IN CORSOOpinioni e notizie in CMB

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Alla saluteInaugura il nuovo ospedale dell’Alto Vicentino

INDICE / COLOPHONE A 06 / N 23 / P 02

inCorso on-line

Codice alfanumerico

Puoi scaricare questo e gli altri numeri all'indirizzo:http://www.cmbcarpi.it/comunicazione_houseorgan.php?categoria=house

Ecco cosa significano i codici in testa ad ogni paginaA = anno di pubblicazioneN = numero della rivista P = numero di pagina

“Il Presidente espone l’attuale situazione finanziaria della Cooperativa, che l’esito del Bilancio 1949 ha notevolmente aggravato. L’attuale crisi dei depositi bancari, ha inoltre portato le banche ad un irrigidimento nella concessione di finanziamenti, ed il finanziamento promesso dalla Lega Nazionale delle Cooperative tramite i quattroConsorzi Cooperativi dell’Emilianon si è potuto effettuare.”

Tratto dal Verbaledel Consiglio Direttivodella Cooperativa Muratori12 Aprile 1950

Scripta manentParola di verbale.

Periodico trimestrale di opinioni e notizieAnno VI. N° 23Direttore responsabile: Paolo ZaccarelliRedazione: Francesca Martinelli, Paolo Andreoli, Sara Lelii, Tommaso Lucibelli,Luca Padovano, Federico Sarti Contatti: Martinelli. Francesca@cmbcarpi.itSpedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO . Proprietario: CMB Società CooperativaVia Carlo Marx, 101, CARPI (MO) . Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810. Progetto grafico: hicadvStampa: Nuovagrafica

inCorso

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TERNO AL LOTTOGioca i nostri numeri

Ascensori e montalettighepresenti nell'Ospedaledell'Alto Vicentino

Come questo numerodi IN CORSO

Opinioni ascoltatein assemblea

Diecimila visitatori all’apertura

PAG. 4 / EDILIZIA PRIVATA

Museo Casa Enzo Ferrari

Il Piano industriale, alla presenza di 400 soci

PAG. 9 / ASSEMBLEA

Futuro prossimo

Colpo d’occhio sui lavori in corso

PAG. 20 / PANORAMICA

Cantieri d'Italia

Inaugurato l'Ospedale dell'Alto Vicentino

PAG. 5 / PRIMO PIANO

Costruire per la sanità

IN QUESTO NUMERO

RUBRICHE IN CORSO

PAG. 3 / CORREVA L’ANNOMillenovecentottanta

PAG. 14 / INCURSIONIAffamati e folli

PAG. 18 / SCANNERI soci fotografano

PAG. 22 / PAGINE I.T.Dall'archivio allo spazio virtuale

INDICE / COLOPHONE A 05 / N 17 / P 02

IN CORSOOpinioni e notizie in CMB

18NUMERO

IN CORSO on-line

Codice alfanumerico

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Ecco cosa significano i codici in testa ad ogni paginaA = anno di pubblicazioneN = numero della rivista P = numero di pagina

CollaborazioniinCorsoOltre a personale interno CMB,la redazione di inCorso si avvaledi collaboratori alcuni esterni

IRENE RUSSO

PAOLO LORENZI

Copywriter dell'agenzia Hicadv, aaaa bbbb ccccc, suo l'articolo a pag.9

Fotografo professionista dal 19XX, e accanito sostenitore del Modena Calcio. I suoi scatti corredano l'articolo su l'autostrada A28 alle pag. 20, 21 e 22

"Il Presidente informa che è stata vinta la gara dell'Ospedale di Crotone… Le altre gare cui si è partecipato e di cui si conosce l'esito sono state perdute… Presidente e Vice Presidente riferiscono al Consiglio sullo stato di disagio in cui si trovano gli operai di Carpi a Milano per quanto riguarda i viaggi. Siccome ora ci sono due cantieri: uno a Milano Gallaratese e uno a Monza, con la previsione di aprirne poi un altro a Pieve Emanuele, … essi vanno a sostenere, pro capite, una spesa di molto superiore a quella da loro sostenuta in passato".

Tratto dal Verbale del Consiglio Direttivo della Cooperativa Muratori29 maggio 1967

Scripta manentParola di verbale.

Periodico trimestrale di opinioni e notizieAnno V. N° 18

Direttore responsabile: Paolo ZaccarelliSegretaria di redazione: Francesca Martinelli

Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO . Proprietario: CMB Società CooperativaVia Carlo Marx, 101, CARPI (MO) . Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810.

Progetto grafico: hicadvStampa: Nuova Grafica

IN CORSO

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32

70

TERNO AL LOTTOGioca i nostri numeri

Personale CMB impegnato nel cantiere dell'Autostrada A28

Percentuale di donne soci

Gli incontri nella prima fasedel progetto "Linneo"

Un waterfront d’eccellenza, e il futuro a portata di mano.

PAG. 5 / PRIMO PIANO

Livorno, tutto un altro porto

La cooperativa pianta i cantieri in una regione complessa, ma in grado di offrire interessanti prospettive di sviluppo.

PAG. 13 / SETTORE OSPEDALIERO

Orizzonte Puglia

Uno strumento per riconoscere i diritti di ciascuno e prevenire la discriminazione.

PAG. 16 / NUOVE NORME

10 in condotta

La Classifica 2010 del mensile "Costruire"

PAG. 18 / MERCATO

Chi sale e chi scende

L’autostrada A28 è destinata a cambiare in meglio la mobilità in un’area ad alta densità abitativa e di traffico.

PAG. 20 / AUTOSTRADE

Prossima uscita Conegliano Veneto

PAG. 9 / PRIMO PIANO / APPROFONDIMENTO

Waterfront, tra terra e mare

IN QUESTO NUMERO

RUBRICHE IN CORSOPAG. 3 / CORREVA L’ANNOMillenovecentoventotto

PAG. 4 / CARTA BIANCADalla redazione di Incorso

PAG. 10 / PAGINE I.T.Il sistema che cambia

PAG. 12 / INCURSIONIIl mondo oltre CMB

PAG. 23 / BREVI MA INTENSENotizie flash dalle sedi CMB

Il marchio della gestione forestale responsabileStampato su cartacertificata FSC

proveniente da foreste gestite in maniera corretta e responsabile secondo rigorosi standard ambientali, sociali ed economici.Per info: www.fsc-italia.it

IN CORSOOpinioni e notizie in CMB

23NUMERO

Come si evolve un settore in espansione

PAG. 15 / NUOVE PROSPETTIVE

La strategia della gestione

L'angolo dei soci fotografi

Nella nuova rubrica di inCorso

guardiamo il mondo

dalla vostra prospettiva.

Inviateci le opere all’indirizzo

rosa.andrea@cmbcarpi.it,

corredate da una breve descrizione

delle vostre esperienze nel campo

della fotografia.

SCANNER

STORIA / MAESTRA DI VITA A 06 / N 23 / P 03

Immagini da un altro secolo

Correva l’anno

1980Cantiere nella Bassa ModeneseCoperto da maschera e guanti,un saldatore lavora su un acquedotto,senza molto curarsi di quel che accade intorno.

A cura di: FrancescaMartinelli

A 06 / N 23 / P 04MODENA / EDILIZIA PRIVATA

L'EVENTO

Diecimila visitatorinel giornodell’inaugurazione.

M useo casa Enzo Ferrari apre le porte ed è già un successo. In 10.000 han-no visitato il nuovo spazio sabato 10 marzo (apertura gratuita, fino alle

23.30), aggirandosi con curiosità fra i cimeli e l’abitazione del fondatore. Quale partecipan-te alla realizzazione dell’opera di recupero e ristrutturazione delle strutture, CMB era pre-sente al taglio del nastro con una delegazione composta da Roberto Davoli, Claudio Camel-lini e Fabrizio Ghidoni, oltre al Presidente Carlo Zini.

