 116128 131

0

20

40

60

80

100

120

Colombia México Argentina Brasil Venezuela El efecto de estas intervenciones ha sido determinante para las empresas del clúster, en los últimos años. ECOPETROL ha cambiado su modalidad de contratación, disminuyendo el número de contratos de menor cuantía para unificar los suministros y los servicios que requiere en grandes contratos. Por supuesto, esto ha llevado a un cambio sustancial en los requisitos exigidos con un aumento de la capacidad financiera del ofertante y el incremento de la experiencia contractual.42

39 Ver Cápitulo 2: Antecedentes del Clúster del Petróleo y el Gas 40 Fuente: The Global Competitiveness Report 2007-2008 - World Economic Forum 41 Ministerio de Minas y Energía – Notas de Interés: El ABC de la capitalización de ECOPETROL Cnsultado en http://www.minminas.gov.co/minminas/pagesweb.nsf/1d62b9002ce4e1df05256def0072493e/376bbd0a12a8abcf052573450052febe?OpenDocument Abril de 2008 42 Fuente: Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio: Investigaciones y Estudios Desarrollados, Consultado en: http://www.cer.org.co/investigaciones3.html Abril de 2008

Figura 90: Ranking – Las Regulaciones Gubernamentales son un Obstáculo para los Negocios


51

Desde el punto de vista de los empresarios, sólo el 18% de los encuestados en el clúster piensa que las regulaciones gubernamentales y los procedimientos del gobierno local, afectan positivamente su negocio. (Ver Figura 91)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



19,1% 16,8% 12,8% 9,9%

36,6% 38,3%

29,8%26,8%

29,2% 32,7%

44,7%45,1%

12,1% 8,4% 10,6% 16,9%

2,9% 3,7% 2,1% 1,4%


Las regulaciones gubernamentales y los procedimientos del gobierno local que afectan su

negocio

Cumplimiento de contratos. El cumplimiento de contratos es una medida de protección al inversionista. En la medida en que el ambiente de negocios ofrezca facilidades para hacer cumplir un contrato, mayor será la confianza de los inversionistas para hacer negocios en el clúster. Colombia ocupa el puesto 147 a nivel mundial en el cumplimiento de contratos en el ranking de 178 economías evaluadas en el Reporte del Doing Business del Banco Mundial 2008 (Ver Figura 92)

Figura 91: Las regulaciones gubernamentales y los procedimientos del gobierno local que afectan su negocio


Fuente: Doing Business, The World Bank, 2008

Figura 92: Ranking – Cumplimiento de Contratos

52

Bucaramanga se ubica en un puesto intermedio del ranking Doing Business Colombia43, en cuanto a la facilidad para hacer cumplir un contrato; mientras en Pereira se requieren 434 días en Bucaramanga toma 930 días. (Ver Figura 93)

9301170 1145

434

13461120

Buc

aram

anga

Car

tage

na

Nei

va

Per

eira

Bog

otá

Cal

í

Calidad y costo de vida. Aunque el costo de vida se puede convertir en una ventaja comparativa para los residentes de un ambiente de negocios, la calidad de vida es un atributo diferenciador que facilita la atracción de la inversión extranjera y el establecimiento en la región de inversionistas y ejecutivos. La percepción de los empresarios en el clúster no es definitiva, el 33% opina que la calidad de vida es desfavorable, mientras el 45% opina que es favorable. A nivel local, Barrancabermeja presenta una opinión más desfavorable con un 43% de los empresarios con una percepción negativa y un 36% con una opinión positiva. (Ver Figura 94)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



6,6% 5,3% 10,2% 6,7%

18,3% 15,8%

28,6%26,7%

17,5%17,5%

24,5%

21,3%

40,6% 45,6%

32,7%

36,0%

17,0% 15,8%4,1% 9,3%


La calidad de vida de la región en general (Ej. clima, oportunidades culturales y recreacionales)

43 Reporte Subnacional realizado para 13 ciudades de Colombia. Se puede consultar en http://espanol.doingbusiness.org/subnational/exploreeconomies/colombia.aspx

Figura 94: La Calidad de Vida de la Región en General (Ej: clima, oportunidades culturales y recreaciones)


Fuente: Doing Business Colombia, The World Bank, 2008

Figura 93: Tiempo para hacer cumplir un contrato en días

53

¿Los miembros de este hogar se sienten a gusto (amañados) en esta ciudad? SI

80%82%

84%86%

88%90%

92%94%

96%

2005

% H

ogar

es

Bogotá Bucaramanga Cali Total

Por otro lado, cuando se evalúa la calidad de vida en Bucaramanga, la percepción es totalmente diferente, la encuesta longitudinal social de Fedesarrollo registra cerca de un 96% de los hogares a gusto en la ciudad (Ver Figura 95). A nivel departamental la situación es similar, un 61% de los empresarios tiene una opinión favorable de la calidad de vida del departamento (Ver Figura 94). Sin embargo, la calidad de vida de Barracabermeja es inferior mostrando para el clúster una marcada asimetría en las condiciones de calidad de vida para sus habitantes. En relación con lo anterior, sólo el 36% de los empresarios del clúster percibe que el costo de vida en la región es favorable para sus negocios. A nivel de Barrancabermeja la percepción positiva es sólo del 22%.(Ver Figura 96)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



7,7% 8,1% 8,3% 8,2%

38,0%25,2%

41,7%34,2%

25,0%

20,7%

27,1%

21,9%

23,4%

36,9%

20,8%

31,5%

5,8% 9,0%2,1% 4,1%


El costo de vida para sus empleados en su región

Figura 95: ¿Los Miembros de este Hogar se sienten s Gusto (amañados) en esta Ciudad? Si

Figura 96: El Costo de Vida para sus Empleados en la Región

Fuente: Encuesta Longitudinal Social, Fedesarrollo, 2006


Fuente: Encuesta Longitudinal Social, Fedesarrollo

54

Régimen complejo y alta carga de impuestos. La carga que representa para los negocios la normatividad fiscal, es un obstáculo para el mejoramiento del clima de inversión y el normal desarrollo de las empresas establecidas en la región. Sólo el 9% de los empresarios encuestados considera que los impuestos en el clúster son favorables en relación con otras regiones. (Ver Figura 97)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



21,2% 21,2%

4,7% 4,5%

38,3% 37,2%

41,9% 37,3%

31,1% 35,4%

46,5%49,3%

8,0% 6,2% 4,7% 7,5%1,4% 0,0% 2,3% 1,5%


El nivel de impuestos que afecta su negocio (en relación con otras regiones)

Esta desventaja competitiva es en gran medida heredada del orden nacional, comparando el nivel impositivo de Colombia con el de otros países a nivel mundial, el país ocupa el puesto 167 de 178 países. 44(Ver Figura 98)

Fuente: Fuente:Doing Business, The World Bank, 2008

Ranking Mundial – Pago de impuestos

44 Doing Business, Banco Mundial 2008

Figura 97: El Nivel de Impuestos que Afecta su Negocio (En Relación con otras Regiones)

Figura 98: Ranking Mundial – Pago de impuestos


55

Sector informal en la economía. La informalidad es negativa para la competencia. Las empresas informales tienen restringido el uso de recursos y bienes públicos, al mismo tiempo pueden hacer uso de prácticas ilegales que deterioran el clima de inversión. En Barrancabermeja el 47,6% (2.434) de los establecimientos carece de los requisitos empresariales mínimos para su funcionamiento. Esto se traduce en un alto índice de ilegalidad y omisión de los parámetros establecidos por el Estado para el funcionamiento de cualquier actividad comercial, de producción o de servicios. El requisito que se cumple en mayor proporción es el registro mercantil, expedido por la Cámara de Comercio (44.57%). Muy de lejos le sigue el documento de Industria y Comercio, que exige la Alcaldía Municipal.45 De igual manera el 56.5% de los empleos que genera la economía de Barrancabermeja, carece de una remuneración fija. De nuevo, esta cifra denota la informalidad en la que está sumida la dinámica empresarial de la localidad, en donde priman los trabajadores ‘a destajo’, que carecen de un sueldo pre-establecido, seguridad social, prestaciones y demás características de la legalidad laboral. Esta situación también indica que las empresas locales prefieren abstenerse de asumir costos fijos ante la inestabilidad de la situación económica en general.46 Presencia de empresas dominantes. La rivalidad de las empresas en el espacio geográfico es un elemento que incentiva a las empresas a innovar y mejorar. Es por esto que la presencia de empresas dominantes distorsiona la competencia local y desestimula la creación de nuevos negocios. En el clúster el 71% de los empresarios considera que la actividad empresarial está dominada por unos pocos grupos empresariales. (Ver Figura 99)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



2,7% 4,4% 0,0% 4,1%

16,9%22,1%

21,3% 15,1%

16,1%

16,8%

6,4% 9,6%

40,7%

41,6%

57,4% 56,2%

23,5%15,0% 14,9% 15,1%


La actividad empresarial en su región es dominada por unos pocos grupos empresariales

45 CER – Censo Empresarial 2003 46 Ibíd.

Figura 99: La actividad empresarial en su región es dominada por unos pocos grupos empresariales


56

Asociatividad empresarial. Una parte importante de la cultura empresarial es la facilidad con que las empresas realizan actividades colaborativas y asociativas, estas actividades son fundamentales para la profundización del clúster que exige niveles cooperación entre empresas y entre empresas e instituciones. El estudio del CER (2006) revela que la participación de las empresas en esquemas asociativos es muy escasa, sólo 4% de las empresas del estudio ha participado en una asociación, un 1% ha participado en un Gremio y menos del 1% ha participado en una red empresarial. El 80% de las empresas no ha participado en ninguna modalidad de asociatividad empresarial. (ver Tabla 2)

MODALIDAD No DE EMPRESAS %

NO HA PARTICIPADO 985 80%

UNION TEMPORAL 186 15%

ASOCIACION 46 4%

CONSORCIO 15 1%

GREMIO 10 1%

RED EMPRESARIAL 6 0%

COOPERATIVA 4 0%

OTRAS 7 1%

ASOCIATIVIDAD

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



17,6% 12,3% 8,2% 9,3%

36,4%35,1%

34,7%38,7%

27,6%

27,2%28,6%

29,3%

15,1%22,8% 28,6% 21,3%

3,3% 2,6% 0,0% 1,3%


Los líderes empresariales comparten información y recursos de manera proactiva


Tabla 2: Modalidades de Asociatividad en las empresas del Clúster


Figura 100: Los líderes empresariales comparten información y recursos de manera proactiva

Fuente: Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio - CEC

57

El papel que juegan los líderes empresariales de la región en los procesos de asociatividad es crucial para el éxito de las iniciativas, y sólo el 22% de los empresarios encuestados en el cluster percibe que los líderes empresariales comparten información y recursos de manera proactiva con las demás empresas (Ver Figura 100). Los bajos niveles de asociatividad muestran una baja profundización del cluster. Mercadeo de la Región. El mercadeo territorial del ambiente de negocios es un paso hacia la internacionalización de la región y la integración del clúster con la industria global. En la medida en que se promocionen las ventajas del ambiente de negocios a nivel mundial, se logrará una diferenciación y un posicionamiento en la atracción de inversión nacional e internacional. Cerca del 40% de los empresarios encuestados percibe que las campañas promocionales y de mercadeo de la región, han sido desfavorables para sus negocios (Ver Figura 101).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



13,4% 15,2%8,9% 11,3%

26,9% 24,8%31,1% 28,2%

31,7% 36,2%26,7% 32,4%

21,7%19,0%

31,1% 23,9%

6,3% 4,8% 2,2% 4,2%


Las campañas promocionales y de mercadeo de la región

Fuente: CEC-ERSEAN Pregunta 23 El ejercicio descrito anteriormente revela las siguientes ventajas y desventajas competitivas:

Figura 101: Para su negocio, las campañas promocionales y de mercadeo de la región han sido:


Figura 102: Contexto para la Estrategia y la Rivalidad de las Firmas: Ventajas y Desventajas Competitivas del Clúster del Petróleo y el Gas

Ventajas Competitivas • Inversión extranjera • Sistema judicial • Sistemas de salud y asistencia social • Calidad de los colegios • Régimen laboral y prácticas de contratación • Intensidad de la competencia local • Política ambiental

Desventajas Competitivas • Emprendimiento e incentivos para la creación de

nuevos negocios • Terrorismo, violencia y corrupción • Intervención distorsionarte del Gobierno en el

clúster • Cumplimiento de contratos • Calidad y costo de vida • Régimen complejo y carga de impuestos • Sector informal en la economía • Presencia de empresas dominantes • Asociatividad empresarial • Mercadeo de la Región

58

4.2.3. Industrias relacionadas y de soporte47 Otro tipo de ventaja locativa, de acuerdo con el marco conceptual, surge de la presencia local de proveedores especializados y de industrias relacionadas. La proximidad a proveedores locales de componentes especializados, maquinaria y servicios, y firmas relacionadas es necesaria para obtener ventajas en la eficiencia, el conocimiento y la facilidad de innovación. Aquí surge la importancia de los clústers de industrias interconectadas.

Los clústers incluyen proveedores especializados, proveedores de servicios, industrias que están en eslabones más adelante de la cadena de valor (canales o consumidores), proveedores de información, proveedores de infraestructura, y firmas en campos relacionados.

Instituciones asociadas, como gremios, agencias que imponen estándares, y universidades, son también componentes de un clúster. El clúster es un activo colectivo, que crea un ambiente en el cual las firmas pueden fácil y eficientemente reunir conocimiento, habilidades e insumos. Esto aumenta la productividad e incrementa la velocidad de innovación

A continuación se presentan las ventajas del cluster en cuanto a Industrias Relacionadas y de Soporte:

Industrias relacionadas en el Clúster. La presencia de industrias relacionadas en el clúster es una ventaja en la medida en que las empresas del clúster encuentren cerca actividades relacionadas que traigan innovación a sus cadenas de valor. En el clúster del Petróleo y Gas las actividades industriales relacionadas se concentran en la metalmecánica, seguidas por la fabricación de sustancias y productos químicos, la fabricación de coque y productos de la refinación del petróleo (Ver Figura 103). Desde el punto de vista de las actividades comerciales relacionadas, se destacan las actividades de Mantenimiento y Reparación de Maquinaria y Equipo Industrial con participaciones cercanas al 1,5% de los establecimientos de comercio en todos los municipios del cluster (Ver Figura 104) 47 Ramírez Vallejo, J. Microeconomía y Competitividad: Firmas, Clusters y Desarrollo Económico. Universidad de los Andes. Porter M. Microeconomics of Competitveness:: Firms, Clusters, and Economic Development – Harvard Business School

59

0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0%

23-Fabricación de coque,productos de la refinación del

petróleo

24-Fabricación de sustancias yproductos químicos

25-Fabricación de productosde caucho y plástico

28-Fabricación de productoselaborados de metal, excepto

maquinaria y eq.

29-Fabricación de maquinaria yequipo n.c.p.

31-Fabricación de maquinaria yaparatos eléctricos n.c.p.

33-Fabricación deinstrumentos médicos, ópticos

y de precisión

34-Fabricación de vehículosautomotores, remolques y

semirremolques

35-Fabricación de otros tiposde equipo de transporte

BucaramangaBarrancabermejaPuerto WilchesSabana de TorresCantagalloPuerto Berrio

0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50%

5051 Compra-Venta Combustible

5052 Compra-Venta Lubricantes, aditivos

5151 Compra-Venta Combustibles sólidos, hulla, productos dela refinación

5153 Compra-Venta Abonos, plaguicidas, químicos, plásticos ycaucho

5154 Compra-Venta Fibras textiles naturales, artificiales ysintéticas

5159 Compra-Venta Piedras preciosas, abrasivos naturales,aceites esenciales

5161 Compra-Venta Maquinaria y equipo para agricultura,minería

5162 Compra-Venta Equipo de transporte para uso industrial

5169 Compra-Venta Otra maquinaria

5170 Mantenimiento-Reparación Maquinaria y equipo industrial

5246 Compra-Venta Gafas, lentes, equipo óptico, instrumentosde cálculo

BucaramangaBarrancabermejaPuerto WilchesSabana de TorresCantagalloPuerto Berrio

Figura 103: Porcentaje de Establecimientos con Actividades de Industriales por CIIU, Relacionadas con la Actividad del Clúster por municipio

Figura 104: Porcentaje de Establecimientos con Actividades de Comercio por CIIU, Relacionadas con la Actividad del Clúster por municipio

Fuente: CEC con Base en DANE 2005

Fuente: CEC con Base en DANE 2005

60

Presencia de instituciones para la colaboración. El conteo preliminar de instituciones para la colaboración entre los actores del clúster, indica que Santander concentra el 71% de las instituciones del Cluster, de las cuales Bucaramanga contiene el 24% y Barrancabermeja el 39% (Ver Tablas 3 y 4)

Departamento MunicipioPorcentaje de

concentración de instituciones*

Instituciones

CDTsICPUCCUISUTSCámara de comercio de B/mangaGobernación de SantanderUNABAcopiUSOCASCERUCCUISAciemCampetrolCenipalmaACOPISenaUnipazFundesmagCámara de Comercio de B/bermejaAlcaldia de B/bermejaRefineria EcopetrolEstacion de EcopetrolAlcaldia de Sabana de Torres

Puerto Wilches 3% Alcaldia de Puerto Wilches

Bucaramanga 24%

Santander

Barrancabermeja

Sabana de Torres

39%

5%

Departamento MunicipioPorcentaje de

concentración de instituciones*

Instituciones

San Pablo Sur de 3% Alcaldia de San PabloAlcaldia de CantagalloEstación de EcopetrolEstación de EcopetrolAlcaldia de Puerto BerrioCamara de Comercio del Magdalena

San Martin 3% Alcaldia de San MartinYondo 3% Alcaldia de Yondo

AcipetAgencia Nacional de HidrocarburosACP

Bolivar 5%Cantagallo

Antioquia

Cundinamarca Bogotá 8%

8%Puerto Berrio

Tabla 3: Instituciones Relacionadas con el Cluster por Departamento - Santander

Tabla 4: Instituciones Relacionadas con el Cluster por Departamento Bolívar, Antioquia y Cundinamarca

Fuente: Equipo Técnico del Clúster del Petróleo y Gas

61

Programas de desarrollo de proveedores locales48 Ecopetrol adelanta programas de Desarrollo de Proveedores que iniciaron en 2005 a favor de pequeños empresarios locales en asocio con entidades como el Sena, (Corporación para el Fomento de la Calidad Productividad y Gestión Ambiental) Cyga e Icontec, a través de formación técnica y administrativa que ha beneficiado alrededor de 213 personas a nivel nacional. Disponibilidad de servicios de entrenamiento. Los servicios especializados son una ventaja para el ambiente de negocios en la medida en que contribuyen al desarrollo de las industrias locales. En el clúster del Petróleo y Gas se destacan los servicios de entrenamiento, el 71% de los empresarios del clúster opina que es valiosa la interacción con instituciones de educación técnica y vocacional como el Sena, (Ver Figura 105)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



15,0% 14,4%8,2% 10,7%

24,2% 27,0%

22,4% 18,7%

32,3%36,0%

34,7% 40,0%

20,3%18,0%

30,6% 24,0%

8,2% 4,5% 4,1% 6,7%

Valiosa al Extremo Bastante Valiosa Valiosa Algo Valiosa Nada Valiosa

Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Instituciones de educación técnica y vocacional

(Ej. SENA)?

En el clúster existe una amplia oferta de instituciones que brindan servicios de capacitación, el Sena es la entidad que capacita el mayor número de empresas49.(Ver Figura 106) Escenarios de colaboración sector público – sector privado. La colaboración entre sector público y sector privado genera incrementos en la competitividad de una ambiente de negocios cuando se articulen políticas e iniciativas conjuntas para el mejoramiento de las condiciones empresariales. En el clúster un 60% de los empresarios está de acuerdo en que las instituciones públicas y privadas están trabajando por mejorar la competitividad de la región. (ver Figura 107)

48 Fuente: ECOPETROL 49 CER (2006)

Figura 105: Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Instituciones de educación técnica y vocacional (Ej. SENA)?


62

ENTIDADES CAPACITADORAS.

15%

49%

11%

8%

4%

4%

3%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

FUNDESMAG

SENA

CAMARA DE COMERCIO

ACOPI

ICONTEC

ALCALDIA

UNIPAZ

PROVEEDOR

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



11,9% 7,9% 4,1% 5,3%

20,6%16,7%

16,3% 16,0%

24,3%

21,9%18,4% 18,7%

37,6%50,0%

53,1% 52,0%

5,6% 3,5% 8,2% 8,0%


Las instituciones públicas y privadas están trabajando por mejorar la competitividad de la región

Presencia y efectividad de las asociaciones empresariales/gremiales en la competitividad del clúster. Las agremiaciones y asociaciones representan los intereses de un grupo de empresas, su efectividad está dada por su aporte al desarrollo y la competitividad del grupo de firmas.

Figura 106: Entidades Capacitadoras

Fuente: Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio - CEC

Figura 107: Las instituciones públicas y privadas están trabajando por mejorar la competitividad de la región


63

Existen 1060 organizaciones de la sociedad civil reconocidas sólo en Barrancabermeja y cerca de 2,000 organizaciones en los municipios de Barrancabermeja, Cantagallo, Cimitarra, El Carmen, Landazari, Puerto Parra, Puerto Wilches, Sabana de Torres, San Pablo, y San Vicente de Chucuri. (ver Figura 108)

Capital Social del Clúster por tipo de Organización

1193

14

344192

11183

0200

400600800

1000

12001400

Aso

ciac

ión

Com

ité

Coo

pera

tiva

Cor

pora

ción

Fede

raci

ón

Fund

ació

n

En cuanto a la interacción de este tipo de organizaciones con las empresas del clúster, el 60% de los empresarios encuestados considera valiosa la interacción con asociaciones y agremiaciones sectoriales (Ver Figura 109)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



25,5%17,8% 13,3% 16,9%

23,0%

21,5%17,8%

23,1%

24,2%33,6%

26,7%

26,2%

18,4%24,3%

33,3%26,2%

8,8%2,8%

8,9% 7,7%


Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la Interacción con Asociaciones y Agremiaciones sectoriales?

Colaboración Empresa-Universidad. La colaboración empresa – universidad es parte de los procesos de innovación y de mejoramiento empresarial. Un 74% de los empresarios del clúster

Figura 108: Capital Social del Clúster por tipo de Organización

Fuente: CEC con base en Cámara de Comercio de Barrancabermeja

Figura 109: Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la Interacción con Asociaciones y Agremiaciones sectoriales?


64

opina que es valiosa la interacción con universidades, solo un 16% no encuentra valiosa dicha interacción (Ver Figura 110).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



23,0% 22,7%11,1% 15,7%

22,0% 20,0%

13,3%10,0%

31,3% 34,5%

53,3% 50,0%

17,2% 20,0% 20,0% 20,0%

6,4% 2,7% 2,2% 4,3%


Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la Interacción con Universidades?

Así mismo, el Instituto Nacional del Petróleo – ICP posee una gran cantidad de convenios con Universidades Nacionales50(Ver Figura 111)

Convenios Universidades Nacionales – Aportes ICP

UIS81,62%

UNAB3,25%

U. Antioquia3,72%

EAFIT0,00%

FUA1,13%

UNAL6,49%

USCO3,61%

UPB0,18%

A continuación se presenta el detalle de las desventajas de esta punta del diamante que afectan la competitividad del clúster: 50 Fuente: Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio -CER

Figura 110: Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la Interacción con Universidades?

Figura 111: Convenios Universidades Nacionales – Aportes ICP



65

Cantidad y calidad de los proveedores locales. La cercanía y disponibilidad de proveedores de insumos, partes, maquinaria y servicios con las calidades y especificaciones que las empresas del clúster requieren, genera una ventaja competitiva en la medida en que se generen procesos de eficiencia e innovación. El estudio del CER (2006) revela que aunque existe un número importante de proveedores en sectores como el de obras civiles, ambientales, etc, en general, hay una marcada escasez de proveedores en otras áreas como electricidad, metalmecánica, etc. (Ver Figura 112) En cuanto a la calidad de los proveedores, el 39% de los empresarios encuestados percibe que la calidad de los proveedores especializados en la región es favorable para sus negocios, mientras un 40% opina que la calidad es desfavorable para sus negocios.(Ver Figura 113) No DE EMPRESAS POR CATEGORÍA.

4

5

7

7

8

10

16

22

22

23

24

25

26

38

39

40

57

80

88

266

420

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

ART. ASEO

MTO. LINEAS, EQ PROCESO.

