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HFH Hamburger Fern-Hochschule
Studiengang Betriebswirtschaft
Ort des Studienzentrums: Nürnberg
Studienfach Betriebssoziologie/ -psychologie
Prüfungskennzeichen: BW-BSP-P11
Hausarbeit zum Thema:
Coaching als Instrument derUnternehmens- und Personalentwicklung
Herbstsemester 2007
von
Stefan Holhut
Matrikelnummer: 1084386
Obere Gartenstraße 1
96231 Bad Staffelstein
Tel (09573) 23978-50
e-Mail: [email protected]
Abgabetermin: 09. Februar 2008
Stefan Holhut, 1084386 2 / 22
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit Seite 3
2 Grundlagen des Coachings2.1 Definition Seite 42.2 Herkunft und bisherige Entwicklung Seite 52.3 Einsatzbereiche und Ziele des Coaching Seite 52.4 Aktueller Status und zukünftige Entwicklungen Seite 6
3 Fallbeispiele zur Abgrenzung verwandter Konzepte Seite 73.1 Coaching vs. Supervision Seite 83.2 Coaching vs. Psychotherapie Seite 93.3 Coaching vs. Mentoring Seite 103.4 Coaching vs. Seminar und Training Seite 11
4 Varianten von Coaching4.1 Interner vs. Externer Coach Seite 124.2 Der Vorgesetzte als Coach Seite 134.3 Einzelcoaching vs. Gruppencoaching Seite 14
5 Phasen eines Coachingprozesses Seite 155.1 Orientierungsphase Seite 155.2 Diagnosephase Seite 165.3 Veränderungsphase Seite 165.4 Abschlussphase Seite 17
6 Coaching – eine Modeerscheinung? Seite 18
Literaturverzeichnis Seite 19
Anhang Seite 20
Stefan Holhut, 1084386 3 / 22
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
„Man kann niemanden etwas lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu
finden (GALILEO GALILEI 1564-1642).“
Dieses Zitat beschreibt sehr plastisch die Zielsetzung von Coaching. Immer
häufiger findet es im Unternehmen, unter anderem als Instrument der
Personalentwicklung Anwendung. Der Leistungsdruck innerhalb der einzelnen
Branchen steigt mehr und mehr. Nachdem die Mittel der Rationalisierung in der
Industrie zum großen Teil ausgeschöpft sind und diese im Bereich der
Dienstleistung nicht greifen, sind nun Möglichkeiten gefordert, um den
Produktionsfaktor „Arbeit“ weiter zu optimieren. Eine dieser Möglichkeiten stellt
das Coaching dar.
Obwohl die Anzahl von Coachs und Coachingausbildungsgängen immer weiter
ansteigt, ist dieser Markt auf Grund fehlender wissenschaftlicher Grundlagen und
mangels einheitlicher Qualitätskriterien sehr undurchsichtig. Eine genaue
Abgrenzung zu anderen Methoden der Personalentwicklung ist nicht immer
transparent.
Ziel dieser Hausarbeit ist es, zunächst einen allgemeinen Überblick zum Thema
Coaching zu geben. Nach einer Begriffsbestimmung und kurzen Erläuterung zur
Herkunft werden dessen Ziele und Möglichkeiten näher betrachtet. Der zweite
Teil zeigt anhand eines Praxisbeispiels, das in mehrere Fallbeispiele aufgegliedert
ist, die Abgrenzung von Coaching zu anderen Management- und
Personalentwicklungsmethoden. Außerdem werden verschiedene Arten und
Umsetzungsmöglichkeiten von Coaching differenziert. Diese Abgrenzungen
ermöglichen eine Handlungsempfehlung und zeigen Herausforderungen und
Lösungsmöglichkeiten für den Unternehmenseinsatz auf.
Das Fazit der Arbeit bietet eine Standortbestimmung und zeigt die Chancen von
Coaching in der Personalentwicklung auf.
Stefan Holhut, 1084386 4 / 22
2 Grundlagen des Coachings
2.1 Definition
Das Wort „coach“ entstammt dem Englischsprachigen und bedeutet „Kutsche“
bzw. „Reisebus“ (vgl. LEO.ORG 2008). Im übertragenen Sinne steht dies für die
Beförderung einer Person von einem jetzigen Zustand an ein neues Ziel. Für eine
genaue Definition gibt es verschiedenste Ansätze. Diese reichen von „Das
Konzept und die Methode des Coaching ist noch nicht vorhanden. Es gibt so viele
Konzepte, wie es Personen gibt (KÖNIG 1993, 424)“ bis zu „Mit Coaching oder
auch Begleitung (Leithilfe) sind in einer allgemeinen Umschreibung alle
Konzepte gemeint, die in professioneller Form individuelle Beratung im
beruflichen Kontext anbieten (BACKHAUSEN/THOMMEN 2008)“.
Eine genauere Definition liefern Beckermann und Unnerstall. Demnach ist
Coaching ein personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der
berufliche und private Inhalte umfassen kann und zeitlich begrenzt ist. Dieser
wird auf der Basis einer tragfähigen und von gegenseitiger Akzeptanz
gekennzeichneten Beratungsbeziehung in mehreren freiwilligen und vertraulichen
Sitzungen abgehalten. Er findet zwischen einer bestimmte Person oder für eine
genau definierte Gruppe von Personen mit Managementaufgaben und einem oder
mehreren Beratern mit psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen
sowie praktischer Erfahrung bezüglich der thematischen Problemfelder statt. Der
Coach agiert auf Basis eines ausgearbeiteten Coaching-Konzeptes (vgl.
BECKERMANN/UNNERSTALL 1990, 26).
Inhaltlich geht es sowohl darum, wie etwas gemacht wird, als auch darum, was
gemacht wird. Die Fakten sind aber eher zweitrangig, oberstes Ziel ist die
Leistungsverbesserung des Klienten. Die Frage des Coachings ist, wie das
Potenzial eines Menschen freigesetzt und so eine Leistungsoptimierung am besten
erreicht werden kann. Der Coach hilft dem Klienten eher zu lernen, als dass er ihn
etwas lehrt (vgl. WHITMORE 1995, 12 ff.).
