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¿Cómo crear valor para los socios de las
cooperativas a partir del talento de la gente?
COOPERATIVAS AGRARIAS FEDERADAS
Martes 31 de mayo de 2011SEGUNDA PARTE
¿¿CuCuááles son los les son los ssííntomas de las ntomas de las organizaciones que organizaciones que indican la necesidad de indican la necesidad de un cambio en la un cambio en la GestiGesti óón Humana?n Humana?
Las causas de esos Las causas de esos ssííntomas las ntomas las encontraremos en los encontraremos en los paradigmas sobre el Ser paradigmas sobre el Ser Humano que usamos Humano que usamos para dirigir las personas.para dirigir las personas.
El El ““ IcebergIceberg ”” de la problemde la problem áática tica
Ejercicio: Ejercicio: ¿¿ququ éé ssííntomas se observan en nuestra organizacintomas se observan en nuestra organizaci óón?n?
SÍNTOMAS SI NO COMENTARIOS
1-Para muchas personas el trabajo es un “yugo” (baj a motivación)
2.-“A Ud. se le paga por producir no por pensar.”(desaprovechamiento del talento humano)3.-“Aquí no hay lugar para los sentimientos” (baja co mpetencia emocional)4.-No sé bien cuál es el sentido de mi trabajo ni qu e incidencia tengo en los resultados? (falta de significado y b ajo facultamiento)5.-Hay muchos gerentes o jefes pero pocos líderes q ue inspiren compromiso. (poco desarrollo de competencias de los gerentes)6.-El 80% de los factores críticos de éxito de cual quier proyecto dependen del factor humano pero la formación de eje cutivos recién en los últimos tiempos viene incorporando aprendiza je sobre Gestión Humana
7.-Sensación de miedos e inseguridades en el trabaj o8.-Mala comunicación entre integrantes de diferente s partes de la organización
9.- Desajuste cuanti-cualitativo de personal
10.-Los cambios organizacionales frecuentemente fal lan
11.-.-Falta de una dirección integral de personas (poca congruencia entre selección, remuneración, evaluación, capacita ción, etc.)
OTROS SÍNTOMAS:…….
La dimensión humana de las organizaciones
En primer lugar la gente
Un estudio del Banco Mundial sobre 192 países concluye que solo el 16% del crecimiento económico se puede atribuir al capital físico (maquinarias, edificios e infraestructura), un 20% viene del capi tal natural y 64% puede ser atribuido al capital humano y al social.
La dimensión humana de las organizaciones
800800800800 55556666
6666 2222
Sociedad IndustrialSociedad de la Información y el conocimiento
¿¿¿¿Sociedad de la
Sabiduría?
Nº de vidas
“Nada fracasa tanto como el éxito”Arnold Toynbee
Sociedad Agraria
Sociedad Cazadora ---- recolectora
ESCRITURAIMPRENTA INVENCIONES
4444RELOJ
La dimensión humana de las organizaciones
Lo imposible hoy, puede ser la norma mañana
La dimensión humana de las organizaciones
Cambios en el paradigma sobre las personas
Tal vez el cambio más importante que estamos asistiendo es acerca de
nuestras creencias sobre lo que significa ser personas (seres humanos)
Por primera vez – literalmente – hay muchísimas personas que pueden elegir y su número crece con rapidez. Por primera vez tendrán que gestionarse a sí mismas. Y la sociedad no está preparada para ello.
John Naisbitt
Peter Drucker
La dimensión humana de las organizaciones
Paradigmas sobre las personas¿Es posible modificar la conducta humana?
LAS PERSONAS SON COMO
SON
EL EFECTO PIGMALIÓN
Gestión del potencial humano
Ejercicio
� ¿Cómo era el trabajo hace 30 años y como es ahora?
� ¿el trabajador?� ¿el empleador?� ¿el mercado de trabajo?