TIPOGRAFIAS

TPTE FLUVIAL

INSTRUMENTACION

L. Y MTO DE TANQUES

TPTE TERRESTRE

ALQ. EQUIPOS

A, C, C Y LAVANDERIA

INFORMATICA

ELECTRICIDAD

DOTACION

MTO. AUTOMOTRIZ

METALMECANICA

MEDICAMENTOS

FOTOCOPIAS

PAPELERIA

FERRETERIA

AMBIENTALES

OBRAS CIVILES

ALIMENTACION

Figura 112: Número de Empresas por categoria


66

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



12,0% 15,2% 10,9% 12,9%

25,0%28,6% 32,6% 27,1%

17,3%

17,0%23,9%

21,4%

33,3%28,6%

21,7% 28,6%

12,4% 10,7% 10,9% 10,0%


La calidad de los proveedores especializados para su negocio en la región

Fuente: CEC-ERSEAN Pregunta 17 Nivel Organizacional de los Proveedores. El desarrollo organizacional que tienen los proveedores del clúster es fundamental para el desarrollo de planes de trabajo y estrategias conjuntas con las empresas del clúster. En este sentido el estudio del CER (2006) encontró que sólo un 24% de las empresas tiene misión y visión, un 23% tiene objetivos y estrategias, un 22% tiene una estructura organizacional definida y únicamente el 14% de las empresas tiene un plan de mercadeo.(ver figura 114)

24%

76%

23%

77%

22%

78%

14%

86%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

MISION Y VISION OBJETIVOS YESTRATEGIAS

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

DEFINIDA

PLAN DE MERCADEO

NOSI

Apoyo institucional para el desarrollo de nuevos negocios. La promoción de nuevos negocios, se ve favorecida por una clara colaboración entre el sector público y el sector privado. En el clúster, el 61% de los empresarios no considera que las instituciones de

Figura 113: Para su negocio, la calidad de los proveedores especializados en la región es:



Figura 114: Nível Organizacional

67

gobierno trabajen conjuntamente con el sector privado para promover el desarrollo de nuevos negocios (Ver Figura 115).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Colombia Clase Barrancabermeja Clúster

25,9%34,0%

22,4% 20,0%

31,1%

41,2%

44,9%41,3%

20,9%

23,7%

14,3%14,7%

19,8%

1,0%

18,4%24,0%

2,2% 0,0% 0,0% 0,0%


El análisis de diagnóstico arroja las siguientes ventajas y desventajas competitivas en relación con las Industrias Relacionadas y de Soporte que ofrece el ambiente de negocios del Clúster del Petróleo y Gas:

Figura 115: Las instituciones del gobierno local trabajan conjuntamente con el sector privado para promover el desarrollo de nuevos negocios


Ventajas Competitivas • Industrias relacionadas en el Clúster • Presencia de instituciones para la colaboración • Programas de desarrollo de proveedores locales • Disponibilidad de servicios de entrenamiento • Escenarios de colaboración sector público –

sector privado • Presencia y efectividad de las asociaciones

empresariales/gremiales en la competitividad del clúster

• Colaboración Empresa-Universidad

Desventajas Competitivas • Cantidad y calidad de los proveedores locales • Nivel Organizacional de los proveedores • Apoyo institucional para el desarrollo de nuevos

negocios

Figura 116: Industrias Relacionadas y de Soporte: Ventajas y Desventajas Competitivas del Clúster del Petróleo y el Gas

68

4.2.4. Condiciones de la demanda51

Una ventaja del espacio geográfico para las empresas surge de tener clientes locales sofisticados y exigentes. La demanda local también crea ventajas cuando resalta segmentos de la industria que son ignorados en otras partes. Las características de la demanda local son más importantes que su tamaño.

Las políticas gubernamentales pueden influenciar directa o indirectamente las condiciones de demanda de varias maneras, tales como reglamentación de productos, seguridad, reglamentación ambiental, certificaciones, o que exijan ciertos atributos de productos o procesos. Estándares estrictos de control ambiental o de eficiencia en la utilización de energía, por ejemplo, pueden estimular las innovaciones y el mejoramiento de la productividad.

La presencia de clientes exigentes en la región se convierte en un incentivo interesante para desencadenar procesos de innovación, introducir mejores prácticas en los procesos productivos, mejorar la calidad de los servicios y productos, y dar cumplimiento a normas y estándares. El análisis de los atributos realizado por el CEC con la colaboración del Equipo Técnico muestra las siguientes ventajas y desventajas competitivas para el clúster. Exigencia de estándares, normas y certificaciones. ECOPETROL como empresa ancla del clúster juega un papel muy importante como comprador dentro del cluster. Al exigir mejores productos y servicios a las empresas del cluster estimulará su desarrollo y su competitividad. ECOPETROL exige dentro de su política de evaluación de contratistas el cumplimiento de las obligaciones laborales (ver Figura 117), el cumplimiento de normas de HSE y certificaciones ISO 18000 e ISO 14000 (ver Figura 118), así mismo, mide el número de incidentes en el entorno social y evalúa sí los contratistas contratan o no, mano de obra calificada y no calificada. (ver Figura 119)

51 Ramírez Vallejo, Jorge. Microeconomía y Competitividad: Firmas, Clusters y Desarrollo Económico. Universidad de los Andes Porter, M. Microeconomics of Competitveness:: Firms, Clusters, and Economic Development – Harvard Business School

69

Evaluación de Desempeño de Contratistas

Fuente: ECOPETROL

CRITERIO

Eval

uaci

ón d

e de

sem

peño

de

cont

ratis

tas

Aspectos Administrativos

Registros documentales y entrega de documentos

Cumplimiento de obligaciones laborales

Liquidación correcta de salarios, prestaciones….

Pago oportuno de obligaciones con trabajadores

Afiliación oportuna a seguridad social…

Pago oportuno obligaciones parafiscales

FACTOR

OB

RA

S /

SER

VIC

IOS

CO

NSU

LTO

RIA

S

CO

MPR

AS

25 10 10(*)

(*) Opcional, puede ser redistribuido entre Especificaciones Técnicas y Plazo

Fuente: ECOPETROL


Eval

uaci

ón d

e de

sem

peño

de

cont

ratis

tas

HSE

Índice de Frecuencia de Trabajos Suspendidos por incumplimiento

en normas de HSE

Índice de frecuencia reportes de personal sin Equipo de protección

personal

Índice de frecuencia –accidentalidad ocupacional

Índice de frecuencia de notificaciones ambientales

Gestión de Incidentes y fallas de control

CRITERIO FACTOR

25 10 10(*)

OB

RA

S /

SER

VIC

IOS

CO

NSU

LTO

RIA

S

CO

MPR

AS

Figura 117: Evaluación de Desempeño de Contratistas ECOPETROL – Aspectos Administrativos

Fuente: ECOPETROL

Figura 118: Evaluación de Desempeño de Contratistas ECOPETROL – HSE

Fuente: ECOPETROL

70


Eval

uaci

ón d

e de

sem

peño

de

cont

ratis

tas

Responsabilidad Social

Número de Incidentes de entorno social

Mano de obra no calificada contratada en la región

Mano de obra calificada contratada en la región

10 5 NA

OB

RA

S /

SER

VIC

IOS

CO

NSU

LTO

RIA

S

CO

MPR

AS

CRITERIO FACTOR

Nivel de sofisticación de los compradores locales. Clientes locales exigentes, incentivan a las empresas a ofrecer mejores productos y servicios. En el clúster, el 67% de los empresarios opina que es favorable la disponibilidad de clientes/consumidores exigentes para su negocio (ver Figura 120).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



5,2% 8,2%0,0% 1,4%

18,2%21,8%

19,6% 15,7%

15,9%

21,8%

13,0% 15,7%

39,4%

33,6%

47,8% 47,1%

21,3%14,5% 19,6% 20,0%


La disponibilidad de clientes/consumidores exigentes para su negocio en la región

Publicaciones Especializadas. Un consumidor educado, exige más de los productos y servicios que le ofrecen, las revistas especializadas cumplen con esa labor de educar al consumidor y aumentar su sofisticación. El clúster cuenta con las revistas ICP, CT&F y Carta Petrolera, además del seguimiento de boletines del CER.

Figura 119: Evaluación de Desempeño de Contratistas ECOPETROL – Responsabilidad Social

Fuente: ECOPETROL

Figura 120: La disponibilidad de clientes/consumidores exigentes para su negocio en la región


71

A continuación se presenta el detalle de las desventajas competitivas para esta punta del diamante: Sofisticación del Gobierno como comprador de bienes. El gobierno es un gran consumidor de bienes y servicios, y en la medida en que sus compras sean exigentes inducirá a las industrias locales a proveer mejores bienes y servicios. En el cluster, el 33% de los empresarios encuentra favorables las compras de entidades públicas de orden regional y local, mientras un 41% las encuentra desfavorables para su negocio, probablemente indicando unos estándares desfavorables de sofisticación de la demanda pública (Ver Figura 121).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



16,2% 14,0% 14,3% 11,1%

24,4% 32,0% 26,2% 30,2%

31,7%27,0%

26,2% 25,4%

19,8% 23,0%26,2% 27,0%

7,9% 4,0% 7,1% 6,3%


Las compras de entidades públicas de orden regional y local

Sofisticación de ECOPETROL como comprador de bienes. Aunque se considere que ECOPETROL es una empresa exigente, como se mencionó anteriormente, sus compras por precio no genera una demanda sofisticada que reconoce la calidad del bien o servicio ofrecido por los proveedores. Es así como el 46% de las propuestas son rechazadas por precio. (Ver Figura 122)

LA PROPUESTA46%

34%

5% 4% 4% 2%4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

PRECIO SORTEO NO PRESENTÓBIEN LA

PROPUESTA

POCAEXPERIENCIA

REQ.JURIDICOS

REQ.FINANCIEROS

OTROS

Figura 121: Para su negocio, las compras de entidades públicas de orden regional y local



Figura 122: Razones por las cuales ECOPETROL rechazó la propuesta

72

Adicionalmente la gran mayoría de las empresas del cluster (72%) no ha participado en procesos de ECOPETROL, principalmente por desconocimiento de las convocatorias (Ver Figura 123)

72%

10%

9%

7%

0%

4%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

DESCONOCIMIENTO DE LASCONVOCATORIAS

FALTA DE CAPITAL DE TRABAJO

NO CUMPLE CON LOS REQUISITOS

SU ACTIVIDAD O SERVICIO NO HA SIDOCONVOCADO POR ECOPETROL

LAS TARIFAS DE ECP CON BAJAS

NO LE INTERESA

OTRAS

En síntesis, el análisis presenta las siguientes ventajas y desventajas competitivas en relación con las condiciones de la demanda que ofrece el ambiente de negocios del Clúster del Petróleo y el Gas: 4.3. Resumen de Ventajas y Desventajas Competitivas del Clúster del Petróleo y Gas. A continuación se presenta el resumen de los determinantes microeconómicos del desarrollo para el clúster del petróleo y gas, agrupados en la sofisticación de las operaciones y estrategias de las compañías y en la calidad del ambiente de negocios.

Figura 123: Razones para la no participación en procesos de ECOPETROL


Ventajas Competitivas • Exigencia de estándares, normas y certificaciones • Nivel de sofisticación de los compradores locales • Publicaciones Especializadas.

Desventajas Competitivas • Sofisticación del Gobierno como comprador de bienes • Sofisticación de ECOPETROL como comprador de bienes

Figura 124: Condiciones de la Demanda Ventajas y Desventajas Competitivas del Clúster del Petróleo y el Gas

73

4.3.1. Sofisticación de las operaciones y estrategias de las compañías.

+ Sofisticación del Proceso de Producción + Grado de Orientación al Consumidor

- Naturaleza de la ventaja competitiva (Valor Agregado)

- Internacionalización - Innovación, Investigación y Desarrollo - Capacitación de personal y profesionalismo de

los cuadros directivos - Disposición para delegar autoridad - Remuneración en Relación con la Productividad - Certificación de las Empresas (ej ISO-9000)

Figura 125: Sofisticación de las operaciones y estrategia de las Firmas del Petróleo y el Gas

Sofisticación de las Operaciones y Estrategias

de la Compañía

74

4.3.2. Calidad del Ambiente de Negocios. Reuniendo los elementos identificados, se muestra a continuación el Diamante de Porter que describe la competitividad del ambiente de negocios para el Clúster del Petróleo y Gas (Figura 126).

Figura 126. Calidad del Ambiente de Negocios del Cluster del Petróleo y Gas

Contexto para la Estrategia y

Rivalidad

Industrias Relacionadas y

de Soporte

Condiciones de

Factor

Condiciones de la Demanda

Fuente: CEC con base en Porter

+ Capital Humano y Calidad del Sistema Educativo

+ Calidad del transporte terrestre + Costo de servicios de acueducto,

alcantarillado y alumbrado público + Infraestructura de comunicaciones y

uso del computador + Recursos hídricos

- Disponibilidad de mano de obra con las habilidades requeridas por el clúster

- Acceso a Capital, Crédito y Bancarización

- Infraestructura (fluvial, aeroportuaria, aéreo, férrea y logística)

- Cobertura de acueducto y alcantarillado

- Costos de servicios de energía y telefonía

- Disponibilidad de centros de investigación, investigadores, científicos e ingenieros.

+ Inversión extranjera + Sistema judicial + Sistemas de salud y asistencia social + Calidad de los colegios + Régimen laboral y prácticas de contratación + Intensidad de la competencia local + Política ambiental

- Emprendimiento e incentivos para la creación de nuevos negocios

- Terrorismo, violencia y corrupción - Intervención distorsionarte del Gobierno en

el clúster - Cumplimiento de Contratos - Calidad y costo de vida - Régimen complejo y carga de impuestos - Sector informal en la economía - Presencia de empresas dominantes - Asociatividad empresarial - Mercadeo de la Región

+ Industrias relacionadas en el Clúster + Presencia de instituciones para la colaboración + Programas de desarrollo de proveedores

locales + Disponibilidad de servicios de entrenamiento + Escenarios de colaboración sector público –

sector privado + Presencia y efectividad de las asociaciones

empresariales/gremiales en la competitividad del clúster

+ Colaboración Empresa-Universidad

- Cantidad y calidad de los proveedores locales- Nivel Organizacional de los proveedores - Apoyo institucional para el desarrollo de

nuevos negocios

+ Exigencia de estándares, normas y certificaciones

+ Nivel de sofisticación de los compradores locales

+ Publicaciones Especializadas.

- Sofisticación del Gobierno como comprador de bienes

- Sofisticación de ECOPETROL como comprador de bienes

75

V. AGENDA ESTRATÉGICA DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS A partir del taller de lenguaje común para los actores del cluster, se comenzó un proceso de definición estratégica con base en las ventajas y desventajas competitivas obtenidas del diagnóstico. Se conformaron cuatro (4) grupos de trabajo, facilitados por miembros del Equipo Técnico y coordinados por empresarios e instituciones del cluster. El primer grupo se encargó de formular programas y proyectos prioritarios que es necesario emprender para mejorar el ambiente de negocios; el segundo grupo tuvo la responsabilidad de proponer acciones para mejorar las estrategias al interior de las empresas del cluster; el tercer grupo debió presentar recomendaciones sobre cómo dinamizar subsectores afines tales como la Petroquímica, los Biocombustibles, la Oleoquímica, Logística y Energía; el cuarto y último grupo se encargó de definir los atributos institucionales de la iniciativa del Cluster. Se realizaron dos talleres de reflexión estratégica en los que se discutió el trabajo de los grupos bajo la metodología de Open Spaces,52. Posteriormente cada uno de los grupos ajustó su propuesta para ser presentada en la primera sesión del Comité Ejecutivo del cluster. En este capítulo se presenta la propuesta definitiva de agenda estratégica para el clúster del Petróleo y Gas. 5.1. Propuesta de Valor del Clúster del Petróleo y el Gas de Barrancabermeja y el Magdalena Medio La propuesta del valor del clúster está encaminada a ofrecer un ambiente de negocios diferenciado, no solo a nivel local y nacional, sino también a nivel global. La propuesta tiene en cuenta las consideraciones de empresarios e instituciones del clúster a través de una visión compartida y unos pilares estratégicos en los que se hará foco para desarrollar el ambiente de negocios y las estrategias y operaciones de las empresas. 5.1.1. Visión del Cluster La propuesta de visión compartida de clúster es la siguiente:

“El Clúster del petróleo y gas de Barrancabermeja y el área de influencia, al año 2020, será altamente competitivo y reconocido nacional e internacionalmente como dinamizador de la cadena de valor, en un ambiente de negocios seguro, confiable y transparente, mediante la producción y comercialización de bienes y servicios innovadores, de calidad y con tecnología

52 Los resultados de cada taller se pueden ver en el Anexo IV y V

76

avanzada. Su fortaleza será el talento humano competente, grupos empresariales emprendedores y socialmente responsables”

5.1.2. Objetivos Estratégicos de la Iniciativa del Clúster del Petróleo y Gas Para lograr la visión compartida del clúster, se propone un conjunto de objetivos estratégicos que soportaran la visión a largo plazo. La propuesta contiene siete (7) pilares estratégicos para el logro de la visión compartida del clúster (Ver Figura 127)

6. Calidad de Vida

2. Interna‐Cionali‐zación

3. Infraes‐tructuraLogística Compe‐titiva

4. Talento Humano

5. C&T –Innova‐ción

7. Redes y Alianzas Institucionales

El Clúster del petróleo y gas de Barrancabermeja y el área de influencia , al

año 2020, será altamente competitivo y reconocido nacional e internacionalmente como dinamizador de la cadena

de valor, en un ambiente de negocios seguro, confiable y transparente, mediante la producción y comercialización de bienes y servicios innovadores,

de calidad y con tecnología avanzada. Su fortaleza será el talento humano competente, grupos empresariales emprendedores y socialmente responsables

VISIÓN 2020

1. Formali‐zación y Desarro‐

lloEmpresa‐

rial

5.2. Áreas de Acción Estratégicas para el Clúster del Petróleo y el Gas Cada objetivo estratégico cuenta con áreas de acción y estas a su vez, desarrollaran los programas necesarios para alcanzar la visión compartida del clúster. A continuación se presentan las áreas de acción propuestas de acuerdo con los objetivos estratégicos en la Figura 127. Cada área estratégica contiene componentes puntuales, que ayudarán a determinar los programas adecuados para lograr la visión compartida.

Figura 127: Objetivos Estratégicos de la Iniciativa del Clúster del Petróleo y Gas

77

5.2.1. Objetivo 1: Formalización y Desarrollo Empresarial a. Desarrollar proyectos que impulsen el Emprendimiento en el clúster

Fortalecer y Facilitar las condiciones de emprendimiento, estimulando el acceso a los programas que permitan el desarrollo de ideas productivas

Promover la sana competencia que permita ofrecer bienes y servicios de calidad. Socializar (implementarla) la ley 1014 de 2006. Adelantar programas de Ética empresarial. Pacto por la transparencia Realizar acciones de capacitación y acompañamiento empresarial en las diferentes áreas

administrativas, contables y financieras. b. Emprender acciones para Facilitar creación de nuevos negocios

Fomentar la Cultura de la formalización de las empresas. Gestionar ante los gobiernos locales la creación de incentivos tributarios de tipo local

para las empresas (nuevas y existentes) que generen empleos. Impulsar programas de divulgación de los incentivos existentes y de asesoría de las

alternativas posibles para empresarios. Buscar la Simplificación de trámites para la creación de empresas Promover reconocimiento del clúster en los planes de desarrollo

c. Desarrollar el Marketing de la región, en coordinación con la C.R.C..

Atracción y Promoción de inversión extranjera. Atracción de inversión regional, nacional Cambiar la imagen que perciben las empresas de las personas originarias de barranca. Promover la oferta en la región de la demanda laboral de toda la cadena valor.

d. Incentivar el desarrollo de sectores afines

Fortalecer los sectores y subsectores afines a la identidad del clúster Promover creación de empresas de base tecnológica de la cadena de valor del clúster y

TICs. e. Facilitar el desarrollo de alternativas de Financiamiento empresarial

Promover y gestionar la creación de líneas de crédito que se ajusten a las necesidades de los integrantes del clúster.( Banca de inversión, bancos de segundo piso. leasing, seguros, etc.)

Promover la generación de servicios de información y eventos de divulgación sobre facilidades de acceso a crédito nacional e internacional para fomento a emprendimiento.

Creación de un ente financiero de apoyo a las empresas del clúster en relación con asesorías de alternativas de acceso a recursos financieros.

Promover el uso de acceso a fuentes de financiamiento no convencionales, por ejemplo el acceso a fuentes de financiamiento como los programas destinados a asociaciones.

78

5.2.2. Objetivo 2: Internacionalización. a. Estimular la apertura de mercados:

Estimular la participación en misiones, congresos, ruedas de negocios y ferias nacionales e internacionales.

Estructurar planes de mercados nacionales e internacionales, para los actores del clúster.

Lograr que las empresas exporten. Estructurar Redes de información de necesidades del mercado. Creación de servicios de inteligencia de mercados por parte del clúster a todos los

integrantes.

b. Desarrollar capacitación empresarial para opciones de mercado: Crear programas de capacitación en mercadeo empresarial, que fomenten la

consecución de nuevos mercados nacionales e internacionales, a través de planes de negocios elaborados para tal fin.

Capacitar al empresario con herramientas de inteligencia competitiva. 5.2.3. Objetivo 3: Infraestructura logística competitiva: a. Promover el desarrollo de proyectos de Zonas de Actividad Logística Incluye tres componentes:

Zonas francas o Zona franca petrolera o Zona franca área metropolitana.

Plataforma logística o Recinto de ferias y exposiciones o Disponibilidad de embarques, bodegaje y transporte o Equipamentos y servicios en diferentes áreas (talleres de mantenimiento,

centros de negocios, financieros, alojamiento, alimentación, etc.) Transporte Intermodal

o Puerto multimodal o Aeropuerto internacional de carga o Vías férreas. o Navegabilidad Río Magdalena. o Vías terrestres o Terminal de transporte

b. Promover la mejora de la Infraestructura de TICs.

Call centers, salas virtuales, teleconferencias. Infraestructura de redes de comunicaciones Proyecto de inversión: Servidores.

79

5.2.4. Objetivo 4: Talento Humano Impulsar la consolidación de alto nivel en la Formación del talento humano:

Fomento de investigación en universidades. Semilleros de Investigación. Integralidad entre clúster y semilleros de investigación.

Impulsar la creación de programas de Formación científica, técnica y tecnológica en las necesidades de la cadena de valor.

Apoyar los centros de educación que sean capaces de formar talento humano para cubrir la oferta y demanda de mano obra local y regional.

Promover la Vinculación del Sena en capacitaciones. Certificaciones para mano de obra para toda la cadena de valor en Competencias Laborales.

Creación de Sena especialista en actividades del clúster. Centralizar programas especializados de fortalecimiento de mano de obra en el SENA. Concertar los procesos de formación del Sena que vayan de la mano con los requerimientos de la región.

5.2.5. Objetivo 5: Ciencia, Tecnología e Innovación a. Promover y apoyar la Gestión tecnológica:

Promover la diseminación selectiva (estado del arte) de mercados a nivel global. Qué se tiene para lograr innovar. Qué se esta haciendo y en qué nivel de desarrollo estamos.

Promover la Transferencia del conocimiento, de nacionales y extranjeros para la Región.

Crear junto con asociaciones científicas, académicas y universidades, actividades que permitan el conocimiento y acceso a programas de innovación y formación tecnológica.

Facilitar el acceso a tecnología de punta Innovación enfocada a aumentar la competitividad local Innovación enfocada a crear productos y servicios con alto valor agregado. Fomentar convenios con municipios actores en el clúster, para fortalecimiento TIC de

estos. Estructurar un programa de pregrado o post grado en gestión tecnológica Propender por tener entre 5 y 10 Phd en la cadena de valor a visión 2020.

b. Promover la Inversión en I&D:

Incentivos a la innovación y a la investigación. Esto debe ir soportado con entidades a nivel local, regional y nacional. Ej.: Colciencias.

Fomentar la creación de áreas de investigación y desarrollo dentro de las empresas del clúster.

Creación de un Instituto de investigación y desarrollo en tecnologías blandas y duras. Fomentar la creación del Centro de metrología para toda la cadena y del Centro de

certificación de equipos. Los ofrece el Sena. Fomentar el fortalecimiento de la infraestructura actual del Sena dedicada al apoyo de

la cadena.

80

5.2.6. Objetivo 6: Calidad de Vida a. Promover el Mejoramiento infraestructura de educación básica :

Calidad Colegios públicos y privados Cobertura educación básica Bilingüismo. Formación como persona, sistemas de gestión basado en comportamiento - en ser

mejor persona. Revisar Proyectos Educativos Institucionales en los colegios, adecuándolos a la

demanda que va a existir en la región

b. Promover el Mejoramiento infraestructura de servicios públicos Mejoramiento en la calidad y la cobertura de los servicios públicos en el clúster Mejorar costo de vida.

c. Promover el Mejoramiento de la infraestructura de servicios de Salud y asistencia

social Mejoramiento cobertura en Magdalena Medio Mejoramiento calidad de salud en la región

d. Fortalecer acciones que promuevan el mejoramiento de los niveles de seguridad:

Manejo Terrorismo y violencia. Generación de redes de seguridad y mantenimiento de las mismas

e. Promover el Mejoramiento de la recreación y cultura.

Promover el sentido de pertenencia hacia la región de Barrancabermeja y zonas aledañas (disminución de población flotante, aminorar cultura de transición).

Gestionar el desarrollo de proyectos deportivos, turísticos y culturales que promuevan atractivos naturales

Apoyar el desarrollo del proyecto del Parque temático de petróleo, energía y el agua f. Fomentar en el clúster la Responsabilidad social empresarial

Promover las buenas prácticas de inversión y gasto en el sector público generando confianza y mayor transparencia.

Generación de compromiso y sentido de responsabilidad social que tienen las empresas frente a la ciudad y sus habitantes. Los actores se comprometen a actuar bajo los principios de la responsabilidad social corporativa que defina la Institucionalidad del cluster.

