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COACHING ESTRATÉGICO EN RECURSOS HUMANOS: ASESORANDO EXITOSAMENTE A LOS LÍDERES DE SU ORGANIZACIÓN

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RESUMEN EJECUTIVO El área de Recursos Humanos continúa evolucionando como una fuerza estratégica en las empresas líderes. A medida que los gerentes reconocen y confían cada vez más en el conocimiento y pericia de la misma, en lo que administración del personal se refiere, esta área tiene una gran oportunidad para solidificar su rol estratégico.

Aunque ser el experto con las respuestas apropiadas puede ser personalmente muy gratificante, también puede limitar su potencial. Al emplear sus habilidades de coaching para apoyar a gerentes y líderes en sus problemas con el personal, los profesionales de Recursos Humanos no solo pueden ayudar a los líderes a desarrollarse, sino además pueden contribuir a mejorar la percepción de sí mismos de “solucionadores de problemas” a “consultores de confianza”.

Para ello es importante saber distinguir entre asesorar y hacer coaching, y cuándo es oportuno asumir cada rol. Este documento mostrará dichas diferencias, brindará consejos útiles para mejorar el diálogo y elevarlo a un siguiente nivel, y mostrará cómo el área de Recursos Humanos puede incrementar su marca personal añadiendo valor estratégico a la empresa a través del coaching. CONSULTOR VS. COACH “Un consultor proporciona valor a través de su experiencia especializada, contenido, modelamiento del comportamiento, habilidades u otros recursos a fin de asistir a un cliente a mejorar su status quo.” (Alan Weiss, Million Dollar Consulting). Como consultor, usted es el experto – usted presenta, vende, influye, soluciona problemas y plantea estrategias. Un coach crea valor al resaltar lo mejor de las personas a través de un desarrollo individualizado de las habilidades y cualidades que apoyan y aseguran el éxito personal, y a

mejorar las habilidades de liderazgo que se alinean con las metas organizacionales. Como coach, usted es el socio de confianza. Usted hace preguntas, proporciona retroalimentación, crea una perspectiva más amplia y escucha con un tercer oído las palabras y el significado detrás de ellas. Un coach inspira a otros a ser más efectivos como líderes y como miembros de un equipo, construye credibilidad y mantiene confidencialidad. Un coach guía a los clientes hacia una transformación y un nivel alto de desempeño, cuestiona el status quo y busca mejores resultados. En resumen, un coach facilita el crecimiento y el desarrollo organizacional. “Los coaches efectivos son vistos como consejeros confiables”, señala LaDonna Crawford, Director Gerente de Coaching Ejecutivo de DBM, “Crean relaciones que dan resultados sobresalientes para el crecimiento personal y organizacional, formulan preguntas intensas basadas en observaciones hábiles que ayudan a los asesorados a desarrollar sus propias soluciones y poner en práctica habilidades de comunicación altamente avanzadas. Educan a través del modelamiento”. Sin embargo, existe una delgada línea entre la consultoría y el coaching. Una de las principales diferencias es el estilo de comunicación. Un consultor dice a los clientes cuáles son las opciones, las recomendaciones, los peligros y hasta puede proponer un plan de acción. Hay muchos beneficios en la consultoría (o en decir qué hacer), incluyendo:

1. Es más rápida – Puede ofrecer soluciones instantáneas.

2. Usted se convierte en el experto; su manera de hacer las cosas es la correcta, especialmente si ya ha sido previamente comprobada.

3. Usted obtiene lo que desea, lo que asegura un control de calidad.

4. Es más simple y obtiene un mejor control.

5. Todos siguen el mismo patrón.

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6. Es bueno para su ego y su estima personal.

A diferencia del consultor, el coach hace preguntas que guían a la persona a buscar la mejor solución. Las ventajas de preguntar, en vez de decir qué hacer, son las siguientes:

1. Hace que los demás se sientan valorados. 2. Crea un sentimiento de propiedad y

compromiso hacia nuevas iniciativas. 3. Evita decir cosas que ya se saben y

permite la búsqueda de nuevas y mejores ideas.

4. Produce cambios duraderos más rápidamente.

5. Ayuda a las personas asesoradas a crecer y a aprender, dándoles más poder en sus funciones y mejorando sus relaciones con sus empleados.