A un evento di tale importanza erano tutti presenti: il Ministro del Turismo Piero Gnudi, il Presidente della Regione Emilia Romagna Vasco Errani, il Sindaco di Modena Giorgio Pighi, il Presidente della Provincia Emilio Sa-battini e le autorità locali. C’erano anche Pie-ro Ferrari, figlio di Enzo, Lapo Elkann, diversi campioni del mondo dei motori, collaboratori stretti di Enzo Ferrari e personaggi dello spet-tacolo come Silvia Mezzanotte, voce dei Matia Bazar e Nicoletta Mantovani, vedova del teno-re Luciano Pavarotti.

Nel suo discorso, il Ministro Gnudi ha voluto sottolineare come quest’opera sia da conside-rare “il giusto tributo a Enzo Ferrari, uno di quegli italiani di cui tutti noi dobbiamo essere fieri”. Poi prosegue: “È uno di quelli che han-no fatto il made in Italy: è riuscito a coniugare alta tecnologia e senso del bello”.

Museo CasaEnzo Ferrari:si parte in quarta

A 06 / N 23 / P 05PRIMO PIANO / SETTORE OSPEDALIERO

Costruireper la sanitàA cura di Alessio Baldoni / Fotografie di Paolo Lorenzi

Grandi vele, una facciata “che ride” e il Giardino Ortoterapico più esteso d’Italia. L’Alto Vicentino conquista una struttura ospedaliera di nuova concezione.

PRIMO PIANO / SETTORE OSPEDALIERO

PROSPETTIVEDiversi scorcidell'Ospedaledell'Alto Vicentino

D opo appena tre anni dalla posa della prima pietra, lo scorso 30 settembre si sono conclusi i lavori per la Co-struzione del Nuovo Polo Ospeda-

liero Unico dell’ULSS4 – Alto Vicentino nei comuni di Thiene-Schio.

Tutto è iniziato nell’agosto del 2007, quando i tecnici di CMB hanno valuta-to l’opera con un primo sopralluogo, evi-denziando il problema dello spostamento di una stalla con oltre 200 capi di bestia-me. Da quella data il tempo è volato: a set-tembre 2007 l’aggiudicazione definitiva al Concessionario “Summano Sanità”, la con-segna (31 dicembre 2007) e la validazione (marzo 2008) del progetto definitivo, fino alla consegna e la validazione del proget-to esecutivo nell’estate dello stesso anno.

La fase costruttiva è stata portata avan-ti con grande successo da CMB (mandata-ria dell’Ati Costruttori), Ing. E. Mantovani SpA e Gemmo SpA. L’inizio delle operazio-ni di scavo è avvenuta verso la metà di no-vembre 2008, mentre il primo getto di cal-cestruzzo delle fondazioni è datato il 31 gennaio 2009. In otto mesi, con una produ-zione mensile di 15.000 mq di solaio si è ar-rivati in copertura. Da qui in pochissimo tempo si è provveduto a “chiudere” l’edifi-cio con una facciata ventilata vetrata vario-pinta a quattro colori, montata senza il pon-teggio perimetrale, e a eseguire le opere di finitura e impiantistiche. A partire dall’esta-te del 2010 sono iniziate le lavorazioni delle

A 06 / N 23 / P 06-07

vere opere d’arte dell’Ospedale: due corpi di collegamento e dell’ingresso caratteriz-zate dalla facciata "che ride”, un gioco dei traversi a sostegno dei vetri che trova spa-zio anche sul lato sud. Cemento armato, carpenteria metallica, legno, vetro e allu-minio si fondono in questo motivo decora-tivo e diventano il biglietto da visita di tut-ta l'opera.

Altro elemento distintivo sarà il Giardi-no Ortoterapico, il più esteso d’Italia.

Durante l’esecuzione dei lavori è sta-ta posta massima attenzione al problema della sicurezza e dell’ambiente, con un’in-terfaccia costante tra il Coordinatore del-la Sicurezza, l'Ufficio interno di RSPP della Consortile e le maestranze operanti diretta-mente in cantiere, all’insegna della serenità e della collaborazione.

Il punto vincente per rispettare le tem-pistiche è stato l’alto grado di progettazio-ne esecutiva e di dettaglio, realizzata diret-tamente sul campo dai tecnici CMB con un affiancamento iniziale dei progettisti. Una dettagliata programmazione per il control-lo delle attività giornaliere ha permesso di intervenire tempestivamente alla compar-sa di criticità, coinvolgendo ogni settimana tutte le figure della produzione. Visto l’otti-mo risultato economico, merita una men-zione speciale l’amministrazione, incari-cata di fornire mensilmente alla Direzione Tecnica di Cantiere tutti i dati utili per ag-giornare lo strumento interno del preventi-vo operativo.

Superficie lotto:11 ettariSuperficie ospedale e servizi:97.132 mqScavi:300.000 mcRinterri:90.000 mcCalcestruzzo strutture:70.000 mcCalcestruzzo totale:90.000 mcAcciaio per cemento armato:8.500.000 kgCarpenterie metalliche:2.000.000 kgSuperfici vetrate:21.000 mqUnità commerciali:7Ascensori e montalettighe:38Posti auto:1.800Piante ad alto fusto:1.000

DATI TECNICI

A 06 / N 23 / P 08PRIMO PIANO / SETTORE OSPEDALIERO

APPROFONDIMENTO

L'Ospedaleapre le porte

Entriamo dentroil nuovo interventoper esplorare i dettaglicostruttivi, padiglioneper padiglione.

L ’edificio principale è composto da tre cor-pi di fabbrica denominati - secondo una sequenza ovest-est - Corpo A, Corpo B, Corpo C. Gli assi longitudinali individuati

con andamento nord-sud si aprono di qualche grado tra di loro per adagiarsi sul territorio, se-guendo l’andamento dei campi originato dalle pendici del monte Summano.I tre edifici sono legati a ogni piano da assi di collegamento in direzione ovest-est, che si pro-lungano all’estremità orientale del complesso sino al volume denominato Corpo D. Quest’ul-timo individua l’ingresso dell’Ospedale, analo-go come immagine alle due grandi “vele” che definiscono le aree centrali tra i corpi di fabbri-ca e proteggono i grandi giardini che attraver-sano l’Ospedale. Le vele seguono e asseconda-no il movimento del paesaggio, che si insinua nel sistema edilizio e ne caratterizza fortemen-te l’intero impianto.Il progetto ha come principio ispiratore il dia-logo delle strutture architettoniche con il pae-saggio circostante, in modo tale da esaltare le potenzialità del genius loci e allo stesso tempo contribuire alla riqualificazione ambientale, in stretta connessione con il sistema del verde. A livello di layout sanitario, i tre corpi di fabbri-ca sono organizzati per piani:• negli interrati: sottocentrali tecnologiche • nei seminterrati: i servizi (mensa, cucina, ste-

rilizzazione, farmacia, aree manutentive) e spogliatoi

• al piano terra: i reparti di day hospital oncolo-gici, day service, emodialisi, psichiatria, polo endoscopico, pronto soccorso e radiologia (con 2 TAC, 2 Risonanze magnetiche e 5 ra-diologiche)

• al piano primo: aree ambulatoriali dedicate alla libera professione, poliambulatori, ser-vizio di riabilitazione, dipartimento continu-

ità Ospedale-Territorio, laboratorio analisi e centro immunotrasfusionale

• nell’ampia hall del corpo D: gli sportelli di prenotazione e accettazione del CUP, alcu-ne attività commerciali e servizi di pubblica utilità

• al piano secondo: degenze mediche e di oste-tricia-ginecologia, dipartimento materno in-fantile, gruppo parto e pediatria

• al piano terzo: day surgery, blocco operatorio, terapia intensiva e dipartimento chirurgico.