Stefan Holhut, 1084386 5 / 22
2.2 Herkunft und bisherige Entwicklung
Die erstmalige Erwähnung des Begriffs „Coaching“ als fördernde Maßnahme
erfolgte bereits im 19. Jahrhundert. Er stand unter anderem für Personen, die an
Universitäten andere auf Prüfungen, spezielle Aufgaben und Wettbewerbe
vorbereitet haben. Größere Verbreitung erlangte der Begriff durch den Sport, wo
er für die die Beratung, Betreuung und Motivierung von Leistungssportlern steht
(vgl. RAUEN 2000, 20 ff.). In den Jahren 1977/1978 stellte Timothy Gallway mit
seinen Büchern „The Inner Game of Tennis“, „Inner Skiing“ und „The Inner
Game of Golf“ die klassischen Trainingsmethoden im Sportbereich in Frage.
„Inner“ bezeichnet hier den mentalen Zustand des Spielers, der durch den Abbau
von Leistungshindernissen optimiert werden sollte. Diese Einstellung fand sehr
bald Anerkennung bei den amerikanischen Unternehmern und hielt so Einzug in
die Wirtschaft (vgl. WHITMORE 1995, 13 ff.).
Ende der 80er Jahre kam es zu einem steilen Anstieg des Bekanntheitsgrades
durch die Verbreitung und Etablierung des Einzelcoachings für das Management.
Seit Anfang der 90er Jahre wird der Begriff „Coaching“ immer inflationärer für
jede Art von Instruktion, Training, Gespräch etc. gebraucht. Diese
Unübersichtlichkeit hat sich bis heute weiter verstärkt (vgl. Rauen 2000, 20 ff.).
2.3 Einsatzbereiche und Ziele des Coaching
Die betrieblichen Ursachen, die den Einsatz von Coaching begründen, sind
vielfältig. Bereits in der Einleitung wurde auf die Herausforderung für die
Unternehmen eingegangen, an ständig veränderten Märkten zu bestehen. Dies
erfordert eine ständige Entwicklung und Veränderung der Strategien,
Organisationsstruktur und/oder der Prozesse und machen ein umfassendes Change
Management notwendig. Der globale Wettbewerb führt in vielen Branchen
weiterhin zu Preiseinbrüchen und somit zu einer Umsatzstagnation. Hier sind
neue und kreative Lösungsansätze gefragt, um auch weiterhin am Standort
Deutschland absetzbare Leistung produzieren zu können. Des Weiteren stehen
Unternehmen vor der Herausforderung, dass Mitarbeiter immer mehr nach
Zufriedenheit in Ihrem Tun suchen (vgl. LOOSS 1997, 53 ff.).
Stefan Holhut, 1084386 6 / 22
In den oben genannten Situationen kann Coaching als beratendes Element mit
verschiedenen Zielsetzungen eingesetzt werden. Es soll die Entfaltung der
Persönlichkeit von Mitarbeitern und Führungskräften fördern. So steht teilweise
die Steigerung von Sozial- und Führungskompetenz im Mittelpunkt. Dies
erfordert das Ablegen übertriebener Wahrnehmungs- Verhaltens- und
Beurteilungstendenzen sowie die Beseitigung von Motivations- Kreativitäts- und
Leistungsblockaden. Eine weitere Rolle spielen die Erweiterung der
Flexibilisierung von Standardverhalten und der Aufbau von Selbstvertrauen. Im
Rahmen des Change Management ist die Vorbereitung auf neue Tätigkeitsfelder
ein wichtiges Ziel. Durch die Zunahme der Team- und Projektarbeit nimmt auch
die Unterstützung bei der Konfliktbewältigung einen immer wichtigeren
Stellenwert ein (vgl. LOOSS 1997, 41 ff.).
2.4 Aktueller Status und zukünftige Entwicklungen
Auf Grund der Abnabelung der Unternehmen von den in den letzten Jahren immer
übermächtiger gewordenen Beratungsunternehmen, sollen viele der in Punkt 2.3
genannten Aufgaben nicht mehr durch externe Unterstützer, sondern vermehrt von
den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern wahrgenommen werden. Deshalb
wird die „klassische“ Unternehmensberatung zunehmend durch das wesentlich
zeit- und kostengünstigere Coaching einzelner Topmanager ersetzt. Die Vielzahl
der Coachingpublikationen und –Ausbildungen lässt einen Nachfrageboom nach
Coaching vermuten, die Realität innerhalb der Unternehmen sieht allerdings
anders aus. Der Bedarf steigt zwar weiter an, Coaching wird aber bisher
vorwiegend in Großunternehmen und hier nur für circa drei von 1000 Mitarbeiter
eingesetzt (vgl. GEIẞLER, HARALD 2007, 210 ff.).
Eine große Herausforderung für die weitere Entwicklung des Themas Coaching in
Deutschland ist die fehlende Qualitätssicherung. So ist es bisher ohne jeden
Qualitätsnachweis möglich, sich „Coach“ zu nennen und als solcher zu arbeiten.
Die bisherigen Qualifizierungen orientieren sich meist an den Anforderungen der
Ausbildungsinstitute und unterliegen keinem gemeinsamen Standard. Nach
Recherchen des Verfassers gibt es ca. 22 Berufsverbände, von denen sieben
Zertifizierungen durchführen. Auch diese folgen keinem einheitlichen Standard.
