Coaching Multihabilidades

Ing. Judith López Ríos

“El coaching se basa en una teoría del aprendizaje

de adultos que dice que tú eres tu mejor maestro,”

dice. “El coaching hace preguntas y deja que la

persona se auto-descubra.”

El conocimiento representa uno de los valores más importantes para lograr el éxito sostenible en cualquier organización.

La habilidad para:• adquirir información• transformarla en conocimiento• incorporarlo a la empresa

constituye un pilar vital para poder enfrentarse a la competitividad del mercado, preservar su posición y alcanzar un estado de mejora continuado.

¿Qué es “Coaching”?

• Específicamente, “Coaching” es un proceso de comunicación

que involucra al menos a dos personas, en nuestro caso a un supervisor o un gerente o un empresario y un individuo.

• En ocasiones puede ser entre un supervisor y su equipo.

El Adulto En la mayoría de las culturas se considera como adulto a toda aquella persona que tiene más de 18 años.

Edad Adulta Temprana (entre los 20 y 40 años) Edad Adulta Intermedia (de los 40 a los 65 años) y Edad Adulta Tardía (después de los 65 años de edad)

El Adulto...

•Pretende y desarrolla una vida autónoma en lo económico y en lo social. •Cuando tiene buena salud, está dispuesto a correr riesgos temporales de entrega corporal en situaciones de exigencia emocional •Puede y desea compartir una confianza mutua con quienes quieren regular los ciclos de trabajo, recreación y procreación, a fin de asegurar también a la descendencia todas las etapas de un desarrollo satisfactorio.

El Adulto...

•Posee un concepto de sí mismo como capaz de tomar decisiones y auto dirigirse. •Juega un papel social, que conlleva responsabilidades desde el punto de vista económico y cívico.

El Adulto...

•Actúa independientemente en sus múltiples manifestaciones de la vida.

•Además de su preocupación por el Saber, requiere del Saber hacer y el Saber ser.

El Adulto...

•Sus experiencias sexuales y sociales, así como sus responsabilidades, lo separan sustancialmente del mundo del niño.

•En los últimos años de ésta etapa, se considera como alguien que enseña, educa o instituye, así como buen aprendiz. Necesita sentirse útil y la madurez requiere la guía y el aliento de aquello que ha producido y que debe cuidar

El Adulto, en su papel de educando

•Se acerca al acto educativo con disposición para aprender, responsable y consciente de la elección del tema a atender

•Puede pensar en términos abstractos, es capaz de emplear la lógica y los razonamientos deductivos, hipótesis y proposiciones para enfrentar situaciones problemáticas.

•Se torna de un ser dependiente a uno que auto dirige su aprendizaje.

•Aprovecha su bagaje de experiencias como fuente de aprendizaje, tanto para sí mismo como para los que le rodean.

•Suele mostrarse como analítico y controvertible de la sociedad, la ciencia y la tecnología.


•Mantiene una actitud de participación dinámica, pero asume posiciones desaprobatorias cuando se siente tratado como infante.

•Rechaza la rigidez e inflexibilidad pedagógica con que es tratado por los profesores que frenen indirectamente el proceso de autorrealización, aspiración natural y propia de la juventud y de los adultos en general.


•Parte de su propia motivación para aprender y se orienta hacia el desarrollo de tareas específicas. •Busca la aplicación y práctica inmediata de aquello que aprende. •Se centra en la resolución de problemas más que en la ampliación de conocimientos teóricos.

ANDRADOGÍAANDRADOGÍA

Andragogia

Antecedentes

En la década de los sesenta es cuando se aplica el concepto con cierta frecuencia, tanto en Europa como en América del Norte, para referirse específicamente a los métodos, técnicas, fines y en general, a todo el currículum diseñado para llevar a cabo la educación integral en la población adulta.

El enfoque de la andragogía obtuvo fuerte impulso mediante el denominado Grupo andragógico de Nottingham en los años ochenta.

La gente aprende lo que necesita aprender. Los programas de aprendizaje se organizan para una aplicación en la vida.

"...la función de la educación de adultos en nuestra sociedad, caracterizada por el cambio acelerado y el desarrollo tecnológico y científico, se orienta a ayudar al hombre a comprender el mundo que le rodea, a dar solución adecuada a su problema a integrarse y participar responsablemente en la solución de los problemas que afectan su comunidad.

No se trata solamente de emplear la educación de adultos para fines de nivelación cultural, .......ni tampoco para adiestrar al hombre con mira a hacer de él un engranaje más del proceso productor, sino para promover los cambios necesarios en su conducta que le permitan auto apreciar sus posibilidades para alcanzar con mayor eficacia sus aspiraciones..."

El educador andragógico

Es necesario ubicar el papel del educador que orienta su función docente respetando las características del adulto. El educador debe..

•tener una conciencia clara de las necesidades de aprendizaje de sus educandos.

asumir un rol de facilitador del aprendizaje.

ubicarse como una fuente de conocimientos, experiencias e informaciones.

El educador andragógico

Atender el proceso educativo al considerar las necesidades generales y específicas del grupo de educandos.

Aceptar el desempeño de su múltiple función como asesor, monitor, mentor, guía y orientador al practicar en forma eficiente la evaluación permanente y formativa.

Aceptar que el educando adulto es capaz de manifestar la autoevaluación.

Establecer relaciones interpersonales con sus educandos e identificar positivamente sus características

Asumirse como parte del grupo de adultos y como un agente de cambios

Ser partícipe de la planeación del currículo o programa educativo que conducirá

Mantener una actitud de apertura y flexibilidad ante la necesidad de hacer cambios al programa para atender las necesidades específicas de los educandos. Promover un clima de aceptación, reconocimiento y participación entre los educandos.

Captar y aprovechar la energía dinámica (sinergía) del grupo para lograr los objetivos de aprendizaje.

Aceptar al grupo como un conjunto más de recursos para el aprendizaje, descubriendo y reconociendo el bajage con el que cuentan sus integrantes.

Provocar que los educandos tomen parte en el acto académico como agentes de intra e interaprendizajes Considerar que los educandos cuentan con ritmos y estrategias de aprendizaje diferenciales.

Promover la transferencia de los aprendizajes hacia situaciones reales de cada uno de sus educandos. Esto implica necesariamente contar con información acerca de las expectativas de éstos desde el inicio del desarrollo del acto educativo.

Aprovechar la utilidad del uso del objetivo como estrategia de enseñanza – aprendizaje

Evitar discursos con contenidos desconocidos que provoquen interferencia para el aprendizaje.

Contar con diferentes y variadas opciones para el desarrollo de ejercicios o actividades para el aprendizaje que multipliquen las formas de encarar un mismo problema y considera la aplicación a diferentes campos de la misma adquisición.

Mantenerse atento a todos los cambios que intervienen en la vida escolar y profesional relacionado con su campo de dominio y el de sus educandos. Esforzarse por establecer vínculos entre los contenidos del acto educativo y las condiciones actuales del contexto de sus receptores.

Procurar un ambiente en la cual el adulto pueda expresarse, rescatar y compartir sus experiencias sin presión de patrones autoritarios.