Generación de fuentes de empleo digno. Programas para cumplimiento de normas ambientales. Hacer efectivo el control sobre

la Contaminación de los recursos hídricos o cuerpos de agua existentes en la región, del aire, y del agua, la lluvia acida y el calentamiento global que ocasiona Ecopetrol.

Reglamentar la implementación de tecnologías limpias en concordancia con las exigencias de la Organización Mundial de la Salud.

81

5.2.7. Objetivo 7: Redes y Alianzas Institucionales a. Generar y potenciar redes y alianzas institucionales que promuevan el desarrollo empresarial

Estimular los procesos de creatividad y de redes empresariales publico-privadas, a través de estímulos fiscales, de innovación y marketing para lograr mayor competitividad en la región.

Realizar las gestiones pertinentes para desarrollar áreas que potencialicen las redes y asociaciones empresariales, mediante proyectos como zonas francas y parques industriales.

Realizar convenios que permitan estimular e incentivar logística y económicamente el acceso a los programas de certificación.

Generar convenios para Desarrollo de proveedores Promover la construcción de redes de cooperación empresarial. Implementar el sistema local de emprendimiento que lidere alianzas estratégicas y

promueva la transectorialidad a nivel público y privado para lograr la competitividad. Desarrollar Alianzas con entidades públicas y privadas para fortalecer los procesos

empresariales e institucionales, en Emprendimiento. Activar redes cooperación empresa-academia-sector público, en articulación con las

existentes en la región, en Responsabilidad Social Empresarial. Generar redes de cooperación universidad-empresa-estado, incluyendo Ingeominas

para formación del talento humano aplicado al clúster. Fortalecer alianzas entre los CDT’s vigentes con empresarios del clúster, en Gestión de

tecnología. Estructurar alianzas de cooperación nacional a internacional en I&D

Esta propuesta estratégica deberá ser discutida y aprobada por el Comité Ejecutivo de la Iniciativa del Cluster, y se implementará a través de los mecanismos que el mismo comité defina de acuerdo a la propuesta de institucionalidad que se presenta en el siguiente capítulo.

82

VI. ATRIBUTOS INSTITUCIONALES DE LA INICIATIVA DE DESARROLLO DEL CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y GAS La institucionalidad establece los mecanismos para articular las acciones de los diferentes actores del cluster y define los instrumentos que aseguran la visión compartida y su permanencia en el tiempo. La propuesta definitiva de institucionalidad se complementó con la metodología de Open Spaces y discusiones en plenaria durante dos talleres de reflexión estratégica en las ciudades de Bucaramanga y Barrancabermeja. La propuesta contiene elementos de una estructura organizacional, composición del Comité Ejecutivo, definición de funciones, membresía, perfil del director ejecutivo, funciones del personal de soporte, funciones del equipo técnico, financiación y sede. Además de la propuesta se presentan a continuación, los criterios y lineamientos que sugirió el CEC para el esquema institucional 6.1. Consideraciones del Esquema Institucional Propuesto53 El esquema institucional de la Iniciativa de Desarrollo del Clúster del Petróleo y Gas debe continuar siendo un proceso colaborativo que involucre a empresarios, el gobierno en sus distintos niveles, instituciones de enseñanza e investigación, e instituciones regionales de colaboración, como la Comisión Regional de Competitividad y las Cámaras de Comercio que juegan un papel clave como articuladores y gestores de muchas de las acciones. El esquema debe tener un enfoque microeconómico. Debe enfocarse en el ambiente general de los negocios del clúster y en alcanzar unas estrategias de las empresas cada vez mas sofisticadas. Es en estos fundamentos microeconómicos donde se encuentra el espacio importante de acción para mejorar los niveles de competitividad de la región. El esquema debe tener foco en los actores generadores de valor – las empresas. La única manera que una región puede mejorar sus estándares de vida es teniendo empresas competitivas que puedan pagar salarios altos y crecientes54. De allí la importancia de tener un ambiente de negocios sano y competitivo como condición necesaria para que las empresas del cluster puedan enfrentar la competencia que viene hacia la región, y para que empresas nacionales e internacionales puedan utilizar el cluster como plataforma para penetrar mercados nacionales e internacionales. El esquema debe tener un marco conceptual compartido – lenguaje común. Para que el cluster realice la transición hacia una mayor productividad y mayores niveles de prosperidad, se necesita crear un consenso acerca de sus elementos distintivos en su competitividad frente a la economía de

53 CEC (2007) Revisión y Ajuste de la Agenda Interna de Bogotá y Cundinamarca, y del esquema institucional de la Comisión Regional de Competitividad 54 Porter, Michael E, On Competitiveness, Harvard Business Publishing, 2000

83

otros clusters. Para esto es necesario compartir y socializar un mismo entendimiento sobre competitividad. El diseño institucional del la iniciativa debe capitalizar las instituciones existentes lo máximo posible. Se debe construir sobre las instituciones actuales, mejorándolas y aprovechando sus ventajas, sobre todo creando los incentivos correctos para lograr una mayor eficiencia y eficacia en su funcionamiento. 6.2. Atributos Institucionales de la iniciativa del Clúster del Petróleo y Gas Barrancabermeja será la ciudad sede de la Iniciativa de Desarrollo de Cluster, se propone que funcione dentro de las instalaciones de la Cámara de Comercio de Barrancabermeja, que apoyará en especie la fase inicial de la iniciativa y administrará los recursos. La iniciativa se financiará con aportes de los empresarios en dinero, aportes del sector público en dinero a través de proyectos y convenios que se renueven en el tiempo y en especie con infraestructura, equipos, y logística. Las universidades realizarán aportes en materia de investigación, transferencia de metodologías y asesorías técnicas en desarrollo de procesos que fortalezcan el desarrollo del clúster. Los gremios aportaran en dinero y en especie, material, logística, publicidad, infraestructura etc. A continuación se presenta la estructura organizacional y la descripción de cada una de sus instancias institucionales a nivel organizacional y funcional. 6.2.1. Estructura Organizacional Teniendo en cuenta los criterios y las recomendaciones generales anteriormente expuestos se recomienda una estructura organizacional como la que se muestra en la Figura 128.

Foro de Actores del

Clúster

ComitéEjecutivo

Dirección Ejecutiva

Equipo Técnico

Marketing Institucional y

Comunicaciones

Desarrollo Empresarial

Innovación y Desarrollo

Desarrollo del Ambiente de

NegociosObservatorio

Figura 128: Sistema Institucional Propuesto de Competitividad Regional

84

El esquema incluye un Comité Ejecutivo como órgano rector de alto nivel, una Dirección Ejecutiva apoyada por un Equipo Técnico y diferentes grupos de trabajo para el mejoramiento del cluster. Adicionalmente, se recomienda tener un Foro de Actores del Cluster, al cual se le rinde cuentas anualmente sobre la gestión y el estado de avance de los objetivos de la iniciativa. A continuación se describen cada una de estas instancias. 6.2.2. Comité Ejecutivo El Comité Ejecutivo es el órgano directivo de la institucionalidad, y sus funciones serán las siguientes:

• Definir las directrices del clúster en el ámbito institucional, financiero, organizacional y estratégico.

• Supervisar y apoyar el trabajo y gestión del director ejecutivo • Revisar y aprobar las estrategias de comunicación y divulgación del clúster. • Canalizar directrices formuladas durante el Foro de Actores del Clúster. • Direccionar y orientar las actividades realizadas por la dirección ejecutiva para el

beneficio de todos los integrantes del clúster del petróleo y gas. • Darse su propio reglamento y definir manual ético de los miembros • Participar de manera activa en las diferentes actividades y reuniones que sean

promovidas por el clúster del petróleo y gas. • Hacer nombramiento del Director del clúster • Designar por cooptación el miembro que llegare a faltar antes de terminar su periodo

El Comité Ejecutivo estará compuesto por 12 miembros en total;, 9 miembros del sector privado y la sociedad civil y 3 miembros del sector público. La composición del Comité Ejecutivo se muestra a continuación en la Figura 129

Sector Privado y Sociedad

Civil

Empresarios2 Empresarios B/manga (con suplentes)2 Empresarios Barranca (con suplentes) 1 Ecopetrol (suplencia del ICP) 5

9 75%Gestores

Cámara de Comercio de Bucaramanga 1Cámara de Comercio de Barrancabermeja 1Comisión Regional de Competitividad -Santander Competitivo 1

Instituciones Educativas y Capacitación

Representante de Barrancabermeja con suplencia de Bucaramanga. Siguiente periodo se invierte y se rota 1

Sector Público

Ejecutivo Departamental Gobernador de Santander (o su delegado) 1

3 25%Ejecutivo Municipal Alcaldía de Barrancabermeja 1Ejecutivo Municipal

Alcalde de otro de los municipios del cluster (se rota) 1

TOTAL MIEMBROS 12

Sector Privado y Sociedad

Civil

Empresarios2 Empresarios B/manga (con suplentes)2 Empresarios Barranca (con suplentes) 1 Ecopetrol (suplencia del ICP) 5

9 75%Gestores

Cámara de Comercio de Bucaramanga 1Cámara de Comercio de Barrancabermeja 1Comisión Regional de Competitividad -Santander Competitivo 1

Instituciones Educativas y Capacitación

Representante de Barrancabermeja con suplencia de Bucaramanga. Siguiente periodo se invierte y se rota 1

Sector Público

Ejecutivo Departamental Gobernador de Santander (o su delegado) 1

3 25%Ejecutivo Municipal Alcaldía de Barrancabermeja 1Ejecutivo Municipal

Alcalde de otro de los municipios del cluster (se rota) 1

TOTAL MIEMBROS 12

Figura 129: Composición del Comité Ejecutivo

85

Con esta propuesta, el Comité estará compuesto en un 75% por el sector privado y la sociedad civil. Los empresarios de los municipios de Barrancabermeja y Bucaramanga serán elegidos a través del Comité de Gremios, de una lista de empresarios de sectores afines al clúster suministrado por las Cámaras de Comercio. Para el caso de las instituciones educativas y de capacitación, la que resulte elegida deberá nombrar su suplente. La institución de suplencia deberá ser diferente a la titular y de diferente municipio. Los miembros del Comité Ejecutivo serán elegidos por un periodo de dos años, y al finalizar el periodo se someterá al mismo proceso de selección de parte de los empresarios. El Alcalde de Barrancabermeja, contará con una participación permanente. Los demás municipios del cluster, deberán rotarse la participación de las alcaldías por un periodo de 2 años y se tendrá en cuenta la influencia dentro del marco de operación del clúster del petróleo y gas. Las empresas que tengan asiento en el comité ejecutivo deberán ser empresas legalmente constituidas, con un tiempo mínimo de existencia de 5 años, estar vinculadas con las actividades principales del clúster, y compartir la visión de región del clúster. El Comité Ejecutivo sesionará inicialmente mensualmente y una vez consolidada la institucionalidad y definida la estrategia del cluster se reunirá cada dos meses y de manera extraordinaria cada vez que se requiera. El Director Ejecutivo propondrá la temática de las reuniones. Habrá quórum para realizar reuniones con la participación de la mitad más uno (7) de los cuales un mínimo el 50% (3) deberán ser empresarios. Los miembros deberán participar activamente de las reuniones del Comité Ejecutivo convocadas por la dirección ejecutiva. Su participación será indelegable. El Comité Ejecutivo del clúster del petróleo ejercerá liderazgo colectivo y no habrá protagonismos personales. 6.2.3. Director Ejecutivo. El Comité Ejecutivo nombrará al Director Ejecutivo de la Iniciativa del Cluster del Petróleo y Gas. El perfil sugerido para este cargo es el siguiente:

• Conocimiento de Barrancabermeja y del Magdalena Medio. • Hoja de vida: sin cuestionamiento ético y dedicación exclusiva al clúster • Conocimiento y Visión Prospectiva del Negocio del Petróleo y el Gas. • Idiomas: Conversación, escritura del inglés.

86

• Habilidades: Capacidad para gestionar, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de interrelacionarse con el alto gobierno y líderes del sector empresarial, perfil negociador y de solución de conflictos.

• Experiencia: Se requiere un tiempo mínimo de experiencia de más de cinco años específicos en cargos de media o alta dirección. Experiencia gremial.

Las funciones del Director Ejecutivo serán:

• Gestionar el posicionamiento del clúster en el ámbito local, regional, nacional e internacional.

• Generar las líneas de desarrollo estratégico del clúster junto con el grupo de trabajo y el equipo técnico.

• Lograr la inserción y el trabajo en equipo con las agendas regional y nacional de competitividad.

• Hacer seguimiento de los compromisos adquiridos para el desarrollo de los temas de: desarrollo empresarial, marketing institucional, comunicación, innovación y desarrollo que hacen parte del clúster.

• Gestionar recursos para el desarrollo de actividades que promuevan el clúster • Desarrollar acciones interinstitucionales que propendan por la consolidación del

clúster. • Realizar evaluación y seguimiento a las oportunidades de la industria petrolera y

servicios del clúster. • Mantener el interés de los participantes, en el tema del cluster, a través de charlas de

Sensibilización. • Recolectar evidencias y documentar las actividades que propendan por el desarrollo del

cluster, incluso en el apoyo a la creación de nuevos sectores ( el cómo se hacen las cosas)

• Realizar informes de actividades de gestión mensualmente y presentarlas al Comité Ejecutivo

• Mantener una permanente y estrecha relación e interacción con los empresarios del Clúster.

• Seleccionar y nombrar el personal a su cargo que le apoyará en el trabajo operativo. 6.2.4. Personal Administrativo y de Soporte Se considera pertinente contratar dos (2) personas que apoyen las labores del Director Ejecutivo. Una secretaria y un asistente. Sus funciones serán las siguientes:

• Apoyar a la dirección ejecutiva en la elaboración de términos y estructuración de convenios y contratos con entidades del sector, para la consolidación del clúster.

• Presentar informes periódicos a la dirección ejecutiva sobre la evolución del sector petrolero a nivel nacional e internacional, al igual que del avance de otros clúster del país.

87

• Para el asistente, en ausencia de la dirección ejecutiva, el asistente deberá asumir los compromisos que este le designe.

• Trabajar en equipo con el observatorio económico y de competitividad. • Apoyar a la dirección ejecutiva en las convocatorias y logística de reuniones que se

generen. 6.2.5. Equipo Técnico Se propone mantener el actual Equipo Técnico (Ver Tabla 1) que maneja el marco conceptual y está capacitado en la metodología de desarrollo de cluster. Este grupo multidisciplinario conformado por representantes de diversas instituciones, actuará como soporte del Director Ejecutivo y del cluster en general. Cabe aclarar que ninguno de sus miembros depende laboralmente de la Iniciativa del Cluster. Su actividad girará alrededor de las siguientes funciones:

• Suministrar información de apoyo a la dirección ejecutiva, que facilite la toma de decisiones

• Asesorar a la dirección ejecutiva en temas de política petrolera, contratación y requerimientos de la industria.

• Apoyar a la dirección ejecutiva en la elaboración de términos y estructuración de convenios y contratos con entidades del sector, para la consolidación del clúster.

• Apoyar a la dirección ejecutiva en la estrategia para mantener el “momentum” • Ser el equipo base metodológico para desarrollar el cluster del petróleo y gas.

A continuación se presentan las funciones de los Grupos de Trabajo en las diferentes áreas que se consideran necesarias para el éxito de la Iniciativa de Desarrollo del Cluster. 6.2.6. Marketing Institucional y Comunicaciones

• Coordinar una campaña de largo plazo para el posicionamiento del clúster. • Coordinar una estrategia de comunicación que propenda por el sentido de pertenencia

por parte de los distintos actores frente al clúster. • Apoyar a la dirección ejecutiva en la elaboración de comunicados, boletines y demás

acciones informativas internas y externas que le den soporte al posicionamiento del clúster.

• Crear una publicación periódica desde el punto de vista técnico que incentive al desarrollo del sector empresarial.

• Crear canales de comunicación permanente entre los sectores del clúster y las empresas demandantes de productos y servicios en el sector petrolero.

• Contribuir a la promoción Nacional e internacional, tanto del clúster del petróleo y gas como de las empresas que pertenecen a él.

• Ser un soporte articulador de la estrategia de desarrollo empresarial.

88

• Realizar contactos con otros clúster del mundo. • Realizar estudios de benchmarking de otros clusters que funcionen en Colombia y a

nivel internacional y suministrar información relevante a la dirección ejecutiva 6.2.7. Desarrollo Empresarial

• Realizar diagnóstico empresarial y elaborar plan de mejoramiento • Estructurar proyectos de expansión empresarial • Proponer asesorías empresariales • Organizar ruedas financieras y misiones empresariales • Buscar asesoría para el acceso al Mercado de Capitales y de Valores • Analizar la oferta y la demanda de productos y servicios petroleros. • Realizar alianzas estratégicas que permitan canalizar inversión extranjera. • Estructurar procesos de capacitación concertados con los empresarios pertenecientes al

clúster y articuladas con instituciones especializadas • Promover la conformación y consolidación de redes empresariales. • Apoyar la conformación y consolidación de los subsectores de: Oleoquímica,

biocombustibles, petroquímica y logística • Generar dinámica sobre propuestas de fortalecimiento de las redes que proporcionan

servicio al cluster del petróleo y gas. • Contribuir con el mejoramiento de la productividad individual y colectivamente de las

empresas de los clúster. • Estructurar mecanismos para desarrollar proyectos asociativos. • Apoyar la transferencia de conocimiento entre empresas, basado en buenas prácticas. • Construir un plan de capacitación (incluso a nivel profesional) orientado a empresarios

y empleados de cada empresa. Trabajar de la mano con las entidades académicas. • Realizar un plan de desarrollo de proveedores permanente focalizado a la prospectiva

del negocio del clúster. • Contribuir con el mejoramiento de la productividad individual y colectivamente de las

empresas de los clúster. 6.2.8. Innovación y Desarrollo

• Recomendar la financiación de proyectos de innovación mediante exenciones tributarias (Ley 633)

• Participar activamente en los escenarios de encuentro Universidad-Empresa • Identificar y promover el uso de nuevas tecnologías aplicadas a la empresa. • Atender convocatorias para el desarrollo de productos, servicios y procesos

innovadores (Ingenio) • Contribuir con el desarrollo de capacidades de innovación en las empresas. • Articular las necesidades empresariales con las capacidades instaladas en otras

empresas, centros de investigación, centros de desarrollo tecnológico. Servir de interlocutor entre los empresarios y el gobierno local y nacional.

89

6.2.9. Desarrollo del Ambiente de Negocios

• Servir de interlocutor entre los empresarios y el gobierno local y nacional. • Promover la sana competencia entre las empresas del clúster • Facilitar la consolidación de negocios entre las empresas que conforman el clúster con

empresas externas al clúster. • Consolidar convenios interinstitucionales que faciliten la actividad empresarial. • Educar a la demanda local en temas relacionados con el clúster. • Recopilar las necesidades de los empresarios para la realización e intervención de

proyectos que favorezcan el desarrollo del clúster. • Gestionar y promover los proyectos de infraestructura necesarios para el buen

desarrollo del clúster. • Articular con las entidades de educación y capacitación la formación de capital humano

para el clúster. 6.2.10. Observatorio

• Definir , construir y/o extraer de otras fuentes, los indicadores económicos y de competitividad que miden la economía de la Región

• Diseñar instrumentos que permitan recolectar información de la economía y el estado de la competitividad en la Región.

• Elaborar informes con los indicadores establecidos que permitan conocer el estado de la economía y el nivel de competitividad de la región.

• Divulgar en los medios de comunicación, los resultados establecidos en los informes con una interpretación clara a la comunidad en general.

• Generar canales de comunicación con otras instituciones que permitan obtener información para desarrollar los indicadores definidos.

• Medir la Productividad con enfoque de Valor Agregado – MPVA

90

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Anexo I

Mapa de Infraestructura Petrolera en el Magdalena Medio

COGUA

INFRAESTRUCTURAPETROLERA

Río San Miguel

Río Patía

Río Orteguaza

Río Caquetá

Río Caguán

RÍO

MAG

DALE

NA

RIO

MAG

DALE

NA

RÍO

MAG

DAL

ENA

Río Guayabero

Río Duda

Río

San

Juan

Río Atrato

RÍO

CAU

CA

Río Yarí

Río Yarí

Río Apoporis

Río Ariari

Río Meta

Río Siare

Río Vaupés

Río Guaviare

Río Vichada

Río Inirida

Rio Upía

Río Cusiana

Río Pauto

Río Arauca

Río Casanare

Río Cravo Sur

BALLENA

CHUCHUPA

GUEPAJÉ

EL DIFÍCIL

TIBÚ - SOCUAVO

PAYOA Y PROVINCIA

LA CIRA - INFANTAS

OPÓN

APIAY

CASTILLA

VALDIVIA - ALMAGRO

RUBIALES

RÍO CEIBAS

SAN ANTONIO

CHURUYACO

TOROYACO

SAN FRANCISCO

CUSIANA

MORICHALJORDÁN

RIO DE ORO

OLEODUCTO OCENSA

OLEODUCTO OCENSA

OLEODUCTO OCENSA

OLEODUCTO CAÑO LIMÓN - COVEÑAS

OLEODUCTO CAÑO LIMON-COVEÑAS

OLEODUCTO DE COLOMBIA

OLEODUCTO TRASANDINO

Villeta

El DoradoVista

Hermosa

Buenaventura

Neiva

Cartago

Palagua

Yumbo

Tibú

PozosColorados

Ayacucho

Coveñas

CAÑO LIMÓN

Sebastopol

El Porvenir

PuenteAranda

Apiay

Araguaney

Banadia

Samorú

Toledo

Orú

Toldado

Guaduero

Albán

Gualanday

Tenay

Cusiana

Miraflores

Orito

Alisales

Tumaco

Guamuez

Cartagena

Velásquez

Cisneros

SantaRosa

El Retiro

MariquitaFresno

Herveo

Manizales

Pereira

Dagua

Montañuelo

Baranoa

Galán

PuertoSalgar

Lizama

Mansilla

Tocancipá

Buga

Puerto Asís

Floreña

Monterrey

Santiago

Chichimene

Vasconia

Cicuco

Cantagallo

RÍO ZULIA

Saldaña

Cupiagua

MANAURE

MAICAO

DIBULLA

HATONUEVO

CIENAGAPUERTOCOLOMBIA PUEBLOVIEJO

BARRANCAS

GALAPA DISTRACCIÓNFONSECA

MALAMBOTUBARÁ

JUAN DEACOSTA

BARANOA SABANAGRANDEPOLONUEVO SAN JUANDEL CESAR

PIOJOPALMAR DE VARELAUSIACURÍ

EL MOLINOPONEDERASABANALARGAVILLANUEVALURUACOSANTA

CATALINA ARACATACACLEMENCIA URUMITA

FUNDACIÓN LA JAGUA DEL PILARSALAMINA

CANDELARIAMANATÍSANTA ROSA

LA PAZCAMPO DE LA CRUZ

TURBACO SAN DIEGOSUÁN

CERROSAN ANTONIO

TURBANÁARJONA CONCORDIA

ALGARROBO

EL COPEY

AGUSTÍN CODAZZISABANASDE SAN ÁNGEL

CHIVOLO

MARÍA LA BAJA BOSCONIA

ARIGUANÍ (EL DIFÍCIL)

SAN ONOFRE

BECERRIL

EL PASO

LA JAGUADE IBIRICOTOLÚ

COLOSO(RICAURTE)