Stefan Holhut, 1084386 7 / 22
3 Fallbeispiele zur Abgrenzung verwandter Konzepte
Anhand eines vom Verfasser konstruierten praktischen Beispiels werden im
Folgenden die Einsatzmöglichkeiten des Coachings in der Organisation
dargestellt. Zunächst erfolgt eine Beschreibung der Rahmenbedingung der
Fallbeispiele; diese ist jeweils kursiv dargestellt. Anschließend wird die jeweilige,
individuelle Problemstellung erläutert und eine Lösung anhand einer
"klassischen" Maßnahme der Managementlehre bzw. der Personalentwicklung
dem Coaching gegenübergestellt. Eine Empfehlung zur Wahl der im einzelnen
Fall einzusetzenden Methode bildet den Abschluss des jeweiligen Fallbeispiels.
Diese wird zur bessern optischen Abgrenzung fett und kursiv dargestellt.
Allgemeine Einführung in das Fallbeispiel:
Ein produzierender Industriebetrieb stellt im Auftrag seiner Kunden seit Jahren
individuelle Maschinen zur Weiterverarbeitung von Metallen her. Der Betrieb ist
Inhaber geführt und soll in nächster Zeit an den Juniorchef übergeben werden,
der aktiv im Betrieb mitarbeitet. Der Seniorchef lebt einen patriarchalischen
Führungsstil. In den letzten Jahren kam es unter anderem durch das Eindringen
von ausländischen Unternehmen auf den Markt zu Auftrags- und
Umsatzverlusten. Zunehmend werden von den Kunden neue Fertigungstechniken
wie z.B. Lasergeräte nachgefragt, die das Unternehmen mangels technischen
Know-How nicht liefern kann. In letzter Zeit kam es durch Kunden immer wieder
zu Beschwerden, die auf Mängel in der Qualität der produzierten Maschinen
schließen lassen.
Stefan Holhut, 1084386 8 / 22
3.1 Coaching vs. Supervision
Der Juniorchef des Unternehmens gerät in seinem Führungsverhalten immer
wieder an Grenzen. Besonders von den älteren Mitarbeitern und seinem Vater
wird seine Kompetenz häufig angezweifelt. Bei der Suche nach Möglichkeiten,
sich selbst weiter zu entwickeln, stößt er auf die Methode der Supervision.
„Supervision ist eine berufsbezogene Beratungsform, die auf dem Hintergrund der
jeweiligen Organisation die Reflexion, Verarbeitung und Weiterentwicklung
personaler und sozialer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsalltag fördert.
Supervision macht sich die Erkenntnisse der Organisations- und
Kommunikationswissenschaften sowie der Psychologie und Gruppendynamik zu
Nutze (WOLF 1995, S26).“
Ein Abgrenzungsversuch von Coaching zu Supervision findet sich bei
Schreyoegg. Sie beschreibt Coaching als Instrument der Personalentwicklung
während Supervision eher als Personenentwicklung zu sehen ist. Bezüglich der
Zielgruppe siedelt sie Coaching eher im Bereich der Führungskräfte bzw.
Personen mit Managementfunktionen an, während Supervision eher bei den
Geführten bzw. Personen mit Sachfunktionen anzusetzen ist. Einen weiteren
Unterschied sieht Schreyögg „in Hinblick auf die Wissensbestände der Berater“.
So muss der Coach über inhaltliches Fachwissen zur Tätigkeit seines Klienten
verfügen (vgl. SCHREYOEGG 2008). Die Tabelle 1 im Anhang stellt
Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Methoden gegenüber.
Im dargestellten Praxisfall ist trotz der hohen Deckungsgleichheit die Methode
des Coachings zu empfehlen. Durch den höheren fachlichen Bezug und die
Ausrichtung auf Menschen mit Führungsverantwortung kann dem
Jungunternehmer hier die passende Unterstützung gegeben werden. Ziel des
Coaching sollte neben dem Ausbau der allgemeinen sozialen Kompetenz vor
allem der Ausbau der Führungskompetenz und eine ausgedehnte
Selbstreflexion sein.
Stefan Holhut, 1084386 9 / 22
3.2 Coaching vs. Psychotherapie
Die Leistung des für die Produktion verantwortlichen Meisters nimmt im letzten
halben Jahr ständig ab. Der Meister ist hauptverantwortlich für die zu leistende
Qualität in der Produktion. Auf Grund der zunehmenden Kundenbeschwerden
müssen hier umgehend Maßnahmen ergriffen werden, um langfristige
Kundenbindungen nicht zu gefährden. In der Kantine hört der Juniorchef des
Unternehmens, dass sich zwei dem Meister unterstellte Mitarbeiter über den
extensiven Alkoholkonsum des Meisters auch während der Arbeitszeit unterhalten.
In einem persönlichen Gespräch gibt der Meister daraufhin sein Alkoholproblem
zu. Da das Unternehmen mit seiner Leistung bisher immer sehr zufrieden war,
wird nach einer Lösung gesucht. Auf Grund der positiven Erfahrung aus dem
Führungskräftecoaching schlägt der Juniorchef vor, darüber nachzudenken,
anstatt einer psychotherapeutischen Behandlung, ein Coaching durchzuführen.
„Im Gegensatz zur Psychotherapie, richtet sich Coaching an ‚gesunde‘ Personen
und widmet sich vorwiegend den Problemen, die aus der Berufsrolle heraus
entstehen, die ohne entsprechendes Fachwissen des Coaches nicht bearbeitet
werden können. Psychische Erkrankungen, Abhängigkeitserkrankungen oder
andere Beeinträchtigungen der Selbststeuerungsfähigkeit gehören ausschließlich
in das Aufgabenfeld entsprechend ausgebildeter Psychotherapeuten, Ärzte und
medizinischer Einrichtungen (RAUEN 2008)”. Eine genaue Gegenüberstellung
findet sich in Tabelle 2 im Anhang.