Años
50
80
90
2000 y más
Denominación
Personal
Relaciones Humanas
Recursos Humanos
Gestión Humana
Papel
Administración
y control
Social
Estratégico
Integrador de personas y
organización
Objetivo Adm. de
salarios y código de conducta
Clima
Laboral
Eficacia
Organizacional
Desarrollo de la organización
y de las personas
Contenido
Aplicación de
Normas
Negociación de
condiciones de trabajo
Formación y
Comunicación
Desarrollo Organizacional
y Desarrollo Humano
¿REVOLUCIÓN?EVOLUCIÓN
Págueme bien
Págueme bien
Tráteme bien
Tráteme bien EntrénemeEntréneme InvolúcremeInvolúcremeSUPUESTOS
Influencias sobre la gestión humana
¿Qué fuerzas impulsan hoy el desarrollo de la Gestión Humana y cuáles lo frenan?
Tendencias...Tendencias...
� - Nuevo papel de las personas para el éxito de las organizaciones. La persona es el diferencial crítico
� - Globalización, internacionalización de los negocios, oficios y profesiones
� - Importancia del cliente (interno y externo)� - Competitividad mediante diferenciación.
Primacía del sector servicios� - El conocimiento y la tecnología transforma
las profesiones
� - Nuevo papel de las personas para el éxito de las organizaciones. La persona es el diferencial crítico
� - Globalización, internacionalización de los negocios, oficios y profesiones
� - Importancia del cliente (interno y externo)� - Competitividad mediante diferenciación.
Primacía del sector servicios� - El conocimiento y la tecnología transforma
las profesiones
Tendencias ...Tendencias ...
�- Nuevas demandas de participación
�- Aumenta participación de la mujer
�- La búsqueda de Resultados lleva a cambios organizacionales frecuentes
�- La función de dirección de personas como motor del cambio
�- Persona como centro y fin
Tendencias …Tendencias …
�LAS PERSONAS COMO “SOCIAS ”DE LA ORGANIZACIÓN
�LAS PERSONAS COMO “SOCIAS ”DE LA ORGANIZACIÓN
EL EMPLEADO COMO “COSA”
EL EMPLEADO COMO “COSA”
EL EMPLEADO COMO UN ACTIVO”DE LA ORGANIZACIÓN
EL EMPLEADO COMO UN ACTIVO”DE LA ORGANIZACIÓN
EL EMPLEADO COMO DUEÑO Y PROPIETARIO DE SUS TALENTOS
EL EMPLEADO COMO DUEÑO Y PROPIETARIO DE SUS TALENTOS
“Cuando se instala una máquina costosa cabe esperar que el trabajo extraordinario que lleva cabo antes de quedar inútil reponga el capital allíinvertido, al menos con el beneficio ordinario. Un hombre instruido a costa de mucho trabajo y tiempo para cualquiera de esos empleos que requieren destreza y habilidad extraordinarias, puede ser comparado con una de esas costosas máquinas.”
Adam Smith - 1776
(Capital Humano)
Las personas como socias:
Factores de retención
InterésRetoVariedadLibertadControl de valores
CreatividadDiversiónRelaciones SocialesRecompensas
Satisfacción Intrínseca
Oportunidades de desarrollo
Ascensos
Oportunidades de mando
Incorporaciones al capital humano:
Educación,Capacitación formalCapacitación no formal
Reconocimiento
AprecioGalardonesReconocimiento profesionalReconocimiento de la empresaReconocimiento comunidadReconocimiento PúblicoPrestigioRespeto
Rec
ompe
nsas
eco
nóm
icas
Sueldo baseIncentivosComisionesPlanes de pensiónValores de renta variableBeneficios médicosVacacionesRespaldo laboral vital
¿valoran igual los empleadores y los empleados?