TOLÚVIEJOSAN PEDRO

SANANTERO

CHIRIGUANÁ

PALMITOCOROZAL PIJINO

DEL CARMENBUENAVISTASAN JUÁNDE BETULIA

CHIMICHAGUAMAGANGUÉMOMPÓSSINCE

SAN ZENÓN

SAN SEBASTIÁN DE BUENAVISTAMOMIL

SAN FERNANDO CURUMANÍSAMPUÉS

MARGARITAGALERAS

SAN ANDRÉSSOTAVENTO GUAMAL

CHIMA

CHINÚ

COTORRA

EL BANCOEL PEÑÓN

SAN PELAYO PAILITASSAHAGÚN HATILLODE LOBA

PINILLOSCERETÉ

CIENAGADE ORO

TAMALAMEQUELA UNIÓNARBOLETES

SUCRE

ALTOS DELROSARIO

PELAYA

REGIDORTIBÚLA GLORIA

EL TARRA

PUEBLO NUEVO EL CARMENACANDÍ

PLANETA RICA

PUERTOSANTANDER

GAMARRAAGUACHICA

OCAÑABUENAVISTA

TURBOSARDINATA

LA APARTADA

SAN MARTÍNMONTELÍBANO

SIMITÍEL ZULIA

APARTADÓSAN CAYETANO

LOS PATIOSSANTIAGO

SAN ALBERTO

DURANIA

LA ESPERANZA

CHINÁCOTABOCHALEMA

EL BAGRERAGONVALIA

CUCUTILLAHERRÁN

ZARAGOZA SAN PABLO

PAMPLONITASABANA DE TORRES

PAMPLONAPUERTO WILCHES

LABATECARIONEGRO CÁCOTA

LEBRIJAJURADÓ

FLORIDABLANCAGIRÓN

SEGOVIA ARAUQUITA

REMEDIOSYONDÓ CUBARÁ SARAVENA

PUERTO PARRA

YOLOMBÓ

MACEOPUERTOBERRÍO

DON MATÍAS SAN ROQUESANTODOMINGOSAN PEDRO TAME

BARBOSACARACOLÍ

CONCEPCIÓNGIRARDOTA

COPACABANABELLOCIMITARRA CRAVO NORTE

PUERTO RONDÓN

LANDÁZURIHELICONIALA MAGDALENA

LA ESTRELLA

ANGELÓPOLIS CALDAS

RETIROTITIRIBÍ CHIPATÁEL PEÑÓNAMAGÁ TUTASÁ

VÉLEZBELÉNBOLIVARPUERTO BOYACÁVENECIA CERINZAGUAVATAMONTEBELLO

BARBOSAFREDONIA SUCRE

PUERTO NIÑO MONIQUIRÁPUENTE NACIONAL SANTA ROSA

DE VITERBOSANTA BARBARA JESÚS MARÍA

TARSO FLORESTA

DUITAMA

EL FLORIÁNJERICÓPAIPA NOBSAALBANIA GACHANTIVÁLA PINTADA TIBASOSA

TUNUNGUASANTA SOFIA

SABOYÁ TUTABRICEÑOTÁMESIS

VILLA DE LEYVA CÓMBITACHIQUINQUIRÁ SUTAMARCHÁNVALPARAISO AGUADAS

OICATÁSÁCHICATINJACÁ MOTAVITASORA CHIVATÁCALDASCARAMANTA CUCAITARÁQUIRAPÁCORASIMIJACALA DORADA SORACÁSAMACA

MARMATOSUSASUPÍA VIRACACHÁRIOSUCIO

FÚQUENELA MERCEDJENESANOGUACHETÁ

RONDÓNNUEVOCOLONCAPARRAPÍ

CARMENDE CARUPAQUINCHÍA

VICTORIA TIBANÁUBATÉ LENGUAZAQUEMARQUETALIAFILADELFIA PAJARITOZETAQUIRÁCUCUNUBÁSUTATAUSAANSERMA

HONDARECETORSAN EDUARDO

MARIQUITACHAMEZA

MIRAFLORESTAUSAÚTICA

AGUAZUL

CHINAVITARISARALDA FRESNO CHOCONTÁFALÁN

PALO CABILDOQUEBRADANEGRA

SUESCAPÁEZ

GUADUASSAN JOSE

HERVEOCASABIANCA NOCAIMA NEMOCÓN

SESQUILÉZIPAQUIRÁGUAYABAL (ARMERO)VILLAHERMOSA CAMPOHERMOSO TAURAMENA

PALESTINABELALCAZAR

CHINCHINÁ GACHANCIPÁSASAIMACHAGUANÍ

MARSELLACAJICÁLÍBANO

SOPÓLA VIRGINIA SANTA ROSADE CABAL CHÍA

GUAYABALDE SÍQUIMA

LÉRIDADOSQUEBRADAS

SABANALARGAMANÍ

FACATATIVÁ SAN LUÍSDE GACENOCOTA

ZIPACÓNBOJACÁ MADRID

FUNZA LA CALERAVENADILLO MOSQUERASANTAISABEL

ULLOA

FILANDIA

ANZOÁTEGUIQUIMBAYACIRCASIA VILLANUEVATORO

SOACHAOBANDO MONTENEGROALVARADO BARRANCA DE UPÍA

PIEDRASLA UNIÓNLA VICTORIA GUATAQUÍ MEDINA

SIBATÉ

CHIPAQUEROLDANILLO CÁQUEZAZARZAL UNE

PARATEBUENOBOLÍVAR FOSCA QUETAME

COELLOSEVILLA

CUMARALGUTIÉRREZ

ROVIRAGUAYABETALBUGALAGRANDE VALLE DE

SAN JUÁNANDALUCÍA

ESPINALRIOFRÍOSAN LUIS

TULUÁ PUERTO LÓPEZ

GUAMO

ACACÍASSAN PEDRO

ORTEGACALIMA (DARIÉN)SAN ANTONIO

YOTOCO PURIFICACIÓNRESTREPO

COYAIMAGUACARÍ

PRADOCHAPARRALGINEBRA

VIJES EL CERRITO

LA CUMBRENATAGAIMA

PALMIRA

ALPUJARRA

AIPE

TELLO

MAPIRIPÁNPALERMO

RIVERA

TERUEL

YAGUARÁ

ROBERTO PAYÁN (SAN JOSÉ)BARBACOAS

RICAURTE

MALLAMA (PIEDRANCHA)

TÚQUERRES

SAPUYÉS

ILESGUACHUCALGUALMATÁN

CONTADEROPUERRES

PUPIALESCORDOBA

IPIALES

PUERTO CAICEDO

VALLE DEL GUAMUEZ (LA HORMIGA)

PUERTO LEGUÍZAMO

ZONA BANANERA

OCAÑA

UBALÁ

PITALITO

CERRITO

TERMOCOA

LA BELLEZA

BELLAVISTA

CAUCASIA

HOBO

MULALÓ

BARRANCABERMEJA

TUNJA

CÚCUTA

BUCARAMANGA

VILLAVICENCIO

BOGOTÁ D.C.

ARAUCA

YOPAL

MITÚ

SAN JOSÉDEL GUAVIARE

FLORENCIA

MOCOAPASTO

POPAYÁN

CALI

BUENAVENTURA

IBAGUÉ

PEREIRA

ARMENIA

MANIZALES

MEDELLÍN

QUIBDÓ

MONTERÍA

SINCELEJO

CARTAGENA

BARRANQUILLA

RIOHACHA

SANTA MARTA

TUMACO

NEIVA

COVEÑAS

VALLEDUPAR

COORDINACIÓN DE COMUNICACIONES EXTERNAS

BOYACÁ

CESAR

CAQUETÁ

VALLE

NARIÑO

CAUCA

TOLIMA

HUILA

QUINDÍO

CHOCÓ

ANTIOQUIA

RISARALDA

CALDASCUNDINAMARCA

CÓRDOBA

BOLÍVAR

SUCRE

ATLÁNTICO

MAGDALENA

VAUPÉS

GUAVIARE

META

CASANARE

ARAUCASANTANDER

NORTE DE SANTANDER

VICHADA

GUAJIRA

PUTUMAYO

ECUADOR

VENEZUELA

PANAMÁ

OCÉANOPACÍFICO

MAR CARIBE

PROPANODUCTO

COMBUSTOLEODUCTO

GASODUCTO

POLIDUCTO

OLEODUCTO

RED DE TRANSPORTE

CONVENCIONES

ALMACENAMIENTO

PUERTO

CAMPO OFF SHORE

CAMPO

ESTACIÓN DE BOMBEO

REFINERÍA

CIUDAD

ESCALA 1:1.250.000

Anexo II

Resultados de las Entrevistas Realizadas a Empresarios e Instituciones del Clúster

Empresa Actor/Sector Número de Clientes

Ubicación de los Clientes

Información que comparte con los

clientesAsociatividad con los Clientes Relaciones Críticas con Clientes Outsourcing

Local?

Gobierno como

consumidor es exigente?

Asociaciones a que la empresa pertenece

Universidades con las que se relaciona

Instituciones que capacitan el recurso

humano

Instituciones que prestan asesoría consultoría a la

empresa

Instituciones que prestan I&D a la

empresa

Instituciones del Gobierno conlas que se relaciona

Micro Pequeñas Medianas Grandes

% % %

ACIEM Consultoría 15 Barrancabermeja, Puerto Wilches 70 30 Información Técnica Alto grado Forma de Pago No Si Cámara de Comercio Unipaz , UIS, UCC SENA, ISS, CAFABA SENA , ISS, CAFABA SENA SENA, ECOPETROL, ISS

Sociedad Portuaria Logística 0 Barranquilla,

Bucaramanga 0 0 100 Buena Relación Un cliente es accionista No existe No No No tiene No tiene No tiene Sociedad Portuaria de Barranquilla No tiene Ninguna

Brocal Ltda. Obras Civiles 3 Barrancabermeja, Puerto Wilches 10 90

La información que encuentra en la Web,

en la cartelera y intercambio personal

ECOPETROL

Solamente la contractual

precio, plazo de entrega, forma de pago, requerimientos dispendioso ( permisos de trabajo, entrada y

salida de materiales y mas

No Si Cámara de Comercio No ISS SGS Ninguna ECOPETROL

Biota S.A Ambiental 4 Barrancabermeja, Centro 20 80 Técnica Contractual Calidad y Servicio No Si Cámara de Comercio UNIPAZ SENA ICONTEC No ECOPETROL

Cimol Obras Civiles 20 Puerto Wilches, Cantagallo, Yondó 0 50 50 Relación

oferta/demanda Ninguna No existe No Si No tiene No tiene No tiene No tienen No tiene ECOPETROL , Alcaldías

Félix Ojeda Ing EU

Consultoría e Interventoría 5 Barrancabermeja,

Bucaramanga 0 0 100 Buenas Relaciones No Contractuales Si No ACOPI, ACIEM No aplica SENA, UIS ,UNIPAZ Cámara de Comercio No aplica No

Gerencia Complejo Refinación 0 No aplica 0 0 0

Catálogos. Estrictamente de

lcalidad y oportunidadpde entrega

del roducto . UNICAMENTE PARA

DESARROLLAR CONTRATOS DE CRECIMIENTO A LARGO PLAZO.

NoNo existe una relación directa, lo

que demande el cliente unicamente

Si No tiene UNIPAZ,UNAM,UIS,BOLIVARIANA,UNAB

SENA ,UIS,UNIPAZ,UNAB Corporación CIMA ICP Alcaldia,Gobernación,Contraloria

, Instituciones Gubernamentales

Mansarover Exploración 1 Barrancabermeja 0 0 100 Buena No No existe No Si No tiene No tiene No tiene No tienen No tiene No tiene

Martha Luz Piedrahita Alimentos 125 Puerto Berrío 100 0 0 Producto No En ocasiones por el pago No Si No tiene No tiene Cámara de Comercio Cámara de Comercio No tiene Secretarias

Metalmecánica Muñoz Obras Civiles 10 Puerto Wilches 0 50 50 Relación

oferta/demanda No No existe No Si Asociación de Transportadores No tiene No tiene No tienen No Alcaldía Puerto Wilches y

Cantagallo

Metcol Ltda. Metalmecánica 69

B/B, Sabana de Torre,Puerto

Wilches y Puerto Olaya

35 25 35 Confianza, intercambio de información En realización de trabajos Pagos, aspectos técnicos, entrega Si Si Cámara de

Comercio ,ACOPI UNIPAZ ,UCC,UIS SENA ,UIS. SENA, UNIPAZ UNIPAZ ,SENA ECOPETROL ,C.CIO,ALCALDIA,GOBERNACION.

Multiservicios de Energía S.A Energía y Gas 40 Barrancabermeja 0 50 50 Buena No existe No existe No Si Ninguna UCC Cámara de Comercio,

Univ. De Venezuela C. Cio UCC Secretaria de Infraestructura y de Planeación

Estación de Servicio San

Silvestre

Combustible mayorista 400 Barrancabermeja 50 50 0 Buena Relación Con los socios de la estación Pagos No Si PETROMIX UNIPAZ ,UIS

FENALCO , C,CIO,SENA,SEGURO

SOCIALC. Cio No aplica Alcaldías, Batallon,Armada

Nacional, Das, CTI, Fiscalía

Servifran Ltda. Ambiental 1 Barrancabermeja 0 0 100 Contractual Ninguna Calidad y precio No Si Cámara de Comercio Ninguna ISS ,SENA,C.CIO ICONTEC Ninguna ECOPETRO L,ISS,SENA

SevishellCombustible

minorista 40 Puerto Berrío 100 0 0 No No No existe No Si No tiene No tiene No tiene C. Cio No tiene No tiene

Edgar Naranjo Obras Civiles 4 Cantagallo 0 50 50 Buena Relación Ninguna No existe No Si No tiene No tiene No tiene No tienen No Alcaldía Cantagallo Y puerto Wilches

Luís E Arrieta Obras Civiles 3 Cantagallo Y Puerto Wilches 0 0 100 Buena Relación Ninguna El pago con las Entidades del

Estado No Si No tiene UNIPAZ UNIPAZ No tienen No tiene Alcaldía de Cantagallo y Puerto Wilches

Gonzalo RemolinaPita Alimentos 3 San Martín 0 0 100 Buena Ninguna Pagos tardíos No Si No tiene No tiene No tiene No tienen No tiene Alcaldía de San Martín

Numérica Ltda. Informática 8 Bucaramanga 0 90 10 Desarrollo a la medida, alto nivel tecnológico Ninguna

ICP ha sido fundamental. Se necesitan nuevos clientes. La

política de convenios nos cierra laspuertas

Si Si FEDESOFT y Cluster de Software de Santander UIS Ninguna No tienen No tiene Colciencias,SENA y Min. Ccio.

Pensemos Informática 8 B/B, 0 25 75

Consultoría en implementación de

sistemas de gestión, software para

automatizarlos por lo tanto recibimos

retroalimentación.

Ha permitido mejorar nuestros productos, han creido en nuestra

capacidadMultinacionales Si No FEDESOF T,C,CIO. UNAB ,UPB,UIS UIS ,UNAB GREENSA,EXPERTIKA

Grupo Pensamiento

Sistemático UNAB

Ministerio de Educación, Alianza TIC Santander yMin

Comunicaciones

Clientes

Empresa Actor/Sector Número de Clientes

Ubicación de los Clientes

Información que comparte con los

clientesAsociatividad con los Clientes Relaciones Críticas con Clientes Outsourcing

Local?

Gobierno como

consumidor es exigente?

Asociaciones a que la empresa pertenece

Universidades con las que se relaciona

Instituciones que capacitan el recurso

humano

Instituciones que prestan asesoría consultoría a la

empresa

Instituciones que prestan I&D a la

empresa

Instituciones del Gobierno conlas que se relaciona


% % %

Clientes

CARLIX PLASTLI Plásticos 250 Bucaramanga y área metropolitana 70 20 10 Escasa No existe No existe No Si C. Cio y FENALCO UIS,

UNAB,UDES,UPB,UCC C. Cio, SENA En busca de la excelencia No aplica No tiene

Agroince Ltda. y Cia SCA Biodiesel 7 Bucaramanga 0 0 100

Los Europeos son buenos, buena

comunicaion.Se creo una comercializadora

Internacional

Se asociaron para buscar mas cliente Buena Si No FEDEPALMA ,ANDI,C/Cio UIS Investigación SENA CENIPALMA

UIS,CENIPALMA que pertenece a

FEDEPALMA

SENA,Min, Agricultura, Seguro Social.

Biodiesel de Santander Ltda., Biodiesel 15 Todo Santander 20 0 80

Son personas exigentes, requieren productos de buena

calidad

No existe No existe No No Ninguna UIS Personas Naturales Personas NaturalesICP Servicios de

Laboratorio, personas naturales

Dirección Nal de Estupefacientes.

Ecodiesel de Colombia Biodiesel 1 Barrancabermeja 0 0 100 Biodiesel y Servicios

Industriales No existe No existe Si. Contable y administrativo Si

ANDI,FEDEBIOCOMBUSTIBLE,GREMIO DEL

BIODIESEL(EN CONFORMACIÓN)

UNAB No tiene ICP, EMPRESAS DE BOGOTA No existe Min. De Minas y Energía. DIAN

para zonas franca

TGI Transporte de Gas

CoingeserLtda Obras Civiles 2 Pto Boyaca,B/B 0 100 0 Evaluaciones que muestran la satisfacción No existe Pagos y bajos presupuestos no Si Consejo Colombiano de

Seguridad UIS ARP del Seguro Social UIS UIS ARP del Seguro Social

Gasoriente S.A Gases (hidrocarburos) 160000

Bucaramanga, Piedecuesta,Florida

y Girón0,12% O.5% 0,5 Opiniones No existe Temas tarifarios Si Si ANAL, CAMACOL UIS SENA PRICE WATERHOUSE COT DEL GAS Alcaldía, planeación e

Infraestructura

Tecnopavimentos S.A Asfaltos área Metropolitana

de Bucaramanga 90 10 0

Comunicación permanente para

conocer el nivel de satisfacción

Depende del tamaño se negocian precios o se hacen

alianzas estratégicas

Crédito, credibilidad del producto, buen servicio, calidad Si CORASFALTO Pontificia Bolivariana CORASFALTO CORASFALTO CORASFALTO Secretaria de

Infraestructura.EMPAS,AMB

Asfaltait S.A Asfaltos 5Florida,

Piedecuesta y Lebrija

20 20 60Mezclas asfálticas

convencionales y de altomodulo

Muy Buena No existe No Si No tiene UIS CORASFALTOS CORASFALTOS CORASFALTOS

Transoriente S.A E.S.P

Gases (hidrocarburos) 2 Bucaramanga 0 0 100 el servicio prestado es

de alta calidad Buena Buena No NATURGAS,CONSEJO NAL. DE OPERACIONES UIS, LOS ANDES

ANDES, ELITE TRINING,ACIEM

CUNDINAMARCA,BERLITZ,CIJUF,PRACTICA

LTDA

CASTAÑEDA ASOCIADOS,A.T.G., ROJAS SERRANO

SUPERSERVICIOS,COMISION DE REGULACIÓN DE ENERGÍA Y GAS, MIN

AMBIENTE, MIN MINAS.

Industrias AVM Metalmecanica 23 Pto. Wilches y Bucaramanga 0 80 20

Ingeniería de detalle, técnicas para el diseño y construcción de las

plantas

implementación de SoftwareProyectos de mantenimiento,

atención a necesidades, ejecución logística

si SiFEDEPALMA , CONSEJO

COLOMBIANO DE SEGURIDAD,ANDI

UIS FEDEPALMA ,ACIEM,ASME

PROEXPORT,CENIPALMA CENIPALMA ,ICP COLCIENCIA,METROLINEA

COOPETRAN Logistica y transporte

Dificil cuantificarlos

Municipios de la zona de influencia

del cluster

Normas de seguridad,tributarias y

diseño de nuevos modelos.

Alianzas estratégicas con TERUEL y GOODYEAR No existen Si Si ASOTRANS,COLFECAR,

DEFENCARGA.ACCUIS,UNAB,USTA,SENA,I

CETEX SENA,UNAB UIS, UNAB Proyectos de grado de la UIS

Min. Transporte,Comunicacionesy Hacienda. Alcaldías y

Gobernación

Cooperativa de trbajadores

Profesionales CTP Ltda.

Obras civiles 1 Barrancabermeja,Piedecuesta,Bogotá 0 0 100

Prestación de servicios profesionales,pliegos de

contrataciónNo existe

Manejo del tiempo en procesos de licitación y en la ejecución del

proyecto.No Si CONFECOOP UNAB,UPB SGS,SENA SGS NINGUNA SUPERSOLIDARIA.Alcaldia de

Bucaramanga

Estación de Gasolina El Bueno

Combustible minorista Díficil cuantificar

Municipios del área metropolitana de

BucaramangaRetroalimentación Ninguna

Inconformidad del cliente por cambios en el precio de

combustibleNo Si TERPEL Las tiene TERPEL SENA, UNAB Las tiene Terpel las tiene TERPEL Alcaldía de Bucaramanga y

Secretaría de Gobierno

ActorRecomendación de Nuevos Actores del

ClusterSi/No Recomendación de Ajuste

Geográfico del Cluster Si/No Productos/Información que Ofrece Relaciones con las Empresas

Número de Empresas

Beneficiadas

Ubicación Empresas Beneficiadas Información/Productos Relaciones

Críticas/LimitacionesEntidades con las que Coopera/Relaciones Limitaciones Participa en la

Política del Cluster?Estudios a Tener en Cuenta en el

Análisis


% % %

SENA De acuerdo/Trabajan Juntos Si De Acuerdo Si Personal Calificado Permanente 200 75 20 5Personal Calificado

/Electricistas, Mecánicos, Sector Contable

Bajo Cumplimiento de Contratos ASOMET Si Mesas de Trabajo

Alcaldía de Bmeja Incluir ASOMET y Fertilizantes No San Martín, San Alberto y San

Pablo No

FUNDESMAG San Vicente de Chucurí (duda) NoResponsabilidad Social

ECOPETROL, Desarrollo de Proveedores

Permanente 1120 79 21 0Barrancabermeja, San

Vicente, Yondó y Sabana de Torres

Formación administrativa y empresarial. Asistencia técnica alos empresarios. Micro créditos

Limitación de recursos y dificultad en la motivación de los

empresarios

Asociación de fundaciones petroleras. AFP, ACP

Legalización de los Convenios con el Gobierno Si Incluir recomendaciones de estudios

realizados

Alcaldía de Sabana de Torres Si San Martín, San Alberto y San

Pablo No Permanente Sabana de Torres Programas para Incentivar a los Empresarios de la Región Pago de Impuestos Cámara de Comercio No

ACOPI

Tener en cuenta actividadescomplementarias como

alimento y dotación, identificar gráficamente los

enlaces

No Está bien Si

Consultoría,Capacitación,Representatividad Mipyme. Capacidad de presentación de proyectos y

canalizar recursos

Permanentes 73 82 18 0 A.M.B, Cúcuta,Puerto Wilches.

Se debe incluir el tema ambiental

PRODES metalmecánica que no perdura en el tiempo. Con

ECOPETROL se hizo el desarrollode proveedores pero no prosperó,

perfil del empresario del sector metalmecánico

C. Cio, ADELmetropolitana, Fondo de Garantías, CRC de

Santander, CDP confecciones, Proexport, CINCET, CAJASAN

Si

Prodes y alianzas empresariales, actividades complementarias que generan bienestar social, Sectores

relacionados con alimentos y dotación, Análisis de nuevos

negocios.

GOBERNACION DE SANTANDER

Existe desarticulación con los actores del cluster, el

número de instituciones en investigación es deficiente. El mapa no incluye ningún

ministerio, se requiere política de apoyo a los

actores gremiales y solidarios

No

Adecuada concentración geográfica. Desarrollo de base dedatos de proveedores, empresas

de productos y servicios

SI

Propiciar desarrollo y recursos para el cluster para optimizar la

infraestructura. Promover el desarrollo de proyectos

regionales. Facilitador para que las ordenes del gobierno sean

armónicas y articuladas

Permanentes 87 municipios y Bucaramanga

ECOPETROL, ECOGAS, TERPEL,ESSA, MIN MINAS Buenas relaciones No

"Retos de competitividad Nal y regional en Colombia"de la Asamblea General de Confecamaras. Informe de

gestión de la Unidad de Planeación Minero Energético del Min. Minas.

Convenio Interadministrativo 143 del 2004 Diagnóstico General del Meta.

Www.unillanos.edu.co

ALCALDIA DE BUCARAMANGA Permanentes 36 9 2 Bucaramanga La información se verifica

permanentemente

Como son entes de vigilancia y control en ocasiones hay

oposición

ECOPETROL, POLICIA, EJERCITO,FENDIPETROLEO

,DIJIN,GRUPO GOES DE HIDROCARBUROS,FISCALIA

,CTI

Relaciones permanente de apoyo Si

Mirar la situación del contrabando y procedencia ilegal de hidrocarburos

de Venezuela

CENIPALMA .Esta completo Si Debe incluir zona palmera como San Alberto No Investigación sobre la Palma Buenas relaciones 4 100 0 0 Barrancabermeja No existe

ASOCIACION DE PALMEROS,UNIPAZ,,MIN,

AMBIENTE

CAMARA DE COMERCIO DAE BUCARAMANGA

Esta bien Si

Bucaramanga tiene un rol importante por ICP,

Universidades Centro de Investigación, Centro Financiero

Si

Afiliación, Agenda de Capacitación, Consultoría en aseguramiento de calidad,

promoción del comercio exterior, apoyo en el diseño de vías

Permanente Área Metropolitana de Bucaramanga

Gestión de Proyectos, gestión gremial, información y

consultoría. Con Ecopetrol convenio de cooperación para impulsar el cluster de petróleo.

Formación continua. Ferias.

Gas oriente y Transo riente se hanvinculado con el programa de

empresarios por la educación y el programa de responsabilidad

social.. Integración con la Cámarade Barranca para servicios

comerciales, neutralidad con la oferta académica, conflicto con

algunas comerciantes

C. Cio de Barrancabermeja , Gobernación,ACOPI,UIS,UNAB,ICP,UCC,SENA,ALCALDIA

Buenas relaciones, en algunos casos por el

ejercicio dela veeduría ciudadana ha tenido

conflicto con los gobernantes

Diagnóstico de Competitividad de Santander.Importante conocer la

experiencia de la provincia de CHUBUT en Argentina. Visión de la planta de Ecopetrol en Cartagena.

Conocer el cluster del plástico. Política de Navegabilidad del Rio

Magdalena, Revisión del Plan Futuro de Yodo, Plan maestro del aeropuerto

de Barrancabermeja.

SANTANDER COMPETITIVO Involucrar a la ANDI No Esta bien Si

El papel de la comisión regional de competitividad es articular

esfuerzos con otras instituciones,la empresa y la academia.

Ajustar las necesidades de la industria con lo que puede

ofrecer la univ.. A través de la mesa de Infraestructura apoyar

estos temas. Llevar a la Comisión Nal. de competitividad los temas relevantes para el dpto.