Bei der im Fallbeispiel dargestellten Situation handelt es sich um ein Verhalten,
dass nach WHO ICD-10 als Krankheit definiert ist (vgl. DEUTSCHES INSTITUT
FÜR MEDIZINISCHE DOKUMENTATION UND INFORMATION 2008). Ein verant-
wortungsvoller Coach sollte die Bearbeitung eines derartigen Falles aus
rechtlichen, so wie aus berufsethischen Gründen ablehnen. Somit kommt für
die Behandlung ausschließlich eine Psychotherapie in Frage. Adäquate
Heilmethoden wären z.B. eine stationäre oder ambulanten Entziehungskur. Zur
weiteren Behandlung ist ein Arzt oder Psychotherapeut hinzu zu ziehen.
Stefan Holhut, 1084386 10 / 22
3.3 Coaching vs. Mentoring
Nachdem sich der Meister für eine stationäre Entziehungskur entschieden hat,
wird für ihn eine Vertretung während seiner längeren Abwesenheit gesucht. Da
intern kein geeignetes Personal zur Verfügung steht, wurde ein neuer
Industriemeister eingestellt, der die Aufgaben des alten Meisters während dessen
Abwesenheit vertritt. Anschließen soll der neu eingestellte Meister einen neuen
Bereich gründen, der Innovationen im Unternehmen realisiert. Nun wird nach
einer Möglichkeit gesucht, um den neuen Mitarbeiter möglichst schnell
einzuarbeiten. Hierfür kommen sowohl Coaching als auch Mentoring in Betracht.
Allgemein bezeichnet das Wort "Mentor" die Rolle eines Ratgebers oder eines
erfahrenen Beraters, der mit seiner Erfahrung die Entwicklung der Mentee fördert,
in dem er sein Wissen und seine Fähigkeiten weitergibt. Im Unterschied zum
Coaching nimmt der Mentor/die Mentorin keine neutrale Position ein. Der Mentor
ist Organisation und gibt sein Organisationswissen weiter; er ist in seiner Stellung
somit nie unabhängig (vgl. RAUEN 2001, 70 ff.). Im Anhang, Tabelle 3 findet sich
eine genaue Gegenüberstellung.
In dem geschilderten Fallbeispiel ist sicherlich Mentoring das Mittel der Wahl.
Hier sollt der Altmeister als Mentor für den neuen Mitarbeiter dienen. So kann
dieser in das neue Aufgabengebiet und schwerpunktmäßig vor allem in die
unternehmensinternen Abläufe eingearbeitet werden. Durch die intensive
Zusammenarbeit der beiden Mitarbeiter ist eine schnelle Übergabe des Wissens
möglich. Der Altmeister erhält eine neue, anspruchsvolle Aufgabe, die sein
Selbstwertgefühl steigert und ihn zur Übernahme von Verantwortung zwingt.
Der neue Meister hat die Möglichkeit, sein vorhandenes Fachwissen durch
Wissen zur Organisation im Unternehmen zu ergänzen. Das Mentoring kann
auch über einen langfristigen Zeitraum sinnvoll sein, um z.B. bei neuen
Herstellungsverfahren auf bisherigen Erfahrungen des Unternehmens
zugreifen zu können um ggf. Fehler zu vermeiden und die Implementierung in
die bestehende Produktion zu beschleunigen.
Stefan Holhut, 1084386 11 / 22
3.4 Coaching vs. Seminar und Training
Nach der zeitweiligen Übernahme der Fertigung stellt sich der neue Meister der
Herausforderung, für das Unternehmen innovativ tätig zu werden. Mit einer
Gruppe von fünf Mitarbeitern soll er neue Maschinen entwickeln und Techniken
für das Unternehmen nutzbar machen. Beim Unternehmerstammtisch erfährt der
Juniorchef, dass dies am besten mit den Methoden des Projektmanagement
umgesetzt werden kann. Leider fehlt dem Meister bisher entsprechendes Wissen
und beide suchen nach Möglichkeiten, Projektmanagementwissen zu erlangen.
Im Seminar geht es meist um die Vermittlung von fachlicher und methodischer
Kompetenz. Dem Teilnehmer wird im Rahmen der Lehrveranstaltung das
Expertenwissen des Referenten vermittelt. Seminare eignen sich besonders, wenn
dem Lernenden innerhalb eines bestimmten Zeitraums kognitives Wissen
vermittelt werden soll. Eine spezielle Seminarform bildet das Training. Hier soll
besonders das Verhaltensrepertoire erweitert werden. Ergänzenden zum Seminar
wird hier das Fachwissen z.B. in Rollenspielen ausgetestet und angewandt. Eine
entsprechende Abgrenzung zeigt Tabelle 4 im Anhang.
Im dargestellten Fall wäre ein Einsatz beider Methoden zu empfehlen. Der
Jungmeister könnte ein Projektmanagementseminar besuchen und so zunächst
allgemein gültiges Know-How als Grundlage erwerben. Im Rahmen eines
Transfercoachings wäre es möglich, die Implementierung des
Projektmanagement im Unternehmensalltag zu erleichtern. Ziel des
Transfercoachings ist es nicht zwingend, neues Fachwissen einzubringen,
sondern den Klienten bei der Lösung konkreter Problemstellung in ihrem
Arbeitsalltag zu unterstützen und damit die Anwendung der Seminarinhalte im
Alltag zu fördern. Wichtig ist hierfür, dass die Seminarinhalte zeitnah in der
Praxis angewandt werden können. Durch die intensive Reflexion kann
überprüft werden, welche Tools und Theorien für den konkreten
Anwendungsfall hilfreich sind und wie diese umgesetzt werden können. Der
Fokus sollte hierbei auf der aktiven Anwendung und Problemlösung und nicht
nur auf dem passiven Lernen liegen.
Stefan Holhut, 1084386 12 / 22
4 Varianten von Coaching
4.1 Interner vs. Externer Coach
Auf Grund der in den Fallbeispielen dargestellten Situationen nimmt der
Coachingbedarf im Unternehmen stetig zu. Um die Kosten für das Coaching
transparenter zu gestallten und die Einarbeitungszeit für die einzelnen
Coachingfälle zu verkürzen ist der Juniorchef auf der Suche nach
Lösungsansätzen.