Intuitivamente sabemos todo esto, pero aún así, de acuerdo con Anne Doster, Director Gerente de Coaching Ejecutivo de DBM, “Las persoßnas vienen a nosotros porque somos los expertos. A veces es muy difícil hacerles ver que no debemos decirles qué hacer”. Esta observación es apoyada por los resultados de una encuesta en vivo llevada a cabo durante un webcast de HCI, en el que una mayoría abrumadora dijo que se veía en el clásico rol del consultor de “decir qué hacer” en más del 25% de los casos, y un tercio dijo que “decía qué hacer” en más de la mitad de sus conversaciones. No es sorprendente que esto afecte la cantidad de tiempo que los profesionales de Recursos Humanos pueden dedicar a cuestiones estratégicas. El coaching es un método más rápido para inducir y alcanzar cambios duraderos y exponenciales, ya que fomenta la construcción de nuevas habilidades y perspectivas que pueden ser utilizadas en situaciones futuras, así como servir de modelo para los colaboradores y colegas.

El cambio de enfoque entre decir qué hacer y preguntar puede ser tan sencillo como formular preguntas abiertas en vez de preguntas cerradas (sí/no). Considere la diferencia que ello puede significar en una conversación:

Este ejemplo muestra cómo la consultoría lo mantiene a usted en el asiento del conductor, mientras que el coaching coloca a la otra persona en el rol de pensar abiertamente sobre un problema y en sus posibles soluciones. Quizás tan importante como ello es que las preguntas fomentan más la creatividad que el decir qué hacer, ya que permite a las personas explorar más de una solución a un problema. Puede ser un interesante intercambio de ideas, información y apreciaciones. Aquí es donde la percepción del experto y solucionador de problemas puede ser transformada en la de un asesor y coach confiable. EL MODELO DE CONVERSACIÓN DEL COACHING “La conversación del coaching es diferente a otras conversaciones”, dice Jodi Jan Shafer, Presidente del Directorio de LiveGreat, Inc. “Es muy intencional y cooperativa”. Empleando la conversación del coaching, usted puede fortalecer su propia habilidad para escuchar y formular preguntas que ayuden a descubrir, explorar premisas existentes y posiblemente diseñar nuevas premisas que produzcan resultados sobresalientes a nivel individual y organizacional. De manera ilustrativa, el modelo puede ser representado tal como se muestra en la Figura 1.

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Figura 1 El Modelo de Conversación del Coaching

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Establecer Descubrir Plan de Eliminar Recapitular Enfoque Posibilidades Acción Barreras

Coaching para cerrar Brechas Los pilares denominados “realidad actual” y “meta” trazan la parte central de la conversación del coaching y juegan un rol importante al inicio de la misma. El primer paso es establecer el enfoque de la conversación en base a cómo son las cosas y cómo se desea que sean al final de la conversación. El segundo paso es un proceso de descubrimiento, en donde las opciones de acción son exploradas y consideradas. El tercer paso es el proceso de planeamiento activo, en el cual se acentúa una de las diferencias entre la consultoría y el coaching. Es aquí donde usted pregunta: ¿qué es lo que va a hacer?, en vez de proporcionar un plan o decir lo que se debe hacer. “En el cuarto paso”, dice Shafer, “las partes involucradas en la conversación probablemente necesiten regresar al paso uno. La realidad actual podría mostrar que algunas de las barreras del plan de acción no pueden ser eliminadas”. A pesar de que una meta importante del coaching estratégico es hacer preguntas sobre las premisas actuales que llevan a un pensamiento inhibidor, algunas barreras se mantendrán en su lugar. Cambiar el enfoque de la conversación del coaching permite que, poco a poco, los participantes trabajen alrededor de esas barreras. Una vez que la meta ha sido alcanzada, una recapitulación de las acciones tomadas para llegar a ella es una parte importante de la conversación. Es el momento en donde los

métodos, las ideas y las premisas empleadas para alcanzar la meta pueden ser evaluadas. Los tres pasos entre realidad y meta son considerados como “la brecha”. Cuatro habilidades importantes del coaching son vitales para estas fases en la conversación:

1. Escuchar el contexto (escuchar más allá de las palabras expresadas).

2. Preguntar descubriendo (formular preguntas abiertas para fomentar respuestas profundas).

3. Brindar mensajes (usar su propia experiencia, conocimiento o la de su organización).

4. Reconocer a los participantes (mantener a todos los involucrados con la autoestima elevado).

Debido a que el coaching es, en gran medida, un ejercicio de “preguntar y escuchar”, requiere hacer las preguntar correctas. Doce preguntas han sido consideradas particularmente útiles en este tipo de conversaciones:

1. ¿Qué desea obtener de esta reunión hoy día?

2. ¿Qué resultados específicos desea obtener al final de nuestra conversación?

3. ¿Qué es lo más importante para usted en estos momentos?