Permanente Santander Gestión de Proyectos, articulación y acompañamiento

Se cuenta con 13 miembros del sector privado que representan a los empresarios. Es importante tener una relación directa con

Ecopetrol.

Gobernación, C. de Cio.,ACOPI,

UIS,UNAB,ICP,UCC,ANDI,FENALCO,PROEXPORT,ALCALDIAS,Integrantes del SNC,Min.

Comercio, Presidencia de la Rpca.

Se acompañan en los proyectos y se sirve de

articuladorSi

Contactar a Joaquín Moreno , expresidente de la SHELL, para que ayude a conseguir información de Venezuela y otros países Andinos.

Estudios existentes sobre las obras deinfraestructura. Área dragado del Rio Magdalena. Avances y Opciones a

futuro del Sector de Palma, Planes deInversión Ecopetrol, planes de desarrollo de los gobernantes.

Programa de desarrollo y paz del Magdalena Medio

CORASFALTOS

Faltan las escuelas de técnicos ,Universidad,CDT,

empresa de base tecnológica. Empresas que usan asfalto quienes van a

hacer las concesiones y construcciones de las

dobles calzadas. Falta la Soc. Santandereana de

Ingenieros, Incubadora de Empresas, ETA- empresa consultora en la parte vial,

Los CDTs

No Esta bien dentro del concepto depetróleo y gas si

Evolución y caracterización de materiales para pavimento,

diseño de mezclas asfálticas, auscultación y evaluación de pavimentos, adaptación de

nuevas tecnologías. Asistencia técnica y capacitación.

Permanentes. 20 10 30 60B/B,Tona, San Andrés,

Guaca, Sta Barbara, Encino y Velez

Consulta técnica, asistencia técnica

Políticas de pago. Precios. El sector productivo no se

entusiasma mucho con la investigación. Poco apoyo en la

actividad académica

ICONTEC,SSI,ICP,UIS,UPB,INVIaS,ECOPETROL, GOBERNACION DE SANTANDER,SENA

Se ha intentado hacer acciones con la C. CIO en la mesa de infraestructura pero no se llega a nada.

Con el SSI se intento unir para el análisis de la malla

vial pero no se continuo

Si pero a nivel nal. Cultura de la Investigación

CDT GASImportante incluir a TGI,

Agafano, CRYOGAS, Oxígenos de Colombia

no De acuerdo Si

Servicios de metodología de gas,de ingeniería para la confiabilidad

de mediación, servicios de calibración de equipos e instrumentos asociados a

presión, temperatura, masa etc. Solución de problemas

operacionales

Esporádicas con las empresas menores .Con TGI permanente 10 10 70 20 Bucaramanga

No hay disponibilidad de profesionales dedicados a atender la región. No hay demanda de trabajo de

ingeniería básico

Es una relación incipiente, el sector regional no se atiende

mucho, atienden empresas de todo el país. Pagos. El costo

beneficio no es bueno

UIS, ICP, SENA, UTS

Esporádica, de intercambio de conocimiento, proyectos

conjuntos. Existe desconfianza

Existe un estudio prospectivo del sector

del gas.

Se propone una iniciativa de desarrollo de cluster enfocada en un

proyecto de Inversión de Infraestructura para medición de

hidrocarburos líquidos.

Empresas Beneficiadas

ActorRecomendación de Nuevos Actores del

ClusterSi/No Recomendación de Ajuste

Geográfico del Cluster Si/No Productos/Información que Ofrece Relaciones con las Empresas

Número de Empresas

Beneficiadas

Ubicación Empresas Beneficiadas Información/Productos Relaciones

Críticas/LimitacionesEntidades con las que Coopera/Relaciones Limitaciones Participa en la

Política del Cluster?Estudios a Tener en Cuenta en el

Análisis


% % %

Empresas Beneficiadas

CDT CIC CORROSION Esta bien Si De Acuerdo Si

Servicios y proyectos en un 90%.Y equipos y facilidades para el

monitoreo de corrosión de oleoductos

Permanente 8 0 0 100 B/B,CIMITARRA Elaboración de propuestas. Se prestan equipos

No existe conciencia que la inversión en el desarrollo

tecnológico e investigación es importante. La relación ce

Conciencias depende de la visión del director

ICONTEC, UIS,U.N.,SENA,COLCIENCIAS,MIN. MINS,ECOPETROL,

PLANEACION

Es irregular, no hay continuidad. Todo depende

del presupuesto y de la visión del director. No hay

políticas claras

Con la Planeación Nal, hemos trabajadoen la estructuración de políticas para el manejo de CDTs.

Mesas de trabajo conMin, Comercio

ICP

Se debe considerar el gremio de transporte

terrestre y tener en cuenta el fluvial. Empresas

multinacionales

No Esta bien Si

Soluciones tecnológicas, incluyendo

investigación,desarrollo y servicios técnicos

Es transaccional. Con las universidades colaborativo

En Ecopetrol es primordial GCB.Es fuerte la relación con las universidades para la generación

de conocimiento, con la gobernación se esta instalando el proceso científico tecnológico de la región a través de UNIRED.

UIS, UNAB, UPB,UTS,SENA,UDI,CORASF

ALTO,CDT GAS,CDT CORROSION.GOBERNACIÓN, MIN MINAS,DIRECCION

DE HIDROCARBUROS,COLCIENCIAS, ANH,INGEOMINAS,SIC

Monitoreo tecnológicopara la industria

mundial, regional y local.

CAS Esta bien Si Esta bien Si Bloque de estudios para permiso Permanentes.

Todas las empresas que

requieran permiso

48 34 18Jurisdicción de mares: Puerto Parra, Sabana

de Torres

Completo cumplimiento con la normatividad ambiental y legalización de recursos.

No tiene

Coormagdalena, Alcaldía, Secretaria del medio

Ambiente,Ingeominas.UIS,UNAB,UPB,UTS,SENA,UDI,COR

ASFALTOS,CDT GAS,CDT CORROSION.Gobernación,Min.Minas,COLCIENCIAS,ANH,A

PME,INGEOMINAS,SIC

Buena colaboración No

AGENCIA DE DESARROLLO

ECONOMICO LOCAL- ADEL

METROPOLITANA

Faltan empress petrolera que estan ubicadas en la

regiónNo Ninguna si

Creada con el apoyo de las Naciones Unidas, es un ente de

carácter internacional creado para gestionar recursos de

cooperación internacional. Cree que puede ayudar al cluster en apoyo a traves del sistema de

orientación laboral, progrmas de alfabetización digital,integrar la

empresa en el proceso de marketing teritorial.

Esporádicas

Ayuda a los sectores de la confección,

calzado, joyeria y dulces

procesados.

100 Area Metropolitana

Se gestionan proyectos, información técnica, económica,

estadísticas sociales y económicas

No existen

UNIVERSIDADES,CENTRO DE DESARROLLO

PRODUCTIVO, GREMIOS, GOBIERNOS

LOCALES,GOBERNACIÓN DE SANTANDER,ALCALDIAS DEL AREA METROPOLITANA

DE B/ga, MINISTERIO DE COMERCIO

NO NO Estudios realizados por el centro de desarrollo tecnológico del gas.

Anexo III

Formatos de Entrevistas Realizadas a Empresarios e Instituciones del clúster

ENTREVISTAS CLUSTER DEL PETRÓLEO Y GAS

FORMATO EMPRESAS

Este documento no puede ser reproducido ni copiado de ninguna forma ni por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopiado) sin el permiso expreso del Centro de Estrategia y Competitividad. http://cec.uniandes.edu.co

¿Qué porcentaje de las ventas de su compañía son a clientes dentro de la región?

100% 75-99% 10-49%Menos de

10% No Sabe

¿En cuál de los siguientes rangos se encuentran los activos de su compañía?

¿En cuál de los siguientes rangos se encuentra el volumen de ventas anual de su compañía?

< 200 millones

201 – 2.000 millones

2.001 – 12000 millones

>12.000 millones

< 200 millones


2.001 – 12000 millones

>12.000 millones

Nombre de la Empresa

Sector

Principales Productos

ExportaSi No

ImportaSi No

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto al Mapa de Actores del Cluster

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto al Mapa Geográfico del Cluster

General


FORMATO EMPRESAS


¿Qué porcentaje de sus competidores son microempresas? %%

Número de Competidores Locales

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto a la información que intercambia con sus competidores

Competencia

Principal Ubicación de los Competidores (Municipio)

¿Qué porcentaje de sus competidores son pequeñas empresas? %%¿Qué porcentaje de sus competidores son medianas empresas? %%¿Qué porcentaje de sus competidores son grandes empresas? %%

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto a la asociatividad con sus competidores

Enumere las relaciones criticas del entrevistado con sus competidores

●●●●●●●●●

●●●●●●●●●


FORMATO EMPRESAS


¿Qué porcentaje de sus proveedores son microempresas? %%

Número de Proveedores Locales

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto a la información y/o productos que intercambia con sus proveedores

Proveedores

Principal Ubicación de los Proveedores (Municipio)

¿Qué porcentaje de sus proveedores son pequeñas empresas? %%¿Qué porcentaje de sus proveedores son medianas empresas? %%¿Qué porcentaje de sus proveedores son grandes empresas? %%

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto a la asociatividad de/con sus proveedores

Enumere las relaciones criticas del entrevistado con sus proveedores

●●●●●●●●●

●●●●●●●●●

Los productos son de buena calidadSi No


FORMATO EMPRESAS


¿Qué porcentaje de sus Clientes son microempresas? %%

Número de Clientes Locales

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto a la información y/o productos que intercambia con sus Clientes

Clientes

Principal Ubicación de los Clientes (Municipio)

¿Qué porcentaje de sus Clientes son pequeñas empresas? %%¿Qué porcentaje de sus Clientes son medianas empresas? %%¿Qué porcentaje de sus Clientes son grandes empresas? %%

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto a la asociatividad de/con sus Clientes

Enumere las relaciones criticas del entrevistado con sus Clientes

●●●●●●●●●

●●●●●●●●●

Sus clientes locales son exigentesSi No


FORMATO EMPRESAS


Otros Actores

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

Existe Outsourcing Local

Si No

Enumere las asociaciones a las que la empresa pertenece (Marque con una X la más importante)

Enumere las Universidades Locales con las que la empresa se relaciona (Marque con una X la más importante)

Enumere las instituciones que capacitan recurso humano para la empresa (Marque con una X la más importante)

Enumere las instituciones que prestan asesoría/consultoría a la empresa ((Marque con una X la más importante)

Enumere las instituciones que capacitan recurso humano para la empresa (Marque con una X la más importante)

Enumere las instituciones de Investigación y Desarrollo que prestan servicios a la empresa (Marque con una X la más importante)

El Gobierno como consumidor local es exigente

Si No

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

Enumere las instituciones del Gobierno con las que se relaciona la empresa (Marque con una X la más importante)


FORMATO INSTITUCIONES Y ENTIDADES


¿En cuál de los siguientes rangos se encuentra el presupuesto anual de su Institución?

< 200 millones


2.001 – 12000 millones

>12.000 millones

Nombre de la Institución o Entidad

Tipo

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto al Mapa de Actores del Cluster

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto al Mapa Geográfico del Cluster

General

Breve descripción de las actividades que ofrece a las empresas del cluster del Petróleo

¿De dónde provienen los recursos?




¿Qué porcentaje de las empresas locales beneficiadas son microempresas? %%

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto a la información que intercambia con las empresas locales beneficiadas

¿Qué porcentaje de las empresas locales beneficiadas son pequeñas empresas? %%¿Qué porcentaje de las empresas locales beneficiadas son medianas empresas? %%

¿Qué porcentaje de las empresas locales beneficiadas son grandes empresas? %%

Enumere las relaciones criticas del entrevistado con las empresas locales beneficiadas

●●●●●●●●●

●●●●●●●●●

Sus relaciones con las empresas locales son Permanentes Esporádicas Nulas

Número de Empresas Locales beneficiadas

Principal Ubicación de las empresas beneficiadas (Municipio)

Relaciones con el Sector Productivo




Sus relaciones con otras Instituciones locales son Permanentes Esporádicas Nulas

Relaciones con otras Instituciones

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

Enumere las Instituciones con las que su empresa coopera (Marque con una X la más importante)

● ●● ●● ●

● ●● ●● ●

Enumere las instituciones del Gobierno con las que se relaciona la Institución (Marque con una X la más importante)

Resuma las opiniones más relevantes del entrevistado respecto a la información y/o productos que intercambia con las instituciones locales

Enumere las relaciones criticas del entrevistado con otras instituciones locales

●●●●●●●●●

●●●●●●●●●

La institución ha participado en la formulación de políticas o estrategias de competitividad queinvolucren al cluster del petróleo

Si No

Anexo IV

Resultados de los Talleres de Validación de los Mapas y Diagnóstico del Clúster

Temas de los Grupos de Trabajo – Sesión de Espacios Abiertos

MESA 1 y 2: Validación de la Delimitación del Clúster y sus Actores

MESA 3 y 4: Recomendaciones sobre la Iniciativa de Desarrollo del Clúster del Petróleo y Gas (miembros, gobierno, metodología de trabajo, institucionalidad, cómo garantizar momentum, etc.)

MESA 5 y 6: Validación del diagnóstico de competitividad de Factores, e Industrias Relacionadas y de Soporte.

MESA 7 y 8: Validación del diagnóstico de competitividad de Contexto para la Estrategia y Rivalidad, Demanda, y Sofisticación de las Operaciones de las Empresas.

MESA 1 : Validación de la Delimitación del Clúster y sus Actores

Plenaria de la Sesión de Espacios Abiertos

Barrancabermeja4 de Abril de 2008

Moderador: Roberto Schmalbach

Relator: Piedad Arenas

MAPA CLÚSTER

Mapa Geográfico del Clúster del Petróleo y Gas

Fuente: Mapa infraestructura petrolera – ECOPETROL S.A.


Opción 1: Ventajas

• Construcción de personas: Limitada por las restricciones de operación: Comunicación, interacción. Considerando el trabajo de los mecanismos de conformación del clúster (mesa 3), la movilidad, los costos de la operación.

• Serviría de “piloto”• Permite concentrar esfuerzos para mejorar limitantes• Se reduce la incidencia de las dificultades en la articulación

institucional (p.e. gobernaciones).• Considerando todo el tiempo que ha transcurrido y no se ha

consolidado, ampliarlo hasta biocombustible podría dificultar la situación.

• Es necesario considerar la conveniencia geográfica (barreras naturales)



Opción 2: Ventajas:

1. Por la importancia de la presencia de poblaciones ribereñas como Puerto Parra y Puerto Boyacá.

2. Si se aplaza la inclusión de biodiesel puede generarse dificultad en la integración

3. Integrar el clúster a la visión de Ecopetrol.4. Si hay una buena organización, se puede ser más ambiciosos, con

una estructura y con comités de trabajo.5. Hacer de una vez un solo esfuerzo que integre regionalmente el

tema de biodiesel, Combustibles líquidos y gas6. Falta el campo de Opón en la 2, Puerto Boyacá


Opción 3Mapa Geográfico del Clúster del Petróleo y Gas



Comentarios adicionales:

1. Considerar los aportes de los municipios en presencia de: clientes, instituciones, actores en general.

2. Consulta a los municipios: está el petróleo en la agenda?3. Banca como elemento transversal4. Pendiente discusión sobre la inclusión de Biodiesel,

biocombustibles por la relación en la innovación petróleo.1. Incluir al norte Los ángeles, tema biodiesel.2. Si se decide un organismo que lidere, se debería incluir

biodiesel.3. Independiente de la iniciativa, los proyectos como el biodiesel

se desarrollarán.

Nota al margen: Importante el seguimiento al proyecto para su éxito.

AMBAMBCERCER CASCAS CormagdalenaCormagdalena

Mapa de los Actores del Clúster del Petróleo y Gas





Técnica


Técnica






SeguridadSeguridad

Logística Logística







etc…)


etc…)




SENASENA

USOUSO









Versión Preliminar


Públicas



Cámaras de

Comercio

Cámaras de








Técnica


Técnica






SeguridadSeguridad








etc…)


etc…)




SENASENA

USOUSO









Versión Preliminar


Públicas



Cámaras de

Comercio

Cámaras de


EcopetrolEmpresas Multinacionales

EcopetrolEmpresas Multinacionales

EcopetrolTGI

EcopetrolTGI

Versión Preliminar







Técnica


Técnica






SeguridadSeguridad








etc…)


etc…)




SENASENA

USOUSO








Públicas



Cámaras de

Comercio

Cámaras de


UNABUPBUIS

UCC BarrancaUNIPAZ

UNABUPBUIS

UCC BarrancaUNIPAZ

GasAsfalto

CorrosiónICP

GasAsfalto

CorrosiónICP

BarrancabermejaBucaramangaPuerto WilchesCantagalloPuerto BoyacáPuerto BerríoSabana de TorresSan MartínFloridablancaGirónPiedecuestaSan AlbertoYondóPuerto OlayaCimitarraSan Vicente de ChucuríEl Carmen de ChucuríPuerto ParraPuerto Nare

BarrancabermejaBucaramangaPuerto WilchesCantagalloPuerto BoyacáPuerto BerríoSabana de TorresSan MartínFloridablancaGirónPiedecuestaSan AlbertoYondóPuerto OlayaCimitarraSan Vicente de ChucuríEl Carmen de ChucuríPuerto ParraPuerto Nare

BarrancabermejaBucaramanga

BarrancabermejaBucaramanga

AciemFedepalma

AsometCenipalma

AcopiUnired

Sociedad Santandereana de Ingenieros

Alianza TIC’S Santander

AciemFedepalma

AsometCenipalma

AcopiUnired

Sociedad Santandereana de Ingenieros

Alianza TIC’S Santander







Técnica


Técnica






SeguridadSeguridad








etc…)


etc…)




SENASENA

USOUSO









Versión Preliminar


Públicas



Cámaras de

Comercio

Cámaras de


DASFiscalía

Armada NacionalBatallónPolicía

CTI

DASFiscalía

Armada NacionalBatallónPolicía

CTI

Gobernación de SantanderGobernación del Cesar

Gobernación de BolívarFuerza Publica

Gobernación de SantanderGobernación del Cesar

Gobernación de BolívarFuerza Publica







Técnica


Técnica






SeguridadSeguridad








etc…)


etc…)




SENASENA

USOUSO









Versión Preliminar


Públicas



Cámaras de

Comercio

Cámaras de


ACTORES

• Declarar los nombres de las empresas como actores generaría mayor compromiso

• Entre más actores, más aportes.• Downstream – Upstream: Revisar las actividades asociadas• Banca como actor*, Clúster software, biocombustibles, alimentos,

comunicaciones, mercadeo y publicidad.• Limitar los municipios si la opción es 1• AMB duplicada• Plantas de generación ??? y distribuidoras de gas

• Incluir: • Transoriente: transporte de gas• Unidades tecnológicas de Santander• Pastoral social de la diócesis: capital social• Otras Universidades: P.e: UDES• Centro de productividad y competitividad del Oriente

ACTORES

• Incluir:• Corporación Desarrollo y Paz del Magdalena Medio• Fundesmag• Comité de Gremios• Sociedad Portuaria de Barrancabermeja• Naviera Fluvial (transporte crudo)• Indequipos S.A. en instrumentación electrónica• Colciencias dado el tema de innovación.• Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en Bucaramanga• Instituciones de formación para el empleo y desarrollo humano: P.e. ITP,

Instituto nacional del petróleo• Ecodisel, y los demás actores del biodiesel• Gobernación de Antioquia con la versión ampliada• Distribuidores de los productos finales• Fertilizantes Colombianos

MESA 2 : Validación de la Delimitación del Clúster y sus Actores



Moderador: Carlos Sánchez

Relator: Samuel Beltrán

Primer turno

Comentario 1Paola Castilla, Economista; Salud Ocupacional Programa Desarrollo MM;Por qué va hasta Puerto Boyacá? Porque allá estamos haciendo exploración; además está Mansarovar.Cómo se encadena con Biocombustible? Producción más transformación de biodiesel.La zona 1 es donde tenemos campos de producción.

Comentario 2Emilse Suárez, Alcaldesa San Vicente de Chucurí.Qué incidencia tiene el municipio? Qué participación obtendremos los chucureños en la participación?El centro y eje será Barranca, pero no será lo único;La unión de actores conlleva a mayor competitividad, mayor desarrollo a nivel de región que obviamente beneficiará a todas sus fronteras; redundará en infraestructura (carretera pavimentada).

Delimitación del clúster

Primer turno

Cometario 3Carlos Ortegón, Gradex LtdaMe gusta más la opción 2.Por qué no incluir a Cimitarra en el mapa 2Hay que involucrar a los departamentos de Antioquia y Boyacá, desde sus gobernaciones, por influencia de sus decisiones institucionales.

Comentario 4José Vicente Velasco, mapa 2.Involucrar más de un puerto en Puerto Berrío y Honda, para más comercio y vía fluvial.

Comentario 5Paola, mapa 2

Comentario 6Henry William Cepeda, Bidesan Ltda, mapa 2Qué oportunidades hay en ECP con etanol; José, no tenemos conocimiento


Primer turno

Comentario 7Yajaira Mendoza, El Carmen y San Vicente sólo participan productivamente?, entonces la tecnología y su incremento, cómo participa San Vicente en su educación?Carlos, a través de los centros cercanos; Pero no todo el mundo se puede desplazar?El SENA tiene mecanismos virtuales;Carlos, en la medida en que se de desarrollo, se generará competitividad y desarrollo de región que beneficiará a todos los municipios; no palpable aún para cada municipio.

Comentario 8Henry, si el municipio sabe el plan que viene, y lo involucra en su plan de desarrollo programará empresas.

Comentario 9Camilo Maldonado Cómo nos preparamos para la llegada del clúster?Hay que ser parte de él y de ahí irán saliendo las necesidades e irán saliendo las soluciones


Primer turno

Comentario 1Paola, incluir al Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio, que tiene apoyo en investigaciones, contactos con comunidades y relacionesinternacionales

Comentario 2Henry, incluir Unidades Tecnológicas de Santander

Comentario 3Carlos, incluir CDMB

Comentario 4Jose, Y si se involucran a departamento de Antioquia y Bolívar, a algunas de sus instituciones.

Actores

Conclusiones Primer turno

Conclusiones7 personas, 4 votos por el mapa 2.Incluir a CimitarraInvolucrar a la gobernaciones de Antioquia y BoyacáInvolucrar más de un puerto, incluyendo el de Puerto Berrío y Honda

Incluir Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena MedioUnidades Tecnológicas de SantanderCDMBInstituciones Antioquia y Boyacá, cuando apliquen sus gobernaciones


Actores

Segundo turno

Opción 2 incluye zonas biocombustible hacia al norte, y hacia al sur por exploraciones petroleras

Comentario 1 Jorge Hernández, UDI, Cajasan, El valor agregado de involucrar más zonas, qué empresas se adherirían?; instituciones educativas, gobiernoPero a tres horas de distancia en el caso de Puerto Boyacá?Mapa 2

Comentario 2Bibiana López UNIREDQué tan excluyente es el límite Suroccidental? Incluye UPB.Mapa 2 es más productivo por relaciones, aunque distancia no es tan óptima, pero las comunicaciones nos lo permiten.

Comentario 3 Mauricio Agudelo, Alta Consejería PresidencialMapa 2 por biocombustible que es política de estado; Mejorar temas de vías para garantizar condiciones óptimas de comunicaciónMapa 2

3 participantes


Segundo turno

Comentario 1 Jorge Hernández, UDI, Cajasan, En IEs falta UDI, sede BarrancaCajasan, no estáLas áreas de influencia no tienen cobertura de educación;Funciona por demandaEmpresas de transporte y salud están como logística

Samuel, no se puede tan amplio porque deja de ser operativo

Comentario 2Bibiana López UNIRED, está en Asociaciones; nuevas de Boyacá, UPTC Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia es muy grande; Gobernaciones y Alcaldías de cada municipio.Entre más grande, más gestión.Comunicaciones, en Informática, importante para que aseguren comunicaciones en áreas de influencia (Telecom por conectividad, celulares por demanda).

Comentario 3 Mauricio Agudelo, Alta Consejería PresidencialInvolucrarlo a través de entidad ya existente como UNIREDColciencias no está y aplica para el tema de Innovación y Tecnología (depende de si tiene presencia en la localidad); los reemplazaría los CDT (privados)Si es mapa 2, hay que involucrar actores Biodiesel

Actores

Conclusiones Segundo turno

Conclusiones3 personas, 3 votos por el mapa 2.

UDI sede BarrancaCajasanEmpresas de transporte y saludUPTC Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia a través de UNIREDColciencias como Ciencia y Tecnología

Actores


Tercer turno

6 asistentesComentario 1 Salvador Huertas, Corporación CIMAEmpezar en el área más pequeña por la concentración de servicios; mapa 1

Comentario 2Ángel Miguel Arguello; CC BucaramangaTercer mapa, mapa 1 extendido al norte

Comentario 3Alvaro Picón, ECOPETROLIncluir Olla del Río Suárez y Fonce; Barbosa, Oiba, Socorro, Soaita

Comentario 4Julio Archila, ACOPIMapa 1 porque el que mucho abarca poco aprieta; mapa 2 para segunda etapa.

