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Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
¡,Cómo se Refleja la Planeaciún Estratégica en la Mejora de la Gestiún Escolar de
una Secundaría Pública'!
Tesis que para obtener el grado de
Maestro en Administración de Instituciones Educativas
Presenta:
Aurelio Salazar Hernández
Asesor Tutor
Mtro. José Luis Umaña
Asesor Titular
Dr. Edgar lván Hernández Romero
Lago de Guadalupe, Edo. de México Septiembre 2012
Contenido
Dedicatorias ................................................................................................................................... 4
Agradecimientos ............................................................................................................................ 5
Resumen ........................................................................................................................................ 6
l. Planteamiento del Problema ...................................................................................................... 7
1.1 Antecedentes ....................................................................................................................... 7
1.2 Definición o planteamiento .................................................................................................. 9
1.3 Objetivos ............................................................................................................................ 13
1.4 Justificación ........................................................................................................................ 13
1.5 Limitaciones del estudio ........................ ......... .. ........................... ................ ....................... 15
2. Marco Teórico .......................................................................................................................... 18
2.1 Antecedentes ..................................................................................................................... 18
2.2 Planeación Estratégica ................. .................. ............... .......................... ............. .............. 22
2.3 Planeación Educativa ...... ............ ....................................................................................... 35
2.4 Gestión Escolar ................................................................................................................... 41
3. Metodología ............................................................................................................................. 52
3.1 Participantes ...................................................................................................................... 54
3.2 Instrumentos ...................................................................................................................... 56
3.3 Procedimientos .................................................................................................................. 60
3.4 Estrategia de análisis de datos ........................................................................................... 63
4. Análisis de Resultados .............................................................................................................. 64
4.1 Introducción ....................................................................................................................... 64
4.2 Participantes ...................................................................................................................... 64
4.3 Resultados .......................................................................................................................... 65
4.4 Interpretación de Resultados ............................................................................................. 81
4.5 Validez de los Resultados ................................................................................................... 83
4.6 Alcances y limitaciones ....................................................................................................... 85
4.7 Recomendaciones para estudios futuros ........................................................................... 86
2
5. Conclusiones ............................................................................................................................ 88
REFERENCIAS ................................................................................................................................ 94
Anexo 1 ..................................................................................................................................... 1011
Anexo 11 ... ................................................................................................................................. 1033
Currículum Vitae ............. ......................................................................................................... 1044
3
Resumen
El propósito de esta investigación fue estudiar la relación entre la planeación estratégica y
gestión escolar. Se relacionó ambos en un ambiente de educación secundaria pública en
México. Se planteo que la planeación estratégica puede aplicarse a la gestión escolar de
fonna eficiente y eficaz igual que en un ambiente empresarial. El estudio aplicó una
investigación exploratoria. Se buscó encontrar los procesos de planeación estratégica
susceptibles de mejora. además de identificar el proceso idóneo para la gestión escolar
exitosa. Los resultados encontrados refieren los factores predominantes con respecto a la
planeación estratégica y gestión escolar. Se identifico el modelo que sugiere la relación
de las prácticas de gestión escolar que favorecen u obstaculizan el aprendizaje en los
adolescentes. y se analizó cómo la organización juega un papel primordial en las
actitudes y comportamientos de los docentes. Por último. se proponen nuevas fonnas de
trabajo entre los maestros, con el objeto de que la gestión escolar lleve a metas y
principios compartidos, y los maestros desaITollen su capacidad de reflexión sobre los
problemas y logren plantear en equipo soluciones prácticas que impacten la
transformación y mejora de la escuela.
6
l. Planteamiento del Problema
l./ Anrecedenles
Los procesos de planeación estratégica en instituciones de educación secundaria
se han convertido en un aspecto crítico para su evaluación y calificación. La principal
función de la planeación estratégica consiste en dirigir los cambios en el presente para
alcanzar éxitos futuros deseados en el desarrollo de la comunidad estudiantil, docente e
institucional. Sin embargo, existen pocas experiencias documentadas de estos procesos,
particulannente en las escuelas públicas mexicanas. Ciertamente existen lineamientos,
legislación y metodologías sugeridas para aplicar la planeación estratégica, sin embargo
su atención no ha sido expuesta sistemáticamente. Este trabajo pretende estudiar la
relación ente el proceso de planeación estratégica y la gestión escolar.
El concepto de gestión escolar se entenderá a lo largo de la investigación como la
capacidad de comprensión para abordar los factores que intervienen en la organización y
el funcionamiento real de la escuela, la relación que existe entre éstos y la cultura escolar,
y la manera en que influyen en la calidad del servicio educativo (Manteca, 2006).
La gestión escolar compone una habilidad esencial en la docencia, pues la forma
de enseñar, de convivir cotidianamente entre quienes la ejercen y de éstos con los
directivos influyen los estilos de dirección y jerarquizan inevitablemente las prioridades
educativas del plantel adicionalmente, influye en el tipo de participación requerida de los 7
padres de familia. Estas prúcticas de disposición y trabajo son resultado de las
características específicas de cada escuela. que a su vez provienen de las disposicionc~
normativas vigentes, de su historia particular y del entorno local donde se ubica. En la
presente tesis se situará la gestión escolar en una escuela secundaria técnica.
Para abordar y plantear la aplicación de planeación estratégica, pai1iculannente
en la escuela citada, se proyecta describir y entender la dinámica institucional de la
escuela, se tomará en cuenta su contexto de interacción. las disposiciones oficiales que la
regulan y las acciones de los integrantes que la componen. La combinación de estos
elementos constituyen una relación entre docentes única y crea un ambiente escolar
específico. con f011alezas, debilidades y conflictos, que influyen a su vez en los procesos
de aprendizaje de los alumnos. en el desempeño de los maestros y en los resultados
educativos esperados.
El estudio de los componentes anteriormente descritos y otros más que en el
transcurso de la investigación se irán desglosando permitirán entender la organización de
la escuela secundaria técnica, su dinámica de funcionamiento y la estructura de sus
relaciones que aportarán elementos para diseñar el proceso de planeación estratégica
adecuada a la comunidad escolar propia. El planteamiento de dicho proceso también
deberá estar enmarcado en la normatividad que regula actualmente su funcionamiento
dentro del sistema de educación vigente y exigida por la Secretaría de Educación Pública.
Se pretende relacionar la planeación estratégica y que se reconozca las prácticas escolares
que favorecen u obstaculizan los aprendizajes en los adolescentes, y que se examine
cómo la organización, juega un papel primordial en las actitudes y comportamientos de
8
los docentes. y viceversa. Además. se pretende que el proceso estratégico permita
adquirir conocimientos. habilidades y destrezas para que, el desempeño profesional
docente, sea capaz de lograr la transformación y mejoramiento de la gestión escolar.
La planeación estratégica busca que los docentes e\'alúen sistemáticamente la
situación del plantel en el que se desempeñan: valoren el trabajo en equipo y el
aprovechamiento del tiempo como medios para el mejoramiento de la escuela:
establezcan nuevas relaciones de cooperación entre la escuela y los padres de familia. y
desarrollen actividades dirigidas al mejoramiento continuo de la calidad de la educación.
El marco de la planeación estratégica permitirá revisar los mecanismos utilizados
actualmente por la escuela y hará explícito los principales mecanismos organizacionales
empleados. Se pretende entonces conocer los factores de la planeación estratégica que
determinan la eficiencia en la gestión escolar.
Además, dará la estructura mediante la cual los cambios podrán ser
implementados efectivamente para afrontar los retos académicos de la dinámica escolar
ante los retos de las escuelas secundarias públicas de México.
1.2 Definición o planteamiento
La transfonnación institucional es un ámbito de suma importancia para la
educación en la medida en que el cambio de los individuos y de las estructuras
organizativas en la sociedad son parte del cambio social que refiere la participación de los
planeadores de la educación (Alexander, 2006). En este sentido, la planeación estratégica
9
es una de las activiclacks características en las instituciones educativas. y se vuelve cada
día más necesaria dada la velocidad de los cambios que la influyen sean aspectos
económicos. políticos. sociales y tecnológicos.
En ese contexto, la planeación estratégica es el proceso más eficaz para
enriquecer la base de experiencias y conocimientos nccesaiios de las comunidades
educativas para hacer frente los problemas que enfrentan. La planeación es un elemento
inseparable de la función de dirección educativa. pues permite conducir a la escuela hacia
el cumplimiento de sus objetivos y metas. La planeación \'a más allá de la simple espera
de la ocurrencia de los e\'entos futuros. a la luz del disei'io o visualización de escenarios
esperados. ésta implica la fonna de modificar y mejorar estos escenaiios y duplicar los
beneficios para el mayor provecho posible (Sarabia, 2004).
La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Así. la planeación se
anticipa a la toma de decisiones, con lo cual consiste en un proceso de decidir antes de
que se requiera la acción (Sarabia, 2004). Los principios estratégicos enfatizan la
adjudicación del proceso, la participación efectiva en todos los niveles y un alto
compromiso. Esto destaca la importancia de lograr el acuerdo y coherencia entre
diferentes perspectivas, sinergias entre diferentes participantes, la remoción de
inconsistencias para evitar conflictos y realizar un análisis integrado y promover el
desarrollo de la capacidad de sus integrantes a transformar la institución.
10
El proceso estratégico implica la definición de metas e identificar medios para
alcanzarlos. Esto implica adoptar una visión. que a su vez se basa en evidencia sólida. en
prioridades. metas. dirección y una definición de las principales tácticas para alcanzarlos.
Esto por supuesto implica el conocimiento de las repercusiones institucionales.
La planeación estratégica es sistemática. en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida (Steiner, 1997), es una actividad de
integración. que reúne la información producida en toda la organización y que. en su
mejor forma. ayuda a crear una visión cohesiva de hacia dónde se dirige y se debe dirigir
la organización. Los procesos estratégicos se inician con el establecimiento de metas.
incluyen estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las mismas estrategias y así obtener los fines buscados. En
este sentido, cada escuela requiere un modelo de planeación estratégica aplicada propio,
donde debe tener énfasis en la toma de decisiones. dirigida por los valores y por una
fuerte convicción de los directivos y participantes.
Así en este proceso se plantearán principalmente las siguientes interrogantes:
¿Dónde estamos hoy?. ¿Dónde queremos ir? Y ¿Cómo podemos llegar a donde queremos
ir? Es necesario saber en el presente donde y como se quiere el futuro, por lo que la
interrogante ¿Dónde estamos hoy? Permite hacer un análisis de la situación actual, y
permite plantear los objetivos y metas a largo plazo. Tomando en cuenta la situación
actual, deberá existir una proximidad que permita prever y tomar decisiones en el
presente para conducir a un futuro deseable y posible viene siendo a demás un proceso de
evaluación continuo y sistemática de la institución.
11
• La planificación estratégica como instrumento clave para el desarrollo de la
escuela, va a detenninar el crecimiento, la toma de decisiones y los cambios estructurales
en el sistema propio de la escuela. La escuela en particular deberá asumir un nuevo
modelo adaptado a la estructura y funcionamiento. el cual deberá proporcionar un
mecanismo de lineamientos. estrategias. políticas y objetivos renovados.
El presente trabajo presenta la pregunta de investigación:
¿Cómo se refleja la planeación estratégica en la mejora de la gestión escolar de
¡una escuela secundaria técnica del sistema educativo público en el Estado de
México?
12
/.3 Ol~jcti1'0s
Objetivo general:
Construir un modelo de planificación estratégica. a partir del cuestionamiento ele
cómo se relaciona el proceso de planeación en el que participen los directivos y docentes
de la escuela secundaria técnica para operar la gestión escolar.
Objetivos Específicos:
1. Identificar los tres principales factores que inciden en el mejoramiento de la
gestión escolar en la secundaria técnica.
2. Proponer el modelo teórico que sustente el proceso de planeación estratégica.
3. Plantear un programa de acciones a tres y cinco años que mejoren la gestión
escolar del plantel
4. Realizar una propuesta de los lineamientos para de planeación estratégica.
1.4 Justificación
La gestión escolar no ha sido definida bajo un modelo determinado, este concepto
aún adolece de una fragilidad teórica que impide cristalizado (Mayorga, 2004). Como
todo concepto en elaboración, el de gestión escolar se define más fácilmente en forma
negativa.
13
El concepto de gestión escolar no es sinónimo de administración escolar aunque la
incluye, la organización escolar es junto con la cultura escolar. consecuencia de la
gestión. La gestión requiere siempre un responsable y para que esta gestión sea adecuada.
el responsable ha de tener capacidad de liderazgo el cual debe de estar vinculado con el
quehacer diario de la escuela que es el de formar a alumnos (Mayorga, 2004).
Consecuentemente, en la gestión escolar pmiicipa el director. los docentes y
administrativos. y en su participación se van estableciendo relaciones que con el tiempo
pueden instaurarse como el proceso a seguir. La investigación asume que en la forma de
gestión escolar no está incluyendo un proceso sistemútico y ordenado de planeación
estratégica. por el contrario está siguiendo la costumbre de actuar por inercia y porque así
ha llevado a un cietio éxito con el quehacer académico de la escuela.
Por otra parte, aunque la gestión denota acción. acción de carácter creativo. y
como tal supone cierta intencionalidad. no necesariamente. está incluyendo un proceso de
planeación estratégica en todos las dimensiones que la componen. sino sólo está asociada
con la planeación, que exige tiempos y objetivos institucionales.
La planeación estratégica debe ser el paso inicial de todo proceso de cambio a fin
de afinar el enfoque de gestión escolar y consolidar los objetivos y las metas de mayor
alcance. Al ser una herramienta eminentemente administrativa y empresarial no se ha
desarrollado con la profundidad necesaria en una comunidad de enseñanza de nivel
medio en el sector educativo público en México.
14
Entonces, se requiere identificar los factores que involucra la planeación escolar y
que podrían impactar en la mejora de la gestión escolar. Se parte desde el punto en que la
gestión escolar se construye con la participación de todos y cada uno de los directivos y
docentes. reflejando la cultura y la personalidad de la escuela y por tanto genera una
identilicación con quienes viven esa gestión escolar.
Mejorar la gestión escolar. enriquecerá la capacidad de dirección e influirá en el
logre del objetivo central de la escuela el cual es formar a los alumnos. El mejoramiento
de la gestión escolar con una clara planeación estratégica repercutirá necesariamente en la
toma de las decisiones favoreciendo la imagen de la escuela. Un mejoramiento de la
gestión escolar aplicando planeación estratégica dará como resultado una mayor calidad
educativa, sin olvidar otros factores que influyen como son curricular escolar, la
normatividad. la inversión. y la calidad en la preparación docente. entre muchos otros.
1.5 Limitaciones del estudio
El concepto de gestión escolar se hace realidad a través del aseguramiento de
acciones estratégicas y sólo sí el docente lo materializa como gestor de su propia práctica.
El eje de controversia es precisamente este: la gestión de la práctica docente, la cual en la
presente investigación no se revisará en particular. Pero, es necesario mencionar que aún
cuando la planeación estratégica es imprescindible como base estructural para el cambio
en la gestión escolar, la aplicación de la gestión docente es crucial para la mejora práctica
y real. De la forma de abordar la práctica dependen por tanto, la calidad y naturaleza de
los procesos de aprendizaje y el desarrollo de las nuevas generaciones.
15
Por lo tanto, algunas características de la práctica docente pueden ser la limitación
en la aplicación de la planeación estratégica. De acuerdo a Sacristán ( 1992, p. 3) estas
características son:
• --Actividad predefinida: El profesor no trabaja en el vacío. sino dentro de
organizaciones que regulan las prácticas: condiciones de la escolarización. la
regulación del currículum realizada fuera de las aulas y la flexibilidad para
desan-ollar el puesto de trabajo.··
• ·'Proceso determinado: La educación. la enseñanza y el currículum son procesos
de naturaleza social que no se pueden prever del todo antes de ser realizados. De
aquí que cualquier diseño de planeación estratégica sobre el tema deba ser abierto
y flexible:·
Así, la planeación estratégica que se proponga deberá considerar las
características anteriores además de que la práctica docente es multidimensional. es decir.
con sujetos muy diferentes con capacidades diversas y con dinámica de aprendizaje
diferente.
Otra limitación que el estudio presenta es que el grupo de docentes aunque cuenta
con experiencia y se identifica con el plantel, no cuentan con experiencia previa en un
proceso de planeación estratégica. aunado a que en el momento de la investigación el
director se está incorporando a la escuela. El proceso de planeación estratégica presupone
un trabajo de equipo y el cuerpo docente actual no integra uno.
Una tercera limitación que se contempla es que el tiempo para realizar el proceso
es breve, ya que el 80% del tiempo del docente está asignado a la docencia misma, el
16
l 0% a funciones administrativas y el restante es el que se le asignará al proceso de
planeación en la escuela.
Los profesores están acostumbrados a una práctica empírica de planeac ión y
además en términos generales consideran que esa es función de l director y ellos tienen
una participación limitada.
17
2. Marco Teórico
2.1 Antecedentes
El término estrategia tiene su raíz en la palabra griega strategos que significa "un
general .. y se aplicaba a planificar la destrucción de los enemigos con el uso racional de
los recursos disponibles (Mintzberg. 1993. p. 9). En un principio este término era usado
sólo en un ámbito militar. hasta que se aplicó posteriormente a un contexto mercantil
cuando Sócrates sefialo que toda ocupación requiere planearse para alcanzarla. En
tiempos más modernos esté termino se volvió a popularizar durante la segunda guena
mundial (Mintzberg, 1993, p. 11 ).