Hier gilt es grundsätzlich die Entscheidung zu treffen, ob ein interner oder ein
externer Coach eingesetzt werden soll. Auswahlkriterium ist hier die jeweilige
Ausgangssituation und Zielsetzung. Ein externer Coach ist meist aus einem
Beratungsunternehmen oder freiberuflich tätig. Er bietet sich bei beruflichen
Krisen, persönlichen Leiden, offensichtlichen Kontaktproblemen oder auch
emotionalen Problemen an (vgl. LOOSS 1997, 146). Er ist neutraler
Außenstehender und gibt Rückmeldung sowie Unterstützung und Anleitung zur
Klärung von Situationen, Anforderungen oder auch Belastungen (vgl. BÖNING/
FRITSCHLE 2005, 67). Ein externer Coach ist vor allem dann zu bevorzugen, wenn
auf die Geheimhaltung und die Intimität besonderen Wert gelegt wird und wenn
innovative Effekte erreicht werden sollen (vgl. RAUEN 2001, 47).
Der interne Coach ist Teil der Organisation bzw. des Systems. Vorteilhaft ist hier,
dass der Coach die unternehmensinternen Themen, Abläufe, Verhältnisse und
Personen in der Regel besser als der Externe kennt und teilweise günstiger ist, als
der externe Berater. (vgl. BÖNING/FRITSCHLE 2005, 69). Der interne Coach führt
diese Aufgabe in der Regel hauptberuflich aus und arbeitet für die
Personalentwicklungsabteilung als fest angestelltes Mitglied der Organisation.
Im Fallbeispiel wären grundsätzlich beide Möglichkeiten denkbar. Allerdings
muss hier fallweise unterschieden werden, da z.B. für das Coaching des
Projektteams zwingend ein Coach mit Projekterfahrung benötigt wird. Um eine
Entscheidung zu treffen, muss der zukünftige Bedarf genauer analysiert
werden. Es ist zu überlegen, ob ein interner Coach tatsächlich voll ausgelastet
werden kann. Ggf. ist eine längerfristige, durch einen Rahmenvertrag
abgesicherte Zusammenarbeit mit einem externen Coach die richtige Wahl.
Stefan Holhut, 1084386 13 / 22
4.2 Der Vorgesetzte als Coach
Der Juniorchef des im Fallbeispiel dargestellten Unternehmens soll zukünftig die
Geschicke des ganzen Unternehmens leiten. Nach einem Führungskräfte
Coaching will er sich weiter fundiert mit dem Thema Führung beschäftigen und
ist auf der Suche nach einem seiner Art entsprechenden Führungsstil. Durch die
positiven Erfahrungen aus dem Coaching überlegt er, ob es möglich ist Coaching
als Methode der Unternehmensführung zu etablieren.
Bei dieser oft als „Vorgesetzten-Coaching“ bezeichneten Form von Coaching
fungiert der direkte Vorgesetzte als Coach für seine Mitarbeiter. Sein Führungsstil
ist förderungsorientiert und hebt die Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter in den
Vordergrund. Im Gegensatz zur allgemeinen Coachingdefinition ist der Prozess
hier nicht zeitlich begrenzt, da der Vorgesetzte die Führungsaufgabe immer inne
hat. Diese Form des Coachings ist teilweise sehr eingeschränkt, da z.B.
persönliche Probleme eher weniger thematisiert werden können. Ziel ist es eher,
die Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben zu qualifizieren, anzuleiten, zu
motivieren und ihr Verhalten zu reflektieren. Dies setzt eine tragfähige Beziehung
zum Mitarbeiter voraus. Sehr kritisch ist in diesem Zusammenhang die
Doppelrolle als Führungskraft und Coach zu sehen. Durch die Abhängigkeit des
Mitarbeiters kann es zu Konflikten z.B. beim Beendigen eines Coachings
kommen (vgl. RAUEN 2001, 48 ff).
Für das Fallbeispiel bedeutet dies, dass Coaching als alleinige Methode nicht
angewendet werden sollte. Durch die bisherigen Beziehungen des Juniorchefs
zu den Mitarbeitern kann es hier zu großen Rollenkonflikten kommen, da eine
Abgrenzung der Coaching- zur Führungstätigkeit sehr aufwändig ist. Coaching
sollte im Rahmen der Führungstätigkeit in speziellen Fällen punktuell
eingesetzt werden. Dies wäre z.B. denkbar bei der Einführung bzw.
Entwicklung eines zweiten Geschäftsführers, wenn der Seniorchef aus dem
Unternehmen ausscheidet. In diesem Fall gibt es ein überschaubares Thema,
das die Rolle als Coach transparent anwendbar macht und durch den Inhalt
zeitlich begrenzt ist.
Stefan Holhut, 1084386 14 / 22
4.3 Einzelcoaching vs. Gruppencoaching
Nachdem das Projektteam sein erstes Projekt abgeschlossen hat, stellt sich
heraus, dass es bei den Mitarbeitern des Teams und in der Zusammenarbeit noch
Verbesserungspotential gibt. Um die Mitarbeiter für Ihre Arbeit zu belohnen und
die Zusammenarbeit weiter zu verbessern, beschließen der neue Meister und der
Juniorchef das ganze Team coachen zu lassen.
Für dieses Coaching gibt es grundsätzlich zwei Ansätze. Zunächst wäre es
möglich, jedes Teammitglied individuell von einem Coach in einem
Einzelcoaching betreuen zu lassen. So könnten auch problematische persönliche
und berufliche Themen behandelt werden. Es ist eine intensive, auf dem
jeweiligen Klienten zugeschnittene Betreuung möglich, die bspw. auch
Maßnahmen im privaten Umfeld ergreifen kann. Sie wird so sehr individuellen
Ansprüchen gerecht(vgl. RAUEN 2001, 54).