Comentario 5Reynaldo Orduz, NALCO ColombiaMapa 1 con expansión al norte

Comentario 6James Calderón, ECODIESELTercer mapa, mapa 1 con expansión al norte


Tercer turno

Comentario 1 Salvador Huertas, Corporación CIMAFaltan Bancos

Comentario 2Ángel Miguel Arguello; CC BucaramangaUCC está? Si; ICP está? Si; Entidades internaciones de ciencia y tecnología? Samuel, éste debe ser un resultado

Comentario 3Alvaro Picón, ECOPETROLSector financiero, dónde está?, pero no hace parte de petróleo y gas?

Comentario 4James Calderón, ECODIESELInvolucrar ONGs

Actores

Conclusiones Tercer turno

Conclusiones6 personas, 3 votos por el mapa 1; 2 votos por mapa 1 con extensión al norte.Incluir Olla del Río Suárez y Fonce; Barbosa, Oiba, Socorro, Soaita

BancosCiencia y TecnologíaONGs

Actores


Cuarto turno

10 asistentesComentario 1Luis Sanabria, CorasfaltosMapa 2, porque son negocios reales como biocombustible y campos de exploración no se deberían dejar por fuera; mejor ser incluyentes.

Comentario 2Dario Sanabria, IntermontajesMapa 2; Puerto Boyacá y San Martín son campos muy grandes, y no se deben dejar por fuera (antigua Texas)

Comentario 3Fabio Méndez, MPIMapa 2


Cuarto turno

Comentario 4Nelson Orozco, Gobernación de SantanderLa delimitación, tenga dos o tres etapas, con los actores iniciales que estamos hoy presentesMapa 1, incluyendo Parte baja de Simacota?, vereda la Colorada; se llega por el Socorro, zona baja de los Yariguíes, de la Colorada para adentro

Comentario 5Juan Ramón Eraso, HalliburtonEmpezar por algo pequeño, retrasa el proceso, porque la primera área se adelanta, y luego las otras se atrasan, considerar el área que es de una vez.Río Magdalena no se debe incluir todo; mapa 2.

Comentario 6Wendy Jaramillo, Alcaldía, Secretaría Desarrollo SocialMapa 2

Comentario 7Nubia Medina, Cervicol Ltda y VMSMapa 1 por poder, mapa 2 por trabajo


Cuarto turno

Comentario 8Luis Sanabria, CorasfaltosMapa 2, por manejo regional, como lo está haciendo el gobierno; y por no ser excluyente

Comentario 9Jaime Cortés, Transporte San PabloMapa 2

Comentario 10Cesar Marín, HalliburtonMapa 2; que no sea influencia por los poderes políticos, la parte mayoritaria sea empresarial; abarcar necesidades de toda una comunidad. Y por cuestiones de comunidad.

Comentario 11Nelson OrozcoMapa 2, por manejo regional


Conclusiones Cuarto turno

Conclusiones10 personas, 6 votos por el mapa 1; 1 voto por mapa 1


MESA 3 : Recomendaciones sobre la Iniciativa de Desarrollo del Clúster del Petróleo y Gas



Moderador: Juan Carlos Sierra Relatores: Pilar Contreras y Rosa Isabel Rodríguez

LIDERAZGO DEL CLUSTER

La iniciativa del clúster es de todos los actores y en consecuencia debe ser jalonada por todos.Se debe conformar un cuerpo de representación colegiada y definir roles de cada uno de sus participantes para poder hacer seguimiento.Han participado muchos sectores en su gestación, pero debe ser liderada fundamentalmente por el SECTOR PRIVADO para que sea sostenible en el tiempo.ECOPETROL como empresa ancla del clúster debe ser el líder y jalonador.Es importante consolidar un liderazgo compartido. Se deben estudiar casos exitosos para conocer sus experiencias.El liderazgo está demostrado a través de la Cámara. Se debe formar el consejo de competitividad y crear el comité técnico donde este participando todosLos empresarios deben empezar hacer escuela para tomar las decisiones, por la variedad en el tamaño de las empresas es difícil unirse, por tal motivo consideran que la Cámara lo debe ejercer como líder.Los jalonadores del clústers deben ser los empresarios, lo cual garantiza una política y estrategias a largo plazo, para dinamizar el clúster a nivel estructural debe estar conformado por las asociaciones.

CREAR O NO CREAR… HE AHÍ EL DILEMA

Hay posiciones divididas, a favor y en contra de crear una organización y tener un representante.

No es clara la función del representante.

En lo que si hay consenso es en que la sede principal del clúster debe ser Barrancabermeja, porque ahí funciona la empresa ancla del petróleo.

La estructura del clúster debería ser como un cuerpo colegiado, con un representante de cada grupo de actores, academia, sector privado, el cual esté direccionado por un doliente permanente, trabajando 24 horas al día sobre el tema del clúster.

Quien tiene que dirigir y direccionar el clúster es la alcaldía, ECOPETROL y la gobernación ya que los empresarios no tienen la madurez para jalonar este tipo de procesos.

Las personas que forman la junta directiva deben tener disposición para reunirse y todos deberían tener el mismo peso para tomar decisiones

¿CONTINUIDAD?

Compromiso del sector público de incluirlo en los planes de desarrollo.

Todos los actores deben tener compromiso y sentido de pertenencia.

Deben diseñarse acciones y programas en los que todos aporten, para construir un plan de trabajo que esté orientado a mejorar las debilidades/desventajas que se identificaron en el diagnóstico.

ORIGEN DE LOS RECURSOS

Los recursos deben provenir de todos los sectores. Metodología de la “pirinola”, donde todos ponen.

La estructura del clúster. Hay que ponerle una estructura gerencial fuerte que lidere, gestione, debe haber un doliente nombrado de común acuerdo entre todos, y acompañado un equipo multidisciplinario. ”.

Algunos participantes manifestaron que los aportes deben ser del sector oficial.

Todos deben poner recursos para financiar el clúster, pero no existe la cultura de la inversión por parte de los empresarios, esta se debe crear, aunque con algunas excepciones por ejemplo las universidades y por ejemplo las Cámaras, alcaldía, el departamento deben poner recursos.

Debe tener un fondo de inversión ya que el clúster debe verse como un negocio para que apalanque iniciativas de inversión.

ESTRATEGIA DE COMUNICACION

Creación de un portal de servicios

Ubicación de un link en la pagina de la Cámara de Comercio, a fin de mantener informados a los diferentes actores.

La comunicación debe ser para mantener motivado a los diferentes actores y realizar eventos cada 6 meses para recoger sentimientos de cómo se están desarrollando las estrategias .

Para crear la imagen del clúster se debe hacer un concurso

Observatorio de competitividad

Algunos actores pueden mejorar sus acciones como en el caso del observatorio de competitividad y esta función podría ser de las Cámaras o alcaldías ya que debemos evitar que se burocratice el clúster para hacerlo viable .

Apoyarse en otros observatorios como los de la universidades, PNUD y otros.

MESA 4 : Recomendaciones sobre la Iniciativa de Desarrollo del Clúster del Petróleo y Gas



Moderador: Juan Camilo Montoya.

Relator: Silvia Ayala.

Recomendaciones sobre la Iniciativa de Desarrollo del Clúster del Petróleo y Gas

Depender de Santander Competitivo, ser un apéndice. Integración con la CRC, coordinación con la Directora Ejecutiva de la CRC.Importante investigar modelos exitosos en el mundo y escoger el modelo adecuadoModelo del Consejo Departamental de planeación.Representación mayoritaria del sector privadoNacer con el apoyo de una ordenanza para dar mayor aval jurídico.Consejo consultivo, conformado por Entidades promotoras + director del clústerConvenio a 5 años entre entidades promotoras que supere el periodo de gobierno actual, dispondrá de recursos para pagar un director o gerente.Tener un equipo académico y consultivo de apoyo al director ejecutivoOrganización pequeña y funcional con representación de todos los actores, punto medio de relación política.Objetivos comunes y respetar autonomía de los miembrosTener jerarquía de decisiones claraNo duplicar organizacionesCorporación mixta, ayuda a tener financiación de diversas fuentes con director a cargoFigura jurídica: ahorrar costos de administración, agilidad, rendir cuentas a los empresarios.Grupos temáticos, siempre y cuando respondan al diagnóstico y sean “deseados”

1. ORGANIZACIÓN DE LA INICIATIVA


Creación de un comité o junta con participación de todos los actores del clústerActor Clave: CormagdalenaRepresentación de 3 sectores: Público, Privado y Academia.Empresas grandes deben ser líderes jalonadoresLas empresas deben controlar. Son ellas quienes generan valorBalancear membrecía de actores de la cadena de valorEmpresas actuando directamente. No intermediarios, no gremios.

2. MIEMBROS


Cada uno de los actores debería colocar un capital semilla para la conformaciónCofinanciación de la Iniciativa con recursos de proyectosAporte de los empresarios según ventasConformar un sistema de información entre clientes y proveedores. Un sistema de información para cruzar oferta y demanda a través de página webLa función del director estará en gestionar recursos a nivel internacional.Posibilidad de cuotas bajas proporcionales al tamaño de las empresasApuntarle a una organización sostenible con financiación empresarialPrestación de servicios del clúster debe generar ingresosNo recargar los aportes en las grandes empresas y no olvidar a los pequeños.Recibir aportes en especieAporte único y uniformeEmpresarios pagan contra plan claro con metas

3. FINANCIACIÓN


El clúster no manejado por clase política, sin excluirla, pero no depender de ella.Su conformación estará dada por Universidad - Empresa- EstadoLo importante es la voluntad empresarialRed para presentar proyectos con instituciones firmantesPartir desde los empresarios, visión de los empresarios.Combatir aversión a la asociatividad de los SantandereanosGenerar USO y Apropiación de la iniciativa. Es un proceso largoEsquema claro de toma de decisionesConfianza entre competidores:

Transparencia en toma de decisionesReglamento acogido por todosLa competencia no se acabaPrioridades claras de intervención y roles claros.

Caso UNIRED como ejemplo. Competencia y CooperaciónCotizar servicios entre miembros del clúster: generar dinámica económica entre miembros. Cruce de oferta y demandaDebe ser un canal de comunicación importante con gobierno para infraestructura

4. PRINCIPIOS DE GESTIÓN


Tener un slogan del clúster para mejorar comunicación.Divulgación amplia de toda la actividad del clúster, lenguaje común para todos motivaría a la participaciónRealizar divulgaciónVictorias tempranas

5. DIVULGACIÓN E IMAGEN

MESA 5 : Validación del diagnóstico de competitividad de Factores, e Industrias

Relacionadas y de Soporte.



Moderador: Martha Pinto

Relator: Germán Oliveros.

Ventajas – Condiciones de Factores

1. Nivel educativo de la población. En general, de acuerdo. Estamos mejor formados en general que los países andinos, pero no lo direccionamos a lo que se necesita.Debe distinguirse entre lo que dicen las pruebas PISA y lo que es la formación para el trabajo. Los gerentes no tienen la formación que se necesita, tal vez porque las empresas son pequeñas.2. Calidad del transporte terrestre: en general aprueban la calidad de las empresas prestadoras del servicio, pero califican mal la infraestructura de vías. Crítico: el puente Flandes en Girón, muestra de imprevisión.No se mide el costo del transporte y se considera alto.3. Tarifas de servicios. Hay buena cobertura pero se consideran elevados para energía (aunque son favorables respecto a Neiva y Cartagena)5. Recursos hídricos. De acuerdo6. Cobertura de Telecomunicaciones: Comentario: hay municipios que no tienen BA. Hay que diferenciar lo rural de lo urbano. Comparado con otras zonas petroleras, la cobertura de telecomunicaciones es muy buena en las zonas urbanas7. Patentes registradas: de acuerdo, aunque se concentran en el ICP. Pese a su trayectoria, la UIS tiene pocas patentes. El ICP debería ser guía y ayudar a que otros lo hagan.

Ventajas- Industrias Relacionadas

1. Industrias relacionadas: afirmativo2. Presencia de instituciones para la colaboración (gubernamentales, servicios,

organismos ambientales): de acuerdo3. Programa de desarrollo de proveedores locales: hay gran cantidad de

programas pero diferencias entre ellos, rivalidad, no hacen sinergia, deben ser homologados. Más comunicación porque a veces no los conocen.

4. Disponibilidad de servicios de entrenamiento para los recursos humanos (tipo Sena): Si, pero, por ejemplo, Ecopetrol tiene normas que no necesariamente son las que necesitan otras empresas. Lo que se necesita es capacitación a la medida. Debe irse ajustando al mercado tanto en especialidad como en número de personas. Es limitada porque es restringida, no todos acceden. El nivel es bueno, pero la cantidad es baja.

Ventajas- Industrias Relacionadas (cont.)

En metalmecánica hemos venido observando que la calidad ha bajado dramáticamente porque el Sena masificó la formación y los programas son muy cortos. La institución debe ser el Sena, pero necesitamos que escuche lo que nosotros necesitamos, hay que mejorar el Sena.La preparación del Sena ha desmejorado mucho, es mediocre (ej en secretariado). Aumentó cobertura pero no la calidad.La formación del Sena no está llegando al nivel que necesita la industria

5. Buenos escenarios de colaboración público privada: de acuerdo6. Presencia y efectividad de las asociaciones gremiales en la competitividad del

clúster. Mayoría de acuerdoUn comentario: es así para los de Barranca, pero a los de afuera no nos ven bien

las asociaciones.A los de Barranca les resiente que los de BGA se van los fines de semana. Falta

más empatía entre los habitantes de ambas ciudades.La Cámara de comercio funciona bien, pero otros gremios no, hay que fortalecerlos.7. Colaboración empresa-universidad: desaprovechada, hay que fortalecerla

Desventajas-Condiciones de los factores

1. Disponibilidad de mano de obra para las necesidades del clústerAquí sí hay gente muy buena. Sí pero falta gente para campos específicos como electrónica, automatización, control y

metrología. En Ecopetrol se está trabajando en certificación de mano de obra. Hay muy buena, pero

poca. Ecopetrol financia al Sena la formación de lo que necesita y es especializado. Los Precios del petróleo incentivan exploración y producción y todavía no ha habido respuesta de la demanda, pues hace rato no se exploraba.

2. Acceso al crédito para las empresas: de acuerdo

3. Debilidad en transporte fluvial, aéreo, férreo. De acuerdo, es malo.Cormagdalena dice que la oferta es buena pero no hay demanda. A Cormagdalena no lo

consultaron. Solicita que se le consulte para proporcionar datos4. Infraestructura de acueducto y alcantarillado- Es desventaja en la zona rural.

Desventajas- condiciones de los factores (cont.)

5. Disponibilidad de centros de investigación, científicos e ingenieros:ICP hace investigación para petróleo y apoya para que las universidades hagan

investigación en otros temas para la región. Tiene la mayor concentración de científicos. Si es o no pertinente, es otra cosa.

Otro com: ICP no investiga para petroquímica, en eso no tenemos nada. Ingenieros hay, pero con experiencia, pocos. El clúster es también ecología, parte ambiental, social, hay que investigar algo más que para el petróleo.

Debemos ser cautelosos al decir que tenemos buenos centros de investigaciónHay cosas excelentes en investigación, pero con poco apoyo del gobierno y de los

empresarios.6. Lejanía de los puertos: de acuerdo, estamos mal comunicados. Es malo para

las exportaciones. Por eso muchas inversiones de Ecopetrol se van para Cartagena

7. Baja Inversión pública en Ciencia y Tecnología: de acuerdo8. Bilingüismo: de acuerdo

Industrias Relacionadas- desventajas

1. La cantidad de proveedores locales. De acuerdo. Hay. pero pocos2. La calidad de los proveedores: de acuerdo, hay baja innovación3. La organización administrativa y contable de los proveedores. De acuerdo, es

característica del medio4. Calidad de los servicios de investigación: Son buenos en metal-mecánica, por la

exigencia de Ecopetrol. En otros campos, de acuerdo.

5. Calidad de las políticas públicas para el clúster. Más que calidad, hace falta coherencia. Esta es la industria estrella que tiene políticas públicas de índole nacional. Para la exploración la política cambió para bien. Pero las regalías para Barranca bajaron de 20 a 12 ó 13%. Una buena política sería impulsar la creación de una zona franca.

Así como se mencionan las políticas públicas, también se deben mencionar las de Ecopetrol para otorgar trato preferencial a empresas locales en la comercialización de productos de Ecopetrol.

6. Apoyo institucional para el desarrollo de nuevos negocios: ya se dijo, no nos dan estímulos

MESA 6 : Validación del diagnóstico de competitividad de Factores, e Industrias

Relacionadas y de Soporte



Moderador: Jorge Alberto Gaviria

Relator: Eduardo Carrillo.

APUNTE GENERAL

Solo es relevante hacer comparaciones con lo internacional.

Puesto que las comparaciones con Clúster nacionales no son relevantes teniendo en cuenta la posible aprobación del TLC

Mayores Desventajas

Hay pocos proveedores certificados en calidad y ambiente

Apoyo institucional para desarrollo de nuevos negocios

Falta de especialización de los proveedores y formación continuada.

Proveedores Globales

Ventajas:Genera más dinámicaAportan tecnología y conocimiento

Amenazas:No dejan huella

Desventajas

Falta especialistas y tecnólogos en investigación en cultivos de palmas y plagasNo apertura a proveedores internacionales (discutible)Mala calidad en los productos obtenidos a partir de convenios Universidad-EmpresasFalta focalizar la colaboración Empresa-Universidad-Estado.

Falta la figura del aprendiz, tanto en empresas como en Universidades.Falta de transferencia de conocimiento.La disponibilidad de servicios de entrenamiento no ha sido una ventaja dado que están muy enfocadas hacia las necesidades de ECOPETROL y no hacia las necesidades de las demás empresas y de la sociedad regional.Las empresas santandereanas no se agrupan fácilmente (problema cultural)Faltan laboratorios de certificación de calidad, instalados en la zona del Clúster.No hay diversidad de proveedores de transportes por falta de oferta de infraestructura de embarque y transporte eficiente.Falta bodegaje para proveedores

NOTAS ADICIONALES

No se han diversificado los cultivos de oleaginosas para producción de Biodiesel.

Falta de un plan padrino al estilo del sector de minas

Alto nivel de población flotante especializada en la zona con bajo nivel de transferencia tecnológica.

Los Biocombustibles van a cambiar la vocación de la tierra encareciendo los alimentos.

Los gerentes y dueños de empresas son empíricos en su mayoría.

MESA 7 : Validación del diagnóstico de competitividad de Contexto para la Estrategia y

Rivalidad, Demanda, y Sofisticación de las Operaciones de las Empresas.



Moderador: Iván Ardila

Relator: Sergio Mendoza.

Ventajas

Inversión extranjera: es importante para incrementar la productividad, existe inversión extranjera en la región.Sistema judicial: da garantías de cumplimiento.Calidad de vida: el servicio de Salud en Bucaramanga es excelente, pero en los demás municipios del clúster es pésima. Efectividad en la política antimonopolio: monopolio de propilco, regulan precios de propileno y tiene un15% de arancel para protegerlo.Protección al accionista minoritario: no está regulado, pues es libre mercado donde unos ganan otros pierden, creen que las decisiones de Ecopetrol pueden afectar los intereses de los minoritarios, no están seguros de estar protegidos y algunos manifestaron haber invertido en la empresa.El régimen laboral promueve el desarrollo de negocios pues hay normas claras.

Ventajas (Continuación)

Prácticas de contratación: en Ecopetrol están desarticulados los actores del proceso licitatorio, entre los que elaboran los términos de referencia, los pliegos y la contratación y se presentan incongruencias entre lo que se quiere contratary lo que se exige para contratar.Legislación laboral: es flexible y atrae mayor inversión. Intensidad de la competencia: Hay alta competencia, en ocasiones desleal, se hacen contrataciones al menor costo afectando la calidad del producto o servicio. Ecopetrol ha promovido la competencia entre los proveedores, mejorando la calidad de los servicios ofrecidos. Ecopetrol contrata al menor costo, en deterioro de la calidad, y obliga a que los contratistas infrinjan la ley para ahorrar y dejar alguna ganancia y debería cambiar la política de contratación evaluando calidad y costo, pues en este momento no se valora la generación de valor agregado.Política ambiental: Se ha avanzado en la política ambiental, pero falta más trabajo y compromiso de las empresas y exigencia en el cumplimiento de la normatividad.

Desventajas

Incentivo a la innovación: el incentivo gubernamental le da carácter de proteccionismo y se puede perder la efectividad. Otro grupo manifestó que se necesita de incentivos para el fomento de la innovación. Hay gran capacidad de emprendimiento local pero el alcance es bajo, por la creación de empresas que generan bajo valor agregado, actividades similares, y hay un alto trámite para crear empresasTerrorismo violencia y corrupción afectan determinantemente la competitividad.Intervención distorsionante del gobierno: las decisiones políticas pueden afectar positiva o negativamente.Costo de vida: está en relación al desarrollo de la zona y de los ingresos locales. No es desventaja, sino es producto del relativo equilibrio entre ingresos y gastos.Calidad de vida: Bucaramanga está cerca y se disfruta. pero en Barranca si existe menos diversidad recreativa y cultural que en Bucaramanga.Régimen y carga de impuestos: desventaja e igualmente es una característica nacional. Para una empresa es muy costoso pagar toda la carga impositiva en Colombia, y lo solucionan evadiendo impuestos.

Desventajas (Continuación)

Sector informal de la economía: en Barranca el grado de informalidad es alto. La informalidad genera competencia desleal, competencia por bajos de precios, mala calidad. está asociado con la piratería, se irrespeta la propiedad intelectual, se afecta el ingreso municipal, y la seguridad social de sus trabajadores. Ecopetrol ha facilitado la presencia de empresas dominantes en el clúster, pues restringe el acceso a ciertos mercados. El único cliente para la región es Ecopetrol, y se deben buscar otros mercados. HAY QUE DESECOPETROLIZAR EL CLÚSTER.Estudio de capital social realizado en Barrancabermeja demuestra el bajo nivel de asociatividad entre sus empresas. Acopi ejecutó el programa Prodes promoviendo la asociatividad.

MESA 8 : Validación del diagnóstico de competitividad de Contexto para la Estrategia y

Rivalidad, Demanda, y Sofisticación de las Operaciones de las Empresas.



Moderador: Rolando Higuita.

Relator: Tony Villadiego

SOFISTICACION DE LAS OPERACIONES Y ESTRATEGIAS

Se menciona que el grado de orientación hacia el consumidor debe ser considerada como una desventaja, ya que el mejoramiento de los productos es el resultado de los requerimientos de los clientes, soluciones reactivas y no como un proceso continuo de mejoramiento o de una acción proactiva, es decir, no hay un servicio posventa.

Es importante señalar que existen algunos sectores donde se trabaja en proyectos de innovación como el caso del sector asfaltos (Corasfaltos –Empresas de Asfaltos), tiene patentes de algunos productos.

Consideran que la falta de innovación no es por capacitación sino por otros factores.

Se convalidan los otros factores presentados, tanto para ventajas como desventajas por parte de los participantes.

CONDICIONES DE LA DEMANDA

ECOPETROL ha venido aumentado la sofisticación de los requerimientos, dada la especialidad del negocio y los altos estándares de la industria del petróleo.

Es una ventaja la sofisticación de ECOPETROL, el problema de no informarse de las convocatoria es más una desventaja de los proveedores.

No hay estabilidad en las reglas de juego para los proveedores para la presentación de propuestas en las licitaciones, no hay una estandarización en los procesos de contratación, cambian muy rápidamente y no se cuenta con la información pertinente.

El precio es el elemento diferenciador, sin embargo ECOPETROL tiene otros criterios de selección.

Las ventajas y las desventajas presentadas fueron convalidadas por los participantes

CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y RIVALIDAD

Si existen incentivos, los empresarios desconocen la existencia de incentivos a la innovación por parte de la empresas.

En las barreras al comercio exterior se menciona que estas no son por el trámite sino por la infraestructura para poder acceder al mercado internacional.

En Colombia no existe política antimonopolio. Citan como ejemplo el caso de las cementeras.

La inversión extranjera no genera un efecto real en la región, existe una cultura del sabotaje por parte de actores locales a las empresas contratistas extranjeras. No ha cambiado la visión sobre el problema de seguridad en el exterior. Los inversionistas como la OXI no contratan con la región, compromiso con la casa matriz y no con la región, si se da la contratación es por la presión de ECOPETROL. Alta importación de bienes de capital.

No hay un efecto de la inversión extranjera sobre el desarrollo de la región.

CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y RIVALIDAD

En lo pertinente a lo jurídico revisar, ya que esto debe ser de obligatorio cumplimiento, lo otro sería si existe o no congestión administrativa de los juzgados en el país, en el cumplimiento de contratos sea una ventaja competitiva.

No hay una clara política, sobre incentivos para la creación de empleos e instrumentos económicos que estimulen la inversión por parte del gobierno.

Se hace necesario y urgente resolver el problema de la seguridad, si se quiere desarrollar el Clúster, y obtener resultados inmediatos.