A completamento dell’opera il servizio mor-tuario (obitorio) e la Centrale Tecnologica composta da 4 cabine di trasformazione MT-BT (potenza richiesta 4,5MW), dalla centrale termica composta da 4 caldaie ad acqua cal-da a condensazione da 3 MWt cadauna e uno scambiatore di calore da 1,7MWt, dalla centra-le frigorifera (potenza installata 9,1 MWf), dalla centrale di cogenerazione, dalla centrale idrica e antincendio, dalla centrale gas medicali.Dal punto di vista dell’impatto ambientale, no-tevole importanza riveste la fornitura tramite il teleriscaldamento di acqua calda in pressione per la produzione di energia termica “pulita” e l’installazione di oltre 800 pannelli fotovoltaici in policristallino per la produzione di energia elettrica (con potenza complessiva di picco di 200KWp). La commessa è stata acquisita in project financing, quindi l'anticipo dei capita-li impiegati sarà ripagato con la gestione dei servizi no core della struttura.Già a partire dal mese di febbraio 2012, infat-ti, sono stati avviati i servizi di manutenzione degli impianti e dei fabbricati, la gestione del calore, le pulizie e la ristorazione per i pazien-ti, i dipendenti e i visitatori esterni; da marzo sono entrati a regime la raccolta e lo smalti-mento dei rifiuti.

TUTTI GLI UOMINI (E LE DONNE)DEL NUOVO OSPEDALEAlla commessa “Progettazione e Costru-zione del Nuovo Ospedale Alto Vicentino” hanno partecipato:

Paolo Dondi, come Project Manager e Co-ordinatore della Progettazione dell’ATI Co-struttori. Con un impegno di 3 giorni a setti-mana è stato il vero artefice a cui andrebbe titolata l’opera: il “rosso” contro la schie-ra agguerrita dei “verdi” veneti, quello che fino alla fine ha battagliato per portare a casa il risultato.

Alessio Baldoni, assistente al Project Manager in fase di progettazione e poi in qualità di Direttore di Cantiere di Hos.Al.Vi Scarl, nonché autore dell’ar-ticolo sull’Ospedale.

Mirko Casarini, Responsabile della Pro-duzione della Consortile Hos.Al.Vi Scarl, il deus ex machina, colui che dettava i tempi del lavoro e intanto “allevava” i nostri futu-ri Capi Cantiere.

Alessandra Grassi, la vera progettista dell’opera nonché first lady della nostra lussuosissima baracca.

Andrea Merighi (il nemico degli arma-dietti), Vittorio Bertolini (l’emilveneto) e Francesco Naty (detto anche “Telecom”), in qualità di Capi Cantiere dei corpi ospe-dalieri.

Angelo Altamura e Daniele Vincenzo, operai assistenti ai Capi Cantiere, martel-li pneumatici, instancabili, sempre presen-ti in prima linea.

I NUMERIDI UNSUCCESSO 3 37 15persone con

grande esperienza, tanti giovanidesiderosidi apprendere

anni,età mediadel team

personestafftecnico

A 06 / N 23 / P 09ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE

A cura della Redazione

400 soci e numerosi ospiti per un’assemblea intensa e partecipata.Nasce così il nuovo Piano Industriale: la nostra strategia per affrontare la crisi.

Futuro prossimo

A 06 / N 23 / P 10ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE

D i seguito riportiamo le parti salien-ti della relazione che il Presidente di CMB Carlo Zini ha presentato nel cor-so dell’Assemblea Generale dei Soci,

tenutasi a Carpi lo scorso sabato 25 febbraio. L’Assemblea ha visto la partecipazione di ol-tre 400 soci e numerosi ospiti rappresentan-ti le istituzioni locali, il mondo politico nazio-nale e il movimento cooperativo. Si è trattata di un’Assemblea molto intensa sia per il livel-lo di attenzione che per la qualità degli inter-venti. Il particolare e perdurante momento di difficoltà attraversato dall’economia italiana e dal settore costruzioni, la fase di trasforma-zione di CMB tramite una politica di alleanze, hanno reso particolarmente attiva la parte-cipazione e la discussione tra i Soci. La Pre-assemblea svolta a Carpi e le Assemblee di Sezione tenutesi a Roma e Milano hanno evi-denziato una rinnovata volontà di dibattito e approfondimento da parte dei Soci. Le pro-poste imprenditoriali e sociali avanzate dal

Consiglio di Amministrazione per il prossimo triennio sono state analizzate, discusse - an-che con la manifestazione di posizioni criti-che - e successivamente approvate.

Ormai è evidente che la crisi finanziaria ha assunto i contorni di un vero e proprio conflitto, in grado di destabilizzare l’inte-ro sistema economico mondiale. Tuttavia è importante continuare a pianificare il fu-turo con una visione di lungo respiro. È in questo contesto che è maturato il Piano In-dustriale 2012-2014 di CMB, sintesi di un processo articolato che ha coinvolto i Soci e il management della cooperativa.

Pur avendo raggiunto solo parzialmen-te gli obiettivi del passato Piano Industria-le, in quanto la sola Divisione Lombardia è riuscita a tenere il passo nella crisi, possia-mo tuttavia essere soddisfatti della crescita messa a segno con equilibrio patrimonia-le e finanziario. Un risultato frutto dell’im-pegno del gruppo dirigente e dei tanti soci,

ma anche di una visione strategica che ha privilegiato la coesione sociale e imprendi-toriale, producendo esperienze di grande valore nel sistema cooperativo, prima fra tutte l’alleanza con UNIECO. Nei prossimi anni assisteremo infatti a un processo di forte polarizzazione dell’offerta cooperati-va nel settore delle costruzioni, necessaria per contrastare il drastico calo di doman-da. Sarà necessario far emergere realtà più strutturate in grado di sostenere la compe-tizione a livello internazionale.

CMB e UNIECO, se viste in forma aggre-gata, rappresentano la prima realtà im-prenditoriale del mercato nazionale, ma al tempo stesso brillano per la loro assenza sui mercati internazionali dove invece le principali imprese italiane, quelle che più sono cresciute negli ultimi anni, sviluppa-no oltre il 40% del loro giro d’affari.

Il mercato nazionale delle costruzioni pubblico e privato, sebbene resti indispen-

A 06 / N 23 / P 11

Portafoglio Ordini (€/bn)

Ricavi netti (€/mln)

Redditto Operativo (€/mln)

Redditto Netto (€/mln)

Vendite Immobiliari

Capitale Investito Netto

Posizione Finanziaria di Gruppo

Patrimonio Netto di Gruppo

di cui CMB

3,3

609,2

24,6

7,5

104,9

418,3

194,5

223,9

213,8

3,4

610,1

27,4

9,1

175,1

467,1

225,3

241,8

232,0

3,3

608,5

26,4

9,0

110,7

429,4

196,5

232,9

222,8

2012 2013 2014

PRINCIPALI OBIETTIVI ECONOMICI E PATRIMONIALI DI GRUPPO

sabile, non sarà in grado di offrire adegua-to sostegno allo sviluppo. L’espansione nel mercato delle concessioni e della finanza di progetto, nonché nei mercati esteri, di-venta imprescindibile per affrontare con

successo la crisi e riprendere la via del-lo sviluppo. Un obiettivo possibile, nel me-dio periodo, solo attraverso l’internaziona-lizzazione dell’impresa con insediamenti

ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE

ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE A 06 / N 23 / P 12

1. Nonostante si preveda un leggero calo dell’attività produttiva del Comparto Co-struzioni in Italia, l’obiettivo principale del Piano rimane quello della “tenuta” dei vo-lumi del giro d’affari anche in virtù di un maggiore apporto del comparto Project-Servizi, Immobiliare e soprattutto della produzione all’Estero. Il portafoglio lavori al 31/12/2011 copre quasi interamente i vo-lumi previsti nel 2012, il 73% dei volumi pre-visti nel 2013 ed il 50% circa dei volumi pre-visti nel 2014.