Favorecer un clima de respeto hacia el logro de objetivos comunes en grupos, en los cuales el fracaso no sea una amenaza.

Influir para que los errores que cometen y la heterogeneidad de conocimientos y experiencias sean gestores de nuevos aprendizajes;

Acordar entre él o ella y el grupo un contrato o convenio en el que se manifiesten las responsabilidades de ambas partes, siempre orientadas hacia el logro del aprendizaje.

PROGRAMACIÓN PROGRAMACIÓN NEUROLINGUISTICANEUROLINGUISTICA

¿Qué es Programación Neurolingüística?

Es un modelo que estudia la forma en que los seres humanos percibimos, representamos y comunicamos nuestras experiencias. Basada en principios humanistas, desarrolla los recursos existentes en las personas y organizaciones para facilitar el logro de sus objetivos.

Es un nuevo camino para resolver viejos problemas. "Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre obtendrás lo que siempre has obtenido. Si lo que estás haciendo no te funciona, haz otra cosa" Joseph O'Connor.

Por lo tanto la PNL estudia cómo organizamos mentalmente nuestras experiencias sensoriales, emocionales, lingüísticas y cómo nos influyen estas experiencias. Y ofrece técnicas para cambiar conductas o sentimientos no deseados y desarrollar una capacidad de comunicación personal y eficaz.

Esta tecnología es una rama de la psicología moderna que fue descubierta por Richard Bandler y John Grinder en el año de 1973, de la cual el 80% de las 500 compañías más importantes han obtenido enormes beneficios.

INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL

¿Qué es la Inteligencia Emocional ?

A partir de estudios realizados por Goleman, e investigaciones realizadas por Hay, a partir de McClelland (pionero en el tema de las competencias y la motivación); encontraron que había algo más en la naturaleza humana que nos hacía diferentes en términos de desempeño laboral:

Dos personas aparentemente iguales, pudieron haber estudiado lo mismo, iniciar su carrera laboral en las mismas condiciones, y una prosperó y la otra permaneció "congelada". La pregunta que se han hecho los científicos es: ¿en qué son diferentes?

¿Que es la Inteligencia Emocional ?

McClelland (maestro de Goleman) contestó que eran diferentes en términos de sus "competencias", término que define comportamientos que hacen diferentes a las personas en su desempeño laboral.

Goleman, suma la teoría de McClelland diciendo que la diferencia la marca la Inteligencia Emocional, y que existen "competencias" dentro de este concepto que ayudan a los individuos a poder desarrollar su propia inteligencia emocional y la de las personas que los rodean

¿ Porqué es importante la Inteligencia Emocional ?

Líderes de gran éxito son líderes emocionalmente inteligentes.

Trabajando conjuntamente con Hay/McBer, Daniel Goleman condujo una revisión de las investigaciones realizadas durante más de 20 años, sobre competencias de líderes considerados de desempeño excelente, teniendo como referencia empresas de diversos sectores alrededor del mundo.

Las competencias emocionales hicieron una diferencia crucial entre los líderes considerados buenos y los líderes excelentes. Cerca del 90% del éxito en el liderazgo fue atribuído a la Inteligencia Emocional.

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

DestrezaDestreza

ConocerConocer InterpretarInterpretar EnfrentarEnfrentar

Sentimientos propios y ajenosSentimientos propios y ajenos

SatisfacciónSatisfacción EficaciaEficacia Hábitos mentalesHábitos mentales

permite

para lograr

DESCUBRIENDO MI DESCUBRIENDO MI INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL

Emociones básicas

Ira TristezaMiedo Placer

Amor Sorpresa Vergüenza

Habilidades que desarrolla la Inteligencia Emocional

• Control de impulsos• Autoconciencia• Motivación• Entusiasmo• Perseverancia• Empatía

Beneficios de la IE• Manejo de las relaciones personales:

– Habilidad para analizar y comprender las relaciones.– Resolución de conflictos y negociación.– Solución de problemas.– Habilidad y actitud positiva en la comunicación.– Mayor preocupación y consideración.– Popularidad y sociabilidad.– Actitud pro-social.– Cooperación y actitud de compartir.– Democracia en el trato con los otros.

Beneficios de la IE

• Aprovechamiento productivo de las emociones:– Más responsabilidad.– Capacidad de concentración y atención.– Menor impulsividad.

Cada una de las Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional, han sido subdivididas a su vez en diferentes competencias. Estas capacidades son:

Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son:

-Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener

- Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones

- Auto confianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad

- Autorregulación: manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulación son:

- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos

- Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad

- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral

- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio

- Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones

- Motivación: son las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.

- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral

- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización

- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades

- Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse

- Empatía: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros.

- Comprensión de los otros: darse cuenta de los

sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo

- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades

de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades

- Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer

las necesidades reales del cliente

- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de personas

- Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros

- Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:

- Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión

- Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes

- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los

desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo

- Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto

- Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas

- Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo

- Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas

- Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas

COACHCOACH

En los 80, el coaching comenzó a asumir un rol oficial en los negocios.

Muchos ejecutivos seniors comenzaron a trabajar con coaches para ayudarlos a tomar ventaja en los dominios personales y profesionales.

Esto funcionó: Hay muchas historias que muestran la efectividad del coaching en el mundo corporativo y personal.

Mucha gente cambió, desarrolló nuevas maestrías, habilidades y otros resultados.

Las metas individuales y organizacionales comenzaron a alinearse contribuyendo al progreso de muchas organizaciones.

¿ QUE ES UN COACH ?

El Fenómeno del Observador

Los seres humanos somos observadores del mundo, vivimos en sistemas que distinguimos en el lenguaje y a través del lenguaje hacemos interpretaciones acerca de cómo el mundo es para nosotros.

Esas interpretaciones también están acotadas por la interpretación del entorno en el cual nos hemos desarrollado y donde nos movemos actualmente.

Esto nos lleva a pensar que a eso que llamamos "la realidad", es una interpretación personal que hacemos en un momento determinado, basado en interpretaciones, opiniones y juicios pertenecientes a una comunidad y en relación a preocupaciones futuras.

¿ Qué es un acompañante (coach) de directivos?

Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los demás el propio comportamiento.

Trabaja únicamente uno a uno con directivos para lograr lo que ningún curso, seminario, programa, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial específico del cliente.

¿Qué es un acompañante (coach) de directivos? El trabajo de acompañamiento se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesión de ocho horas hasta varias más cortas a lo largo de varios meses, uno o dos días por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeño y que se encuentran con algún bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo más elevados.

El “coach” es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca hará el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el “British Journal of Administrative Management”, “la actividad de “coaching” asume una visión holística (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional.”

El “coach” es muchas veces una caja de resonancia en la que el directivo comprueba lo que metafóricamente podría denominarse la “armonía y la musicalidad” de la partitura; la “orquestación” que está utilizando y su estilo directivo; el sonido orquestal que todo ello produce.

A diferencia de los consultores, los coaches no

le ofrecen a sus clientes respuestas expertas ni

les dicen exactamente qué hacer. Más bien, les

enseñan como llegar a sus propias

soluciones. Tampoco son terapeutas. No tratan

con problemas emocionales ni mentales.