En la revolución industrial al surgir el concepto de empresa y está utilizar una
estructura organizacional para administrar y coordinar sus funciones, se inicia la
aplicación del pensamiento estratégico. para visualizar el futuro de los negocios. Y se
inició la aplicación de nuevas técnicas de investigación que sentaron las bases para la
utilización de un análisis cuantitativo de un manera fonnal (Mintzberg. 2009).
La planeación estratégica tiene un lustro aplicándose y se ha desarrollado apoyada
entre otros en los modelos de: FODA (Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas), teoría económica de la estrategia y el Modelo de las cinco fuerzas de
Porter. (Mintzberg, 1993, p. 18).
18
··El análisis FODA consiste en realizar una e\'aluación de los factores fue11es y
débiles que. en su conjunto. diagnostican la situación interna de una organización.
así como su evaluación externa. es decir. las oportunidades y amenazas. También
es una heITamienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada··
(Thompson y Strikland citados por Ponce, 2007:116).
El modelo de FODA provee la información necesaria para iniciar el proceso de
planeación estratégica. pues está ayuda a la implantación de acciones y medidas
correctivas y la generación de nuevos proyectos para mejorar. Proporciona los elementos
tanto internos como externos que son necesarios considerar para maximizar las fuerzas y
oportunidades. Se recomienda utilizarlo al desarrollar un plan estratégico o planear una
solución.
En las décadas recientes a pai1ir de los años sesenta la planeación estratégica es un
paso fundamental al momento de iniciar un negocio, ya que provee las bases
fundamentales desde la perspectiva. financiera. de competencia. de producción y
mercadológica. La aplicación de este concepto como proceso reduce el riesgo de fracaso
e incrementa las posibilidades de éxito en la operación del negocio.
El término gestión escolar es relativamente nuevo en el campo de la educación, y
sobre todo en México. Como categoría institucional, su presencia se justificó a partir de
la reforma educativa de 1993 y como categoría de investigación, empezó a perfilarse de
19
manera más o menos clara entre finales de los ochenta y principios de los noventa.
(Barrientos y Taracena, 2008).
En el mundo se han aportado datos sobre este concepto orientado a las
características de las prácticas de organización y toma de decisiones en las escuelas. su
impacto de las mismas en la formación de los alumnos y la relevancia de la participación
de diferentes actores para transformar los estilos de gestión imperantes (Antúnez. 1999:
237-252; citado por Barrientos y Taracena, 2008).
Actualmente el concepto de gestión hace alusión al gobierno del centro escolar y
la participación de diversos actores en la forma de toma decisiones y en la puesta en
marcha de acciones encaminadas a favorecer la f01111ación de los alumnos (Frigerio,
2004: Sandoval, 2002) citados por (BaiTientos y Taracena, 2008).
En este sentido. la gestión escolar es un elemento dete1minante de la calidad del
desempefio de las escuelas. sobre todo en la medida que se incrementa la
descentralización de los procesos de decisión en los sistemas educacionales (López,
20 l O). En la actualidad, se releva la imp011ancia de una buena gestión para el éxito de los
establecimientos educacionales, con su impacto en el clima de la escuela, en la
planificación, en las formas de liderazgo, en la optimización de los recursos y del tiempo,
la eficiencia y por ende en la calidad de los procesos. Por ello, en la presente
investigación se busca crear un antecedente donde se relacionen ambos conceptos
planeación estratégica y gestión escolar.
BIBLIOTEC.t
¡,V) r{) N r<) CV)
20
La planeación estratégica para el mejoramiento de la gestión escolar es una
herramienta metodológica que corresponde a las teorías organizacionales. ésta facilita
hasta cierto punto no solo prever el futuro sino tener incidencia en él. creando estrategias
que orienten y maximicen los recursos en pro de la misión y visión de la escuela.
La transformación institucional educativo es de vital imp011ancia para la
evolución social, en la medida en que el cambio de los individuos y de las estructuras
organizativas en la sociedad cambien provocarán cambios en la educación. La planeación
es una de las actividades características en las empresas contemporáneas. y se vuelYe
cada día más necesaria en las instituciones educativas, dada la velocidad en el acontecer
de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
En ese sentido, la planeación en todo el sistema educativo (incluyendo la
educación secundaria). que es el interés de esta investigación. es el proceso más eficaz
para enriquecer la experiencia, conocimientos y contribución necesarios que requieren las
comunidades para hacer frente a los variados y complejos problemas que enfrentan. La
planeación estratégica es un elemento inseparable de la función de dirección
organizacional, toda vez que permite conducir a la institución educativa hacia el
cumplimiento de su misión, objetivos y metas. La planeación prevé la ocurrencia de los
eventos futuros, planteando o visualizando escenarios esperados. La planeación
estratégica implica la forma de alcanzar y superar estos escenarios al lo!:,1far los objetivos.
21
2.2 Planeución Estrntégirn
·'Planear consiste en crear o idear planes que permitan construir una trayectoria
por anticipado. De la planeación surge la posibilidad de valorar las condiciones
actuales y futuras de una situación para precisar acciones a seguir. La planeación
es un proceso continuo que establece qué se debe hacer. quién. cómo y cuándo se
hará. Cada vez que se cumple con la meta trazada se crean nuevos planes. que
tienen en cuenta los obstáculos que se debieron afrontar anteriormente y los
factores que sirvieron de ayuda y apoyo para alcanzar los resultados. No siempre
la planeación avala el logro de los objetivos. sin embargo sin planes es difícil
alcanzar metas .. (Steiner, 1997).
Ruíz C. González propone que:
·'La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual se define la estrategia
de la empresa, mismo que debe tomar en cuenta: Aspectos internos de la empresa
(como su misión y valores. pero también sus capacidades y limitaciones) y,
Aspectos externos a la organización ( como las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno, las opiniones de los clientes -actuales y potenciales- y el
panorama de tendencias -tecnología, globalización, competencia, etcétera" (Ruíz,
C. ,2011 ).
Muchos autores han desarrollado sus propias definiciones, todas guardan
elementos comunes; y el punto coincidente es que la planeación se convierte en la
función fundamental del proceso administrativo para la supervivencia de la empresa:
22
··La toma de decisiones también hace parte de las funciones de la organización. así
las funciones del administrador como son la prevención. organización. coordinación v
control. son planeación y por lo tanto parte de la funciones administrativas .. (Fayol.
citado por (Steiner, G. A. 1997).
--Definen la planeación con un puente que se erige donde nos encontramos y
donde queremos ir. Es un proceso intelectual. es la determinación consciente de vías de
acción·· (Koontz O'Donnell. 1985).
Por otro lado la planeación para Ackoff es --un proceso de toma de decisiones,
pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación··
(Ackoff, citado por Taborga, 1980).
Es decir. la planeación es una toma de decisión que se anticipa lo que va a
realizarse para lograr metas, para ello antes se tiene que pensar antes de actuar.
Otra definición que aporta otra dimensión es la de Ernest Dale ( 1979)
"'Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos
necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos·· ( citado por
Taborga, 1980).
Esta definición introduce técnicas y procedimientos definidos, lo cual lleva ya a
una metodología específica de actuación o de proceso.
En el estudio de la planeación se han desarrollado distintos enfoques para
abordarla, los cuales han aportado matices. Entre los enfoques propuestos son: planeación
23
operativa, planeación normativa. planeación situacional. y por último la planeación
estratégica. concepto que se desarrollará en la presente investigación con mayor
profundidad y relacionada con la gestión escolar.
La planeación operativa refiere los procedimientos y procesos específicos que se
utilizan en los niveles de la actividad del negocio, es decir donde realmente se operan los
planes previamente desarrollados por dirección o la gerencia. ··se centra en tareas de
rutina o de piso. actividades cotidianas que en suma logran los objetivos .. ( Lallcrana,
McGinn. Fcrnández y Álvarez. 1981 ).
La planeación operativa implica que un plan estratégico sea elaborado de una
forma explícita en tém1inos cuantificables o descriptivos.
La planeación normativa es aquella que se enfoca para su desarrollo e instauración
en --procedimientos preestablecidos cuyo fin es generar un orden tal que permita
estandarizarlos y con ello mantenerlos controlados en todo momento para que sea posible
un seguimiento·· (Ander-Egg citado por Mayorga, 2008).
En este tipo de planeación se trata de precisar las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos, se establecen tiempos y esto se determina después de un
diagnóstico. Este autor concibe la planeación como un proceso hecho por la dirección o la
gerencia, pues debe guiar las decisiones que inciden en los resultados de la empresa.
En cuanto la planeación situacional esta fue desarrollada por Carlos Matus
durante la década de los ochenta, tiene como base los que define el autor como situación:
"la realidad explicada por un autor que vive en ella en función de su acción, entendiendo
24
' ésta como el uso del cambio situacional para alcanzar la situación-objetivo. El modelo
situacional reconoce que su proceso implica un juego entre varios actores, donde cada
autor opera en relación a una explicación que considera verdadera.·· (Matus. 1980 citada
por Lallema, 1981 ).
La limitación de este modelo es que no considera peso a los factores externos,
sino le da impo11ancia a los factores internos que marcan la tendencia a la situación
futura.
El termino estrategia es de origen griego. procede de la fusión de dos palabras
Sr ratos (ejército) y agein ( conducir. guiar) (Real Academia Española, 2011 ). Strategos,
palabra griega para estratega. se refería al encargado de conducir al ejército en la batalla y
de negociar con las otras ciudades y de diseñar la estrategia que debía conducir a la
victoria o evitar la guerra (Real Academia Española. 2011 ). Para los griegos. el arte de la
guerra consistía en alcanzar unos objetivos basándose en planes. recursos. inteligencia.
organización y tácticas militares.
Este concepto inicial es la base para la aplicación actual en organizaciones.
instituciones educativas o cualquier otro tipo de negocio. La definición inicial se adapta y
evoluciona con la aplicación en las organizaciones empresariales. De su aplicación en
este ámbito derivan a la aplicación específica de las instituciones educativas.
En el campo empresarial, el concepto de estrategia se introduce en la década de
los sesenta cuando se reconoce como un factor clave en los negocios para alcanzar el
éxito. Según Chandler, considerado el padre de la estrategia. "la estrategia es la
25
determinación de los objeti\'os y planes a largo plazo. las acciones a emprender y la
asignación de recursos necesarios. En su libro Chandler indica que: La estrategia continúa
dctenninando la estructura (Chandler, 1962).
El concepto de estrategia no ha cambiado, por el contrario la estrategia sigue
detenninando el destino, pero la estrategia de las empresas individuales ha sido redefinida
de acuerdo a la evolución de las necesidades actuales de las organizaciones. tanto en
tecnología como alcance.
Por su parte, (Mintzberg, 1997) precisa el término estrategia mediante los conceptos
siguientes:
1. Estrategia como Plan: serie de acciones, detenninadas conscientemente, que tienen un
objetivo específico. Responde a las preguntas: qué se quiere lograr y cómo se puede
alcanzar el objetivo.
2. Estrategia como Pauta de Acción: ""maniobra·· o treta para vencer a la competencia,
para alcanzar el objetivo.
3. Estrategia como Patrón: modelo de comportamiento. Corresponde a intenciones
precisas expresadas por los altos directivos de la organización.
4. Estrategia como Posición: busca definir un lugar en el medio ambiente donde generar
renta, o sea, definir la posición de la compañía en el entorno, tipo de negocio o segmento
de mercado.
26
• 5. Estrategia como Perspectiva: selecciona una posición. mira hacia el interior de la
empresa y define la relación de ésta con el entorno para tomar acciones y decisiones.
6. Estrategias pretendidas y estrategias realizadas: plantea que las estrategias pretendidas
pueden ser realizadas o no. y que las estrategias realizadas pueden ser pretendidas o no.
7. Estrategia como plan: es una serie de cursos de acción conscientemente pretendidos a
manera de guía.
8. Estrategia: .. es un modelo en una corriente de decisiones o acción··
9. Las estrategias que hacen hincapié en el rol de la planificación ignoran el hecho de que
las estrategias puede provenir del interior de una organización sin ningún plan formal.
l O, La estrategia de una organización siempre es el producto de la planificación racional.
11, Para Mintzberg, la palabra estrategia está compuesta por cinco definiciones: Plan o
curso de acción definido conscientemente, Maniobra (Play) dirigida a den-otar al
competidor. Patrón o comportamiento en el curso de una organización. Posición que
identifica el lugar de la organización en el entorno, y Perspectiva que relaciona a la
organización en su entorno y le lleva a adoptar determinados cursos de acción.
Así, Mintzberg, ( 1997) señala que la estrategia es un modelo que se convierte en
el eje de todas las acciones internas de la empresa. La estrategia guía la consistencia en
el comportamiento de la organización. Da una perspectiva colectiva a los miembros de la
empresa y elimina las acciones aisladas.
27
De acuerdo con Andrews (2001 ). la estrategia corporativa es el patrón de
decisiones que determina y revela sus objetivos. La dirección y planificación estratégica y
su papel con la necesidad. propósitos o metas. que produce los planes a lograr. define el
alcance del negocio que la compai"'iía se propone alcanzar. el tipo de organización
económica y humana que pretende ser. y la naturaleza de la contribución económica y no
económica que intenta aportar a sus accionistas. colaboradores. clientes y comunidades.
Andrews (2001) incorpora cuatro componentes: oportunidades y riesgos del
mercado, recursos y competencias corporativas, valores y aspiraciones personales,
reconocimiento de las obligaciones debidas a los accionistas y otros sectores de la
sociedad. Este modelo aunque se explica en las organizaciones proporciona principios
aplicables a las instituciones educativas. Ya que estas poseen también: oportunidades y
riesgos del mercado, recursos y competencias corporativas, valores y aspiraciones
personales, reconocimiento de las obligaciones debidas a los alumnos, comunidad
escolar. sistema escolar. profesores y demás actores involucrados en la gestión educativa.
Un concepto relacionado con la planeación estratégica es la administración
estratégica, es un concepto que opera la fase de la planeación. Ansoff ( 1990: 136) define:
'·la estrategia es una regla para la toma de decisiones que requiere un criterio final
ejecutivo, es anticipar el suceso, con la probabilidad de un posible resultado".
Además, el mismo autor propone cuando se habla de decisiones estratégicas
quiere decir relaciones con el acoplamiento de la empresa a su entorno y de estratégica
cuando la palabra significa reglas para decisiones que no se conocen totalmente.
28
Igualmente expone seis categorías de estrategias como son máximo rendimiento actual,
utilidades de capital. liquidez de patrimonio. responsabilidad social. filantropías. actitud
ante los riesgos. Estas al entrelazarse permiten que la organización tenga objetivos de
mayor cobertura. con mayor alcance y a más largo plazo. El mismo autor también
considera que la estrategia tiene cuatro componentes tales como: Ámbito producto.
Mercado o Vector de crecimiento, Ventajas competitivas, Sinergia.
Dichos elementos están relacionados con los productos y servicios ofrecidos por
la compa11ía y a los diferentes mercados hacia los que sefiala la organización. La
estrategia reside en planear una serie de cambios que le permita crecer a la empresa, que
le resulte en mayor competitividad frente a los rivales y que finalmente le facilite las
bases para emprender nuevos negocios.
Ansoff ( 1990, p. 29) propone la matriz de estrategias de crecimiento intensivo
compuesta por cuatro modalidades:
1. Estrategia de penetración en el mercado: aumentar la participación de
mercado con los productos y servicios existentes en los mercados actuales.
2. Estrategia de desarrollo del mercado: buscar nuevos nichos de mercado en
otras áreas geográficas y a través de canales de distribución diferentes a
los actuales.
3. Estrategia de desarrollo del producto: nuevos productos sustitutos de los
existentes o mejoras en los productos actuales.
4. Estrategia de diversificación: desarrollar nuevos productos y nuevos
mercados simultáneamente.
29
El eje del autor postula que la organización debe definir una dirección y ámbito
específico con reglas de decisión que enmarquen el crecimiento. sólo así el desarrollo
será ordenado y rentable.
30
Tabla l
PRODUCTOS
EXISTENTES NUEVOS
Existentes Estrategias de Estrategias de rJ'J o Nuevos penetración de desarrollo de Q ~ mercado productos o u ~ diferenciación ~
~ Estrategias de Estrategias de
desarrollo de diversificación
mercados o
segmentación
Matriz producto-mercado de Ansoff
Nota: La tabla 1 representa los ejes de intersección que plantea Ansoff en la planeación
estratégica: Productos y Mercados, ambos ejes pueden tener dos estados, existentes y
nuevos. La intersección de ambos estados determina el tipo de estrategia a seguir.
31
Aunque esta matriz está dirigida específicamente al ambiente empresarial se
propone convertirla al ámbito escolar de la siguiente forma:
1. En una escuela el mercado se convierte en el entorno cercano al plantel donde la
escuela buscará ser la opción para la población estudiantil. donde está vea ventajas sobre
las escuelas aledañas.
2. En cuanto al desaITollo de mercado, puede pensarse en considerar que las escuelas
primarias vean como aspiracional la escuela secundaria en cuestión de tal forma que se
pueda mantener un perfil académico que sea e_l estándar a lograr.
3. En cuanto al desarrollo del producto, el producto es la excelencia académica y con ello
la planeación estratégica escolar tendría como objetivo mejorar en todas las áreas de
conocimiento del currículo.