Die zweite Möglichkeit wäre, die Mitarbeiter zusammen mit dem Projektleiter in
einer Gruppe zu coachen. Hierfür können ein oder mehrere (meist externe)
Coachs eingesetzt werden. Im Vordergrund steht hierbei die Funktionsfähigkeit
des gesamten Systems bzw. des ganzen Teams. Es zielt auf die konstruktive
Veränderung zentraler Einstellungen und Verhaltensweisen ab und versucht über
eine Art Vorbildfunktion die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu fördern (vgl.
BÖNING/FRITSCHLE 2005, 73). Im Gruppen-Coaching entsteht niemals ein so
intimer Ort wie im Einzelcoaching. Eine intensive Krisenarbeit mit einzelnen ist
daher nur noch in Ausnahmefällen möglich, da Grundsätzlich eine höhere
Hemmschwelle bei den Klienten überwunden werden muss.
Im dargestellten Fall ist eine Sonderform des Gruppencoachings, das sog.
„Projekt-Coaching“ zu empfehlen. Diese Form des Coachings richtet sich
speziell an Projektteams und unterstützt diese bei schwierigen Steuerungsfragen
sowie bei Vorbereitungs- und Implementierungsthemen. Ziel ist es in allen
Fällen, die Projektarbeit zu optimieren, die Überzeugungskraft für die
Zielgruppe zu erhöhen und die Projektabläufe reibungsloser und effizienter zu
gestalten (vgl. BÖNING/FRITSCHLE 2005, 75 f.).
Stefan Holhut, 1084386 15 / 22
5 Phasen eines Coachingprozesses
Anhand des in Punkt 3.4 genannten Fallbeispiel soll verdeutlicht werden, wie
Coaching in einem Unternehmen eingeführt werden kann. Als Basis dient hierbei
ein Phasenmodell der Systemischen Organisationsberatung nach Migge. Zunächst
werden die einzelnen Phasen näher erläutert und anschließend die Inhalte für das
o.g. Fallbeispiel festgelegt; dies wird kursiv dargestellt.
5.1 Orientierungsphase
Ziel dieser ersten Phase ist die Auftragsvergabe und die genaue Auftragsklärung.
Zunächst ist hier ist das relevante Problem grob zu erläutern. In dieser Phase wird
der Coach in einem Angebotsverfahren anhand verschiedener Kriterien (Fachliche
Eignung, Preis, Verfügbarkeit…) ausgewählt. Anschließend werden
Rahmenbedingungen wie Zeit und Räumlichkeiten sowie die Schwerpunkte und
Methoden geklärt. Meilenstein dieser Phase ist der Abschluss eines Kontraktes
(vgl. MIGGE 2005, 25).
Die genaue Aufgabe für die Coachingsituation im Fallbeispiel ist die
Unterstützung der Implementierung des Projektmanagements im Unternehmen.
Zielsetzung ist die Festigung und Anwendung von Projektmanagementmethoden,
sowie die Unterstützung und Förderung der Reflexion des Projektmanagers bei
seinen neuen Aufgaben. Neben den methodischen Anforderungen an einen Coach
ist im Auswahlverfahren darauf zu achten, dass der Coach zwingend Erfahrungen
im Projektmanagement-Umfeld vorweisen kann. Als Nachweis kann hier z.B. eine
Projektleiterqualifizierung oder Referenzschreiben ehemaliger Auftraggeber
dienen. Die Anzahl der Coachingsitzungen lässt sich in dieser Phase noch nicht
endgültig festlegen, da der genaue Coachingbedarf sich erst im Alltag des
Projektleiters ergibt. Nach der ersten Abklärung sind die Eckpunkte der
Zusammenarbeit in einem Vertrag zu definieren.
Stefan Holhut, 1084386 16 / 22
5.2 Diagnosephase
In dieser Phase versucht der Coach das System, in dem sich der Klient befindet,
transparent zu machen. Durch verschiedene Techniken wie Fragebögen,
Beobachtungsverfahren oder Interviews werden Informationen gesammelt und
diese dem System bekannt gemacht. Meist erfolgt am Ende dieser Phase eine
Modifizierung des Auftrages. Am Ende dieser Phase steht fest, an welchen
Veränderungspotenzialen gearbeitet werden muss und welche Stärken ausgebaut
werden können (vgl. MIGGE 2005, 25 f.).
Die Diagnosephase im Fallbeispiel könnte z.B. eine zeitweilige Begleitung des
Projektleiters bei seiner täglichen Arbeit sein. Der Coach erhält so Einblicke in
die Firmenstruktur und die Arbeitsweise des Projektleiters. In einem
Reflexionsgespräch bespricht der Coach seine Eindrücke und erarbeitet mit dem
Klienten konkrete Handlungsansätze. Anhand dieser genaueren Auftragsdefinition
kann die Anzahl der Sitzungen festgelegt werden.
5.3 Veränderungsphase
In der Veränderungsphase unterstützt der Coach ein System in seiner
Weiterentwicklung. So können sowohl Einzelpersonen als auch ganze Teams
gefördert werden. Veränderungen können auch bei der Ablauforganisation oder
dem Organisationsaufbau möglich sein (vgl. MIGGE 2005, 26).
Ein konkretes Anliegen im Fallbeispiel ist die Integration des Projektmanagement
in der Organisation. Da es bisher keine Projektorganisation gab, muss dieser
Bereich sowohl in die Aufbau- als auch in die Ablauforganisation eingebunden
werden. Hier kann der Coach Lösungsmöglichkeiten mit dem Klienten diskutieren
und bei der Integration behilflich sein. Zusammen mit dem Klienten können die
Vor- und Nachteile der Stab-, Linien- bzw. Matrixprojektorganisation erläutert
werden und anhand der in der Diagnosephase ermittelten Rahmenbedingungen
im Unternehmen die passenden Form gewählt werden.