Consideran que las otras ventajas cumplen e igualmente las desventajas presentadas, por el grupo técnico

Anexo V

Resultados de los Talleres de Reflexión Estratégica

Primer Taller de Reflexión Estratégica

Bucaramanga 9 de Mayo de 2008

Guía para el Ejercicio de Espacios Abiertos en lo Institucional

Mesas 1 y 2: Organigrama, composición y funciones de la Junta Directiva

1. Observaciones al organigrama propuesto2. Observaciones a la membresía de la Junta Directiva3. Observaciones a las funciones de la Junta Directiva

Mesas 3 y 4: Perfil y Funciones del Director Ejecutivo

1. Necesidad de tener un Director Ejecutivo2. Observaciones al Perfil del Director Ejecutivo. 3. Observaciones a las Funciones del Director Ejecutivo

Guía para el Ejercicio de Espacios Abiertos en lo Institucional

Mesas 5 y 6: Financiamiento y Sede

1. Fuentes de Financiamiento2. Lugar de funcionamiento de la Institución (sede)

Mesas 7 y 8: Imagen y Comunicación (Divulgación)

1. Sugerencias de Nombre2. Elementos del Logotipo 3. Sugerencias sobre Estrategia de Comunicación

Mesa 1 y 2:Organigrama, composición y funciones de la Junta Directiva

Rosa Isabel RodríguezSamuel Beltrán

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y JUNTA DIRECTIVA

Necesidad de formalizar la naturaleza jurídica de la organización (en particular si vá a ejecutar de acuerdo a las funciones), evaluar efectos tributarios, operativos, etc.Sugerencia: Primera etapa: Concentrar la estructura en la gestión

_________________________No sería conveniente separar desarrollo empresarial de ambiente de negociosDirección logística y financiera (de ser ejecutora) . Razones. Priorización. Control. Asesoría jurídica.Incluir innovación y desarrollo en desarrollo empresarial para concentrar en Desarrollo empresarial, Marketing , Observatorio (Sugerido fuera de la estructura), dirección logística y financiera.La innovación y desarrollo es un factor clave, no relegado al nivel baseEl desarrollo empresarial debe incluir la investigación y el observatorio, concentrar para evitar burocracia.

MESA 1 y 2

COMPOSICIÓN DE LA JUNTA

Alternativa propuesta: Conforme al marco conceptual, la clasificación debería hacerse empresas-instituciones, garantizando mayoría empresarial.Acuerdo en la necesidad de reducir operativamente la junta. Beneficios: Cuerpo colegiado, costos, logística, etc.

Consideración: En la composición de la junta no existe regla de representación. No es necesariamente igualitaria.Sugerencia : Representación construida sobre la base de subsectores. Debe definirse el eslabón entre los representados y el representante(80% (60 % empresarios y 20% demás) privado y 20 % público)Variación: Representantes por agremiaciones no por sectores

MESA 1 y 2

JUNTA DIRECTIVA

•Número impar, no superior a 7-11•Con suplencia participando en las sesiones, con voz sin voto en presencia del titular. Quórum sobre habilitados para votar./ Opción 2 no suplentes.•En la jornada de hoy designar un equipo que prepare la evaluación de conveniencia de la figura jurídica que sea aprobada en una plenaria de los actores del clúster.•Esta actividad representará una revisión de las observaciones anteriores.•En discusión: Presencia permanente de ECOPETROL. Razones.•Sugerencia : Las empresas que participen, deben pagar una membrecía. •Revisar propuestas de organización de otros clúster como referentes.

MESA 1 y 2

En la declaración de funciones, están mezcladas funciones y responsabilidades.Propuesta: En una misma reunión se debe trabajar por para elegir los representantes empresas e instituciones.Sugerencia: Evaluar la conveniencia del período de dos años, para reducir a uno.Junta: Revisar y aprobar las propuestas entregadas por el director ejecutivo.Principios de los miembros: Confidencialidad de la información y conocimiento del tema.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y JUNTA DIRECTIVAMESA 1 y 2

Mesa 3: Perfil y Funciones del Director Ejecutivo

Director Ejecutivo

Perfil

a. Conocimiento de Barrancabermeja y del Magdalena Medio.

b. Conocimiento y Visión Prospectiva del Negocio del Petróleo y el Gas.

c. Manejo de Idioma: Conversación y escritura en ingles.

d. Habilidades: Capacidad para gestionar, trabajo en equipo, liderazgo, de interrelacionarse con el alto gobierno y líderes del sector empresarial.

PERFIL DEL DIRECTOR EJECUTIVO

Ejecutivo: Que sea un líder, capacidad de convocatoria, de lograr que se movilice la gente vinculada con el sector, desempeño excelente a nivel gremial

•Principios - Definirlo en términos de:•Grado de escolaridad:•Experiencia•El cargo de director ejecutivo de una empresa no debe estar atado a una profesión específica. No se debe exigir un título específico.

•Cobertura del Clúster en relaciones: Internacional

Director Ejecutivo

CARACTERÍSTICAS OBLIGATORIAS•Habilidades

•Se requiere una buena capacidad de manejo interinstitucional•Requiere que sea hábil en negociación•Que maneje un nivel de cultura amplio•Integración, comunicación asertiva•Manejo de Inglés: Es requisito indispensable. Definir un manejo mínimo de manejo de inglés de un 50 %. •Trabajo en equipo•Liderazgo

•Formación Académica: Profesional. Requisito mínimo Posgrado. En caso de no contar con posgrado, se exige más experiencia. Mínimo, pregrado.•Experiencia: El tiempo de actividad en desarrollo de funciones similares. Se requiere un tiempo mínimo de experiencia de más de cinco años específicos en cargos de media o alta dirección. Manejo gremial. •Dedicación exclusiva al Clúster•Hoja de vida sin cuestionamientos éticos•Conocimientos del sector petróleo y gas.

CARACTERÍSTICAS DESEABLES (Preferiblemente)•Preferiblemente conocimiento del Área de Barrancabermeja y del Magdalena Medio o de su área influencia•Otros idiomas adicionales al inglés, que es indispensable.

Director Ejecutivo

Funcionesa. Gestionar el posicionamiento del clúster en el ámbito local, regional, nacional e internacional.b. Generar las líneas de desarrollo estratégico del clúster junto al grupo de soporte técnico.c. Lograr la inserción y el trabajo en equipo con las agendas regional y nacional de competitividad. d. Hacer seguimiento de los compromisos adquiridos para el desarrollo de los temas de

desarrollo empresarial, marketing institucional y comunicación, innovación y desarrollo que hacen parte del clúster.

e. Gestionar recursos para el desarrollo del clústerf. Desarrollar acciones interinstitucionales que propendan por la consolidación del clúster.g. Realizar evaluación y seguimiento a las oportunidades de la industria petrolera y servicios del

clúster.h. Mantener el interés por el tema del clúster del petróleo a través de charlas de Sensibilización.i. Responsabilidad en la Recolección de evidencias y documentación de actividades, incluso en el

apoyo a la creación de nuevos sectores ( el cómo se hacen las cosas)j. Realizar informe de actividades de gestión periódicamente.k. Presentar informes a la Comisión Asesoral. Relación e interacción permanente con los empresarios del Clúster.m. Seleccionar y nombrar el personal a su cargon. Seleccionar el Comité Técnico y someterlo a consideración de la J.D.

Director Ejecutivo

Comité Técnico

PerfilProfesionales especialistas. Serán seleccionados por el Director Ejecutivo para visto

bueno de la Junta Directiva. Número impar: 3 o 5.Funciones

a. Suministrar información de apoyo a la dirección ejecutiva, que facilite la toma de decisiones

b. Asesorar a la dirección ejecutiva en temas de política petrolera, contratación y requerimientos de la industria petrolera.

c. Apoyar a la dirección ejecutiva en la elaboración términos y estructuración de convenios y contratos con entidades del sector, para la consolidación del clúster.

d. Presentar informes periódicos a la dirección ejecutiva sobre la evolución del sector petrolero a nivel nacional e internacional, al igual que del avance de otros clúster del país.

e. En ausencia de la dirección ejecutiva deberá asumir los compromisos que este le designe.

f. Apoyar en la preparación y programación de eventos

Mesa 4: Director Ejecutivo, Comité Técnico, grupos de desarrollo empresarial, Marketing Institucional y

Observatorio

SILVIA MARGARITA AYALA CENTENO

DIRECTOR EJECUTIVOPerfil

Conocimiento de toda la región Santandereana, basada en la delimitación Geográfica del cluster y de Colombia. Conocer los municipios y sus necesidades empresariales.Capacidad de relacionarse con todas las esferas de poder, no solo gubernamentales.Visión prospectiva de todos los negocios en conjunto del cluster.Gerente en tecnología o especialización en gestión tecnológica, Administrador, economista, magíster o temas afines par lograr mejores habilidades. Profesional en comercio internacional.Alta capacidad de convocatoria.Exgerente de otra compañía petrolera. Ya está formada, tiene gran conocimiento del cluster. Si eso no se puede, que tenga casi igualdad de características.Debe estar disponible y dedicado 100% a las actividades del cluster. Debe tener Experiencia comercial.Conocer y tener habilidades en negociación nacional e internacional.Profesional altamente creativoDon de gente. Profesional Integral y asertivo.

DIRECTOR EJECUTIVOFunciones

Gestionar la consolidación y posicionamiento del cluster en ámbito local, regional, nacional e internacionalBuscar oportunidades de negocio a la industria petrolera y servicios de cluster.Propender por la creación de nuevos negocios altamente innovadores.Debe realizar acompañamiento permanente a los empresarios del cluster. Amigable acompañamiento. Visitas periódicas a las empresas.Organizar un presupuesto para ejecución de recursos. El reporte de las actividades deberá ser mensualDebe ser el representante legal. Poder legal.Contratará su grupo de trabajo. Será autónomo.

DIRECTOR EJECUTIVO

Adicionales

Sea nombrado por la Junta Directiva

Se propone cambio de nombre a: Gerente General del Cluster.

COMITÉ TÉCNICO

Funciones

Trabajar en equipo con el observatorio económico y de competitividad.

Será un grupo pequeño

Elegido por junta directiva y no por director ejecutivo.

MARKETING INSTITUCIONAL

Funciones

Realizar estudios de benchmarking de otros clusters que funcionen en Colombia y a nivel internacional.No debe estar enfocado en la gestión de recursos. Esto debe ser función del director ejecutivoTener un portal para facilitar la comunicación del cluster. Algo así como un facebook para que todos estén incluidos. Crear un Chat donde se maneje información entre los integrantes del cluster.

DESARROLLO EMPRESARIAL

Funciones

Abrir un plan de capacitación (incluso a nivel profesional) orientado a empresarios y empleados de cada empresa. Con el compromiso de que esa mano de obra capacitada sea de Barranca y se quede en el área del cluster. Trabajar de la mano con las entidades académicas.

Realizar un plan de desarrollo de proveedores permanente focalizado a la prospectiva del negocio del cluster. (que las empresas hagan lo que requiere el cluster y que el cluster les compre)

Que los proyectos que se generen estén ligados o que sean paralelos a la preservación del medio ambiente y equilibrio ecológico.

OBSERVATORIO ECONÓMICO Y DE COMPETITIVIDAD

Funciones

No les parece que se debe crear uno nuevo, sino que se fortalezca el que estáexistente.

Mesa 5: Financiación y Sede

Financiación - Empresarios

Aporte de los empresarios en dinero :1. para conseguir dinero hay que visitar a los empresarios que han participado en

los talleres.2. los empresarios pondrían plata? Sí, nos toca. Tengo claro los objetivos del

cluster, estamos en una fase de despegue. En cuestiones de plata debe haber cuentas claras para que no haya suspicacia.

3. Es mejor poner la cuota anual de contado, pero si algunos piden financiación, se debe otorgar. Poner 3 categorías, 3, 5 y 10 $MM. Categoría especial para alcaldías y ECOPETROL.

4. uno pone plata si va a recibir algo, no en utopías. Cuánto vale el cluster? Hagamos un presupuesto y luego fijemos las cuotas. Hay que presentar un plan de negocios del cluster. Esto es un negocio. Muéstreme el plan de negocios a 1 , a 2 años.

Financiación - Empresarios

OPINIONES MINORITARIAS:5. Uno propone que ECOPETROL pague el director ejecutivo, incluso que designe

en comisión a uno de sus ejecutivos. Los demás grupos rechazaron todos esa propuesta de forma unánime.

6. Un empresario afirma que muchos empresarios no vinieron hoy porque ya pasóun mes desde el taller anterior y aún no hay resultados concretos. Asegura que los empresarios sólo pondrán plata en un tiempo cuando se muestren resultados. Esto no fue compartido por los demás.

7. Aunque hay consenso de que hay que poner un dinero para arrancar, se debe pensar en fuentes futuras de ingresos. Por ejemplo, una plataforma virtual con información de oferta y demanda a la que se suscriban los empresarios. Otra, comisiones por negocios que facilite el cluster.

Financiación – Otros

2. Aporte del sector público en dinero a través de proyectos y convenios que se renueven en el tiempo y en especie con infraestructura, equipos, logística.

DE ACUERDO. Aquí entran las alcaldías, el mismo ECOPETROL.

3. Aportes en especie de las universidades en materia de investigación, transferencia de metodologías, asesorías técnicas en desarrollo de procesos que fortalezcan el desarrollo del clúster. DE ACUERDO

4. Aporte de los Gremios en dinero y en especie, material, logística, publicidad, infraestructura etc.

5. La Cámara de Comercio de Barrancabermeja apoyará en especie en la fase inicial de la iniciativa del cluster. ACUERDO UNÁNIME

6. Administración de recursos Cámara de Comercio de Barrancabermeja. DE ACUERDO.

Sede

1. Ciudad sede del Clúster: BarrancabermejaUna persona opina que el alto perfil definido para el director ejecutivo puede hacer difícil que se consiga en Barranca o se vaya a vivir allá.

2. Posibles espacios físicos para sede del clúster:Cámara de Comercio de Barrancabermeja (UNANIME)Universidad Industrial de Santander UISOficina independiente financiada con recursos de los aportantes del clúster.

Mesa 6: Financiación y Sede

Eduardo Carrillo Zambrano

Financiación

Hacer un inventario de recursos que desde las instituciones podrían estar a disposición del cluster (¿qué puede aportar cada entidad?), lo que a su vez permitiría optimizar la búsqueda de nuevos recursos.

Así mismo, hacer un presupuesto y un inventario de necesidades de recursos del cluster con el objetivo de evitar desgaste en la interacción con las entidades aportantes.

En análisis de costos separar los gastos del personal administrativo con los gastos de sostenibilidad del cluster.

Estudiar la posibilidad de aplicar incentivos tributarios para las empresas que conforman el cluster como mecanismo de financiación, a partir de la ley existente de incentivos para temas de donaciones e investigación. Vs beneficios y exenciones tributarios que hagan atractiva la inversión.

Dar la posibilidad a empresarios de hacer aportes en especie. Se plantea que existiría dificultad en valoración esos aportes, así como la definición de la procedencia de estos aportes, ya que se requiere hacer un análisis cuidadoso de la procedencia de los mismos.

Promover la estructuración de un proyecto de inversión basado en el cluster que pueda ser ofrecido a terceros, y que muestre como el capital semilla que le genere rentabilidad a quienes aporten y que propicie a su vez sostenibilidad financiera al cluster.

Financiación

Generar una escala de aportes diferenciales de acuerdo con categorías (aplicables a todas las entidades públicas y privadas). Generar diferenciación en aportes de entidades fundadoras y de las que se vinculen posteriormente.

Buscar aportes de entidades financieras (solo viable cuando el cluster tenga vida jurídica). Se considera prioritario dar vida jurídica al cluster con el fin de definir mecanismos posteriores de participación.

Vincular a entidades financieras al proceso de creación del cluster con el objetivo de facilitar los procesos de financiación posteriores (mientas no se tenga vida jurídica no se podrá solicitar financiaicón)

Promover la creación de una figura como una fiducia o fondo que permita generar un instrumento financiero con el que se maneje el cluster.

Realizar inversiones en títulos valores o mecanismos de protección financieros (cubrimientos).

Generar recursos a partir de la transferencia de las lecciones aprendidas en el proceso de confirmación del cluster a nuevos clusters.

Financiación

Cuando el cluster esté consolidado y en funcionamiento desarrollar congresos del cluster como mecanismo de financiación.

Estructurar una división de educación derivada del cluster como mecanismo de generación de ingresos.

En relación con la administración de recursos se sugiere que los grupos de empresas que conforman el cluster tengan representatividad (gobierno, entidades financiadoras, etc.), tratando de mantener el vínculo con las entidades que han hecho posible el proceso de creación del cluster.

En la participación en el gobierno se debe promover la participación de la nación y no sólo de municipios y departamento. Esta participación posibilitará la generación de confianza para participación de cooperación internacional.

Promover búsqueda de recursos a partir de espacios de cooperación internacional, lo que a su vez puede atraer inversión extranjera y generaría confianza al cluster local.

Que el cluster genere negocios entre los socios y que cobre un porcentaje por este proceso.

Promover la creación de franquicias cuando se generen productos innovadores y que el cluster tenga participación en estos beneficios.

Financiación

Desde el cluster realizar concursos de innovadores alrededor de las líneas de investigaciones de las universidades y centros de investigación de las entidades vinculadas, que puedan generar recursos posteriores con base en la explotación de los beneficios.

Sede

Para buscar identidad se plantea que desde el inicio se tenga una sede propia con el fin de evitar que se asocie el cluster con una identidad de otra entidad. Se plantea inicial con una escala de desarrollo progresivo.

Se propone crear en el desarrollo de la dinámica del cluster y con base en necesidades, sedes satélites del cluster en diversos municipios donde se encuentran ubicadas las instituciones miembro del cluster. Para estas sedes satélites se debería aprovechar espacios de las instituciones miembro.

En el mediano plazo se recomienda que la sede del cluster coincida con la sede de la plataforma logística que se proyecta construir en Barrancabermeja (triángulo de Edelmiro)

Mesa 7: Imagen y Comunicación

Ernesto Cuéllar Martha Lucia Núñez

Sugerencias de Nombre

Cluster del Petróleo y Gas – Se debe mantener es el núcleo del cluster.

Si se crean otros clusters de petróleo a nivel nacional es necesario resaltar el tema regional en el nombreEl tema de Biocombustibles se puede incluir en el nombre en la medida en que se convierta en una actividad dominante.

Ejemplos:

Cluster energético Magdalena Medio Cluster del petróleo, gas y biocombustiblesCluster del petróleo y gas Magdalena Medio Colombia.

Logo

La gran mayoría opina que debe mantenerse el logo actual, El logo actual ya genera reconocimiento.

Nuevo logo se confunde con el GING yin - yang si no se conocen los colores de Colombia.Puede Generar confusión para el inversionista extranjero

Slogan

Debe ser de fácil traducción al Inglés Debe incluir la visión del cluster a largo plazo

Coopetencia genera confusiones, en duda la traducción y el entendimiento de la población en general

Ejemplos

Competencia y cooperación Competitividad energética

Canales de Divulgación y Comunicación

Testimonios de empresarios reales. Vallas publicitarias en las vías de entrada a la región. En Internet manejar el contenido como portal, no solo información sino base de datos, contacto miembros.Souvenirs del cluster.Mesas de negociosFeriasPublicidad en periódicos. Facebook, creación de grupo.

Plan de Divulgación y Comunicaciones

Todo debe estar en Ingles-Español y direccionado a un publico internacional.Presentar avances socioeconómicos de la región . Se debe tratar todo como una región.No mostrar cifras de avance en homicidios, Ej: MedellínInclusión de resultados a largo plazo.Hablar de la parte ambiental. Hacer comparativos de seguridad, para vender calidad de la región.Generar visión positiva de región para atracción de publico. Fortalecer lo bueno de la región.De que manera me puedo vincular al cluster?.De que servirá el cluster al desarrollo empresarial de la región.

Mesa 8: Imagen y Comunicación

6. Utilizar la academia como estrategia de divulgación. (fin esclarecer el concepto de clúster, como tal para muchos no significa nada)

7. Se plantea la utilización del boletín como medio de FORMACIÓN EMPRESARIAL.

8. Validan los medios de comunicación propuestos, pero se considera que la página web debe estar separada de los actores. Pagina propia.

9. Utilizar los medios de comunicación masivos (Radio televisión), para la divulgación del lenguaje común.(Otro grupo considero que esto s muy costoso).

10. Que la propuesta de Comunicación busque vincular la comunidad al proceso.

11. En cuanto a los logos los grupos coinciden en que son muy bonitos pero hace necesario que se habrá una convocatoria abierta, entregando las reglas de juego que queremos expresar, es decir, que queremos que diga el logo, que debe expresar, que imagen debe mostrar y demás.

Segundo Taller de Reflexión Estratégica

Barrancabermeja16 de Mayo de 2008

Distribución de las Mesas de Trabajo Espacios AbiertosMesa 1: Visión empresarial, Visión ambiente de negocios.

Relator Orlando PlataMesa 2: Objetivos estratégicos de los dos grupos.

Relator: Pilar ContrerasMesa 3: Programas para mejorar el Ambiente de Negocios

MEJORAR COMPETENCIA LOCAL. Relator: Eduardo Carrillo

Mesa 4: Programas para mejorar el Ambiente de Negocios: INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA COMPETITIVA COMPETENCIA TÉCNICA Y CIENTÍFICA APLICADA AL CLUSTER

Relator: Félix JaimesMesa 5: Programas para mejorar el Ambiente de Negocios

MEJORAR CALIDAD DE VIDA Relator: Sergio Mendoza

Mesa 6: Programas para Mejorar la Estrategia Empresarial FORMALIZACIÓN EMPRESARIAL FORMACIÓN DE TALENTO HUMANO

Relator: Martha Lucía Núñez Mesa 7: Programas para Mejorar la Estrategia Empresarial

PROMOCIÓN COMERCIALREDES EMPRESARIALESINNOVACIÓN Y DESARROLLO

Relator: Tony VilladiegoMesa 8:. Programas para Mejorar la Estrategia Empresarial

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES TRANSVERSALESRelator: Luis Miguel Jiménez

Mesa 1: Visión

Del año base de visión, horizonte de tiempo. De acuerdo. Sin embargo el municipio plantea horizonte al 2022 por el aniversario de Barrancabermeja. Depende del horizonte de tiempo que se requiera para desarrollar los proyectos que soportan el cluster.El sector empresarial quitarlo y dejar solo será liderEn la red de negocios cambiar petróleo, gas, biocombustibles y la industria petroquímica.O oportunidades de negocios relacionadas con el petróleo, el gas, biocombustibles y sus sectores afines y complementariosEn Barrancabermeja, Magdalena Medio unos que se mantenga así. Otros considerar área de influencia del cluster. o Barrancabermeja y la zona de influencia del cluster o Barrancabermeja y área de influencialas potencialidades de la zona cambiar por sus potencialidades. Es restrictivo porque se pueden apropiar otras potencialidades incorporadas.contribuirá a la generación de desarrollo social, la conservación del medio ambiente, y la prosperidad de la región, cambiar por contribuirá al desarrollo económico y social y el desarrollo sostenible. O cambiar por impacto social, ambiental y económicocapaces de mantenerse en los mercados internos y proyectarse a los mercados internacionales, cambiar por manteniéndonos en el mercado interno y proyectándonos a los mercados internacionales. O cambiar por proyectándose al mercado nacional a internacional mediante la producción de bienes y servicios innovadores y de calidad, cambiar por con innovación y calidadEn a través de la innovación y utilización de tecnología avanzada a través de la utilización de tecnología avanzada contando con un recurso humano altamente calificado , cambiar por con base en la investigación, desarrollo e innovación, contando con capital humano altamente calificado. O cambiar por talento humanola conformación de grupos empresariales emprendedores y con sentido de responsabilidad social, cambiar por todo con responsabilidad social empresarial.La segunda es muy genérica, no tiene metas concretas.

Visión empresarial

Del año base de visión, horizonte de tiempo. De acuerdo. Visión 2. El Cluster del petróleo y gas de Santander-Colombia, cambiar Cluster de petróleo y gas Pipatón (alegórica) o Yarima, que sea un nombre ancestral o Barrancabermeja, magdalena medio y área de influenciaDe acuerdo con que inicie con dinamizador de la cadena de valor, del petróleo, el gas y nuevos combustibles.Dándole a la región una Fortaleza comparativa y competitiva, no se necesita. Porque se está reconociendo que tiene la fortaleza y ya se incorporó ese elemento. oGenerando fortalezas (comparativas y) competitivasCon base en el conocimiento, la calidad y la innovación, y tecnología avanzada.Garantizando un Ambiente de negocios confiable (transparente) y seguro, o Crecerá en un ambiente de confianza, negocios transparente y seguro, Con un amplio sentido de pertenencia y compromiso con el bien comúnIncentiva la inversión extranjera, se propone que se considere incentivo a la inversión (en general)

Visión ambiente de negocios

El Cluster del petróleo y gas de Santander-Colombia, de acuerdo La visión debería ser más cortaPropuesta 1 de cambio total: Título Visión del Cluster de petróleo y gas

Es un ente dinamizador que al año 2020 que liderará la cadena de valor, la innovación, la sinergia del sector público y privado, el desarrollo sostenible a nivel regional, alcanzando reconocimiento internacional, fomentando la pertenencia y la inversión en la región.Propuesta 2 de cambio total de visión: El Cluster del petróleo y gas de xx, al año 2020, estará posicionado a nivel nacional e internacional, en desarrollo y liderazgo como dinamizador de la cadena de valor,incentivando la inversión regional, nacional y extranjera. Desarrollará políticas de desarrollo ambiental sostenible y excelente calidad de vida.