4. El modelo de Ansoff propone una estrategia de diversificación, sin embargo en este
rubro el modelo no se adapta efectivamente a la gestión escolar.
Potter (1995) es otro de los teóricos esenciales en la planeación estratégica, quien
plantea que las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy
vulnerables a la competencia en el corto o mediano plazo. La estrategia competitiva
consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Además, postula que la estrategia no estriba en ser el mejor en lo que se hace, sino en ser
diferente, por tal motivo, señala que "la esencia de la estrategia es elegir una posición
32
única y valiosa basada en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de
armonizar·· (Porter, 1995, p. 31 ).
El autor postula también que la dirección debe asegurarse que todos en la empresa
entiendan la estrategia. para lograr que la organización haga a diario y asegure que las
acciones estén alineadas en la misma dirección común.
Prahalad ( 1994) es otro autor importante y definitivo en la planeación. él postula
que la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir. cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos. además resalta que, puesto que los gerentes más antiguos no
están muy inclinados al cambio, la gente que está en otros niveles y más cerca de las
nuevas tecnologías. de los clientes y de los competidores. podrían ayudar a la
formulación de la estrategia de la compañía.
Asimismo. este autor destaca que la esencia de la estrategia no es la gestión de los
recursos actuales de la organización sino la gestión del futuro. En vez de hablar de cuotas
de mercados (existentes) se debería hablar de cuotas (futuras) de oportunidad (Prahalad,
1994).
Drucker (1993, p.58), otro de los teóricos más reconocidos que postulan
principios de planeación estratégica dice: "la estrategia de la organización es la respuesta
a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser?"
El autor trata acerca de las estrategias que permiten aprovechar los cambios
rápidos y volverlos oportunidades. Habla también de acciones productivas y rentables
33
que contribuyan positivamente a la sociedad. la economía y al indiYiduo. También. indica
que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien
en caso necesario. saber que recursos tiene la empresa y cuales debería tener.
Para Drucker, ( 1993) la información del entorno de la organización es
imprescindible para determinar sobre el cliente. tecnología y financiamiento que son
recursos que pueden impactar en los costos.
Para la investigación se resumirá una estrategia como el plan que integra las
principales metas y políticas de una empresa y a la vez. establece la secuencia coherente
de las acciones a realizar. Porque una estrategia adecuada ayuda a conocer internamente
( debilidades y fortalezas), a conocer el entorno ( opo1iunidades y amenazas) y a asignar
los recursos con el fin de lograr una situación viable para la empresa. La planeación
deberá ser comprensible e integral. diseñada para asegurar que los objetivos básicos de la
empresa sean alcanzados. Se deberá desarrollar de manera consciente y con un propósito
determinado.
Así, para la presente investigación la planeación es el proceso de construir
objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la acción. Es decir, la planeación se anticipa a la toma de decisiones, consiste
en un proceso de decidir antes de actuar. Los principios estratégicos deben enfatizar la
intervención efectiva en todos los niveles y un alto compromiso de los directivos. Esto
garantiza la convergencia y coherencia entre diferentes perspectivas, fomenta la sinergia,
34
evita inconsistencias, conflictos, y guía un análisis integrado que promoverá el desarrollo
de la mejora institucional.
El resultado de un proceso estratégico implica la definición de metas e identificar
medios para alcanzarlas. Esto implica definir. creer y enfocar una visión, que a su vez se
base en el resultado de una vivencia sólida. de prioridades de la dirección. Esto también
involucra un conocimiento integrado de los conceptos y consecuencias institucionales.
Se reconoce que no existe un modelo único de planeación estratégica. así corno
tampoco que esté claramente definida la relación existente entre el desempeí'ío de una
organización y la propia planeación estratégica. Pero el proceso sistemático y riguroso de
investigación para formular. implementar y controlar las expectativas de la organización
asegura mejores resultados. El concepto de estrategia tiene su valor vital en detenninar
cómo las instituciones definen su relación con el ambiente y la búsqueda de sus objetivos.
2.3 Plcmeación Edurnlirn
La planeación educativa, es entendida en su sentido más amplio como: "La idea
de llegar a los centros educativos, de ser estudiada y aplicada desde el profesorado, los
profesores son los verdaderos actores y garantía de cualquier planificación, sin los
profesores o han planificación" (Bris, 2002, p. 31 ).
35
En el contexto mexicano López y Tinajero (2009) observaron que la educación
media 1 superior en México sufrió reformas durante el año 2003. cuando se dio inicio la
reforma del bachillerato general en escuelas piloto y se instrumentó de lleno en 2004.
Paralelamente. en 2004 entró en vigor una reforma curricular en los bachilleratos
tecnológicos que. si bien ya se anunciaba desde el Programa Nacional de Educación
2000-2006. Otros subsistemas que iniciaron refonnas importantes incluyen los Colegios
Nacional de Educación Profesional Técnica ( CON ALEP) y Colegios de Ciencias y
Humanidades (CCH)
Para los docentes, estas medidas implicaron asumir cambios significativos tanto
en el contenido como en la forma de enseilar: la educación "basada en competencias'" por
un lado, y un nuevo papel docente como --facilitador ... por el otro, fueron parte de la
nueva retórica oficial a la que los maestros debieron hacer frente y de alguna manera,
tratar de incorporar tanto en su discurso como en su práctica (López & Tinajero, 2009).
Por lo tanto, los docentes enfrentan nuevos desafíos en el Marco curricular
Común que se estableció en el 2008 por la SEP, entre los que sobresalen: instrumentar un
marco cull"icular común con base en desempeños de ciertas competencias genéricas,
disciplinares y profesionales establecidas de antemano y asumir ellos mismos el
compromiso de cumplir con un perfil que exige enseñar a aprender.
1 La investigación comprende el nivel secundario y preparatorio. 36
Kerr ( 1986) postula que la educación superior puede y debe ser mejor gestionada.
planeada, organizada. evaluada: y para esto se requieren expe1tos en planeación y
administradores capaces. no líderes carismáticos ni intelectuales críticos. El estudiante es
un cliente y el profesor un empleado especializado del que se pide productividad, no
imaginación o criterio independiente.
La pregunta en este contexto es: ¿,Sí los profesores estaban preparados para
enfrentar tal modelo. y sí no. que planes se han implementado o se estún implementando
para enfrentar el cambio de manera sistemática y ordenada'? Debido a la carencia de este
paso anterior se postula la siguiente definición de planeación educati\'a.
Es decir. los profesores construyen una idealización de la escuela que se quiere
ser. o bien de la relación a largo plazo entre sociedad y escuela o sociedad y ciencia, esta
es siempre una visión de futuro, (Prieto y González, 2005). Dicha idea se materializa en
la planeación escolar. la cual da rumbo y sentido a la comunidad escolar. además de que
funde las energías colectivas en una tarea compartida. Dicha planeación se concreta en el
Proyecto Educativo (Moreno, 2004).
Aunque en la práctica real del sistema educativo medio, esto no sucede se plantea
la siguiente visión teórica que puede fundamentar un cambio en esta carencia.
La planeación educativa según (Lallerana, et. al. 1981) es "el proceso en el cual se
determinan los fines, objetivos y metas de una actividad educativa a partir de los cuales
se determinarán los recursos y estrategias más apropiadas para su logro".
37
··La planeación educati\·a implica el desairnllo de cinco fases: El diagnóstico. el
análisis de la naturaleza del problema. el disefio y evaluación de las opciones de acción,
la implantación y la evaluación·· (Díaz-Barriga y Arceo. 1990).y ··la clarificación previa
de supuestos básicos: epistemológicos. axiológicos. teleológicos y futurológicos"·
(Taborga, 1980).
Complementando esta definición. (Latapi, 1994) propone que planeación
educativa es: un proceso continuo y sistemático. en el cual se aplican y coordinan los
métodos de investigación social. los principios y las técnicas de educación. de la
administración. de la economía y de las finanzas. con la pai1icipación y el apoyo de la
opinión pública. tanto en el campo de las actividades estatales como privadas. a fin de
garantizar educación adecuada a la población. con metas y etapas bien determinadas.
facilitando a cada individuo. la realización de sus potenciales y su contribución más
eficaz al desarrollo social y económico del país.
Así, en la planeación se plantean los puntos para la acción: diagnóstico. objetivos.
tiempo y decisiones. Esto es una gestión estratégica. enfocada a un cambio planeado y
esto lleva de la situación actual hasta una final que corresponde a la visión y a la misión
construida con anticipación. En la planeación educativa (Sanders, 1982) propone
criterios: eficiencia, eficacia, pertinencia y relevancia.
Por lo tanto, la planeación guarda una relación estrecha con el entorno, dado su
carácter complejo y multidimensional que dista de la neutralidad política y objetiva
(Méndez, 201 O). Específicamente, la definición de planeación educativa se entiende
38
como: un conjunto de procesos coordinados, sistemáticos y generalizados para la
determinación de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la
educación (ANUIES, 1979).
El empleo eficiente y adecuado de los recursos existentes en cualquier empresa
exige de planeación para una buena toma de decisiones. Pero en el ámbito educativo es
condición imprescindible definir con claridad las carackrísticas y el sentido que la
planeación tendrá. En México este instrumento técnico se convirtió en un fin mismo. pues
la toma de decisiones ha estado alejada de las necesidades reales en cada escuela.
La planeación educativa sugiere entonces esfuerzos iniciales para conocer ordenar
y disefiar un futuro posible. Además. implica un esfuerzo colectivo necesario en el que
deben participar toda la comunidad. pues solo así el proceso brinda la posibilidad de crear
condiciones idóneas para operar bajo la óptica de la transformación y atención a las
necesidades del entorno.
Los procesos de planeación educativa y de planeación estratégica inician de igual
manera, con el establecimiento de metas, políticas y principios que regirán el logro de
metas y ambas desarrollan planes detallados para asegurar la implantación de las mismas
estrategias y así obtener los fines buscados. Ambos tipos de planeación son sistemáticas.
en el sentido de que son organizadas y construidas con base en una realidad entendida.
Ambas, son actividades de integración. que reúne la información producida en toda la
organización y que, en su mejor forma, apoya a crear una visión que marca hacia dónde
se dirige y se debe dirigir la organización o la institución educativa. En este sentido, cada
39
institución necesita políticas que cubran los diferentes aspectos de sus operaciones. con el
fin de proporcionar predictibilidad y uniformidad a las decisiones que son tomadas en
tiempos diferentes y por diversas instancias y personas.
Un modelo de planeación educativa y estratégica aplicada debe asumir énfasis en
la toma de decisiones. regida por los valores y por una fuerte concentración en el proceso
creativo de predecir el futuro institucional ideal, incluyendo una fase de integración de
los planes de implementación (Arnaz, 1984 ).
Aunque en el proceso genérico de la planeación estratégica se pueden definir tres
actividades básicas. como son: 1) análisis ambiental: 2) análisis organizacionaL y 3)
formulación propiamente de estrategias: la misma complejidad del proceso da cuenta de
una mayor elaboración conceptual y metodológica.
En este trabajo se ocuparán cuatro componentes diferentes. considerando los
autores Bris. Díaz-Barriga y Lallerana, tales como: 1) la definición de los objetivos y
metas organizacionales en función de la misión y visión: 2) el análisis del ambiente
competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas; c)
el análisis del ambiente operativo interno de la institución para identificar las fortalezas y
debilidades y d) la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
institución y que fortalezcan sus debilidades con el fin de aprovechar las ventajas de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.
40
2.4 Ges1ió11 Escolar
Gestión. es un concepto más genérico que administración. La práctica de la
gestión va mucho más allá de la ejecución de instrucciones. Las personas que tienen
responsabilidades de conducción. tienen que planificar y ejecutar el plan. El concepto
gestión. connota tanto las acciones de planificar como las de redefinir, administrar y
demostrar talento político para encauzar el plan (Bustamante. 201 O).
La dirección y la gestión escolar constituyen una rama de la Administración
Educativa. Como área de estudio. dicha rama guarda estrechas relaciones con dos tipos de
Ciencias: las Ciencias de la Administración y las Ciencias de la Educación. Se puede
decir que tanto las teorías de las Ciencias de la Administración como las de las Ciencias
de la Educación son fundamentos de la dirección y gestión escolar. Por ello. la dirección
y gestión escolar puede considerarse una inter-disciplina.
Esta inter-disciplina pertenece, en todo caso, a las ciencias aplicadas. Por ello, la
justificación para cultivar el estudio de la dirección y la gestión escolar no es únicamente
la de aumentar el conocimiento teórico sobre la materia. sino fundamentalmente la de
orientar las prácticas en las escuelas.
Por otra parte, School Management Research Team (citado por Zhicheng, 2007)
propone que la dirección y gestión escolar tienen su propio objeto del estudio. Entre otras
cuestiones, abarca aspectos como los siguientes (Zhicheng, 2007, p. 21 O):
1. El papel del personal, los recursos financieros y los recursos materiales de
la escuela. 41
2. La or 0 anización , dirección de todos los miembros del centro para e .
alcanzar de manera efectiva los objetivos educacionales de la escuela.
3. Los principios de la dirección y la gestión escolar.
4. Los métodos de la dirección y gestión escolar.
5. Los diferentes modelos ele dirección y gestión escolar.
6. La formación y evaluación de los profcsores para las tareas directin1s.
7. La organización de los asuntos de estudiantes.
Aunque no cabe duela de que existan teorías procedentes de dilerentes áreas que
pueden utilizarse en la dirección y gestión escolar. como la Antropología. la Filosofía o la
Economía. las principales bases teóricas en las que se apoya la dirección y gestión escolar
son las siguientes (National lnstitute of Educational Administration, 1999, p. 7):
1. Las Teorías de la Educación. Para dirigir y gestionar adecuadamente los centros
escolares. es necesario conocer en profundidad las teorías de la educación (o
Pedagogía). Puesto que la educación es la principal tarea de la escuela. resulta
necesario profundizar en las teorías de la educación. En caso contrario, puede
perderse de vista el objetivo esencial de la institución.
2. Las Teorías de Administración. Existen diversas corrientes dentro de las teorías de
la administración que tienen una aplicación práctica en las instituciones escolares.
La escuela es también una organización sistema social, que comparte las
características de otros sistemas sociales. Por ello. las teorías de la administración
pueden aplicarse también en las escuelas. Por ejemplo, la teoría de las necesidades
de Maslow, la teoría X, la teoría Y o la teoría Z, que se dedican a estudiar las
personalidades dentro de la organización y las motivaciones de los miembros de la
organización, son también muy importantes para la dirección y gestión escolar.
42
3. Las Teorías de la Psicología. Una adecuada dirección y gestión del centro escolar
requiere también del conocimiento de la Psicología. puesto que dentro de la
escuela el elemento más impo1tante son las personas. Por esta razón. un director
de centro necesita conocer en profundidad las teorías de la Psicología. con el fin
de motivar e impulsar las capacidades creativas de los profesores.
4. Las Teorías de la Sociología. La escuela es una organización o subsistema dentro
de la sociedad y. a su vez, dentro de la escuela existen muchos subsistemas. Ello
implica que es necesario conocer cómo son las relaciones entre la escuela y la
sociedad. entre la escuela y otras organizaciones sociales y cómo son las
relaciones dentro de los subsistemas de la escuela.
5. Las teorías de la Sociología pueden. por tanto. contribuir al conocimiento
necesario para una adecuada dirección y gestión de las escuelas.
En el caso de la gestión escolar el hecho de que el oqjeto de la gestión es la
formación de seres humanos y por ello. en el ámbito de la educación. el contexto interno
(los alumnos) tiende a mezclarse con el fin de la organización.
En la gestión escolar surgen dos hechos de importancia: por una parte se reconoce
la existencia de un ··usuario,. más allá de las necesidades del aparato del Estado, y por
otra parte, se genera la preocupación por el resultado del proceso educativo. Es decir. un
proceso en el cual se reconoce el derecho de los -diversos- usuarios del sistema
educativo, a exigir un servicio de calidad de acuerdo a sus necesidades (Bustamante,
201 O).
No basta entonces solo aplicar las nonnas generales de los programas y de los
sistemas nacionales, sino también en la gestión escolar es necesario ajustar y adaptar a las
demandas del entorno los lineamientos generales para dar los resultados esperados.
43
Como pai1e de los mecanismos de gestión aparece entonces. la necesidad de hacer
visible el resultado del proceso educativo para que los usuarios puedan ver y emitir
juicios acerca de la calidad. Por ello. se generaliza el desarrollo de sistemas de medición
y evaluación de la calidad de la educación. Pero la preocupación por los resultados y. en
general. por la percepción de un bajo resultado. lleva a analizar y examinar los procesos y
los factores -y combinación de factores- que en ellos intervienen para orientar las
políticas educativas en consecuencia. (Bustamantc.201 O).
Una institución educativa. tiene como fin garantizar la satisfacción de su
alumnado. así como de funcionar eficientemente. Para que esto sea posible. es necesario
implementar un conjunto de lineamientos y procedimientos de trabajo, que pennitan a sus
integrantes definir sus responsabilidades. Por ello. los responsables de la gestión escolar
deben cuidar los procesos implícitos en ella como son: la estructura de la organización
del trabajo, la cultura organizacional. las condiciones físicas la capacitación y desarrollo,
la integración de grupos y equipos de trabajo. los programas de participación de los
empleados, los programas de pago variable, prestaciones, condiciones de salud,
programas de reconocimiento, motivación. valores, actitudes y satisfacción en el trabajo
entre muchos otras cuestiones a considerar.