2. L’attività immobiliare è prevista in cre-scita per la partenza di alcune importanti iniziative in tutte e tre le divisioni territoria-li. Per il contenimento dei rischi, l’obiettivo di Piano si basa sul presupposto di ottene-re un prevenduto di oltre il 20% del valo-re delle iniziative e la copertura finanzia-ria delle stesse prima della loro attivazione.

3. Il Comparto Project e Service dovrebbe ulteriormente crescere in termini di volu-me d’affari e contribuire al consolidamen-to di una buona marginalità. La cooperati-va continuerà a investire nel settore delle concessioni ospedaliere e autostradali per diversificare la propria attività, stabilizza-re il volume dei propri ricavi e migliorare la marginalità dei servizi, dei lavori e delle nuove acquisizioni.

4. Gli obiettivi di salvaguardare la dimen-sione e di incrementare il patrimonio netto richiederà un lieve incremento dell’indebi-tamento di Gruppo. La cooperativa man-terrà comunque una solida struttura finan-ziaria e patrimoniale con un grado di leva finanziaria del Gruppo ampiamente al di sotto dell’unità.

5. CMB opererà per salvaguardare il pro-prio capitale sociale agli attuali consisten-ti valori: 33,5 milioni di euro a fine 2011. È previsto un incremento del piano di capi-talizzazione da parte dei soci e una politica di dividendi e di ristorno destinate a incre-mentare le quote sottoscritte.

CINQUELINEED'AZIONEPER ILPIANOINDUSTRIALE

3.000,0

2.500,0

2.000,0

1.500,0

1.000,0

500,0

0

2011 2012 2013 2014

3.087,1 3.292,5 3.319,6 3.359,9

2011 2012 2013 2014

10,0

9,0

8,0

7,0

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0

8,9 9,07,5 9,1

700

600

500

400

300

200

100

0

2011 2012 2013 2014

605,3 609,2 610,1608,5

stabili e consistenti investimenti. Diventa quindi indispensabile acquisire realtà pro-duttive già insediate nelle aree di espan-sione. Un percorso difficile e insidioso, che CMB e UNIECO hanno deciso di affronta-re insieme per ridurre i rischi e massimiz-zare l’efficacia dell’azione imprenditoria-le, impostando un’alleanza privilegiata con CMC. La forte crescita prevista nel seg-mento delle concessioni autostradali e del-la finanza di progetto in ambito ospedalie-ro rappresenta una scelta indifferibile e di grande valore strategico. Nei prossimi anni richiederà ingenti investimenti e as-sorbirà buona parte delle risorse finanzia-rie messe a disposizione dello sviluppo. Ma anche risorse umane di alto livello, per ga-rantire un governo efficiente dei processi e quindi i flussi di cassa necessari a ripaga-

re gli investimenti effettuati.Quello che presentiamo è un Piano In-

dustriale che consente di salvaguardare la qualità dell’impresa, mettendola nelle con-dizioni migliori per giocare una sfida di ulteriore sviluppo. Con un preciso orizzon-te strategico al 2015 e un obiettivo di asso-luto valore su cui profondere ogni energia: costruire un Grande Gruppo Cooperativo, frutto dell’alleanza con UNIECO, che si col-lochi al vertice della graduatoria naziona-le e in grado di competere ad alto livello sui mercati internazionali. Solo con questo so-gno riusciremo a mobilitare le energie dei nostri soci e a dare respiro a una strategia difensiva, oggi non negoziabile. È un in-vestimento sul futuro che richiede assun-zione di responsabilità e grande generosi-tà nei confronti del progetto.

RICAVI NETTI (milioni di Euro)

REDDITO NETTO (milioni di Euro)

PORTAFOGLIO (milioni di Euro)

ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE A 06 / N 23 / P 13

ENRICO CAMPEDELLI / Sindaco di CarpiL’Italia oggi sta vivendo un momento storico particolare per il fatto di essere uno degli stati più indebitati in Europa: finalmente col Governo Monti ci stiamo guardando dentro. Prima non si riconosceva la malattia e quindi non si lavorava per trovare una medicina. Ora è necessario che i sacrifici da sostenere siano compresi da tutti. Al Comune di Carpi tra il 2009 e il 2011 sono venuti meno 6 milioni e 300mila euro che sono stati raziona-lizzati; nel 2012 ci aspetta un altro taglio. Nonostante questo, dobbiamo continuare a investire sulla crescita, sul lavoro e sul futuro.

GIORGIO PIGHI / Sindaco di ModenaIl sistema coop ha fatto proprio da tempo il tema della qualità, dell’innovazione e dello sviluppo. È una sfida che deve continuare, in linea con alcuni temi a noi cari: parteci-pazione, sicurezza sul lavoro, salvaguardia dell’ambiente, attenzione a tematiche d’im-patto sociale. Eppure, nei momenti di crisi si divaricano le opinioni e non si riesce a raggiungere una sintesi condivisa. CMB ha assunto come punto di vista quello della sintesi: complimenti per i risultati raggiunti e per l’ambizione di porsi nuove sfide.

MARCELLO MODENESE / Direttore finanza e controllo CMBNel Piano Industriale, sostanzialmente, ci si propone di mantenere i volumi attuali di CMB, ma sono stati posti anche importanti obiettivi strategici come l’avvicinamento a Unieco e lo sviluppo nel mercato delle concessioni. Rispetto a 12 o 13 anni fa CMB è cambiata: solo 15 anni fa il mercato delle concessioni era zero, ma qualcuno ha avuto un’intuizione manageriale importante. Una vera e propria innovazione, apportata alla cooperativa con l’obiettivo di diversificare la nostra attività e di stabilizzare per quanto possibile il volume dei ricavi (per definizione ciclico in un’impresa di costruzioni).

MAURO CASOLI / Presidente di UniecoStamattina ho provato grande sintonia, non solo per i numeri del Piano di CMB, quanto soprattutto per i sentimenti che stanno al fondo: quei valori cooperativi che appartengo-no al nostro DNA. Vedo in questo Piano la volontà di programmare il rigore e i sacrifici, per difendere il valore di quel patrimonio intergenerazionale di cui noi abbiamo usufru-ito. Sarà fondamentale ridurre le inefficienze ma non lesinare un euro per lo sviluppo futuro, per la formazione e per l’innovazione. Del resto, noi cooperative siamo imprese di persone che usano il capitale, non società di capitale che usano persone.

ALDO TOGNETTI / Vicepresidente CMBL’esperienza di CMB in Lombardia a fianco di Unieco può contribuire in maniera deter-minante al Grande Gruppo Cooperativo, un obiettivo per me imprescindibile. Mi sono sforzato nel trovare altre angolazioni dalle quali analizzare le necessità del momento, ma le esigenze di mercato continuano a imporsi sopra ogni cosa. Si profilano cambia-menti che ci fanno paura e che necessitano di un intervento rapido. La situazione si complica e dobbiamo trovare l’energia per agire. Come impresa, in questa situazione siamo chiamati ad aprirci: il futuro ci ha preso e noi dobbiamo rispondere.

PIERLUIGI STEFANINI / Presidente del Gruppo UNIPOLL’attuale congiuntura economica renderebbe preferibile per tutti chiudersi in casa, ma invece mai come ora è necessario guardare al futuro. Arrendersi e aspettare tempi mi-gliori è un atteggiamento che non possiamo permetterci. Passare dall’io al noi e al loro, cercare di qualificarci e spingere per la specializzazione: così come investire nell’allean-za fra CMB e Unieco. La Torre Unifimm di Bologna, che sta per essere ultimata da CMB, renderà l’area di via Larga altamente qualificata: si tratta di un’opera eseguita con gran-de capacità e con attenzione alla sostenibilità ambientale ed energetica dell’edificio.