Habilidades del Coaching

- Escuchar el contexto - Preguntar descubriendo - Brindar mensajes - Reconocer a los participantes

M E T A

R E A L I D A D

A C T U A L

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4. De todos los temas discutidos hoy, ¿cuál es prioritario para usted?

5. ¿Cuál es el problema de su empresa que desea resolver?

6. ¿Qué cosas ya ha intentado o en qué ya ha pensado?

7. ¿Qué es realmente importante en este escenario?

8. ¿Qué recursos necesita? 9. ¿Qué limitaciones espera tener o sabe

que existen? 10. ¿Quién más necesita estar involucrado? 11. ¿Quién o qué se interpone en su camino? 12. ¿Qué aprendió el día de hoy?

Shafer explica cómo las preguntas están relacionadas con los cinco pasos detallados en el modelo de la Figura 1, con algunas superposiciones. Las preguntas de la uno a la cuatro ayudan a establecer el enfoque, la pregunta cuatro también está relacionada a las preguntas cinco, seis y siete, las cuales son parte de la fase de “descubrimiento”. Desde la seis a la ocho son preguntas esenciales para planear qué acción tomar. De la nueve a la once, ayudan a guiar al consultor y al participante hacia el paso cuatro; eliminar barreras. Y, por último, la pregunta doce es crucial para recapitular el Modelo de la Conversación del Coaching y solidificar la sensación de propiedad y desarrollo personal. CONVERTIRSE EN UN COACH ESTRATÉGICO EN RECURSOS HUMANOS A medida que las operaciones del área de Recursos Humanos continúan alejándose de las actividades transaccionales predominantes del pasado hacia un rol de conductor estratégico de su organización, este cambio debe darse en todas las funciones que antes realizaba. A fin de tomar un rol de consultoría estratégica, el área de Recursos Humanos debe dejar de asumir la responsabilidad de los “problemas de la gente” que tienen los gerentes para escuchar activamente y formular preguntas aclaradoras que les permitan manejar los asuntos directamente. Esto

significa ponerle fin al rol de “vigilante” por uno que aliente y ayude a los gerentes a entender cabalmente el proceso de administración del talento dentro de sus rangos de acciones. Al proporcionar retroalimentación a los gerentes acerca de su estilo personal, por ejemplo, un buen coach puede preguntar a un gerente en particular cómo manejó una situación y qué podría hacer de una manera diferente en el futuro. Vincular las iniciativas del área de Recursos Humanos con metas críticas para la organización requiere excelentes habilidades de coaching, lo cual quiere decir que es preciso establecer un vínculo entre el coaching y las metas y poner en equilibrio las necesidades de desarrollo de liderazgo y de la organización. Doster explica los pasos necesarios para convertirse en un coach de Recursos Humanos en términos de dejar una serie de prácticas y comportamientos para asumir otros. La Figura 2 ilustra las principales transiciones en este proceso. Figura 2

COMPORTAMIENTOS PASADO

S

NUEVOS COMPORTAMIENTO

S

• Asumir responsabilidad

por los problemas del personal de los gerentes.

• Tener un rol

de Guardián

/ C uidador

de puertas.

• Proporciona

r retroalimentación a los gerentes so

bre el impacto de su

estilo personal.

• Vincular iniciativas

del área de Recursos Humanos a metas críticas de la organización.

• Permitir que los gerentes man

ejen los problema

s directamente.

• Promover que

los gerentes se adueñen del proceso y entiendan el valor

del negocio

.

• Hacer reflexionar

al gerente preguntando cómo solía manejar una situación y qué podría hacer diferente en el futuro.

• Vincular

el coaching

con alcanzar las metas críticas de la organización.

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“Este proceso le da poder a las personas”, dice Mark Walztoni, Director Gerente de The Center for Effective Leadership Change. “Hace que los gerentes se adueñen del proceso de cambio y entiendan el valor de este en el negocio”. La diferencia más resaltante entre consultoría y coaching es el mayor nivel de compromiso del receptor al sentirse dueño de la situación. Esto es lo que fomenta el cambio. Cambiar de un rol de consultor a uno más colaborador de coaching de manera exitosa depende, en gran parte, de un cambio de actitud, aunque otros factores externos pueden afectar el proceso. Para Walztoni, se trataba de una mezcla de influencias externas e internas: Factores Externos

• Reducción de niveles jerárquicos en la compañía que requieren un enfoque más limitado.

• Limitación de la información que el área de Recursos Humanos maneja al tercerizar las operaciones de la misma.

• Generación de expectativas de desempeño cambiantes.