Estos elementos quedarían como política del cluster: generando fortalezas comparativas y competitivas con base en el conocimiento y la innovación. Crecerá en un ambiente de negocios transparente y seguro, apoyado sinérgicamente por lo público y lo privado del sector académico, industrial y comercial, con un amplio sentido de pertenencia

Visión ambiente de negocios

Mesa 2: Objetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos para el Ambiente de Negocios

VISIÓN 2020

4. Desarrollar las competencias del talento humano y el conocimiento científico aplicado al cluster

4. Promover la ética y la

transparencia entre el sector

Público y el Sector Privado

5. Generar y fortalecer una cultura empresarial que facilite la confianza, la asociatividad y la creación de nuevos negocios

1. Mejorar la competencia local y regional

2. Desarrollar infraestructura logística competitiva.

3. Mejorar Calidad de Vida

6. Fortalecer la efectividad institucional para facilitar el desarrollo de las empresas

ClústerPETRÓLEO Y GAS

Barrancabermeja – SantanderColombia

VISIÓN 2020

5. Investigación, Desarrollo e Innovación

1. Formalización y fortalecimiento empresarial

2. Desarrollo GerencialIntegral

3.Enfoque de Mercado

4. Desarrollo y

Fortalecimiento de Redes

Empresariales

6. Transferencia de Estrategias Empresariales Exitosas (MejoresPrácticas)

Objetivos Estratégicos para el Desarrollo Empresarial

2. Formación de Talento

humano pertinente a

las empresas del Clúster

MESA 3

OBJETIVO 1 : MEJORAR LA COMPETENCIA LOCAL

Eduardo Carrillo Zambrano

OBJETIVO 1 : MEJORAR LA COMPETENCIA LOCALPrograma: Desarrollar proyectos que impulsen el emprendimiento en el cluster

-Estructurar programas de formación en emprendimiento tanto desde los últimos niveles de la educación básica media hasta el profesional (aplicar ley 1014 del 2006)

- Adelantar programas de Etica empresarial (incluye transparencia)

- Fomentar responsabilidad social empresarial.

-En inteligencia de mercadosMás que estructurar iniciativas: Capacitar al empresario con herramientas de inteligencia competitiva (actualizar término inteligencia de mercados)

Nuevo:-Creación de servicios de inteligencia de mercados por parte del cluster a todoslos integrantes.

- Construir redes de información de necesidades del cluster (al interior).

OBJETIVO 1 : MEJORAR LA COMPETENCIA LOCALPrograma: Emprender acciones para facilitar creación de nuevos negocios

No es posible fomentar

-Gestionar ante los gobiernos locales la creación de incentivos tributarios de tipo local para las empresas (nuevas y existentes) que generen empleos.

-Impulsar programas de divulgación de los incentivos existentes y de asesoría de las alternativas posibles para empresarios.

Sugerencia Importante: Actuar rápidamente esta semana para que se visite a los municipios y se incluya el tema del cluster en los planes de desarrollo


Programa: Incentivar el desarrollo de sectores afines

- Fortalecer los sectores y subsectores afines a la identidad del cluster (no mencionar ningunos)

- Promover creación de empresas de base tecnológica de la cadena de valor del cluster y TICS, incentivando la investigación, la innovación y desarrollo

Programa: Desarrollar el marketing de la región (no inluir en coordinación con la CRC)


Programa: Facilitar el desarrollo de alternativas de financiamiento empresarial

-Promover y gestionar la creación de líneas de crédito que se ajusten a las necesidades de los integrantes del cluster.

-Promover la generación de servicios de información y eventos de divulgación sobre facilidades de acceso a crédito nacional e internacional para fomento a emprendimiento.(Creación de un ente financiero de apoyo a las empresas del cluster en relación con asesorías de alternativas de acceso a recursos financieros)

-Promover el uso de acceso a fuentes de financiamiento no convencionales, por ejemplo el acceso a fuentes de financiamiento como los programas destinados a asociaciones.

Mesa 4: Calidad de Vida

• Formación como persona, sistemas de gestión basado en comportamiento - en ser mejor persona.

• Recreación y cultura, No es incentivar sino gestionar (apoyo y seguimiento) pues ya existe la intención de realizar los proyectos turísticos, recreacionales y deportivos.

• RSE – No es construcción, sino activar redes cooperación empresa-academia-sector público, en articulación con las existentes en la región.

• Promover las buenas prácticas de inversión y gasto en el sector público generando confianza y mayor transparencia. El problema de la corrupción no sólo es de lo público y debe trabajarse en doble vía, con sector privado y sector público. Quién propone y quién acepta?

•Seguridad, No es emprender sino fortalecer las acciones que ya se han emprendido para mejorar los niveles de seguridad.

•Cultura ciudadana ambiental que proteja el medio ambiente, incluida en la educación básica.

MESA 4. CALIDAD DE VIDA

• Educación básica enfocada en urbanidad, ética y valores. El individuo aporta a la sociedad de acuerdo a la formación que le fue impartida.

• Revisar Proyectos Educativos Institucional en los colegios adecuándose en la demanda que va a existir en la región, sacando al mercado bachilleres acorde con los requerimientos del cluster del petróleo y gas.

• Cambiar la imagen que perciben las empresas de las personas originarias de barranca.

• Hacer efectivo el control sobre la Contaminación de la ciénaga Miramar, del aire, y del agua, la lluvia acida y el calentamiento global que ocasiona Ecopetrol.

• Reglamentar la implementación de tecnologías limpias en concordancia con las exigencias de la Organización Mundial de la Salud.

• Incrementar la cobertura y calidad de los docentes públicos, (50 niños por docente). Los colegios no cuentan con la infraestructura para articularse con el SENA.

•Ampliar el objetivo a “Mejoramiento de la infraestructura de Educación básica, media y técnica y tecnológica y superior”.

CALIDAD DE VIDA

El objetivo estratégico no debe ser Mejorar Calidad de Vida sino:

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Enmarcada en:

- Promover la construcción de democracia social.

-Los actores del cluster se comprometen a actuar bajo los 10 principios de la responsabilidad social corporativa.

CALIDAD DE VIDA

Mesa 5 mayo16 2008Mesa 5 mayo16 2008

PRIMER PILAR•Facilitar las condiciones de emprendimiento estimulando y facilitando el acceso a los programas que permitan el desarrollo de ideas productivas.•Fomentar la Cultura de la formalización de las empresas.•Fortalecer y facilitar •Fortalecer (implementar) la cultura del emprendimiento y la formalización de las empresas.•Socializar (implementarla)1 la ley 1014 de 2006.

PRIMER PILAR•Facilitar las condiciones de emprendimiento estimulando y facilitando el acceso a los programas que permitan el desarrollo de ideas productivas.•Fomentar la Cultura de la formalización de las empresas.•Fortalecer y facilitar •Fortalecer (implementar) la cultura del emprendimiento y la formalización de las empresas.•Socializar (implementarla)1 la ley 1014 de 2006.

SEGUNDO PILAR•Mejorar el nivel de formación a través de la capacitación integral de los empresarios, mediante convenios académicos con instituciones educativas de nivel técnico y profesional.•Incentivar la formación empresarial y estudiantil en el aprendizaje de un segundo idioma como parte de la internacionalización de nuestros empresarios.•Realizar acciones de formación y acompañamiento en las diferentes áreas administrativas, contables y financieras.•Transferencia de conocimiento. •Incentivar (mejorar) el nivel de formación, investigación y desarrollo a través de la capacitación •Implementar para los estudiantes y para el empresarial incentivar•Ampliar y comprometer los actores del clúster en la formación técnica, teórica y práctica, de acuerdo con las necesidades de los mismos.•Construir o mejorar competencias empresariales a nivel general que incluyan a todos los actores del clúster•Fomentar (Gestionar) transferencia de conocimiento empresarial (con los empresarios y lideres regionales).•Aéreas gerenciales, técnicas y tecnológicas tendientes a mejorar la capacidad competitiva del clúster.•Fortalecer las estrategias de negociación internacional de los actores del clúster.

SEGUNDO PILAR•Mejorar el nivel de formación a través de la capacitación integral de los empresarios, mediante convenios académicos con instituciones educativas de nivel técnico y profesional.•Incentivar la formación empresarial y estudiantil en el aprendizaje de un segundo idioma como parte de la internacionalización de nuestros empresarios.•Realizar acciones de formación y acompañamiento en las diferentes áreas administrativas, contables y financieras.•Transferencia de conocimiento. •Incentivar (mejorar) el nivel de formación, investigación y desarrollo a través de la capacitación •Implementar para los estudiantes y para el empresarial incentivar•Ampliar y comprometer los actores del clúster en la formación técnica, teórica y práctica, de acuerdo con las necesidades de los mismos.•Construir o mejorar competencias empresariales a nivel general que incluyan a todos los actores del clúster•Fomentar (Gestionar) transferencia de conocimiento empresarial (con los empresarios y lideres regionales).•Aéreas gerenciales, técnicas y tecnológicas tendientes a mejorar la capacidad competitiva del clúster.•Fortalecer las estrategias de negociación internacional de los actores del clúster.

TERCER PILAR •Estimular la participación en misiones, congresos, ruedas de negocios y ferias nacionales e internacionales, logrando el conocimiento de actividades y buscando la colaboración económica y el apoyo logístico de las mismas.•Crear programas de capacitación en mercadeo empresarial, que fomenten la consecución de nuevos mercados nacionales e internacionales, a través de planes de negocios elaborados para tal fin.•Lograr que las empresas barranqueñas y de la región que participen en el clúster exporten de manera ordenada.•Promover la inversión extranjera.•Cambiar el nombre del pilar por DESARROLLO ESTRUCTURAL DEL MARKENTING.(GESTION EMPRESARIAL) y otra propuesta es dejarlo•Participación en misiones……•Estructurar planes de negocios nacionales e internacionales, para los actores del clúster.•Establecer planes de capacitación en estudios e investigación para los empresarios que le permitan desarrollar mercados nacionales e internacionales, para los actores del clúster.•Lograr que las empresas……sean competitivas a nivel nacional e internacional.•Promover la inversión … (sacarlo esto es política del estado)

TERCER PILAR •Estimular la participación en misiones, congresos, ruedas de negocios y ferias nacionales e internacionales, logrando el conocimiento de actividades y buscando la colaboración económica y el apoyo logístico de las mismas.•Crear programas de capacitación en mercadeo empresarial, que fomenten la consecución de nuevos mercados nacionales e internacionales, a través de planes de negocios elaborados para tal fin.•Lograr que las empresas barranqueñas y de la región que participen en el clúster exporten de manera ordenada.•Promover la inversión extranjera.•Cambiar el nombre del pilar por DESARROLLO ESTRUCTURAL DEL MARKENTING.(GESTION EMPRESARIAL) y otra propuesta es dejarlo•Participación en misiones……•Estructurar planes de negocios nacionales e internacionales, para los actores del clúster.•Establecer planes de capacitación en estudios e investigación para los empresarios que le permitan desarrollar mercados nacionales e internacionales, para los actores del clúster.•Lograr que las empresas……sean competitivas a nivel nacional e internacional.•Promover la inversión … (sacarlo esto es política del estado)

CUARTO PILAR•Estimular los procesos de creatividad y de redes empresariales publico‐privadas, a través de estímulos fiscales, de innovación y marketing para lograr mayor competitividad en la región.•Realizar las gestiones pertinentes para desarrollar áreas que potencialicen las redes y asociaciones empresariales tales como zonas francas y parques industriales.•Realizar convenios que permitan estimular e incentivar logística y económicamente el acceso a los programas de certificación que requieran para el desarrollo de las actividades empresariales de la región, como parte de los elementos aportables para lograr mayor competitividad y productividad.•Promover la construcción de redes de cooperación empresarial.•Desarrollo de proveedores.•Promover el desarrollo de la capacidad de los proveedores.•Implementar el sistema local de emprendimiento que lideren alianzas estratégicas y promuevan transectorialidad a nivel público y privado para lograr la competitividad.

CUARTO PILAR•Estimular los procesos de creatividad y de redes empresariales publico‐privadas, a través de estímulos fiscales, de innovación y marketing para lograr mayor competitividad en la región.•Realizar las gestiones pertinentes para desarrollar áreas que potencialicen las redes y asociaciones empresariales tales como zonas francas y parques industriales.•Realizar convenios que permitan estimular e incentivar logística y económicamente el acceso a los programas de certificación que requieran para el desarrollo de las actividades empresariales de la región, como parte de los elementos aportables para lograr mayor competitividad y productividad.•Promover la construcción de redes de cooperación empresarial.•Desarrollo de proveedores.•Promover el desarrollo de la capacidad de los proveedores.•Implementar el sistema local de emprendimiento que lideren alianzas estratégicas y promuevan transectorialidad a nivel público y privado para lograr la competitividad.

MESA No. 6

Innovación y Desarrollo• Fomentar convenios con municipios comprometidos para fortalecimiento de estos.• Faltan actores en el proceso a nivel nacional. Ej.: en Acopi los proes. Sistema local de emprendimiento, lidera

secretaria local de desarrollo. Modelos a nivel nacional basados en la ley 1014 de 2006.• Acopi puede ser enlace. Ej.: Acopi Antioquia. Se esta firmando convenio para aplicar en Barrancabermeja. • Sena con las tecnologías transversales. Esto puede estar para facilitar tecnología de punta. • Creación de Ministerio de la Innovación impulsado por Universidad Nacional. Dentro del proyecto de ley de

ciencia y tecnología. • Crear un escenario de encuentro entre Universidad-Empresa-Estado. Comité universidad empresa estado de

Santander. Creación de capitulo local. • Cambio en el planteamiento del objetivo. Investigación, innovación y desarrollo. • Motivación a empresas para inversión de recursos en innovación y desarrollo. Esto debe ir soportado con

entidades a nivel local, regional y nacional. Ej.: Colciencias. • Llamado a Ingeominas. Debe ser el soporte en el tema científico. • Aplicar procesos que conlleven nuevas tecnologías. • Participar en programas de investigación y desarrollo de organismos de ente nacional e internacional. • Financiación.• Antes de innovar debemos revisar el mercado. Que se tiene para lograr innovar. Que se esta haciendo y en que

nivel de desarrollo estamos. • Fomentar la cultura de calidad educativa tecnológica. Academia debe estar ligada a cluster. Buscar

responsabilidad de academia dentro del cluster. • Departamento de investigación y desarrollo dentro de las empresas del cluster. Inclusión en la base de las

empresas. • Innovación debe estar enfocada a aumentar la competitividad local. No a incentivos. Porque

innovar?.• Integración de los órganos de investigación del estado.

Innovación y Desarrollo• Recomendaciones de forma. Estar mas fomentado al Desarrollo no a la creación.• Las instituciones ya están. Ej.: Colciencias.• Fomentar actividades que permitan el flujo de conocimiento y acceso a programas de

innovación y formación tecnológica con el apoyo de instituciones científicas, académicas y certificadoras.

• Facilitar el acceso a tecnología avanzada.

Competencia técnica y científica aplicada al cluster.

• Redes de cooperación debe ser no solo nacional sino internacional. • Fomento de investigación en universidades. Semilleros de Investigación. Integralidad entre cluster y semilleros de investigación.• La investigación debe ir articulada en todos los actores. Desde el inicio.• En redes de cooperación se debe incluir comunidad. • Revisar programas propuestos por UNAB. Unos específicos a la industria del petróleo. • Creación de Sena especialista en actividades del cluster. Centralizar programas especializados de fortalecimiento de mano de obra en el

SENA. Concertar los procesos de formación del Sena que vayan de la mano con los requerimientos de la región.• Centro de metrologia lo ofrece el Sena y el CDT del gas. Averiguar si lo ofrece ICP.• Que tipo de incentivo para la investigación e innovación. Tributarios. Divulgación los incentivos nacionales. • Creación de programas de innovación. Programas que incentivan la creatividad. Ejemplo: Parque de la creatividad. Esto va de la mano

de cultura en innovación. Abrir un ítem PROMOCION de CULTURA EN INNOVACION.• REVISAR REDACCION DE IMPULSAR LA CONSOLIDACION DE ALTO NIVEL EN LA FORMACION DEL TALENTO HUMANO. DE

ALTO NIVEL• Creación de un instituto de investigación y desarrollo en tecnologías blandas y duras.

• Atender la demanda laboral de toda la cadena valor.

• 200 Phd en la cadena de valor a visión 2020.• Necesidad de formación en la gestión tecnológica. • Incluir un programa de pregrado o post grado en gestión tecnológica.• Transferencia del conocimiento y tecnología.• Apoyar los centros de educación de formación de talento humano para cubrir la demanda de

mano de obra local y regional. Emitiendo la palabra capaces. • Vinculación del Sena y otras entidades.

Infraestructura logística competitiva• Mejoramiento de la conectividad. Cobertura de redes inalámbricas.• Ley de Zonas Francas.

ANEXO VI

Resultados Comparativos Internacionales de la Encuesta Regional sobre Estrategias y Ambiente de Negocios

Resultados Comparativos Internacionales de la Encuesta Regional sobre Estrategias y Ambiente de

Negocios

Barrancabermeja-Colombia vs. Zona de Camisea-PerúBarrancabermeja-Colombia vs. Zona Petrolera-Ecuador

Barrancabermeja-Colombia vs.Venezuela

1. La calidad del transporte terrestre

Es muy desfavorable

NeutroEs desfavorable Es favorable

Es muy favorable

Barrancabermeja

Ecuador

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Desventaja

Alberta, Canadá



2. La calidad del transporte aéreo

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Ecuador

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Desventaja

Alberta, Canadá



3. El costo y disponibilidad de la infraestructura de comunicaciones:

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



6. La calidad general de los centros de educación técnica y vocacional (Ej. SENA)

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



7. La calidad general de las universidades

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



8. La disponibilidad de programas de pasantías/practicantes de las universidades:

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Desventaja

Alberta, Canadá



9. La calidad de la colaboración en investigación y desarrollo entre las empresas y las universidades/centros de investigación:

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



10. La disponibilidad de trabajadores con las habilidades necesarias para su negocio:

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Alberta, Canadá



Desventaja

11. La disponibilidad de gerentes de alto nivel con las calificaciones que su negocio requiere:

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Neutro

Alberta, Canadá



Desventaja

12.La disponibilidad de profesionales especializados e ingenieros con las calificaciones que su negocio requiere

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Desventaja

Alberta, Canadá



13. La disponibilidad de profesionales en tecnologías de información con las calificaciones que su negocio requiere:

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



14.La disponibilidad de capital de riesgo

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Desventaja

Alberta, Canadá



15.La disponibilidad de capital de parte de entidades financieras

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



16.La disponibilidad de instalaciones especializadas y laboratorios para el desarrollo y prueba de productos

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



35.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Bancos?

Nada Valiosa ValiosaPoco Valiosa Bastante Valiosa

Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



36.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Firmas de Capital de Riesgo ?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Desventaja

Alberta, Canadá



4. El costo de vida para sus empleados

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



5. La calidad de vida en general (Ej. clima, oportunidades culturales y recreacionales)

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



20.Las regulaciones gubernamentales y los procedimientos del gobierno local que afectan su negocio

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Neutro

Alberta, Canadá



21.El nivel de impuestos que afecta su negocio (en relación con otras regiones)

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



22.Los incentivos gubernamentales para el crecimiento de su empresa ( incentivos fiscales, capital semilla, etc.)

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



23.Las campañas promocionales y de mercadeo de la región:

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Desventaja

Alberta, Canadá


la Rivalidad


la Rivalidad

24.La efectividad de programas para ayudar a las nuevas empresas

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá


la Rivalidad


la Rivalidad

25.La efectividad de programas para capacitar emprendedores:

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá


la Rivalidad


la Rivalidad

17.La calidad de los proveedores especializados para su negocio

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá

Industrias Relacionadas y de Soporte


28.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Universidades?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



29.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Instituciones de educación técnica y vocacional (Ej. SENA)?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



30.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Centros de Investigación Públicos y/o Privados?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



31.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Firmas de Servicios Profesionales?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



34.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Proveedores Regionales ?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



38.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Asociaciones y Agremiaciones?

Coment


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



39.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Redes Empresariales ?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



Coment

40.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Centros de Asistencia Empresarial ?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Neutro

Alberta, Canadá



Coment

47. Las instituciones del gobierno local trabajan conjuntamente con el sector privado para promover el desarrollo de nuevos negocios

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Por completo en desacuerdo

NeutralEn desacuerdo De acuerdo

Totalmente de acuerdo

Desventaja

Alberta, Canadá



49. Las instituciones públicas y privadas están trabajando por mejorar la competitividad de la región

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Alberta, Canadá



Neutro

33.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con otras empresas en el sector ?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



37.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Incubadoras de Empresas?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



41. Nuevos residentes pueden integrarse rápidamente a la comunidad empresarial




Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá



Coment

42. La región es un lugar tolerante, que es atractivo para la gente de diversos orígenes

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




VentajaContexto para la Estrategia y la Rivalidad


Alberta, Canadá

Coment

43. La cultura empresarial en la región entiende el fracaso como parte del proceso de aprendizaje e innovación

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




DesventajaContexto para la Estrategia y la Rivalidad


Alberta, Canadá

44. La gente de diferentes sectores de la economía generalmente interactúa en la región para generar nuevas ideas, procesos o productos

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador






Alberta, Canadá

Desventaja

45. La región valora el crecimiento de las empresas, no solo el tamaño de las mismas

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador






Alberta, Canadá

46. Artistas y empresarios frecuentemente interactúan en la región

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




NeutroContexto para la Estrategia y la Rivalidad


Alberta, Canadá

48. Los ejercicios de planeación regional han contribuido positivamente al desarrollo de la región

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Ventaja

Alberta, Canadá



50. La corrupción es un impedimento para el normal desarrollo de los negocios en la región

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador






Alberta, Canadá

Desventaja

51. El crimen, la violencia y el terrorismo son un impedimento para el normal desarrollo de los negocios en la región

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador






Alberta, Canadá

Desventaja

52. Los líderes empresariales comparten información y recursos de manera proactiva

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Neutro



Alberta, Canadá

53. Los empresarios exitosos en la región invierten activamente en proyectos de desarrollo y nuevos negocios

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Ventaja



Alberta, Canadá

54. La competencia (rivalidad) en su mercado local es escasa

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador






Alberta, Canadá

Neutro

55. La actividad empresarial en su región es dominada por unos pocos grupos empresariales

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador






Alberta, Canadá

Desventaja

67. Su percepción es que la inversión extranjera es bienvenida en la región

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador






Alberta, Canadá

56. La competitividad de las compañías en su sector estádada por el bajo precio del producto o servicio

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Sofisticación de las Operaciones y Estrategias de la

Compañía


Compañía

Alberta, Canadá

Ventaja

57. La mano de obra no calificada a buen precio es fundamental para la sostenibilidad de su negocio

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador





Compañía


Compañía

Alberta, Canadá

Ventaja

58. La competitividad de las compañías en su sector estádada fundamentalmente por productos y procesos únicos

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador





Compañía


Compañía

Alberta, Canadá

Desventaja

59. Su empresa realiza más de una actividad de la cadena de valor (diseño, producción, mercadeo, distribución, post-venta, etc.)

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Ventaja


Compañía


Compañía

Alberta, Canadá

60. Los procesos productivos en su compañía utilizan tecnología de punta

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Ventaja


Compañía


Compañía

N/A Alberta, Canadá

61. El mercadeo de los productos/servicios de su empresa utiliza técnicas y herramientas sofisticadas

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Ventaja


Compañía


Compañía


62. Su empresa tiene estrategias que responden rápidamente a las necesidades de sus clientes y están orientadas a la retención de los mismos

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Ventaja


Compañía


Compañía


63. Su empresa se distingue por invertir en la atracción y entrenamiento de empleados

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador





Compañía


Compañía

Alberta, Canadá

Ventaja

64. La disposición para delegar la autoridad en las empresas de su región es baja; la alta gerencia controla todas las decisiones importantes

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador





Compañía


Compañía

Alberta, Canadá

Ventaja

65. Las políticas y decisiones de la junta directiva contribuyen significativamente al desempeño de la empresa

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




Ventaja


Compañía


Compañía


66. La junta directiva de su empresa tiene una visión internacional

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador




VentajaSofisticación de las Operaciones y Estrategias de la

Compañía


Compañía


18.La disponibilidad de clientes/consumidores exigentes para su negocio

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá

Condiciones de la

Demanda

Condiciones de la

Demanda

19.Las compras de entidades públicas de orden local

Es muy desfavorable


Es muy favorable

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá

N/A

N/A

Condiciones de la

Demanda

Condiciones de la

Demanda

32.Para su negocio, ¿Qué tan valiosa es la interacción con Clientes Regionales?


Valiosa al Extremo

Barrancabermeja

Barrancabermeja

Perú

Barrancabermeja

Venezuela

Ecuador

Ventaja

Alberta, Canadá

Condiciones de la

Demanda

Condiciones de la

Demanda

Documents

CLÚSTER DEL PETRÓLEO Y EL GAS - Gidrotgidrot.com/materials/docs/eyd/eyd3.pdf · clÚster del petrÓleo y el gas evaluaciÓn del entorno competitivo, agenda estratÉgica y elementos