PAOLO CATTABIANI / Presidente di Legacoop Emilia RomagnaAnche in Emilia assistiamo a un cambiamento che per profondità, estensione e durata sta peggiorando le condizioni delle persone che vivono in questa regione. La ricchezza prodotta è minore e mal distribuita e bisogna che anche i soggetti privati facciano del loro con sobrietà e rigore. L’8% dei lavoratori della nostra regione sono occupati in coo-perative: noi finora abbiamo difeso il lavoro e il reddito delle famiglie ritenendo il lavoro un elemento costitutivo del sistema, che nel Paese rappresenta un lato debole. Se non ci pensiamo noi al lavoro, chi ci pensa?

OpinioniDiversi relatorihanno animato la mattinata.Ecco alcuni passaggi chiavedegli interventi.

VERSO UN GRANDEGRUPPO COOPERATIVOL’obiettivo strategico al 2015 è la costituzio-ne di un Grande Gruppo Cooperativo che si collochi al vertice delle graduatorie nazio-nali del settore e sia in grado di compete-re ad alto livello sui mercati internazionali, grazie alla consolidata alleanza con Unie-co. L’approdo non è una fusione “a fred-do” delle due cooperative, ma un Gruppo che salvaguardi i punti di forza delle rispet-tive esperienze imprenditoriali: una voca-zione al legame con territorio tipica di CMB e le competenze nel multibusiness di Unie-co. Il percorso tracciato per raggiungere l’obiettivo descritto si articola in due fasi: il progressivo avvicinamento delle strutture organizzative (fino alla tendenziale sovrap-posizione), quindi la vera e propria formaliz-zazione del Gruppo.

LINNEOA dicembre, il progetto di revisione totale dei Sistemi Informativi Aziendali è entrato nella fase di GO LIVE, con l’attivazione dei componenti per l’Amministrazione e per la Tesoreria. Nel triennio 2012-2014 è prevista la messa a regime di tutti i componenti e di tutte le funzionalità, estesi a tutte le Socie-tà. L’obiettivo è il ridisegno dei processi con un approccio industriale per la realizzazione del Grande Gruppo Cooperativo.

SISTEMA DI GESTIONE INTEGRATONel 2012 cadono i primi rinnovi triennali del-le certificazioni dei Sistemi di Gestione del-la Sicurezza sul Lavoro e dell’Ambiente, e il quinto rinnovo triennale della certificazione del Sistema di gestione della Qualità. L’ado-zione di un sistema informativo integrato (progetto Linneo) supporterà l’inserimen-to di processi e procedure amministrative e di controllo economico finanziario all’inter-no del SGI. Comporterà anche la rivisitazio-ne degli attuali processi e procedure di pia-nificazione e controllo della Commessa.

I PROGETTI DI PIANO

Raramente, una morte suscita una tale alluvione di parole. Quel-la di Steven Paul Jobs, il 5 ottobre scorso, è stata abbagliante. Forse perché il fondatore di Apple aveva solo 56 anni ed era materialmen-te “nelle mani” di milioni di perso-ne con gli oggetti inventati e com-mercializzati (l’iPod pare sia il prodotto più acquistato nella sto-ria dell’umanità: oltre 400 milioni di esemplari venduti in dieci an-ni). Forse perché la sua vita ha rin-novato il mito dell’American Way of Life, l’uomo che si è fatto da sé e dalle stalle si innalza alle stelle (abbandonato dai genitori natura-li, due studenti di cui ha sempre conosciuto l’identità, Jobs è stato accudito da una coppia proletaria di origine armena).

Ma ha certo contribuito an-che la personale capacità di Jobs nell’occupare la scena con la sua estetica personale, la sua affabula-zione retorica. Il fulcro della qua-le sta nel famosissimo, autobio-grafico, emozionante “Discorso di Stanford”, quello concluso dall’in-vocazione “Stay Hungry. Stay Foo-lish”, pietra miliare della moderna arte della narrazione.

A distanza di qualche me-se, provo a raffreddare l’onda di emotività che azzerò ogni discor-so critico, il 5 ottobre e nei gior-ni seguenti, e riprendo il Discorso di Stanford, pronunciato il 12 giu-gno 2005 davanti a studenti e fami-liari durante la cerimonia di con-segna dei diplomi di laurea. Non farò il guastafeste (i fans di Jobs sono vendicativi), deviando l’at-tenzione su come sono realizzati certi oggetti di culto (gli iPhone, per esempio): ma vorrei non si di-menticassero le inchieste giorna-listiche sulle condizioni di lavoro nelle fabbriche cinesi, la tragedia umanitaria che si cela dietro le

tecnologie più affascinanti.Quello di Stanford è un discor-

so eminentemente e tecnicamen-te politico. Negli Stati Uniti, da de-cenni, i leader politici e industriali utilizzano gli strumenti dello sto-rytelling, ovvero l’arte di raccon-tare storie. Da Obama in giù, i lo-ro discorsi seguono, riprendono e aggiornano le tecniche dei testi teatrali e dei romanzi. Cercano di emozionare il pubblico, affinché qualcosa gli rimanga impresso. Alternano ragionamenti ed emo-tività. Spesso deviano il discor-so generale verso aneddoti auto-biografici, di vita vissuta. In una terra come gli Stati Uniti dove il “sogno” per eccellenza è rappre-sentato dal self made man, Steve Jobs ha sempre avuto gioco facile nell’enfatizzare le origini umili di Apple, la sua nascita in un garage.

A Stanford, per prima cosa, Jobs racconta che non si è mai laureato. La prima parte del di-scorso è da lui stesso sintetizza-ta con la formula “unire i puntini”, che è poi un altro modo di usare i flashback, andando avanti e indie-tro nel tempo per collegare fram-menti, dare loro un senso, rivelare il disegno sotteso a tutta una vita. Ammette: “non avevo idea di co-sa avrei fatto nella mia vita e non avevo idea di come l’università mi avrebbe aiutato a scoprirlo”. Si mostra indeciso e tuttavia lucido nel sapere cosa non voleva. Si sof-ferma sul corso di calligrafia, che inizialmente non aveva alcuna uti-lità pratica ma che, dieci anni do-po, imprimerà una svolta decisiva alla sua attività. La seconda parte parla, invece, di amore e di perdi-ta. La Apple, fondata nel 1974 in un garage insieme all’amico Ste-ve Wozniak, nell’80 viene quota-ta in Borsa e in appena un decen-nio diventa un colosso industriale

ALTRE STORIE / NON SOLO CALCIO A 06 / N 23 / P 14

IncursioniArgomenti a tema libero✎

1000 parole scritte da RudiGhedini

(4.000 dipendenti); ma Jobs, per divergenze con altri dirigenti e per l’insuccesso di un nuovo model-lo, viene licenziato (e lautamente liquidato). A Stanford, sbriga ra-pidamente quella che potremmo chiamare l’ascesa, gli interessa soffermarsi sulla caduta (il licen-ziamento da Apple), per capovol-gerla in opportunità: “La pesantez-za del successo fu sostituita dalla soavità di essere di nuovo un ini-ziatore, mi rese libero di entrare in uno dei periodi più creativi del-la mia vita”. Il suo successo appa-re come un paradosso zen; alla ba-se ci sono anche gli insegnamenti delle filosofie orientali (armonia, calligrafia, gusto per i paradossi): “La semplicità è più difficile da raggiungere rispetto alla comples-sità. C’è bisogno di lavorare du-ramente per cambiare il proprio modo di pensare, renderlo puli-to e lineare e dunque semplice”. La presa di coscienza e la voglia di ricominciare preludono a qua-lunque rivincita: Jobs ricorda la fondazione della società chiamata NeXT, la nascita della Pixar, la co-noscenza di quella che sarebbe di-venuta sua moglie.