Ser un buen Coach requiere ganar maestría en cinco habilidades claves:

CONSEJOS PARA CONTRATAR A UN COACH

•Decida sus objetivos. ¿Qué desea lograr con su coach?

•Pregunte a su coach que entrenamiento tiene, si está certificado o acreditado por la Federación Internacional de Coaching.

•Pida una biografía o currículum vitae.

•Pida al coach recomendaciones de otros clientes.

•Sepa que es común por parte de los coaches el ofrecer una sesión gratuita.

* Entreviste a tres coaches antes de seleccionar a uno. Asegúrese de sentir una relación de entendimiento con el coach.

MULTIHABILIDADESMULTIHABILIDADES

HABILIDADES GERENCIALES

¿Cuáles son las responsabilidades generales de un gerente?

Son dos básicamente:

El negocio

El personal

El gerente es una persona que reúne ciertas características personales y profesionales que lo hacen idóneo para ocupar puestos en los niveles superiores dentro de las organizaciones.

Generalmente los ejecutivos no se preparan para serlo, son el producto de la acumulación de experiencias personales y laborales en el desarrollo de su actividad profesional.

El ejecutivo no se distingue por su profesión; se apreciará su valor en cuanto a los resultados obtenidos en los puestos que ha ocupado o pretende ocupar.

Responsabilidades del gerente

Por lo que debemos entender que las habilidades en el manejo de las organizaciones, fundamentalmente compuestas por individuos, lo dota de una capacidad para lograr que los demás realicen sus tareas y logren sus objetivos.

Podemos afirmar que más allá de la profesión del ejecutivo, se distinguirá por su preparación, estudio, actualización y uso eficiente de los elementos sobre los cuales ejerce su influencia, para lograr resultados positivos, todo esto lo calificará como un ejecutivo de éxito.

Responsabilidades del gerente

Responsabilidades y cumplimiento de tareas

a) Lo primero es que el jefe sienta un sentido de responsabilidad por las obligaciones y acuerdos que tienen que cumplir sus subordinados.

b) El jefe tiene que dirigir.

c) Exigencia sistemática del jefe.

- Los subordinados deben captar mediante las exigencias del jefe las señales reales de qué cosas son importantes, qué es urgente y por cuáles se evaluaría al final del período.


-Hacer evaluaciones periódicas, cercanas a los hechos y con reforzamiento positivo, es decir, retroalimentación con estas características.

- Que los subordinados vean coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, es decir, si el jefe manda hacer algo y dice que es importante y después de no hacerse no-pasa nada, no hay coherencia.

d) Que los incumplimientos no pasen inadvertidos.

-Exigir responsabilidad por los incumplimientos, primero como advertencia y después tomando medidas más drásticas.

e) Rodearse de subordinados capaces y cumplidores, reconocerlos y compensarlos por sus resultados. -Despedir al incapaz o bloqueador irreconciliable. - Lo más nocivo a la organización es suplir la responsabilidad y cumplimiento de las tareas y acuerdos con más personas para que hagan lo que otros deben hacer pero no hacen.


f) Brindarle apoyo al subordinado, capacitarlo.

-¿Qué podemos hacer por ti?

-¿En qué podemos ayudarlo para que su nivel de cumplimiento aumente? (Apoyo, conocimiento, organización, capacidad).

-No practicar la educación informativa, es decir, informarle lo que haga y ya, sino la educación formativa, o lo que es lo mismo enseñarlo a hacer y apoyarlo en su aprendizaje y sobre todo predicar con el ejemplo.

-Cuando haya incumplimiento tomar nuevos acuerdos y nuevas fechas.


g) Que el jefe organice primero y le enseñe después al subordinado cómo se hace un plan de trabajo y algunas herramientas para su eficaz cumplimiento.

-Tomar acciones de seguimiento /control con las tareas asignadas y no esperar la fecha de cumplimiento para verificar si se hizo o no, pues entonces ya no hay acciones emergentes ni de contingencia para salvar la situación.-- Si el jefe no quiere o no puede ejecutar las acciones de seguimiento o control que designe a alguien para que lo haga.


h) Pasar a analizar el comportamiento del incumplidor en el seno del grupo.

-Pedirle al grupo opinión sobre el incumplidor, es decir, si creen que es por falta de capacidad, de conocimiento, de actitud, etc., y que el incumplidor exponga sus puntos de vista.

- Llevarle a la conciencia del incumplidor y lo más importante al resto del grupo que es más difícil incumplir que cumplir.


i)Establecer en la organización una clara política de estímulos y sanciones, con reglas claras para todos.

j) Rediseñar los puestos de trabajo de manera tal que sean autorrealizadores y de autodesarrollo.

k) Crear, con estas medidas y otras que surjan en el camino, la cultura de la honra por el cumplimiento, la vergüenza por el incumplimiento y la autoestima de la persona en la organización.


Habilidades generales

Que le guste la gente.

Que le guste servir a otros. Hacerse útil.

Que le guste enseñar.

Que le guste el bienestar de la gente y de la sociedad.

Que posea principios morales y éticos.

Habilidades para ver cosas distintas

El gerente debe ser capaz de ver y entender cosas que pocos pueden hacer, debe ser capaz con esta habilidad de saber interpretar el medio que lo rodea dentro y fuera de la empresa para así poder trazar las estrategias que conduzcan al logro de los objetivos de su área y la empresa.

Otras características

-Inquietudes de superación.

- Ansias de conocimiento.


Habilidades interpersonales

Los ejecutivos tienen que trabajar necesariamente con otras personas y por medio de ellas. Trabajan con cualquiera y a cualquier nivel dentro y fuera de la organización.

El ejecutivo trabaja con el sistema cliente, en armonía, suministrándose recíprocamente información, veraz y necesaria, para el logro de las metas organizacionales. Los ejecutivos actúan como canales de comunicación en las organizaciones.


Liderazgo

Los conceptos líder, gerente y emprendedor tienen 23 años de haber sido diferenciados, pues antes se empleaban casi como sinónimos. Fue en 1978 cuando James MacGregor Burns en su libro Leadership separó tales conceptos y definió el tema en términos administrativos.

Nadie tiene todas las respuestas sobre el liderazgo, pero después de analizar los diversos factores personales, así como los procesos, objetivos y disciplinas del liderazgo, se puede afirmar que cualquiera puede ser líder; no obstante, a nadie se le puede enseñar liderazgo como si fuera una receta estilo "hágame líder".


Liderazgo es ser transformador, el que define el proceso de cambiar el contexto en el que estamos y en el cual operamos.

Liderazgo transaccional: se refiere a la tarea de convencer a alguien a que compre un producto o servicio.

El liderazgo no exige inteligencia excepcional, sino más bien un compromiso excepcional, así como una tarea de autodescubrimiento que nos permite obtener un mejor rendimiento de nuestros atributos.


Se requieren líderes más que gerentes

¿Quién tejerá el tapiz del liderazgo para el siglo XXI?. El sendero del líder consistirá en consolidar al máximo lo que es y todo lo que puede llegar a ser para obtener recompensas en el entorno de los negocios.