Así, la gestión escolar efectiva es la que se ejerce con plena conciencia de que
impacta en las actividades desarrolladas en la clase, y en consecuencia, aún en
circunstancias adversas, la gran mayoría de sus acciones están orientadas a promover las
condiciones organizacionales necesarias para la formación y el logro del aprendizaje
práctico.
44
Desde el aspecto práctico. existen tres factores que afectan negativamente la
gestión de las organizaciones educativas: en primer lugar, la ausencia de un liderazgo
efectivo de quienes dirigen estas organizaciones. En segundo lugar. un desconocimiento
de herramientas modernas de gestión. las escuelas en las cuales existe una buena relación
entre profesor y alumno y hay orden y claridad hacia las metas: también. en aquellas
escuelas donde los directores organizan espacios de reflexión: establecen relaciones
positi, as con sus profesores: promueven la participación en las decisiones académicas e
intercambios de expe1iencias e involucran a directivos, profesores, estudiantes y padres
en el mejoramiento de los resultados (Martinic, 2002).
Un tercer factor es una cultura organizacional fue1iernente a1Taigada y opuesta a
los cambios organizacionales y que genera una resistencia de la cual se conocen y atacan
sus caras y no sus verdaderas causas. Una de las manifestaciones más claras de este
escenario se expresa en la escasa utilización de instrumentos orientados a evaluar la
gestión de las organizaciones educativas (Martinic, 2002).
La gestión escolar es un factor concluyente de la calidad del desempeño de las
instituciones educativas. En la actualidad, se releva la importancia de una buena gestión
para el éxito de los establecimientos educacionales, con su impacto en el clima de la
escuela, en la planeación, en el liderazgo, en la optimización de los recursos y del tiempo,
la eficiencia y en la calidad de los procesos.
Weinstein (2002) ha señalado la existencia de algunos factores críticos de una
gestión escolar de calidad que se pueden asociar a mejores resultados pedagógicos, entre
45
los que menciona están una escuela con sentido compartido de misión: liderazgo del
director o equipo directivo legitimado por la comunidad escolar; trabajo en equipo entre
directivos y docentes y un buen nivel de compromiso con los profesores; proceso de
planificación institucional participativo: participación etectiva de los distintos actores del
sistema educativo; clima laboral y de convivencia positiva entre docentes. entre
directivos y profesores y entre prolesores y alumnos; y una adecuada inserción del
establecimiento con su entorno.
Otra definición de la gestión escolar es la que presenta Rodríguez (2000). que
postula que una estructura organizativa y relaciones entre las personas que desempeñan
las funciones, cantidad de personal directivo, docente y de servicios. Relaciones de
coordinación y subordinación. procedimientos de comunicación. Modos de desarrollo de
las funciones de planificación. actualización. supervisión. evaluación. Descripción y
estado de conservación de la planta física y la dotación. Documentos escritos sobre la
filosofía y orientación de la escuela. Preparación académica del personal docente y
directivo, años de experiencia y años laborando en la escuela. Actividades
complementarias. participación de la escuela en eventos extra escolares.
Una corriente de investigación sobre eficacia escolar efectuada por López (201 O),
advierte que existen distintos tipos de variables que inciden en los rendimientos
académicos, como las variables de origen, donde se encuentran las asociadas a la familia
y a la comunidad, y las variables asociadas a la gestión de la escuela. Estas últimas serían
aquellas que entregarían valor agregado, es decir, harían una diferencia en el aprendizaje
de los alumnos, más allá de las variables que se encuentran fuera de la escuela. Las
46
\'ariables de la escuela se agrupan en las características de la organización escolar. por
una parte. y los procesos de instrucción en el aula. por otra. En relación a las
características de la organización escolar. destacan las metas y el sentido de misión
compartida. el liderazgo educativo y pedagógico. orientación general hacia los
aprendizajes, clima organizacionaL aprendizaje organizativo y desarrollo profesional: y
participación e implicación de la comunidad educativa.
Para avanzar en el mejoramiento de la gestión escolar, se han adaptado los
modelos de mejora de la calidad y modelos de planeación estratégica organizacionales.
Al respecto. en la literatura de investigación se encuentra entre los más conocidos el
modelo japonés llamado Deming. el cual fija diez criterios de calidad; el modelo
americano Baldrige , que contempla siete crite1ios, y el modelo Europeo de Calidad
EFQM, que contempla siete critc1ios, agrupados en actores y resultados. Todos los
modelos sin excepción consideran entre sus elementos fundamentales al liderazgo. la
planificación. los recursos y los resultados (López, 201 O).
Sin embargo, aun cuando se parta de modelos probados, estos se deben adaptar a
las condiciones educativas, considerando variables y criterios específicos del ámbito
escolar.
La gestión escolar asume así una finalidad especialmente ético-política, a la que se
subordinan las decisiones técnicas. Este desafío implica al menos tres movimientos
sustanciales de cambio (Romero, 20 l O, p. 6):
47
1. De la matriz escolar homogénea que procede según la lógica deductiva del '·deber
ser .. basada en los principios de progreso, universalidad y regularidad a la
comunidad democrática de aprendizaje sustentada en la diferencia. particularidad
e iITegularidad.
2. De la gestión escolar rutinaria y basada en el control a la gestión escolar integrada
e interactiva basada en la generación de conocimiento y aprendizaje.
3. De las estructuras burocráticas y fragmentadas a las estructuras flexibles. abiertas
y en red. que aseguren un currículo integrado e integrador y una mejor
articulación con el sistema educativo y con el contexto global y local.
Por otro lado, ( Romero, 20 I O. p. 8) sugiere que la gestión escolar permite identi tic ar
cuatro dimensiones de actuación del asesoramiento:
a) La dimensión de Comunicación: en modelos de basados en la colaboración. resulta
fundamental reconocer el componente comunicacional del proceso. La relación entre
asesor y asesorado es una relación de comunicación. es una interacción mutua basada
en la confianza y en la influencia. Por eso. la comunicación es una de las dimensiones
centrales de la gestión escolar. Las destrezas de comunicación son importantes no
sólo para establecer canales de comunicación estables y duraderos sino además
porque se requiere habilidad para explorar la red de comunicación existente dentro de
la escuela y en los diversos grupos que la componen.
b) La dimensión de formación: el proceso puede ser entendido como proceso de
formación o aprendizaje cuando está destinado a promover situaciones
comprometidas, autocríticas y responsables de autor revisión de la práctica docente,
de análisis de las consecuencias de la misma en los alumnos y en su desarrollo y de
consideración de los principios didácticos, organizativos, éticos e ideológicos que
fundamentan esa práctica. La gestión escolar que promueve la capacidad de
aprendizaje individual, grupal y organizativo trabaja inicialmente en la generación de
las condiciones que lo hagan factible, colabora en su desarrollo y atiende a las
necesidades de institucionalización de los cambios. 48
e) La dimensión de planeación: al hablar de Planificación en gestión escolar
necesariamente se hace referencia a la Planificación Flexible (Wallace y McMahon.
I 994) ya que este tipo de planificación es la que mejor responde al dilema en que se
encuentran las escuelas entre la estabilidad y la turbulencia y por otra paiie la que
mejor se ajusta a una práctica contextualizada en la escuela. Una planificación
llexible implica: la creación de una visión compartida. la identificación de la escuela
como centro del cambio. la creación de contextos y condiciones. el establecimiento de
espacios y tiempos para el trabajo institucional. la definición de contratos y consensos
sobre líneas de acción. la detección de necesidades y demandas que se traducen en
proyectos de trabajo. Al proceder en la gestión escolar la planilicación flexible
implica además la contribución del asesoramiento en el establecimiento de alianzas.
contactos y planes conjuntos de trabajo con otras instituciones.
d) La dimensión de innovación: esta dimensión hace referencia a la función que
transforma implica pensar en la introducción de novedades, implica un cambio de
paradigma.
El cambio es. al mismo tiempo, una meta y una dimensión de trabajo para la
gestión escolar. porque se trata de desarrollar en las escuelas no sólo una mejora
específica respecto de ciertas metas sino su propia capacidad interna de cambio. En un
trabajo reciente. Uribe (2007) realiza una revisión del modelo de proceso desde una
visión estratégica y señala que, para evitar que el proceso de asesoramiento se convierta
en un fin en sí mismo, es fundamental considerar tanto el componente operativo de
proceso como el de contenido. No sólo se persigue que los profesores resuelvan sus
problemas ( dimensión de contenido) sino también que sean capaces de dotarse de un
modo de trabajar ( dimensión de proceso) que los haga cada vez más autónomos, más
colaborativos, más reflexivos, en fin, más profesionales.
49
Así, los conceptos de liderazgo de la dirección escolar y la gestión escolar. en un
entorno dinámico los directivos y profesores no pueden sólo administrar o gestionar la
institución escolar sin darle una orientación y visión de mediano y largo plazo es decir.
no pueden gestionar sin planear, sin plantear presupuestos o metas y sin establecer etapas
y objetivos. Por el contrario, deben tener la capacidad de desarrollar un plan que se
difunda y se accione en la organización y el personal lo conozca. Por último. es esencial
que exista un aseguramiento del plan a través del control y la resolución de problemas sin
perder el fin u objetivo original. Pero para ello. el nivel directivo y en particular el
director escolar deberán fijar una orientación elaborando una visión de futuro junto con
estrategias que permitan introducir cambios. El plan debe desarrollarse a través de la
coordinación de personas. comunicándolo y haciéndolo comprensible. Deben los
directivos implementar elementos de motivación e inspiración para asegurar el
cumplimiento del plan.
En el ámbito escolar. el impacto que produce el ejercicio de la gestión escolar, que
por supuesto incluye el estilo de liderazgo de sus directivos, es un punto crucial para
determinar la gestión escolar adecuada y posibilita la participación de los demás
profesores.
De acuerdo a los conceptos anteriormente revisados, y para la aplicación del
presente trabajo, la gestión escolar es un concepto más genérico que administración. La
práctica de la gestión escolar es mucho más que la ejecución de instrucciones que vienen
de la dirección. Es decir, las personas que son responsables de conducir una institución,
tienen que planificar y ejecutar el plan. El concepto gestión, connota tanto las acciones de
50
planificar como las de dar seguimiento. administrar y demostrar talento político para
encauzar el plan re planificando acciones congruentemente a la visión planteada.
En el caso de la gestión educativa. se suma que el objeto de la gestión es la
formación de seres humanos y por ello. en el contexto de la educación. los alumnos
tienden a mezclarse conceptualmente con el fin de la institución educativa. Esta es una
realidad propia de la educación que no se muestra en otras organizaciones, con ello
surgen dos hechos de imp011ancia: por una pm1e se reconoce la existencia de un cliente
en el que trasciende el impacto educativo. Es decir. un proceso de gestión escolar debe
reconocer el derecho de cada uno de los alumnos a exigir un servicio de calidad de
acuerdo a sus necesidades.
Por otro lado. no podemos desvincular la gestión escolar actual de su contexto
social y familiar, que se han transfonnado a pasos agigantados.
Para avanzar en el mejoramiento de la gestión escolar, a partir del fo11alecimiento
de la mínima planeación que se hace para aplicarla. resulta útil la adaptación de los
modelos de planeación estratégica existentes en el mundo los cuales han sido de gran
importancia en el desarrollo de la gestión en las organizaciones empresariales.
Entonces conjuntando: planeación estratégica y gestión escolar se logrará mejorar
los resultados administrativos y académicos de una escuela secundaria técnica.
51
3. Metodología
La metodología contiene el tipo de investigación. las técnicas y los
procedimientos que serán manejados para realizar la indagación. Es el cómo se ejecutará
el estudio para expresar al problema planteado. El nivel de investigación se refiere al
grado de profundidad con el que se aborda un objeto o fenómeno. En el caso de la
presente investigación se eligió la investigación exploratoria. porque es aquella que se
efectúa sobre un tema poco conocido o estudiado. que es el caso de la planeación
estratégica y la gestión escolar en una escuela pública de México. Los resultados que se
esperan constituirán una visión aproximada únicamente.
El disefio de la investigación se clasifico como una investigación aplicada
exploratoria. Es decir investigación aplicada. porque se caracterizo por su interés en la
utilización y consecuencias prácticas de los conocimientos. "La investigación aplicada
busca conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar·· (Bisquerra, 1989,
p.88). Adicionalmente. es también una investigación exploratoria: '·Los estudios
exploratorios nos permiten aproximarnos a fenómenos desconocidos, con el fin de
aumentar el grado de familiaridad y contribuyen con ideas respecto a la forma correcta de
abordar una investigación en pm1icular'· (Babbie, 1979, p.2).
Es decir. la investigación exploratoria es aquella que se realiza con el propósito de
destacar los aspectos fundamentales de una problemática determinada y encontrar los
procedimientos adecuados para elaborar una investigación posterior. La importancia
radica en el uso de sus resultados para abrir líneas de investigación y proceder a su
consecuente comprobación.
El presente estudio exploratorio se centro en conocer como la planeación
estratégica incide en la gestión escolar. Además, se busca que este estudio acerque a
52
'
investigaciones posteriores a estudiar las ventajas que resultan de aplicar la planeación
estratégica a la gestión escolar.
Otra característica del estudio es que el dise110 es que no tiene fines explicativos.
(l-lernández. fernández y Baptista, 1998) sino que pretende identificar cual es el proceso
de plancación que prevalece en la escuela secundaria técnica.
Con frecuencia un investigador se propone sólo referir situaciones y eventos. Es
decir. cómo es y se manifiesta determinado fenómeno. Se busca especificar las
propiedades importantes del fenómeno de planeación estratégica y gestión escolar. Se
pretende evaluar diversos aspectos. del fenómeno a investigar. Esto cs. en un estudio
exploratorio que selecciona una serie de cuestiones y mide cada una de ellas. Se pretende
integrar las mediciones de las variables para decir cómo se manifiesta el fenómeno de
interés.
Por ejemplo, un investigador de empresa puede detallar varias empresas en
términos de capacidad de innovación. Entonces la mide en dicha variables y así puede
describirla y seguramente encontrará los factores relacionados a la innovación. sea que
contribuyen o que obstaculizan el fenómeno observado.
Los estudios exploratorios se interesan fundamentalmente en referir, (Hernández
et al., 1986 ).
La investigación exploratoria está orientada a encontrar un estado de conducta
específica para la cual se realizan observaciones lo que permite registrar el fenómeno de
interés.
Se determino que este tipo de investigación es la que más se adecua al fenómeno
estudiado y al colegio por lo siguiente: el objetivo es analizar la relación de un proceso
con el cual no se cuenta con antecedentes o datos similares, es decir hay desconocimiento
del tema. La investigación es una estructura que sirve para dirigir el proyecto de
investigación, dicha estructura detalla los pasos obtener información, "es la estrategia que
se requiere para la investigación". (Hemández Sampieri, 1998).
53
INSCRIPCION
DE LOS
3.1 Participantes
Los participantes se refieren al conjunto para el cual serún válidas las
conclusiones que se obtengan. es decir son las personas involucradas en la investigación.
En esta sección se describirá la población. así como el tamai10 y forma de selección de la
muestra, es decir, el tipo de muestreo, en el caso de que exista.
La planeación estratégica. al ser la herramienta para detem1inar el impacto futuro
de las decisiones pai1iculares de la gestión escolar. se busco involucrar a los actores
principales de la escuela: docentes y directivos.
Los participantes de la investigación son todas aquellas personas involucradas de
una u otra manera en la intervención del estudio y se pueden asumir de dos formas:
incluyendo a todos los involucrados (población) o a un porcentaje (muestra). Para los
fines de nuestra investigación se consideró la población de docentes. ··Descripción de los
Participantes"
Tabla 2.
Descripción de los participantes
HOMBRES MUJERES
PARTICIPANTES 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ANTIGUEDAD
EN EL 25 25 10 10 10 10 10 8 8 <5 <5 10 10 10 10 s 8 s s s '5
MAGISTERIO
ANTIGUEDAD
ENLA <I 18 8 10 9 9 7 6 7 3 ·' 7 10 9 7 6 6 7 7 8 3
ESCUELA
CANTIDAD 35 128 280 248 231 280 198 231 210 280 210 2IO 279 279 280 279 ::!79 210 198 210 280
DE ALUMNOS
N"MATERIAS 1 4 8 8 7 8 6 7 6 8 6 8 7 IO 9 9 6 s 6 6 8
IMPARTIDAS
AÑOS 22 21 10 9 10 7 5 6 s 4 4 9 8 10 10 8 7 7 7 6 4
54
l'RO\·I
1 22
·5 1089
4 n,
105 221
7 7
8
t
1\11'\R.lll·'-DO
1(\1\
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 l
En la investigación participaron los directivos: un director, subdirector, dos
coordinadores académicos y n~intidós profesores con plaza permanente. La antigüedad de
los participantes fue: 2 participantes con 25 a11os. 9 con I O a11os. 7 con 8 años. 4 con
menos de 5 años.