• Mayor expectativa en el rol de Recursos Humanos por parte de los clientes internos.

Factores Internos

• Reconocimiento de prospectos de carrera limitados y sin cambio.

• Cambio en la propia imagen de consultor experto a coach conocedor.

• Motivación que proviene de la oportunidad de jugar un rol estratégico más interesante.

Walztoni reconoce que con su propio cambio y el de su equipo, hubo un componente de “auto-refuerzo”. “Cuando yo o un miembro de mi equipo éramos capaces de resolver un problema empresarial a través del coaching, reforzaba la confianza en nuestras propias habilidades y en la efectividad del coaching”.

CONCLUSIÓN Mientras que el acercamiento directo de un consultor es útil en ciertas situaciones, el enfoque colaborativo de un coach se aplica a un sinnúmero de retos empresariales. Empoderar a las personas a que tomen sus propias decisiones e inviertan energía en llevarlas a cabo, es una situación en la que todos ganan. El área de Recursos Humanos, en particular, se beneficia de la oportunidad de interactuar estratégicamente en lugar de jugar siempre un papel predefinido de solucionador de problemas, manteniendo su capacidad de usar su experiencia y pericia.

Basado en el webcast de Human Capital Institute, “Coaching Estratégico en Recursos Humanos: Asesorando Exitosamente a los Líderes de su Organización”. PRESENTADORES Dra. Anne Doster Directora Gerente, Coaching Ejecutivo DBM La Dra. Doster es una respetada consultora en efectividad organizacional y coach ejecutivo con amplia experiencia en manejo de desempeño, capacitación y desarrollo. Anne tiene gran experiencia trabajando en una amplia gama de sectores incluyendo salud, finanzas, tecnología y educación. Su extenso trabajo en intervenciones organizacionales incluye la facilitación en procesos de cambio, cambios culturales y alineamiento de capital humano con la estrategia empresarial. Obtuvo su Doctorado en Educación Adulta con énfasis en Capacitación y Desarrollo en la Universidad del Estado de Carolina del Norte y es una Consejera Nacional Certificada.

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LaDonna Crawford Directora Gerente, Coaching Ejecutivo DBM LaDonna tiene más de 18 años de experiencia en puestos de consultoría, administración, ventas, y liderazgo ejecutivo predominantemente en la industria de la consultoría de capital humano. En sus roles más recientes ha sido Directora Gerente de una división tercerizada en una empresa de personal de $2 mil millones. En su actual posición en DBM, LaDonna es responsable de asociarse con organizaciones a fin de identificar retos claves empresariales y desarrollar soluciones para apoyar a ejecutivos senior en obtener desempeños superiores. Asimismo administra una red de consultoría de coaches profesionales ubicados en Estados Unidos. LaDonna obtuvo un grado de Bachiller en Psicología en la Universidad de Minnesota y cuenta con alta capacitación en desarrollo de liderazgo y coaching ejecutivo. PANELISTAS Jodi Jan Shafer Presidente Ejecutivo LiveGreat, Inc. Jodi Jan Shafer es una consultora excepcional que ha contribuido significativamente en el crecimiento y desarrollo de la profesión del coaching. Es una consultora entusiasta, orientada a alcanzar objetivos con grandes habilidades en la observación, discernimiento y descubrimiento. Jodi ha desarrollado potencial exitoso en individuos y grupos desde 1993 trabajando con numerosas personas y organizaciones a nivel global. Su labor incluye diseño y desarrollo de aprendizaje virtual a distancia, capacitación en consultorías, programas e iniciativas de consultoría interna y administración de proyectos innovadores. Adicionalmente, en la actualidad forma parte del Programa de Capacitación de Consultores de la Escuela Seneca. Su experiencia corporativa previa incluye el haber

ocupado un cargo de Directora de Curricula y Capacitación para CoachInc.com. Mark Walztoni Director Gerente The Center for Effective Leadership Change The Center for Effective Leadership Change brinda apoyo a líderes que desean acelerar su efectividad durante un periodo crítico al aceptar un rol dentro de una nueva organización o al ser reubicado dentro de la misma. La compañía de Walztoni evalúa a líderes individuales, a sus equipos y a su organización a fin de desarrollar competencias claves que resultan en transiciones profesionales exitosas y duraderas.