Debido a los cambios económicos que han afectado al mundo, nuestro enfoque debe dirigirse ahora más que nunca a crear riqueza en el largo plazo, más que a las ganancias trimestrales.

Se requieren líderes más que gerentes

La formación de líderes demanda que la identidad de ellos implique comprometerse con su trabajo tanto como con su familia. Antes el compromiso gerencial era sólo con el trabajo.

El compromiso es la parte de la identidad del líder que reconoce los más altos ideales, o dicho de otro modo, la diferencia entre un trabajo y una vocación es el compromiso. Es por eso que, si está pensando seriamente en desarrollar sus talentos naturales para obtener liderazgo, debe hacer una pausa, tomar un respiro y reflexionar sobre quién es usted, dónde está ahora y dónde quiere estar. Esto no es fácil porque implica renovar su propio espíritu.

Competencias y habilidades para supervisores

Es muy común que muchas empresas dediquen tiempo al entrenamiento de los supervisores, sin embargo, cuando se trata de una promoción, transcurre mucho tiempo en que se asciende al supervisor y el momento en que se da un entrenamiento formal. Lo más útil sería que la posición fuera cubierta por una persona que tuviera el perfil ideal.

El Diagnóstico de Competencias y Habilidades para supervisores esta diseñado para identificar entre todo los candidatos a la persona que más se aproxima al perfil deseado tomando como base algunos de los siguiente los siguientes factores:

Perfil de personalidad

Estilo de comportamientos

Perfil de Liderazgo

Metodología

Dependiendo del perfil deseado, el diagnostico se ajustaría a las diversas circunstancias. Específicamente varían en el tiempo requerido para administrar la prueba y en el nivel de lectura en que se encuentre la persona a quien se le aplicará.

Después de ser evaluadas las personas, se emite un reporte para la empresa en la que se muestra un reporte individual por participante, así como una tabla comparativa, mostrando a los candidatos de una manera ordena, encontrándose en el primer lugar el que cumple de manera más cercana con el perfil deseado hasta mostrar al que menos lo cubre.

Beneficios

El diagnóstico ayuda a detectar factores básicos de personalidad entre los que se encuentran:

•La facilidad para captar, analizar y comprender rápidamente y con facilidad las ideas o conceptos que se le presenten

•La estabilidad emocional de la persona y a la manera en que se adapta al ambiente que le rodea

•El grado de control que tiende a poseer la persona en sus relaciones con otros seres humanos; se determina en términos de si es dominante o es sumiso.

Beneficios

•El nivel de entusiasmo evidente en contextos sociales.

•El arraigo de los valores morales

•Comportamiento ante situaciones de estrés.

•El control de los sentimientos en su toma de decisiones

•La identidad social con los demás

•La auto-estima de las personas en base a tendencias a experimentar culpa o inseguridades.

Habilidades del Pensamiento

¿Qué es una habilidad?

¿En qué eres hábil?

Seguramente con esta pregunta vienen a tu memoria algunas imágenes de aquellas acciones que realizas con pericia o maestría. Ciertamente una habilidad es en esencia una acción que por la continuidad con la que la repetimos se adquiere una predisposición para realizarla, en otras palabras un hábito, pero a diferencia del hábito la habilidad añade dos elementos más, a saber: La motivación y la auto-corrección.

Habilidades del Pensamiento

a)La motivación

Todo éxito supone:Ser consciente de lo que pretendes lograr. Saber qué nuevas acciones y actitudes debes incorporar a tu a cambiar asumiendo las implicaciones. Y lo más importante, tener una clara idea de la razón por la cual quieres cambiar.

¿De qué éxitos te sientes especialmente satisfecho? ¿Qué te motivó a hacerlo?

Todo lo que quieres lo puedes lograr, sino lo logras es que no lo quisiste lo suficiente.

La motivación es una distinción muy sutil entre el hábito y la habilidad.

El hábito no implica que necesariamente te resulte agradable ejercitarlo, más aun, el desarrollo de la mayoría de los hábitos suponen disciplina y fortaleza, por ejemplo levantarse temprano, ser puntual, comer con moderación, etc. Contrariamente en las acciones que conllevan a las habilidades hay una recompensa por practicarlas, y ésta es inmanente, lo que significa que proviene de ti como la fuente próxima y tiene su término en ti, en otras palabras hay un peculiar gozo en realizarlas.

La auto corrección

¿ Has visto a los niños y a los no tan niños entretenidos con el “Nintendo”, “Play Station” o algún tipo de videojuego? ¿Qué les motiva a invertir su atención y tiempo en ello?

Definitivamente la respuesta está ligada al hecho que en cada nueva versión aumenta el grado de dificultad, lo anterior debido a que quienes lo practican así lo exigen.

Es contradictorio pero ese estudiante que quiere juegos cada vez más

complicados y difíciles es el mismo que reclama exámenes más fáciles.

Los principales exponentes de esta nueva corriente administrativa sostienen que la división del trabajo al estilo clásico detiene el avance de las organizaciones productivas y que, por estar actuando este principio como paradigma inamovible, es urgente replantearse la organización del trabajo por unidades más amplias, e incluso que al trabajador y/o grupo de trabajadores se le adiestre en el manejo del proceso completo, lo que implica el desarrollo de multihabilidades que le permitían efectuar tareas diversificadas y enriquecidas.

Esto, además de incrementar la eficiencia organizacional, busca aumentar el nivel de satisfacción del trabajador al ofrecerle un trabajo menos monótono por lo diversificado y más enriquecido al permitirle tomar decisiones, tanto individuales como grupales, dentro de su nivel de actuación.

Uno de los efectos del abuso de la división del trabajo, es la sobre especialización, que a su vez generó algunos problemas claramente identificados.

La sobrepoblación dio como resultado el trabajo monótono, por lo simple y repetitivo, en ocasiones con poco valor individual agregado a la unidad de producción, lo que a su vez hizo que el ser humano experimentara aburrimiento por lo mecánico de su actividad. Para colmo de males permitió el desarrollo de máquinas que llegaron a desplazar el elemento humano de muchas de las operaciones de los procesos productivos.

En segundo lugar, la sobre especialización promovió la

formación de las llamadas barreras departamentales; cada

quien se encierra en su “torre de marfil”, preocupándose solo

por la parte del proceso que te toca y prestando poca o

ninguna atención a las otras tareas del proceso, con la

consecuencia de una mala calidad del producto final.

Otro problema que genera la división del trabajo a

ultranza es la limitación a la creatividad y a la innovación

del trabajador, ya que el centrarse en una fase tan reducida

del procesos forma patrones mentales y de comportamiento

estrecho, inamovibles o muy difíciles de cambiar.

Estos patrones de pensamiento estrecho dificultan la comunicación, pues cada quien ajusta el mensaje recibido a su paradigma y si éste no es correspondiente a su forma de pensar lo rechaza o lo interpreta de otra manera.

Y si a lo anterior agregamos que los supervisores emergen de la s mismas líneas de producción con base en sus méritos y dominio de la tarea, y que sostienen su autoridad en tal dominio, es obvio que ven toda propuesta de cambio a la tarea como una amenaza a su poder. por tanto, es altamente probable que limiten las propuestas de innovación por parte de los obreros, e incluso bloqueen las provenientes de sus propios jefes y de otras partes de la cadena del proceso.