En la tabla 2 se observa que en una plantilla de 22 pm1icipantes en la
investigación 12 son maestros varones y 1 O maestros mujeres, en promedio los maestros
de la escuela tienen una antigüedad de 10.89 años con un promedio de 7.33 años de
antigüedad en la escuela. En promedio enseñan a 221 alumnos en un promedio de 7
materias impartidas y con experiencia de 8 años con las asignaturas. Con el anúlisis de
los participantes se observo que la escuela tiene un plantel de maestros con buena
experiencia docente. Han tenido estabilidad en trabajar juntos y durante la investigación
esto fue importante pues ellos se conocen bien pero también cuentan con profesores que
están abiertos al cambio y a la mejora. Cabe aclarar que el único profesor con menor
antigüedad en la escuela es precisamente el director. quien tiene menos de un año. Sin
embargo, cuenta con la expe1iencia de 15 años como subdirector en una escuela de
similares características. Esta observación abrió la posibilidad de la introducción al
proceso de planeación estratégica.
Se involucró al personal directivo y docente en el proceso de planeación para
crear un compromiso institucional con la aplicación del plan. A su vez, se busco provocar
una reacción más efectiva al afrontar las dificultades como la resistencia al cambio,
recursos insuficientes, entre otras, que pudieran obstaculizar el plan final sobre la gestión
escolar.
Actualmente, la escuela secundaria tiene un director que cuenta con más de 30
años de experiencia docente, pero que tiene poco tiempo fungiendo como director en la
escuela mencionada. Sin embargo, el profesor ha ejercido funciones de subdirector por
55
más de 15 afios en otra secundaria del sector. Esta práctica le ha dado la experiencia
empírica de la gestión escolar en nivel directivo. Además de que conoce perfectamente la
práctica docente. ha podido apoyar a la función de dirección. En alguna ocasión suplió al
director por medio ciclo escolar. Esta ocasión le dio la oportunidad de gestionar a
docentes y administrativos sin dejar la docencia. En la actualidad, al ocupar el puesto el
director cuenta con una licenciatura y se encuentra por tenninar una maestría en
pedagogía.
La escuela secundaria técnica en la que se realizo la investigación y aplicación de
un proceso propio de planeación estratégica que favorezca el mejoramiento de la gestión
escolar fue en la Escuela Secundaria Técnica No. 114. Dicha escuela fue fundada en
octubre del año de 1982. La escuela se fundó con carencia de aulas y recursos pero fue
creciendo gracias al impulso del director y la sociedad de padres de familia al inicio de
los años dos mil. La escuela cuenta con talleres y laboratorios, aula de medios y
biblioteca. Actualmente, la ayuda municipal es más consistente y en este momento se
cuentan con cinco talleres: ofimática, electricidad, dibujo arquitectónico, industria del
vestido.
La asociación de padres de familia no se considero para la realización de la
investigación. pero sí se les mantuvo informados de los avances, a fin de obtener su
apoyo e involucramiento para la implementación. Por otro lado. cabe mencionar que los
docentes temporales no se incluyeron ( 4 profesores).
3.2 Instrumentos
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener
la información. Son ejemplos de técnicas; la observación directa, la encuesta en sus dos
modalidades ( entrevista o cuestionario), el análisis documental, análisis de contenido,
etcétera.
56
Los instrumentos son los medios materiales que se empican para recoger y
almacenar la información.
Para la medición de la planeación estratégica en la escuela secundaria se aplicó un
instrumento (ver Anexo 1) consistente en un cuestionario con la escala tipo Likert de 24
afirmaciones. El instrumento fue denominado ( ·uestionario sohre Pluneucián Estratégica
y gestión escolar. el cuestionario expone los datos básicos de la planeación estratégica y
valora su desarrollo del plan de mejora sobre la gestión escolar. Dicho cuestionario se
construyó considerando los elementos teóricos de los conceptos planeación estratégica y
gestión escolar. Se disefio separando esquemáticamente cada elemento y desglosándolo
en preguntas que abarcarán la dimensión de cada elemento. Se utilizó esta escala porque
bajo un parámetro uniforme para todos los participantes se ubica su actitud con respecto a
los elementos teóricos. Además esta escala permitió respuestas relacionadas con el
fenómeno estudiado. declarando sólo las posturas extremas y graduando las intermedias
Con una escala Likert. "La probabilidad de acuerdo o desacuerdo con cualquiera
de las series de ítems favorables o desfavorables. con respecto a un objeto. varía
directamente con el grado de actitud de un individuo. Un individuo con una actitud
favorable responderá favorablemente a muchos ítems (es decir. estará de acuerdo con
muchos ítems favorables al objeto y disentirá a los desfavorables); de un individuo
ambivalente puede esperarse que responda desfavorablemente a unos y favorablemente a
otros; un individuo con una actitud desfavorable responderá desfavorablemente a muchos
ítems'· (Elajabarrieta, 1984).
A partir de las condiciones identificadas en la gestión escolar, se elaboro el
cuestionario para el profesorado que se utilizo para obtener información en el estudio.
En el Anexo II se reproducen los ítems correspondientes a cada condición de la
gestión escolar. Las condiciones se dividieron en seis rubros de la gestión escolar y
planeación estratégica: 1. Organización Administrativa ( 4 ítems ), 2. Planeación
estratégica de la gestión escolar (4 ítems), 3. Autonomía de gestión escolar (4 ítems), 4.
57
Formación de docentes (4 ítems). 5. Coordinación y comunicación en la gestión escolar
(4 ítems), 6. Acción directiva (4 ítems).
La obtención de datos es una fase muy importante o uno de los ejes principales de
una investigación ya que de ello se despega la información que va ser analizada para la
divulgación. Es necesario considerar tres variables en la obtención de la información:
lugar, tiempo y procedimiento. En la presente investigación se aprO\cchó la reunión que
realizan los docentes en la sala de juntas de dirección semanalmente. para la entrega del
instrumento. Se aplicaban a tres profesores por sesión. para lograr conn~rsar con los
participantes, en la misma sesión se aplicó el cuestionario y este proceso duró ocho
semanas.
Para estos cuestionarios se optó por cinco respuestas posibles por alirmación que
fueron: I = Completamente en desacuerdo, 2= En desacuerdo, 3= lntennedio, 4= De
acuerdo, 5= Completamente de acuerdo.
Esta investigación se enfoco a la actitud en su dimensión afectiva únicamente
respecto a la planeación estratégica y gestión escolar. Para lograr recabar dicha
información se platicaba en promedio media hora con el profesor que entregaba el
cuestionario contestado.
Evidentemente se relacionan fenómenos de naturaleza diferente. No es lo mismo
sentir que comportarse o pensar. En referencia a ello Thurstone ( 1929) consideraba la
opinión como la expresión verbal de la actitud.
"No podemos acceder directamente a la observación de la actitud. Pero la opinión
verbal expresada por los sujetos nos puede servir de indicador de la actitud. Si
obtenemos un indico de medida que expresa la aceptación o rechazo de las
opiniones de las personas que estamos obteniendo, indirectamente, una medida de
sus actitudes, independientemente de lo que esas personas "sientan en realidad" de
sus acciones" (Thurstone, 1929).
58
Se midió la actitud con respecto a la planeación estratégica y la gestión escolar y
jerarquizó de acuerdo al criterio de ··actitud farnrabte·· hacia la planeación estratégica y la
gestión escolar. es decir sí presentaron mayor grado esta tendencia.
El supuesto teórico que responde a estas cuestiones es el siguiente: --1a actitud (su
componente afectivo) es una variable unidimensional que se representa en un continuum
psíquico. Un continuum es una entidad. que tiene un origen y un término tales que los
damos por suficientes. De modo que una escala de actitudes es algo hipotético. que por el
tratamiento de conductas verbales nos permite formular una posición o dirección de los
individuos sobre el continuum. sobre una línea que tiene un principio y un fin.
excluyendo el análisis de la intensidad que reflejan esas conductas .. (Elejabarrieta e
Iñiguez, 1984 ).
Es importante aclarar que sólo se obtuvo la tendencia de la actitud y no la
intensidad, pues para conseguir índices de la intensidad de una actitud. deberíamos
recmTir a estudiar las respuestas fisiológicas. y no las respuestas verbales.
Se planeó que los participantes tuvieran tiempo para contestar la encuesta. En
primer lugar, se repartieron el total de las encuestas en un taller que la dirección
programo para el personal docente.
Todo instrumento de recolección de datos se obliga resumir dos requisitos
esenciales: validez y confiabilidad. Con la validez se comprueba la revisión de la
presentación del contenido, el contraste de los indicadores con los ítems que computan
las variables definidas. Se define la validez como el hecho de que una prueba sea de tal
manera diseñada, elaborada y aplicada y que mida lo que se propone medir.
Se estima la confiabilidad de un instrumento de medición cuando permite
determinar que el mismo, mide lo que se quiere medir, y aplicado varias veces, indique el
mismo resultado. Hernández et. al. (1998, p. 243) indican que "la confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto
u objeto, produce iguales resultados".
59
En la presente investigación no se ahondo en los procesos de Yalidez y
confiabilidad. sólo se revisó varias veces el cuestionario para adaptarlo a lo expuesto en
el marco teórico.
3.3 Procedimientos
En este apartado se refiere a los distintos pasos a los que serán sometidos los datos
obtenidos: clasificación. registro. tabulación y codificación si fuera el caso. A
continuación se enumerarán los pasos que se siguieron para la investigación y
posteriormente se describirán:
1. Obtención datos
2. Sesión de una hora en la escuela
3. Entrevista de participantes para obtener comentarios de los docentes
4. Investigador presento resultados en una sesión
5. Investigador funge corno moderador
6. Se estableció calendario de reunión de directivos y docentes para trabajar sobre
cada aspecto del proceso de planeación.
7. Los docentes determinaron sesiones posteriores a la investigación para identificar
. . acc10nes a segutr.
8. El investigador en paralelo recogió datos
9. Se estableció la estrategia para el análisis de datos.
1 O. Se elaboró una tabla de resultados y se ordenó los factores de planeación en orden
de relevancia.
60
A continuación se narrará el procedimiento.
Los datos se obtuvieron durante el primer semestre del ciclo escolar 2011-2012,
los cuestionarios fueron capturados por el investigador. Se entrevistaron a todos los
pa11icipantes para obtener sus comentarios y finalmente el investigador presento los
resultados en una sesión, donde se recabaron conclusiones por parte de los participantes.
La sesión duró una hora. se llevo a cabo en la sala de juntas de la dirección y se reunió
todo el cuerpo docente. director y subdirector. El investigador presento las gráficas de los
resultados y al final los profesores fueron comentando sus observaciones. el investigador
sólo fungió como moderador de tiempo y registrando comentarios.
Derivado de esta sesión se estableció el calendario de reunión de los directivos y
docentes para trabajar sobre cada aspecto del proceso de planeación. Es decir la
definición de elementos fundamentales como: misión. visión. principios, objetivos,
estrategias y plan de acción.
También se determino que durante las sesiones planeadas se construiría el plan
estratégico de la escuela y se identificaría las acciones. Se determino que la comunicación
constituye un factor fundamental para la pa11icipación y la implicación de la comunidad
escolar. Con objeto de favorecer el proceso de interacción de todas las pat1es. durante el
proceso de inicio se concluyó mantener informado de los resultados parciales al personal
administrativo.
Una vez recogidos los datos del instrumento se procedió a su análisis. De cada
centro se calculó el porcentaje medio de respuestas para cada ítem y para cada sub escala,
correspondiente a cada condición de gestión escolar.
Una vez acopiados los resultados se elaboró la Tabla 3 resumiendo los datos y con
base a estos se estableció el orden de los factores de planeación a trabajar.
El procedimiento de investigación concluyo con una propuesta de acciones para el
logro de los objetivos y determinar las bases del proceso de seguimiento de ese conjunto
de acciones. La dirección es quién deberá asumir esta función. Cada avance deberá
61
documentarse. para que exista una C\ iclencia de progresos y mejora. Lste plan debcrú
revisarse cada a11o para controlar las contingencias. /\ continuación se estableció un !lujo
sugerido para el plan estratégico.
Flu_jo del plan
ELABORACIÓN DE BASES Mf-:TODOLÓCilCAS Y l:LLM LNTOS HJNDJ\M FNl;\LE S
APLICACl()N DL IIERRJ\MILNTJ\S DL PLJ\NLJ\CIÓN ESrR.ATi':<ilCJ\ PARA LL DIJ\GN()STICO
' '
DLFINICION DE LSTRAIHilAS E ll)LNTI FICJ\CION DE ACCIONES
REVISIÓN. APROBACIÓN Y COMlJNICJ\Cl()N
DIFUSIÓN J\ LA COMUNIDAD ESCOLAR Y PJ\DRLS DE FAMILIA
!IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES
SEGUIMIENTO. REVISION. AJUSTE
Figura 3. Flujo del Plan Estratégico.
Para que el plan sea un documento útil es preciso que concurran tanto en el plan
como en el proceso de elaboración una serie de condiciones intangibles, pero que
influyen determinando el éxito o fracaso de un plan estratégico: Voluntad política e
implicación Institucional, participación y cooperación, iniciativa, creatividad y riesgo,
comunicación, congruencia y evaluación y control.
62
3.4 Estrategia de análisis de datos
Por la naturaleza de la investigación se sugirió para la fase de definición de
conceptos un análisis cualitativo, la cual se encarga de recoger y resumir las
características de una población o muestra deduciendo de esta descripción conclusiones
sobre su estructura, además de las relaciones existentes para que la escuela pueda subir el
promedio general académico del plantel con la mejora de la gestión.
63
4. Análisis de Resultados
4.1 lntrod11cció11
Los resultados expuestos en el presente capítulo son los hallados a la pregunta de
investigación: ¿Cómo se refleja la planeación estratégica en la mejora de la gestión
escolar de una secundaria pública? Además, el disefio de la investigación descriptiva
permitió identificar cual es el proceso de planeación que prevalece en la escuela
secundaria.
Los resultados de la investigación se enfocaron al compo11amiento. la reacción y
actitud que hay respecto a la planeación estratégica y gestión escolar. vislumbro las
principales actitudes afectivas que involucran ambos procesos
Se obtuvieron resultados, que se orientaron hacia la utilización de la planeación
estratégica y sus consecuencias prácticas hacia la gestión escolar. Además, los resultados
identificaron cual es el proceso de planeación que prevalece en la escuela secundaria
técnica estudiada.
4.2 Participantes
La planeación estratégica debe ser el paso inicial de todo proceso de cambio a fin
de afinar el enfoque de gestión escolar y consolidar los objetivos y las metas de mayor
alcance. Al ser una herramienta eminentemente administrativa y empresarial no se ha
desarrollado con la profundidad necesaria en una comunidad de enseñanza de nivel
medio en el sector educativo público en México.
Sin embargo, al ser la herramienta para determinar el impacto futuro de las
decisiones particulares de la gestión escolar, se busco involucrar a los actores principales
64
de la escuela: docentes y directivos. Se involucró al personal directivo y docente en el
proceso de planeación para crear un compromiso institucional con la aplicación del plan.
A su vez, se busco provocar una reacción más efectiva al afrontar las dificultades como la
resistencia al cambio, recursos insuficientes, entre otras, que pudieran obstaculizar el plan
final sobre la gestión escolar.
La escuela en la que se realizo la investigación y aplicación de un proceso propio
de planeación estratégica que favorezca el mejoramiento de la gestión escolar fue la
escuela secundaiia técnica. Dicha escuela secundaria fue fundada en octubre del año de
1982. La escuela se fundó con carencia de aulas y recursos pero fue creciendo gracias al
impulso del director y la sociedad de padres de familia al inicio de los años dos mil. La
escuela cuenta con talleres y laboratorios, aula de medios y biblioteca. Actualmente, la
ayuda municipal es más consistente y en este momento se cuentan con cinco talleres:
ofimática, electricidad, dibujo arquitectónico, industria del vestido.
4.3 Resultados
Para conocer la planeación estratégica aplicada en la escuela secundatia se aplico
el ''Cuestionario sobre planeación estratégica y gestión escolar''. cuestionario de
elaboración propia que mide los conceptos básicos de la planeación estratégica y valora
su desarrollo del plan de mejora sobre la gestión escolar.
Los ítems del cuestionario aplicado se dividieron en seis rubros de la gestión
escolar y planeación estratégica: l. Organización Administrativa (4 ítems), 2. Planeación
estratégica de la gestión escolar ( 4 ítems ), 3. Autonomía de gestión escolar ( 4 ítems ), 4.
Formación de docentes ( 4 ítems ), 5. Coordinación y comunicación en la gestión escolar
( 4 ítems), 6. Acción directiva ( 4 ítems) (Anexo 111).
Se midió la actitud con respecto a la planeación estratégica y la gestión escolar y
se obtuvo una jerarquización al juicio de la comunidad docente y directivos. A
continuación se presentan los resultados en relación a los objetivos específicos de la
investigación: 65
1. Identificar los tres principales factores que inciden en el mejoramiento de la
gestión escolar.
Tabla 3.
Jerarquización de los factores internos Planeación Estratégica - Gestión Escolar
1 2 3 4 5
ITEM'S DEL CUESTIONARIO CO_\IPI.El \_\ll;_\TI- E\ 1.,n:1n1ru10 ur ,e, nmo c·o,11'1.1-:1.,.,u:Yn:
E:\ UE~.-\c·1·1-:HIJ() l>E
l>L\c·1·EHIJO \('l"EHl)O
42 539 32 312 43
1.- ORG.\\IZ.-\CIOl'i .\IHI l:\ISTR.\TIY.-\ 18 43 2 24
2,- AlJTONOMIA DE CESTION ESCOLAR 7 45 2 29
5.- COORDINACION \ COMl'\IC\CIO\ o 60 3 22
EN LA CESTION ESCOLAR
2.- PLANIFICACION ESTRATECICA DE 5 73 3 7
LA CESTION ESCOLAR
4.- FORMACION DE DOCENTES o 28 5 50
6.- ACCION DIRECTIVA o 42 2 36
En fmma global los docentes opinan que están en desacuerdo en que en la escuela
existan: Organización Administrativa ( 61 puntos), Autonomía de gestión escolar ( 52
puntos), Coordinación y comunicación en la gestión escolar (60 puntos) y Planificación
estratégica de la gestión escolar (78 puntos). Sin embargo, existe una buena formación de
docentes ( 55 puntos) y una buena percepción de la Acción directiva actual ( 44 puntos).