MODERADORA Joy Costa Human Capital Institute, HCI Como Directora de Desarrollo de Talento y Liderazgo en Human Capital Institute, Joy tiene veinticinco años de experiencia en múltiples facetas del desarrollo organizacional, recursos humanos y administración empresarial con énfasis en la satisfacción del cliente, calidad del servicio, mejoramiento de procesos y aplicando los Criterios Malcolm Baldrige de Excelencia en el Desempeño. Como fundadora y Presidente de Performance Partners in Health Care, empresa dedicada a edificar mejores experiencias del paciente, ha sido autora de diversas currículas en liderazgo y desarrollo de personal, y ha sido co-autora con Harold Bursztajn, Director Gerente y Miembro Señor de la Facultad Clínica, Escuela Médica de Harvard, del libro “Building a Treatment Alliance with Patients and Families”. RECONOCIMIENTOS Este documento ha sido posible gracias a DBM, auspiciador del Registro de Gestión de Transición de HCI.

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SOBRE DBM DBM (www.dbm.com) es la empresa líder global en consultoría, transición laboral y administración de carreras que brinda servicios a empresas privadas y públicas, ONGs y gobiernos. Cuando las empresas toman decisiones que afectan el desarrollo profesional de los empleados, DBM proporciona servicios que apoyan a la organización, a los empleados que permanecen en ella y a los que deben salir de ella. DBM también proporciona ayuda a las organizaciones y líderes para que mejoren su desempeño a través de consultoría. DBM tiene un legado de más de 40 años creando soluciones innovadoras de mejores prácticas, la mayoría de las cuales se han convertido en estándares industriales. DBM tiene 200 oficinas en todo el mundo sirviendo a 85 países y se ha asociado con 70% de las empresas listadas en Fortune 500 y con 80% de las empresas de Global 500. SOBRE HUMAN CAPITAL INSTITUTE

Human Capital Institute es un catalizador de nuevas ideas innovadoras sobre adquisición de talentos, desarrollo y reubicación. A través de la investigación y la colaboración, nuestros programas recolectan ideas originales y creativas de ejecutivos top y de los líderes con las ideas más brillantes en recursos humanos estratégicos y administración de talento. Estas ideas son luego transformadas en estrategias medibles, realistas que ayudan a nuestros miembros a atraer y retener el mejor talento, construir un ambiente laboral diversificado, inclusivo, y a maximizar el desempeño de los individuos y equipos de trabajo en toda la empresa.

Human Capital Institute agradece enormemente las contribuciones financieras y voluntarias de los abajo firmantes, los cuales son:

- ADP: VIRTUAL EDGE - AIRS - AUTHORIA - AXIOM CONSULTING PARTNERS - AXSIUM - BATRUS HOLLWEG

INTERNATIONAL - BERNARD HODES GROUP - BEST SOFTWARE - BROADBOOK TECHNOLOGIES - BUCK CONSULTANTS - CENTER FOR KNOWLEDGE

MANAGEMENT - CENTER FOR TALENT RETENTION - CUSTOMINSIGHT - DBM - DNL GLOBAL, INC. - DOUBLESTAR, INC. - HYPERION - FIRST ADVANTAGE CO. - HCR SOFTWARE - HEWITT - HR CONSULTING - HUMAN CAPITAL MAGAZINE - HRSMART, INC. - IBM - INSALA - JOBSTER, INC. - JWT EMPLOYMENT

COMMUNICATIONS - KELLY SERVICES - KENEXA - LOMINGER LIMITED INC. - MONSTER CANADA - MENTTIUM CORPORATION - MONSTER GOVERNMENT

SOLUTIONS - MONSTER.COM - MONSTERTRAK - MONSTERJOBS - MULTI-HEALTH SYSTEMS - MYBIZOFFICE, INC. - ORACLE

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- PEOPLECLICK - PLATEAU SYSTEMS LTD - PREVISOR - RECRUITMENT AGENCY

ASSOCIATION - SABA SOFTWARE, INC. - SELECTMINDS - SEQUENT, INC. - SKILLSNET CORPORATION - SOFTSCAPE - SUCCESSFACTORS.COM - TALEO CORPORATION - THELADDERS - THE RIGHT THING - THE NEWMAN GROUP - TALENTTRACK - TMP WORLDWIDE - TOWERS PERRIN - UNICRU - VANGENT - VELOCITY RESEARCH GROUP - VURV TECHNOLOGY, INC. - WEBHIRE - WORKBRAIN - WORKSTREAM, INC.

DBM Inc., 2010 ___________________________________________ Sobre DBM DBM es líder mundial en la gestión de Empleabilidad, Outplacement y Coaching Ejecutivo, claves para mejorar los resultados de su negocio. DBM Perú es parte de DBM Inc., con más de 40 años de experiencia a nivel mundial, operaciones en 85 países y 16 años en el país. www.dbmperu.com