La reingeniería dice que el principio de división del trabajo, como paradigma inamovible, requiere de revisión y cuestionamiento a la luz del posmodernismo industrial que se vive actualmente

Lo que se propone es romper los modelos ya no funcionales, sustituyéndolos con esquemas dinámicos, más flexibles, menos atomizados y que rompan con las barreras que le quitan al hombre el orgullo de la realización de su trabajo.

SUPERVISIÓNSUPERVISIÓN

Es un procedimiento sistémático y periódico de comparación del desempeño de una persona en su trabajo contra una pauta de eficiencia establecida por la supervisión.

SE EVALUAN:

• Las actitudes• Las conductas• La forma en que el empleado apica sus conocimientos, habilidades y experiencia.

SE CALIFICA:El modo en que el empleado lleva a cabo el trabajo

Prescindiendo por completo del puesto que ocupa en la organización.

Tradicionalmente la evaluación de desempeño es realizada por

el supervisor del calificado.

NO HAY UN METODO DE EVALUACION ABSOLUTAMENTE OBJETIVO

Siempre se evalúa el desempeño de la gente en su trabajo.Siempre se evalúa el desempeño de la gente en su trabajo.

La evaluación puede ser formal o informal, pero siempre La evaluación puede ser formal o informal, pero siempre existe la evaluación.existe la evaluación.

En la evaluación de desempeño la subjetividad siempre En la evaluación de desempeño la subjetividad siempre está presente.está presente.

El mejor método de evaluación de desempeño es aquél que El mejor método de evaluación de desempeño es aquél que reduce al mínimo posible la subjetividad. reduce al mínimo posible la subjetividad.

La medición formal del desempeño tiene por objeto reducir La medición formal del desempeño tiene por objeto reducir la subjetividad en la evaluación.la subjetividad en la evaluación.

Control y evaluación de los procesos de selección Control y evaluación de los procesos de selección incorporación, capacitación y entrenamiento de personalincorporación, capacitación y entrenamiento de personal

Un medio de comunicación diferenteUn medio de comunicación diferente

Una oportunidad de identificar puntos fuertes y débiles Una oportunidad de identificar puntos fuertes y débiles de la organizaciónde la organización

Distribución equitativa de estímulos salarialesDistribución equitativa de estímulos salariales

Identificar oportunidades de mejora, el potencial de la Identificar oportunidades de mejora, el potencial de la gente, la necesidad de tomar acciones correctivasgente, la necesidad de tomar acciones correctivas

Reconocer causas que afectan al desempeño de la Reconocer causas que afectan al desempeño de la gentegente

Referencia importante para la planificación de la carrera Referencia importante para la planificación de la carrera personalpersonal

Detectar necesidades de nuevos programas de Detectar necesidades de nuevos programas de capacitacióncapacitación

Efectuar rotaciones de puestos para permitir un mejor Efectuar rotaciones de puestos para permitir un mejor aprovechamiento de los puntos fuertes de la genteaprovechamiento de los puntos fuertes de la gente

Estimular a los empleados para asumir nuevos desafíosEstimular a los empleados para asumir nuevos desafíos

La Calificación (métodos)

La Entrevista de Comunicación de los Resultados

Formulación de Planes Futuros de Acción (objetivos)(métodos)

Las Etapas de la EvaluaciónLas Etapas de la Evaluación

En la Evaluación

En la Entrevista de Comunicación

En la Formulación de Planes Futuros

de Acción

El efecto halo

El error sistemático

El efecto de la memoria

Calificar siempre en el término medio

Calificar más alto o más bajo a los antiguos

Calificar en función de la importancia del puesto de trabajo

Dejarse llevar por los prejuicios

Período y momento

Autoanálisis:Autoanálisis:

- Se le explicaron claramente al empleado los objetivos de su función, sus responsabilidades y el resultado que la supervisión esperaba?

- Se le proveyó al empleado de un acompañamiento adecuado que le permitiría visualizar cómo estaba siendo apreciada su performance durante el período evaluado?

- Se le dieron oportunidades concretas para mejorar su desempeño (entrenamiento, rotación, nuevas responsabilidades, información, etc.?

- Existe algún prejuicio personal con ese empleado?

Análisis Global del Desempeño:Análisis Global del Desempeño:

-Cuáles son los principales objetivos/resultados que este empleado debió alcanzar?

-Cuáles son los factores principales (internos o externos a la Cía.) que han influido positiva o negativamente para alcanzar o no los resultados esperados?

-Cuáles son, en líneas generales, los 3 o 4 aspectos más destacados de este empleado?

Análisis Global del Desempeño (Continuación):Análisis Global del Desempeño (Continuación):

-Cuáles son aquellos aspectos que necesita mejorar?

-Qué acciones son convenientes para el desarrollo del empleado o para mantenerlo comprometido y motivado?

-Qué ha mejorado, más allá de lo indicado por la Supervisión, con relación al período anterior?

•EN FUNCION DE ATRIBUTOS

•DISTRIBUCION FORZOSA

•CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

No verificar previamente la calificación realizada

Improvisar la comunicación

Utilizar momentos no propicios y lugares inadecuados

No generar una atmósfera adecuada

Evitar el análisis de las calificaciones efectuadas y no explicar el por qué de cada una de ellas

Perfecto control de las actividades a su cargo

Contar con bases sólidas para discutir con su gente

Un medio de comunicación diferente

Tener una base más o menos objetiva para recomendar estímulos salariales

Conocer su propia posición ante los empleados que supervisa

Pierden credibilidad cuando no hay un sistema de remuneraciones que los complemente.

Pierden credibilidad cuando hay desempeños bien evaluados pero no hay compensaciones económicas.

Se convierten en una fuente adicional de conflictos cuando no hay consistencia entre los supervisores para evaluar.

El propósito principal de la evaluación es cumplir con el procedimiento de recursos humanos: el llenado de formularios para el legajo del empleado.

La oposición sindical.

La evaluación de desempeño pone al supervisor ante una situación crítica en la que debe demostrar sus cualidades de conductor.

Los supervisores siempre evalúan bien.

Para no perder mucho tiempo en procedimientos y formularios que después no son tenidos en cuenta en los planes de desarrollo de personal y en la asignación de remuneraciones

Para no recibir críticas de sus propios jefes por no tener un estilo de

supervisión que genere personal con buen desempeño.

Para no tener que reconocer falencias propias de una supervision que

no ha permitido un mejoramiento del desempeño de su gente (Objetivos,

feedback, recursos, capacitación, etc. ).

Para lograr mejores salarios para su personal y no tener problemas de

motivación por causas económicas

EMPOWERMENTEMPOWERMENT

¿Empowerment? El término se refiere a un medio laboral en el que la gerencia otorga a los individuos, y a los equipos de trabajo, el poder de tomar decisiones y la facultad de recompensar los logros en todos los niveles de la organización.

El verdadero empowerment no sólo requiere que todo el personal confíe en la gerencia, sino que la gerencia confíe en el personal y le dé la oportunidad de tomar decisiones o cometer errores.