Este último rubro de acción directiva en un sentido es el aspecto positivo ya que la
dirección cuenta con la credibilidad y ascendencia necesaria para iniciar un proceso de
planeación estratégica.
1
5
3
o
5
8
66
Los tres factores de mayor punta je obtenidos de los cuestionarios son:
1. Planeación estratégica de la gestión escolar (78 puntos).
2. Coordinación y comunicación en la gestión escolar (60 puntos).
3. Formación de docentes (55 puntos).
En referencia al factor de planeación estratégica de la gestión escolar se opino:
Se encontró que en el momento de la investigación la comunidad docente opina
que no existe un proyecto a largo plazo en común. conocido y con seguimiento. Es decir.
los maestros opinan que aunque se va trabajando con la planeación que la SEP impone.
no hay una particular de la escuela que opere la visión macro que da la SEP. Todos saben
o intuyen lo que tienen que hacer. pero no hay un plan particular que les guíe a través del
tiempo.
Es decir, se siguen los planes escritos de la SEP, los procesos internos se llevan
de forma tradicional o ya probada, sin embargo, realizar esta práctica no significa que la
planeación interna no sea importante. La Planeación estratégica de la gestión escolar es el
punto medular de la investigación. Lo muestra una opinión de un profesor que resume el
sentir del equipo docente:·· ... los profrsores concordamos en que los proyectos a largo
plazo no se han reflejado como una planeación estratégica. No creemos que la planeación
interna en la secundaria tenga el peso suficiente como los planes ya escritos que se envían
de la SEP".
Por otro lado, los docentes comentan que no conoce un plan como tal, porque
tampoco existe y por lo tanto no se conoce el grado en que se están logrando las
prioridades de mejora en la escuela. Otro profesor opinó:" ... no hay un revisión de lo que
se planea para el año y menos una revisión para planes de largo plazo'".
"Los planes internos, sí existen, son sólo conocidos por la dirección" comentario
de un tercer docente.
En relación con la coordinación y comunicación en la gestión escolar se halló:
67
1
La mayoría de los docentes reconoce que la comunidad de la escuela en general
intuye que se están teniendo logro. pero no conoce el grado en que se están logrando las
prioridades de mejora, ni en que rubro. Por supuesto que el funcionamiento de la escuela
da resultados. pero más por costumbre y experiencia que siguiendo un plan. Se perciben
mejoras en aspectos aislados o lógicos. pero no se percibe una coherencia o conexión
planeada entre los logros alcanzados.
··No es que no haya un buen desempei'io administrati,·o en la escuela. de hecho se
ha avanzado significativamente al desempeño de m1os anteriores. Sin embargo, es por el
compromiso de los profesores y no por un plan específico a seguir. si lo tuviéramos
posiblemente se avanzaría más·· comentó un profesor que cuenta con 1 O años de trabajo
en la escuela.
En este segundo factor. se denota que la comunicación y coordinación existe más
por la relación creada por la convivencia y como colegas. que por un mecanismo
estratégico que rija el operar de la gestión escolar. Los docentes por lo tanto, coinciden en
opinar que no existe una coordinación y comunicación en relación a la planeación
estratégica de la gestión escolar. pero sí reconocen que existe una gestión escolar que da
resultados positivos.
··Los compañeros (profesores) estamos enterados de los aspectos importantes que
evalúan administrativamente y académicamente las instituciones como la SEP, el
sindicato, y los padres de familia. Por lo tanto, hemos cumplido con ello y en ocasiones
superado expectativas, pero no necesariamente bajo un plan que hayamos planteado
nosotros, pero sí trabajamos juntos para lograrlo.''
En este rubro, es importante destacar, que los profesores perciben como línea
prioritaria el proceso de comunicación, ya que ellos mismos se consideran como "un
equipo que se coordina en buena medida, pero su comunicación no es la óptima y este
aspecto hay que subrayarlo".
68
• Los profesores opinan que hay coordinación práctica en la escuela ya que cuentan
con profesores que trabajan en equipo, sin embargo, --La información no fluye a las
distintas instancias del centro educativo, como personal administrativo, de apoyo, equipos
de ciclo··. Adicionalmente. no se comparte experiencias sobre las mejores prácticas
docentes en aula, y aunque son profesores con amplia experiencia, este punto es de una
oportunidad inmensa para mejorar la efectividad en la enseñanza.
El tercer factor relacionado resulto ser: Formación de docentes.
La mayoría de los profesores reconocen que el director y todos han tenido tanto
las facilidades como el apoyo para la formación o actualización permanente. Este punto
lo consideran como una fortaleza del equipo. --Nos cubrimos y coordinamos perfecto
entre nosotros mismos cuando hay que asistir a los cursos o seminaiios, porque sabemos
que ello nos ayudará a conservar nuestro trabajo y ser más eficientes con nuestros
alumnos. Sí yo apoyo a un compañero. el en otra ocasión lo hará por mí:· Comentario de
un participante con 5 años de antigüedad en la escuela.
En referencia a la Formación de docentes, los profesores sí están de acuerdo a que
la escuela valora su formación y que hay un énfasis en este rubro. Por otro lado. la
formación que reciben está orientada a la práctica en el aula. Sin embargo. un punto
crucial de mejora es que la escuela no facilita el dedicar tiempo para mejorar habilidades
y capacidades docentes.
La formación obtenida en términos generales ha estado centrada a las asignaturas
que cada uno de ellos tiene y a las herramientas necesarias para impartirlas. No hay casi
formación para impartir otras asignaturas ni para tomar cargos administrativos. Los
participantes evalúan que esto sería un aspecto importante a mejorar, pues les permitiría
ocupar otros puestos o más asignaturas.
"Si tuviéramos formación en otros aspectos posiblemente nos hubiéramos dado
cuenta que no hacemos planeación estratégica." Dijo una profesora con 8 años de
antigüedad.
69
Lo expresado en el análisis de los tres factores anteriores sugiere que el efecto de
estos (Planeación estratégica de la gestión escolar. coordinación y comunicación en la
gestión escolar y formación de docentes) tienen influencia significativa a la par que la
planificación estratégica. Es decir. aunque la planeación estratégica tenga impacto
positivo sobre la gestión escolar. determinados valores como la comunicación.
coordinación entre docentes y formación docente parecen tener igual influencia. La
planeación estratégica contribuye a la gestión escolar. aunque su efecto está condicionado
por las circunstancias en las que la organización está inmersa.
La aproximación a la planeación estratégica como una realidad aplicable no sólo
depende de la base teórica o de la comprensión del concepto como tal. sino de factores
que emanan de la interrelación humana que juegan un papel crucial en el éxito o fracaso.
Dichos factores se vuelven relevantes por el hecho de que los docentes y
directivos están en estrecho contacto y comparten expectativas. experiencias diferentes y
que son necesarias de unificar. Además. la planeación estratégica involucra modificar
reglas, procedimientos, funciones, y por supuesto esto afecta las relaciones
interpersonales y las relaciones de poder. Por lo tanto, la escuela como un ente vivo debe
garantizar su continuidad, por que los conceptos de planeación estratégica aun cuando
establezcan teóricamente el proceder no existe un modo óptimo unifom1e. este depende
de las condiciones humanas en particular.
El resultado anterior sugiere que se requiere mayor análisis interno. con la
finalidad de control, conexión y diseñar un ambiente propicio a los mecanismos
habituales de planificación. Los procesos de evaluación interna e implementación de
medidas básicas en comunicación y coordinación a su vez que la formación en temas
introductorios a la planeación estratégica, prepararán el terreno a una implementación con
mayores probabilidades de éxito. Adicionalmente, es importante considerar consolidar un
fuerte liderazgo que genere el consenso suficiente para que se cancelen las luchas
políticas.
70
2. En alusión al segundo objeti,o específico de la investigación. se plantea el
modelo siguiente el cuaL busca intenclacionar los factores identificados y traducirlo en
acciones. A continuación se presenta el diagrama teórico del modelo. ( Figura 4.). donde
se visualizan sus componentes partiendo de los factores analizados y relacionúndolo con
las variables internas de mayor influencia.
1 Faaores Internos j -+ 1 Aaores !
1 Director 1
1 Subdirector 1
Cuerpo Docente
1 Seguimiento 1
1 Ajuste 1
Figura 4. Modelo resultante de los factores identificados.
Plan Estratégico
1 Mejoras 1
Resultaaos
Los factores internos están basados en los hallazgos del primer objetivo de la
investigación:
• Comunicación: identifican las necesidades de mejorar el proceso entre docentes y
director, es decir el equipo directivo recibe información del personal docente y el
equipo directivo transmite información al personal docente. Es necesario evaluar
y mejorar la efectividad para compartir las mejores prácticas, conocimiento e
ideas de mejora.
• Coordinación: identificándolo con el reconocimiento y valoración de las
diferentes actividades profesionales que puedan cooperar para enlazar resultados,
facilitando los medios adecuados para el mejor desempeño.
71
• Formación: se identilica con áreas o conocimiento complementario a la formación
docente. Se asume fomentar el trabajo en quipo como base para el desan-ollo del
personal en el centro educativo. El objetivo de la formación se enfoca a
conocimiento de gestión escolar y planeación estratégica.
• Liderazgo Directivo: se entiende por el comportamiento y actuación del equipo
directivo facilitando el logro de objetivos y con la capacidad de desan-ollar los
\'alores de éxito en el equipo docente. Se valoraron los comportamientos
adecuados que aseguren el sistema de gestión hacia la planeación estratégica.
Requiere además un involucramiento y compromiso personal aunado a una
estimulación de participación responsable de todo el plantel.
Los actores relacionados en el modelo propuesto son principalmente los cuerpos
directivos y docentes, esto no excluye a todo el personal de la escuela. Sin embargo,
la propuesta del modelo se enfoca a una primera etapa. que definirá un proceso
continuo pero posterior.
La tercera parte del modelo identifica los resultados en que los actores
mencionados serán el enlace de la propuesta inicial de la investigación: la planeación
estratégica y su relación con la gestión escolar.
Se definieron como resultados los objetivos concretados en los procesos
relevantes elegidos por los actores. Resultados que serán medidos por los indicadores
que se lleguen a acordar. En su valoración se tendrán en cuenta las circunstancias
particulares que presenten.
Son, por tanto, logros en el terreno de la educación, de la gestión escolar o de la
acción social, a corto, medio y largo plazo, que contribuya a la mejora de la gestión
escolar.
Nuevamente se reitera que el modelo teórico se propone muy simple en forma,
pero no lo es así en fondo ya que los cambios que pueda provocar serán esenciales
para que el modelo pueda ser cíclico en la práctica. El modelo implica por lo tanto
72
una actuación por parte de los actores activa, que provoque realmente un desaITollo e
implementación de los procesos de planeación estratégica. Debe presuponer un
desempe11o personal en las actividades de mejora. que aseguren la implantación del
sistema de planeación estratégica en la gestión escolar. ello implica el aprendizaje,
desarrollo. aplicación y actualización de la planeación.
Esta postura asegurara que se desan-olle e implante un proceso que pennita
revisar y mejorar los resultados clave. La actuación de los actores será indispensable
para que los procesos a revisar y mejorar se implanten desde la raíz provocando
innovación. aceptación y participación creativa de los demás miembros del plantel.
Por otra parte. el modelo se basa también en la actuación de los actores
porque ellos serán el principal medio para comunicar los objetivos, valores.
estrategias y metas de la nueva gestión escolar a las personas que integran la
secundaria.
Deberán mostrarse por lo tanto accesibles, activos y con apertura a apoyar y
ayudar a las personas que operarán los planes. Los directivos con su participación
podrán animar y permitir la participación en actividades de mejora. El reconocimiento
que estos puedan transmitir oportuna y adecuadamente a los esfuerzos colectivos e
individuales de todos los niveles serán claves para un proceso estratégico exitoso.
3. En cuanto a lo obtenido para el tercer objetivo específico de la investigación la
identificación de los factores y el modelo planteado permitirán plantear un programa de
acciones a mediano tres años y medio y se espera que el proceso sea cíclico a largo plazo
para que influya en la mejora de la gestión escolar.
73
.--------1 Fase inicial
Fase integración
Equipo Directivo-Docente
Fase Inicio de
Planeación Estrategica
~-- Fase inicial
Fase Evaluación v Revisión
Trabajo en factores .----1-t--+I
internos
Aplicación ce herramientas de
Planeación Estrategi::a
Definición de Estrategias Objetivos - Acciones
Difusión a la
Comunidad Escolar
~-.,.. Implementación de A::::iones
Revisión, Seguimiento Ajuste
1 Tiempo 1
15 meses 1
1 ar.o
Figura 5. Programa de acciones propuesta para la gestión escolar aplicando la planeación
estratégica. Elaboración propia.
El programa que responde a los resultados hallados se propone con las siguientes fases:
• Inicial: donde se trabajarán los factores internos a manera de propiciar el
contexto y ambiente que facilite la dinámica interpersonal en el plantel.
• Integración equipo directivo-docente: esta integración garantizara que ambos
actores entiendan los conceptos y procesos de la planeación estratégica y su
relación e influencia en la gestión escolar.
• Inicio Planeación Estratégica: una vez conformado el equipo participante,
sensibilizado a la importancia de trabajar en equipo en un proceso coyuntural,
se propone entonces la aplicación e herramientas de planeación estratégica
que se traduzcan en la definición de estrategias, objetivos y acciones directas
que impacten la gestión escolar.
• Difusión: se propone hacer un proceso de comunicación paulatino pero
consistente y constante a toda la comunidad escolar, involucrando una
participación activa de los actores: cuerpo directivo y cuerpo docente.
74
• Implementación - Evaluación y n:visión: en estas etapas se pone está
marcada por acciones que fluctuaran en un continuo de re\·isión seguimiento
y ajuste, perfeccionando el proceso para adaptarlo exitosamente al plantel.
Por lo tanto. aunque esquemúticamente se representan separadas van
entrelazadas.
4. Por último se hace referencia a los hallazgos del cuarto objetivo específico. Con
los resultados expuestos anterionnente se propone sugerir los lineamientos para medir los
avances del plan estratégico.
Los indicadores dan información sobre la consecución de un objetivo estratégico.
Un objetivo estratégico sin medición no tiene gran utilidad. pues nunca se sabe si
realmente hay una mejora. Los indicadores que podrían plantearse pueden y deben tener
la siguiente función:
• Evaluar y redefinir los objetivos estratégicos
• Identificar la medición correcta
• Identificar la fonna correcta de obtenerlo
La selección de los indicadores será de acuerdo a los o~jetivos planteados.
posiblemente se combinaran indicadores de diverso tipo: académicos. de procesos,
desempeño. económicos. Se pretende que exista un equilibrio de indicadores de corto ( 1
mes, a largo plazo 5 años). Los indicadores apoyarán en alinear la estrategia e irla
ajustando a la realidad dinámica de la escuela. Se propone a continuación que los
indicadores se diseñen por lo menos en las siguientes perspectivas:
• Personas: directivos, docentes, empleados, alumnos
• Procesos claves: sean administrativos, académicos, económicos,
desempeño interno, desempeño externo
• Aprendizaje: alumnos y docentes
• Económicos: eficiencia en manejo de recursos, eficiencia de presupuesto,
gasto fijo, inversión, deuda
75
Esta división sugiere la impo11ancia de lograr objetirns en las mismas
perspectivas claves de la gestión escolar. Cuando se abarcan estas dimensiones se puede
garantizar que el modelo propuesto de planeación estratégica es equilibrado.
Por otro lado, es necesario vincular objetivos e indicadores entre sí. pues cada
indicador es un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto que comunican la
estrategia global de la institución. Adicionalmente. los indicadores elegidos traducen la '
estrategia en ténninos operativos. por lo tanto. deberán ser entendidos y manejados por
todos en el plantel con una imagen gráfica y con claridad en su interpretación.
El encontrar los indicadores idóneos al plantel en particular, es una tarea ardua,
compleja pero sólo de esta forma el nivel de información será fácilmente comunicado y
entendido de forma permanente. Cada objetivo deberá tener por lo menos uno a dos
indicadores y estos deberán servir para monitorear el avance y los indicadores que no den
la información adecuada o suficiente eliminarlos. Esto es porque los indicadores ayudan a
planificar y alinear acciones que pennitan seleccionar proyectos en orden prioritario.
Los indicadores que seleccionados requerirán ser comparados en su contexto
interior: a mediciones históricas. para revisar la tendencia que se manifiesta y comprobar
que el objetivo de mejora se logre. También se deberán comparar con los objetivos
fijados externamente, para revisar el nivel de cumplimiento en el contexto. En una etapa
más avanzada de implementación el comportamiento de los indicadores se podrá cruzar
con los datos de distintos indicadores de la sección escolar a la que pertenecen o
establecer una comparación nacional o internacional.