Capital Humano –Thomas O. Davenport (2006)
� Supervivencia
� Crecimiento sostenido
� Rentabilidad
� Productividad
� Calidad en los productos/servicios
� Reducción de costos
� Participación en el mercado
� Nuevos mercados
� Nuevos clientes
� Competitividad
� Imagen en el mercado
� Mejores salarios
� Mejores prestaciones
� Estabilidad de empleo
� Seguridad en el trabajo
� Calidad de vida en el trabajo
� Satisfacción en el trabajo
� Consideración y respeto
� Oportunidad de crecimiento
� Libertad para trabajar
� Liderazgo Liberal
� Orgullo por la organización
INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN
INTERESES DE LAS PERSONAS
PARA ASOCIAR A LAS PERSONAS HAY QUE INTEGRAR INTERESES
18
Pirámide de creación de valor basada en las competencias de la gente
LO QUE SABEN HACER Y LO QUE QUIEREN HACER(Competencias de los que crean valor)
LO QUE SABEN HACER Y LO QUE QUIEREN HACER(Competencias de los que crean valor)
LO QUE HACEN Y ENTREGAN(Procesos que crean valor)
EL VALOR RECIBIDO Y PERCIBIDO(VALOR PARA LOS CLIENTES Y DEMÁS GRUPOS DE
INTERÉS , INCLUIDOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN)
LOS RESULTADOS CREADOS (VALOR DE LA ORGANIZACIÓN)
LOS RESULTADOS CREADOS (VALOR DE LA ORGANIZACIÓN)
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN HUMANA1. AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN A ALCANZAR SUS OBJETIVOS Y
REALIZAR SU MISIÓN
1. AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN A ALCANZAR SUS OBJETIVOS Y REALIZAR SU MISIÓN
2. PROPORCIONAR COMPETITIVIDAD A LA ORGANIZACIÓN2. PROPORCIONAR COMPETITIVIDAD A LA ORGANIZACIÓN
3. PROVEER A LA ORGANIZACIÓN PERSONAS TALENTOSAS Y COMPROMETIDAS
3. PROVEER A LA ORGANIZACIÓN PERSONAS TALENTOSAS Y COMPROMETIDAS
4. AUMENTAR LA AUTOACTUALIZACIÓN Y LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO
4. AUMENTAR LA AUTOACTUALIZACIÓN Y LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO
5. DESARROLLAR Y MANTENER LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
5. DESARROLLAR Y MANTENER LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
6. IMPULSAR Y GESTIONAR EL CAMBIO6. IMPULSAR Y GESTIONAR EL CAMBIO
7. APLICAR POLÍTICAS ÉTICAS Y COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE
7. APLICAR POLÍTICAS ÉTICAS Y COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE
8. CONSTRUIR LA MEJOR ORGANIZACIÓN Y EQUIPO8. CONSTRUIR LA MEJOR ORGANIZACIÓN Y EQUIPO
En un puntaje de 1 a 10, (10 es excelente), ¿quépuntaje le doy a mi cooperativa en cada objetivo?
¿Qué herramientas tiene un gerente para gestionar a las personas?
Ejercicio: listar herramientas
COORDINACIÓN COORDINACIÓN
La GH vista como un conjunto de subsistemas (Principales funciones)La GH vista como un conjunto de subsistemas (Principales funciones)
INTEGRAR PERSONAS
INTEGRAR PERSONAS
•Atracción•Reclutamiento •Selección•Inducción•Incorporación•Movilidad interna•Movilidad de salida
•Atracción•Reclutamiento •Selección•Inducción•Incorporación•Movilidad interna•Movilidad de salida
ORGANIZAR PERSONAS
ORGANIZAR PERSONAS
• Organización del trabajo Diseño de cargos
•Evaluación Retroalimentación
• Organización del trabajo Diseño de cargos
•Evaluación Retroalimentación
COMPENSARPERSONAS
COMPENSARPERSONAS
• Remuneración•Beneficios y servicios
• Remuneración•Beneficios y servicios
DESARROLLAR PERSONAS
DESARROLLAR PERSONAS
•Capacitación•Comunicación
•Planes de carrera
•Planes de sucesión
•Cambio Organizacional
•Capacitación•Comunicación
•Planes de carrera
•Planes de sucesión
•Cambio Organizacional
RETENER DE PERSONAS
RETENER DE PERSONAS
•Higiene, y seguridad
• Calidad de vida
•Higiene, y seguridad
• Calidad de vida
ILUSTRATIVO
MONITOREAR PERSONAS
MONITOREAR PERSONAS
•Bases de Datos de las personas y sus competencias
•Sistemas de información gerencial
•Bases de Datos de las personas y sus competencias
•Sistemas de información gerencial
¿Quién debe trabajar en la organización?