Empowerment

La solución para los empleados trabajen en equipo.

¿Para Qué Sirve?

Crear una organización con empowerment significa construir un equipo de trabajo altamente comprometido, con iniciativa y, sobre todo, no jerárquico. Lograr esto, proporciona a la empresa mayor competividad y rentabilidad al lograr que todo el personal se involucre y dé un esfuerzo adicional.

La cultura del empowerment permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del entorno (externo o interno).

Empowerment

La solución para los empleados trabajen en equipo.

Definición.

El empowerment es una de las herramientas con las que disponemos para transformar una compañía; pero a diferencia de las otras estrategias, aquí se enfatiza el cambio de mentalidad de los ejecutivos, característica que ya vienen presentando los miembros de la llamada Generación X.

El empowerment se preocupa por otorgar a los trabajadores un mayor poder en cuanto a la mejora de las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño personal de cada uno de ellos -y por ende de la compañía- mejore.

Implica también una cultura en donde las estructuras piramidales de la empresa se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales.

Luego de definir el empowerment, podemos empezar a establecer los pasos para ponerlo en práctica.

Primero debemos tomar en cuenta que el empowerment se basa en dos pilares fundamentales: la confianza y la capacitación.

Evidentemente, la confianza no puede ser obtenida en el corto plazo; no aparece por arte de magia; tenemos que construirla.

PROCESO

Capacitación

El otro factor, la capacitación, también es vital. Su importancia radica en el hecho de que si deseamos que el personal tenga confianza en sí mismo para afrontar las nuevas funciones, debe tener un absoluto conocimiento de ellas.

Un ejemplo muy ilustrativo: imagínese a sí mismo en una compañía dedicada a la generación de electricidad a partir de la energía nuclear; suponga que lo ponen al mando de los controles de la central nuclear. Seguramente se sentirá muy temeroso de presionar cualquier botón. Sin capacitación, usted no tendrá la confianza necesaria para tomar decisiones óptimas.

Equipos.

Como siguiente paso y como continuación natural del desarrollo de la confianza se debe promover la conformación de equipos. Esto es realmente fundamental, pues éstos son los que van a generar el cambio radical en las relaciones interpersonales. Un equipo está conformado por iguales con un entrenador que los guía, pero no los controla.

Por supuesto, los entrenadores son los actuales ejecutivos; por lo tanto, otra de las tareas fundamentales es la de generar mentalidad de entrenador entre el staff ejecutivo de la empresa.

Con todo ello, la empresa se hace más horizontal y los puestos no son tomados como compartimientos estancos, sino que más bien se superponen, esto es, un trabajador puede tomar el puesto de otro o ayudarlo sin mayores problemas.

Desarrollar en el cuadro de mandos un contacto directo con las bases, una visión sistémica y determinar puntos de referencia que les ayuden a establecer prioridades. Implantar comportamientos de interacción efectiva hacia los objetivos mayores de la organización, hacia los clientes internos y/o externos, hacia los proveedores internos y/o externos y hacia el propio grupo.

Crear un cuerpo de mandos "en primera línea" adecuados a los grandes planteamientos de la organización moderna:

- Cultura de calidad total y de servicio.

Desarrollo de personas y equipos (empowerment).

Rediseño y simplificación de procesos de trabajo.

Procesos de mejora continua y/o acelerada.

Instalar conciencia de corresponsabilidad y multihabilidades. Fortalecer al nivel mando "en línea directa" (empowerment). Desarrollar "empresas horizontales".

Objetivos y beneficios

Las 3 Claves del “Empowerment” Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofía: “Compartir Información”, “Crear Autonomía por Fronteras” y “Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos”.

1.-El comportamiento responsable del mando- Del contrato patriarcal al contrato de compromiso-Los principios básicos.

2.-La interacción con la empresa como un solo equipo - Negociando con el responsable los objetivos.- Logros y los medidores.- Asegurando el logro de los resultados. 3.-La interacción con los clientes/usuarios/consumidores - Clarificando las expectativas de los clientes.- Resolviendo las insatisfacciones.- Mejorando los momentos de la verdad

La clave del Empowerment

4.-La interacción con los proveedores

- Estableciendo las expectativas sobre la entrega de los proveedores.

- Proporcionando una retroinformación constructiva.

5.-La interacción con el propio grupo -Implementando cambios decididos por otros.- Dirigiendo cambios por iniciativa propia.- Capacitando a las personas para un desempeño óptimo.- Reconociendo el buen desempeño.- Corrigiendo el comportamiento inadecuado.- Analizando los procesos de trabajo y encontrando áreas de mejora.- - 6.-La interacción básica, como uno mismo -

La clave del Empowerment

Descripción de Comportamiento

Organización con Empowerment

• Ella cometió el error, le ayudaremos a solucionarlo.

• Se aplauden los intentos aunque fallen.

• Toda persona tiene talentos que pueden ser desarrollados.

• Hay personas motivadas y creativas en todos los niveles de la organización.

• El trabajo es tan agradable y divertido como el resto de mi vida.

Organización sin Empowerment

• Ella cometió el error, ella deberá solucionarlo.

• Se castigan los intentos si fallan.

• Algunas personas están sordas y nunca podrán lograr nada.

• Los únicos innovadores y la gente creativa están ya en los puestos correspondientes.

• Mantén la cabeza baja y la nariz limpia.

Descripción de Comportamiento

Organización con Empowerment

• Nos gustan las nuevas ideas.• La mayoría de las personas intentan

ser abiertas y auténticas.

• Presentarse voluntarios para tareas especiales es el camino hacía el crecimiento.

• Hay un verdadero interés por el bienestar y el desarrollo del individuo.

Organización sin Empowerment

• Debes ser un cínico en esta organización.

• Nunca te presentes voluntario para nada.

• Lo que hacemos no es mejor ni peor de lo que cualquiera puede hacer.

• Nadie tiene un verdadero interés; no puedes lograr un desarrollo personal.

ACTIVIDAD:

COMENTA EN EQUIPO LO VISTO EN EL VIDEO5 min.

VIDEO

DINÁMICA “Gun Ho”DINÁMICA “Gun Ho”

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.

Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar :

equipo de trabajo

trabajo en equipo.

Equipo de Trabajo…

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, parece apropiado adoptar las siguientes:

"Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".

Equipo de Trabajo…

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador

Equipo de Trabajo

Serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

Trabajo en Equipo

Trabajo en Equipo…Definición:

Desarrollar y mantener relaciones productivas y respetuosas de trabajo con los demás, proporcionando un marco de responsabilidad compartida.

Reconocer y aprovechar el talento de los demás, para integrarlos y lograr mayor efectividad en el equipo.

Coordinar el propio trabajo con el de otras personas para el logro de objetivos en común, a través de la colaboración y el intercambio de ideas y recursos.

Reconocer la interdependencia entre su trabajo y el de otras personas.

Trabajar en cooperación con otros, más que competitivamente..

Características del trabajo en equipo:

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor

Las ventajas del trabajo en equipo

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas.

Las ventajas del trabajo en equipo

Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo.