Una vez establecidos los indicadores se deberán ligar a las metas alcanzables, pero
a su vez, que motiven un cambio hacia la mejora. Cada indicador permitirá ir ajustando
los objetivos hacia una actuación de calidad continua.
Por último, y como complemento para reconocer el cumplimiento del objetivo
general, es necesario no dejar de considerar los elementos que se consideraron como
integrantes de la gestión escolar. Aunque su relevancia en los resultados haya sido
76
• secundaria, no implica que no tenga influencia e interrelación (Autonomía de gestión
escolar. organización administrativa. acción directiva.
En cuanto la autonomía de gestión escolar. los maestros opinaron que hay que
informar más al cuerpo docente antes de introducir innovaciones tanto en la escuela como
en el currículo. Nuevamente se detecta que el factor de comunicación es un factor
urgente a mejorar. En términos generales los docentes opinan que es necesario trabajar a
favor de un proyecto que conecte las directrices generales de la SEP con la realidad en la
cual se enfrenta la escuela. La investigación vislumbra solidaridad y cooperación de un
grupo de profesores comprometidos que está abierto a traducir sus necesidades cotidianas
para implementar las acciones genéricas de la SEP de forma más humana y acorde a las
necesidades de la comunidad de alumnos.
Los profesores comentaron que: ·· ... la autonomía de gestión escolar es un tema
complejo y no se puede aplicar lo general de fonna reduccionista o con soluciones
absolutas ... por lo tanto. aun cuando se tienen que seguir lineamientos, es necesario y se
puede implementarlos atendiendo la realidad del alumnado ... ··
En lo referente a la organización administrativa se encontró que en definitiva los
profesores no reladonan los conceptos de planeación estratégica y gestión escolar. De
hecho se opino que: "Aunque hay mejoras implementadas no se le da seguimiento corno
tal y las mejoras son sustituidas por otras. El seguimiento esperado en aula en ocasiones
es absorbido por el mismo ritmo que exige la asignatura" comentario profesor con 1 O
años de antigüedad.
Adicionalmente, se cree que la gestión escolar es únicamente las tareas
relacionadas con el ámbito administrativo, es decir, pago de cuotas, pago de nómina,
pago de servicios, documentación, trámites ante la SEP tanto de profesores como de
alumnos, archivo, inventarios, mantenimiento del plantel. Por lo tanto, los profesores no
visualizan a la gestión escolar como parte de sus responsabilidades sino como parte
únicamente como el conjunto de actividades que son propias del los directivos. La
mayoría de los profesores comentan que la gestión escolar puede llegar a darse por
77
encargo o por solicitud, porque los directivos son quienes tienen a su cargo la
organización administrativa, son quienes gestionan o pueden delegar o compaiiir tareas.
El cuestionario mostró que el cuerpo docente no visualiza a la gestión escolar
como una actuación de ellos orientada hacia el logro de objetivos planeados a un plazo
determinado. Sin embargo. están abiertos a abarcar acciones que mejoren el currículo
escolar, a pertenecer a los órganos directivos como una meta aspiracional. También los
profesores en su conjunto están abiertos a intervenir en la gestión escolar. como lo
muestra la opinión resumida de varios de ellos: --Los profesores y profesoras debemos
participar de forma paralela y complementaria al trabajo en aula. sí queremos aportar
según nuestras capacidades y competencias··.
Los participantes opinan que no se trabaja en conjunto en lo referente al aspecto
administrativo de la gestión escolar. es un factor determinante para lograr encontrar un
modelo propio de planeación estratégica en la secundaria investigada.
Los resultados del cuestionario aplicado muestran que los profesores no se
identifican como participantes en la gestión escolar. pero desean lograr hacerlo pues
también reconocen que la participación de todos es garantía de comprometerse a
conseguir objetivos de mejora.
Por último, en el rubro de acción directiva, los docentes opinan que la dirección
no tiene una visión clara hacia dónde va la escuela. porque no hay delegación o no se
comparten los planes. Los resultados muestran que hay poca participación en las tareas de
planificación y por lo tanto en el compromiso de objetivos.
El equipo docente sí concede liderazgo a quienes ocupan la dirección pero
expresan que no tienen oportunidad ellos de tener liderazgo. Aunque muestran respeto al
director y subdirector, los profesores creen que no hay una autoridad real, sino que funge
más como coordinadores de la gestión escolar.
Los directivos deben ser, según comentarios de 2 profesores: " ... actores de
cambio con capacidad de influir en toda la comunidad escolar, promoviendo el cambio y
78
actuar en el entorno para conducir y hacer posible los cambios propuestos. sin embargo
no les queda tiempo. están más en la administración y en el control. .. ··
Los directirns de la escuela cuentan con la credibilidad. aceptación y autoridad
moral. Simplemente. se reconoce que están absorbidos por otras actividades que tampoco
les permite pai1icipar de manera más activa en la docencia misma. Entonces al estar tan
avocados a la administración no gestionan el cambio. no planifican sino que se dedican al
control. Están entre dos funciones diferentes--: .. Ocuparse de la dificultad y ocuparse de
planear. .. " comentario en tono de broma de los profesores participantes.
Los profesores por lo tanto sugieren que la acción directiva puede ser apoyada por
los docentes y viceversa pues esta dinámica ciará una ,·isión clara ele cómo abordar los
problemas con una visión más apegada a la realidad.
Los resultados indican que el proceso inicial busca lo61far compromiso y el
involucramiento de la comunidad docente para organizar la estructura del proceso ele
cambio. Para ello. es necesario operar la decisión de iniciar el cambio. Revisar el
resultado del estado actual del plantel e iniciar con los factores internos indicados. Sin
dejar de explorar acciones y opciones que desembocarán en la selección prioritaria del
área de mejora y por lo tanto la planificación estratégica del proceso para la elaboración
de un proyecto integral de mejora en la gestión escolar.
Algunos factores relacionados con esta etapa de resultados determinarán si el
cambio se producirá o no, además que influirá la disponibilidad de recursos y la calidad
de las condiciones así como la organización interna en la escuela.
Por ello, es esencial considerar el modelo propuesto para que el inicio sea exitoso
y se pueda establecer una idea clara del cambio, así como evidenciar las
responsabilidades de cada uno de los participantes. Por premisa inicial está, la iniciativa
activa del cuerpo directivo para emprender el proceso y mantenerlo vivo en momentos de
cns1s.
79
Así pues, el reto es institucionalizar el cambio y la innovación. es decir. lograr que
la planeación estratégica en la gestión escolar se convierta en la forma habitual de realizar
las actividades en la secundaria. lmplica que en ocasiones los cambios no sean positivos y
que estos mennen el entusiasmo inicial, o cuando haya cambio en los actores
participantes el impulso disminuya. Por ello el modelo propuesto de cambio requiere que
se asegure el proceso en la estructura. organización y recursos de la escuela. para eliminar
las malas prácticas arraigadas o contrarias al proceso de mejora e integración de la
planeación estratégica a la gestión escolar.
Es necesario establecer vínculos con los esfuerzos establecidos o tradicionales de
la escuela, por supuesto con la personalidad misma de la escuela y su fonna de
enseñanza. Comunicar la importancia de la participación de todos en la escuela es
esencial para construir una personalidad escolar identificada con la disciplina en la
planeación y logro.
Por lo tanto. los resultados analizados indican que para que la implementación de
la planeación estratégica llegue a producirse y sea satisfactorio es indispensable el primer
impulso. y que la coordinación inicial sea del cuerpo directivo. El modelo propuesto no
recomienda un cambio impuesto y no asumido por la comunidad de docentes. La escuela
debe apropiarse la necesidad del cambio y comprometerse a él.
Otra consideración impmtante es que el modelo propuesto debe considerarse para
la escuela en su totalidad y para sus diversos elementos: alumnos, docentes, plantel,
empleados etcétera. El cambio depende de los profesores pues ellos serán quienes
compartirán ideales y transmitirán su compromiso. Ellos son los que tienen la
sensibilidad de los problemas de enseñanza y su experiencia orienta las vías de solución.
La implementación de la planeación estratégica y la mejora de la gestión escolar
es tarea de todos, e implica que es necesario un compromiso colectivo y una
responsabilidad compartida en los resultados. Es necesario arriesgarse y tomar decisiones
para mejorar, esto supone poder equivocarse pero sí estas consecuencias se afrontan en
equipo dejarán un aprendizaje colectivo y enriquecido por la experiencia. El poner en
80
marcha las acciones propuestas por los resultados crearán un clima positivo que será
determinante para el rendimiento de los alumnos y para el desempeño de la gestión
escolar.
Los resultados también indican un elemento necesario de subrayar como
corolario: el papel determinante de la participación del cuerpo directivo. De su
intervención se espera que tenga la apertura para discutir problemas y lograr soluciones.
Deberá ejercer la delegación de responsabilidades que fomenten una participación activa
y generen aprendizaje. Se espera que su eje central sea comunicar con claridad y apoyar
los esfuerzos de sus colaboradores. Su cuerpo docente esperará el reconocimiento y
premiación de un trabajo bien hecho. además de su comprensión para las acciones
equivocadas. Esto supone que el director muestre confianza a su equipo y sepa
orientarlos consistentemente hacia la mejora.
4.4 Inte1pretación de Resultados
Los esfuerzos de la investigación estuvieron encaminados a responder la pregunta
de investigación: ¿Cómo se refleja la planeación estratégica en la mejora de la gestión
escolar de una secundaria pública?
La gestión escolar tiene como objetivo principal el desempeño escolar y el
desempeño académico de la escuela,
En caso de la presente investigación el director actual tiene menos de un año en la
escuela secundaria y por la premura del cambio de director y promoción para él, el
director se enfoco a atender los problemas administrativos y académicos. Sin embargo,
fue una prioridad para él el proponer y dar seguimiento a la investigación misma,
precisamente para conocer el estado en el que se encontraba la escuela.
En este sentido el director actual ya estaba iniciando una planeación sistemática
de sus acciones, y buscaba implementar un proceso de planeación para poder visualizar
81
escenarios de mejora, modificar y duplicar beneficios de un trabajo planeado y en equipo.
A través de la investigación se encontró que el director se avoca más a la reacción que a
la previsión práctica de los problemas administrativos.
A su vez la comunidad docente tiene la expectativa que el nuevo director presente
una capacidad de liderazgo. que deba estar vinculada a la gestión escolar cotidiana. Pero
en la investigación se manifestó no contar con una dirección escolar que realice la
planeación estratégica necesaria en el quehacer cotidiano.
En el estudio se determino que no existe una aplicación de planeación estratégica
en la gestión escolar y no se cumplen las características teóricas sugeridas por los
modelos revisados anterionnente. Es decir, no existen actividades predefinidas por
dirección. solamente por disposiciones generales externas y la llexihilidad existente es
demasiado laxa.
Se encontró que el director aunque tiene interés de implementar procesos más
estructurados está iniciando su gestión con base en sus intuiciones. proyectando su
idiosincrasia, formación y experiencia pasada.
El director. sin embargo, se está anticipando y busca mejorar el resultado
esperado. El director percibe que la escuela está vulnerable pues presenta resultados bajos
de desempeño escolar y académico
Es importante señalar que el director muestra una característica importante para su
equipo y es que tiene objetivos claros sobre los indicadores de la escuela secundaria y
desea elevarlos, además de que reconoce que debe formar un equipo competitivo para
ello.
Sin embargo, reconoce que deberá establecer junto con su equipo cuales y en que
prioridad se deberán definir y cumplir los objetivos de gestión escolar. Así mismo, está
consciente que el camino a seguir sólo lo establecerá junto con su equipo docente y
deberá involucrar a toda la comunidad escolar para ello.
82
• 4.5 Valide::: de los Resultados
En el presente punto se abordan las estrategias que se utilizan en la investigación
cualitativa para evaluar su validez y confiabilidad de los resultados cualitativos
obtenidos, de acuerdo a (Morse, 2006).
Este autor defiende que el foco de las estrategias de evaluación debe hacer énfasis
en las estrategias de investigación construidas en cada fase del estudio como mecanismos
auto-correctores o lo que son llamados ··estrategias de verilicación··. que aseguran el rigor
y evitan posibles sesgos. Esto es debido a que la investigación cualitativa es verificada
durante todo el proceso de recolección y análisis de datos. siendo reflexivo en cada paso:
es decir. asegurando el rigor mediante un disei'io de investigación flexible y
retroalimentado.
Morse (2006, p. 63) propone nue,c estrategias de ,cri licación:
1. Coherencia metodológica: es asegurar la congruencia entre la pregunta de
investigación y los componentes del método. El desarrollo de la investigación no es un
proceso lineal ya que el paradigma cualitativo pennite flexibilidad para adaptar los
métodos a los datos durante todo el proceso de recolección de los mismos.
2. Muestreo apropiado: consiste en recuperar los participantes que mejor
representan o tienen conocimiento sobre el terna en cuestión. logrando así una eficaz y
eficiente saturación de las categorías. así como replicación de patrones. Se obtienen por
tanto suficientes datos que abarquen todos los aspectos del fenómeno a estudiar, o lo que
es lo mismo, conseguimos "saturación de datos". En este punto, es esencial la búsqueda
de "casos negativos" ya que señalan aspectos del fenómeno que inicialmente no eran
obvios, alcanzando así la compresión completa del fenómeno, mediante la discusión de
explicaciones alternativas.
3. Recolección y análisis de información concurrente: que forman una interacción
mutua entre lo que se sabe y lo que uno tiene que saber. Esta interacción dinámica y
83
,
flexible la solicitan los propios datos. cambiando con ello. si fuera necesario. el disc110
preliminar elegido por el investigador.
4. Pensamiento teórico: Las ideas provenientes de los datos se reconfiguran en
nuevos datos, que dan lugar a nuevas ideas que deben a su vez contrastarse con los datos
que se van recogiendo. Esto requiere una focalización en constante comparación entre la
perspectiva micro y macro y una continua evaluación. y reevaluación de las ideas
emergentes.
5. Desarrollo de teoría: es moverse con deliberación entre la perspectiva micro de
los datos y un entendimiento macro conceptual/teórico. Una buena teoría debe tener en
cuenta que hay variabilidad dentro de los propios patrones y categorías que deben
incluirse dentro de los esquemas teóricos. ya que si no la teoría resultaría artificial. Con
ello se evita así el sospechoso sesgo holístico del investigador que presenta los resultados
de un forma ··demasiado congruente··. sin fisuras en su argumentación.
6. Triangulación: es un término que hace alusión a la utilización de diferentes
métodos para contrastar y corroborar el fenómeno de estudio desde diferentes
perspectivas. Se han descrito varios tipos de triangulación en la literatura: de datos, de
investigador. teórica. metodologías. unidades de análisis. interdisciplinaria, conceptual,
colaborativa. etc. La utilización de diferentes métodos puede ser fuera o dentro del propio
paradigma cualitativo (por ejemplo. entrevistas y observación.
7. Reflexibilidad: Dado que el investigador está inmerso en los datos a través del
contacto continuo con ellos en la fase del trabajo del campo, al final de la investigación,
el investigador está afectado por los datos y los datos moldeados por el investigador. Por
ello es importante encontrar el equilibrio entre objetividad y sensibilidad durante todo el
proceso.
8. Revisión por parte de los participantes o member checking: Puede ser
considerada una forma de triangulación. Con ello se asegura darles voz a los
participantes; si los hallazgos tienen sentido para los propios participantes quiere decir
84
que se ha conseguido obtener una descripción \'eraz de los fenómenos. De igual forma
sirve para discutir y corregir el análisis si fuera necesario hasta alcanzar la aprobación de
los participantes. Sin embargo, existen limitaciones en ésta técnicas, ya que no todos los
participantes van a reconocerse en las descripciones, pues una parte importante de la
acción social se realiza de forma inconsciente.
9. Exposición clara de métodos de recolección de datos y análisis: Dado que los
métodos usados en la investigación van a influir inevitablemente sobre los objetos de
análisis. una clara exposición de todo el proceso de recolección y análisis de datos es muy
importante. No sólo da transparencia y credibilidad al propio proceso. sino que permitirá
a los lectores del estudio establecer juicios sobre si las interpretaciones provienen
realmente o no de los datos.
Ser objetivos no significa controlar las variables, sino ser abiertos y tener la
voluntad de escuchar y darles la voz a los participantes del estudio, ya sean individuos u
organizaciones. La objetividad es necesaria para lograr una interpretación imparcial y
precisa de los acontecimientos.
Una vez aplicado el Cuestionario de Planeación Estratégica y gestión escolar en el
plantel se entrevistó a cada uno de los docentes para obtener argumentos que respaldaran
su op1111on ..
4.6 Alcances y limitaciones
La limitación principal que se encontró en el estudio es que en la práctica no hay
documentos existentes en la escuela estudiada que muestren los planes específicos que se
llevan a cabo internamente. Sólo se encuentran planes a seguir de la SEP y los informes a
estos planes. Los planes particulares de la escuela son propuestos únicamente por el
director y tampoco se documentan, sino que se realizan ya por costumbre o tradición
entre el grupo docente. La información de ellos se da de boca en boca.
85
Otro factor limitante en la investigación es que la comunidad escolar está
acostumbrado solamente a adaptarse a los programas institucionales, no tienen
certidumbre que sigue pero se presupone que son lineamientos paralelos a la.