La terza e ultima parte del di-scorso parla di speranza, reinter-pretando la brevità della vita e l’ineluttabilità della morte: “Vivi ogni giorno come se dovesse es-sere l’ultimo” diventa un insegna-mento morale. Invitare quei ragaz-zi a non sprecare il tempo limitato che hanno a disposizione, gli fa indossare i panni del guru. Affer-mare che ognuno deve trovare un proprio personalissimo percorso (“Non lasciate che il rumore del-le opinioni altrui zittisca la vostra voce interiore”), lo eleva a model-lo esistenziale.

Il Discorso di Stanford è simi-le a una fiaba dei fratelli Grimm.

Contiene tutti gli elementi cardi-ne della storia perfetta: ascesa e caduta, sogno e fallimento, riscat-to e successo. Lo storytelling im-prigiona quel qualcosa di magico che risveglia nel nostro cervello meccanismi ancestrali, alzando il livello d’attenzione e rendendoci più ricettivi verso ciò che stiamo leggendo, ascoltando, guardando. Chi vuole venderci qualcosa, chi vuole convincerci di qualcosa sa che le persone sono più o meno ri-cettive, e prediligono chi cattura l’attenzione e fornisce una piace-vole esperienza.

Penso, tuttavia, che il Discorso di Stanford rappresenti un capola-voro per la strepitosa abilità che Jobs mostra nel chiuderlo. Per la perfetta scelta del tono. Per l’abbi-namento fra due aggettivi (foolish e hungry), ormai indissolubili nel-la coscienza di milioni di persone.

A studenti e familiari, Jobs ri-corda una piccola rivista, ormai chiusa. Era stata fondata alla fine degli Sessanta, si chiamava “The Whole Earth Catalog”, lui la defi-nisce “una delle bibbie della mia generazione”. Sono disposto a scommettere che quasi nessuno fra i presenti l’aveva mai vista. So-no altresì disposto a scommettere che i collezionisti avranno fatto af-fari clamorosi, vendendo vecchie copie della rivista.

Nell’ultima pagina dell’ultimo numero, a metà anni Settanta - proprio quando Jobs aveva l’età dei neolaureati di Stanford: ec-co l’immedesimazione – era stam-pata la fotografia di una strada di campagna, sotto la foto un mes-saggio d’addio: “Stay Hungry. Stay Foolish”, appunto.

Un addio che non è un addio. Co-me le favole dei fratelli Grimm, che non finiscono. E i bambini vogliono farsele raccontare da capo.

Affamati e folliSTEVE JOBS È L'ARTE DI RACCONTARE STORIE

NUOVE PROSPETTIVE / GESTIONI A 06 / N 23 / P 15

Così si evolve in CMBun settore in espansione,che richiede losviluppo di nuoveprofessionalità.Ne parliamocon alcuni socie collaboratori di CMB.

La strategia dellagestione

A cura di Paolo Andreoli / Hanno collaborato Sandro Franzoso, Paolo Gruppo e Alessandro Santonati

NUOVE PROSPETTIVE / GESTIONI A 06 / N 23 / P 16

N el corso degli ultimi anni all’interno del Gruppo CMB si è assistito a un progres-sivo sviluppo del settore delle gestioni, strettamente legato per CMB all’anda-

mento e al potenziamento della propria pre-senza nell’ambito delle concessioni. Le iniziative realizzate mediante lo strumento del project financing prevedono infatti, esau-rita la fase di costruzione collocabile nel busi-ness tradizionale della cooperativa, un perio-do di gestione la cui durata può superare i 30 anni. Durante questo tempo al concessionario compete la gestione di una vasta gamma di ser-vizi funzionalmente legati all’opera realizzata.In questo contesto, tramite scelte lungimiran-ti cui oggi va riconosciuto un indubbio valore strategico, CMB ha saputo innovarsi: ha supe-rato il tradizionale ruolo di costruttore e si è confrontata con quello di gestore dell’opera realizzata, sia in termini di organizzazione e direzione della commessa sia per la gestione di alcuni servizi in prima persona. Ad oggi il settore delle gestioni risulta essere trasversale a tutte le divisioni della cooperati-va, con una particolare vocazione al contesto ospedaliero ma anche alle gestioni cimiteriali, dei parcheggi, di strutture complesse e poli-funzionali. Ricordiamo a titolo esemplificati-vo l’organizzazione e l’esecuzione dei servizi

manutentivi presso l’ospedale Niguarda, gli ospedali di Fidenza, di Baggiovara e dell’Alto-vicentino, la gestione dei servizi manutentivi e cimiteriali in numerose realtà della Lombar-dia e dell’Emilia, del Mercato Andrea Doria a Roma, dei servizi per i parcheggi su strada a Modena e nel grande parcheggio interrato nel parco Novi Sad in via di completamento.“A Baggiovara” – spiega Sandro Franzoso, di-rettore operativo di Sesamo spa – “come con-cessionario ci occupiamo dell’erogazione del-le prestazioni più svariate: dalla vigilanza alla sterilizzazione dello strumentario chirurgico, dalla manutenzione del posto letto alla ristora-zione degenti, dalla gestione degli spazi a desti-nazione commerciale all’esecuzione dei servizi manutentivi, non solo dei fabbricati ma anche degli arredi costituenti le unità di degenza”.Paolo Gruppo, direttore dei servizi di Progeni, concessionaria per la costruzione e gestione dell’ospedale Niguarda di Milano, ci spiega che "per la Divisione Lombardia il settore delle gestioni si articola nella conduzione delle dif-ferenti e complesse attività di sette iniziative in project financing. Si tratta della concessione dell’ospedale Niguarda, di cinque concessioni cimiteriali e del forno crematorio di Bergamo. Il settore impiega poco meno di 30 persone che, sotto la guida di Giulio Ferrario, si occu-

pano del governo delle varie commesse. CMB è in grado di curare la gestione completa di un patrimonio immobiliare, avendo sviluppato tutte le professionalità necessarie per offrire al cliente una vera e propria gestione in forma integrata”.La Divisione Lazio è impegnata nel contesto dei servizi con l’iniziativa del Nuovo Mercato Andrea Doria. Alessandro Santonati spiega: “La società Nuovo Mercato Andrea Doria è un complesso polifunzionale composto da 273 stand di vendita afferenti il mercato rio-nale, da un parcheggio a rotazione per 300 po-sti auto, da complessivi 400 box auto ceduti in diritto di superficie e da 5.700 mq di uffici sempre oggetto di cessione.L’attività della Nuovo Mercato Andrea Doria consiste quindi nella gestione (data in outsor-cing) del parcheggio a rotazione e nella ge-stione del mercato rionale (pulizia e manu-tenzione)”.Come è inevitabile quando si tratta di intro-durre innovazioni in strutture complesse, alle professionalità e ai servizi tradizionalmente presenti nella cooperativa di costruzioni.Un percorso tutt’altro che concluso, che an-cora richiede un’analisi e un aggiornamento continuo per garantire la capacità dell’azienda di rispondere alle istanze provenienti dal com-

GESTIONIIn queste pagine,alcune immagini dei servizi realizzati da CMB

A 06 / N 23 / P 17NUOVE PROSPETTIVE / GESTIONI

parto. Secondo Franzoso, “il settore dei servizi può e deve passare attraverso alcune figure professionali centrali, solo alcune già presenti in azienda. Le attività a noi più affini sono le manutenzioni e l’ingegneria clinica, per ragioni anche molto diverse.Il valore aggiunto è presente nella conduzione e manutenzione degli impianti, dove va sfrutta-ta la capacità delle figure tecniche di aumenta-re rendimento e vita utile degli impianti stessi, in particolar modo se ci vengono affidate an-che le gestioni energetiche degli edifici”.Poi prosegue: “Lavorare a servizio di una strut-tura significa essere sensibili a quanto ti acca-de attorno, farsi parte attiva nella risoluzione dei problemi. Penso alla necessità di occupare stabilmente un numero di periti e di ingegneri meccanici/ambientali/gestionali: la parte edile costituisce un bacino d’utenza importante in cui impiegare e reimpiegare i nostri tecnici e le nostre manovalanze.Nell’ingegneria clinica, invece, si deve ne-cessariamente andare al traino delle gestioni ospedaliere. Investendo in formazione e mi-rando ad acquisire qualche figura professiona-le a supporto, ci troveremmo pronti a cogliere le opportunità che nasceranno dall’esternaliz-zazione piuttosto consistente di questa attività da parte di molti ospedali”.