¿Qué se espera hagan las personas?
¿Cómo compensar a las personas?
¿Cómo desarrollar a las personas?
¿Cómo crear condiciones
satisfactorias para las actividades de las personas?
¿Cómo saber los resultados que
producen y quienes son?
VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN
ALINEACIÓN
Prácticas éticas y socialmente
responsables
Productos y servicios competitivos y de alta
calidad
Calidad de vida en el trabajo
RESULTADOS FINALES DESEABLES
Herramientas de GestiHerramientas de Gesti óón Humana n Humana
Ejercicio: Relacionar diferentes herramientasEjercicio: Relacionar diferentes herramientas
Subsistemas o palancas
1Organizaci ón
del trabajo
2Selecci ón
3Capacitaci ón
4Remuneracion
es
5Evaluaci ón del
desempe ño
6Comunicaci ón
1Organizaci ón del Trabajo 11 22 33 44 55
2Selecci ón 66 77 88 99
3Capacitaci ón 1010 1111 1212
4Remuneracion
es1313 1414
5Evaluaci ón del
desempe ño 1515
6Comunicaci ón
Niveles de Actuación de la Gestión de Talentos
RH OperacionalPrestaciónde Servicios
RH Operacional
• Atiende las solicitudes• Foco en los cargos.• Mantencion del status quo.
RH Tactico
RH Operacional
ConsultoríaInterna
RH Tactico
• Integrador de Sistemas.• Foco en la consultoría interna.• Apoyo a los Gerentes.
Niveles de Actuación de la Gestión de Talentos
RH Estratégico
RH Tactico
RH Operacional
ConsultoríaOrganizacional
RH Estrategico
• Facilitador de negocios.• Foco en la oferta de talentos.• Apoyo a la Dirección.
Niveles de Actuación de la Gestión de Talentos
RH como Socio del Negocio
RH Estratégico
RH Táctico
RH Operacional
Consultoríade Negocios
RH Negocial
• Apoyo a los negócios.• Foco en las competencias.• Cambio e Innovación.
Niveles de Actuación de la Gestión de Talentos
Para definir políticas de gestión
humana
¿Cuánta influencia de los empleados?
Gestionar a las personas como Gestionar a las personas como ““ sociassocias ”” de la de la organizaciorganizaci óón implica una eleccin implica una elecci óón de filosofn de filosof íía de a de
GestiGesti óón Humanan Humana
Decisión clave
¿¿CuCuáánta influencia tendrnta influencia tendr áán los n los empleados en la aplicaciempleados en la aplicaci óón de las n de las herramientas de Gestiherramientas de Gesti óón Humana?n Humana?
Organización del trabajo (diseño
del cargo)
Movilidad
Remuneración
CapacitaciónEvaluación,
Retroalimentación
Planes de carrera
En un escenario de mayor influencia de las personas en las políticas de gestión humana. ¿cómo aumentaría el involucramiento de las personas como “socios” de la organización?
Taller de intercambio: Taller de intercambio:
•• DesafDesafííos y perspectivas de la gestios y perspectivas de la gestióón humana n humana en las Cooperativas Agrarias.en las Cooperativas Agrarias.–– ¿¿CUCUÁÁLES SON LOS PRINCIPALES DESAFLES SON LOS PRINCIPALES DESAFÍÍOS EN OS EN
GESTIGESTIÓÓN DE PERSONAS PARA LOS CUALES N DE PERSONAS PARA LOS CUALES HAY QUE PREPARASE?HAY QUE PREPARASE?
–– ¿¿CUCUÁÁLES SON LAS PRINCIPALES ACCIONES LES SON LAS PRINCIPALES ACCIONES QUE SUGIERE IMPLEMENTAR PARA ATRAER, QUE SUGIERE IMPLEMENTAR PARA ATRAER, RETENER, APLICAR Y DESARROLLAR EL RETENER, APLICAR Y DESARROLLAR EL TALENTO DE LA GENTE QUE TRABAJA EN LAS TALENTO DE LA GENTE QUE TRABAJA EN LAS COOPERATIVAS AGRARIAS?COOPERATIVAS AGRARIAS?