Por último. una limitante al estudio fue el que los profesores pueden dedicarle
poco tiempo a la actividad de planeación. Nunca se había hecho ni se hace en la escuela ..
Las condiciones de esta investigación fueron determinantes para alcanzar los
resultados obtenidos. Si las condiciones fueran distintas, los resultados pueden cambiar.
Sería interesante buscar la influencia de la planeación estratégica en la gestión escolar de
otras escuelas con condiciones similares para hacer estudios comparativos.
Por último, el alcance de la investigación enmarca el proceso previo a establecer
el plan a corto y mediano plazo. no se contempla un seguimiento del plan ni la revisión a
largo plazo de los indicadores de mejora.
4. 7 Recomendaciones para estudiosfúturos
La planeación estratégica y la gestión escolar son dos conceptos prácticos. Se trata
de relacionarlos pero no se tiene un modelo único definido para hacerlo. Una inquietud
para futuras investigaciones pudiera ser tratar de explicar y categorizar la planeación
estratégica y la gestión escolar en las escuelas secundarias públicas. Sobre los hallazgos
obtenidos en el trabajo, sería interesante contrastar los resultados que pudieran obtenerse
entre un seguimiento en varias escuelas secundarias con iguales características. De esta
manera pudiera estudiarse el efecto de encontrar un modelo común y replicable.
Además, aún quedan interrogantes por resolver sobre el desarrollo o
fortalecimiento de la planeación estratégica y la gestión escolar en el sector educativo
mexicano.
Por ejemplo, la relación entre distintos tipos de secundarias y en diferentes
regiones, creando un modelo de mejora planeada y continua no politizada.
86
• También sería interesante indagar sobre el papel de la SEP en el desarrollo de
apoyos e incentivos de planeación estratégica y gestión escolar en cada escuela
secundaria. Sería importante conocer cómo debe ser lajerarquización de las cualidades de
planeación estratégica en función de los distintos grupos de interés relacionados con el
nivel secundaria.
Sobre los resultados obtenidos en las cualidades reflexivas propias de la
dimensión interpersonal. pudieran explorarse cada una de ellas para estudiar las
actividades de aprendizaje más favorables para desarrollarlas o fortalecerlas. en conjunto
o en contraste con el la relación de planeación estratégica y gestión escolar.
Otra línea importante a estudiar con mús detalle serían las causas que originan la
falta de auto percepción profesional de liderazgo de los docentes para proponer cambios
sustantivos en la gestión escolar.
Se muestra también relevante el estudiar la planeación estratégica y la gestión
escolar en diferentes niveles y contexto educativos y revisar si tiene o no un impacto en la
mejora de su práctica docente.
Se sugiere también evaluar las cualidades de gestión escolar en diferentes
momentos de la carrera de un profesor para determinar su apo11ación en el desarrollo de
las diferentes cualidades necesarias en los procesos. Finalmente, la continuidad a esta
investigación sería cómo puede influenciarse el desarrollo de ciertas cualidades
relacionadas y previas frente a los conceptos investigados.
Se pretende adicionalmente encontrar en el futuro un modelo único para el
sistema público mexicano el desarrollo de nuevas formas de trabajo y relación entre los
maestros, de tal manera que cada escuela trabaje como unidad, en metas y principios
compartidos y desarrolle su propia capacidad de reflexionar sobre problemas reales y
lograr plantear al mismo tiempo soluciones prácticas, institucionales pero en su propio
contexto. Se busca con las acciones de planeación estratégica fomentar acuerdos comunes
entre todos los integrantes.
87
• 5. Conclusiones
Los resultados resaltan el enfoque de esta investigación al compo1tamiento, la
reacción y actitud respecto a la planeación estratégica y gestión escolar. A continuación
se presentan los principales hallazgos de la investigación.
Se encontró que la actitud del director y la forma de comportarse influye en la
percepción de los docentes ante la relación planeación estratégica y gestión escolar. De la
misma forma influye en los procesos generales de la escuela. Este hallazgo permite
confirmar lo que en la teoría expuesta, sustentan varios autores, como esencial: el
involucramiento y participación de directivos en un proceso de plancación. Sin embargo,
se contempla que en el contexto escolar los directivos deben no solo involucrase sino
delimitar su propia participación.
Otro factor muy importante es como lo comunica a su equipo de apoyo, de hecho
este rubro fue considerado relevante ya que los docentes buscan ser involucrados y
enterarse de los planes previamente.
La presente investigación abre una posible línea de nuevas investigaciones que
permitan construir el modelo de comunicación adecuado en este tipo de procesos. Ya que
la investigación apunta a que la comunicación es un factor determinante para el éxito del
proceso planeación escolar - gestión escolar.
Un segundo hallazgo fueron los cuatro principales factores que inciden en el
mejoramiento de la gestión escolar son: (Planeación estratégica de la gestión escolar,
coordinación y comunicación en la gestión escolar y formación de docentes), es decir el
cuerpo docente incluyendo los directivos proponen que es necesario trabajar en estos
factores antes de realizar de lleno un proceso de planeación estratégica. Pues aunque la
planeación estratégica tenga una influencia positiva sí los factores anteriores no se logran
fortalecer entonces la planeación estratégica no podrá tener el impacto deseado. Se
encontró que en el momento de la investigación la comunidad docente no contaba con un
proyecto a largo plazo en común, conocido y con seguimiento. No existía un plan ni 88
seguimiento, los logros se intuían pero no se tenía el conocimiento cierto del logro de las
prioridades de mejora. ni en que rubro. Por supuesto que el funcionamiento de la escuela
da resultados. pero más por costumbre y experiencia que siguiendo un plan. Se
percibieron mejoras en aspectos aislados o lógicos. pero no se comprueba una coherencia
o ilación planeada entre los logros alcanzados. Un hallazgo impo1iante fue que no existe
una coordinación y comunicación en relación a la planeación estratégica de la gestión
escolar. pero sí reconocen que existe una gestión escolar que da resultados positivos.
Se propone para dar mayor impacto a la investigación, un diseño de comunicación
no sólo en el equipo colaborador. sino un plan de comunicación que refuerce los logros
obtenidos y les de una identidad a través del tiempo.
Se concluye que aunque la planeación estratégica tiene impacto positivo sobre la
gestión escolar. determinados valores como la comunicación, coordinación entre docentes
y el papel de la dirección es determinante. Para ello se sugiere que se requiere mayor
análisis interno. con la finalidad de control. conexión y diseñar un ambiente propicio a los
mecanismos de la planeación estratégica y la gestión escolar exitosa.
El tercer hallazgo y que abre un camino de futuras investigaciones es el
fortalecimiento del liderazgo del director. Es esencial consolidar un fuerte liderazgo que
genere el consenso suficiente para que se cancelen las luchas políticas.
Una de las principales aportaciones de la investigación es el modelo propuesto
que pretende interrelacionar la información obtenida. Ello implica una actuación por
parte de los docentes muy activa, que provoque realmente un desarrollo e
implementación de los procesos de planeación estratégica. A su vez el modelo sugiere
que se debe presuponer un involucramiento personal en las actividades de mejora, que
aseguren la implantación del sistema de planeación estratégica en la gestión escolar, ello
implica el aprendizaje, desarrollo, aplicación y actualización de la planeación.
Esta postura asegurara que se desarrolle e implante un proceso que permita revisar
y mejorar los resultados clave. La actuación de los actores será indispensable para que los
89
procesos a revisar y mejorar se implanten desde la raíz provocando innovación.
aceptación y participación creativa de los demás miembros del plantel.
Por otra parte. el modelo se basa también en la actuación de los docentes porque
ellos, serán el principal medio para comunicar los objetivos. valores. estrategias y metas
de la nueva gestión escolar a las personas que integran la secundaria.
Deberán mostrarse por lo tanto accesibles. activos y con apertura a apoyar y
ayudar a las personas que operarán los planes. Los directivos con su participación podrán
animar y permitir la participación en actividades de mejora. El reconocimiento que estos
puedan transmitir oportuna y adecuadamente a los esfuerzos colectivos e individuales de
todos los niveles serán claves para un proceso estratégico exitoso.
Algunas de las características que se encontraron determinantes en el actuar eficaz
de la dirección son: El director deberá apoyarse en su equipo para discutir los problemas
y buscar las soluciones, debe saber delegar responsabilidades; Es dctcnninante que el
director fomente la participación, la implicación y el compromiso de los profesores y del
resto de la comunidad educativa. La comunidad docente espera que el director eficaz
comunique con claridad los objetivos, coordine el currículo. y tome en cuenta a los
docentes para apoyar y mejorar la enseñanza. Además de que deberá proporcionar los
recursos necesarios para un buen desarrollo del aprendizaje, reconociendo y premiando a
su equipo de trabajo.
Además, los docentes esperan que el director sepa ganar y fomentar la confianza
entre su equipo para ser capaz de implicar a la comunidad educativa en el proyecto de
meJora.
Por último, el modelo propuesto no recomienda un cambio impuesto y no
asumido por la comunidad de docentes. La escuela debe apropiarse la necesidad del
cambio y comprometerse a él. Otra conclusión importante es que el modelo propuesto
debe considerarse para la escuela en su totalidad y para sus diversos elementos: alumnos,
90
docentes. plantel. empleados etcétera. El cambio depende de los profesores pues ellos
serán quienes compaitirán ideales y transmitirán su compromiso.
Ellos son los que tienen la sensibilidad de los problemas de enseñanza y su
experiencia orienta las vías de solución. La implementación de la planeación estratégica y
la mejora de la gestión escolar es tarea de todos. e implica que es necesario un
compromiso colectivo y una responsabilidad compaitida en los resultados.
Es necesario aITiesgarse y tomar decisiones para mejorar, esto supone poder
equivocarse pero sí estas consecuencias se afrontan en equipo dejarán un aprendizaje
colectivo y enriquecido por la experiencia. El poner en marcha las acciones propuestas
por los resultados crearán un clima positirn que será determinante para el rendimiento de
los alumnos y para el desempeño de la gestión escolar.
Los resultados también indican un elemento necesario de subrayar como
corolario: el papel determinante de la participación del cuerpo directivo. De su
intervención se espera que tenga la apertura para discutir problemas y lograr soluciones.
Deberá ejercer la delegación de responsabilidades que fomenten una participación activa
y generen aprendizaje. Se espera que su eje central sea comunicar con claridad y apoyar
los esfuerzos de sus colaboradores. Su cuerpo docente esperará el reconocimiento y
premiación de un trabajo bien hecho. además de su comprensión para las acciones
equivocadas. Esto supone que el director muestre confianza a su equipo y sepa
orientarlos consistentemente hacia la mejora.
La mejora escolar que se obtiene de la aplicación de la planeación estratégica y
gestión escolar, es tal que produce conocimiento, nuevos y diversos aprendizajes, que
transforman de manera sostenida los modos de pensar y hacer de la escuela.
En la medida en que los docentes puedan gozar de partición en la gestión escolar,
aumentará su compromiso y sentimiento de pertenencia, sentirán la escuela y sus logros
más suyos. Por otra parte, la imagen de la institución mejorará sí la comunidad interna
91
proyecta estos sentimientos a la comunidad de padres de familia. Los maestros
motivados en su trabajo también aumentarán su autoestima.
I Ioy día la actual dinámica cultural. política. social y económica del país le exige
a las instituciones de educación secundaria. adoptar un proceso de revisión y
reorganización administrativa. cuyos principales objetivos deben dirigirse a establecer
una organización funcional eficaz y eficiente que simplilique la toma de decisiones y
mejore los procesos de seguimiento. evaluación y control administrativo por una parte: y
por la otra. en el ámbito académico. establecer un efectivo sistema de evaluación y
seguimiento. tanto de estudiantes como de profesores. Considerando por supuesto. la
limitante que es los lineamientos generales e institucionales del sistema educativo
mexicano.
Los hallazgos anteriores. sugieren la ape11ura de una nueva relación entre el
sistema de educación secundaria y el Estado, los esfuerzos internos de planeación
estratégica - gestión escolar pai1iculares de cada escuela exigen incentivos para elevar su
calidad y mejorar su desempefio e introducir innovaciones en función de la satisfacción
de demandas y necesidades de desan-ollo del país. Dichos incentivos son de naturaleza
política. académica. conceptual y de preparación docente. No necesariamente se habla de
incentivos económicos. Se requiere flexibilidad en el sistema. imparcialidad política y
visión de futuro a nivel institucional. Características que actualmente no se tienen y que
ello frena que las escuelas secundarias del sector público no tomen la iniciativa de crear
un nuevo pacto con la sociedad y el gobierno.
Así mismo, en la escuela secundaria donde se hizo el estudio existe carencia de
recursos en el aula, escuela y los limitados apoyos para desan-ollo profesional de los
docentes.
Por otro lado, los profesores identifican que hay diferentes niveles de
participación entre los docentes. Como indicadores de participación marcaron el
compromiso, resaltando un nuevo sentido de la responsabilidad que une a los maestros
92
con la escuela. Es decir. los docentes están dispuestos a esforzarse para establecer un
sentido de identidad y petienencia en la escuela.
El análisis de los datos obtenidos a partir de entrevistas a los docentes de la
escuela pennite concluir que, en general, los docentes observan que la escuela ha
experimentado cambios sustanciales durante los últimos años. Los cambios fueron
descubie1ios mayormente como positivos para la escuela. así la mayor parte de los
docentes observan que la escuela es ahora una mejor escuela.
Las políticas y las medidas dirigidas para apoyar el desarrollo profesional de los
docentes y el liderazgo también fueron destacadas como claves para producir cambios en
la escuela. Sin embargo, sigue habiendo espacio para la mejora en varios aspectos o
áreas. como por ejemplo en la dirección. en particular lo relacionado con una mejor
comunicación: en la necesidad de centrarse en cuestiones pedagógicas; en incrementar la
participación de todos los docentes: mejorar la práctica para la enseñanza en el aula y la
disciplina y participación de los alumnos.
Este estudio ha hecho posible documentar la experiencia de una propuesta de un
proceso planeación estratégica en la gestión escolar. Hecho basado en un marco teórico y
en procedimientos que. además_de ser relativamente simples, están adecuados al contexto
de la escuela. Tanto el marco conceptual de referencia como los procedimientos podrían
ser útiles para otros investigadores. y sobre todo para profesionales en la escuela y de
otros niveles administrativos, que desean explorar experiencias similares en otras
escuelas.
93
t
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100
Anexo I
Tabla 8.
Cuestionario sobre Planeación Estratégica y Gestión Escolar
Escala Like11
1. Organización Administrativa 2. Planificación estratégica de la gestión
escolar
l. En la secundaria dialogamos acerca de 5. Nuestros proyectos a largo plazo
la planeación estratégica y la gestión quedan reflejados en la planificación
escolar. de la escuela.
2. Hacemos el seguimiento de las 6. En nuestra secundaria se consideran
mejoras y los cambios que tan importantes los procesos de
introducimos en la enseñanza. planificación como los planes escritos.
3. El profesorado dedica tiempo a revisar 7. Cada miembro de la comunidad
su enseñanza en el aula. educativa (profesorado, alumnado y
4. La escuela tiene especial cuidado en familias, cada uno a su nivel) conoce
mantener la confidencialidad de la el grado en que se están consiguiendo
información que recoge acerca del las prioridades de mejora de la
alumnado, profesorado y familias. escuela.
8. En esta secundaria revisamos y
modificamos la planificación
estratégica.
3. Autonomía de gestión escolar 4. Formación de docentes
9. En la escuela, antes de introducir 13. En esta escuela se valora la formación
innovaciones, recabamos información permanente del profesorado.
suficiente. 14. Al concebir el proyecto educativo y el
1 O. Cuando introducimos cambios en el plan de trabajo anual se pone énfasis
101
currículo o en la ensefianza tomamos en la formación permanente del
en cuenta el impacto en la gestión profesorado.
escolar. 15. En la escuela la formación permanente
11. Trabajamos conjuntamente para está centrada en el aula.
decidir hacia dónde ir como escuela. 16. La organización de la escuela
12. En nuestro trabajo docente utilizamos posibilita dedicar tiempo a la
los servicios de apoyo que ofrece la formación permanente.
SEP.
5. Coordinación y comunicación en la gestión 6. Acción directiva
escolar
1 7. El profesorado que ejerce funciones de 21. La dirección tiene una ,·isión clara de
coordinación está capacitado para hacia dónde nos dirigimos como
desarrollarlas. escuela.
18. El profesorado trabaja en equipo. 22. Los miembros de la escuela que
19. Los docentes están info1mados acerca ocupan cargos unipersonales o de
de las decisiones importantes que se coordinación pedagógica delegan
toman en las distintas instancias del tareas que suponen un reto para el
centro ( equipo directivo, equipos de resto del profesorado.
ciclo, equipos educativos, 23. El equipo directivo de la escuela lidera
departamentos, etc.). las prioridades de mejora.
20. Compartimos experiencias sobre la 24. - El docente tiene oportunidades de
mejora de la práctica docente en el ejercer funciones de liderazgo.
aula.
102
Anexo 11
Tabla 9.
Escala Likert de Planeación Estratégica - Gestión Escolar
1 IT\IS DIJ_ 1...'I 'l·S 1 \( 11\! \U.111
1-:11 b ,...:..:1111d.1n;1 d1;d,,~;1111,1-. ,,.:,.:r .. :;1 d1..· 1,, pl;m..,;;ti.:1,-,11 i.:,1r;11 .. :).!h.:a, b f'.,:-.11,,11
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