Aggiunge Gruppo: “Alle tradizionali capacità di CMB di assumere e gestire contratti di importo elevato e di pianificare, controllare, coordina-re, contabilizzare, rendicontare adottando un sistema integrato di gestione efficace, oggi si devono aggiungere risorse qualificate disponi-bili per gestire servizi complessi e orientate a risolvere problemi al cliente". Per il Direttore di Progeni è necessario che “ci apriamo a un segmento nuovo che offre grandi opportunità di mercato, diversificate e distribuite sul ter-ritorio (asili, scuole, carceri, centri commer-ciali, strutture sportive, strade, metropolitane, abitazioni…).Come Divisione Lombardia sta per partire un progetto gestioni legato all’immobiliare, che trasferisca su tale settore le competenze matu-rate nell’ambito dei servizi”.Spiega Franzoso “Credo che CMB in questa fase così critica stia puntando al settore dei servizi perché meno soggetto alle contrazioni e alle fluttuazioni del mercato delle costruzio-ni. Ciò ci concede alcune opportunità impor-tanti, come per esempio impiegare stabilmen-te manodopera con fatturati costanti: si pensi in tal senso a quanti cantieri occupano per 30 anni stabilmente 250 persone. Il fatto di essere leader nel settore delle operazioni di finanza di progetto ci avvantaggia nell’acquisire alcu-

ni servizi a noi congeniali. Orizzonti temporali così ampi ci danno l’opportunità di innovare e acquisire know how, ma sarebbe un errore credersi a metà dell’opera: se vogliamo esse-re competitivi, dobbiamo avere il coraggio di strutturarci e confrontarci col mercato, spo-stando le competenze sulle attività a maggior valore aggiunto, generalmente meno attacca-bili dalla concorrenza”.Santonati sottolinea però come per lo svilup-po del segmento sia necessario un cambio di passo anche del contesto: “La Divisione è ancora marginalmente impegnata in questa rivoluzione e il contesto territoriale fatica a lasciar intravedere spazi significativi e sinceri per questo settore. Per invertire la tendenza è necessario un cambio di mentalità, proprio di una certa classe imprenditoriale che individua solo nel mordi e fuggi dei segmenti tradizionali la propria area di interesse”.A testimonianza del valore strategico assunto a livello aziendale dal settore delle gestioni, va sottolineato come il piano industriale re-centemente elaborato evidenzi l’importanza assunta dal comparto servizi in seno a CMB, prevedendo un sensibile aumento dei ricavi netti attesi rispetto all’analoga previsione del piano 2009-2011 e un sostanziale consolida-mento del portafoglio.

EFFETTO CMB / MESSA A FUOCO

I soci fotografanoa

A cura di: AndreaRosa

1. Guggenheim Museum - Bilbao2. Guggenheim Museum (Sala del Pesce) - Bilbao3. Omaha Beach - Normandia4. Trouville - Normandia5. Trouville - Normandia

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SCANNER

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EFFETTO CMB / MESSA A FUOCO A 06 / N 23 / P 19

Piero Debbia UN FOTOGRAFO IN CMB

Sono nato a Sassuolo (MO) nel 1957 e vivo a

Savignano sul Panaro. Lavoro in CMB dal 1988;

sono il responsabile del controllo di gestione nella

Direzione Finanza e Pianificazione. L’interesse per

la fotografia è iniziato in modo abbastanza casuale

verso la fine degli anni Settanta. Diversi amici

scattavano foto e mio padre aveva comprato una

Yashica: è in quegli anni che la fotografia esce dal

perimetro dei professionisti-documentaristi per

riscuotere un crescente interesse del pubblico.

Ho iniziato a scattare e sviluppare fotografie in

bianco e nero inquadrando luoghi, persone che mi

capitava di vedere andando in giro. La passione è

nata all’inizio degli anni Ottanta durante un viaggio

negli Stati Uniti dalla costa atlantica a quella del

Pacifico. Per l’evento mi ero regalato una Olimpus

OM2, teleobiettivo e grandangolo da 24 mm. Da lì

ho iniziato a perdermi dietro un’inquadratura - a

volte decine di minuti - per “vedere attraverso”.

Da allora fino a un anno fa, ho sempre utilizzato

pellicola da diapositive, per la qualità della stampa

in cibachrome. Oggi scatto foto con una Nikon D300s,

zoom 24-200, e rimpiango qualche volta la mancanza

del rullino. Della fotografia mi ha sempre affascinato

l’immagine fermata e il valore simbolico che le forme

a volte assumono attraverso lo scatto.

3

4

5

PANORAMICA / DOVE SIAMO

Cantieri d’ItaliaColpo d’occhio sui lavori in corso

Porta Nuova Varesine, Milano> Ente Appaltante: Hines Italia SGR> Tipologia lavori: Edifici direzionali e commerciali> Esecutore dei lavori: Co.Var (CMB 55%)

Milano

Firenze

Genova

Pavia

Roma

ForlìTorino

Livorno

(cantieri immobiliari e autostrade)Bre.Be.Mi., Paullese,TEEM, Viadotto Expo 2015,Co.var, Vivere Milano Bicocca

Linea 3 Tranvia Firenze,Chirurgie Generali e Nuova Clinica OstetriciaOspedale San Luca Careggi

Nodo Ferroviario

Tangenziale di Forlì

ENI Green Data Center

Viabilità di accesso Area Expo 2015, Milano> Ente Appaltante: ILSPA SpA> Tipologia lavori: Progettazione e realizzazione del sistema viario di accessibilità a Expo 2015> Esecutore dei lavori: ATI Eureca-CCC–Vitali-CIC

Nuovo Palazzo Regione Piemonte, Torino> Ente Appaltante: Regione Piemonte> Tipologia lavori: Edifici direzionali > Esecutore dei lavori: TorreRegionePiemonte Scarl

Linea Metro C, Roma> Ente Appaltante: Roma Metropolitane SpA> Tipologia lavori: Progettazione e realizzazione Metropolitana di Roma - linea C (General Contractor)> Esecutore dei lavori: MetroC Scpa

Porta a Mare, Livorno> Tipologia: edilizia residenziale libera, commerciale, direzionale, alberghiero> Superficie: c.a. 70.000 mq> Sviluppo: 2010-2017

A 06 / N 23 / P 20-21

Due pagine per raccontare le opere che stanno per nascere. Due pagine per ricordare dove va a finire

la fatica dei nostri uomini. Due pagine per visualizzare quali regioni abbiamo raggiunto,

ben oltre i territori d’insediamento delle nostre Divisioni. Con l’obiettivo di superare i confini del Belpaese.