Stefan Holhut, 1084386 17 / 22
5.4 Abschlussphase
Coaching ist eine zeitlich begrenzte Unterstützung. Deshalb ist es notwendig,
nachdem die innerhalb der Orientierungsphase definierten Ziele erreicht wurden,
den Auftrag abzuschließen. In dieser Phase werden die Beratungsergebnisse
zusammengefasst. Die erreichten Veränderungen und Lösungen werden
festgehalten. Wichtig ist die einvernehmliche Beendigung der Beratung. Der
Coach darf nicht dauerhaft Teil des Systems werden (vgl. MIGGE 2005, 26).
Die Abschlussphase kann im Fallbeispiel dazu genutzt werden, die
Entscheidungsfindung zur Organisationsintegration zu reflektieren. Warum wurde
die Entscheidung so getroffen? Wie ist die Implementierung des
Projektmanagement verlaufen? Wo gibt es bisher noch Schwierigkeiten? Wichtig
ist hier zu prüfen, ob die Beratungsziele erreicht worden sind und ob das
Coaching aus Sicht des Klienten als erfolgreich gewertet wird. Ist es notwendig
ggf. weitere Coachings durchzuführen? Denkbar wäre etwa ein Coaching zur
Verbesserung der Zusammenarbeit im Projektteam. Wichtig ist hierbei, dass alle
Phasen erneut durchlaufen werden und ggf. für die dann akute Problemstellung
ggf. auch ein neuer Coach gewählt wird.
Stefan Holhut, 1084386 18 / 22
6 Coaching – eine Modeerscheinung?
Sicher ist Coaching mehr als eine Modeerscheinung. Der steigende Bedarf macht
das hohe Markpotential deutlich. Auch der Mittelstand wird in nächster Zeit
Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung stärker in Betracht ziehen.
Coaching wird dem Anspruch gerecht, die Individualität des Menschen zu
berücksichtigen und zu fördern. Dies leistet einen beträchtlichen Beitrag zur
Motivation der Mitarbeiter und steigert somit langfristig den Unternehmenserfolg.
Allerdings muss sich das Unternehmen, das Coaching einsetzt, darüber bewusst
sein, dass es sich hierbei nicht um eine Wunderpille handelt, die alle anstehenden
Probleme auf einmal lösen kann. Die Lösungen im Coaching kommen nicht von
außerhalb, sondern müssen im Gegensatz zur Unternehmensberatung innerhalb
der Organisation entwickelt werden. Dies erfordert einen erheblichen Personal-
und Ressourcenaufwand, bietet aber die Chance, dass die Identifikation mit der
gefunden Lösung weit höher ist. Die positiven Effekte werden teilweise erst
langfristig erkennbar sein.
Besonders im Bereich der langfristigen Festigung und Anwendung von in
Seminaren vermitteltem Wissen bietet Coaching viele Möglichkeiten. So kann der
Nutzen von Investitionen in Trainings- und Seminarangeboten weiter gesteigert
werden, da das erlangte Wissen auch tatsächlich im Alltag angewendet wird.
Eine Herausforderung, sowohl für die Personalabteilung als auch für die
Berufsgruppe der Coachs, sind die fehlenden Qualitätsmerkmale. Hier ist ein
zwingender Handlungsbedarf nötig, um die Verunsicherung bei den Unternehmen
abzubauen und den Berufsstand weiter zu professionalisieren. Die Einführung und
Anwendung von professionellem Coaching bildet eine hochwertige Ergänzung
der bisherigen Möglichkeiten der Personalentwicklung und unterstützt somit auch
die positive Gesamtentwicklung eines Unternehmens.
Stefan Holhut, 1084386 19 / 22
Literaturverzeichnis
BACKHAUSEN, WILHELM/THOMMEN, JEAN-PAUL (2008): Definition Coaching. Online in Internet: „URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Coaching [Stand: 19.01.2008]“.
BECKERMANN, JÖRG/UNNERSTALL, LUDWIG (1990): Coaching. Unveröffentlichte Diplomarbeit. Osnabrück: FH Osnabrück.
BÖNING, UWE/FRITSCHLE, BRIGITTE (2005): Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. Bonn: managerSeminare.
DEUTSCHES INSTITUT FÜR MEDIZINISCHE DOKUMENTATION UND INFORMATION (2008): Internationale Statistische Klassifikation der Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme. Online in Internet: „URL:http://www.dimdi.de/dynamic/ de/klassi/diagnosen/icd10/htmlamtl2006/fr-icd.htm [Stand: 16.01.2008]“.
GEIẞLER, HARALD (2007): Coaching im Aufwind oder vor dem Burnout? In: Schwuchow/Gutmann (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2007. Ausbildung, Weiterbildung, Management Development. München: Luchterhand, S. 209 – 220.
König, Gunter (1993): Coaching – Ein neues Arbeitsfeld für Psychologen? In: Gebert/Hacker (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie. Bonn: Deutscher Psychologen Verlag, S. 420-426.
LEO.ORG (2008): Übersetzung des Wortes Coaching. Online in Internet: „URL: http://dict.leo.org/ende?lp=ende&p=eL4jU.& search=coach [Stand: 16.01.2008]“.
LOOSS, WOLFGANG (1997): Unter vier Augen. Landsberg/Lech: Verlage Moderne Industrie.
MIGGE, BJÖRN (2005): Coaching. Psychologische Lebensberatung. Systemische Organisationsberatung. Hamburg: ILS Institut für Lernsysteme.
RAUEN, CHRISTOPHER (2008): Definition Coaching. Online in Internet: „URL:http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361 [Stand: 17.01.2008]”.
RAUEN, CHRISTOPHER (2000): Handbuch Coaching. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie.
RAUEN, CHRISTOPHER (2001): Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich. 2., aktual. Aufl., Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie.
SCHREYOEGG, ASTRID (2008): Die Differenzen zwischen Supervision und Coaching. Online in Internet: “URL:http://www.schreyoegg.de/content /view/29/33/ [Stand: 19.01.2008]“.
WHITMORE, JOHN (1995): Caching für die Praxis. 2., Aufl., Frankfurt/New York: Campus.