No hay lugar para el intolerante

Todo directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinámica de desarrollo, de cooperación, de confianza, corre el riesgo de preguntarse: ¿podríamos progresar aún más?, lo que implica una invitación a crear un equipo de alto rendimiento.

Este equipo se caracteriza por el hecho de que la identidad de cada participante, como la del propio equipo, se define con relación a la visión compartida, lo que se puede llamar también el sentido (significación y dirección).

No se trata solamente de objetivos operativos, si

no también de valores, de comportamientos.....

Habiendo integrado ya su competencia técnica y su

capacidad de escucharse mutuamente, los

miembros de un equipo se centran en la elaboración

de esta visión compartida y el reajuste continuo del

papel de cada uno y del equipo a esta propia visión,

constantemente re-actualizada en función de la

evolución de la realidad circundante.

¿Qué es un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño?

Es un número pequeño de personas que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Es indispensable el mayor contacto como parte fundamental de su dinámica.

El primer paso para crear un Equipo de Alto

Rendimiento o Desempeño , y uno de los más

importantes, es la selección de los miembros: es

fundamental que posean la formación técnica

adecuada para cumplir con las tareas que se les

encomendarán, que encajen emocionalmente

con el resto y que se sientan motivados por el

proyecto en el que se les propone participar.

Formación, emociones y motivación deben estar

equilibradas.

No basta con que los miembros del equipo posean

una buena calificación técnica, si no confían los

unos en los otros las funciones y tareas de cada

uno no se integrarán adecuadamente con las de

los demás y no surgirán sinergias, se habrá creado

un equipo disgregado.

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por estar perfectamente cohesionados y eso les permite:

Cumplir con los objetivos con menos recursos humanos y materiales que otros equipos similares.

Tener creatividad suficiente para proponer mejoras en los procedimientos de trabajo a fin de innovar y gracias a ello alcanzar los resultados con un menor esfuerzo o lograr objetivos superiores a los previstos.

Equipos de alto rendimiento…

Los EAD integran la innovación en su forma de hacer y constantemente proponen nuevas soluciones a viejos problemas.

Otro factor clave en la creación de un equipo de alto rendimiento radica en el talante de su líder. Debe ser una persona admirada por el resto del grupo por su ecuanimidad, capacidad técnica, calidad humana, capacidad de trabajo, empatía y apoyo continuo a los miembros del equipo.

Equipos de alto rendimiento…

CARACTERÍSTICAS DE UN CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVOEQUIPO EFECTIVO

•Un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y aceptados)

•Informalidad (informal, cómodo, relajado)

•Participación (mucha discusión, y se anima a todos para que participen)

•Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulación)

•Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo, no evita, allana ni reprime el conflicto)

Un equipo efectivo

•Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de discusiones, se evitan las votaciones)

•Comunicaciones abiertas ( los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas)

•Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa)

Un equipo efectivo

•Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas)

•Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos)

•Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades y tareas)

•Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando)

Un equipo efectivo

•Intervenciones Generales para la formación de Equipos

•Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organización. Y están dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial: diagnóstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organización.

Un equipo efectivo

Kurt Lewin, la cual dio origen a la teoría de la cooperación y la competencia.

La teoría de la cooperación y la competencia establece que las personas podemos establecer tres maneras básicas de comportarnos con los demás:

1)Establecer metas de trabajo o aprendizaje personales cuyos resultados no son afectadas por las acciones de los demás (Independencia social);

El Aprendizaje Colaborativo

•Establecer metas de aprendizaje cuyos resultados son afectados por las acciones de los demás, pero nuestras acciones no afectan los resultados de los otros (Dependencia social)

•Establecer metas comunes con otras personas de tal manera que los resultados de cada uno son afectados por las acciones de los otros (Interdependencia social).


Dependiendo de la manera en la que elijamos comportarnos, podemos promover el éxito de los demás, obstruir su desempeño o no tener ningún efecto sobre su fracaso o su éxito (Johnson y Johnson,1998).

Lo cierto es que para trabajar cooperativa o colaborativamente es necesario aprender a hacerlo.


Para que un grupo se transforme en un equipo…

Es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesión .

Asignación de roles y normas.

Comunicación.

Definición de objetivos.

Interdependencia.

La cohesión

Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo.

En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:

Cohesión social y Cohesión para una tarea.

La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo.

La asignación de roles y normas

Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente.

Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo.

Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.

Realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes.

La comunicación

Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.

La comunicación eficaz constituye una de la bases de la conducta ética en la organización

La definición de objetivos

Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales.

Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los

objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva

El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada miembro o integrante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día.

Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, por ejemplo es recomendable poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio.

"el todo sea mucho más que la suma de las partes".

Un grupo de trabajo se transforma en un equipo, en la medida que sus miembros:

Comparten sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo

Desarrollan repuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo

Promueven el respeto entre sus miembros

Participan en la definición del mejoramiento de los objetivos comunes

Inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior.

Condiciones elementales que deben reunir los miembros del equipo.

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello deben :

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los demás.

3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

LIDERAZGOLIDERAZGO

Liderazgo

Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta común o compartida.

Modelo de “La tienda de Liderazgo”Modelo de “La tienda de Liderazgo”

Construyendo un sistema de Capacidades

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ResultadosSobresalientes

Capacidades extraordinariasCapacidades extraordinarias

¿Cómo se construyen?¿Cómo se construyen?

La investigación sugiere que los enfoques que mejores resultados generan son:

•Incrementar la capacidad de decisión – facultar -

•Contar con un Plan Individual de Aprendizaje generado a partir de los

resultados de herramientas de valoración confiables y predictivas

•Coaching

•Retroalimentación frecuente sobre el desempeño

•Oportunidades estructuradas de interacción y diálogo con otros ejecutivos

•Recursos de aprendizaje disponibles y autodirigidos, balanceados de

acuerdo al estilo de aprendizaje de cada persona.

Estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa.Estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa.

Estilo de liderazgo autocrático: El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca.

Estilo de liderazgo democrático: El líder democrático alienta su participación en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados estrechamente.

Desde un punto de vista formal dirigir es el proceso de trabajar con y a través de otras personas con el fin de conseguir objetivos para la organización de un modo eficaz

Liderazgo y P o d e r . . .

Están estrechamente unidos y son en extremo parecidos y confundidos a menudo por los líderes.

Los líderes usan el poder como un medio de lograr las metas del grupo.

Los líderes logran las metas y el poder es un medio de facilitar su alcance.

El poder no necesita la compatibilidad de metas, tan solo la dependencia.

El liderazgo, requiere de cierta congruencia entre las metas del líder y las de aquellos que éste dirige.

Características de un Líder

Contar con la confianza y respeto de los otros participantes, si quierencontribuir totalmente en el proceso grupal.

Capaz de contar con un liderazgo situacional.

Ser fuerte y dinámico para activar el interés y compromiso de los participantes..

Debe conocer antes que el grupo tanto la tarea como los objetivosperseguidos.

El líder no deberá de ser dominante si no que su función puede consistir enrecibir información, facilitar la comunicación entre los individuos, dar mensajes eintegrar todas las proposiciones para que se dé una respuesta única, unificada.

Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Iniciación: El líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.

Calidad de socio: El líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales con los miembros.

Representación: El líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste.

Integración: El líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organización: El líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas.

Patrones de conducta de los líderes de equipo

Dominio: El líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.


Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.

El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su actividad.


Es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea.

El rol del lider

El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

El rol del lider

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo determina la eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.

El rol del lider

¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente?

Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

¿ Qué tipo de líder es el mejor?

La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".

El rol del lider

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda la información para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.

En los físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. es importante que exista una pizarra o proyector donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal.

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.

Requisitos para el trabajo en equipo

Buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.

Definir la organización del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.

Establecer la situación o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.

Interés por alcanzar el objetivo. Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

Crear un clima democrático.Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

Establecer la situación o problema a trabajar.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.

Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

¿Por qué fallan los equipos?

Un estudio de encuestas, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

Metas no claras

Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional.Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección.

Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa.

Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos.

En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo .

A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.

El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa.

Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.

Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan.

Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo.

El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

¿Cómo prevenir los problemas en el equipo?

No eludir los problemas, siempre se deben enfrentar hablando con el equipo.

Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy importante la unión del mismo.

Se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. ¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto:

¿Cómo prevenir los problemas en el equipo?

Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el éxito

Henry Ford.

El valor desarrolla la humanidad de la persona, contribuye a la excelencia, perfección y armonía integral del ser humano en la sociedad.

Los valoresLos valores

Características de los valoresCaracterísticas de los valores

EL VALER: son valiosos por el impacto que causan en la vida del ser humanos y en la sociedad.

OBJETIVIDAD: los valores son objetivos, no dependen de las preferencias individuales, mantienen su forma de realidad, más allá de toda apreciación y valoración.

POLARIDAD: todo valor se presenta en sentido positivo y negativo; todo valor conlleva un contravalor (bondad y maldad).

CUALIDAD: los valores son totalmente independientes de la cantidad, no pueden establecerse relaciones cuantitativas; lo característico de los valores es la cualidad pura.

JERARQUIA: La clasificación habitual de los valores comprende los valores lógicos, los éticos y los estéticos. Los valores se organizan en una jerarquía cuyo grado inferior comprende los valores de lo agradable y lo desagradable y cuyo grados superiores son de menor a mayor:

los valores vitales, los espirituales (lo bello y lo feo; de lo justo y lo injusto; del conocimiento los valores que son considerados superiores (dignidad y libertad) y otros como inferiores (necesidades básicas o vitales).


DURABILIDAD: los valores se reflejan en el curso de la vida; hay valores que son más permanentes en el tiempo que otros (placer y verdad).

INTEGRIDAD: cada valor es una abstracción íntegra en sí mismo, no es divisible.


FLEXIBILIDAD: los valores cambian con las necesidades y experiencias de las personas.

SATISFACCIÓN: los valores generan satisfacción en las personas que los practican.

TRASCENDENCIA: los valores trascienden el plano concreto; dan sentido y significado a la vida humana y a la sociedad.

DINAMISMO: los valores se transforman con las épocas.

APLICABILIDAD: los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida, en acciones practicas y reflejan los principios valorativos de la persona.

COMPLEJIDAD: los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados juicios y decisiones.


Beneficios que aportan los valoresBeneficios que aportan los valores

CONFIGURAN UNA PARTE FUNDAMENTAL DE LA IDENTIDAD: Los valores que el grupo inculca y espera que vivan los individuos, expresan la identidad o características del ser del grupo. Vivir según el código de valores del grupo asegura a la persona:Ser aceptados y reconocidos.AutosatisfacciónContribuir activamente

ORIENTAN EL COMPORTAMIENTO EN LA CULTURA: Los valores expresan el comportamiento presente y la dirección en que se quiere construir el futuro.

REGULAN LA VIDA SOCIAL: Esto quiere decir que en un grupo social estable, las relaciones sociales, la ubicación del individuo y el grado de eficacia de sus logros, están en relación directa con el grado de integración consciente que el grupo logra.

Beneficios que aportan los valoresBeneficios que aportan los valores

CONTRIBUYEN A LA REALIZACIÓN HUMANA: La realización humana es un proceso integral, los valores fomentan la realización social, colectiva, personal y organizacional.DAN SENTIDO A LA VIDA HUMANA: Toda organización, grupo, y ser humano, tiene un motivo y razón de su existencia, de manera tal que los valores tiene como finalidad darle un sentido a la existencia humana mejorando además la calidad de vida.

Principios éticos de acción.

Creencias y anhelos.

Actitudes sanas y constructivas ante el mundo.

La esencia de un credo.

Niveles de compromiso en el quehacer humano.

Caminos que orientan el comportamiento para la acción constructiva.

Inspiración para el logro de objetivos de servicio.

Medios para enriquecimiento de toda cultura organizacional.

Señalamientos y fuentes de inspiración para la tarea de los líderes.

Claridad y dirección para la visión y la misión personales y de grupo.

Los valores son:

Visión, misión y valores de todo líderVisión, misión y valores de todo líder

Todo ser humano, y en particular los líderes, sin importar el campo de acción en que se desenvuelvan (desde la familia hasta las grandes corporaciones, instituciones y organizaciones sociales) tiene que definir sus tareas a partir de una visión, misión, de un código de valores, aplicando un estilo de liderazgo existente.


LA VISION : Capacidad de desarrollar un proyecto de futuro, un sueño, un anhelo, un objetivo trascendental que se debe alcanzar.


LA MISIÓN: Es la acción cotidiana que define la identidad y tarea de un individuo o grupo (quienes somos y para que estamos en este mundo); una misión es la razón de ser o existir de dicho individuo o grupo y la causa y fin de su actividad.


LOS VALORES: Constituyen el conjunto de principios o reglas esenciales del juego bajo las cuales se van a guiar las actitudes y conductas de las personas y los grupos, permitiendo la supervivencia de cualquier grupo.

Estos tres conceptos o dimensiones constituyen una manera de pensar y hacer las cosas, es decir, una cultura.

Max Weber en sus escritos dice:

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organización administrativa es, desde un punto de vista técnico, capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos.

Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el cálculo de resultados para los dirigentes de la Organización y para quienes tienen relación con ella.

Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

La Gestión: Organización Administrativa

Las características del modelo weberiano

El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño organizacional es o tiende a la gestión.

Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de gestión debe estructurarse sobre la base de las siguientes características:

1. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

2. Carácter formal de las comunicaciones.

3. Racionalidad en la división del trabajo.

4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.

5. Jerarquía bien establecida de la autoridad.

6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y

manuales.

7. Competencia técnica y meritocrática.

8. Especialización de la administración y de los administradores, como

una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

9. Profesionalización de los participantes.

10.Completa previsibilidad del funcionamiento

Las características del modelo weberiano

Estandarización de rutinas y procedimientos

El desempeño de cada cargo esta determinado por reglas y normas técnicas.

Todo esta establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que indican los sistemas hacer de acuerdo con procedimientos previamente establecidos.

Los estándares de desempeño son así fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización, procedimientos y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo de gestión.

Ing. Judith López Ríos

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