Variante di Vittorio Veneto > Ente Appaltante: ANAS S.p.A.> Tipologia lavori: Progettazione e realizzazione Variante stradale > Esecutore dei lavori: ATI Eureca-Accisa-Socogen

VeneziaTrieste

Verona

L'Aquila

Santorso (Vi)

Ferrara

Cantiere Fondo Aristotele Dipartimenti Universitaridi Chimica, Scienze Farmaceutiche e Scienze della Terra, Iniziativa Immobiliare I Cortili

Stazione Santa Lucia,Stazione di Venezia Mestre

Ospedale di Altamura

Ospedale Maggioree Molo Bersaglieri

Nuovi Ospedali Borgo Roma e Borgo Trento,Stazione Verona Porta Nuova

Stabilimento Thales AleniaSpace Italia

Variante di Valico

Vittorio Veneto

Ospedale Altovicentino, Thiene Schio (VI)> Dimensionamento: 450 posti letto> Concedente: Azienda Sanitaria AltoVicentino> Concessionaria: Summano Sanità > Durata della Concessione: 2008 - 2036

Ospedale Sant’Anna, Ferrara> Dimensionamento: 860 posti letto> Concedente: Azienda Ospedaliera di Ferrara> Concessionaria: Progeste > Durata della Concessione: 2006 - 2040

Torre Unifimm e Nuova Agorà> Ente Appaltante: Società Unifimm del Gruppo Unipol> Tipologia lavori: Edifici direzionali e commerciali

Parcheggio Novipark, Modena> Dimensionamento: 1.700 posti auto> Concedente: Comune di Modena> Concessionaria: Modena Parcheggi

Altamura

Bologna

Lagaro (Bo)

Modena

Carpi (Mo)Il Giardino dei Principi, Radio Bruno, Scuola Cibeno

PAGINE IT / NOVITÀ IN AZIENDA

Nuovi strumenti, nuove tecnologie, nuove relazioni

A cura di: Luca Padovano

PAGINE I.T.

DALL’ARCHIVIOALLO SPAZIO VIRTUALECatalogare documenti, condividere informazioni tra persone e gruppi, mettere a disposizione servizie applicazioni aziendali. Ecco cosa promette il nuovo Portale Aziendale.

In questo mondo sempre più velo-ce e complicato, continua a cresce-re la quantità di informazioni ne-cessarie al governo e alla gestione quotidiana di una impresa comples-

sa come CMB. Diventa quindi una prio-rità competitiva avere la possibilità di raccogliere e organizzare queste infor-mazioni, collaborare velocemente alla loro creazione e renderle disponibili in modo pratico e intuitivo. Senza conta-re che i nuovi mercati che CMB si tro-verà ad affrontare impongono a tut-ti noi di essere mobili e distanti, ma, a maggior ragione, sempre in contatto con la Cooperativa.Con queste criticità in mente, nelle pros-sime settimane sarà rilasciato il nuovo Portale Aziendale CMB, tassello impor-tante nella modernizzazione dei Siste-mi Informativi e dei modelli applicativi e di business. Un percorso che ha visto nel Progetto Linneo il suo massimo api-ce e che ci permetterà di affrontare il tema della pubblicazione dei documenti aziendali e della collaborazione tra per-sone e gruppi in Cooperativa.

Lo scopo di un Portale è:

“Integrare entro un unico ac-cesso e con un unico strumen-to di interfaccia (il browser) informazioni, dati, applicazio-ni e processi interni ed ester-ni all'azienda (anche già esi-stenti), allo scopo di facilitare e personalizzare l'interazione ed il lavoro delle persone dentro e fuori l'organizzazione”(SDA Bocconi, 2003).

Un Portale è quindi un “aggregato-re di contenuti” che permette di archi-viare documenti, condividere infor-mazioni tra persone e gruppi, mettere a disposizione servizi e applicazioni aziendali. Utilizzando la facilità di ac-cesso offerta dalla tecnologia web, il Portale ci permetterà quindi di rag-

giungere almeno due obiettivi:

1. da subito, catalogare e mettere a disposizione il patrimonio informati-vo aziendale, in modo che possa esse-re facilmente utilizzabile, agevolando la ricerca di documenti e informazioni e la loro strutturazione in modo logico e comprensibile

2. in seguito, mettere a disposizio-ne dei gruppi di lavoro degli “spazi vir-tuali”, nei quali poter lavorare insieme, scambiandosi documenti e informazio-ni e partecipando alla creazione di do-cumenti nuovi. L’obiettivo è la creazio-ne di veri e propri “modelli web 2.0”, in cui le nuove tecnologie potranno esse-re utili a costruire “business communi-ty virtuali”, attraverso strumenti quali blog, forum, siti wiki e così via.

Tutto ciò avverrà nella garanzia del-la sicurezza e riservatezza, attraverso l’opportuna assegnazione dei “diritti utente” (chi accede, chi legge, chi scri-ve e così via).

A 06 / N 23 / P 22-23

“I nuovi mercati che CMB si troverà ad affrontare impongono a tutti noi di essere mobili e distanti,ma sempre in contatto con la Cooperativa”.

VISITAAL PORTALE

Il Portale si presenta come un con-venzionale sito web, organizzato in sot-to-siti, ciascuno composto da una o più pagine. Sotto-siti e pagine sono orga-nizzate gerarchicamente e fanno par-te di un sito principale accessibile da una home page che permetterà di pas-sare da un sito all’altro e da una pagina all’altra. Le “foglie” di questo albero vir-tuale saranno i documenti e le informa-zioni oggetto della ricerca.

Il Portale sarà strutturato in modo da permettere la catalogazione dei docu-menti lungo aree tematiche:

> documenti istituzionali: comu-nicazioni della Presidenza e al-tre informazioni ufficiali

> documenti operativi: norme e Leggi, documenti del sistema di gestione integrato, istruzioni dei Sistemi Informativi, manuali-stica e supporti formativi, docu-menti di commessa e di progetto

> documenti di varia utilità: buo-ne pratiche, modulistica, infor-mazioni varie.

Verrà inoltre garantita la ricerca per parola chiave o contenuto, oppure navi-

gando all’interno della commessa o del progetto cui il documento appartiene. Sarà inoltre possibile individuare i do-cumenti, attraverso la persona o il grup-po che ne è l’autore. In pratica, se siete tra quelli che “dove avrò messo quel do-cumento”, o tra quelli che “dove posso trovare quel modulo da compilare”, op-pure tra quelli che “troppe mail, non ci capisco più niente”, allora sappiate che la risposta giusta è: vai sul portale e lì troverai tutto quello che ti serve.

Il Portale è già disponibile all’indi-rizzo https://portale.cmbcarpi.it, cui si può accedere con qualsiasi PC, anche non aziendale, disponendo di una sem-plice connessione internet. Le creden-ziali di accesso (utente e password) sono le stesse normalmente usate per accedere al proprio PC. Il Portale vie-ne già utilizzato da diversi gruppi di la-voro, tra cui il Consiglio di Amministra-zione e la Direzione di Gruppo, che lo usano da diverso tempo per pubblicare i documenti prodotti durante i Consigli e le Direzioni.

Segnaliamo le seguenti aree pubbli-che già pronte e consultabili:

> Sistema Gestione Integra-to, Qualità, Sicurezza e Am-biente: è il cuore del Portale, dove trovare tutti i documenti e i moduli relativi ai processi aziendali.

> Formazione: è l’area del Porta-le dedicata alla formazione azienda-le. In questo momento contiene tutto il materiale formativo relativo al Pro-getto Linneo; verranno progressiva-mente pubblicati altri contenuti for-mativi di utilità aziendale.

> Sistemi Informativi: area de-dicata ai Sistemi Informativi, contie-ne tutte le istruzioni e le disposizioni disponibili, link alla Carta dei servizi ICT, link a vari documenti e informa-zioni inerenti alla sicurezza informa-tica, nonché varie altre informazioni utili e di servizio.

> Progetto Malawi: area dedi-cata al progetto di responsabilità so-ciale che vede CMB impegnata a sup-portare la Cooperativa “Andiamo” in Malawi.

Insomma, il Portale è un “contenito-re di valore”, un luogo virtuale che ap-partiene a tutte le donne e uomini di CMB e che progressivamente verrà ri-empito di informazioni preziose, utili per chiunque lavora in Cooperativa. Vi-sitate il portale aziendale con assidui-tà. Lo vedrete cambiare, alla stessa ve-locità in cui cambia CMB.

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