WOLF, REINER (1995): Hilfe zur Selbsthilfe. In: Management & Seminar, Jg. 10, H. 10, S. 23-26.
Stefan Holhut, 1084386 20 / 22
Anhang
Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching in der PE und Supervision (vgl. RAUEN 2001, 66)
Coaching SupervisionGemeinsamkeiten - Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der
Rolle- Die Rolle des Beraters als prozeßberatender Zuhörer und Gesprächspartner- Sehr ähnliche Settings- Beschäftigung mit und in dem Praxisfeld des Klienten- Abgrenzung von der Psychotherapie- Stark reflektierende Verfahren- Beziehungsaufnahme und –gestaltung als Ziel der Maßnahme- Wenig hierarchische Beziehungen […]- Wird u.a. durch externen Berater praktiziert
Unterschiede - Zielgruppe […] Personen mit Managementaufgaben
- Traditionelle Zielgruppe sind Therapeuten und Beziehungsarbeiter
- Wurde im Leistungs- und Profitbereich entwickelt […]
- Wurde im Non-Profit-Bereich entwickelt […]
- Auch rein (betriebs-) wirtschaftliche Leistungsziele werden verfolgt
- I.d.R. gibt es keine Beschränkung auf rein (betriebs-) wirtschaftliche Ziele
- Findet oftmals im direkten Arbeitsfeld des Klienten statt
- Der „klassische“ Supervisor hält mehr Abstand zum Arbeitsfeld des Klienten
- Oft relativ hohe Kosten […] - I.d.R. normale Kosten
Tabelle 2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie (vgl. RAUEN 2001, 68, Kürzung durch den Verfasser)
Coaching PsychotherapieGemeinsamkeiten - Verwendung psychotherapeutischer Methoden und Interventionen
- Die Rolle des Beraters als Zuhörer und Gesprächspartner- Beschäftigung mit den Erlebnissen des Klienten- Reflektierende Verfahren- Verhaltenserweiterung bzw. –flexibilisierung beim Klienten
Unterschiede Zielgruppe i.d.R. Personen mit Managementfunktionen
- Keine vorbestimmte Zielgruppe
- Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Angelegenheiten des Klienten
- Bearbeitung tiefgehender privater und persönlicher (psychischer) Probleme unter Berücksichtigung der individuellen Lebensgeschichte
- Die Selbstwirksamkeits- und Selbstregulierfähigkeiten müssen noch funktionstüchtig sein
- Der Mangel an diesen Fähigkeiten macht i.d.R. eine Psychotherapie notwendig
- Für schwerwiegende psychische Probleme ungeeignet
- Explizite Ausrichtung auf schwere psychische Probleme
- Wirtschaftliche Fachkompetenz und Unternehmenserfahrung des Beraters notwendig
- I.d.R. hat der Psychotherapeut keine entsprechende Kompetenz
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- I.d.R. kurz- bis mittelfristige Maßnahme
- Oftmals lange Dauer
Tabelle 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring (vgl. RAUEN 2001, 70, Kürzung durch den Verfasser)
Coaching MentoringGemeinsamkeiten - Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und Gestaltung der Rolle
- Beschäftigung mit dem Praxisfeld des Klienten- Abgrenzung von der Psychotherapie- Karriere- und Lebensberatung- Hilfe bei der Einführung in eine neue Organisation
Unterschiede - wird durch organisationsexterne und interne Berater durchgeführt
- Der Mentor ist immer ein älteres und erfahrenes Organisationsmitglied
- Der Coach ist als Prozessberater qualifiziert und verfügt über eine Methodenvielfalt
- Der Mentor berät hauptsächlich vor dem Hintergrund seiner Erfahrung in der Organisation
- Berücksichtigung der Probleme des Klienten bis in den privaten Bereich (wenn notwendig)
- I.d.R. werden nur Probleme bezüglich der Organisation thematisiert
- Neutralität des externen Coach - Als Angehöriger der Organisation ist der Mentor nie unabhängig
- I.d.R. mittelfristige Betreuung eines Klienten
- Langfristige Betreuung des Schützlings
Tabelle 4: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Seminar/Training (eigene Erstellung)
Coaching Training/Seminar
Gemeinsamkeiten - Erweiterung der sozialen Fähigkeiten des Teilnehmers- Fachlicher Hintergrund des Coaches/Trainer- Anwendung methodischer Verfahren- Verhaltenserweiterung, -flexibilisierung beim Kunden- Meist externe Trainer/Coaches
Unterschiede - Eher methodische Kompetenz des Coach ergänzt mit Fachlichem Hintergrund
- Trainer hat Expertenwissen
- Meist Einzelcoaching - I.d.R. Wissensvermittlung in einer Gruppe
- Zielsetzung wird im Verlauf erarbeitet
- Ziel steht i.d.R. zu Seminarbeginn fest
- Begleitung über definierten Zeitraum
-I.d.R. einmalige Teilnahme
- Sehr individuelle Anpassung der Inhalte an die Situation des Klienten
- Generalisierte Inhalte und Fallbeispiele
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Tabelle 5: Art des Coachs und Möglichkeiten des Settings. (vgl. RAUEN 2000, 68)
Art des Coachs und Möglichkeiten des SettingsSetting: Einzel-Coaching Gruppen-CoachingArt des Coach:Externer Coach Variante für Führungskräfte und
FreiberuflerVariante für die Zusammenarbeit von Gruppen
Interner (Stabs-) Coach
Variante der internen Personalentwicklung speziell für Führungskräfte bis zur mittleren Ebene
Variante, die bspw. Eine Zusammenarbeit interner und externer Coachs speziell bei großen Gruppen vorsieht
Vorgesetzter als Coach
Ursprüngliche Variante, als Teil entwicklungsorientierter Führungsaufgaben mit der Zielgruppe rangniedrigerer Mitarbeiter
Gewöhnlich nicht Teil der Führungsaufgaben, da zu zeitintensiv und kompetenzübersteigend